Modelos de Planeación Estratégica

Modelos de Planeación Estratégica

A continuación se relacionan diferentes modelos que han sido creados para la Planeación y Gestión Estratégica de una empresa, propuestos por varios autores. 1. Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo. 2. Etapas para el proceso de planeación estratégica. 1. Determinación de la misión o razón de ser. 2. Determinación de la estrategia. 3. Determinación de las tácticas. 4. Determinación de los proyectos proyectos.. Etapas para el proceso de planeación planeació n estratégica. 5. Establecimiento de objetivos. 6. Estrategia de planeación. 7. Establecimiento de Metas 8. Desarrollar la filosofía de la compañía. 9. Establecer políticas. 10. Planear la estructura de la organización. 11. Proporcionar el personal. 12. Establecer los procedimientos 13. Proporcionar instalaciones. 14. Proporcionar el capital capital.. 15. Establecimiento de normas normas.. 16. Establecer programas directivos y planes organizacionales. 17. Proporcionar información controlada. 18. Motivar a las personas. 3. Marwin Bower Proceso formal de planeación estratégica. 1. Formulación de Metas 2. Identificación de objetivos y estrategias actuales 3. Análisis ambiental 4. Análisis de recursos 5. Identificación de oportunidades estratégicas

6. Determinación 4. Dr. Carlos C. Martínez Martínez Modelo para el diseño de la estrategia . 1. Determinación de la misión. 2. Matriz DAFO. 3. Factores claves. 4. Escenario de actuación. 5. Determinar áreas de resultados. 6. Elaboración de objetivos. 7. Definición de estrategias 8. Plan de Acción . 5. José R. Castellanos Castillo y Orlando A. García. Modelo de planeación estratégica 1. Plasmar cuales son las realizaciones de la empresa y cuales son los lo s puntos fuertes y débiles. 2. Acción Inmediata. 3. Clasificación de los objetivos de la empresa. 4. Conocer el entorno. 5. Conocer las expectativas. 6. Valores de las alternativas. 7. Preparación e implementación. 6. Carlos Gómez Pardo Modelo de planeación estratégica 1. Los diversos insumos organizacionales 2. El perfil de la empresa. 3. Orientación de Alta Gerencia. 4. Objetivos de la Empresa. 5. El ambiente interno actual. 6. El ambiente externo. 7. Desarrollo de las estrategias. 8. Planeación e implementación.

7. Harold Koontz Modelo de planeación estratégica 1. Finalidades y objetivos generales: graduando la utopía. 2. Los exponentes claves de la acción. 3. Estructura organizativa. 4. Infraestructura de apoyo. 5. A mejor relación, mejor información. 6. Financiación. 7. Mecanismos de evaluación. 8. Tiempo de estrategia. 8. Fernando Cambranos, Montesinos Hernández y David Bustelo. Modelo del diseño de la estrategia 1. Determinación de la misión. 2. Matriz DAFO. 3. Formulación de la visión 4. Determinar Áreas de Resultados Claves. 5. Elaboración de los objetivos. 6. Definición de las estrategias. 7. Plan de acción. 8. Diseño organizativo. 9. Sistema de Control. 9. Jorga A. Ruso León. Modelo de planeación estratégica 1. Análisis del entorno (diagnostico de la empresa) . 2. Revisión de la misión.. 3. La posición estratégica. 4. Metas y Objetivos. 5.1- Innovación de productos. 5.2- Penetración de Mercado. 5.3- Desarrollo de productos. 5.4- Desarrollo de Mercados.

5.5- Diversificación. 5.6- Resegmentación. 5.7- Diferenciación 5.8- Refuerzo. 5. Formulación y estrategias. 6. Programa y apoyos tácticos. 7. Ejecución y Control. 8. Retroalimentación. 9. Análisis del Entorno. 10. Repetición. 10. Jorge Enrique Venegas. Etapas del proceso de planeación estratégica 1. Preparación: Conocimientos previos de la empresa y definición del plan. 2. Misión, propósitos y objetivos primarios. 3. Puntos fuertes y débiles. Diagnostico. 4. Entorno Actual y previsto. 5. Resumen de evaluación de la empresa (proceso iterativo). 6. Establecimiento del "gap" y los supuestos para su resolución. 7. Desarrollo y evaluación de alternativas. 8. Adopción y redacción del plan.

Descripción del Modelo Conceptual de Steiner

Dentro de las posiciones que sirven de base o fundamento para la planeación se encuentran los propósitos socioeconómicos fundamentales de la organización de la alta gerencia y los estudios del medio ambiente. Propósitos Básicos Socioeconómicos.

Son las aspiraciones fundamentales del orden socioeconómico que una empresa y organización en su carácter de entidad total, desea satisfacer en forma permanente o semipermanente a través de su existencia por tal motivo, los propósitos básicos son aquellas finalidades de que por su índole suprema define la razón de la existencia, de la organización, así como su naturaleza y carácter esencial. Los propósitos básicos socioeconómicos son los lineamientos de finalidad que la sociedad espera de la institución de negocios. Si esta no lo establece no podrá sobrevivir. Esto significa que la sociedad demanda de las empresas, que utilicen los recursos de que disponen para satisfacer los deseos o necesidades de la sociedad. Valores de la Alta Gerencia.

Cada uno de los gerentes tiene su grupo de valores, sus códigos éticos, sus estándares de moral, su propia filosofía, los cuales son únicos a cada uno de ellos, será necesario conocer todo este grupo de valores establecerlos como premisas de planeación, ya que tiene una gran influencia sobre los programas de planeación. Como ilustración se tienen los siguientes casos: La decisión de ser la compañía mas grande y más técnica dentro del ramo depende de los valores de los altos ejecutivos. La selección de los medios para alcanzar dichos fines, también está en función de los valores. Lo mismo sucede con el trato que se desea a los clientes empleados, competidores, y contratistas, algunos gerentes demandan que las condiciones para los empleados sean placenteras, para otros no tienen importancia algunos son implacables con la competencia, otros aplican la regla "no hagas a otros lo que no quieras para ti". Evaluación de riesgos y oportunidades del medio ambiente tanto interno como externo. Uno delos propósitos fundamentales de la planeación es descubrir las oportunidades futuras de hacer planes para explotarlas. Los planes efectivos son aquellos que explotan las oportunidades y evitan los obstáculos o riesgos futuros, basándose en lineamientos dados a conocer los puntos fuertes y débiles de la compañía. Planeación Estratégica (largo plazo)

Otro de los pasos de la planeación es la Planeación Estratégica, el cual es el proceso de determinar los objetivos principales de la organización y políticas y estrategias que gobernarán la adquisición, uso y asignación de recursos para el logro de los objetivos. a) Misión de la compañía.

Es la definición de la línea de negocios a seguir, si no se ha establecido previamente dentro de las premisas de planeación se incluye en los objetivos estratégicos, la misión de la compañía se encuentra en las cartas o actas constitutivas, teniendo el problema de no ser útiles para la planeación, ya que contiene una amplia diversidad de actividades lo que proporciona muy poca o nula dirección para la planeación. Los gerentes deben seleccionar las actividades a las que realmente se van a encomendar, la selección y establecimiento de la misión básica de negocio provoca una enorme diferencia de la planeación The Saldwing Locomotiva Work; pudiera haber sido una empresa muy rentable. Actualmente si la comisión se hubiese cambiado de fabricar Locomotoras de Vapor a proporcionar Fuerza Motriz en Rieles. b) Objetivos a Largo Plazo.

Aunque los objetivos estratégicos son usualmente a largo plazo, también pueden ser a corto plazo, como en el caso de un plan estratégico para fusionarse con otra compañía en plazo de una semana. c) Políticas.

Son guías amplias para la acción. d) Estrategias.

Son los medios de desplegar o asignar los recursos.

La materia que puede cubrir la Planeación Estratégica se encuentra dentro de todos los tipos de actividades realizadas en la empresa, entre los principales se encuentran: Laborales, Producción, Capacidad Tecnológica, Perfeccionamiento de la Producción, Investigación y Desarrollo, Material Legal, Selección y Entrenamiento Gerencia; Actividades Políticas, etc. Planeación Táctica (mediano plazo)

Es el proceso por medio del cual, se detalla, se coordina y se integran los planes de las áreas funcionales de un negocio para desplegar o asignar los recursos hacia el logro de los objetivos tomando en cuenta las políticas y estrategias señaladas en el proceso de Planeación Estratégica. Los programas y planes a mediano plazo cubren el mismo período de tiempo, siendo generalmente 5 años, a pesar del período de tiempo que se cubren los planes son elaborados con considerable detalle para cada año, por ejemplo: si una de las divisiones de una compañía centralizada elabora programas a mediano plazo sobre la base de los objetivos, políticas y estratégicas establecidas en el cuartel general por el proceso de Planeación Estratégica, corresponde a la división desarrollar subobjetivos, subpolíticas y subestratégicas, propias para sus operaciones. En la planeación a mediano plazo en donde con mayor frecuencia se encuentran planes detallados en los principios áreas funcionales como son: Producción, Ventas, Personal, Gastos de Capital, Finanzas, Investigación y Desarrollo, usualmente se preparan para cada año hojas pro forma de balance y estados de pérdidas y ganancias. Una de las principales características de la planeación a mediano plazo, es la minuciosa coordinación establecida a través de las principales áreas funcionales de la empresa a nivel de Planeación Estratégica, los esfuerzos están encaminados a asegurar una coordinación general entre las partes fundamentales de la empresa, en cambio en la planeación a mediano plazo existe una específica y detallada interrelación entre las partes, por ejemplo: los detalles de investigación y desarrollo están sumamente relacionadas con los productos que la firma espera fabricar y vender, los planes de propaganda están ligados al producto, las máquinas son las líneas de producción, las contrataciones y planes de transferencia están relacionadas a las cédulas de producción, en este proceso de la planeación los esfuerzos se encaminan hacia las partes más importantes de la empresa conforme a un sistema interrelacionado. Planeación Operativa (corto plazo).

Los presupuestos a corto plazo y los planes funcionales detallados pueden incluir dentro de su materia: Metas de Ventas, Presupuestos de Compra de Materiales, Planes de Propaganda a Corto Plazo, Reabastecimiento de Inventarios y Nómina de Empelados. Los detalles de los programas a mediano plazo no son de la profundidad suficiente para las operaciones corrientes, por lo tanto se requiere un grupo de planes a corto plazo. Por ejemplo, los planes a corto plazo pueden incluir detalles sobre la cédula de especificación de las materias primas en el proceso de producción, materiales en inventario y productos de planeación. Los estudios realizados especialmente para el proceso de planeación pudiendo incluir por ejemplo, análisis de los mercados futuros de la compañía, que servirán de base para proceder a la Planeación Estratégica. Pudiendo incluir estudios de políticas de reemplazamiento de

equipo, así como las bases para gastos en equipo a corto plazo, estos estudios son las premisas básicas que sirven de guía para el proceso de planeación. Pruebas de Factibilidad.

En todas las etapas del proceso de planeación es necesario hacer pruebas de factibilidad de las aspiraciones y de los medios para alcanzarlas. La planeación no será bien realizada cuando se decida sobre la finalidad y medios, basándose únicamente en sentimientos, toda clase de conflictos ocasionados por la planeación, deben ser reconocidos, reconciliados y balanceados, las pruebas de factibilidad definen de parte en parte el proceso de planeación, las pruebas están relacionadas con cuestiones como valores de la gerencia, facilidades disponibles, capacidad de personal, flujo de dinero, retorno de la inversión y penetración en el mercado. Organización para la implementación de la Planeación.

Los planes no podrán ser llevados acabo si no se dispone de una organización adecuada para ello; si se hacen planes para desarrollar nuevos productos, se debe establecer una organización para realizarlos, si se desarrolla un grupo de planes para integrar un ataque de penetración en un nuevo mercado debe establecerse una organización de soporte que asegure la realización de los planes. Revisión y Evaluación.

Para que los programas de planeación sean efectivos requieren de una vigilancia continua, así como una revisión periódica para asegurar que se estén realizando y que los nuevos planes se diseñaron de acuerdo como fueron requeridos. Si los resultados no van de acuerdo a lo planeado, el gerente será responsable de encontrar la razón. Conceptualmente, el proceso de planeación integral, debe ser reciclado cada año, naturalmente una revisión y evaluación de las experiencias pasadas, sería el principal ingrediente de los nuevos ciclos de planeación. Retroalimentación.

En el proceso de planeación existe un complejo grupo de ciclos de retroalimentación, que una de las diferentes partes. Esto tiene por ventaja que por medio de esta coordinación, vialidad y balance, un sistema de optimización puede lograr un mínimo costo de esfuerzos y de tiempo.

Descripción del Modelo Propuesto.

Como primer paso es redactar la misión de la empresa tal como se encuentra antes de llevar a cabo la Planeación Estratégica. A continuación se elabora el macro escenario que será la descripción de la situación que prevalece considerando aspectos internacionales y nacionales de orden cualitativo y cuantitativo. Por lo que se refiere a los aspectos cualitativos se consideran situaciones de orden político, social, etc., y en los aspectos cuantitativos se contemplan los económicos que si se pueden cuantificar y de hecho se dan en el medio ambiente de una forma precisa y concreta y que además de acuerdo a las tendencias que llevan se pueden pronosticar a plazo de meses o años dependiendo de la estabilidad del país, los más importantes y los que más influencia tienen en los planes de acuerdo a los economistas son los siguientes: 

Devaluación.



Inflación.



Tasas de interés.



P.I.B.

En seguida se hará la descripción del medio ambiente del sector al que pertenece la empresa y de la misma empresa en sí, tomando en cuenta todo lo que represente un riesgo o una oportunidad para la empresa y que va a constituir el micro escenario. De los escenarios macro y micro obtendremos una lista de amenazas y oportunidades las cuales evaluaremos a través de la Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) para conocer cuales son las oportunidades más valiosas para la empresa y cuales son los riesgos que representan mayor amenaza para la empresa. Siguiendo con el modelo se llevará a cabo un diagnóstico de la empresa en el cual se llevará a cabo la Planeación Estratégica que tendrá por objeto determinar los puntos Fuertes y Débiles de la empresa los cuales se evaluarán con la Matriz de Evaluación del Factor Interno (MEFI), que nos permitirá conocer cuales son las fortalezas mas representativas y cuales debilidades representan puntos vulnerables para la empresa. Con toda la información anterior el modelo marca hacer una redefinición de la misión, aquí es conveniente hacer notar que el concepto de misión ha cambiado desde que Steiner diseño su modelo y que en estos tiempos la misión tiene una gran importancia ya que va a incluir los valores de la empresa; no los de los ejecutivos, sino la filosofía que va a marcar las directrices de las decisiones de la organización sin importar quien dirija la empresa. La misión es dinámica y debe ser revisada cíclicamente, por eso se recomienda en ese modelo redefinirla después de considerar la información que se desprenda de los escenarios y de los diagnosticos y además considera todos los puntos que se toman en cuenta en la metodología que se encuentra en la Unidad 1. Se procede a la elaboración de la matriz DOFA apoyándose en la MEFE y la MEFI lo cual nos dará como resultado las estrategias las cuales se afinan a través de la Matriz del Perfil Competitivo (MPC) y de la del Posicionamiento Estratégico y Evaluación de la Acción (PEEA). Con estas técnicas las estrategias tendrán la tendencia que le conviene a la empresa de acuerdo a su posición en el mercado que serán Estrategias Agresivas, Conservadoras, Competitivas, o Defensivas. Para finalizar con el modelo se propone un cuadro de resultados donde se presentan los objetivos relacionados con sus estrategias y normas con su política, esto es para desarrollar la última parte del modelo y como una forma de sincronizar estos tres elementos de la planeación que van totalmente ligados; el formato es el siguiente. Formato para representar los resultados de aplicar el modelo de Planeación Estratégica propuesto por la Academia. Cuadro de Resultados

Objetivo

Estratégia

Política

La evaluación estratégica La evaluación estratégica consiste en revisar las principales variables relacionadas con el negocio, tanto internas como externas, con la finalidad de seleccionar las estrategias que la organización utilizará en corto, mediano y largo plazo.

Jorge Eliécer Prieto Herrera, menciona los siguientes beneficios de la Gestión Estratégica Organizacional:

-

Sirve de base para asignar recursos

-

Conoce el entorno de la empresa

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Permite que la organización sea proactiva

-

Facilita la prevención de problemas

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Brinda disciplina a la administración de la compañía

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Aporta un marco para la comunicación organizacional

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Fomenta una actitud positiva hacia el cambio

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Delimita las responsabilidades individuales

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Mejora las relaciones interpersonales

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Da una visión objetiva de los problemas administrativos

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Ayuda en el manejo efectivo del tiempo

-

Aprovecha oportunidades, minimiza amenazas, utiliza fortalezas y vence debilidades

-

Colabora en la toma de decisiones importantes relacionadas con la estrategia

Entonces, para poder desarrollar la estrategia deberemos haber realizado en análisis estratégico, el cual consiste en identificar los principales indicadores nacionales/internacionales (externos macro), sectoriales (externos micro) e internos:

Por ejemplo, si quisiésemos exportar joyas de plata con motivos peruanos a Asia, podríamos identificar diversos indicadores, como:

Dicha información, revisada aisladamente no necesariamente representan valor para una empresa. Inclusive, como indicadores aislados, es muy posible que también tengan relevancia

o trascendencia para la competencia, empresas del sector o inclusive de otras industrias. Lo importante es definir cómo estos indicadores implican:

- oportunidades y amenazas, en caso sean definidas por el entorno, y - fortalezas y debilidades, si es que dependen directamente de las capacidades y recursos internos de la empresa.

Para que la evaluación tenga mayor trascendencia, el paso siguiente es la identificación y formulación de estrategias, las cuales representarán alternativas de acción que podrá implementar la empresa de manera operativa, táctica o estratégica para lograr consolidar la consolidación y el crecimiento del negocio.

La matriz FODA Cruzada surge de la consolidación del análisis estratégico para generar estrategias que combinen fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Para ello, podremos considerar las siguientes recomendaciones: 1. Considerar por lo menos 10 indicadores para las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades. 2. Una estrategia debe resultar de la combinación de por lo menos una variable interna con una variable externa. 3. No deben quedar indicadores que no contribuyan por lo menos con una estrategia. Caso contrario, deberá eliminarse y reemplazarse. 4.

Por lo menos se debe identificar una estrategia para cada cuadrante de la matriz.

Por ejemplo, y de manera simplificada (considerando solo 5 indicadores por cada factor), podremos considerar el siguiente ejemplo relacionado con la exportación de colas de langostinos a España:

Las 5 estrategias identificadas podrán implementarse en los siguientes plazos: - Largo plazo (nivel estratégico a 5 años): Consolidación de alianzas estratégicas - Mediano plazo (nivel táctico a 3 años): Fortalecer los mecanismos de calidad y sanidad del producto - Corto plazo (nivel operativo a 1 año): Acogerse al programa “expo-langosta y Controlar las condiciones de crianza de langostinos

Michael Porter, en su libro “Estrategia Competitiva”, propuso 3 tipos de estrategias: Liderazgo

en Costos, Diferenciación y Enfoque o Nicho

- Liderazgo en costos: la cual se basa en amplias instalaciones capaces de producir grandes cantidades de productos en forma eficiente, logrando costos bajos por economías de escala. El control de costos es una característica primordial de esta estrategia, lo cual permitirá que la empresa logre rendimientos superiores a los de la competencia. Según Porter “alcanzar una posición general de bajo costo suele requerir una elevada participación en el mercado u otras ventajas, como el acceso favorable a las materias primas”. En el Perú Aje Group aplica dicha estrategia, la cual le viene permitiendo ingresar a varios países (http://www.ajegroup.com/).

- Diferenciación : que puede aplicarse tanto a un producto o servicio, con la finalidad de ofrecer un producto que sea percibido como único. Porter indica que la diferenciación puede lograrse por el diseño o imagen de marca, tecnología, características muy particulares, cadena de distribuidores, entre otros. Una característica relevante es que aplicando la estrategia de diferenciación suele aplicarse a porciones limitadas del mercado, debido a las características especiales o precio elevado del bien o servicio. Un ejemplo es el restaurante El Asador (http://www.alasador.com/) donde la calidad de la carne mezclado con un ambiente acogedor y una atención especial hacen que la experiencia sea especial.

- Enfoque o nicho: en un determinado segmento del mercado al cual se espera satisfacer de manera particular. Dicha satisfacción se puede lograr aplicando liderazgo en costos o diferenciación, dependiendo del objetivo de la empresa. Según Porter “la estrategia se basa en

la premisa de que la empresa puede así servir a su estrecho objetivo estratégico con más efectividad o eficacia que los competidores que compiten en forma general”. La emisora Radio

Doble Nueve (http://www.radiodoblenueve.com/) está enfocada en un segmento del mercado que prefiere el rock, el cual lo difunde durante las 24 horas de programación.

Michel Porter identificó algunas habilidades, recursos y requisitos organizacionales necesarios para el éxito de la implantación de estas estrategias:

Fuente: Estrategia Competitiva – Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. Michael Porter. 24ª Edición. CECSA.

Las estrategias de crecimiento son:

- Penetración de mercado: cuya finalidad es el incremento de ventas a través del aumento de compras de productos actuales por parte de los clientes actuales, captación de los clientes de la competencia y captación de los clientes indecisos o poco frecuentes del mercado. Por

ejemplo, las estrategias de promoción de P apa John’s (http://www.papajohns.com.pe/) para

incrementar sus ventas.

- Desarrollo de producto: mejoras o modificaciones al producto actual con la finalidad de incrementar el valor percibido por el cliente. Por ejemplo, la evolución de Cerveza Cusqueña como cerveza Premium de Backus (http://www.cusquena.com.pe/)

- Desarrollo de mercado: búsqueda de nuevos mercados en los cuales pueda tener aceptación el producto actual. Por ejemplo, la expansión de Renzo Costa fuera del Perú (http://www.renzocosta.com/main-es.html)

- Diversificación : basada en la introducción de nuevos productos, los cuales pueden pertenecer a la misma gama de productos (concéntrica) o creando una nueva línea de productos (horizontal). Por ejemplo, la introducción de Backus en las bebidas refrescantes no alcohólicas mediante Maltin Power (http://www.backus.com.pe/wb.website/maltinpower.html)

- Integración: busca el crecimiento de la empresa tanto hacia los clientes (compra y/o fusión con un canal de distribución, llamada también integración hacia adelante), hacia los proveedores (compra y/o fusión con un proveedor, llamada también integración hacia atrás) o copando el mercado (compra y/o fusión de los competidores, llamada también integración horizontal). Por ejemplo, la Corporación Cervesur implementó su propia línea de transporte: Transaltisa (http://www.transaltisa.com.pe/website/index.htm).

Fred R. David en el libro “Conceptos de Administración Estratégica” sugiere algunos criterios

para escoger estas estrategias:

En el libro “La elaboración del Plan Estratégico y su implantación a través del Cuado de Mando Integral”, Daniel Martínez y Artemio Milla comentan el modelo de 3 estrategias competitivas

de Treacy-Wieserma, las cuales son:

- Excelencia Operacional: “Las compañías operativamente excelentes ofrecen una combinación de calidad, precio y facilidad de compra que ninguna compañía competidora puede satisfacer”. Es decir, la empresa ofrece productos efectivos, eficientes y de bajo costo.

Algunas de las principales características de las empresas operacionalmente excelentes son: a)

se centran en la eficiencia y en la coordinación de sus esfuerzos; b) Funcionan con precisión planificada; c) desarrollan una relación muy estrecha y sincera con los proveedores; d) utilizan intensivamente sistemas de información integrados, confiables y rápidos; e) recompensan la eficiencia; f) ofrecen un servicio sencillo y estandarizado, entre otras.

- Liderazgo de Producto: Cuando la empresa continuamente hace que sus productos rompan los límites del status quo con la finalidad de superar las expectativas de los clientes a través del mejor bien/servicio. Las principales características de las empresas que aplican esta estrategia son: a) Son especialistas en invención, desarrollo de productos y explotación de mercados; b) No tienen estructuras formales y rígidas, pues trabajan en equipos por proyectos; c) Tienen alta creatividad y rapidez para ofrecer sus ideas al mercado; d) Diseñan sus procesos empresariales en función de tiempos cada vez más cortos; e) Experimentan, innovan y evalúan muchas ideas para seleccionar las más viables.

- Conocimiento íntimo del cliente: Las empresas que aplican esta estrategia no ofrecen lo que el mercado quiere, sino “lo que un determinado cliente en partícula quiere”. Para ello,

conoce adecuadamente las necesidades y características de su cliente, con la finalidad de satisfacerlo y generar lealtad. Las empresas que eligen esta estrategia se caracterizan principalmente por: a) cultivar la relación de largo plazo con el cliente; b) generan fuentes de información respecto de las necesidades del cliente; c) retienen a sus clientes; d) El cliente participa activamente en el diseño del producto/servicio; e) delegan la toma de decisiones en los miembros del equipo que están más cerca del cliente.

La importancia de realizar esta etapa es identificar todas las estrategias, coherentes y consistentes entre si, que va a poder utilizar la empresa para lograr ingresar, consolidarse y crecer en el mercado a través de los distintos componentes de un Plan de Negocios.

Con el Planeamiento Estratégico agruparemos las principales estrategias entorno a los grandes objetivos organizacionales que se deberán cumplir para alcanzar la visión y la misión del

negocio. Dichos objetivos servirán de marco para la formulación del Plan de Marketing, el Plan de Operaciones, el Plan de Gestión y el Plan de Implementación, con los cuales se buscará identificar todas aquellas inversiones, costos y gastos que permitan aumentar los ingresos, incrementar la productividad u optimizar los gastos, para así lograr y/o superar la rentabilidad esperada. En el caso de empresas en actividad, este análisis puede servir de antesala para un proceso de Planeamiento Estrégico y Operativo, o para el desarrollo de análisis posteriores que reviertan mayor impacto en el crecimiento del negocio, como evaluaciones de satisfacción al cliente, de eficiencia de procesos, de percepción del clima laboral, entre otros, que logren incrementar las utilidades en corto plazo y la rentabilidad general en largo plazo.

Finalmente, si logramos entender la dinámica del mercado, del sector y de la propia empresa habremos logrado un importante avance. Pero no llegar a definir estrategias es como nadar en el mar y ahogarse en la orilla.