Manual de Fidelizacao de Clientes 0355 IEFP 30-12-2013

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Módulo: Fidelização de Clientes Código da UFCD: 0355

Manual do Formando

Data: 19/12/2013 Elaborado por: Gabriel Filipe da Silva Cardoso

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Projeto Parceria do Centro de Emprego e Formação Profissional do Porto e a Associação dos Comerciantes do Porto Formador: Gabriel Filipe da Silva Cardoso

UFCD 0355 – Fidelização de Clientes – 25 HORAS

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Índice Índice ....................................................................................................................................................... 2 1. CONCEITO E OBJETIVOS DA FIDELIZAÇÃO…………………………..…………………………… 3 1.1

CONCEITO DE FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES .................................................... 3

1.2

OBJETIVOS DA FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES ................................................... 4

2.

MECANISMOS QUE AFETAM A RELAÇÃO COM O CLIENTE E A SUA FIDELIZAÇÃO ............. 6

3.

TÉCNICAS DE FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES ................................................................................ 9 3.1.

REGRAS BÁSICAS PARA FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES ..................................10

3.2.

MODELOS DE RELACIONAMENTO …………………………………………………........11

4. FICHEIRO E O CONTROLO DE CLIENTES…………………………………………………………. 13 4.1.

CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT – CRM………………………...…….

4.2.

FICHEIRO DE CLIENTES……………………………………………………………….

4.3.

CONTROLO DE CLIENTES………………………………………………………………. 20

4.4.

ATITUDES QUE AUXILIAM NA CONQUISTA E NA FIDELIZAÇÃO DOS CLIENTES… 23

13 15

5. INSTRUMENTOS DE AFERIÇÃO DA SATISFAÇÃO DO CLIENTE ………………………..…….. 27 BIBLIOGRAFIA ……………………………………………………………………………………………… 28



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1. Conceito e objetivos da fidelização 1.1. CONCEITO DE FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES Com o advento da globalização do mercado, as empresas sentem cada vez mais a necessidade de redobrar a atenção para com os clientes, que por sua vez, estão cada vez mais exigentes. A cada dia, surgem novas tecnologias assim como surgem também, novos tipos de produtos e serviços.

3 Neste sentido, estabelecer estratégias que assegurem a fidelização e a lealdade dos clientes é cada vez mais importante.

A mudança é a marca da atualidade. Na área comercial, a mudança passa por conquistar e encantar o cliente. Prestar-lhe o melhor atendimento possível. Portanto, é necessário conhecer o cliente para atender as suas reais necessidades. Para tal, a empresa deve investir constantemente nos seus colaboradores.

Os consumidores exigem, cada vez mais, produtos e serviços personalizados e as empresas disputam cada vez a angariação de novos clientes, agregando valores para conquistar e fidelizar clientes antigos. Assim sendo, programas de ação que visam atingir simultaneamente estes dois aspetos, são geradores de uma grande vantagem competitiva.

Assim, o mercado procura um profissional com um novo perfil e que seja capaz de: representar o seu cliente perante a empresa; representar sua empresa perante o cliente; deve aproveitar o contacto que ele tem com o cliente e conhecer seu perfil, procurar conhecer seu lado emocional para poder conduzir da melhor maneira a venda. Representar o cliente significa estar no lugar dele.

Acredita-se que os programas de vendas que têm como objetivo fidelizar clientes necessitam de relacionamentos personalizados. Isto só é viável quando a empresa valoriza a manutenção da base de dados dos clientes ativos. Acredita-se também que a autonomia na gestão do programa de relacionamento relaciona-se intimamente com a identidade do negócio. À medida que as empresas investem em fidelização, a visão da empresa altera-se. Os programas de relacionamento passam a assumir o papel principal da estratégia.



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__________________________________________________________________________________ O Marketing de Relacionamento objetiva estimular a lealdade através da humanização do contacto com os clientes, agora realizado em qualquer fase da negociação, mesmo no pós-vendas. Promover o relacionamento com os clientes deve fazer parte da cultura e missão das empresas. Pois acreditase que a competitividade em marketing depende fundamentalmente da qualidade e da intensidade do relacionamento da empresa com os consumidores.

Segmentar os Clientes não é tarefa fácil.

4 Clientes são todos aqueles que adquirem e fazem uso dos produtos das empresas. Através deste conceito pode-se inferir, então, que todos os consumidores de produtos e serviços oferecidos por qualquer empresa são considerados clientes.

A satisfação e a fidelização de clientes viabiliza um fluxo de caixa contínuo no futuro.

Um aumento da fidelidade do cliente em 5% pode aumentar os lucros de um negócio em 100%, visto que clientes satisfeitos compram os produtos de uma empresa mais frequentemente e em maior quantidade.

De modo geral, clientes satisfeitos são menos sensíveis a preços e são propensos a gastar mais com produtos provados e testados.

1.2. OBJETIVOS DA FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES As empresas precisam melhorar a forma de atendimento. O cliente, quando é bem atendido volta e traz consigo outros clientes. Isso precisa estar muito claro para os empresários. Na nova ordem mundial, comandada pelo sector de serviços, o atendimento passará a ser, cada vez mais, o factor decisivo para que uma empresa tenha sucesso com os seus clientes - ou simplesmente desapareça do mercado. Define-se marketing como um processo social e de gestão pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de produtos de valor com outros.

Neste sentido, o Marketing de Relacionamento objetiva manter a lealdade à marca através da otimização do relacionamento com os clientes, tanto realizado no processo de venda como também no pós-venda. O conceito de Marketing de Relacionamento passou a ser mais relevante a partir de 1990. Este conceito surgiu de uma necessidade, ditada pelo mercado: que fosse reformulada a relação entre empresa e consumidor. Devido ao grande número de informações disponíveis e ao aumento da concorrência no mercado procura fazer-se com que os consumidores ocupem posição



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__________________________________________________________________________________ privilegiada no processo de compra/venda. Os consumidores passam a determinar o significado de valor, controlando desta forma, o relacionamento com a empresa.

Quando o mercado se abre relativamente à concorrência, as empresas devem cortejar rapidamente seus clientes para eles permanecerem fiéis. Estas empresas expressaram uma nova disposição em modificar seu produto de modo a atender as exigências dos clientes, procurando estabelecer uma real interação empresa-cliente, onde o cliente interage com a empresa, expondo as suas necessidades e assim ajudando a empresa a lançar novos produtos.

As empresas, hoje, para se tornarem competitivas e se manterem no mercado devem adotar condutas calcadas na seriedade, justiça e na priorização da integridade e dos direitos das pessoas com quem se relacionam. Ética empresarial.

O marketing de relacionamento trata-se de um processo que passa por estabelecer e manter relacionamentos de longo prazo mutuamente benéficos entre organizações e clientes, empregados e outros grupos de interesse, ou seja, enfatiza a continuidade nas transações de troca entre as partes, formando um elo de fortalecimento e compromisso entre a empresa e seus clientes.

Outro ponto a ressaltar é a importância e o reconhecimento, que as empresas passaram a dedicar a sua equipe de vendas. A conquista de um cliente depende cada vez mais do poder de persuasão do vendedor, por isso a empresa deve priorizar as recompensas ao pessoal responsável pelo atendimento, disponibilizar aperfeiçoamento e reciclagem constantes, desenvolver políticas de incentivo salariais e de carreira, valorizar o trabalho em equipa e a iniciativa individual, para que se otimize o processo de relacionamento.

A nova forma de atuação caracteriza-se pela maior diversidade de produtos e serviços, mercados segmentados, distinção pouco nítida entre produtos, ciclo de vida dos produtos acelerados, distribuição em fluxo constante, media tradicional incapaz de comunicar mensagens claras, reestruturação e diminuição de organizações e ambiente de negócios imprevisíveis.

Isso exige uma nova abordagem de relacionamento com o cliente.

O marketing de relações é essencial ao desenvolvimento de liderança, fidelidade do consumidor e rápida aceitação de novos produtos e serviços no mercado. A criação de relações sólidas e duradouras é uma tarefa árdua, de difícil manutenção. Mas, acredita-se que, num mundo onde o



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__________________________________________________________________________________ cliente tem tantas opções, mesmo em segmentos limitados, uma relação pessoal é a única forma de manter a fidelidade do cliente. Disso decorre a perceção, pelas empresas, da importância da retenção de seus clientes ativos, face à concorrência cada vez mais cerrada, o que transforma em desafio a responsabilidade de reter o cliente ativo.

A fidelização de clientes tem sido tratada como prioridade pelas empresas, já que a crise e as mudanças de paradigmas vêm impondo reduções nos investimentos em marketing e, como consequência, em campanhas de venda para aquisição de novos clientes. Além disso, a retenção de clientes já conquistados propicia um melhor resultado financeiro e a garantia de lucros crescentes.

A conquista de novos clientes está cada vez mais difícil.

2. Mecanismos que afetam a relação com o cliente e a sua fidelização O marketing de relacionamento constitui-se, assim em uma alternativa de marketing de massas, que orienta a empresa no sentido de tratar os seus clientes individualmente e desenvolver com eles um relacionamento duradouro.

Com o marketing de relacionamento forma-se, assim, uma rede de marketing composta pela empresa e os consumidores, funcionários, fornecedores, distribuidores, agências de propaganda, cientistas universitários e outros, cuja principal tarefa seria a de criar forte lealdade dos consumidores.

Diversas são as denominações dadas aos programas de retenção de clientes, tais como: pósmarketing, marketing direto, marketing de relacionamento, marketing um a um, database marketing, entre outros.

No entanto, tais denominações possuem o mesmo significado e objetivo, ou seja, a retenção de clientes e o consequente aumento de suas compras na empresa.

Ações, funções e características da empresa que desagradam o consumidor devem ser excluídas para que se estabeleçam de forma clara os objetivos da empresa e para que o relacionamento com os clientes passe por uma avaliação contínua. Para compreender a forma como os produtos e serviços oferecidos aos clientes são utilizados deve ser feita uma análise detalhada do comportamento do consumidor. As empresas que estão em constante relacionamento com seu público-alvo preocupam-se com questões tais como: qualidade de vida e assuntos de interesse do cliente.



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__________________________________________________________________________________ Face ao exposto depreende-se que empreendedores estratégicos são aqueles que procuram entender os hábitos e gostos do consumidor e têm responsabilidade no processo de entrega de valor da empresa, pois iniciativas mal orientadas provocam no cliente reações que põem em perigo a reputação de marketing de relacionamento, colocando em dúvida a viabilidade da disciplina de marketing como um todo.

Para se tornarem competitivas num mercado que está em constante mudança, as empresas necessitam posicionar-se dinamicamente no mercado, que procurando interagir com o cliente.

7 Um posicionamento dinâmico constitui-se em um processo que engloba três dimensões: produto, mercado e a empresa.

A primeira dimensão, do produto, refere-se a como a empresa deseja colocar seu produto no mercado competitivo, sendo aconselhável dar atenção especial a fatores intangíveis do posicionamento, que constituem a chave para a construção de relações com os consumidores.

Na segunda dimensão, a do mercado, o produto tem de ganhar o reconhecimento do mercado e a credibilidade junto aos consumidores como um produto vencedor.

Para isso, as empresas necessitam conhecer e identificar os principais participantes da infra-estrutura do sector e trabalhar intimamente com eles.

Na terceira dimensão, o estágio final do processo, as empresas têm de procurar um posicionamento para si mesmas. Esse posicionamento depende de seu sucesso financeiro, pois empresas com problemas financeiros são obrigadas a reconstruir sua posição no mercado, já que os consumidores relutam em comprar produtos de empresas com problemas.

Depreende-se que uma empresa conceituada no mercado poderá ter maior facilidade na seleção do seu pessoal e, com profissionais mais qualificados, poderá estar mais apta a enfrentar a concorrência.

A empresa possui ainda vantagens no sector financeiro, pois encontra maior facilidade de realizar negociações, visto que as instituições financeiras visam empresas com bom posicionamento financeiro. Um relacionamento eficaz com o cliente é requisito para a fidelização do mesmo. Esta fidelização é classificada em cinco estágios no que diz respeito a uma escala de lealdade, estágios que incentivam o cliente a atingir o estágio seguinte até que comece a divulgar a empresa.



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__________________________________________________________________________________ Os 5 estágios, bem como as suas características, são:

Cliente potencial - É aquele que pode conhecer seu negócio, mas nunca comprou nada. É necessário saber como atrair esse cliente a efetivar uma compra. Não quer dizer que o cliente esteja sempre em busca de variedade de produtos e preço. Deve ser cativado de maneira inteligente.

Cliente pesquisado - É aquele que vai testar o seu estabelecimento. A primeira impressão será decisiva para sua elevação ao estágio de cliente eventual. É necessário convencê-lo de que o valor agregado de seus produtos é mais relevante que o preço. Por meio de pesquisa realizada, constatouse que grande parte dos clientes procuram confiança, não preço. O importante é saber como conquistar essa confiança desde o primeiro momento e torná-lo um divulgador do seu negócio.

Cliente eventual - É aquele que lhe compra a si por algum motivo; bons sentimentos, boa sensação, resolução de problemas. Porém, se um cliente compra simplesmente porque encontrou um bom preço, se a relação com esse cliente não foi valorizada, poderá perdê-lo amanhã para um concorrente que apresente preço menor. É necessário saber do que o cliente precisa e, para isso, é preciso ouvi-lo. Satisfazendo as suas necessidades, não só efetua uma venda, mas também conquista um cliente, que poderá tornar-se assíduo.

Cliente assíduo - O cliente torna-se assíduo quando ele se sente importante. Para tal, é necessário uma dedicação ao cliente e saber surpreendê-lo. Dessa forma, tais clientes devem ser recompensados e tratados de maneira especial, sendo recompensados de forma diferente.

Cliente divulgador - É aquele cliente satisfeito que recomenda seu produto ou serviço a outras pessoas, sendo capaz de testemunhar sobre o tratamento recebido. Porém, ao atingir esse nível, o cliente divulgador não deve ser esquecido. Mais do que nunca, deve ser bem tratado e recompensado, criando-se talvez programas de fidelidade e relacionamento constantes para que todo o trabalho não seja perdido.

Visando a fidelização de clientes, foram desenvolvidas várias ferramentas e metodologias, com diferentes estágios de sucesso.

Observa-se que quando estes são iniciados, não devem ser interrompidos, pois despertam a sensação de se pertencer a um grupo e geram para as empresas, vantagens como a identificação dos clientes, a criação de promoções dirigidas, a comercialização de produtos e de serviços a um menor custo, a presença de fonte interna rápida e fácil de pesquisa de mercado, o incentivo à utilização do produto ou do serviço adquirido.

A escolha das estratégias para atender cada segmento deve seguir os princípios da diferenciação,



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__________________________________________________________________________________ procurando agregar o maior valor possível aos diversos públicos-alvo identificados no processo da segmentação.

Quanto maiores os diferenciais, maiores as vantagens competitivas.

3. Técnicas de fidelização de clientes As transformações que ocorrem nas pessoas conduzem à necessidade de formação, substituição, transferências, desenvolvimento e avaliação. Os avanços tecnológicos são reflexos da evolução dos conhecimentos, através das novas formas de realizar os trabalhos. Também nos sistemas podem ocorrer mudanças no que diz respeito às responsabilidades estabelecidas, nas hierarquias de autoridades, processo de descentralização, estabelecimento de comunicações, realização de procedimentos, instruções, entre outros.

No que se refere ao princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade, o planeamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências. As mudanças organizacionais devem ser culturais, visando englobar todas as dimensões. Deve iniciar-se pela identidade, quando se define uma visão prospetiva, direcionada aos interesses dos usuários, desejável, viável e estimulante.

Objetivando tornar viável essa visão surge a necessidade de analisar os ambientes interno e externo, para que, através do estabelecimento de estratégias, metas e objetivos a serem atingidos a longo, médio e curto prazos, as mudanças possam ocorrer de forma efetiva e previsível com o decorrer do tempo.

O desenvolvimento de vantagens competitivas passa por tomadas de decisões que podem afetar o desempenho interno e a imagem da empresa perante a sociedade e neste sentido é fundamental procurar compreender bem a área de negócios na qual a organização está inserida. A vantagem competitiva deve ser obtida através do relacionamento com o cliente.

É necessário entender que na elaboração de um processo de estabelecimento da posição de uma organização, em relação a seus concorrentes, é de fundamental importância a identificação dos critérios utilizados pelos clientes, na escolha entre várias organizações, pois os clientes valorizam produtos e serviços que satisfaçam suas necessidades e expectativas.

Na competição entre empresas o estabelecimento de alguns critérios os quais podem ser



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__________________________________________________________________________________ denominados de “ganhadores” de serviços, qualificadores e “perdedores” de serviços, serão decisivos na

preferência

do

cliente

pelos

produtos

ou

serviços

ofertados

pela

organização,

e

consequentemente para o estabelecimento de uma vantagem competitiva.

A organização precisa reconhecer as suas competências essenciais e complementares, para facilitar o desenvolvimento de um processo de escolha da estratégia correta.

Neste sentido, o maior desafio de uma empresa é saber como aumentar a satisfação do cliente face à concorrência em um ambiente de negócios em constante transformação. As exigências de qualidade de um serviço e, consequentemente, da forma como é prestado este serviço, são definidas de acordo com as exigências específicas do cliente em relação a este serviço e ao seu desempenho.

Desta forma, a satisfação do cliente passa a ser conceituada como a medida de qualidade da relação entre a empresa e o consumidor final.

Deve ser seguida como um padrão que deve ser cumprido pelo fornecedor do produto, o qual deve orientar-se também pelas expectativas e exigências específicas do mercado.

3.1. Regras Básicas para Fidelização de Clientes As regras básicas, segundo Stan Rapp, o autor de Maximarketing II, para a fidelização de clientes consistem em:

1. Desenvolver um ciclo de comunicação com o cliente.

Isto significa que se deve ter uma estratégia de comunicação, onde as ações para os clientes sejam planeadas desde o contacto inicial e se finalizem procurando obter uma resposta do cliente, dentro de um período pré-estabelecido. Esse período depende do produto, do tipo de cliente e dos objetivos da empresa.

2. Fazer coisas juntos.

Este é o melhor meio de interação entre empresa e cliente, mas de difícil implementação. São poucas as atividades que a empresa pode realizar com seus clientes. Um dos melhores exemplos se encontra no mercado "business-to-business" quando empresa e cliente desenvolvem pesquisa em conjunto.

3. Ouvir cuidadosamente.



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__________________________________________________________________________________ Esse aspeto está ligado ao serviço de "Customer Service" (atendimento ao cliente), que ao registrar as reclamações e sugestões pode ser pró-ativo na solução de problemas.

Outra maneira de ouvir cuidadosamente consiste em empregar as técnicas de pesquisa como "Focus Group" para procurar conhecer as necessidades, perceções e desejos dos clientes. Ouvir os fornecedores também é bastante produtivo e cria relacionamentos estáveis.

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4. Pesquisar respeitosamente.

A base do aperfeiçoamento de um Database Marketing está em desenvolver pesquisas sistemáticas junto à base de clientes. Mas deve ser feita de tal forma que não irrite o cliente e sempre que ele se dispuser a cooperar deve-se recompensá-lo emocionalmente ou com algum tipo de benefício, como, por exemplo, um pequeno brinde.

5. Descobrir a força da publicidade de resposta direta.

A publicidade de resposta direta permite que o cliente se comunique em busca de mais informações ou declare sua opinião sobre a empresa, a própria propaganda ou empreenda a ação incitada. Como o próprio nome indica o cliente pode se comunicar com a empresa iniciando o relacionamento.

6. Transformar compradores em adeptos.

Segundo os modelos de decisão, um cliente torna-se um adepto do produto após a segunda compra. O processo de adoção é muito importante porque irá auxiliar no planeamento do ciclo de comunicação. Isso quer dizer que o ideal é que o ciclo de comunicação transforme o cliente em adepto e portanto considere o tempo de recompra para calcular o período de sua duração.

As regras acima são autoexplicativas, mas, apesar de óbvias, exigem por parte da empresa o reconhecimento da validade delas e o compromisso para a sua efetiva implementação fornecendo os recursos para que se cumpram.

3.2. Modelos de Relacionamento A partir dos pontos apresentados por Stan Rapp, desenvolvemos os programas de fidelização de acordo com os modelos de relacionamento, que são:

1. O Modelo de Recompensas



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__________________________________________________________________________________ Este modelo procura recompensar o relacionamento do cliente e a repetição da compra por meio de prémios, bónus, incentivos.

Exemplos típicos deste modelo é o programa de "Frequent Flyer", realizado pelas companhias aéreas; "Comprador Frequente", desenvolvido pelas lojas de departamento e o "Frequent Travelers Program", realizado pelas cadeias de hotéis nos Estados Unidos.

12 2. O Modelo Educacional

Neste modelo o ciclo de comunicação é mantido com um programa de comunicação interativo que coloca à disposição do cliente um conjunto de materiais informativos. Eles podem ser enviados periodicamente aos clientes ou mediante solicitação.

A principal característica deste programa consiste em "educar" o cliente para o uso ou consumo do produto.

3. O Modelo Contratual

O modelo contratual é um clube de clientes, no qual ele paga uma taxa para se tornar membro e usufruir de uma série exclusiva de benefícios.

4. O Modelo de Afinidade

O modelo de afinidade é um clube de clientes que agrupa pessoas segundo algum tipo de interesse. Normalmente o elemento básico é uma publicação, como uma revista, por exemplo.

A essência de um clube de afinidades é a extrema pertinência gerada pelo interesse ou afinidade, trazendo um alto nível de resposta.

5. O Modelo do Serviço de Valor Agregado (ou adicional)

Neste tipo de modelo o cliente é reconhecido por algum serviço que é agregado à compra do produto, ou o uso do serviço.

Redes de hotelaria e locadoras de carro utilizam este modelo, prestando o serviço de transporte do



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__________________________________________________________________________________ aeroporto para o hotel ou até o centro de locação, mediante a cobrança de uma taxa ínfima de seus clientes.

6. O Modelo de Aliança

Este modelo é utilizado por empresas não concorrentes que fazem uma aliança para prestar um serviço aos seus clientes comuns. Um exemplo típico são as companhias aéreas, que fazem a

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reserva de carros com as locadoras de veículos.

Cada um desses modelos procura formas diferenciadas de criar e manter um relacionamento duradouro e estável com o cliente, usando um conceito específico de reconhecimento. Cada empresa deve escolher o modelo que mais se adapte aos desejos e expectativas de seus clientes.

4. Ficheiro e o controlo de clientes 4.1. Customer Relationship Management – CRM O final da década de 80 e os anos 90 podem ser caracterizados pelas mudanças radicais nos negócios ocasionadas pela revolução da informação, a dissolução do mercado de massa, as transformações sociais, a desregulamentação, e intersecção entre os sectores, a competição internacional e os avanços tecnológicos contribuíram para o fortalecimento das pequenas empresas e, ao mesmo tempo, devastaram as grandes empresas, rígidas e avessas a mudanças. (McKenna, 1993).

Para McKenna (1993) essas transformações ocorreram com tanta rapidez que a previsibilidade dos padrões de comportamento não tinham sustentação duradoura. Nesse período a competição apresentou os seguintes elementos relevantes: •

Aumento da diversidade de produtos e serviços, mesmo em pequenos segmentos de

mercado; •

Competição em nível mundial;

•

Mercados hiper-segmentados tornando os nichos soberanos;

•

Pouca nitidez na distinção dos produtos;

•

Aceleração dos ciclos de vida dos produtos;



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__________________________________________________________________________________ •

Fluxo constante dos canais de distribuição, causando dificuldades no diálogo com o cliente;

•

Amplificação do nível de barulho na utilização dos média tradicional, provocando confusão e

falta de clareza na transmissão das mensagens; •

As organizações se reestruturam (downsizing) e buscam novas formas de fazer negócio;

•

O ambiente dos negócios torna-se turbulento e imprevisível;

14 •

A previsão e as pesquisas não proporcionam mais um caminho nítido.

O marketing de transação se preocupa com, no máximo, os três primeiros tipos de produtos. Mas é o produto potencial, aquele que é inesperado pelo cliente que estabelece relacionamentos de longo prazo mais rentáveis. Sendo assim, é possível definir o que é marketing de relacionamento, que alguns autores chamam de CRM. Em uma primeira instância o marketing de relacionamento pode ser considerado como a atração, manutenção e - em organizações multisserviços - o aumento de relacionamento com clientes.

A atração de novos clientes passa a ser uma etapa, tendo como objetivo final à solidificação de relacionamentos, transformando clientes indiferentes em leais. Mas no contexto de relacionamento deve ter quatro atitudes sempre como orientação: 

Compreender as necessidades dos clientes;



Tratar os clientes como parceiros;



Assegurar que os empregados satisfaçam as necessidades dos consumidores;



Prover os consumidores com a melhor qualidade possível relativa às qualidades individuais.

De acordo com Peppers & Rogers (2001) o termo CRM nunca foi formalmente definido. Assim, muitos fornecedores de software principalmente, aproveitando o movimento do mercado nessa direção, chamam suas aplicações de CRM (as mesmas que já existem há algum tempo). Pode-se dizer que CRM é a infraestrutura para implementar-se a filosofia one to one de relacionamento com os clientes. Mesmo o Gartner Group, considerado uma referência em Tecnologia da Informação, apud Peppers & Rogers (2001, p. 44), define o CRM como uma estratégia de negócio e não um conjunto de ferramentas.

Assim, pode-se concluir que o CRM tem a ver com a captura, processamento, análise e distribuição de dados (o que ocorre em todos os tipos de sistemas), mas com total preocupação com o cliente (o que não ocorre nos sistemas tradicionais). O cliente é agora o centro do modelo de dados. Isso definitivamente traz implicações relevantes. Nos sistemas e processos que são concebidos à luz do CRM, o cliente é o centro, e todos os relatórios e consultas têm o cliente como “porta de entrada”. Do



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__________________________________________________________________________________ ponto de vista dos sistemas, CRM é a integração dos módulos de automatização de vendas (SFA), gerência de vendas, telemarketing e televendas, serviço de atendimento e suporte ao cliente (SAC), automação de marketing, ferramentas para informações gerenciais, e comércio eletrónico.

O processo de gestão de relacionamento com os clientes significa muito mais que a implantação de uma nova tecnologia. Trata-se de uma mudança de cultura que transcende à reorganização dos processos e tecnologia para suportar essa nova forma de gestão. Segundo Peppers & Rogers (2001) esse processo engloba três dimensões:

15 Operacional: Essa dimensão está relacionada à interligação dos diversos ambientes empresariais de apoio que são fundamentais para a entrega dos produtos e serviços aos clientes, como por exemplo, os sistemas de retaguarda operacional, linha de frente e mobile-office. Os sistemas de retaguarda estão ligados aos Sistemas Integrados de Gestão – ERP, aos Sistemas de Gestão de Fornecedores – SCM e aos sistemas legados. Os sistemas da linha de frente se relacionam à automação de atendimento aos clientes – SAC e automação de vendas – SFA. Os sistemas de mobille-office dizem respeito aos sistemas móveis de atendimento aos clientes e automação de campo com o uso de equipamentos móveis, como os computadores e PDA – Personal Digital Assistant;

Colaborativa: esta dimensão está relacionada à interação com os clientes, tais como sistemas de voz, telefone, tele -conferência, e-mail, faz ou qualquer outro mecanismo que permita interação direta com o cliente;

Analítica: esta dimensão está relacionada à inteligência do sistema, com o objetivo de prospetar o conhecimento, identificando diferenciais competitivos para a gestão dos negócios, assim como orientar a organização, baseados na análise de fatos e dados organizados em datawarehouse.

Importante ressaltar que Peppers & Rogers (2001) frisam que esta última dimensão é a mais importante de todo o processo e a que deve ser atacada prioritariamente. O database marketing é o núcleo de toda a estratégia e táticas do CRM. Sendo assim, sem uma boa base de dados analíticos e individuais de clientes, os esforços das dimensões colaborativa e operacional podem resultar em efeitos individuais na relação com o cliente, absolutamente contrários aos objetivos fundamentais de uma estratégia de CRM.

4.2. Ficheiro de clientes Peppers & Rogers (2003) recomendam que, a partir dos dados de criteriosas pesquisas e experiência adquirida no relacionamento, as empresas devem seguir dez recomendações: → Cada empresa precisa definir sua estratégia e suas metas específicas de relacionamento com os clientes e comunicá-las para toda a organização. Todos devem saber o que vai ser feito e como



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__________________________________________________________________________________ ganharão com isso, junto com a empresa; →CRM não é um megaprojeto a ser digerido e justificado financeiramente de uma só vez. Esperar por um estudo de caso incontestável com cronogramas de vários anos e investimentos de muitos milhões pode ser fatal; →Tornar a empresa centrada no cliente é uma jornada de transformação. Iniciativas planeadas, coordenadas e executadas de forma incremental de acordo com um programa levam a organização a

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seus objetivos com mais agilidade e segurança; →Cada iniciativa tem de ser avaliada por critérios claramente mensuráveis. O retor no tangível e em prazo definido viabiliza o lançamento, a manutenção e o crescimento de programas de relacionamento; →Por outro lado, ao longo do tempo, a empresa deve saber valorizar os ganhos intangíveis: quanto vale o desenvolvimento de um produto vencedor surgido a partir da interação com o cliente? →Gerir clientes em vez de apenas produtos exige novas disciplinas na companhia. A maioria das empresas sabe calcular com precisão o custo de cada produto, mas não quanto custa, por exemplo, atender um cliente; →As organizações já estão percebendo que satisfação e fidelidade são indicadores indiretos.

A tendência é clara: o que interessa é medir lucratividade individual, participação no cliente e retenção dos clientes mais rentáveis; →Os desafios do CRM estão longe de serem tecnológicos. Organização, remuneração, criação de novos processos em finanças, vendas, produtos e marketing, políticas de gestão de dados e privacidade, obtenção de permissões de clientes são fatores cruciais, frequentemente esquecidos; →A estratégia de relacionamento com o cliente afeta toda a organização, inclusive seu modelo de negócio. Por isso, tal estratégia somente será bem-sucedida se for patrocinada pelo nível mais alto da companhia segundo uma linha conceitual bem definida; →A real vantagem competitiva de uma empresa consiste em ter informação sobre seus clientes que a concorrência não tem e ser capaz de transformar rapidamente esse conhecimento em ação. Ganha quem consegue estabelecer relacionamentos dominantes em seu mercado.

Para Reichheld (2003), as organizações que se importam com o crescimento, rentabilidade e retorno



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__________________________________________________________________________________ de longo prazo, precisam investir na fidelidade dos clientes (internos e externos) e seus investidores, em suma, nos stakeholders. Assim um relacionamento forte com o cliente é essencial ao sucesso do negócio, pois fazer negócio com pessoas conhecidas e confiáveis é mais previsível e eficiente e, portanto, mais rentável do que fazer negócios com estranhos.

Entretanto a generalidade das empresas não consegue manter seus clientes, pois segundo Rodriguez (2002), mencionando um artigo do The Economist, a maioria das empresas perde 50% de seus clientes a cada cinco anos e 70% dos seus negócios são perdidos tendo como causa um mau relacionamento com o cliente. Isto significa que dentro de um raciocínio linear, num período de 10 anos a empresa renova integralmente o seu conjunto de clientes. Alem disso, embora não existam dados comprobatórios, é aceito que na aquisição de um novo cliente se gasta cinco vezes mais que na manutenção daqueles já existentes, e que um cliente satisfeito comenta sua compra com outras cinco pessoas, ao passo que uma outra insatisfeita queixa-se a um número maior de pessoas. Reichheld (1996) considera que altos índices de retenção de clientes podem criar uma enorme vantagem competitiva, além de elevar o moral dos funcionários, gerar vantagens inesperadas em termos de produtividade e crescimento e até reduzir o custo de capital. Isso significa que existe uma relação de causa e efeito entre a fidelidade dos clientes e lealdade dos funcionários.

Para Reichheld (2002) a lealdade à empresa tem três dimensões: a lealdade do cliente; a lealdade do funcionário e a lealdade do investidor. A lealdade como princípio estratégico vem sendo uma resposta à desvalorização que vem sofrendo o principal ativo de qualquer empresa: o capital humano. E a escolha por ser uma empresa que valorize a lealdade não é apenas uma opção de Relações Públicas ou RH. Trata-se de uma postura altamente rentável, que recompensa os três lados envolvidos nela: os investidores, os funcionários e os clientes. O mais curioso é que de uma série de variáveis que vem sendo avaliadas para determinar o que diferencia um empreendimento bem sucedido de maneira sustentável, tem se encontrado uma enorme correlação entre a fidelidade de clientes e os resultados de negócio.

Segundo estudos efetuados no mercado americano pela consultoria Bain and Company, liderados pelo seu sócio Reichheld, nos mais diversos setores, como agências de publicidade, lavandaria industrial, seguro de vida, publicações e softwares entre diversos outros, uma retenção adicional de clientes em cinco pontos percentuais gera o um impacto de 35 a 95 % do valor presente líquido do resultado da carteira de clientes da empresa.

Os diferentes níveis dos benefícios de um programa de fidelização o relacionamento com os clientes em diferentes etapas do seu ciclo de vida podem ter três níveis, nos quais se enquadram os diferentes tipos de Programas de Fidelização (DUFFY, 2002):

Nível Financeiro: onde são oferecidos incentivos financeiros para reter o cliente. É comum neste nível



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__________________________________________________________________________________ a prática de programas de desconto para compras repetidas. No entanto, a prática isolada deste tipo de ação, leva somente à retenção de clientes e não a fidelização. O cliente pode vir a comprar repetidamente, mas não passa a ser advogado e nem parceiro da empresa. Quando o fornecedor deixa de oferecer os descontos ou benefícios progressivos, o cliente provavelmente muda de fornecedor, se não houver motivos mais fortes para continuar o relacionamento;

Nível Social: o relacionamento se sustenta em barreiras sociais que dificultam o rompimento do relacionamento

das

partes

envolvidas,

tais

como

a

personalização

e

customização

do

relacionamento. Por exemplo: comunicações regulares com os clientes chamando-os pelo nome, provendo a continuidade do serviço através do mesmo representante de vendas e aumentando o serviço básico através de atividades educacionais ou de entretenimento, tais como treinamentos, seminários, festas etc. Neste nível, os custos para o término do relacionamento são percebidos como maiores por parte do cliente. Mesmo que não haja programas de descontos ou benefícios progressivos, o cliente percebe os motivos interessantes para permanecer cliente. Exemplo de Programas de Continuidade são praticados por companhias aéreas. Estas incentivam seus passageiros a acumularem pontuações a cada trecho voado, adquirindo com o acúmulo de uma determinada quantia, o direito a descontos ou um voo gratuito. Nesta dimensão social, os clientes que fazem parte dos grupos mais seletos destes programas têm acesso a serviços diferenciados como sala de espera exclusiva, embarque exclusivo entre diversos outros.

Os Programas de Afinidade ou Clubes de Clientes são programas de marketing que também têm como objetivo manter a fidelidade do cliente do cliente reunindo-os em torno de um interesse que tenham em comum, Por exemplo, a Nintendo estabelece um diálogo com os usuários do clube, fornecendo informações úteis, tirando dúvidas e, ao mesmo tempo, é recompensada com a fidelidade e aprendizagem valioso sobre o cliente;

Nível estrutural: neste nível o relacionamento procura soluções estruturais para importantes problemas dos clientes. Quando o relacionamento oferece valores agregados que são difíceis ou caros para o cliente e que não são facilmente disponíveis em outro local, cria-se um forte fundamento para a manutenção e o incremento do relacionamento. Este nível pode ser entendido como situações de parceria. É estabelecido um relacionamento onde uma empresa passa a ser continuidade da outra. A fornecedora passa a executar tarefas que, a princípio deveriam ser feitas pela empresa cliente.

Existem diversos níveis de relacionamento que podem ser empregados na hora de desenhar um Programa de Fidelização. No entanto, quando se fala em relações entre empresas, surge um



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__________________________________________________________________________________ questionamento: as empresas são feitas de pessoas, sendo que são estas pessoas que tomam as decisões. Portanto, quando se fala em fidelizar empresas, refere-se a fidelizar pessoas. Estas pessoas estão divididas em três tipos: os “decisores”, os influenciadores e os usuários. Os “decisores” são as pessoas que aprovam formalmente as propostas, assinam os contratos – geralmente os diretores, os gestores das empresas. Os influenciadores são as pessoas que selecionam e recomendam as empresas para contratação. Já os usuários são as pessoas que efetivamente usam os produtos e/ou serviços oferecidos. Sendo assim, a relação entre empresas trata na verdade da relação com diferentes tipos de pessoas por trás da empresa-cliente, assim como na relação entre empresas e pessoas físicas, as empresas vendedoras estão interessadas em conhecer o núcleo familiar dos clientes. Poderíamos dizer que o núcleo familiar de uma empresa é o conjunto de “decisores”, influenciadores e usuários. Cabe neste caso, também, na prática a seleção prioritária de com quem se trabalharia os programas de relacionamento.

De nada adiantaria premiar somente a empresa pela sua fidelidade com algum benefício para a companhia propriamente dita. Além disso, precisamos ter a preocupação também com a premiação para fidelização das pessoas envolvidas no relacionamento com a empresa.

No entanto, em determinadas ocasiões esta linha ténue entre o interesse da empresa visão do interesse do seu representante pode ser ultrapassada em detrimento da melhor decisão para a empresa. Neste caso, o Programa de Fidelização pode ser erroneamente encarado como um mecanismo de suborno.

A melhor maneira para evitar esta falsa interpretação é recompensar o representante da empresa na forma de investimento no seu capital intelectual. Afinal, o capital intelectual da empresa é um de seus ativos. E investir nele é recompensá-la tanto em produtividade quanto em rentabilidade (pode-se promover indiretamente a lealdade dos funcionários das empresas parceiras).

Assim sendo, treinamentos, seminários, livros, enfim, todos os investimentos em melhoria pessoal do representante da empresa que se reflitam na sua atividade profissional são vistas como a melhor forma de se estabelecer premiação em programas business to business.

De qualquer forma, independente da questão ética em business to business, o conjunto de benefícios oferecidos em um programa de fidelização deve ter as cinco seguintes características, segundo identificado por Louise O'Brian e Charles Jones (HARVARD BUSINESS REVIEW, 1998):

Relevância: significa a preocupação com duas dimensões:



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__________________________________________________________________________________ 1.

Ter prémios que o cliente realmente quer; e

2.

Ter benefícios que o cliente pode efetivamente alcançar. Especialistas recomendam que os

programas tenham sempre um nível de premiação baixo que todos os clientes irão alcançar facilmente para evitar frustração e desistência, contrariando o objetivo de fidelidade do programa.

Valor aspiracional: além de ter benefícios básicos de fácil alcance, o programa precisa ter prémios de alto valor que incitam a participação de determinado grupo de consumidores.

20 Este alto valor não é necessariamente o valor financeiro do benefício e, sim, o valor percebido pelo cliente. Um exemplo interessante desta necessidade é o programa True Rewards da A T& T que só alcançou maior sucesso quando abandonou o limite de apenas oferecer ligações de longa distância gratuitas, nada aspiracionais, e ampliou seu catálogo de prémios desde milhas para viagens, viagens exóticas, até sorteios em dinheiro;

Escolha: o cliente deve ter o direito de optar pelo benefício que mais lhe convém.

Somente há pouco tempo, os programas de milhagem de companhias aéreas passaram a oferecer outros benefícios para ampliar a possibilidade de escolha dos clientes;

Conveniência: de nada adianta ter um catálogo de prémios fantástico no qual a troca seja pouco disponível ou muito difícil;

Comunicação: os clientes e potenciais precisam conhecer claramente o programa, sua mecânica e suas recompensas, tornando-o uma experiência relevante e excitante. Senão o programa toma características passivas. O True Rewards da AT&T era um exemplo bastante claro deste problema. Apenas 10 % do público sabia que participava do programa. A inscrição era automática para todas as pessoas que tivessem despesas de telefone em longa distância maior por mês que ganhavam mais "minutagem" gratuita, que demonstrou não ser um benefício de valor aspiracional para boa parte da carteira de clientes da empresa, conforme demonstrado acima.

4.3. Controlo de clientes Reichheld (2003) complementa esta visão com os oito elementos de uma estratégia de lealdade:

Desenvolva uma proposta de valor superior para o cliente. Forneça uma proposta de valor que ofereça aos clientes-chave um valor efetivamente superior quando comparada às ofertas dos concorrentes;

Identifique os clientes certos. Saiba quem são os clientes-alvo e desenvolva sistemas para uma



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__________________________________________________________________________________ aquisição seletiva. A conquista dos clientes certos geralmente depende mais do magnetismo da proposta de valor e das indicações que ela gera do que de habilidades excecionais de venda;

Conquiste a fidelidade dos clientes. Trate os clientes como ativos e faça todo o possível para retê-los e aumentar seu valor vitalício. Prepare políticas de preços, linhas de produtos, incentivos aos funcionários e níveis de serviços que reforcem a fidelidade dos clientes;

Identifique os funcionários certos. Seja tão seletivo ao escolher funcionários quanto ao escolher clientes. Procure pessoas de carácter, que compartilhem os valores da empresa e tenham o talento e as habilidades para alcançar uma produtividade superior; Conquiste a lealdade dos funcionários. Invista pesadamente no desenvolvimento e treinamento de funcionários e construa progressões de carreira e estruturas organizacionais que lhes possibilite aproveitar ao máximo sua formação e suas habilidades; Ganhe vantagem de custos por meio da produtividade superior. A produtividade superior permite aos funcionários receber salários acima da média e às empresas manter custos mais baixos como percentagem da receita;

Identifique os investidores certos. Em geral, significa estruturas de capitais não tradicionais, como propriedade mútua ou privada. Para as empresas de capital aberto, os investidores certos são aqueles predispostos a manter relacionamentos de longo prazo e que acreditam que só prosperam quando clientes e funcionários também prosperam;

Conquiste a lealdade dos investidores. Os membros do alto escalão só prosperam quando os demais integrantes da empresa prosperam. Os investidores precisam ter um retorno justo de suas aplicações antes do pagamento de qualquer gratificação aos dirigentes. Os executivos conquistam a lealdade dos investidores tratando o dinheiro deles da mesma maneira com que trata o seu.

Segundo Duffy (2002) pode-se dividir a fidelização de clientes em dois enfoques: estratégica e tática. A estratégica significa habilitar a empresa para manter a clientela no longo prazo e a tática é o esforço pró-ativo para incrementar o total de negócios com cada cliente, através de relacionamentos e benefícios exclusivos talhados individualmente.

Desta forma, se a fidelização de clientes é o fim, as diversas classificações semânticas correlatas são



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__________________________________________________________________________________ os meios para se atingi-la. Sendo assim, deve-se estar sempre enfocando os seus três principais objetivos que segundo Duffy (2002) são:

1.

Aumentar o valor unitário das compras dos clientes e, consequentemente, o seu valor;

2.

Aumentar a repetição de compras estendendo o ciclo de vida do cliente na empresa e,

novamente, o seu valor; e

3.

Conhecer os perfis e hábitos individuais dos clientes para melhor atender e antecipar suas

necessidades.

E por fim, deve-se enfatizar que este tão recente conceito de negócio denominado fidelização de cliente é absolutamente atemporal e faz parte das boas práticas cotidianas do comércio desde o tempo do escambo. Segundo Reichheld (2001), os seus seis princípios manifestam-se em atos simples e objetivos que deveriam estar fundamentando os sistemas empresariais de mensuração de resultados, remuneração, organização e estratégia e envolvendo acionistas, funcionários e clientes:

1.

Jogue para que todos ganhem: Lucrar somente à custa dos parceiros é um atalho para um

beco sem saída

2.

Escolha bem: A participação é um privilégio

3.

Não complique: A complexidade é inimiga da rapidez e flexibilidade

4.

Recompense os resultados: Parceiros de valor merecem objetivos de valor

5.

Preste atenção e seja franco: Relacionamentos de longo prazo requerem comunicação e

aprendizagem honestas e mútuas

6.

Diga o que faz: Um ato geralmente vale mais que mil palavras, mas juntos eles são

imbatíveis.



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__________________________________________________________________________________

4.4. Atitudes que auxiliam na conquista e na fidelização dos clientes Segundo Kotler (2000), existem algumas atitudes que podem mudar definitivamente o relacionamento da empresa com seus clientes. Essas atitudes além de conquistar novos clientes, ajudam a fidelizálos para sempre:

a)

Se o cliente pergunta se a empresa pode fazer alguma coisa por ele, a resposta deve ser

sempre sim, desde que, de alguma forma, esteja relacionada ao seu negócio;

b)

A empresa deve querer cuidar de seus clientes;

c)

Uma das piores coisas que se pode fazer é cobrar mais do cliente do que ele tenha estimado.

A empresa deve embutir uma reserva para poder cobrar um pouco menos;

d)

Ser simpático com as pessoas é apenas 20% da prestação de bons serviços aos clientes. A

parte importante é projetar sistemas que permitam a empresa fazer o trabalho de maneira correta da primeira vez. Nem todos os sorrisos do mundo irão ajudar se o produto ou serviço não for aquilo que o cliente deseja;

e)

As pessoas que tratam diretamente com clientes devem ter autoridade para resolver

problemas;

f)

A coisa mais importante para um cliente é que a empresa faça tudo àquilo que prometeu;

g)

As críticas dos clientes são mais valiosas que seus elogios, principalmente para que a

empresa não corra o risco de repetir o mesmo erro;

h)

Se o cliente pede alguma coisa que a empresa não tenha, ela deve tentar conseguir. Mesmo

que para isso a empresa tenha que entrar em contacto com alguns de seus concorrentes e fazer acordo com eles;

i)

A empresa deve estabelecer metas elevadas e continuar a elevá-las logo que sejam

atingidas.

Desta forma, a fidelidade do cliente deve ser considerada pela empresa o principal ingrediente para a fórmula do sucesso, sendo essa a chave para a lucratividade e crescimento contínuo. Para entender o impacto nos negócios e avaliar as ações do mercado resultantes do nível de satisfação em relação ao serviço fornecido, uma organização deve utilizar um modelo que possui oito



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__________________________________________________________________________________ elementos básicos:

1.

Atributos da qualidade do serviço.

2.

Serviço esperado.

3.

Fatores de influência.

24 4.

Serviço percebido.

5.

Qualidade do serviço recebido.

6.

Nível de satisfação.

7.

Novas atitudes.

8.

Novo comportamento.

O primeiro elemento são atributos ou dimensões da qualidade. Qualidade de serviço é um composto de vários atributos ou dimensões tanto objetivas como subjetivas.

A composição de todas as possíveis dimensões descreve o serviço por inteiro. É importante entender as dimensões da qualidade para que possamos saber como nossos clientes definem a qualidade de nossos serviços. Somente através do entendimento das dimensões da qualidade é que seremos capazes de desenvolver medidas para avaliar nosso desempenho no fornecimento de serviços. Por exemplo, em um serviço de atendimento a clientes, alguns atributos são fundamentais como:

Disponibilidade:

O grau com que o serviço está disponível, sempre que os clientes necessitam (24 horas por dia, 365 dias por ano).

Acessibilidade:



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__________________________________________________________________________________ O grau com que os clientes conseguem contactar o fornecedor no período em que está disponível (n° de tentativas para obter uma ligação de sucesso).

Cortesia:

O grau com que o fornecedor demonstra comportamento cortês e profissional (quando eu telefono para o serviço de atendimento a clientes, os atendedores são sempre corteses e polidos?).

25 Prestabilidade:

O grau com que a unidade de atendimento prontamente satisfaz a solicitação dos clientes (percentual de casos resolvidos na linha pelo atendedor).

Confiança:

O grau com que o fornecedor demonstra possuir a habilidade para prestar o serviço prometido de maneira precisa e confiável (após solicitar um serviço por telefone, eu tenho confiança de que o meu caso será tratado de maneira precisa e no prazo combinado). Competência:

O grau com que o fornecedor demonstra possuir as habilidades e conhecimento necessários para prestar o serviço (a pessoa que está me atendendo é capaz de responder às minhas perguntas?).

Comunicabilidade:

O grau com que o fornecedor se comunica com os seus clientes através de uma linguagem simples, clara e de fácil entendimento.

O segundo elemento é o serviço esperado. Conhecer o que os clientes esperam em relação aos vários atributos do serviço é possivelmente a etapa mais crítica para o fornecimento de serviços de alta qualidade. Muitas empresas subestimam a necessidade de entender por completo as expectativas de seus clientes. Apesar delas terem um genuíno interesse em fornecer serviços de qualidade, elas perdem o foco por pensarem "de dentro para fora" - elas "sabem" o que os clientes gostariam de ter e fornecem isso ao invés de uma abordagem "de fora para dentro". Quando isto acontece, as empresas fornecem serviços que não atendem às expectativas dos clientes. Importantes características são deixadas de lado e os níveis de desempenho definidos são inadequados. Além disso, os clientes atribuem peso ou importância diferentes para cada atributo da qualidade; o conhecimento do grau de importância que os clientes dão para os diversos atributos ou



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__________________________________________________________________________________ dimensões irá auxiliar as empresas a estabelecerem prioridades e alocarem recursos para o aperfeiçoamento da qualidade.

O terceiro elemento são os fatores de influência. Vários fatores estão constantemente influenciando e moldando as expectativas dos clientes em relação ao serviço. São eles: as comunicações "boca-aboca"; necessidades pessoais (na indústria financeira, enquanto alguns clientes esperam que os bancos forneçam o maior limite de crédito possível, outros esperam que os bancos sejam mais severos do que eles são na concessão do crédito); experiências passadas com um mesmo fornecedor e/ou com outros fornecedores (concorrentes), e as comunicações externas (que incluem uma variedade de mensagens, diretas e indiretas, emitidas pelas empresas aos seus clientes atuais ou futuros compradores).

O quarto elemento é o serviço percebido. Esse elemento é resultante do contacto do cliente com o fornecedor do serviço. Por exemplo, suponha que um cliente perdeu seu cartão eletrónico e necessita de uma reposição. Após um ou uma série de contactos com seu banco para obter uma reposição do seu cartão, o cliente sai dessa interação com suas perceções sobre o serviço. Elas podem incluir: o quanto é fácil (ou difícil) contactar seu banco para relatar a perda do cartão; a rapidez percebida para obter um novo cartão; a maneira e o tratamento recebido do funcionário que atendeu o caso. Essas perceções contribuem para a avaliação da qualidade do serviço recebido (o quinto elemento).

O quinto elemento é a qualidade do serviço recebido. A perceção geral que os clientes têm sobre qualidade para uma determinada empresa de serviços é baseada em diversos atributos que os clientes consideram importantes. Para cada atributo, eles notam a diferença entre a classificação que deram para a qualidade recebida e a qualidade que eles esperavam receber.

Essa diferença é então ponderada pelo grau de importância que os clientes estabeleceram para cada atributo. Dessa análise deriva diretamente o nível de satisfação em relação ao serviço (o sexto elemento). Daí então novas atitudes (o sétimo elemento) poderão surgir. Por exemplo, o cliente poderá sair de uma transação de reposição de cartão com uma opinião superior a respeito do seu banco - especialmente com opiniões mais favoráveis sobre a capacidade do banco em lidar com situações emergenciais e sobre sua prontidão em atender e ajudar clientes em necessidade.

Essas novas atitudes poderão levar à mudança no comportamento do cliente, o oitavo elemento do modelo, que inclui aumento da utilização dos produtos ou serviços, aumento da intenção de realizar novos negócios com o banco e a divulgação para outras pessoas dos aspetos positivos de sua experiência.



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5. Instrumentos de aferição da satisfação do cliente Geralmente, assume-se que clientes insatisfeitos divulgam para mais pessoas a sua experiência do que clientes satisfeitos. Mas, embora isso possa ser verdade em muitas indústrias, nós não podemos generalizar esse conceito. Uma pesquisa feita entre clientes do sector financeiro revelou que clientes muito satisfeitos divulgam sua experiência para outras pessoas tanto quanto clientes muito insatisfeitos. Ambos os grupos, por sua vez, divulgam para um número muito maior de pessoas do que os grupos de clientes com reações neutras ou complacentes.

É evidente que clientes altamente satisfeitos irão provavelmente construir atitudes mais favoráveis em relação a uma empresa, e que essas novas atitudes, em contrapartida, irão conduzir a uma mudança de comportamento desejada. Da mesma forma, um cliente insatisfeito poderá criar atitudes negativas e então alterar o seu comportamento para uma direção indesejável. É pouco provável que clientes satisfeitos tomem uma atitude desfavorável, ou que clientes insatisfeitos tenham uma atitude favorável. Como também é pouco provável que a tomada de atitudes mais favoráveis seja sucedida por mudança de comportamento indesejada. Contudo, clientes altamente satisfeitos ou insatisfeitos não necessariamente mudam suas atitudes, nem as mudanças de atitude levam necessariamente à mudança de comportamento. Nós podemos ilustrar com dois exemplos de uma empresa de serviços.

Primeiro, entre um grupo de clientes altamente satisfeitos, 75% disseram que a maneira com que a empresa tratou o seu caso elevou sua opinião a respeito da mesma; os restantes 25% disseram que sua opinião não foi afetada.

Quase metade desses clientes altamente satisfeitos disseram que eles iriam aumentar o volume de negócios por causa de suas experiências. Daí que, embora a alta satisfação dos clientes não necessariamente resulta em uma mudança de comportamento desejada, ela nunca irá prejudicar a relação de negócios entre o cliente e a empresa.

Entre um grupo de clientes insatisfeitos, 64% disseram que sua opinião a respeito da companhia decaiu, e a maioria desses clientes disse ainda que iria diminuir seu volume de negócios. Então, embora a insatisfação dos clientes nem sempre resulta em uma mudança de comportamento indesejada, ela nunca irá ajudar a relação de negócios entre o cliente e a empresa. Em resumo, o conhecimento sobre o cliente e o mercado, derivados da qualidade do serviço recebido, e a medição do impacto dessas ações, favoráveis ou desfavoráveis, irá aumentar significativamente a oportunidade de uma empresa tomar melhores decisões de negócios, elevar a lealdade dos seus clientes e fortalecer a sua posição competitiva.



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Manual de Fidelizacao de Clientes 0355 IEFP 30-12-2013

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