Manual Ufcd 0355 - Fidelização de Clientes

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GOVERNO DA REPÚBLICA PORTUGUESA

Fidelização de clientes

Qualificar é Crescer


Índice 1 Conceito e objectivos da fidelização…………………………………………. ………………...2 2 Mecanismos que afectam a relação com o cliente e a sua fidelização………..……..6 3 Técnicas de fidelização…………………………………………………………………….……….13 4 Ficheiro e o controlo de clientes…………………………………………………….…………..19 5 Instrumentos de aferição da satisfação do cliente…………………………….………...27 UFCD FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES

Bibliografia………………………………………………………………………………… 0355 ……………...37 ANEXO 1 – Exemplos de questionários de avaliação da satisfação de clientes…...38 ANEXO 2 – Exemplo de análise de resultados – avaliação global de satisfação de clientes………………………………………………………………….. …………………………….….42

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1.Conceito e objectivos da fidelização

Podemos definir o cliente como a pessoa que adquire produtos/serviços de determinada empresa, para consumo próprio ou distribuição dos mesmos. Algumas máximas relativas ao Cliente são vulgarmente utilizadas no contexto de vendas:  “O cliente é a pessoa mais importante em qualquer tipo de negócio”  “O cliente não depende de nós, nós é que dependemos dele”  “O cliente não interrompe o nosso trabalho, ele é a razão do nosso 

trabalho “ “O cliente não significa apenas dinheiro na caixa. Ele é, antes de tudo, um ser humano e precisa ser tratado com respeito e consideração”

Segundo Kotler, et al. (1999), a fidelização do consumidor mede a intenção dos consumidores voltarem a fazer compras à organização e a sua vontade em estabelecer actividades de parceria com a organização. Fidelização é um vínculo especial que se estabelece entre o Cliente e a Empresa: •

Por parte da Empresa, considera-se “fiel” o Cliente que compra com assiduidade.

•

Pela outra parte, o Cliente considera-se “fiel” à Empresa, à sua marca ou ao estabelecimento que responde às suas expectativas de compra (produto / serviço, qualidade, pós-venda, garantia).

Podemos encarar a fidelização segundo duas ópticas que se complementam: 

Como um comportamento (Fidelização Comportamental), o qual se traduz na elevada preferência pelo produto ou serviço materializada na repetição da compra



Como uma atitude (Fidelização Atitudinal) do cliente em manter a sua relação com um fornecedor e que se pode observar, por exemplo:

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o


Nas intenções de compra estáveis no longo prazo, resistindo às tentações dos fornecedores concorrentes

o

Nas referências favoráveis à empresa fornecedora realizadas pelos clientes a outros potenciais consumidores para os encorajar a experimentar e utilizar o produto ou serviço.

Conseguir a Fidelização de Cliente, é a grande chave do êxito de uma empresa. Fidelizar clientes significa criar um valor superior à satisfação pelo uso de um produto ou um serviço. Clientes fidelizados associam à empresa e sua marca sentimentos positivos e fortalecedores - como credibilidade, segurança, conforto, tranquilidade – e passam a considerar a marca parte de suas vidas. Se a sua empresa deseja atrair mais clientes é fundamental que ela não se esqueça dos clientes que já possui. O esforço na retenção de clientes é, antes de tudo, um investimento que irá garantir aumento das vendas e redução das despesas. Vantagens conquistadas pelas empresas que investem em FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES: •

Os custos de marketing serão reduzidos devido à consciencialização e à

•

fidelidade do consumidor em relação à marca. Em muitos casos, a empresa terá mais poder de negociação com distribuidores porque os consumidores esperam que eles tenham a

•

marca. A empresa pode cobrar um preço maior do que o de seus concorrentes

•

porque a marca tem maior qualidade percebida. A empresa pode lançar extensões de linha mais facilmente, porque o

•

nome de marca possui alta credibilidade. Quanto mais fiéis, maior a vida útil da carteira de clientes da empresa, menor o custo de recuperação de clientes e maior valor financeiro agregado à marca.

3




•

A fidelidade do cliente oferece à empresa certa defesa contra a

•

concorrência por preço. A fidelização dá à empresa um diferencial e cria barreiras de confiança tornando inconveniente a migração para um concorrente, porque o novo relacionamento começaria do zero, sem nenhum conhecimento de ambas as partes.

O marketing de relacionamento seria o processo pelo qual uma empresa constrói alianças no longo prazo com seus clientes em potencial e compradores existentes, em que ambos – vendedor e comprador – trabalham direccionados a um conjunto comum de objectivos específicos. O Marketing de Relacionamento, como suporte à força de vendas, permite aumentar a produtividade do vendedor, realizando todas as actividades de prospecção, apoio (ex: envio de informações para o cliente), liberando tempo para que o vendedor se dedique ao trabalho de negociação e fechamento da venda. As funções específicas do Marketing de relacionamento como suporte à força de vendas são as seguintes: 

Fazer

a

prospecção

efectivamente 

de

interessantes

cliente da

potenciais, enorme

separando

massa

de

aqueles

compradores

indiferenciados. Identificar todas as pessoas-chaves na cadeia decisória de compra do produto ou serviço para atingi-los com informações que dêem sequência



ao processo de vendas. Através da informatização e estruturação de uma base de dados de clientes, accionar campanhas de comunicação segmentada, visando romper barreiras iniciais, fornecer argumentos básicos, fazer uma prévenda do conceito do produto/serviço e, acima de tudo, colocar o vendedor numa posição favorável .

4






Gerir o trabalho de vendas, tornando o esforço de vendas mais eficiente e controlável, impedindo que boa parte dessa função de Marketing fique



na dependência do estilo pessoal e da sorte de cada vendedor. Apoiar todo o processo de venda. Pois, com as informações contidas na base de dados, o vendedor pode ser mais eficiente no seu trabalho, contando como apoio do sistema de Marketing de Relacionamento para



agilizar até o fecho da venda. Possibilitar uma perfeita mensuração de resultados. Pela capacidade de acompanhamento do sistema e o controle objectivo da acção do vendedor, a empresa pode avaliar com precisão os resultados do trabalho de cada um e aferir a eficácia da sua força de vendas como um todo.

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2.Mecanismos que afectam a relação com o cliente e a sua fidelização

Quando uma empresa por algum motivo específico não consegue fidelizar um cliente e o perde para a concorrência, o elo estabelecido no processo lógico é quebrado. De alguma forma o cliente não obteve a satisfação almejada e buscará no concorrente uma possibilidade maior de atingi-la. Importa acima de tudo estar consciente para o facto de que todos os estabelecimentos perdem (e ganham) clientes devido aos mais variados motivos – mudança de hábitos de consumo, mudança geográfica, alterações no agregado familiar, concorrência, etc. De igual modo, a perda de clientes poderá também imputar-se à empresa – mau atendimento, desfasamento entre os produtos/serviços oferecidos e as necessidades do Cliente, produtos/serviços que não tenham correspondido às expectativas do cliente, etc. Neste contexto, verifica-se a necessidade em conhecer o cliente – os seus gostos,

as suas preferências,

os seus hábitos de consumo,

as suas

expectativas, o mercado – a concorrência, as alterações, as tendências, a conjuntura económica, etc., e principalmente a forma como a sua empresa responde a estes elementos – ao nível dos produtos e serviços oferecidos, do atendimento prestado ao público, do nível de qualidade, etc. É neste sentido, que as empresas devem também focalizar os seus esforços tentando obter informações relativamente aos motivos que provocaram a perda de clientes e procurando actuar em conformidade. Cada vez mais, as empresas estão reconhecendo a importância de satisfazer e reter o cliente. Clientes satisfeitos constituem o capital mais precioso que a

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empresa pode ter. Com isso, os investimentos em marketing de relacionamento com o cliente se expandem e ganham importância nas acções da empresa. Eis alguns factores interessantes sobre a retenção de clientes:  Conquistar novos clientes pode custar até cinco vezes mais do que satisfazer e reter os já existentes. Afinal, não é fácil induzir clientes  

satisfeitos a deixar de contratar seus fornecedores actuais. As empresas perdem em média 10% de seus clientes a cada ano. Conforme o sector, uma redução de 5% no índice de perda de clientes



pode aumentar os lucros de 25 a 80 %. A taxa de lucro por cliente tende a aumentar ao longo do tempo de permanência do cliente retido.

A excelência no atendimento é muito importante em termos económicos e porquê? • Um cliente bem tratado volta sempre. • O profissional de atendimento tem 70% da responsabilidade sobre a satisfação do cliente. • Nem sempre se tem uma segunda oportunidade de causar boa impressão. • O atendimento eficaz dos clientes, aliado à qualidade técnica e preço justo, fortalecem a opinião pública favorável à Empresa. • A Opinião pública favorável suscita lucros e as boas relações profissionais geram produtividade. • Recuperar o cliente custará pelo menos 10 vezes mais do que mantêlo. • Cada

cliente

insatisfeito

conta

a

sua

má

experiência

a

aproximadamente 20 pessoas, enquanto os satisfeitos contam apenas a 5. Aspectos que podem originar um mau atendimento Do lado da organização: •

Inexistência de uma política de serviço ao cliente;

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•

Colaboradores detentores de uma formação deficiente

•

Diferença de percepção entre o que a organização acredita que os seus clientes pretendem e o que estes na realidade querem;

•

Percepção diferente quanto aos produtos e serviços que a organização admite estar a fornecer e que os clientes pretendem receber;

•

Opinião distinta sobre o que a organização pensa acerca da forma como deve tratar os seus clientes e como estes pretendem ser tratados;

•

Qualquer procedimento que não se enquadre no sistema gera um grande problema e de uma forma geral o cliente tem, por vezes, requisitos que não se encaixam no sistema;

•

Tratamento excessivamente burocrático e resolução de reclamações deficiente.

Do lado dos colaboradores • Atitudes negativas para com os clientes; •

Apatia e evidência de não se importar com as expectativas do cliente;

•

Manifestação de má vontade, enfrentando, por vezes, o cliente e tentando livrar-se deste o mais rapidamente possível sem resolver o seu problema;

•

Desempenho nada motivado;

•

Indiferença e frieza, aplicando um tratamento com distanciamento e até de forma desagradável;

8




•

Actuação demonstrando sobranceria e arrogância;

•

Rigidez

e

intransigência

na

resolução

de

problemas,

ficando

o

profissional demasiado colado a determinados parâmetros; •

Situações de se descartar do cliente, enviando-o de um lado para o outro, sem propriamente lhe dar uma solução;

•

Repetição de frases e actuando da mesma maneira, como se tivesse decorado uma cena e não conseguisse sair dela;

•

Não saber assumir as responsabilidades.

Estes constituem alguns exemplos de mecanismos de vão influenciar de forma negativa o relacionamento com o cliente, impedindo ou dificultando a sua fidelização. O perfil do atendedor, desta forma, constitui um elemento-chave para facultar comportamentos e atitudes conducentes à fidelização. O profissional eficaz é aquele que consegue alcançar os resultados que foram estabelecidos para o seu trabalho, ou seja, consegue que a organização e o cliente concretizem os seus objectivos quer no que diz respeito à prestação de serviços, quer no que diz respeito à satisfação com a relação de atendimento. A Eficácia diz respeito não só à tarefa de dar resposta à pretensão do cliente (resposta rápida e adequada), mas também à Qualidade da Relação, isto é, saber criar uma relação especial, que ele lembrará com agrado. O profissional eficaz necessita de:  Conhecer bem a empresa que representa e os seus objectivos;  Conhecer bem os objectivos da sua função;  Utilizar de modo profissional as suas características pessoais, o seu 

estilo pessoal; Saber respeitar o cliente.

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O cliente mostra-se exigente na actuação dos profissionais, através não só de “o que fazem” mas também de “como fazem”. Por isso, na missão de qualquer profissional de atendimento de clientes, estão contidos, em proporções iguais, dois tipos de competência: Tecnologia e Comunicação. Atributos e Qualidades do bom atendedor Ponto de vista humano: 

Estar disponível para apoiar o cliente e a equipa;



Ser comunicativo;



Saber ouvir o cliente;



Ser paciente e desenvolver empatia com os clientes;



Não adoptar uma atitude defensiva ou agressiva;



Ser intuitivo procurando a validação dos factos;



Não julgar os desejos ou necessidades dos clientes;



Procurar transmitir mensagens optimistas e estimulantes;



Expor argumentos e informações de maneira simplificada, mediante o grau de conhecimento do cliente;



Prometer apenas o que poderá ser cumprido;



Promover perguntas com vista a entender as necessidades do cliente;



Aplicar a voz de forma clara e animadora;



Falar sempre a verdade;



Manter contactos internos e externos, fazendo-se presente;



Dominar as emoções para que não interfiram no bom atendimento ao cliente;



Resistir a frustrações;



Acreditar na capacidade de auto-desenvolvimento e dos profissionais da própria equipa;

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


Motivar as áreas de interface para que se envolvam com os assuntos dos clientes;



Valorizar os colegas para ter maior adesão aos seus projectos;



Elogiar e agradecer aos colegas quando há apoio e sinergia;



Preocupar-se com a auto-imagem e imagem do ambiente de trabalho.

Ponto de vista técnico: 

Conhecer bem os produtos e o processo produtivo da empresa;



Conhecer os fluxos internos de informação (todas as áreas);



Saber movimentar-se bem dentro de toda a empresa;



Conhecer os recursos internos disponíveis;



Acompanhar a evolução das inovações;



Participar em eventos sobre "satisfação dos clientes"



Procurar o próprio aperfeiçoamento profissional e o da sua equipa;



Garantir informações e respostas (através de si e dos outros);



Entender o que faz e porque faz.

Ponto de vista estratégico: 

Habilidade de negociação;



Conhecer bem a estratégia da empresa e as suas tendências;



Conhecer os parceiros de negócios da empresa (traders);



Identificar a estratégia de serviços a clientes dos concorrentes, mantendo-se actualizado;



Conhecer as políticas de marketing e vendas da empresa e da concorrência;



Conhecer o mercado;



Acompanhar e conhecer as acções e mobilizações dos órgãos de defesa do consumidor;

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

Adoptar medidas inovadoras e pró-activas;



Correr riscos para satisfazer o cliente.

Podem ser desenvolvidas algumas acções que promovam uma maior consciencialização dos profissionais do atendimento para a existência de problemas que possam contribuir para o afastamento de clientes e que visem a obtenção de informações junto de clientes passíveis de indicar eventuais fontes de descontentamento e/ou indícios de mudança nos hábitos de compra. Outro momento importante (re)conquistar os clientes é o pós-venda, no qual o cliente, que já compra o produto/serviço pretendido, espera ainda assim qualidade e cuidado no atendimento que lhe é facultado. Quer recorra a uma empresa externa para a prestação do serviço de assistência pós-venda, quer este processo seja assegurado internamente, a sua empresa deverá devotar ao pós-venda o mesmo tipo de atenção que dedicou ao processo de venda do produto/serviço ao cliente. O pós-venda é o momento ideal para “conquistar” e “fidelizar” ainda mais o cliente, através de um atendimento rápido, simples e cuidado. Nesta fase, é ainda possível obter informações valiosas não só sobre a qualidade

e

adequação

do

produto/serviço

adquirido

mas

também

relativamente a eventuais reclamações, intenções de compra futura e satisfação global face à empresa/marca/estabelecimento.

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3.Técnicas de fidelização

As técnicas de fidelização são muito diversas embora se orientem para um objectivo comum: garantir a lealdade do cliente, o que se consegue quando os resultados são capazes de superar as expectativas. Importa contudo abordar alguns factores-chave (10) que contribuem para a Qualidade do Bom Atendimento ao Público e que devem ser desenvolvidos pelos profissionais que prestam este tipo de serviços. Embora directamente aplicáveis à função de atendimento ao público, os 10 (dez) factores-chave seleccionados deverão ser interiorizados por todos os elementos

da

empresa

(estabelecimento/marca)

com

visa

a

serem

incorporados na política e estratégia da mesma e contribuírem para a obtenção dos resultados esperados. ATENÇÃO AOS DETALHES São os pequenos detalhes no atendimento é que fazem a grande diferença para os clientes:  Tenha atenção aos detalhes. Garanta que os clientes tenham a melhor 

impressão possível da sua empresa. Verifique as condições do espaço do ponto de visto do cliente –



climatização, sonoridade, iluminação, etc. Procure incorporar “um toque especial” no serviço que é prestado ao cliente. Os pequenos gestos contam e fazem a diferença no momento da

 

próxima compra. Crie produtos/serviços exclusivos para clientes regulares. Transforme cada experiência de compra numa experiência positiva para o cliente – crie “memórias” positivas que incentivem à repetição da experiência. Lembre-se que a qualidade do atendimento pode sempre melhorar.

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CONHECIMENTO DO MERCADO Muitas empresas falham por não

saber

identificar

correctamente

as

necessidades do mercado onde actuam:  Conheça em profundidade o mercado no qual a sua empresa se insere:  

concorrência, fornecedores, produtos/serviços substitutos, etc. Visite, estude e aprenda como a concorrência actua no mercado. Avalie com frequência o seu atendimento em relação ao atendimento



prestado pela sua concorrência. Esteja atento à mudança – da concorrência, dos produtos substitutos,



dos hábitos de consumo dos consumidores, etc. Respeite e procure manter um relacionamento cordial com eles.

CREDIBILIDADE Ganhar credibilidade junto do mercado é um dos primeiros passos para a fidelização dos clientes.  Nunca prometa o que não pode cumprir. Quando prometer algo ao  

cliente, cumpra rigorosamente. Trate com honestidade seus clientes. Não desaponte. Conheça a política da empresa em matéria de descontos, prazos de entrega, limite de crédito, trocas e devoluções, condições de entrega,



etc. Não preste falsas informações por desconhecimento. Seja autónomo na execução da função de atendimento. A autonomia na frente de atendimento, garante maior credibilidade junto do cliente.

GESTÃO DO TEMPO Para os clientes o tempo de espera é normalmente um “tempo perdido” e caso este seja muito elevado, o Cliente procurará outras alternativas.  Evite deixar um cliente à espera por mais de 5 minutos. Se isso for inevitável, ofereça-lhe algo que despiste esse tempo (café, revistas, 

etc.), principalmente em filas ou sala de espera. Peça desculpa por qualquer demora. Seja amável e cortês. Boa parte dos

  

clientes fica irritada em ter de esperar. Determine um tempo médio para cada atendimento. Estude melhorias, com o objectivo de diminuir o tempo de espera. Se estiver a atender um cliente, e surgir outro cliente, indique que será atendido logo em seguida. Não ignore a sua presença.

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INOVAÇÃO A inovação, independentemente do tipo e natureza da mesma, constitui um factor-chave na manutenção dos actuais clientes e atracão de clientes futuros.  Inove sempre que possível: no atendimento, na apresentação dos 

produtos/serviços, nos processos, nos procedimentos, etc. Verifique qual o tipo de inovação que mais se adapta à sua marca/estabelecimento, mas tente sempre adequar a sua oferta de



produtos/serviços às necessidades do mercado. O produto/serviço pode manter-se actual ao longo dos tempos, mas podemos sempre inovar na forma de apresentação ou no atendimento



que prestamos aos nossos clientes. Estabeleça parcerias para apresentar produtos/serviços complementares



aos seus clientes – serviços de entrega, serviços adicionais, etc. Alie a inovação ao factor surpresa – surpreenda os seus clientes quando estes menos esperarem.

ORIENTAÇÃO PARA A QUALIDADE No contexto actual, a qualidade não deve ser considerada uma opção. A qualidade reforça a relação com o cliente, prestigia a sua empresa/marca no mercado e contribui para o seu sucesso futuro.  A Qualidade não é uma opção é uma atitude que deve ser interiorizada e 

incorporada por todos os profissionais de venda. Defina princípios de qualidade para o atendimento ao público na sua empresa. Elabore um Manual de Qualidade e defina objectivos e



indicadores de desempenho. Estabeleça princípios de avaliação contínua do atendimento prestado.



Não aceite os pequenos erros. Evite erros por desatenção. Não se esqueça que “custa mais” errar ou fazer mal e depois ter de substituir ou reparar do que o “esforço” despendido para prestar um bom serviço da 1ª vez.

POSTURA PROFISSIONAL O atendimento ao público é uma função desempenhada por profissionais. A sua postura reflecte a imagem da empresa e contribui para o reforço do

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sucesso da mesma.  Mantenha o local de atendimento arrumado e organizado.  Não descure o ambiente geral – evito ruído excessivo, poluição visual e 

“pressa” no atendimento. Mantenha os seus problemas (pessoais e profissionais) longe do Cliente.



O mesmo se aplica a toda a equipa. Ao atender o cliente, interesse-se pelos seus problemas e necessidades.



Tente identificar necessidades relacionadas. Forneça informação claras e precisas e certifique-se que o cliente

 

compreendeu as informações transmitidas. Procure confirmação. Seja positivo e atento no atendimento. Não “avie” clientes. Mantenha aberta a porta para a próxima compra.

PRIORIDADE AO CLIENTE O Cliente é o activo mais valioso da sua empresa e o principal embaixador da sua marca/estabelecimento. O seu principal aliado na estratégia de marketing do “passa-a-palavra”  Mantenha-se informado sobre o seu cliente – actual e potencial. 

Identifique as suas necessidades e expectativas. Quanto mais o cliente conhecer a sua empresa/marca, mais ele compra. E quanto mais a sua empresa conhecer o Cliente, melhor poderá



satisfazer suas necessidades. Um melhor conhecimento dos seus clientes propiciará a personalização



do atendimento. Oriente a sua estratégia comercial para satisfazer (e se possível,



superar) as necessidades dos seus Clientes. Verifique a oportunidade de estabelecer parcerias com outras empresas de forma a oferecer um serviço/produto mais completo ao seu cliente,



por exemplo na assistência pós-venda ou serviços de manutenção. Desenvolva estratégias de fidelização de clientes – Cartão cliente, newsletter periódica, Clube de Clientes, etc. Mantenha o contacto com os seus clientes de forma regular.

SIMPATIA/ CORTESIA

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Em média apenas 2% dos funcionários oferece um sorriso ao atender um cliente.  Seja sempre cordial e cortês no atendimento com o Cliente.  Sorria ao falar algo. Faça com que os seus clientes se sintam únicos,  

especiais. Um atendimento de qualidade começa sempre com um sorriso. Lembre-se de que o sorriso é a única expressão copiada

no

comportamento humano. Se você sorrir, as pessoas também tenderão a 

sorrir. Tenha em atenção a sua apresentação (aparência e higiene) pois elas



reflectem a imagem da empresa/marca que representa. Nunca discuta com os clientes. Caso surja um problema deverá resolvê-



lo de acordo com os procedimentos internos da empresa. Em caso de necessidade, solicite o apoio de um responsável superior, mas mantenha o tom gentil, calmo e prestável. Tente sempre saber a origem do problema e apresente soluções para a sua resolução.

SINCERIDADE A sinceridade, qualidade pouco associada às vendas, assume particular importância na “fidelização” do Cliente.  Procure ser ético e sincero em qualquer situação.  Evite criar altas expectativas. Ao apresentar

um

determinado

produto/serviço não exagere, não crie qualidades que não correspondam 

ao mesmo. Lembre-se sempre que é preferível perder uma venda do que perder um



cliente. Não esconda/omita informação relevante sobre um produto/serviço ao apresentá-lo ao cliente. Mais cedo ou mais tarde ele descobrirá.

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4. Ficheiro e o controlo de clientes

As organizações necessitam de se redefinir de forma a responder mais eficientemente às solicitações dos seus clientes. Havendo poucas diferenças entre as ofertas que os clientes têm à sua disposição é necessário montar estratégias que promovam a aquisição dos produtos e serviços que lhes prestamos; são as estratégias de Customer Relationship Management – ou CRM. O lançamento de iniciativas de CRM vai potenciar a fidelização de parte da base de clientes, reduzindo as possibilidades de estes clientes se passarem para a concorrência, aumentado, consequentemente, os resultados da nossa organização. O CRM é uma estratégia de negócio que visa, essencialmente, adoptar uma abordagem integrada à identificação, aquisição e retenção de clientes. Esta abordagem integrada passa por criar, na organização, capacidade para gerir, controlar e coordenar as interacções com os clientes, através de vários canais, independentemente da estrutura da organização ou distribuição geográfica. Sendo um dado adquirido que as organizações sempre se relacionaram com os clientes, então do que trata efectivamente o CRM? Trata-se na realidade de, através de um conhecimento mais profundo sobre o cliente (das suas preferências, características e necessidades), diferenciar-se da

concorrência

através

de

um

serviço

e

contacto

personalizados,

diferenciadores da concorrência.

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As organizações necessitam de capitalizar o conhecimento que têm sobre os seus clientes, oferecendo-lhes algo que a sua concorrência não pode, porque não o conhecerá tão bem. As práticas e soluções de CRM pretendem dar resposta a um desafio importante com o qual as organizações se deparam actualmente, que é o de facilitar ao máximo a realização de negócios com os clientes, da forma e na altura em que eles o desejam e pela via que preferem. É essencial fazer os clientes sentirem que estão a lidar com uma organização única e integrada, que os reconhece em qualquer ponto de interacção. A aplicação de práticas e técnicas de CRM numa organização traz claros benefícios,

quer

para

a

própria

organização,

quer

para

o

cliente

–

naturalmente. Esses benefícios incluem quer o aumento de receitas por via de uma relação directa, regular e frequente com os clientes, quer a redução de custos, pelo aumento de eficiência da organização graças ao maior nível de partilha de informação, sobre o cliente e procedimentos da organização (o que conduz a menores custos por falta de informação ou má qualidade da mesma), e pela necessária simplificação e reorientação de processos aos clientes A aplicação de uma prática de CRM, por potenciar a capacidade de personalizar o serviço prestado aos clientes, poderá resultar na criação de barreiras à saída de clientes para a concorrência. Um cliente que se sente reconhecido cada vez que contacta a organização, que sabe o que ele quer, o que precisa e como gosta de ser servido, tem um custo elevado de mudança para um fornecedor concorrente; acima de tudo porque necessita de ensinar essa organização a servi-lo adequadamente. Poderemos assim inferir que o conhecimento sobre o cliente, que permite personalizar os serviços prestados por uma organização, é um factor

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diferenciador e que favorece a fidelização dos clientes. A fidelização reduz a exposição da base de clientes à erosão pela concorrência e favorece os resultados das organizações. Por todas estas razões, a fidelização representa um factor muito significativo nos resultados das organizações. As organizações líderes, em cada sector de actividade, na fidelização de clientes apresentam, normalmente, valores de crescimento muito superiores aos valores de crescimento médios das restantes organizações desse sector; consequentemente, o mercado valoriza as organizações bem-sucedidas na fidelização dos clientes. É por isso importante implementar uma prática de CRM, suportada num sistema de informação adequado, que potencie a fidelização dos clientes. Os sistemas de informação e o CRM

A implementação de uma prática de CRM só é possível através do recurso a sistemas de informação. Não é razoável pensarmos que poderemos manter a informação com o nível de detalhe e qualidade necessária em suportes não informáticos.

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Por outro lado é necessário todo um conjunto de processos e automatismos, que só sistemas de informação modernos podem oferecer. Assim, podemos representar um sistema de informação de CRM como o que está ilustrado na figura anterior. O cliente e a informação sobre o cliente são o centro desta arquitectura. A informação sobre o cliente reside num repositório central que integra toda a informação relevante para contextualizar as interacções com o cliente (incluindo dados de estadias anteriores, preferências ou hábitos de consumo); esta informação será recolhida directamente na aplicação de CRM ou a partir de uma integração com os sistemas de back-office – os PMS. É necessário igualmente montar toda a infra-estrutura para permitir as interacções com os clientes pelos vários canais, directos e indirectos. Estas infra-estruturas passam por web sites interactivos, por uma estrutura para atendimento telefónico, pela integração das várias forças de vendas (próprias ou de terceiros) – agências e operadores - e da eventual rede de balcões ou lojas. Nestes pontos de contacto com o cliente, é necessário disponibilizar toda a informação relevante que maximize o valor da interacção. Por exemplo, se se tiver num balcão a percepção, através da aplicação de modelos de business intelligence, de que o cliente pode estar interessado num determinado pacote de produtos que se está a promover, pode-se fazer uma venda nesse momento, mesmo que o cliente não se tenha deslocado ao balcão com essa intenção, se não se propuser esse negócio, perde-se essa interacção com o cliente. Naturalmente que, para além de procurar maximizar a riqueza de todas as interacções com os clientes, também é necessário promover um contacto

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frequente com ele. É neste campo que as ferramentas de marketing fazem a diferença. As acções de marketing constroem-se a partir do conhecimento que se acumulou

sobre

os

clientes,

para

facilitar

o

contacto

frequente

e

contextualizado (em função das características e preferências do cliente) para divulgar informação e promover ofertas especiais. É importante que toda a organização tenha consciência das promoções e campanhas em curso, com cada cliente, para que as mensagens e propostas que se possam fazer em cada interacção sejam coerentes entre si. As Alavancas da Retenção de Clientes: 

A Vinculação ou nível de compromisso económico do cliente. Se deseja medir em termos de tendência de produtos e de gasto e uso dos



produtos ou serviços da empresa. A Fidelidade ou lealdade do cliente que nos dá todo o seu consumo. Não é fácil detectar e valorizar o nível de lealdade dos clientes. Mas é fundamental para poder gerir correctamente e de forma distinta os



clientes fiéis dos mercenários. O Risco de Abandono. Analisando e compreendendo tanto as causas como os sintomas dos clientes que nos abandonaram, podemos prever e identificar aqueles que seguramente nos estão a partilhar ou que nos



deixarão. O valor dos clientes. É impossível reter todos os clientes. E os nossos orçamentos não são ilimitados. Por isso é fundamental eleger bem sobre que clientes e segmentos actuar e sobre quais não actuar. É preciso escolher.

Os Perfis de Retenção de Clientes que se podem encontrar são múltiplos, e geri-los

adequadamente

é

fundamental

para

não

dedicar

recursos

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desnecessários onde o valor potencial é escasso e a rentabilidade reduzida ou nula. O Plano de Retenção de Clientes em 5 passos: 1. Identificar e medir o nível de Vinculação, Lealdade, Risco de Abandono e Valor dos clientes 2. Desenvolver um Mapa de Segmentos de Vinculação e Abandono de clientes 3. Priorizar os Clientes de Valor e desenvolver planos específicos de vinculação 4. Identificar os clientes em Risco de Abandono ou Processo de Desvinculação e estabelecer a gestão da baixa e a prevenção do abandono. 5. Decidir que canais e esforço comercial serão atribuídos a cada cliente. Exemplos de Ficheiros de clientes

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5.Instrumentos de aferição da satisfação do cliente

A importância da qualidade no serviço prestado, neste caso no serviço de atendimento ao público, advém do desenvolvimento da indústria de serviços, do aumento da concorrência, do maior esclarecimento por parte dos consumidores e tem um sentido económico, pois além de cativar novos clientes é um meio de fidelizar os actuais. A qualidade no serviço ao cliente enforma quatro pontos: 1º Ponto: Transmitir uma mensagem positiva 2º Ponto: Identificar as necessidades dos clientes 3º Ponto: Satisfazer essas necessidades 4º Ponto: Fidelizar os clientes. Para a garantia e controlo da qualidade é igualmente importante medir a satisfação dos clientes. Uma

atitude

é

um

estado

de

espírito

influenciado

por

sentimentos,

pensamentos e propensões, sendo que a atitude que transmitir ser-lhe-á retribuída. Muitas pessoas falham no atendimento ao público porque não atingem o primeiro ponto essencial: transmitir uma atitude positiva. Esta depende em primeiro lugar da forma como o profissional de atendimento encara a sua função. A imagem pessoal também contribui para transmitir uma atitude positiva. Criar uma primeira impressão boa é essencial, pois existe uma relação directa entre o que pensamos e as nossas atitudes, logo, quanto melhor for a ideia que temos de nós próprios, mais positivos seremos. A sua aparência reflecte o seu profissionalismo? A expressão corporal transmite metade da mensagem que cada pessoa pretende transmitir. Em atendimento, a expressão corporal, movimentos,

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atitudes, expressões faciais, devem contribuir para transmitir uma mensagem positiva. A cabeça deve-se manter erguida, os braços devem ser movimentados sem afectação, os músculos faciais devem estar relaxados e sorrir naturalmente, os movimentos devem ser controlados e é essencial manter o contacto visual com o cliente. Também o tom de voz, a forma como se diz qualquer coisa, é muitas vezes tão importante como as palavras que se empregam. O tom de voz utilizado no atendimento pode significar a diferença entre o sucesso e o fracasso. Quem faz o atendimento deve conhecer ou saber quais são os anseios, as necessidades, as opiniões e os sentimentos dos clientes. É também importante conhecer o grau de urgência do cliente, por um lado, e saber antecipar-se a essas necessidades, por outro, para que possamos dizer que o serviço é prestado dentro dos padrões de qualidade. Assim, estar atento é a capacidade de perceber aquilo que os clientes querem ou podem querer, para isso é necessário ter sensibilidade e ser compreensivo. E o que os clientes pretendem é: • Serem compreendidos • Serem bem recebidos • Sentirem-se importantes • De Conforto Para satisfazer as necessidades dos clientes, a primeira etapa é identificar e conhecer bem todos os serviços que a empresa ou organização prestam. Além do ponto anterior, deve dar assistência e apoio ao cliente, já que são uma forma de mostrar um tratamento diferenciado ao cliente. Ao satisfazer as necessidades dos clientes, o profissional de atendimento deve transmitir mensagens claras, ou seja, deve primeiro repetir a mensagem transmitida pelo cliente para ajudar a eliminar mal entendidos e ao transmitir a

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sua mensagem fazê-lo com palavras que se percebam com facilidade, tendo em atenção o tom de voz, a postura e a expressão corporal. Claro, que é essencial dizer as coisas certas, isto é, mesmo que a sua expressão corporal tenha transmitido uma boa impressão, é importante seleccionar as palavras certas e adequá-las ao contexto e cliente em questão. Anteriormente, referimos o tratamento diferenciado ao cliente, tratando cada um deles como um caso único, fazendo-o sentir-se importante. Mas os imprevistos muitas vezes podem ser uma forma de pôr à prova a capacidade de atendimento, logo, convém antecipar o que fazer quando há: faltas de energia; falhas do sistema informático; avarias de máquinas; um grande número de clientes e poucos funcionários; faltas de material, etc. Pontos Essenciais no Atendimento ao Público Página 31 E como se fidelizam os clientes? 

Procurando dar resposta às reclamações dos clientes



Estando preparado para dar resposta às suas reclamações mais frequentes



Aprendendo a cativar clientes difíceis



Percebendo as razões porque certos clientes são mais difíceis que outros



Prestando um serviço diferenciado ao cliente.

As dimensões da qualidade percebida pelos consumidores são diferentes consoante se trate de um produto ou serviço. Nos serviços há critérios que são semelhantes

ao

dos

produtos

mas

assumem,

todavia,

algumas

particularidades. A competência do pessoal em contacto corresponde, grosso modo, às performances dos produtos. As dimensões tangíveis dos serviços são semelhantes à aparência dos produtos. A fiabilidade assume um sentido particular para os serviços uma vez que são as pessoas que fazem o serviço. É nelas que assenta a fiabilidade, ou seja, a regularidade na qualidade do serviço.

27




São 10 os critérios que servem de base à avaliação da qualidade dos serviços: •

Tangibilidade,

•

Fiabilidade,

•

Rapidez,

•

Competência,

•

Cortesia,

•

Credibilidade,

•

Segurança,

•

Acessibilidade,

•

Comunicação

•

Conhecimento do consumidor.

A grande diversidade de produtos e serviços oferecidos pela crescente concorrência a nível global e decorrentes de rápidas mudanças que levam a que os produtos e serviços tenham um ciclo de vida cada vez mais curto faz com que os clientes modifiquem continuamente os seus comportamentos de

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compra de acordo com o valor percebido que podem obter com o relacionamento com um dado fornecedor. O

valor

percebido

compreensão

da

torna-se

fidelização

então dos

um

instrumento

clientes

mas

primordial

ainda

poucas

para são

a as

investigações apresentadas sobre o valor percebido. O ponto de partida para medir a satisfação dos clientes deve ser o estabelecimento de padrões de desempenho e critérios quantificáveis segundo os quais se pode avaliar a satisfação do cliente, utilizando números e informações estabelecidas. As medições são o ponto de partida para o aperfeiçoamento, porque elas permitem estabelecer e acompanhar as metas. As medidas de desempenho devem estar ligadas aos requisitos dos clientes, tendo em vista que representam uma base clara e objectiva para alinhar todas as actividades com as metas da Organização. A medição da satisfação dos clientes tem como objectivo primeiro aprender a melhorar a qualidade e a aumentar a satisfação do cliente. 1ª Razão: Aprender acerca das percepções dos clientes Os clientes são indivíduos e cada pessoa interioriza as coisas de modo diferente numa mesma situação. As percepções que pode tentar identificar em relação aos seus clientes poderão incluir: 

O que um cliente procura num negócio como o nosso



Porque faz negócios na nossa empresa



O que pode levá-lo a mudar no futuro



Quais os seus critérios para um desempenho aceitável da qualidade no serviço



O que precisa de receber para se sentir minimamente satisfeito

29






O que podemos fazer pelo cliente para que continue a fazer negócio connosco

2ª

Razão:

Determinar

as

necessidades,

desejos,

exigências

e

expectativas do cliente As medidas de satisfação do cliente não só devem determinar o que este acha do produto ou serviço, como também identificar o que este necessita e quer de si. É vital que apreenda as necessidades actuais e futuras dos clientes. Página 32 Pontos Essenciais no Atendimento ao Público 3ª Razão: Diminuir as distâncias Existem muitas distâncias entre os clientes e quem lhes presta um serviço, neste caso os atende, e a única maneira de dilui-las é medindo-as. As mais importantes distâncias verificadas são: 

A diferença entre a qualidade do serviço que quem atende pensa estar a prestar e o que o cliente pensa estar a receber.



O diferencial entre a expectativa do cliente em relação à qualidade de serviço e o desempenho real.



A distância entre as promessas e a realidade.

4ª Razão: Inspeccionar o que espera poder melhorar a qualidade do serviço e a satisfação do cliente Deve estabelecer padrões de desempenho, um plano de controlo da qualidade. 5ª

Razão:

Melhores

desempenhos

levam

ao

aumento

de

produtividade. Instrumentos de Recolha de Dados A medição dá a quem a efectua um sentido de cumprimento, um sentimento de realização. Os benefícios da medição da satisfação dos clientes podem-se resumir em cinco tópicos: • Fornecer a quem atende um sentido de realização e atendimento, que se traduz numa melhoria no atendimento ao cliente. • Dar um padrão de desempenho em relação a um padrão óptimo ou a alcançar.

30




• Oferecer um feedback imediato. • Fornecer indicadores para melhorar a qualidade e a satisfação do cliente. • Motivar as pessoas a desempenharem e alcançarem melhores níveis de produtividade. Para medir a satisfação dos seus clientes pode fazê-lo através de uma série de métodos de investigação e técnicas de armazenamento de dados. Podemos distinguir 3 abordagens para medir a fidelização: •

Medições

de

procedimentos,

que

consistem

na

verificação

de

procedimentos de compra repetidos, embora este tipo de abordagens não toma em consideração as questões psicológicas em relação à marca; •

Medições

de

atitudes,

que

reflectem

os

estados

emocionais

e

psicológicos do cliente em relação à marca; •

Medições

de

composições,

que

combinam

as

duas

abordagens

anteriores, isto é, a fidelização é medida pelas ligações afectivas à marca e pelas frequências de compra. Antes da recolha de dados deverá ser elaborado o respectivo plano e seleccionado o instrumento ou meio de recolha de dados: questionário, entrevista, sondagem escrita ou telefónica. A maioria das medições de satisfação dos clientes é obtida por questionário ou sondagem: questionários verbais ou escritos, entrevistas telefónicas ou presenciais e grupos de análise. Alguns dos tópicos a ter em consideração aquando da construção de um questionário são: Formato e esquema do questionário •

O formato e esquema do questionário devem ser de fácil resposta e compreensão.

•

Não deve ser muito extenso para que o cliente não perca o interesse.

31



•


Os aspectos a serem questionados devem ser predeterminados, agrupados por temas e ordenadas numa sequência lógica.

Construção das questões do questionário •

As questões devem ser simples e directas, com só uma ideia ou tópico.

•

Quanto ao tipo podem ser abertas ou fechadas.

•

As abertas pedem uma resposta subjectiva do inquirido; as fechadas solicitam uma resposta de sim/ não ou é apresentada uma escala ao inquirido para que avalie a ideia ou tópico.

Resposta às questões Se a questão começar por Quem, O Quê, Onde, Porquê, Descreva, Diga é uma questão aberta que requer uma resposta descritiva ou subjectiva. Se pretender respostas limitadas: 

Faça questões cuja alternativa de resposta seja sim ou não;



Use escalas para medir a opinião do cliente. As escalas devem sempre conter um número ímpar de possibilidades (3, 5, 7).



Se trabalhar com percentagens deve utilizar escalas de 10 ou 100.



Num inquérito deve utilizar sempre a mesma escala.

Página 34 Pontos Essenciais no Atendimento ao Público Análise de Resultados e Acompanhamento Após ter medido os níveis de satisfação dos clientes, deve agora analisar os resultados, de modo a que possa implementar as melhorias sugeridas nas sondagens ou realizar o acompanhamento ou follow up directamente com os clientes. A maior parte das empresas utiliza procedimentos estatísticos muito simples para analisar os dados sobre a satisfação do cliente. Há pelo menos cinco medidas que deve ter em consideração ao analisar os dados: • Média: a média de todos os resultados ou respostas a uma questão, para uma sondagem completa. • Mediana: o resultado que está exactamente a meio das respostas.

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• Moda: o resultado que mais aparece nas respostas dos clientes. • Desvio-padrão: quanto pode um resultado desviar-se ou variar em relação à média? Utiliza-se para calcular os limites superior e inferior dos gráficos de controlo, quando se mede a qualidade. • Amplitude: a diferença entre os mais altos e os mais baixos resultados de uma questão. Muitas empresas acham mais fácil utilizar rácios e percentagens para classificarem e analisarem os seus dados. Alguns deles podem ser obtidos através da classificação numa escala de Mau a Muito Bom para depois serem convertidos em números. O objectivo é obter um resultado quantificável ou percentual, para que se possa relacionar com o desempenho. A percentagem serve também como marca de referência para futuros esforços. Dependendo dos seus requisitos, talvez necessite de entrar em análises estatísticas mais sofisticadas. O que é medido é analisado e o que é analisado é acompanhado. Mantenha simples o seu sistema de medição e programas de análise, de modo a que todos o possam entender e trabalhar com eles.

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Bibliografia

AA VV., Manual de formação em Gestão de Força de vendas, Ed. IPAM, 1999 Moreira, Isabel, A Excelência no Atendimento, Lidel, 2010 Rego, Arménio, A comunicação nas Organizações, Lisboa, Edições Sílabo, 1999 Roberts-Phelps, Graham, Serviço ao cliente: Jogos para formadores, Edições Monitor, 2002

ANEXO 1 Exemplos de questionários de avaliação da satisfação de clientes

34




(Adaptado de http://www.dqm.pt) Avaliação da Satisfação do Utente

35




Classifique o serviço indicado, colocando “X” na coluna correspondente ao seu grau de satisfação, tendo em atenção que 1=Muito Insatisfeito, 2=Insatisfeito, 3=Satisfeito e 4 = Muito Satisfeito

1

2

3

4

1 – O contacto telefónico 1.1 – É fácil de conseguir 1.2 – É eficaz 1.3 – Na maior parte das vezes evita a deslocação aos serviços 2 – O atendimento pessoal 2.1 – Faz-se em instalações adequadas 2.2 – É efectuado em tempo aceitável 2.3 – É igual para todos os utentes 3 – Os funcionários: 3. 1 – Têm boa-vontade para responderem às perguntas 3.2 – Usam uma linguagem clara e simples 3.3 – Prestam informações correctas e completas 3.4 – Solucionam eficazmente os problemas que lhes são colocados 3.5 – Fazem o seu serviço com rapidez 3.6 – Demonstram conhecimentos necessários para o desempenho de funções

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4 – Os serviços 4.1 – São organizados 4.2 – Decidem em tempo considerado satisfatório 4.3 – Actuam eficazmente 4.4 – Divulgam convenientemente a informação considerada relevante 4.5 – Disponibilizam informação pertinente na Internet 4.6 – Adoptam formulários (requerimentos) fáceis de compreender e preencher 4.7 - Tratam devidamente as reclamações apresentadas Sugestões/Observações:

Identificação Idade: □ 19 - 35 anos

□ 36 – 50 anos

□ + de 50 anos

Profissão:

(Adaptado de http://www.cm-guimaraes.pt)

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ANEXO 2 Exemplo de análise de resultados – avaliação global de satisfação de clientes (Adaptado de http://www.lipor.pt)

AVALIAÇÃO GLOBAL DA SATISFAÇÃO DE CLIENTES - 2006 De modo a automatizar de forma simples a realização da Avaliação da Satisfação de Clientes, foi criado, aquando do desenvolvimento da

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Intranet da Qualidade, um módulo que permite avaliar a satisfação dos Clientes LIPOR. Assim, pela primeira vez a avaliação da satisfação de Clientes foi alargada a toda a LIPOR, não se cingindo apenas às Unidades Certificadas. Durante Abril de 2007 foram enviados, através da Intranet da Qualidade, os inquéritos de avaliação de satisfação aos Clientes que se relacionam com as Unidades Certificadas, bem como a alguns dos Clientes da base de dados da Horta da Formiga. Para os Clientes do Gabinete de Informação

Lipor

e

do

Ecofone,

os

inquéritos

foram

entregues

pessoalmente, pelo que as respostas foram posteriormente inseridas na Intranet da Qualidade. Após diversos contactos com alguns Clientes mais relutantes, que ultrapassaram largamente o prazo de resposta, consideramos fechada a Avaliação da Satisfação de Clientes para 2006 em Junho deste ano. Ao analisar os resultados da avaliação efectuada pelos Clientes LIPOR, obteve-se um grau de satisfação de 84,60%, sendo que o objectivo definido

para

2006

foi

de

80%.

De

seguida,

apresenta-se

pormenorizadamente os resultados obtidos por grupo de perguntas, bem como as sugestões dadas aquando da resposta dos inquéritos.

39




40




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46

Manual Ufcd 0355 - Fidelização de Clientes

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