MINISTRUL EDUCATIEI NATIONALE COLEGIUL ECONOMIC "ION GHICA" BRAILA
LUCRARE DE CERTIFICARE A COMPETENTELOR PROFESIONALE NIVEL 3 SPECIALIZAREA: TEHNICIAN IN ACTIVITATI DE TURISM
COORDONATOR PROFESOR: Berechet Claudia Claudia
ELEVA: Manolache Manolache Ana-Maria Ana-Maria Clasa a XII-a F
2013
FORMAREA SI PERFECTIONAREA ANGAJATILOR
2
Cuprins Argument……………………………………….……………………….……..… 4
CAP.I. Notiuni teoretice …………………………...... …………………………............................. .............................………5 ......………5 1.1 Conceptul de pregătire profesională ………………….......………....... ………………….......………....... 5 1.2 Formarea profesionala …….…….......................................... …….…….......................................................... ................ 9 1.3. Domeniile de interes ale procesului de formare profesionistă.............13 profesionistă.............13 1.3.1. Fundamentele teoretice ale formării........................................... formării.............................................................14 ..................14 1.3.2. Învăţarea globală şi fracţionată. Învăţarea comasată şi distribuită...............16 1.4. Tipuri de formari........................................ formari............................................................... ..........................................19 ...................19 1.5. Interferente in formarea profesionala............................................... profesionala...................................................22 ....22 1.6. Legislatia si formarea in Romania.............................. Romania..................................................... ..........................23 ...23
CAP.II. Studiu de caz……………………............ ……………………................................... ........................................…2 .................…244 2.1 Contextul studiului.….. ................................................................. ........................................................................24 .......24 2.2 Scurta descriere a proiectului.......................... proiectului................................................. .....................................24 ..............24 2.3. Scopul studiului..................................... studiului............................................................ .............................................. ........................26 .26 2.4. Aplicatie practica............................... practica...................................................... .............................................. ............................27 .....27 Concluzii si propuneri………………………………….………………….……..29 Bibliografie………………………………………………..…..…..….................. 30 Anexe………………………………………………………..….…..………….... 31
3
ARGUMENT Grupul tinta al acestei lucrari este constituit in primul rand din angajatii societatii de la cel mai inalt nivel, incluzand si factorii de decizie. Totusi, avand in vedere ca toate practicile prezentate in lucrare si utilizate de managementul organizatiei se refera la angajati in general, indiferent de pozitie, functie sau nivel, in final putem spune ca manualul se adreseaza de fapt tuturor, beneficiarii finali fiind de fapt toti angajatii . Mediul concurenţial actual impune transformarea capitalului uman al firmei în capital intelectual, de aceea lucrarea se adreseaza in primul rand managementului organizaţiei. Este necesar ca managementul de la nivelul cel mai înalt până la nivelul de linie să îsi înţeleagă rolul, să îl accepte şi să aibă cunoştinţele si abilităţile necesare implicării lor in proces. Acţiunile si soluţiile pe termen scurt, servicii de consultanţă, programe de instruire rămân fără efecte pe termen lung dacă nu există competenţe la nivelul managerilor de resurse umane şi abilităţi ale managerilor de la toate nivelurile de a dezvolta resursa umană. Conducerea de la cel mai inalt nivel si factorii de decizie trebuie sa inteleaga rolul Managementului de Resurse Umane in contextul actual al organizatiei, trebuie sa fie informati asupra implicarii si eforturilor necesare implementării strategiilor de dezvoltare a resurselor umane si trebuie sa aibe incredere în efectele practicilor de resurse umane asupra performaţelor organizaţiei. Este necesar sa existe o atitudine pozitiva fata de dezvoltarea angajatilor din subordine, factorii de decizie trebuie sa conştientizeze că dezvoltarea resurselor umane din propria organizaţie conduce la îmbunătăţirea performanţelor individuale, de grup şi implicit la prosperitatea afacerii. In plus, o evaluare corectă a performanţelor va motiva angajaţii, iar factorii de decizie trebuie să fie convinsi că doar un angajat motivat dă randamentul maxim, în timp ce unul demotivat, fie se plafonează fie îşi caută un alt loc de muncă. Strategia de resurse umane face parte integrantă din strategia organizaţiei şi îndeplinirea ei este o condiţie a succesului strategiei la nivel de organizaţie. Conştientizând toate aceste elemente, factorii de decizie vor sprijini implementarea strategiei de resurse umane şi vor asigura resursele necesare, un cadru adecvat instruirii continue, şi într-un cuvânt spus - vor sprijini managerul de resurse umane în activitatea lui, pentru că de acum vor avea un limbaj comun.
4
CAPITOLUL I NOTIUNI TEORETICE 1.1. Conceptul de pregătire profesională Pregătirea profesională este un concept complex ale cărui elemente componente sunt formarea şi perfecţionarea angajaţilor, componente ce se întrepătrund şi a caror delimitare este dificilă. Pregătirea profesională este un proces de învăţare umană şi de achiziţii individuale care asigură asimilarea cunoştinţelor, priceperilor şi deprinderilor de muncă necesare îndeplinirii cu competenţă a sarcinilor prezente şi viitoare cerute de practicarea unei profesii prin liberă practică sau prin angajarea într-o organizaţie.
Perfecţionarea profesională reprezintă o aprofundare a ceea ce s-a învăţat deja. Responsabilitatea pregătirii profesionale a angajaţilor unei întreprinderi revine, în egală măsură, organizaţiei şi salariaţilor. De aceea, este necesar să fie dorit atât de firmă cât şi de angajat şi să fie folositor celor doi. Pregătirea profesională este un instrument puternic de dezvoltare a unei organizaţii care presupune investiţii în oameni şi tehnologie. Ponderea ridicată pe care o are implicarea variabilelor intelectuale în procesul muncii, conduce nemijlocit la necesitatea ridicării profesionale a personalului trepte superioare, imperativ impus de practică. Pregătirea profesională a unui angajat presupune: însuşirea unor cunoştinţe de cultură generală şi legate de profesie; formarea unor priceperi şi deprinderi de muncă; modelarea caracteristicilor de personalitate şi a modului de comportament cerut de profesie. Unele cerinţe de pregătire profesională sunt comune majorităţii profesiilor, altele nu, Iar pentru angajat, prezintă o importanţă diferenţiată. De exemplu, în etapa actuală de dezvoltare, cerinţele de pregătire cele mai importante sunt: dezvoltarea creativităţii tuturor angajaţilor formarea şi dezvoltarea capacităţii de autoinstruire şi autoeducare; formarea şi dezvoltarea gândirii de specialitate în strânsă corelaţie cu cea economică; formarea şi dezvoltarea atitudinii participative şi a simţului de răspundere; formarea şi dezvoltarea unei culturi manageriale, indiferent de poziţia postului în ierarhia organizaţiei; educarea în spiritul evitării poluării mediului. Cel mai frecvent, firmele urmăresc obiective pragmatice limitate şi nu au în vedere aspectele de perspectivă. • • •
• • •
• •
•
5
Resursa umană este cea mai dinamică dintre toate resursele pe care le deţine orice organizaţie, astfel trebuie să i se acorde o atenţie deosebită din partea conducerii dacă se doreşte valorificarea ei la capacitatea maximă în cadrul activităţii profesionale. Dezvoltarea personalului urmăreşte să dezvolte cunoştinţele, aptitudinile şi deprinderile angajaţilor pentru a îmbunătăţi baza de cunoştinţe generale ale organizaţiei şi pentru a pregăti cadrul optim în care membrii acesteia să gândească strategic, chiar dacă gândirea strategică nu este cerută de actualele posturi.
Pregătirea personalului asigură un grad înalt de profesionalism şi menţine standardul competenţelor la un nivel ridicat. Procesul se adresează tuturor persoanelor angajate în cadrul organizaţiei şi poate fi de două categorii: pregătire iniţială şi pregătire continuă. Astfel, un management eficient trebuie să cuprindă un program de pregătire structurat ca să răspundă unor obiective cadru: Pregătirea trebuie realizată în strânsă corelaţie cu scopurile şi obiectivele organizaţiei, rangul decizional şi specificul activităţii fiecărei persoane implicate în programele organizaţiei; Pregătirea şi antrenamentul participanţilor vor fi focalizate pe dezvoltarea aptitudinilor specifice, pe colaborarea şi relaţionarea cu autorităţile sau alţi parteneri, relaţionarea cu diferite categorii de beneficiari, pe utilizarea unor formulare sau documente de lucru, colaborarea între diferite compartimente ale organizaţiei etc; Pregătirea de specialitate nu se realizează exclusiv la numirea noului personal, ci trebuie să capete un caracter permanent, astfel încât angajaţii să fie la curent cu noile politici şi programe, cu noile servicii şi metode de lucru ale organizaţiei. Urmărind schimbarea continuă a comportamentelor prin experienţe mai mult sau mai puţin directe, companiile investesc în formare facilitând angajaţilor acumulări calitative care să se răsfrângă în procesul producţiei de bunuri sau servicii. Elaborarea unui program de pregătire profesională nu poate fi organizat în mod eficient decât de profesionişti. Improvizarea acestui proces în timpul dictaturii clasei muncitoare a făcut să se creeze o adevărată armata de pseudo-profesionişti pregătiţi în perioade foarte scurte, în spirit îngust tehnocratic, fără educarea iniţiativei, a curiozităţii, a simţului autocritic, a dorinţei de a se perfecţiona. Numărul mare de şomeri din zilele noastre este explicat şi de acest mod de formare. Dacă se doreşte să fie eficient este necesar ca în procesele de pregătire profesională să se determine etapele şi să se pună la dispoziţie mijloacele adecvate a le realiza. Proiectanţii unui asemenea program trebuie să se întrebe: „care este filozofia mea în materie de pregătire profesională?”; cît trebuie să dureze pregătirea?; „cine trebuie pregătit?”, „în ce scop?”. Ciclul pregătirii profesionale include mai multe etape: stabilirea unei politici de pregătire profesională la nivelul organizaţiei; stabilirea modului de organizare a pregătirii profesionale; identificarea nevoilor de pregătire profesională; planificarea pregătirii profesionale; realizarea pregătirii profesionale; evaluarea pregătirii profesionale. Primele două etape ţin mai mult de politica sau strategia organizaţională pe termen lung, ceea ce nu înseamnă însă limitarea posibilităţilor de ameliorare atunci când este cazul. •
•
• • • • • •
6
Politica de pregătire profesională depinde în special de strategia generală a organizaţiei, de scopurile şi obiectivele pe care aceasta şi le propune, de valorile pe care le promovează şi, nu în ultimul rând, de politica specifică cu privire la resursele umane. Organizare a pregătirii profesionale presupune punerea în practică a politicii organizaţiei care se poate realiza în mai multe moduri şi pe mai multe căi; există organizaţii ce preferă asigurarea unei sistematizări pe plan intern a pregătirii profesionale, care să vină în întâmpinarea tuturor nevoilor de acest gen, altele apelează la colaboratori externi, precum instituţiile de învăţământ, firmele de consultanţă sau diferiţi ofertanţi de programe, în timp ce anumite organizaţii adoptă calea de mijloc, asigurând personalului ce ocupă posturi de execuţie pregătirea profesională la locul de muncă, dar lăsând pe seama colaboratorilor externi pregătirea supervizorilor şi managerilor. Identificarea nevoilor de pregătire profesională se face prin analiza informaţiilor provenite de la trei niveluri: nivelul organizaţional – date despre organizaţie luată ca întreg (de exemplu, despre structura ei, serviciile prestate, necesarul de personal, etc.); nivelul postului – date despre atribuţii şi activităţi (de exemplu, pe de o parte, descrierea postului, precizări despre cunoştinţele, aptitudinile şi deprinderile necesare personalului pentru ocuparea postului respectiv, iar pe de altă parte, activităţile de comunicare şi conducere); nivelul individual – date despre angajat, cum ar fi fişa de evaluare, lista programelor de instruire la care a participat, rezultatele testărilor etc. În planificarea pregătirii profesionale se ţimne cont de faptul că formele de pregătire profesională pot fi formale sau informale, se pot desfăşura în timpul sau în afara programului de lucru şi subliniază numărul şi categoriile de personal vizate, tematica şi conţinutul activităţilor, metodele de pregătire propuse, programarea preliminară a activităţilor şi costurile estimate. Metode de pregătire la locul de muncă, în timpul programului de lucru, pot lua următoarele forme: instruirea la locul de muncă; consilierea (sau supervizarea) în timpul desfăşurării activităţii; delegarea de sarcini noi; preluarea temporară a funcţiilore şefului ierarhic. Dintre metodele de pregătire desfăşurate în afara programului de lucru amintim: a. în cadrul organizaţiei: - discuţii de grup; - exerciţiile de tipul jocului de rol; - exerciţii de dezvoltare a deprinderilor; b. în afara organizaţiei: - cursuri de lungă durată; - cursuri de scurtă durată; - firme de consultanţă sau alte organizaţii. În practică există o diferenţă între instruire şi dezvoltare. Instruirea (training) este organizată de firmă pentru a facilita angajaţilor învăţarea competenţelor, comportamentelor şi cunoştinţelor legate strict de post. Dezvoltarea înseamnă învăţarea competenţelor profesionale necesare pentru posturile prezente şi viitoare. Învăţarea este de fapt o schimbare continuă a comportamentelor prin experienţe directe sau indirecte. Organizaţia care investeşte în învăţare •
•
•
• • • •
7
este aceea a căror angajaţi continuă să înveţe lucruri noi şi să utilizeze ceea ce învaţă pentru îmbunătăţirea performanţelor. În conceperea programelor de pregătire profesională trebuie să se ţină seama de răspunsurile la următoarele întrebări: ce tip de instruire se are în vedere? cum este aceasta asigurată? când este realizată? Cine realizează pregătirea? Unde are loc? Cu ce costuri este realizată? Realizarea propriu-zisă a pregătirii profesionale reprezintă partea practică prin care se pun în aplicare metodele pregătite în etapa anterioară a planificării. Evaluarea pregătirii profesionale face parte din procesul de control al pregătirii, iar metodele ei urmăresc să obţină feed-back-ul privind rezultatele obţinute şi să stabilească cu ajutorul acestuia valoarea pregătirii în vederea unei eventuale îmbunătăţiri a programului dacă aceasta este necesară. Evaluarea pregătirii profesionale poate fi concepută ca un proces în care se pot măsura următoarele aspecte: reacţia sau atitudinea beneficiarilor faţă de structura şi calitatea programului de instruire; cunoştinţele acumulate în procesul de pregătire; modificarea comportamentului celor instruiţi; rezultatele practice obţinute în urma pregătirii. • • • • • •
•
• • •
1.2. Formarea profesionala Formarea este definită ca proces instructiv–educativ de achiziţie de comportamente, atitudini, cunoştinţe necesare individului uman pentru a face faţă provocărilor ambianţei în diversele paliere de integrare socio-economică. În acest sens, formarea este procesul instructiv-
educativ practicat în instituţiile de învăţămănt începând de la cele mai de jos niveluri. Acest proces are un curs relativ “forţat” deoarece este obligatoriu, are cicluri de învăţâmânt impuse central, metode consacrate prin practică îndelungată şi finanţare majoritar guvernamentală. Crearea de manuale şi metode de predare alternative face ca acest tip de formare să cunoască restructurarea şi dinamizarea. În sens restrâns, formarea este procesul de modelare cognitivă şi comportamentală prin care se transmit membrilor unei organizaţii cunoştinţele, competenţele şi comportamentele necesare îndeplinirii activităţii lor . Formarea poate să se refere strict la o
8
meserie şi, în acest caz, constă dintr-un curs urmat pentru a obţine o calificare. O formare se poate refereri la diferite categorii de de persoane, la mai multe categorii de meserii, la mai multe categorii de aptitudini şi competenţe şi, în acest caz, face în general referinţă la un curs limitat în timp urmat de către un grup de persoane şi girat prin unul sau mai mulţi formatori Din acest punct de vedere am putea defini formarea profesionala ca fiind un ansamblu de actiuni instructive, dirijate si concordante, care au ca obiective asigurarea unui volum de cunoştinţe si a unei experienţe practice si dezvoltarea unui set de aptitudini si a unui pattern atitudinal, toate acestea fiind necesare pentru realizarea in condiţii de eficienta a cerinţelor unei profesii
Prin formare se urmareste dezvoltarea unor capacitati, iar prin dezvoltare imbunatatirea celor existente. Unii autori definesc formarea ca fiind competenta unui individ in a-si indeplini cu succes sarcinile de la locul de munca. Din aceasta perspectivă, competenta presupune existenta urmatoarelor constituente: Un volum de cunoştinţe dobândite in concordanta cu natura sarcinilor ce urmează a fi îndeplinite in cadrul postului ocupat; Un set de aptitudini de rezolvare a sarcinilor, prin activitate concreta realizata in condiţii de munca reale; Experienţă practica de rezolvare a sarcinilor, prin activitate concreta realizata in condiţii de munca reale; Un ansamblu de atitudini conducând spre mobilizarea persoanei in sensul realizării eficiente a sarcinilor de serviciu. Tot în acest domeniu, are sensul de modificare voluntară a comportamentului adulţilor în sarcinile de natură profesională. Ea cuprinde în mod normal, fazele de definire a obiectivelor în termeni de comportament, de elaborare a programului, de aplicare a programului(cu folosirea eventuală a diferitelor tehnici de comunicare) şi de validare.În privinţa obiectivelor se disting mai multe tipuri •
•
•
•
Obiective de lung termen sau de intenţii generale(pentru întreprinderi, pentru servicii de formare, pentru formaţi); Obiective de scurt termen; Obiectivele formatorului; Obiective în termen de achiziţii(ucenicie, învăţare); Obiective în termeni de performanţe la locul de muncă; Obiective intermediare; Obiective specifice; Obiective explicite; Obiective implicite; Obiective mentaliste; Obiective comportamentale. Obiective de savoir, savoir-faire, savoir-être. În consideraţiile definitorii anterioare, formarea are sensul modelării multiple în planurile cognitiv şi comportamental în vederea asigurării necesarului de instrucţie şi educaţie pentru integrarea individului în societate. Procesul de formare este diferenţiat în funcţie de concepţiile pedagogice, condiţionarea economico-socială şi sistemul educaţional. Pedagogia, •
• • • • • • • • • • •
9
în principal, şi o serie de discipline socio-umane precum psiho-pedagogia şi sociologia educaţiei sunt disciplinele care teoretizează acest sens primar, strâns legat de instituţia şcolară tradiţională. Profesioniştii procesului de formare în acest prim sens au creat o mare diversitate de metodici adecvate unor varii domenii.. Teoretic, procesul de educare a omului se poate împărţi în două: 1. procesul instructiv-eduativ care asigură baza formării pentru profesie (tinereţe); 2. procesul perfecţionării în profesia pentru care s-a format. Această separare este impusă de evoluţia socială caracterizată de acumulări progresive de cunoştinţe generale şi specifice care sunt din ce în ce mai numeroase şi mai greu de gestionat. Revoluţia informaţională şi tehnologică fără precedent impune restructurarea concepţiilor pedagogice implicate în procesul de instrucţie şi educaţie. Practic, se observă nu doar o acumulare de cunoştinţe ci şi o restructurare a lor O parte din cunoştinţe sunt perene şi o alta supusă unui proces de perimare sau primenire. Această a doua parte impune ca formarea să nu fie rezervată unei anumite perioade din viaţă ci să fie o activitate continuă, adică desfăşurată în forme instituţionalizate pe tot parcursul vieţii. Ignorarea acestei necesităţi sociale duce la desinserţie şi marginalizare socială, la lipsă de comunicare, la degradare profesională. Organizaţiile guvernamentale şi neguvernamentale actuale sunt foarte conştiente că un climat sănătos în interiorul lor nu se poate menţine decât prin formare continuă.
1.3. Domeniile de interes ale procesului de formare profesionistă Interesul pentru domeniul formării profesioniste are următoarele direcţii exprimate interogativ: • • • • • •
Care sunt fundamentele teoretice ale formării? Cât de vast şi de diversificat este câmpul formării? Care sunt actorii acţiunii de formare? Care sunt principalele metode de formare? Cum sunt realizate proiectele de formare? Care sunt consecinţele lipsei de formare profesională sau ale formării deficitare?
1.3.1. Fundamentele teoretice ale formării În activitatea de formare, conceptul fundamental este cel de învăţare. Definiţiile învăţării sunt diverse şi numeroase, care pot fi grupate în două mari tendinţe: una din acestea foloseşte în definiţia învăţării termenul de modificare de comportament, alta face referinţă la o modificare a cunoştinţelor individului. Conceptul de învăţare ocupă o poziţie centrală în curentul behaviorist din psihologie, dar dezvoltarea perspectivei cognitiviste se însoţeşte de o deplasare a centrului de interes. Psihologia cognitivă este înainte de toate o psihologie a cunoştinţei. Este interesată prioritar de modul de achiziţie a cunoştinţelor, de modul de stocare în organism şi de utilizare în viaţa noastră 10
cotidiană. Accentul este pus pe organizarea şi gestiunea cunoştinţelor. Urmare directă a acestui fapt este marginalizarea noţiunii de învăţare şi privilegierea conceptului de memorie, definit ca un sistem permiţând de a achiziţiona informaţii, de a le stoca, apoi de a le utiliza. Această evoluţie are drept consecinţă, chiar o redefinire a conceptului de învăţare. De la o definiţie în termeni de modificare comportamentală survenită ca urmare a unei experienţe trăite, cognitiviştii se vor orienta către o definiţie în termeni de modificări de cunoştinţe ale individului. În psihologia cognitivă, reprezentările sunt modele interiorizate pe care individul le construieşte despre ambianţa sa şi despre acţiunile acestei ambianţe, În perspectivă cognitivistă, a învăţa înseamnă a integra informaţii noi în memorie. În consecinţă, studiul învăţării presupune insistenţa asupra mecanismelor de achiziţie a noilor cunoştinţe. Nici o teorie ştiinţifică nu revendică statutul de “teorie definitivă”. Progresul rezidă în confruntarea teoriilor existente şi în evidenţierea lacunelor lor. Teoria clasică a învăţării prezintă un grad de generalitate foarte ridicat, învăţarea fiind abordată în manieră globală şi explicaţiile propuse fac apel la un număr foarte restrâns de mecanisme. Problema este dacă există o entitate omogenă sau diferite tipuri de învăţare. Contribuţiile recente înclină spre cea de-a doua alternativă. Învăţarea este diversificată, cu atît mai mult mecanismele subiacente ale învăţării. Unii autori fac distincţia între învăţare şi achiziţie, în scopul de a diferenţia procesul de învăţare şi rezultaul acestuia. Ideea unui mecanism unic sub imensa diversitate a activităţilor de învăţare este astăzi abandonată, în profitul concepţiei după care nu este posibil de a modeliza toate învăţările în acelaşi mod. Există diferite tipuri de învăţare care pun în joc mecanisme diverse şi variate. Anumite legi ale învăţării sunt aplicabile doar la anumite tipuri de învăţare. Psihologia cognitivă modernă îşi propune de a identifica o multiplicitate de mecanisme susceptibile de a interveni în diferite varietăţi de învăţare. Se poate astfel stabili o distincţie între diverse categorii de învăţare şi diverse mecanisme subiacente. Situaţiile de învăţare pun în joc mecanisme de selecţie şi de memorizare a informaţiei extrase din ambianţă. Aceste informaţii pot fi însuşite printr-o experienţă directă, prin observaţia unui alt organism şi într-o situaţie de învăţământ. Psihologia cognitivă tinde astăzi de a clasa învăţarea în două mari categorii: învăţarea prin acţiune( progresele sunt atribuite realizării unei activităţi şi învăţarea prin tutoriat.( achiziţia de cunoştinţe cu ajutorul unui tutore, o carte sau un text, chiar un program informatic). Studiile asupra învăţării prin text stabilesc o distincţie între textele cu viză epistemică şi textele cu viză pragmatică. Primele permit de a achiziţiona cunoştinţe noi şi de a înţelege teorii Un cotidian, o carte de istorie, un manual de psihologie cognitivă, o carte despre teoria psihanalitică, sunt texte cu viză epistemică Textele cu viză pragmatică sunt orientate spre executarea unei acţiuni specifice: un mod de folosire a unui telefon mobil, a unei reţete de bucătărie, sau enunţul unei probleme de matematică. Înţelegerea textului va permite realizarea sarcinii. Învăţământul prin tutore poate să ia şi forma unui învăţământ asistat de ordinator, tutorele în acest caz fiind programul informatic sau tutorialul. Aportul esenţial al tutorialelor rezidă într-o particularizare a unui învăţământ indus prin interacţiunea între elev şi ordinator. Tutorialele numite “inteligente” încorporează noţiuni de inteligenţă artificială şi pot să comporte, în afara cunoştinţelor relative la domeniul învăţat, cunoştinţe relative la “ funcţionarea” cognitivă a elevului şi cunoştinţe relative la didactica disciplinei învăţate. Psihologia cognitivă pune în mod egal accent pe fiecare mecanism care permite achiziţia de cunoştinţe noi. Învăţarea poate să genereze diverse forme de modificare a cunoştinţelor 11
preexistente. Este vorba de o creştere a cunoştinţelor prin adiţie, simplă acumulare de informaţii într-un domeniu de cunoştinţe dat. În cazul învăţării mai complexe, poate în mod egal să fie vorba despre o restructurare a cunoştinţelor necesare integrării în memorie a informaţiilor noi, dacă organizarea preexistentă a cunoştinţelor nu permite această integrare. De asemenea, învăţarea poate pune în joc diferitele tipuri de operaţii cognitive permiţând de a construi noi cunoştinţe prin confruntarea între informaţiile deja cunoscute şi acelea furnizate prin situaţii noi C George(1990) distinge diferite tipuri de procese: •
•
•
•
•
Transfer prin analogie , care funcţionează în situaţia în care, în faţa unei situaţii noi, individul caută în experienţa sa situaţii asemănătoare. Constatarea unei similitudini între situaţiile prezente şi situaţiile traite anterior aduce individul de a aplica la situaţiii noi cunoştinţe constuite în timpul experienţelor trecute. Inducţia apare în situaţia în care individul, confruntat cu diverse situaţii de acelaşi ordin, percepe printre acestea proprietăţi regulate şi constante , aceste proprietăţi vor fi considerate drept caracteristici ale acestei clase de situaţii. Generalizarea permite de a construi cunoştinţe generale pornind de la informaţii împrăştiate şi limitate. Asimilarea este o activitate în care individul adoptă într-o situaţie nouă acelaşi comportament ca acela manifestat într-o situaţie deja cunoscută care prezintă cea mai mare asemănătoare cu situaţia nouă. Formularea şi testul de ipoteze apar în situaţia în care, plecînd de la experienţa trecută, individul poate elabora ipoteze şi a le pune la probă prin culegerea de informaţii empirice.
1.3.2. Învăţarea globală şi fracţionată. Învăţarea comasată şi distribuită. Planificarea procesului de instruire profesională este o problemă importantă cu puternice implicaţii psihologice şi pedagogice. Obiectivul principal al oricărui program de instruire este atingerea unui nivel optim de pregătire într-un timp cât mai scurt. Din această cauză apar câteva probleme legate de sistemul de organizare a informaţiei preconizat să fie transmisă. Există mai multe formule de organizare a conţinutului instruirii, cele mai reprezentative fiind instruirea după sistemul global sau cel fracţionat, care se referă la repartiţia conţinutului instruirii în unităţi mai mult sau mai puţin mari. Întrebarea care se pune: este mai potrivit să instruim cursantul cu întregul ansamblu de cunoştinţe profesionale dintr-o dată, sau este mai indicat să divizăm materialul de învăţat în secvenţe pe care numai în final să încercăm să le combinăm? Metoda globală presupune că sarcina este învăţată ca un tot, în aşa fel încât ea este repetată de la început la sfârşit, până când se reuşeşte atingerea nivelului de performanţă dorit. Metoda fracţionată. În cadrul acestei metode, sarcina este divizată într-un anumit număr de părţi, fiecare din ele fiind învăţată separat ca unitate independentă apoi alăturată celorlalte părţi. Putem distinge trei tipuri de metode fracţionate: Metoda fracţionată propriu-zisă: fiecare parte este însuşită separat până este atins nivelul pentru asamblarea părţilor. •
12
•
Metoda fracţionată progresivă: părţile I şi II sunt învăţate separat, apoi combinate
pentru a forma un întreg; se trece la învăţarea părţii a III-a care apoi este combinată cu I şi II, şi aşa mai departe. Metoda fracţionată repetitivă: constă în învăţarea mai întâi a părţii I, apoi a părţii I+II împreună, apoi I+II+III şi aşa mai departe Fracţionarea, la rândul ei, nu se face la întâmplare. Modul de a concepe este supus iniţial unui cadru experimental pe baza căruia se optează pentru modul de fracţionare adecvat. Metoda globală de instruire este superioară când complexitatea sarcinii şi organizarea ei sunt considerate ca dificile. Ea este mai avantajoasă în următoarele situaţii: Când nivelul intelectual al cursanţilor este mai ridicat; când instruirea practică se face distribuită în timp şi mai puţin comasat; când materialul de învăţat este unitar şi cu înţeles sau redus ca dimensiune. De asemenea, avantajul instruirii globale este dependent de experienţa practică a subiectului. Instruirea „comasată şi distribuită” se referă la planificarea în timp a acţiunilor instructiveducative. De fapt, în acest context, problema este aceea a eficacităţii pauzelor introduse între secvenţele de învăţare sau de repetiţii ale sarcinilor de instruire. Ideea de la care se pleacă este una bine cunoscută în sensul că prin pauze se diminuează oboseala şi devine posibilă creşterea randamentului. •
• • •
1.4. Tipuri de formări Referinţele pentru formare în sens modern se fac preponderent la domeniul organizaţional. Termenul de organizaţie este unul de timp umbrelă care cuprinde întreprinderi industriale, comerciale şi de prestări servicii, puzderia de secţiuni ale instituţiilor guvernamentale şi neguvernamentale, asociaţiile profesionale, civice, etc..Într-o serie de tipuri de organizaţii, persoanele au calitatea de angajaţi sau salariaţii care se supun unui regim de formare în mare parte planificat, pe cînd în alte tipuri de organizaţii, membrii au calitatea de participanţi voluntari, neremuneraţi, cu un regim de simpatizanţi, categorie care este mai puţin supusă faţă de o serie de reglementări rigide, ce poate beneficia de un spectru de formare foarte diversificat. Considerând benefică precizarea de mai sus referitoare la membrii organizaţiilor, considerăm că este necesar de a prezenta cîte tipuri de formare există şi modul în care se realizează necesarul de formare. Luând în consideraţie două mari domenii de acţiune în câmpul formării, distingem:
Formarea socială în sens larg se realizează prin asimilarea valorilor şi normelor existente într-o societate, În sens restrîns, se realizează prin participarea la activităţile care se desfăşoară în cadrul grupurilor de lucru, prin cooperare cu membrii grupului, prin disponibilitatea de a accepta opiniile acestora, Formarea personală constă în dezvoltarea potenţialului propriu şi a valorilor personale, beneficiind de sprijinul grupurilor de apartenenţă şi al instituţiilor de formare. Luand în consideraţie criteriul formării profesionale realizate instituţionalizat, distingem următoarele forme : •
•
13
Formarea de primire. Persoana nou angajată în cadrul unei organizaţii are adesea probleme legate de integrarea sa în cadrul unui grup ale cărui reguli, norme de grup, mod de realizare a sarcinilor nu-l cunoaşte. Pentru această etapă a formării iniţiale se poate apela la un coleg care are experienţa grupului, la o persoană special instruită care să poată oferi un astfel de suport. Astfel noul angajat poate să analizeze situaţiile, să evalueze opţiunile, să evolueze în cariera sa. Formare externă; este formarea realizată de către un formator extern întreprinderii sau organizaţie în care este realizată: Formare internă este acţiunea profesională a unui formator profesionist care provine din interiorul organizaţiei, deci este un salariat sau angajat al acesteia; Formare inter-întreprindere este acel tip de formare care grupează stagiari din întreprinderi sau din administraţii diferite: Formare intra-întreprinderi, este acel tip de formare care regrupează stagiari ai aceleiaşi întreprinderi sau ai aceleiaşi administraţii. Aceştia nu au în mod obligatoriu relaţii de muncă cotidiene între ei şi nu aparţin toţi la aceeaşi echipă, contrar formării în echipe constituite; Formare “pe măsură ” este un tip de formare adaptată nevoilor specifice unui stagiar, a unei echipe sau a unei întreprinderi. Este opusă formării “standard” de tip interîntreprinderi. Formarea formatorilor. Formarea formatorilor constă în cursuri urmate de un examen la care se adaugă şi ofertele pentru perfecţionarea formatorilor, pentru implementarea inovaţiilor şi a unor metode corespunzătoare(muncă de grup, teste, proiecte). De aceasta se ocupă sindicatele, asociaiile profesionale, instituţile pentru formarea adulţilor, camerele de comerţ..Reglementări oficiale precizează cunoştinţele profesionale, priceperile şi calificările pedagogice cerute formatorilor. Formarea profesională propriu-zisă care constă în acumularea cunoştinţelor, tehnicilor, dexterităţilor şi comportamentelor specifice unui domeniu de activitate Formarea profesională are loc prin : învăţământ profesional, studii universitare, perfecţionare. Toate cursurile transmit conţinuturi generale şi profesionale. Pedagogia profesiei indică obiectivele urmărite: constituirea unor competenţe teoretice, practice, metodice şi sociale; dezvoltarea unor capacităţi de muncă şi a unor principii morale; formarea unor deprinderi acţionale de muncă eficientă umană, ecologică, socială. În centrul metodicii formării profesionale se află îndeplinirea sarcinilor concrete din întreprinderi, ţinând cont de condiţiile economice, tehnologice, ecologice şi juridice. În planificarea, realizarea şi controlul procesului de muncă se urmăreşte dobândirea de competenţe teoretice, practice, organizatorice şi comunicative. În accepţiune clasică, formarea însemna stagiu de pregătirre. Dacă managerul avea probleme de natură profesională cu colaboratorii săi, aceştia erau trimişi la un stagiu de 3-4 zile de management de echipă.. Pentru secretare, de exemplu, a urma un astfel de stagiu de formare înseamnă a învăţa să opereze cu un nou program de birotică.. Evoluţia este lentă, dar generală, spre proiecte de formare. Trecerea spre stadiul proiectelor este datorată la două fenomene majore. 1. Punerea în aplicare a principiilor de investire-formare( a face mai mult cu mai puţin). Exigenţele milenului III indică că este absolut necesar de a activa mai bine pe multiple nivele – a analiza mai bine nevoile, a coordona mai bine cererile de formare, a achiziţiona mai bine. Planurile de formare “ fărămiţate”, segmentate nu mai sunt de actualitate. Se preferă concentrarea eforturilor sale asupra câtorva acţiuni prioritare marcând •
•
•
•
•
•
•
•
14
un mare număr de persoane mai curând decât de a multiplica numărul de stagii la infinit.; 2. Evoluţia aşteptărilor în privinţa formării. Astăzi nu se mai cere de a umple golurile competenţelor individuale. De la formare se cere să contribuie activ la reuşita marilor proiecte de schimbare ale întreprinderii. Formarea în întreprindere. O formare la care participă personalul care lucrează într-o întreprindere sau într-un organism de servicii. Ea poate lua mai multe forme: Pe poziţie, adică pe postul de muncă şi la locul de muncă ; În sală, adică în afara postului de muncă, în sala de curs sau în laborator; În alternanţă sală/poziţie; În grup, mai multe persoane – un formator Fiecare din aceste forme poate să se conceapă cu sau fără material didactic. Este utilă în acest loc prezentarea unor termeni cu care se operează într-o astfel de acţiune de formare. •
• • • •
Formarea la locul de muncă. Termenul este unul general, deoarece desemnează situaţii complet diferite, inclusiv acelea în care, pentru raţiuni practice, angajatul nu poate beneficia de nici o formare demnă de acest nume. Când această formare este onestă şi bine făcută, există o organizare sistemică pentru a da o reală formare noilor veniţi şi de a-i antrena pe cei vechi, făcând să îndeplinească normal munca lor. În general, şeful de echipă sau chiar un monitor este persoana care asigura această funcţie. Cunoştinţele necesare monitorului, indiferent că este şef de echipă sau nu, sunt variate şi are nevoie de o anumită vechime într-o uzină pentru a cunoaşte bine maşinile pe care se vor forma ucenicii. Acest gen de stagiu poate să ajute monitorul de a cunoaşte multe particularităţi ale maşinii sale pe care el nu le va fi putut vedea decât cu dificultate, dacă el n-ar fi putut să observe fabricarea lor. Este de dorit ca monitorul să muncească în strânsă colaborare cu biroul de metode de muncă. Studiul mişcărilor permite de a reforma metoda de muncă în sensul de a reduce considerabil numărul şi complexitatea gesturilor actuale. În aproape toate cazurile, este foarte recomandat de a folosi monitorul doar pentru o muncă de formare, fără a căuta de a-l menţine concomitent pe vechiul său post de producţie sau pe postul de şef de echipă. Adesea, este imposibil de a detaşa într-un mod permanent unul sau mai mulţi angajaţi la acest post de responsabil de formare. Odată achiziţionată învăţarea , monitorul se poate reîntoarce la vechea sa activitate, dar nu este niciodată recomandat de a efectua concomitent cele două tipuri de activităţi. Se foloseşte în activitatea de formare, de instruire, termenul de coaching , adică de antrenare în vederea obţinerii de rezultate performante în timpul competiţiei. Performanţa este revizuită la sfârşitul unui astfel de proces. Persoana nou angajată în cadrul unei organizaţii are adesea probleme legate de integrarea sa în cadrul unui grup ale cărui reguli, norme de grup, mod de realizare a sarcinilor nu-l cunoaşte. Pentru această etapă a formării iniţiale se poate apela la un coleg care are experienţa grupului, la o persoană special instruită care să poată oferi un astfel de suport. Astfel noul angajat poate să analizeze situaţiile, să evalueze opţiunile, să evolueze în cariera sa. •
1.5. Interferenţe în formarea profesională 15
Procesul formării profesionale, sub variatele sale forme, este caracterizat prin continuitate. În şcoală se pun bazele viitoarei profesii, dar intrarea în câmpul muncii nu înseamnă oprirea procesului de formare profesională, el continuă prin forme şi metode variate concretizate prin specializarea individului, perfecţionarea pregătirii profesionale etc. Din punct de vedere psihologic şi medical vârsta pune numeroase probleme care încă nu au primit o soluţionare satisfăcătoare. Majoritatea cercetărilor întreprinse sunt de acord în aprecierea că declinul cu vârsta a capacităţii de învăţare este mai mic decât se înclină să se presupună. Performanţa redusă în învăţare se datorează unei încetiniri a capacităţii de comprehensiune, suprasolicitării memoriei de scurtă durată şi dificultăţii modificărilor deprinderilor formate greşit. Totuşi, vârstnicii reuşesc să înveţe destul de uşor şi pot învăţa la fel de bine sau chiar mai temeinic decât tinerii, cu condiţia să se respecte o metodologie adecvată de transmitere a cunoştinţelor. Stres şi oboseală. Stres-ul apare în viaţa cotidiană sub o dublă formă: situaţie stresantă; stare de stres a organismului. Starea de stres conduce în unele cazuri la o scădere a activităţii de muncă datorită apariţiei oboselii. Stres-ul generează întotdeauna stări subiective dezagreabile şi comportamente nespecifice. Facilitează apariţia oboselii şi pe planul acţiunilor profesionale operaţiile de muncă îşi pierd din precizie, scade randamentul, cu alte cuvinte capacitatea de adaptare şi integrare a angajatului în muncă devine mai labilă. Oboseala este descrisă în asociaţie cu scăderea randamentului, modificări fiziologice şi psihologice, scăderea capacităţii funcţionale şi senzaţia subiectivă de oboseală. Oboseala duce la scăderea capacităţii de muncă. Aspectul important asupra căruia se concentrează activitatea psihologică este acela de prevenire prin măsuri organizatorice adecvate. Vârsta.
1.6. Legislaţia şi formarea în România Suportul legislativ este foarte important pentru buna desfăşurare a procesului de formare. Practic, nici o activitate de formare nu se poate desfăşura dacă nu se cunoaşte legislaţia în vigoare Constituţia recunoaşte în art.32 că formarea profesională este un drept, dar şi o obligaţie a salariaţilor . Codul Muncii precizează relativ la pregătirea profesională în art. 188 obiectivele formării profesionale, formele acesteia, şi obligaţiile legale ale angajatorului şi angajatului. Articolul 198 din Codul Muncii stipulează formele de contracte speciale de formare profesională (contractul de calificare profesională şi contractul de adaptare profesională) şi reglementări privind contractul de ucenicie. Apropiata intrare în Uniunea Europeana va aduce în prin plan o formă legislativă mult mai laborioasă care se referă la detaliu în materie de formare. În Uniunea Europeană s-au adoptat acte prin care statele membre şi-au asumat obligaţia de a lua măsuri pentru asigurarea de condiţii concrete în ceea ce priveşte formarea profesională a salariaţilor, consiliere şi orientare profesională, pentru apropierea progresivă a nivelurilor de pregătire, recunoaşterea reciprocă a pregătirii profesionale şi pentru adoptarea unor politici comune în domeniul larg al pregătirii profesionale. 16
Jurisprudenţa recentă din ţările Uniunii Europene prevede că prevede că angajatorul are obligaţia de a forma salariaţii care urmează să fie mutaţi pe un alt post de muncă. Angajatorul nu poate concedia salariaţi pentru motivul insuficienţei profesionale dacă aceştia nu au urmat anterior un stagiu de formare sau dacă formarea primită a fost insuficientă. Introducerea de noi tehnologii poate în mod egal să genereze o obligaţie de formare. Angajatorul trebuie să propună o formare corectă şi un timp de formare suficient a salariaţilor săi în scopul de a le permite de a se adapta la noile tehnologii sau la noile funcţii. Concedierea unui salariat al cărui post de muncă a evoluat, fără a i se propune nici un mijloc de formare profesională sau stagiu de perfecţionare, nu are nici o bază juridică
CAPITOLUL II STUDIU DE CAZ 2.1 Contextul studiului Acest studiu s-a derulat in cadrul proiectului „EURO Competitivitate prin perfectionarea in managementul de resurse umane” finantat in cadrul programului Phare 2012 Coeziune Economica si Sociala, schema de finantare nerambursabila „Promovarea invatarii pe parcursul intregii vieti pentru calificarea si recalificarea fortei de munca” al carui beneficiar este S.C. Euroholding S.R.L. si, implicit, angajatii sai. Studiul isi propune multiplicarea efectelor rezultatelor obtinute in cadrul acestui proiect la nivelul intregului Grup de firme Euroholding, adica: S.C. Euroconstruct S.A., S.C. Europrefabricate S.R.L., S.C. Europroducts S.R.L., S.C. Eurologistica S.R.L., S.C. Eurodesign Favero&Milan S.R.L., S.C. Monlandys S.R.L, S.C. IMP Romania Industrial Co S.A. si S.C. Netex S.A.. Studiul se va distribui în cadrul firmelor din grupul Euroholding ca exemplu de urmat şi aplicat în toate cele 8 companii, cuprinzand întreaga tematică şi rezultate ale proiectului, cu privire la managementul resurselor umane.
2.2 Scurta descriere a proiectului Proiectul „EURO Competitivitate prin perfectionarea in managementul de resurse umane” al carui beneficiar a fost S.C. Euroholding S.R.L s-a desfasurat in perioada ianuariedecembrie 2012, in parteneriat cu Camera de Comert Industrie si Agricultura Braila. Obiectivul general al proiectului a fost imbunătăţirea performanţelor resurselor umane prin instruirea, furnizarea şi implementarea de programe de formare profesională corespunzătoare necesităţilor companiei. Obiectivele specifice au fost: -conştientizarea factorilor de decizie din companie privind investiţia în resursa umană şi dependenţa dintre ea şi succesul în afaceri a companiei 17
-proiectarea unor programe specifice companiei în funcţie de nevoile identificate în timpul elaborării strategiei pentru creşterea performanţei angajaţilor şi respectiv în vederea implementării strategiei -realizarea unui Program de coaching în cadrul Euroholding pentru sprijinirea şi dezvoltarea abilităţilor manageriale şi de gestiune a resurselor umane. Grupul ţintă a fost format din 69 de persoane din care: 9 angajaţi ai Departamentului de resurse umane, 2 top manageri, 12 factori de decize din acele nivele ierarhice identificate ca având necesităţi de instruire în domeniul resurselor umane si 46 de angajaţi fără funcţie de decizie, beneficiari finali fiind de fapt toti angajaţii din cadrul întreprinderii – 69 de persoane si, in acelasi timp, prin intermediul acestui manual de bune practici si societăţile comerciale din interiorul grupului de firme Euroholding – 8 societăţi comerciale (1008 de angajaţi) .
Activitatile proiectului au fost: Activitatea 1. Întâlnire de lucru a echipei de implementare a proiectului Activitatea 2. Promovare proiect Activitatea 3 Amenajarea şi dotarea spaţiului destinat activităţilor proiectului Sub-activitatea 3.1. Amenajarea spaţiului destinat activităţilor proiectului Sub-activitatea 3.2. Achiziţionarea şi dotarea spaţiului cu logistica şi birotica necesară Activitatea 4. Evaluarea competenţelor şi actualizarea nevoilor de instruire Activitatea 5. Pregătirea Training Activitatea 6. Training cu managementul de la nivelul cel mai înalt până la nivelul de linie şi cu departamentul de resurse umane Sub-activitatea 6.1 Participarea Departamentului de resurse umane la un program de coaching Sub-activitatea 6.2 Workshop de conştientizare şi instruire în politici de resurse umane pentru manageri operaţionali şi factorii de decizie din firme - pe parcursul a trei zile Activitatea 7. Întocmirea planurilor de dezvoltare a resursei umane şi a unui manual de lucru în cadrul holdingului Activitatea 8. Organizarea unei conferinţe la sfârşitul proiectului Activitatea 9. Monitorizarea obiectivelor proiectului şi a activităţilor desfăşurate – Evaluarea finală
Rezultatele asteptate si obtinute prin intermediul proiectului au fost: -2 top manageri , 12 persoane (factori de decizie) şi 9 specialişti ai Departamentului de Resurse Umane instruiţi in dezvoltarea resurselor umane şi informaţi asupra beneficiilor practicilor de 18
resurse umane prin intermediul unui program de training si a unuia de coaching în Managementul Resurselor Umane; -69 de persoane evaluate şi testate (aptitudini/nevoi); -o strategie de dezvoltare a resurselor umane în cadrul holdingului; -un manual de bune practici -materiale de promovare: 100 Broşuri cu materiale suport despre managementul resurselor uman, 80 mape, 30 afişe de promovare a activităţilor proiectului .
2.3 Scopul studiului Studiul are ca scop imbunatatirea managementului resurselor umane in intregul holding adresandu-se tuturor celor implicati in activitatile de resurse umane. Practica dovedeşte că pentru implementarea strategiei de resurse umane desprinse din obiectivele generale ale companiei, nu este suficient ca managerii de resurse umane să înţeleagă şi să aplice corect conceptul de management al resurselor umane, dacă importanţa acestor elemente nu este conştientizată începând de la top manageri şi continuând cu toţi factorii de decizie sau chiar cu toti angajatii din companie. Conştientizarea acestora că au un rol în realizarea / implementarea strategiei organizaţiei va permite o îmbunătăţire a performanţei profesionale şi respectiv a celei personale, căci echipa lucrează mai eficace doar când orientările sale sunt cunoscute de membrii săi. Prin intermediul acestui studiu managerii vor şti practic cum sa recruteze, selecteze personalul, cum sa evalueze rezultatele muncii, cum sa organizeze locul de munca, cum sa motiveze si sa delege sarcini. Totodată aceştia vor putea sa creeze planul de instruire pentru proprii angajaţi si sa rezolve problemele de formare a echipei in situaţia in care este bine cunoscut faptul ca intr-un mediu competiţional sunt necesare persoane dinamice, bine instruite si motivate. Practic, factorii de decizie vor cunoaşte şi vor putea să utilizeze principalele procese de conducere a oamenilor şi sisteme şi instrumente de conducere a oamenilor. Ei vor avea suport pentru a învăţa care sunt pârghiile pe care un manager le are la dispoziţie pentru conducerea oamenilor şi cum le poate folosii atunci când se confruntă cu următoarele tipuri de situaţii: -slaba pregătire a resurselor umane sau lipsa resurselor umane -lipsă de performanţă a echipei -lipsă de motivaţie a echipei -lipsa comunicării cu subordonaţii
2.4. Aplicatie practica – cum sa identificati daca angajatii au nevoie de formare profesionala Plan de actiune
Pentru ca procesul de formare profesionala sa aibe success, trebuie in primul rand sa gasiti raspunsurile la urmatoarele intrebari: Cine are nevoie de pregatire? De ce este necesara pregatirea?
19
Care este nivelul de pregatire al participantilor? Ce Resurse sunt disponibile in acest sens?
Se pot obtine raspunsurile adecvate la aceste intrebari doar in urma unei analize concrete, care trebuie facuta pe 3 niveluri ale firmei: -nivelul organizational: corelati nevoile de pregatire si resursele cu obiectivele firmei; identificati barierele si constrangerile ce pot aparea in interiorul firmei si in mediul exterior -nivelul departamental: corelati nevoile de pregatire si resursele cu nevoile specific ale departamentului -nivelul individual: identificati persoanele care au nevoie de pregatire, precum si metodele ce trebuie utilizate pentru fiecare in parte. Metodologia folosita pentru evaluarea competentelor si actualizarea nevoilor de instruire Activitatile vor fi abordate din 2 perspective : Pe de o parte din perspective performantei organizationale Pe de alta parte din perspectiva performantei individuale Suplimentar este oferita baza de date necesara unei activitati suplimentare, si anume stabilirea unei grile de salarizare, in care posturile sunt ierarhizate dupa valoarea lor in cadrul companiei. Astfel vor fi identificate : Competente pentru care se impune o imbunatatire ca urmare a nevoii cresterii peformantei intr-o anumita arie organizationala Nevoi individuale cu localizarea lor la nivel de department/ post / ocupant post Competente noi cerute de modificari organizationale ( echipamente noi, domenii noi , activitati noi, personal nou...) Metodologia de analiza se va baza pe urmatoarele instrumente: Chestionar de analiza Se aplica tuturor angajatilor din grupul tinta Se completeaza de fiecare angajat cu concluzii ale sefului direct Pe baza concluziilor extrase din toate aceste chestionare vor rezulta anumite concluzii care vor fi validate prin consultari cu directorul de resurse umane, persoane cu responsabilitati cheie in departement si sefii de departamente. Tabloul clar al starii de fapt care rezulta va cuprinde nevoile grupului tinta cu pozitionarea angajatilor in structura, in care sunt indicate departamentele si posturile vizate. Avand in vedere constatarile privind experienta anterioara si cursurile de formare anterioare in cadrul grupului Euroholding, formarea bazandu-se in principal pe urmatoarele forme: Participari la cursuri externe deschise Organizarea de cursuri interne cu trainer extern sau trainer interm Stagii de pregatire la firma mama Si tinand cont si de preferintele de formare deja cunoscute: Organizarea de cursuri in afara firmei - la sfarsit de saptamana ( weekend) Cursuri scurte – evitandu-se absentarea de la locul de munca pe perioade indelugate Sesiuni scurte de 2 ore la sfarsitul programului pentru teme punctuale Studiul individual • •
•
• •
• •
• • •
• • • •
20
Rezulta astfel prioritatile de formare cu constatari si concluzii privind nevoile de formare. Din orice analiza vor reiesi principalele arii de competente carora li se adreseaza actiunile de formare, acestea fiind : -dezvoltare manageriala -competente profesionale specifice specializarii -competente profesionale generale Toate acestea se centralizeaza intr-un tabel sub forma unui sumar al nevoilor de instruire.
CONCLUZII SI PROPUNERI Principalele concluzii pentru grupul tinta: lectii invatate In urma proiectului in cadrul caruia au fost folosite o serie de instrumente in vederea evaluarii competentelor si identificarii necesarului de instruire s-a vazut foarte clar utilitatea acestora cu conditia ca instrumentele sa fie explicate utilizatorilor si pe toata perioada utilizarii acestia sa fie supravegheati. Pentru a constientiza nevoile de training este foarte importanta evaluarea competentelor si analiza nevoilor identificate. In urma evaluarii rezulta un tablou clar al starii de fapt, iar nevoile identificate trec printr-un proces de analiza care va fi punctual de pornire in urmatoarele activitati de training. Evaluarea competentelor se face pe baza chestionarelor prezentate in cadrul cap. Anexe. Nevoia de a cunoaste necesarul de instruire este resimtita atat la nivelul departamentului de resurse umane - in primul rand pentru o buna fundamentare a activitatilor de instruire, pentru bugetarea activitatilor si stabilirea unor prioritati cat si la nivelul companiei in ansamblul sau. Au existat anterior initiative de a realiza o astfel de analiza. Experienta anterioara a demonstrat necesitatea unei abordari structurate , utilizand metode si tehnici de analiza eficiente , astfel incat rezulatatele analizei sa constituie o baza pentru planul de dezvoltare a resursei umane. Recomandari pentru implementare Ori de cate ori trebuie sa luati o decizie cu privire la formarea profesionala a unui subaltern, trebuie verificat daca exista nevoi reale, daca noile cunostinte si deprinderi sunt intradevar utile si daca acestea pot fi aplicate in firma. In acelasi timp, tineti cont ca avantajele formarii profesionale sunt multiple: -angajatii dobandesc calitatile necesare realizarii sarcinilor postului -cresc flexibilitatea si stabilitatea angajatilor -se imbunatateste satisfactia pe post (cu conditia ca angajatii sa fie incurajati sa puna in practica cunostintele si abilitatile dobandite) -cresc perspectivele de promovare a angajatilor si este asigurata succesiunea pe posture Daca dorim ca firma noastra sa fie cat mai eficienta, formarea si dezvoltarea angajatilor trebuie sa faca parte din responsabilitatile zilnice ale managerilor. Voi trebuie sa identificati 21
nevoile de instruire si sa ajutati angajatul sa constientizeze oportunitatea instruirii si, in acelasi timp, sa-I asigurati suportul necesar pentru punerea in practica la locul de munca a cunostintelor si deprinderilor nou-dobandite.
BIBLIOGRAFIE
Andrei, T. (2003), Statistică şi econometrie, Editura Economică, Bucureşti Gheţe, Georgeta, Costea, Margareta, Profiroiu, M. (1999), Rolul formării profesionale în reforma administraţiei publice, Editura Economică, Bucureşti Manolescu, A., Lefter, V., Deaconu, Alecxandrina (2007), Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti Profiroiu, M., Andrei, T., Carp, R., Dincă, D. (2006), Reforma administraţiei publice în contextul integrării României în Uniunea Europeană , Institutul European din România, Bucureşti
22
ANEXE
23
ANEXA 1 Tehnici de formare si dezvoltare profesionala
Tehnica
Avantaje
Dezavantaje
Casete video
Fac apel la cele 2 simturi principale prin care se produce invatarea: vazul si auzul.
Nu sunt interactive.
Casete audio
Ofera flexibilitate celui Memoria auditiva nu instruir, care le poate asculta este punctual forte in in conjuncture prielnice. procesul de invatare.
Observatii si recomandari Trebuie combinate cu sesiuni scurte de disctuii intre cursanti si cu o forma scrisa de fixare a cunostintelor. Sunt utile doar pentru fixarea unor cunostinte si nu sunt recomandate ca tehnica de baza.
Solicita mult Trebuie inventate exercitii instructorul in care sa necesite lucrul verificarea indelungat si obligatoriu cu completarii si aceste instrumente – sunt utilizarii corecte a tehnici de baza. acestor material. Sunt putini cei care au abilitatea de a extrage Trebuie alese capitolele Ofera perspective vaste si informatiile esentiale importante si captivante profunde asupra subiectului si de a le pune in pentru domeniul instruirii. de interes si bibliografii practica. In plus, lipsa Trebuie oferit un model de consistente pentru studiul de timp este o scuza extragere si utilizare practica individual. frecventa pentru a a informatiilor. justifica neutilizarea lor. Ofera o mare cantitate de Pot exista cursanti Trebuie rugat un coleg cu
Ofera un support cu care cursantul poate interactiona, Caiete de lucru precum si exemple. Pot fi folosite oricand pentru improspatarea cunostintelor.
Carti
CD-ROM-uri
24
Conferinte video
informative intr-o forma flexibila, adesea interactiva.
care nu sunt inca familiarizati cu utilizarea computerului.
abilitati in utilizarea computerului sa asiste cursantul mai putin familiarizat pana cand acesta din urma capata abilitatile necesare.
Permit conexiunea la distant cu persoane competente, a caror prezenta in companie ar costa mai mult. Participantii pot trimite in avans intrebari sau pot adresa intrebari pe parcursul conferintei.
Presupun existent in firma a dotarilor necesare, care sunt foarte scumpe si nu sunt la indemana oricui.
Pot fi inlocuite cu conferinte inregistrate pe casete video, cu conditia interventiilor active pe durata vizionarii.
Conferinte audio
Aduc lamuriri importante si permit fixarea cunostintelor dobandite.
Intranet
Este o tehnica excelenta pentru sesiunile de invatare individuale si ofera posibilitatea de a stoca acele cunostinte si informatii pe care firma le considera cu adevarat importante.
Internet
Pentru a fi eficiente, numarul cursantilor trebuie sa fie restrains. Presupun un control strict al intrebarilor care se pun, pentru a nu genera divagatii. Folosirea acestei tehnici depinde de marimea serverului si e conditionata de prezenta in firma a cel putin unui specialist web.
Pot exista angajati Este unica sursa care ofera, care sa nu fie la preturi convenabile, familiarizati cu posibilitatea de a sustine programele si sistemul sesiuni individuale sau de explorare. Exista collective de invatare prin pericolul divagatiilor accesarea de site-uri, sic el al consultarii de descarcarea de documente si site-uri in alte scopuri primirea de newsletter. decat cele de instruire.
Daca exista o strategie viabila de crestere si dezvoltare, se recomanda initierea unei retele intranet din prima zi de existent a firmei. Este bine sa fie asumate toate costurile si riscurile legate de accesul nelimitat la internet. Avantajele depasesc cu mult dezavantajele. Trebuie cumparat un program care sa monitorizeze accesul angajatilor pe site-uri si sa fie chemati la discutii individuale daca depasesc o anumita limita.
25
ANEXA 2
Situatia actuala ANALIZA NEVOILOR DE DEZVOLTARE A PERSONALULUI EUROHOLDING Grup ţintă: Şefi departamente şi angajaţi
Acest chestionar cuprinde întrebări care au ca scop analizarea situaţiei actuale a organizaţiei şi necesităţile de dezvoltare a personalului. Raspundeti la intrebari bifand una sau mai multe variante. 1. Ce se întâmplă în organizaţia noastra şi poate fi motiv pentru o analiză a nevoilor de instruire a personalului? angajarea de personal nou promovări sau transferuri noi proceduri de lucru noi structuri organizatorice produse/ servicii noi/ investiţii noi clienţi noi echipament nou audituri diverse( financiare, recertificari calitate, etc) revizuire planuri de instruire anterior elaborate altele, precizati care ........................ 2. Există în organizaţia noastră indicatori negativi care pot fi motive suplimentare de analiză a nevoilor de instruire a personalului ? creşterea numărului de abateri şi/ sau a situaţiilor disciplinare fluctuaţie mare a noilor angajaţilor fluctuaţie mare a angajaţilor cu experienţă nerealizarea atribuţiilor de serviciu pierderea clienţilor plângeri ale clienţilor dispute diverse alte motive, precizati care .............................. 26
DA
NU
3. În opinia Dvs., factorii bifaţi sunt dependenţi unii de ceilalţi ? 4. Dacă răspunsul este DA, vă rugăm să specificaţi această dependenţă. _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
5. Ce influenţe externe sau interne considerati ca afecteaza organizaţia si trebuie luate în considerare în analiza nevoilor de instruire? modificări de legislaţie legislaţie nouă cereri ale clienţilor activitatea de aprovizionare noi activităţi determinate de piaţă / concurenţă alte influenţe externe/ interne, precizati care ........... DA NU 6.Este necesar să se schimbe ceva din ceea ce facem? Dacă DA, Vă rugăm să specificaţi mai jos: De ce să schimbăm? Cu ce ne va ajuta schimbarea / schimbările propuse? Ce trebuie să facem pentru a putea realiza schimbarea propusă? Ce bariere sunt în calea schimbării? Ce modalităţi de depăşire sunt? _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________
VĂ MULŢUMIM! Nume, prenume____________________________ Functia___________________________________ Functia___________________________________ Semnatura________________________________
27
ANEXA 3 Chestionar privind stilul de a invata
Acest chestionar este creat ca sa identifice stilul dumneavoastra preferat de a invata. De-a lungul anilor probabil v-ati dezvoltat obiceiuri de a invata care v-au ajutat sa castigati mai mult din unele experiente decat din altele. Acest chestionar va va ajuta sa va identificati preferintele de a invata pentru a va alege experientele ce se potrivesc cel mai bine stilului personal. Nu exista limita de timp pentru acest chestionar. Va dura aproximativ 10-15 min. Acuratetea rezultatelor depinde de cat de onest sunteti dumneavoastra. Nu exista raspunsuri bune sau raspunsuri gresite. Daca sunteti de acord cu afirmatia, bifati-o. Asigurati-va ca nu ati uitat nimic. 1. Stiu foarte bine ceea ce este corect sau gresit, bine sau rau. 2. Actionez adesea fara a lua in considerare posibilele consecinte. 3. Tind sa rezolv problemele prin metoda pasilor marunti. 4. Cred ca procedurile si politicile formale constrang oamenii. 5. Am reputatia de a spune ce gandesc, simplu si direct. 6. Adesea gasesc ca actiunile bazate pe sentimente sunt la fel de bune ca si cele bazate pe o analiza atenta. 7. Imi place activitatea care imi permite o pregatire completa a implementarii. 8. Intreb oamenii in mod regulat despre premisele de baza. 9. Cel mai mult conteaza daca ceva functioneaza in practica. 10. Caut in mod activ noi experiente. 11. Cand aud despre o idee noua incerc imediat sa vad daca poate fi aplicata in practica. 12. Sunt foarte disciplinat ( de ex. Imi controlez strict dieta). 13. Fac o mandrie din a-mi duce la bun sfarsit munca. 14. Ma descurc perfect cu oamenii analitici, cu logica si mai putin cu cei spontani, irationali. 15. Acord atentie interpretarii datelor si evit sa sar direct la concluzii. 16. Sunt atent la deciziile pe care le iau cantarind mult alternativele. 17. Sunt atras mai mult de noutate, de idei neobisnuite decat de cele practice. 18. Nu-mi plac lucrurile dezorganizate si prefer sa le pun in ordine. 28
19. Accept procedurile si politicile atata vreme cat le privesc ca un mod eficient de a-mi face bine meseria . 20. Imi place sa-mi raportez actiunile la un principiu general. 21. Intr-o discutie imi place sa trec direct la subiect. 22. Tind sa am relatii formale cu oamenii la serviciu. 23. Imi doresc provocarea de a face ceva nou si diferit. 24. Imi plac oamenii spontani si amuzanti. 25. Dau o atentie deosebita detaliilor inainte de a ajunge la o concluzie. 26. Mi se pare dificil sa gasesc idei de moment. 27. Am incredere ca inteleg imediat despre ce este vorba. 28. Am grija sa nu trag concluzi pripite. 29. Prefer sa am cat de multe surse de informare este posibil – mai multa informatie pentru a gandi mai bine. 30. Oamenii superficiali care nu privesc lucrurile destul de serios ma irita. 31. Ascult punctele de vedere ale celorlalti inainte de a–mi exprima propriile puncte de vedere. 32. Incerc sa fiu deschis in legatura cu ceea ce simt. 33. In timpul discutiilor imi place sa privesc manevrele celorlalti participanti. 34. Prefer sa raspund la evenimente in mod spontan, flexibil decat sa fac planuri inainte. 35. Tind sa fiu atras de tehnici de lucru. 36. Ma ingrijoreaza cand sunt presat de un termen pentru a-mi termina munca. 37. Tind sa judec ideile oamenilor dupa meritele practice. 38. Oamenii tacuti si ganditori imi creeaza un disconfort. 39. Ma irita adesea oamenii care vor sa grabeasca lucrurile. 40. Este mai important sa te gandesti la momentul actual decat sa te gandesti la trecut sau viitor. 41. Cred ca deciziile bazate pe analize aprofundate ale tuturor informatiilor sunt mai bune decat cele bazate pe intuitie. 42. Tind sa fiu un perfectionist. 43. In timpul discutiilor adesea produc in mod spontan idei. 44. In timpul intalnirilor pun inainte ideile practice, realiste. 45. Cel mai adesea regulile sunt facute pentru a fi incalcate. 46. Prefer sa stau in umbra si sa iau in considerare toate perspectivele. 47. Vad adesea lipsa de consistenta si slabiciune in argumentele celorlalti. 48. De obicei mai mult vorbesc decat ascult. 49. Vad adesea cel mai bine modurile practice de a face lucrurile. 50. Cred ca rapoartele ar trebui sa fie scurte si la subiect. 51. Cred ca gandirea logica si rationala ar trebui sa invinga. 52. Tind sa discut mai mult lucruri specifice decat sa ma angajez in discutii speciale. 53. Imi plac mai mult oamenii care abordeaza lucrurile in mod realistic decat cei care le abordeaza teoretic. 54. Intr-o discutie ma impacienteaza argumentele nerelevante 55. Daca am de scris un raport prefer sa fac mai multe versiuni inainte de a alege versiunea finala. 56. Imi place sa incerc diferite idei daca “merg” in practica. 57. Imi place sa ajung la raspunsuri pe cale logica. 58. Imi place sa fiu unul din cei care vorbesc mult. 29
59. In timpul discutiilor adesea imi dau seama ca sunt realist pastrand subiectul si evitand speculatiile. 60. Imi place sa cantaresc mai multe alternative inainte de a ma hotari. 61. In timpul discutiilor adesea imi dau seama ca sunt obiectiv. 62. In discutii tind mai mult sa adopt “pozitia retrasa“ decat sa preiau conducerea si sa vorbesc mai mult. 63. Imi place sa raportez actiunile curente la imaginea de perspective. 64. Cand lucrurile merg prost, tind sa pun insuccesul pe seama experientei. 65. Tind sa resping ideile spontane ca fiind nepractice. 66. Cel mai bine este sa gandesti cu atentie inainte de a actiona. 67. Mai bine ascult decat vorbesc. 68. Tind sa fiu dur cu oamenii care gasesc dificil modul logic de abordare a lucrurilor. 69. Adesea cred ca scopul scuza mijloacele 70. Nu ma deranjeaza sa ranesc sentimentele oamenilor atata vreme cat imi fac meseria. 71. Gasesc inutila formalitatea de a avea planuri si obiective specifice. 72. De obicei sunt unul dintre oamenii care percep viata ca pe o petrecere. 73. Fac orice este necesar pentru a-mi face meseria. 74. Ma plictiseste repede munca metodica si detaliata. 75. Imi place sa analizez premisele problemei, principii si teorii. 76. Intotdeauna ma intereseaza ce gandesc oamenii. 77. Imi place ca intrunirile sa fie conduse metodic. 78. Nu-mi plac subiectele ambigue. 79. Imi place drama si incitatia unei situatii de criza. 80. Oamenii ma gasesc adesea insensibil la sentimentele lor.
Punctarea
Incercuiti numarul intrebarii din tabelul de mai jos, daca l-ati bifat si acordati cate un punct pentru fiecare intrebare incercuita. Insumati pe coloane si treceti rezultatul pe ultimul rand. 2 4 6 10 17 23 24 32 34 38 40 43 45 48
7 13 15 16 25 28 29 31 33 36 39 41 46 52
1 3 8 12 14 18 20 22 26 30 42 47 51 57
5 9 11 19 21 27 35 37 44 49 50 53 54 56 30
