Motivarea Angajatilor-grupurile de Munca

Edi t ura Sf ânt ul Ierarh Ni col ae 2 0 10 ISBN 9 78 -6 06 -8 19 3 -21 -2

1

COORDONATOR ŞTIINŢIFIC ASIST. UNIV. DRD. ANDREI CRISTEA

2

COORDONATOR ŞTIINŢIFIC ASIST. UNIV. DRD. ANDREI CRISTEA

2

CUPRINS

Capitolul 1. Motivarea angajaţilor. Abordări teoretice 1.1 Motivaţia - abordare generală

4

1.4.1 Teorii clasice ale motivării 1.4.2 Teorii moderne ale motivării

5 5 6 8 10 15 15 24

Capitolul 2. Grupurile de muncă

27

2.1 Conceptul de grup în grup în conducere şi rolul lui 2.2 Procesele de grup 2.3 Eficienţa grupu lui 2.4 Cunoaşterea grupurilor

27 31 35 38

Capitolul 3 Satisfacţia muncii. STUDIU DE CAZ

40

3.1 Conceptul de satisfacţie a muncii 3.2 Sursele satisfacţiei în muncă 3.3 Raportul satisfacţ ie-productivitate 3.4 Căi de creştere a s atisfacţiei în muncă

40 43 46 49

Bibliografie

52

1.1.1 Structuri ale motiva ţiei 1.1.2 Formele motiva ţ iei iei

1.2 Motivaţie şi performanţă; optimul motivaţional 1.3 Managementul motivării 1.4 Teorii ale motivării

3

Capitolul 1. Motivarea angaja ţilor. Abordări teoretice

Organizaţiile acestor timpuri sunt caracterizate de schimb ări ireversibile, de priorităţ i adesea conflictuale, de presiuni pentru ob ţinerea rezultatelor. Nici un domeniu de activitate nu r ămâne imun. Managerul modern trebuie s ă micşoreze costurile, să fie permanent informat asupra progreselor tehnologice şi să înţeleagă dinamica rapidelor schim bări ale pieţei şi ale cererii clien ţilor. Activitatea de conducere nu a fost niciodat ă mai solicitantă. Succesul sau eşecul unei organiza ţii1 sunt intrinsec legate de modul în care acţionează angajaţ ii acesteia. Managerii pot fi tenta ţi să se retragă în aparenta siguran ţă a "buncărului" lor de unde s ă emită ordine. Îns ă ei trebuie să fie conştienţ i că nu se mai pot folosi de autoritate şi coerciţie aşa cum se întâm pla odinioară. De aceea, cuvântul care desem nează soluţia aplicabilă în acest nou context este implicarea. Managerii trebuie să-şi motiveze angaja ţii, insuflându-le angajament şi dorin ţă de acţiune ş i încurajându-le creativitatea; trebuie s ă exploateze experien ţa, energia şi aptitudinile diverselor grupuri de angaja ţi şi să alcătuiască echipe de primă mână pentru a rezolva probleme, pentru a identifica oportunităţ i şi pentru a da sens uriaşului volum de informaţii disponibile în prezent. Rolul motiva ţiei nu este doar acela de a-i face pe oameni s ă muncească, ci de a-i face să muncească bine, de a-i determina să-şi utilizeze integral resursele fizice şi intelectuale. Acolo unde există motivaţ ie, există productivitate ş i performanţă, iar oamenii sunt mul ţumiţi. Cu alte cuvinte, toată lumea câş tigă. Motivaţia este crucială în succesul privit nu doar la nivelul organizaţiei, ci şi la nivelul oricărui departament, proiect sau plan şi, indiscutabil, reprezin tă unul din cele mai importante domenii de responsabilitate În lucrarea "Management strategic" (Editura Economică, Bucu reşti, 1998), Yvan Allaire şi nizaţie şi firmă; astfel, Mihaela Fîrşirotu operează o disticţie interesantă între orga conceptul de firmă se referă la aspectele economice şi tehnice [...]: dimensiunea ofertei de produse, gradul de penetrare a pieţei, nivelul konw-how-lui ..., în timp ce termenul c olectiv. (p. organiza ţie se referă la aspectele socio-psihologice ale activităţii umane în colectiv. 27) Acesta este unul din motivele pentru care şi noi preferăm termenul de organiza ţ ie ie în locul celui de firmă . 1

4

ale unui manager. 1.1 Motivaţ ia - abordare generală

Conform Dicţionarului explicativ al limbii române, motivaţia reprezintă totalitatea motivelor sau mobilurilor (conştiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o anumită acţiune sau să tindă spre anumite scopuri. Rezultă că la baza conduitei umane se afl ă întotdeauna un ansamblu de mobiluri care susţin realizarea anumitor ac ţiuni şi care sensibilizeaz ă diferit ăcând-o mai mult sau mai pu ţin permeabilă la persoana la influen ţele externe, f ăcând ele. Astfel, una şi aceeaşi influenţă externă produce efecte diferite la persoane diferite sau la acee aşi persoan ă în momente diferite ale existen ţei sale. 1.1.1 Structuri ale motiva ţi ei ei

Pentru a înţelege mai bine con ţinutul motiva ţiei, este necesar ă prezentarea principalelor structuri motiva ţionale. Trebuinţele (nevoile) reprezin tă structuri motiva ţionale fundmentale ale personalităţ ii, reflectând în modul cel mai pregnant echilibrul bio- psihosocial al individului în condi ţiile solicit ării mediului extern. Ele semnalizeaz ă cerinţe de reechilibrare sub forma unor stă ri şi imbolduri specifice. În funcţie de geneza şi conţinutul lor, trebuin ţele pot fi clasificate în trebuinţe primare (înnă scute, cu rol de asigurare a integrit ăţii fizice a organismului) şi trebuinţe secundare (formate în decursul vieţii, cu rol de asigurare a integrităţ ii psihice şi sociale a individului). Clasificarea şi ierarhizarea trebuin ţelor (nevoilor), precum şi rolul lor în ăcut obiectul a numeroase teorii motiva ţionale care motivarea indivizilor au f ăcut vor fi prezentate în continuarea lucrarii. Motivele, ca structuri motiva ţionale, reprezintă reactualizări şi transpuneri în plan subiectiv ale st ă rilor de necesitate. De exemplu, când individul are deficit de substanţe nutritive în organism (îi este foame) şi se va orienta spre înlăturarea lui, trebuin ţa s-a transformat în motiv. Nu toate motivele sunt însă conştie nte. Există unele motive inconştiente, al căror substrat nu este clar delimitat, dar care îndeplinesc un rol important în activitatea activitatea oamenilor. Spre deosebire de trebuin ţă , care nu întotdeauna reu şeş te să declanşeze o acţiune, motivul asigur ă declanşarea comportamentelor corespunz ătoare de satisfacere. Deci motivul reprezin tă mobilul care provoacă, susţ ine energetic şi orientează acţiunea. 5

reprezintă orientări selective, relativ stabilite şi active spre anumite domenii de activitate. Orientările globale, nediferenţiate, facultative nu pot fi considerate interese, ci, cel mult, un început de cristalizare a acestora. De exemplu, dac ă individul începe mai multe activităţ i şi nu finalizeaz ă corespunzător nici una dintre ele, înseamnă că nu şi -a format încă interesele. Ele sunt doar tendin ţe, preferinţe sau atracţii ale individului, centrate pe un obiect, persoană sau o activitate, fără a viza foloase materiale sau avantaje. Interesele sunt forma ţiuni motiva ţionale mai complexe decât trebuin ţele şi motivele, deoarece implic ă organizare, constan ţă şi eficien ţă. În structura lor psihică intră ele mente cognitive, afective şi volitive. Convingerile, ca structuri motiva ţ ionale, reprezintă idei adânc implantate în structura personalităţ ii, puternic tr ăite afectiv, care împing, impul sionează spre acţiune. Nu orice idee este o convingere, ci doar aceea care reprezint ă pentru individ o valoare, o certitudine subiectiv ă, care îl ajută să stabilească ceea ce este valabil, optim necesar, s ă distingă între bine şi rău, frumos şi urât, adevăr ş i minciuna. O convingere reprezint ă o adevărată idee-valoare care se contope şte cu trebuinţele şi dorinţele individului, cu aspira ţiile sale si cu tră săturile lui de personalitate. Convingerea se impune în comportament şi îl orientează permanent şi, de aceea, nu este doar constant prom ovată, ci şi puternic apă - rată, mai ales când este contrazis ă şi atacată; în aceste împrejur ări, convingerea devine o adevărată idee-forţă. Convingerile intră în funcţiune în împrejur ări de alegere sau conflict valoric. Dacă sunt foarte puternice, ele pot ac ţiona chiar şi împotriva instinctului de conservare. Alătu ri de structurile motiva ţionale prezentate, mai pot fi amintite idealurile şi concepţia despre lume, ambele reflectând şi formându-se pe baza atât a experien ţei proprii, cât şi a experienţei semenilor, şi fiind influen ţate de cultură şi educaţie. Între ele există o strâns ă interdependenţă, îm preună constituind un complex motiva ţional foarte important. Interesele

1.1.2 Formele motiva ţ iei

În func ţie de elementul generator, motiva ţia poate îm brăca mai multe forme. De regulă, acestea se clasifică în perechi opuse, două câte două. A. Motiva ţ ia pozitivă şi motiva ţia negativă

Această clasificare ilustr ează efectele stimulărilor premiale şi pe cele ale 6

stimulilor aversivi.

este produsă de laudă, încurajare şi se soldează cu efecte benefice asupra activi tăţ ii sau rela ţiilor interumane, cum ar fi angajarea în anumite activit ăţ i sau preferarea unor persoane etc. Motiva ţ ia ne gativă este produsă de folosirea amenin ţării, blamării sau pedepsirii şi se asociază cu efecte de abţinere, evitare, refuz. Reprezint ă un tip primitiv de motiva ţie, însă, cu anumite precau ţii, poate face parte din instrumentarul motiva ţional. Motiva ţ ia pozitivă

B. Motiva ţ ia intrinsecă şi motiva ţ ia extrinsecă

Această clasificare are în vedere raportarea motiva ţiei la sursa ei producătoare. Dacă sursa generatoare se află în trebuin ţele personale ale individului, dacă este solidară cu activitatea desf ăşurată de acesta, atunci vorbim de existen ţa unei motivaţii directe sau intrinseci. Specificul acestei forme de motiva ţie constă în satisfacerea ei prin însăş i îndeplinirea a cţiunii adecvate acesteia. Motiva ţia intrinsecă este deci solidară cu procesul muncii, izvor ăşte din conţinutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc de dobândire a unor beneficii, ci reprezintă ea însăşi un scop, ajungând să fie o trebuin ţă care se constituie şi se dezvoltă în chiar procesul satisfacerii ei. Această trebuin ţă se referă la autoîmplinire, la manifestarea creativit ăţ ii şi poate îmbrăca forme diferite. De exemplu, dorin ţa de a elabora o teorie im portantă, de a realiza o inova ţie tehnolo gică, activitatea neobosit ă a unui sportiv de a depăşi performanţele anterioare, dorin ţa unui muncitor de a realiza un produs de înaltă calitate pot constitui exemple ale motiva ţiei intrinseci în muncă. Se poate spune aşadar că sursa cea mai im portantă a motivaţiei intrinseci este munca însăşi. Dacă sursa generatoare a motivaţiei se af lă în afara subiectului, fiindu-i sugerată acestuia sau chiar impus ă de o altă persoană, dacă ea nu izvorăşte din specificul activit ăţ ii desfăşurate, atunci avem de-a face cu o motiva ţie indirectă sau extrinsec ă (de exemplu, compet iţia de câştig sau de la- udă, evitarea mustr ării sau pedepsei). Această motivaţie se manifestă subiectiv prin tr ăiri emoţionale care pot fi negative (reac ţii de teamă sau aversiune) sau pozitive (reac ţii de satis- facţie). De aceea, se pot distinge dou ă tipuri de motive extrinseci: motive extrinseci negative, care se manifes tă prin reacţii de respingere sau de aversiune fa ţă de consecin ţe neplăcute precum: retro- gradare, concediere, teama de eşec sau de pierdere a prestigiului, criti că , blam etc. Astfel de motive acţionea ză mai ales la persoanele pentru care munca practicat ă nu prezintă interes sau atractivitate, dar sunt sensibile fa ţă de sanc ţiuni sau penali zări, acţiunea lor devenind evidentă în cazul existen ţei şi extinderii interdic ţiilor; 7

motive extrinseci pozitive, care vizează dobândirea unor beneficii prin practicarea cu succes a muncii, beneficii precum: salariu mare, promovare şi dobândire a unor pozi ţii ierarhice superioare şi influente, prestigiu social şi profesional, facili tăţi speciale (asisten ţă medicală, locuinţă ) etc. Astfel de motive determină angajarea efectivă în muncă, dar nu fac munca mai atractiv ă întrucât vizeaz ă doar finalitatea muncii şi nu munca propriu-zis ă. Este suficient ca beneficiile s ă fie mai mici sau s ă înceteze pentru ca practicarea muncii s ă atingă cote reduse de intensitate şi calitate. Forţa acestor motive are o durat ă relativ scur tă de manifestare şi, de aceea, trebuie permanent între ţinută. Pentru un manager este important s ă menţină în echilibru balanţa celor două tipuri de motivatori (extrinseci şi intrinseci) şi să înţeleagă faptul că motivele pentru care oamenii rămân într-un anume loc de munc ă nu sunt acelea şi cu motivele pentru care decid s ă părăseas că respectivul loc de muncă. Angajaţii invocă factorii intrinseci, chiar psihologici atunci când sunt întreba ţi ce le place la locul lor de muncă şi tind să se centreze pe factorii extrinseci când trebuie să explice de ce părăsesc un post2. De aici, pare că factorii extrinseci pot demotiva, îns ă au mai puţină forţă să influenţeze pozitiv motiva ţia (vezi şi Teoria bifactorială a lui F. Herzberg – subcapitolul 1.4). C. Motivaţia cognitivă şi motivaţ ia a fectivă

Acestea sunt forme ale motiva ţiei legate de unele trebuin ţe imediate ale individului. Prima îşi are originea în nevoia de a şti, de a cunoaş te, forma ei tipic ă fiind curiozitatea pentru nou, pentru schimbare. Se num eşte cognitivă deoarece acţionează dinlăuntrul proceselor cognitive (percep ţie, gândire, memorie, imaginaţ ie), stimulând activitatea intelectual ă. Ea îşi găseşte satisfacţie în nevoia de a înţelege, explica, rezolva, ca scop în sine. Motiva ţia af ectivă este determinată de nevoia omului de a ob ţine aprobarea din partea altor persoane, de a se sim ţi bine în compania altora (de exemplu, un student care înva ţă pentru a nu pierde ajutorarea p ărinţilor, un lucr ător care acceptă o anumită sarcină din dorinţa de a nu fi considerat incapab il sau rău intenţionat). 1.2 Motivaţ ie ş i performanţă; optimul motivaţional

Motiva ţia nu este doar un concept teoretic, un scop în sine, ea este şi trebuie să fie de fapt un preţios "instru ment" folosit tot mai insistent de conduc ători pentru 2

J. McBride, N. Clark, 20 Steps to Better Management, BBC Books, London, 1999, p. 105

8

obţinerea unor performan ţe superioare, în ţelegând prin performan ţe mai ales atingerea obiectivelor în condi ţii optime de consumuri şi costuri (mai reduse) şi calitate (mai înal tă) etc. Doar în acest fel se explic ă interesul crescut al practicienilor faţă de motiva ţie, un concept pân ă nu demult eminamente teoretic. Relaţia dintre intensitatea motiva ţiei şi nivelul performanţei este dependentă de complexitatea activit ăţ ii (sarcinii) pe care individul o are de îndeplinit. În sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate, cu puţine variante de solu ţionare), pe măsură ce creşte intensitatea motiva ţiei, creşte ş i nivelul performan ţei. În cazul sarcinilor complexe (creative, bogate în con ţinut şi în variante de rezolvare), creşterea intensităţ ii motiva ţiei se asociază până la un punct cu creşterea performanţei, după care aceasta din urm ă scade. Această evoluţie a fost demonstrată de Yerkes şi Dodson într-o cercetare efectuat ă în 1908. Cu acelaşi prilej a fost lansat conceptul de optim motivaţional, respectiv o intensitate a motiva ţiei care să permită obţinerea unor performan ţe înalte sau cel puţin a celor scontate, în mod deosebit în dou ă situaţii, şi anu me: când dificultatea sarcinii este percepută (apreciată) corect de individ; în acest caz, optimul motiva ţional înseamnă rela ţia de corespondenţă, chiar de echivalen ţă, între mări mile celor două variabile (de exemplu, dac ă dificultatea sarcinii este mare, înseam nă că este nevoie de o intensitate mare a motiva ţiei pentru îndeplinirea ei; dacă dificultatea este medie, o motiva ţie de intensitate medie este suficientă etc.); când dificultatea sarcinii este percepută (apreciată) incorect de individ, în acest caz, individul nu va fi capabil să-şi mobilizeze energiile si eforturile necesare îndeplinirii sarcinii. Dificultatea sarcinii poate fi apreciată incorect, subapreciind-o (în această situaţie individul este submotivat, acţ ionând în condi ţiile unui deficit energetic, ceea ce va conduce în final la nerealizarea sarcinii) sau supraapreciind-o, ceea ce determin ă ca individul s ă fie supramotivat şi să acţioneze în condiţiile unui surplus energetic care l-ar putea dezorganiza, stresa, i-ar putea cheltui resursele energetice înainte de a se confrunta cu sarcina etc. În aceste condiţii, pentru a ob ţine optimul motiva ţional este necesar ă o uşoară dezechilibrare între intensitatea motiva ţiei ş i dificultatea sarcinii. De exemplu, dacă dificultatea sarcinii este medie, dar apreciat ă - incorect ca fiind mare, atunci o intensitate medie a motiva ţiei este suficient ă şi deci este necesar ă o uşoară submotivare. Dacă dificultatea sarcinii este medie, dar considerată - incorect - ca fiind mi că, o intensitate medie a motiva ţiei este 9

suficientă şi deci este indicat ă o uşoară supra motivare. Optimul motiva ţional se ob ţine prin ac ţi unea asupra celor dou ă variabile; pe de o parte, prin obişnuirea indivizilor să perceapă cât mai corect dificultatea sarcinii (atr ăgându-se ate nţ ia asupra importan ţei ei, inclusiv prin sublinierea momentelor ei mai grele etc.), iar pe de alt ă parte, prin manipularea intensit ăţii motivaţiei în sensul cre şterii sau scăderii ei (de exemplu, inducerea unor emo ţii puternice ar putea cre şte intensitatea motiva ţiei); în plus, trebuie avute în vedere şi tipurile de motive, precum şi relaţiile care se stabilesc între acestea în procesul de motivare. De aici se pot desprinde urm ătoarele concluzii: motivele intrinseci conduc la performan ţe mai mari şi mai stabile în timp decât motivele extrinseci; motivele extrinseci pot fi, a şa cum s-a ar ătat la 1.1.2., negative şi pozitive. Acestea din urm ă sunt mai eficiente - atât productiv,cât şi uman - decât cele negative. Preferabil este ca motivele extrinseci negative să fie aplicate numai în s tă ri de excep ţie şi pentru performanţe de tip cantitativ care solicit ă activităţi simple. Motivele extrinseci pozitive au o pondere important ă în motivarea activit ăţ ilor performante. Pentru atingerea optimului motiva ţional trebuie avut ă în vedere o permanentă combinare a motivaţiei extrinseci pozitive cu motiva ţia intrinsec ă, cu scopul de a ob ţine nu numai creşterea performanţei, ci şi dezvoltarea potenţialului uman al vie ţii personale. Mai trebuie men ţionat faptul c ă optimul motiva ţional are o dimensiune personală şi una de grup. Motiva ţia este prin excelen ţă individuală , dar este în bună măsu ră şi produsul contextelor sociale de m uncă. De exemplu, dacă într-un grup sau o formaţiune de lucru, num ărul persoanelor submotivate este mai mare şi are o influen ţă mai puternică decât a celor motivate corect, atunci starea motiva ţională a ultimelor tinde să regreseze, afectând negativ performan ţele întregii echipe. 1.3 Managementul motivării

Abilitatea de a-i face pe oameni s ă muncească cu tine şi pentru tine, pe scurt, arta motivării celorlalţi în legătură cu scopurile comune este esen ţială pentru succesul oricărui manager. Totodat ă, acest oportunist prin excelen ţă (managerul) este preocupat aproape exclusiv de caracterul opera ţional al motivaţiei. În activitatea conducătorilor moderni previziunea comportamentului colaboratorilor lor este esen ţială şi, chiar dacă este extrem de dificil de anti cipat 10

comportamentul specific al fiecăruia în parte şi al tuturor la un loc, speciali ştii trebuie să identifice nu doar cine/ce este responsabil de un anumit comportament, ci şi cum poate fi el influen ţat; în fond, doar identificarea cauzelor este o ac ţiune sterilă, f ără ecou în procesul de conducere dacă pe baza lor nu se poate ac ţiona. Ştiinţele comportamentale trebuie s ă-i ofere deci, în primul rând, chiar dac ă speculaţiile ş i analizele teoretice sunt interesante, r ăspunsul la întrebarea fundamentală: pot fi dirijate motiva ţ iile oamenilor? şi implicit să elucideze noţiunea de comportament dirijat . Indiferent de conotaţiile negative pe care ni le treze şte noţiunea (până la un comportament manipulat nu este distan ţă sesizabilă) avem de-a face cu un concept mult mai cunoscut şi folosit de toat ă lumea! O scurtă analiză a experien ţelor de via ţă va evidenţia faptul că, de obicei, multe din acţiunile umane sunt precedate de anticiparea a ceea ce interlocutorii, alegătorii, colaboratorii, prietenii, familia etc. a şteaptă de la noi, ne comportăm cum sperăm că facem plăcere (sau neplăcere) celorlalţi. Reuşita este condiţionată fie de informa ţii certe ("iube şte la nebunie mu zica simfonică") sau de previziuni privind a şte ptările. Rezultă că, simplist, prin comportament dirijat trebuie s ă înţelegem dirijarea reacţiei favorabile a altei persoane printr-un comportament în con- sonan ţă cu dorinţele, speranţele acesteia. De observat c ă, de fapt, cel manipulat nu este colaboratorul, ci cadrul de conducere care, pentru a-şi putea motiva angaja ţii, trebuie să aibă un comportament cât mai aproape de aşteptările lor; de fapt, această schimbare de sens reprezint ă una dintre modificările fundamentale în stilul modern de conducere. Scopul acestui subcapitol este de a ar ăta ce anume trebuie să cunoască managerii astfel încât s ă îmbunătăţească per formanţele angajaţilor prin dirijarea comportamentului lor, motivându-i. De altfel, ne propunem ca întregul nostru demers să fie pus în slujba acestei idei. O incitantă provocare, pentru un conducător, este invitaţia de a răs- punde la întrebarea: de ce muncesc oamenii? Posibilele r ăspunsuri au fost schiţate analizând formele motiva ţiei, ştiut fiind faptul c ă fiecărei forme îi corespund tipuri de motive specifice care îi determină pe oameni să muncească. Instruirea şi, în măsura posibilităţ ilor, cunoaşterea cât mai exactă, de către manageri, tocmai a acestor motive cu ajutorul observa ţiei şi chiar a diagnozei constituie o condi ţie esenţială a posibilităţii conducătorilor de a răspunde provocării. Identificarea motivelor reale poate fi de multe ori un proces dificil, deoarece există riscul ca managerii s ă aibă în vedere propriile lor motiva ţii atunci când le 11

apreciază pe ale colaboratorilor lor. Altfel spus, cunoaşterea motivelor reale ale angajaţilor nu trebuie să fie, înainte de toate, un proces intuitiv, f ără a-l exclude, ci trebuie s ă se bazeze pe un întreg instrumentar motiva ţional. Este foarte uşor să avem idei greşite referitoare la ceea ce îi face pe oameni să muncească sau nu. Dacă diagnosticul este incorect, atunci şi măsur ile destinate a corecta situaţ iile existente pot fi cu totul neco- respunz ă toare. Schimbarea esenţială adusă de noua abordare cu privire la conducerea resurselor umane constă în faptul că obiectivul nu mai este ca oamenii s ă desf ăşoare o activitate în parametri da ţi, ci obiectivul devine implicarea acestora în activitatea întreprinderii la nivelul maxim al posibilit ăţ ilor lor. Nu mai avem de-a face cu performan ţe stabilite la nivel individual, ci cu obiective la nivelul întreprinderii, individul fiind atras în realizarea acestora. Pentru atingerea acestui ţel, un cadru de conducere dispune de o gam ă variată de instru mente, cum ar fi: potenţarea încrederii în sine a lucrătorilor cu sco pul ca aceştia să devină motiva ţi pentru angajarea în activităţ i complexe; valorificarea muncii prin crearea de oportunităţi pentru o bţinerea satisfacţiei ş i evitarea insatisfac ţiei în muncă sau prin construirea unui climat de apreciere a muncii bine f ăcute; asigurarea competi ţiei constructive; asigurarea unui sistem de salarizare stimulativ; delegarea etc. Succesul utiliză rii acestor instrumente este dependent îns ă de exis- tenţa concordanţei între persoană şi postul pe care îl ocup ă. Pentru a putea pune în aplicare, cu şansă de reuşită , metodele şi tehnicile de motivare trebuie ca, atunci când se proiecteaz ă posturile, să se aibă în vedere şi impli- caţiile motivaţionale pentru a se ob ţine o cât mai bun ă corelaţie persoană- post. Preluând din marketing ideea că mai toate întreprinderile fabric ă produse numai dacă au verificat înainte existen ţa cererii pentru acele produse, şi în proiectarea posturilor ar trebui practicat ă aceeaşi abordare. Ideal ar fi ca toţi aceia care creează locuri de muncă să verifice, în prealabil, dac ă există forţă de muncă pentru posturile proiectate de ei şi nu să fie dispuşi să "înghesuie" oamenii disponibili în posturile create, ca într-un pat al lui Procust, pentru că întotdeauna se vor găsi persoane care să poată fi determi- nate să se potrivească postulu i3. Pornind din start cu "omul potrivit la locul potrivit" este mult m ai uşor de a acţiona apoi în conformitate cu noua optic ă adusă de antrenarea şi motivarea lucrătorilor. 3

D. Rees, Arta managementului, Editura Tehnică, Bucureşti, 1996, p. 109

12

Un alt aspect de care trebuie ţinut cont atunci când se argumenteaz ă necesitatea cunoaşterii motiva ţiei de căt re manageri este acela, sugerat de altfel pe parcursul acestui capitol, c ă se poate vorbi de motiva ţie individuală, dar şi de motiva ţie de grup. Temeiul pentru care este luată spre dezbatere motiva ţia de grup este tocmai faptul că întreprinderea este un grup social şi, ca orice socius, este aducătoare de trebuinţe specifice. Motivaţ ia de grup fiind un spa ţiu specific de probleme, a luat na ştere ideea abord ării acestuia într-o manier ă de marketing, apărând astfel marketingul intern4 ca mod eficient de practicare a conducerii resurselor umane. Este pentru a doua oară când facem trimitere la acest domeniu, paralela fiind îndreptăţită şi de aceas tă dată. Ce ar presupune angajarea cadrelor de conducere în demersul marketingului intern? Ar presupune, în primul rând, stabilirea produsului de vânzare. Acesta este, desigur, organiza ţia şi conducerea sa. Întreprinderea are: identitate şi imagine, conducători şi personalităţile acestora, planuri şi proiecte de dezvoltare, organizare şi mod de func ţionare, posibilităţ i de dezvoltare, condi ţii de muncă, climat şi ambianţă , produse şi servicii etc. Prin antrenare- motivare urm ărindu-se atragerea angajaţilor către obiectivele întreprinderii, apare evident c ă subscrierea salariatului la cerin ţele întreprinderii devine o sarcin ă de asumat conştient şi profesional. În al doilea rând, este necesar ă stabilirea pieţei de cucerit. Aceasta este formată din ansamblul colaboratorilor, totalitatea personalului întreprinderii, cu caracteristicile sale unice: de personalitate şi cultură, de experienţă şi cunoştinţe, de competenţe tehnice şi umane, de responsabilit ăţ i, de apartene nţă şi origine etc. În al treilea rând, este vorba de relaţia comer cială şi anume relaţia omorganizaţie, urmărindu -se permanent optimizarea interac ţiunilor. Dacă prin "marketingul extern" se urmăre sc finalităţ i economice, prin marketing intern se urmăresc finalităţ ile sociale (îmbogăţ irea capitalului uman). Pentru a fi posibil un diagnostic sigur, demersul de marketing intern începe prin cunoaşterea şi înţelegerea pieţei interne. Ne referim în special la cunoaşterea motiva ţiei acestei pie ţe, adică la: detectarea aşteptărilor ş i nevoilor colaboratorilor întreprinderii; 4

Ne simţim obligaţi să subliniem că utilizarea manierei, dar şi a conceptului de marketing, în conducerea resurselor umane este o dova dă elocventă a răspândirii filosofiei acestui concept: "în serviciul şi la dispoziţia clienţilor" în întreaga organizaţie, nu doar în compartimentele care o pun în contact direct cu aceştia. Ţinând cont de scopul urmărit, şi anume creşterea performanţelor în muncă pentru atingerea obiectivelor întreprinderilor, marketingul intern reprez intă tocmai ansamblul me todelor şi tehnicilor care, puse în practică, după o anumită logică, permit întreprinderilor să crească nivelul de performanţă în interesul deopotrivă al clienţilor şi al propriilor colaboratori.

13

evaluarea nivelurilor de satisfac ţie sau insatisfacţie în raport cu politica de dezvoltare a întreprinderii, stilul de conducere, organizarea şi modul de funcţionare; imaginile vehiculate de întreprinderile produc ătoare sau serviciile sale; termenii contractului de angajare etc. În concluzie, preocuparea managerilor de a obţine maximul de la angajaţii lor trebuie să ţină cont atât de motivaţiile fiecărui individ în parte, cât şi de motivaţiile specifice care apar la nivelul grupului. Numai împreună aceste două niveluri de abordare permit cunoaşterea situaţiei reale şi luarea, în consecinţă, a măsurilor care se impun. O listă cu astfel de măsuri, în fapt paşi cu caracter practic, care pot crea şi susţine un mediu de lucru motivant poate fi urm ătoarea: stabilirea unor obiective incitante, îns ă, în acelaş i timp, realiste şi realizabile; managerul trebuie s ă implice angajaţii în determinarea propriilor lor obiective; oamenii au nevoie s ă simtă că deţin controlul (total sau cel puţin parţial); informarea angajaţilor cu privire la deciziile care le vor influen ţa activitatea şi, de fapt, cu privire la orice aspect important legat de organizaţ ie; creşterea responsabilităţ ilor individuale prin mai m ultă delegare; activitatea trebuie repartizat ă astfel încât fiecare s ă aibă şansa de a-şi asuma mai multă responsabilitate şi de a dobândi mai mult ă experienţă; înţelegerea clar ă, din partea angaja ţilor, a faptului că realiză rile şi eşecurile depind de definirea clar ă a relaţiei între efort şi recom pensă (cu asigurarea că angajaţii au în ţeles corect această relaţie); recunoaşterea realizărilor angajaţilor, f ără a banaliza îns ă recompensele prin distribuirea lor cu prea mare u şurinţă . Aceste măsuri reprezintă, de fapt, baza unui bun management al angaja ţil or şi fac ca motiva ţia să nu mai pară un concept atât de nebulos pe cât sună pentru mulţi. Din bogatul instrumentar motiv aţ ional fac parte numeroase teorii referitoare la motiva ţie, fiecare dintre aceste teorii prezentând anumite modele cu valoare nu doar teoretic ă, ci şi practică deosebită. O selecţie a celor mai importante teorii cu privire la motivare este prezentat ă în subcapitolul urm ător.

14

1.4 Teorii ale motivării Abordarea problematicii complexe a domeniului motiva ţiei a f ăcut obiectul a numeroase lucrări, existând în prezent un nu măr important de teorii. Încer cările de clasificare a acestora, în func ţie de criterii diferite, considerate mai importante de autori, au dat roade uneori. Apreciem că mai importan tă decât găsirea unei modalit ăţi de clasificare, subiectivă în ultimă instanţă , este urmărirea firului cronologic al apari ţiei teoriilor, deoarece se observ ă că, începând chiar cu Frederick W. Taylor, to ţ i autorii au încercat s ă explice ce anume îi motivează pe oameni, f ără a explica însă de ce sau cum se produce şi se susţine în timp motivarea. De aceea, singura clasificare pe care o vom analiza este aceea a teoriilor clasice, care propun abordarea în manier ă tradiţională a motivaţ iei, accentul căzând pe ce anume îi motiveaz ă pe oameni, şi a teoriilor contemporane, care prezintă o viziune moder nă, mai dina mică. Înainte însă de a cerceta principalele teorii trebuie doar enumerate axiomele motivaţiei, general acceptate sau, mai corect, presupunerile privind motiva ţia, care apar ca ade vărate în actualul stadiu de dezvoltare a şti- inţelor comportamentale, f ără a putea fi descrise drept adevăruri absolute, identificate în urma unor experimente. Ele sunt: 1. motivele sunt for ţele noastre interne mobilizatoare, invizibile şi care nu pot fi măsurate; 2. acelaşi motiv poate da na şte re la comportamente diferite; 3. acelaşi comportament, la diferiţi oameni, poate fi determinat de motive diferite; 4. comportamentul poate servi pentru estimarea motivului individual care l-a generat; 5. motivele pot ac ţiona în armonie sau în conflict; 6. motivele unui individ se modific ă de -a lungul vie ţii acestuia; 7. mediul ambiant influenţează întreaga gamă de motive umane. Acestea sunt cele mai cunoscute constat ări, simple, despre o lume extrem de complicată : comportamentul uman. 1.4.1 Teorii clasice ale motiv ării A. Managementul ştiinţific

La începutul secolului al XX-lea, Frederick W. Taylor a fost preocupat de îmbunătăţirea eficienţei lucrătorilor individuali. Interesul său provenea din propria 15

experienţă în conducerea fabricilor. Aceasta l-a condus la managementul ştiinţific, adică aplicarea principiilor ştiinţifice în conducerea muncii şi muncitorilor ("Scientific Management", 1911). Una dintre primele slujbe ale sale a fost la Midvale Steel Company din Philadelphia, unde a dobândit un puternic dezgust faţă de risipă şi ineficientă. Tot aici a observat o practică pe care el a numit -o "soldăţească". Muncitorii "înrolaţi" munceau încet deoarece se temeau că, dacă vor munci mai repede, îşi vor termina treaba mai devreme şi, pentru că apoi ar fi trebuit să stea degeaba, îşi puteau pierde slujba. Taylor şi -a dat seama că managerii nu erau străini de această practică, deoarece nu aveau nici o idee despre nivelul de productivitate pe care ar trebui să -l aibă muncitorii. Mai târziu, Taylor a p ărăsit Midvale şi a petrecut câţiva ani la Bethleem Steel. Aici şi-a adus cea mai important ă contribuţie din cariera sa, în special prin faptul că a sugerat ca fiecare post să fie îm părţit în sarcini distincte. Urm ătorul pas ar fi acela ca managerii s ă deter mine: (1) cea mai bună cale de a îndeplini aceste sarcini şi (2) rezultatul aşte ptat atunci când sarcinile sunt îndeplinite corespunz ător. (3) Apoi, conducerea ar trebui să aleagă cu grijă cea mai potrivită persoană pentru fiecare post şi să antreneze persoana resp ectivă în a-şi face cum se cuvine munca. (4) În sfârşit, conducerea ar trebu i să coopereze cu muncitorii pentru a se asigura că slujbele sunt îndeplinite conform planific ării. De asemenea, Taylor a dezvoltat ideea conform c ăr eia cei mai mul ţi oameni muncesc pentru a câ ştiga bani. De aceea, a tras concluzia c ă plata trebuie să fie pe măsura rezultatelor. Acest fapt l-a condus la sistemul acordului progresiv, potrivit căr uia angajaţii primesc o anum ită sumă pentru fiecare unitate de produs pe care o ob ţin. Conform acestui sistem, fiecărui lucrător i se stabilea o anumită cotă de produse pe care să le realizeze. Aceia care dep ăş eau cota stabilită primeau un procent mai mare pe unitate, pentru toate produsele pe care le realizau. Sistemul lui Taylor a fost pus în practic ă la Bethleem Steel şi a avut rezultate extraordinare. Media câştigului zilnic al unui o ţelar a crescut de la 1,15 dolari la 1,88 dolari, iar media canti tăţ ii de oţel prelucrat zilnic a crescut de la 16 la 57 de tone. Ideile lui Taylor au fost revolu ţionare şi au avut un imens impact asupra practicii managementului. Totu şi, punctul său de vedere asupra motiva- ţiei a fost destul de repede apreciat ca simplist şi îngust. Este adevărat că mulţ i oameni aşt eaptă să fie plătiţi pentru munca lor, dar este de asem enea adevărat că oamenii muncesc dintr-o multitudine de alte motive, diferite de plată. Simpla creştere a plăţii unei persoane poate s ă nu conducă la creşterea motivaţiei acesteia. 16

Managementul ştiinţific (clasic) al lui F. W. Taylor a demonstrat c ă factorul ce motiveaz ă lucrătorii e ste plata pe care ace ştia o primesc. B. Studiile Hawthorne

Între 1927 şi 1932 au fost conduse de Elton Mayo dou ă experimente la uzina Hawthorne ce aparţinea companiei Western Electric din Chicago 5. Obiectivul acestor studii a fost determinarea influenţei pe care condiţiile de muncă le au asupra productivităţii lucrătorilor. În primul set de experimente, la un grup de muncitori a variat intensitatea iluminatului la locul de muncă, în timp ce la alt grup a rămas neschimbată. Apoi a fost măsurată productivitatea ambelor grupuri de muncitori pentru a determina efectul variaţiei iluminatului. Spre uimirea cercetătorilor, productivitatea a crescut la ambele grupuri, însă pentru grupul la care intensitatea iluminatului a variat, productivitatea a rămas ridicată până când lumina a fost redusă la nivelul celei produse de lună. Al doilea set de experimente a fost focalizat pe efectele sistemului acordului progresiv în creşterea rezultatelor grupurilor de lucrători. Cercetătorii se aşteptau ca rezultatul să crească drept urmare a presiunii pe care muncitorii mai rapizi ar exercita-o asupra muncitorilor mai înceţi, cu scopul de a -i determina să producă mai mult. Din nou, rezultatele nu au fost cele aşteptate. Producţia a rămas constantă, indiferent de "standardul" stabilit de conducere. Cercetătorii au ajuns la concluzia că factorii umani era u responsabili de rezultatele celor două experimente. În experimentul iluminatului, cercetătorii au oferit ambelor grupuri de muncitori sensul implicării în munca lor, tocmai prin solicitarea de a participa la cercetare. Aceştia, probabil pentru prima dată, au simţit că sunt o parte importantă a organizaţiei6. În experimentul acordului progresiv, fiecare grup de muncitori a stabilit, informal, nivelul acceptabil al rezultatelor pentru grup. Pentru a câştiga acceptarea socială din partea grupului, fiecare lucrător trebuia să muncească la acest nivel. Studiile Hawthorne au arătat că anumiţi factori umani sunt cel puţin la fel de importanţi în motivare precum sistemul de plată. Pornind de la aceste studii (care au fost urmate de altele) s-a născut în conducere curentul relaţiilor umane. Premisele acestora au fost presupunerile că muncitorii, care sunt feric iţi şi satisf ăcuţi de munca lor, vor fi motiva ţi să muncească mai bine. Astfel, 5

Cercetările au început în 1924, sub îndrumarea a două c adre de la Western Electric Company, cu examinarea efectelor sistemului de iluminare asupra producţiei şi moralului lucrătorilor; neştiind cum să interpreteze rezultatele şi dându-şi seama că există un factor, deocamdată neidentificat, care funcţiona în cadrul grupului, compania a decis să apeleze în 1927 la Mayo şi la colegii săi de la Harvard. 6 Începând din acel moment, specialiştii în ştiinţe sociale au denumit acest tip de reacţii "efectul Hawthorne". 17

conducătorii trebuie s ă facă tot posibilul pentru a ob ţine acele condiţii de muncă ce vor maximiza satisfac ţia lucr ăto rilor. Elton Mayo a ajuns la concluzia c ă: apartenenţa la grup, împreună cu statutul care decurge din această apartenenţă, este mai importantă pentru indivizi decât stimulentele băneşti sau condiţiile materiale de munc ă foarte bune. C. Teoria X şi Teoria Y Conceptele de Teoria X şi Teoria Y au fost elaborate de Douglas McGregor în 1960 în lucrarea "The Human Side of Enterprise". În realitate, acestea reprezintă seturi de presupuneri care su bliniază atitudinile şi credinţele conducătorilor, într-un cuvânt, filosofia acestora cu privire la comportamentul lucrătorilor. Teoria X presupune că muncitorilor le displace munca şi, de aceea, ei vor munci efectiv numai într-un mediu de lucru puternic controlat: 1. oamenii au aversiune fat ă de muncă şi vor face orice pentru a o evita; 2. deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie s ă-i constrângă, să-i controleze ş i să -i dirijeze pentru a se realiza obiectivele organiz aţiei; 3. în general, oamenii trebuie cond uş i deoarece au ambiţii reduse şi evită responsabilităţ ile; ei sunt preocup aţ i, în special, de securitate. Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, în care conduc ăto rii iau toate deciziile, iar lucr ătorii doar primesc ordine. În literatura de specialitate se consider ă că etapa organiz ării ştiinţifice a muncii a lui Taylor constituie o aplicare fidel ă a Teoriei X a lui McGregor. Teoria Y, pe de altă parte, presupune că lucrătorii acceptă responsa bilităţi şi muncesc pentru atingerea scopurilor organiz aţ iei, dacă astfel îşi ating scopuri personale: 1. oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind de fapt o parte im portantă a vieţii lor; 2. oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili, adic ă p ot folosi autocontrolul; 3. responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor există în funcţie de recompensele care sunt asociate în acest sens; 4. adesea, oamenii accept ă bucuroşi responsabilitatea; 5. angajaţii au potenţial care să -i ajute în atingerea obiectivelor organizaţiei; 6. în general, organiz aţiile nu utilizeaz ă în totalitate resursele umane de care dispun. Firesc, această abordare este total dif erită de Teoria X şi, evident, mai optimistă. McGregor afirmă că cei mai mulţi conduc ăto ri acţionează în concordanţă cu Teoria X , dar consideră că Teoria Y este mai potrivită şi 18

reprezintă un ghid efectiv şi eficient pentru acţ iunea managerială. Teoria Y înglobează astfel ideile curentului re laţiilor u mane. Conform Teoriei X, factorii ce motiveaz ă lucrătorii sunt legaţi de preocuparea pentru securitatea personală, iar conform Teoriei Y, motivaţia lucrătorilor este legată de autorealizare. D. Teoria ierarhizării nevoilor

Teoria ierarhizării nevoilor a fost elaborat ă de Abraham Maslow în lucrarea "Motivation and Personality" (1954). Maslow a pornit de la ideea că oamenii sunt fiinţe "în aşteptare", care se străduiesc să-şi satisfacă o varietate de nevoi. El a presupus că aceste nevoi pot fi aranjate în func ţie de importan ţa lor şi astfel a rezultat ceea ce se cunoa şte în prezent sub denumirea de piramida nevoilor. La nivelul de baz ă se află nevoile fiziologice , adică acele nevoi legate de supravieţuire. Aceste nevoi includ: hra nă şi apă, îm brăcăminte, adăpost şi odihnă (somn). Într-o organiza ţie, aceste nevoi sunt, de obicei, satisf ăcu te printrun salariu adecvat. La nivelul următor se af lă nevoile de siguranţă, adică acele nevoi legate de securitatea fizic ă şi afectivă. Nevoile de siguran ţă pot fi satisf ăc ute printr-o slujbă sigură, prin asigurare medicală, prin asigurarea pensiei şi prin condiţii de muncă lipsite de pericol. Urmează nevoile sociale , adică dorinţa omenească de dragoste ş i afecţiune, precum şi sentimentul apartenen ţei. Prin extensie, aceste nevoi pot fi satis fă cute prin climatul în care se desf ăşoară munca şi prin organiza re informală. Însă, în general, individul are nevoie de rela ţii sociale şi dincolo de locul de muncă, cu familia şi prietenii, de exe mplu. La nivelul următor se af lă nevoile de stim ă care cer respect şi recunoaştere din partea altora, în aceea şi măsu ră ca şi propriul respect. Aceste nevoi pot fi satisf ăcute prin realiz ări personale, promovare în slujbe mai solicitante, diferite onoruri şi premii şi alte forme de recunoaştere. La nivelul cel mai de sus sunt nevoile de autorealizare , nevoi de creştere şi dezvoltare ca om şi de a deveni ceea ce oamenii sunt capabili s ă fie. Acestea sunt nevoile cel mai greu de satisf ăcut, iar modul de satisfacere diferă de la individ la individ. Maslow a sugerat că oamenii muncesc pentru a- şi satisface întâi nevoile fiziologice, apoi pe cele de siguran ţă şi aşa mai departe, însă succesiunea nevoilor nu trebuie în ţeleasă şi interpretată rigid, în sensul că trecerea la o altă nevoie ar necesita satisfacerea în întregime şi durabilă a nevoii anterioare. Pot fi operaţionale simultan două niveluri de nevoi, însă nevoile de a nivelurile superioare sunt mai puternice; totodat ă, apare cerinţa ca nevoile de la un anumit 19

nivel să fie satisf ăc ute corespunz ător, înainte ca nevoile de la un alt nivel s ă devină actuale. În practică, oamenii sunt caracteriza ţi prin niveluri de aspira ţii foarte diferite. În acela şi timp, nevoile fiziologice şi cele de securitate sunt limitate şi deci, dacă sunt satis fă cute, ele nu mai constituie surse de motiva ţie pentru oameni. Nevoile superioare personale sunt nelimitate, caracterul dinamic al acestora constituind o su rsă de motivaţie permanentă pentru indivizi. Ierarhia nevoilor realiza tă de Maslow se dovedeşte a fi un mod folositor de analiz ă a motivaţiei angajaţil or, precum şi un ghid pentru conducători. O organizaţ ie trebuie să asigure satisfacerea nevoilor lucr ătorilor, altfel ace ştia vor căuta soluţia rezolvă rii lor în afara organizaţ iei. Deşi modelul lui Maslow este vizibil rigid (chiar dac ă este cvasi-unanim acceptată existenţa nevoilor de ordin inferior şi superior, sunt mulţi care se îndoiesc de ideea că oamenii tind să şi le satisfacă în mod sistematic şi întotdeauna de jos în sus), totu şi el of eră un nou răspuns la întrebarea "ce anume îi motivează pe oameni?". Răspunsul, de data aceasta, este: nevoile şi modul propriu de ierarhizare în cazul fiec ărui individ în parte.

E. Teoria bifactorială Frederick Herzberg (1966 7) a pornit de la principiul c ă existenţa umană se desf ăşoară în două planuri distincte: planul fizic şi cel psihologic. El a intervievat aproximativ dou ă sute de contabili şi ingineri din Pitsburgh. În timpul interviurilor, le-a cerut s ă se gândească la momentele când s-au sim ţit cu adevăr at bine în le gătură cu slujba şi munca lor. Apoi le-a cerut s ă descrie factorul sau factorii care au determinat aceast ă stare. După această înţelegere, Herzberg a repetat op eraţiunea, cu deosebirea că le-a cerut intervieva ţilor să analizeze situaţiile când s-au sim ţit rău în raport cu locul de m uncă. A fost surprins să descopere că sentimentul de bine şi sentimentul de rău au rezultat din seturi de factori total diferiţi. În timpul interviurilor sale, Herzberg a plecat de la ipoteza c ă satisfac ţia şi insatisfacţia lucr ătorilor se află la capetele opuse ale aceleia şi scale. El a considerat că oamenii se simt satisf ăcuţi, insatisf ăcuţi sau se află undeva între aceste extreme. Totuşi, interviurile l-au convins c ă satisfacţia şi insatisf acţia pot fi dimensiuni total diferite. O dimensiune poate merge de la satisfac ţie la nonsatisfacţie, iar cea laltă, de la insatisfacţie la non-insatisfac ţie. Ideea că satisfacţia şi insatisfacţia sunt dimensiuni separate şi distincte l-a 7

F. Herzberg, Work and the Nature of Man, Staples, 1966 20

condus pe Herzberg la teoria motivaţie-igienă. Factorii pe care Herzberg i-a g ăsit cel mai adesea a sociaţi cu satis- facţia sunt: realizările, recunoaşterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare şi dezvoltare proprie şi munca însăşi. Aceşti factori sunt în general, denu miţi factori motiv aţionali deoarece în prezen ţa lor creşte motivaţ ia. Totuşi absenta lor nu conduce în mod necesar la apari ţia sentimentului de insatisfacţie8. Când factorii motiva ţionali sunt prezen ţi, ei acţionează ca sursă de satisfacţie. Factorii cita ţi drept cauze ale insatisfac ţiei sunt: supravegherea, condi ţiile de muncă, re laţiile interpersonale, salariul, securitatea muncii, administrarea şi politica organiza ţiei. Aceşti factori, numi ţi factori de igienă, când sunt la ţia. Totuşi ei nu conduc în mod necesar la niveluri acceptabile reduc insatisfac 9 niveluri ridicate ale motiva ţiei . Când factorii de igienă lipsesc, ei acţionează, tocmai prin absenţ a lor, ca sursă de insatisfacţie. Tabelul 1.2 Acţiunea celor do uă categorii de factori motivaţionali asupra satisfacţieiinsatisfacţiei în muncă

FACTORI DE IGIENĂ Supravegherea Condiţiile de muncă Relaţiile interpersonale Salariul Securitatea muncii Administrarea şi politica organiza iei Insatisfacţie Non-insatisfacţie

FACTORI MOTIVAŢIONALI

Realiz ările personale Recunoaşterea Responsabilitatea Posibilităţ i de avansare Dezvoltarea proprie Munca însăş i Satisf acţie

Non-satisfacţie

Herzberg a trasat şi un ghid explicit de utilizare a teoriei motiva ţie-igienă în motivarea angajaţilor. El a sugerat că factorii de igienă trebuie să fie prezenţi pentru a asigura lucr ătorului condiţii confortabile de mu ncă, însă a atenţionat că starea de non-insatisfac ţie nu exist ă niciodată. În orice situa ţie, oamenii vor fi nesatisf ăcuţi de ceva anume. Managerii trebuie s ă asigure factorilor de igien ă cel mai bun nivel posibil, îns ă trebuie să se aş tepte la o cre ştere a motivaţiei doar pe termen scurt. Pentru a obţine o creştere a motivaţiei pe termen lung, conduc ătorii treb uie să asigure factorii motivaţionali la nivelul corespunz ător. Mai trebuie me nţ ionat că efectele salariului sunt mai nuan ţate atunci când sunt explicate prin teoria lui Deşi motivatorii î şi au şi ei propriile aspecte negative; de exemplu, lipsa d e realizări poate duce la insatisfacţie. 9 Factorii de igienă au şi aspecte pozitive; de exemplu, salariul poate fi o surs ă de satisfacţie. 8

21

Herzberg. Această teorie sugerează că salariul antrenează numai schimbări pe termen scurt, f ără a motiva. În multe organizaţii încă, salariul denotă recunoaştere şi realizare personală, iar atât recu noaşterea, cât şi realizarea reprezintă factori motiva ţionali. Efectul salariului poate depinde de modul în care acesta este distribuit. Astfel, în cazul în care creşterea salariului nu depinde de performan ţă (de exemplu, în cazul cre şterii costului vie ţii), aceasta poate să nu motiveze oamenii. Totu şi, în cazul în care cr eş terea salariului este o form ă de recunoaştere (ca bonus sau ca premiu), aceasta poate avea un puternic rol în motivarea angajaţilor pentru atingerea unor perform anţe ridicate. Satisfacerea factorilor de igienă poate fi asemănată alimentării cu combustibil a unui automobil 10: m aşina nu porneşte cu rezervorul gol, îns ă este nevoie de mai mult decât alimentarea în sine pentru ca ma şina să pornească; pentru aceasta trebuie puse în func ţiune circuitele electrice ale m aşinii şi trebuie apăsat pe accelerator – acesta fiind efectul produs de motivatori. Criticii lui Herzberg (cum ar fi Campbell et al., 1970) au afirmat c ă, dintr-un unghi de vedere empiric, teoria acestuia se ocup ă mai mult de satisfacţia/insatisfacţia profesională decât de comportamentul la locul de muncă. Cu toate acestea, teoria lui Herzberg a ar ătat în esenţă că motivaţia este strâns legată de activitatea profesională în sine, pe când factorii de igienă au legătură cu mediul în care se desf ăşoară această activitate. Tot din lucr ările lui a rezultat şi interesul pentru îmbogăţ irea sau cre şterea responsabilităţ ii postului (adică suplimentarea factorilor motivatori dintr-un post) şi, ceva mai recent, a apăr ut curentul în favoarea "calităţ ii vieţii profesionale" . Teoriile de conţinut, cu accent asupra stimulului, adic ă asupra cauzelor specifice care determină motivarea, oferă managerilor posibilitatea în ţelegerii factorilor specifici lega ţi de muncă prin care se po rneşte procesul motiva ţional. Totuşi, aceste teorii nu of eră prea multe informaţii pentru a în ţelege de ce oamenii aleg un anumit comportament pentru atingerea obiectivelor legate de o sarcină. Aspectul acesta al alegerii reprezint ă elementul major accentuat de teoriile motiva ţionale de pro ces. 1.4.2 Teorii moderne ale motivării

A. Teoria echităţii Teoria echităţ ii, dezvoltată de J.S. Adams în lucrarea " Effects of Wage Inequities on Work Quality" (1964), porneşte de la premisa că oamenii se com pară întotdeauna cu alte persoane care desf ăşoară activităţ i asemănătoare în 10

G.A. Cole, op. cit., p. 103

22

circumstanţe similare şi, pe baza acestei com paraţii, jude că dacă sunt trataţi corect sau nu. Adams şi colegii s ăi au constatat c ă angajaţii depuneau un efort de muncă susţinut în cazul în care considerau că sunt trataţi echitabil, iar dac ă li se părea că nu beneficiază de un tratament echitabil prin compara ţie cu alţi angajaţi de pe posturi similare, efortul lor se diminua. Aşa cum este î nţeleasă aici, echitatea reprezint ă distribuirea "r ăsplatei" direct propor ţional cu rolul fiec ărui angajat în organiz aţ ie. Fiecare are nevoie nu să primească aceeaşi răs plată, ci răsplata corespunzătoare propriei contribuţ ii. Teoria echităţii afirmă că oamenii fac compar aţii sociale între ei şi ceilalţi, urmărind două variabile: ieşirile (rezultatele, adic ă răsplata pe care o primesc) şi intr ările (adică propria lui contrib uţ ie la bunul mers al organizaţiei). Mai întâi, individul îşi calculează propriul raport ieş iri-intrări. Concret, ieşirile sunt reprezentate de: salariu, beneficii, recuno aştere, promovare şi alte recompense primite de individ de la organi zaţie. Intrările sunt reprezentate de: timpul lucrat în organiza ţie, efort, abilitate, educ aţie, experienţă , calificare etc. Este important de precizat c ă teoria echităţ ii se referă la intrări şi ieş iri aşa cum sunt ele percepute de cei implicaţi şi nu aşa cum sunt ele în mod necesar. Această perce pţ ie poate fi absolut corectă sau în totalitate g reş ită. Oricum ar fi, individul consideră că este corectă. După calcularea raportului propriu, individul îl com pară cu raportul intr ări ieşiri al unei alte persoane (un coleg, un prieten care munceşte în altă organizaţie) sau cu media ob ţinută pentru toţ i luc rătorii din întreprindere. Rezultatul compara ţiei se poate concretiza în una din urm ătoarele situaţii: propriul raport este mai mic decât cel cu care a fost comparat. Apare astfel inechitatea subplăţ ii, iar oamenii care se consider ă subp lătiţi sunt teoretic mânioşi şi sunt motiva ţi să schimbe lucrurile. Ei pot să -şi micşoreze intrările muncind mai puţin, pot încerca să -şi crească ieşirile cerând mărirea salariului, pot c ăuta un alt termen de com paraţie sau pot părăsi respectivul loc de muncă. propriul raport este egal cu cel cu care se compar ă; individul resimte plata ca fiind echitabi lă ş i este teoretic satisf ăc ut , fiind motivat să lase lucrurile aşa cum sunt. propriul raport este mai mare decât cel cu care se compar ă. Apare astfel inechitatea suprapl ăţ ii şi individul care se consider ă supraplătit este teoretic vinovat , iar reacţia sa poate fi de natură psihologică, încercând să schimbe modul în care gând eş te despre situa ţie. Teoria echităţii atrage atenţia managerilor asupra faptului c ă pot fi evitate problemele ap ărute din inechitate, prin încercarea de a distribui recompensele în funcţie de performan ţă, dar şi prin încercarea de a determina pe fiecare s ă 23

înţeleagă clar care este baza salariului pe care îl prim eşte. Cu toate acestea, r ămâne ca o problem ă subiectivitatea ap ărută în evaluarea propriei contribu ţii, precum şi a contribuţiei celorlalţi, alături de dificultatea măsu rării exacte a intrărilor şi a rezultatelor. Oricare ar fi slăbiciunile acestei teorii, mai important r ă mâne faptul c ă încearcă să explice cum se produce motivarea. Aceasta este privit ă ca rezultat al unui proces în care individul se compară, prin prisma raportului efect-efort, cu alţi indivizi, renunţându-se deci la simpla enumera re a factorilor ce determină motivarea.

B. Teoria aşteptării (speranţei) Teoria aş teptării, dezvoltată de Victor Vroom în lucrarea "Work and Motivation" (1964) reprezintă un complex model motiva ţional bazat pe o sim plă presupunere. Conform acestei teorii, motivaţia depinde de măsura în care oamenii doresc ceva anume şi de măsura în care ei cred c ă pot obţine.

Figura 1.1 Schema de ac ţiune a teoriei lui Vroom

Teoria aşteptării este o teorie com plexă deoarece ia în considerare faptul că fiecare acţiune a unui individ poate conduce la mai multe rezultate diferite între ele, unele pe care individul le dore şte, iar altele pe care nu le doreşte. De exemplu, dacă oamenii muncesc mult şi lucr ează multe ore peste program, pot apărea mai multe rezultate: pot ob ţine o mărire de salariu, pot fi promov aţ i, pot petrece mai puţin timp cu familiile, pot avea o via ţă socială mai puţin activă sau pot dobândi noi abilit ăţi importante în muncă. Pentru o persoană, promovarea poate fi primordială, creşterea salariului şi dobândirea experien ţei - foarte importante - iar "pierderea" familiei şi a vieţii sociale poate avea o importan ţă neglijabilă. Pentru altcineva, familia şi viaţa socială pot fi cele mai importante, cre şterea salariului poate avea o importan ţă medie, noile abilit ăţ i dobândite pot fi neimportante, iar promovarea de nedorit din cauza orelor suplimentare pe care le presupune. În primul caz, individul poate fi motivat s ă muncească mult şi să lucreze multe ore peste program, în timp ce, în al doilea caz, individul poate să nu fie 24

deloc motivat să procedeze astfel. Cu alte cuvinte, motiva ţia este determ inată de întregul set de ie şiri, precum şi de importan ţa pe care fiecare individ o acord ă fiecă rei ieşiri, adic ă: M=P·A (1) unde M reprezintă motivaţi a; P- probabilitatea ca o anumit ă acţiune să conducă la anumite rezultate (recompense); A - atractivitatea recompensei (valen ţa, valoarea percepută a acesteia). Teoria a şteptării este dificil de aplicat, îns ă reuşeşte să contureze un ghid util pentru conduc ători. Ea sugerează că managerii trebuie să recunoască faptul că angajaţii muncesc dintr-o varietate de motive, că aceste motive sau recompense aşteptate se pot schimba în tim p şi că este necesar ca angajaţilor să li se arate clar modul în care pot obţine reco mpensele pe care le doresc. În opinia lui Vroom, principalele variabile care influenţează satisfacţia personală sunt: calitatea supervizării, echipa, conţinutul postului, salariul, posibilităţile de promovare, programul de lucru. Şi acest model, fără a indica în mod explicit factorii care o determină, explică motivarea ca un proces complex în care indivizii analizează şansele pe care le au în obţinerea anumitor rezultate şi măsura în care aceste rezultate sunt atrăgătoare pentru ei. C. Teoria reînt ăririi sau a consolid ării

Teoria motivaţională cu cel mai mare potenţial de aplicare în practică este, probabil, teoria reîntăririi. Elaborată de B. F. Skinner ("Science and Human Behaviour", 1953), teoria se bazează pe ideea că acel comportament care a fost răsplătit este mai probabil să se repete, în ti m p ce acela care a fost sancţionat este mai puţin probabil să reapară. Tipuri de consolidări. O consolidare repr ezintă o acţiune care este urmarea firească a unui anumit comportament. Poate lua forma unei cre şteri de salariu ca rezultat al unei vânzări importante către un nou client sau poate fi o sancţiune pentru întârzierea la serviciu. Consolid ările pot îm brăca o multitudine de form e şi pot fi folosite în diferite moduri: consolidarea pozitivă este aceea care î ntăreşte comportamentul dorit prin acordarea unei recompense. De exemplu, mul ţi anga jaţi sunt stimulaţi de laudă. Recunoaşte rea primită din partea şefului, după ce au f ăcut o treabă bună, le sporeşte acestora dorinţa de a acţiona bine şi în viitor. În general, consolidarea pozitiv ă este considerată cea mai eficient ă. consolidarea negativă întăreşte comportamentul dorit prin evitarea unei sarcini sau situa ţi i nedorite. De exemplu, un atelier de reparat m aşini trebuie curăţit în fiecare lun ă, iar curăţir ea atelierului este o sarc ină mizeră. În timpul unei luni, când angaja ţii şi -au îndeplinit sarcinile lor curente mai pu ţin decât satisf ăcător, şeful atelierului, în loc să apeleze la o firmă specializată în prestarea 25

acestor servicii, le poate cere salaria ţilor să cureţe ei înşişi atelierul. Luna următoare, pentru a evita aceast ă sarcină nedorită, legată de curăţirea atelierului, salariaţii vor fi motiva ţi să muncească mai mult pentru a-şi îndeplini corespunzător sarcinile de lucru. o consecinţă nedorită care rezultă dintr-un comportament nedorit. Cele mai folosite forme de sanc ţionare în organizaţ ii sunt cele b ăneşti, mutările disciplinare şi chiar concedierile. Adesea, sancţiunea face mai mult r ău decât bine, deoarece tinde să creeze o ambian ţă neplăc ută, dă naştere la ostilitate şi resentimente şi suprimă co mportamentul nedorit doar pân ă ce şeful întoarce spatele. extinc ţia (dispariţia, stingerea) este o form ă de consolidare bazată pe ideea că un anumit comportament va disp ărea dacă va fi ignorat. De exemplu, dacă un angajat are obiceiul de a scrie şefului memorii după memorii în legătu ră cu aspecte neesen ţiale, iar şeful nu răspunde nici unuia, este de presupus că respectivul comportament al angajatului va disp ărea. Eficienţa consolidării depinde de tipul şi de momentul aplic ării sale. Fiecare dintre cele patru tipuri este ideal pentru anumite situ aţ ii. Există totuşi multe situa ţii care necesit ă simultan utilizarea mai multor tipuri de consolid ări. Folosirea repetat ă a consolidă rii poate deveni ap ăsătoare atât pentru manager, cât şi pentru angajat, în special când acela şi comportament este consolidat mereu în acela şi fel. La început, poate fi necesar ă consolidarea comportamentului dorit, de fiecare dat ă când acesta apare. Totu şi, odată ce comportamentul dorit devine mai mult sau mai p uţ in stabil, este mult mai eficientă c onsolidarea o cazională. Aşa cum este prezentată aici, teoria consoli dării apare strâns legată de motivaţia pozitivă şi negativă, prezentate într-un subcapitol anterior. Teoria, dincolo de trecerea în revistă a factorilor ce pot determina motivarea, arată că este vorba de un proces complex care ţine seama de situaţii diferite, necesitând soluţii diferite. 

sanc ţ iunea este



***

Teoriile prezentate suge rează că performanţa este rezultanta a două seturi de factori: în primul rând, aptitudinile, capacit ăţile şi cunoştinţele individ ului, care trebuie combinate astfel încât s ă conducă la rezultatele dorite; şi, în al doilea rând, atitudinile, motivele, nevoile şi aşteptările la care recurge fiecare individ atunci când alege un anume tip de comportament. Astfel, motivarea decurge din ac ţiunea asupra celor dou ă seturi de factori: indivizii trebuie ajutaţ i de organiza ţie să -şi dezvolte aptitudini le, capacităţile şi cunoştinţele, iar managerii trebuie s ă ştie să acţioneze asupra motivelor, s ă răspundă nevoilor şi aşteptărilor angaja ţilor pentru a ob ţine de la ace ştia comportamentul dorit. 26

Capitolul 2. Grupurile de munca

Pentru a analiza grupurile din perspectiva managementului resurselorumane, respectiv influen ţa lor asupra procesului de luare a deciziilor, asupra modului de îndeplinire a obiectivelor organiza ţiei şi, pe de alt ă parte, modul cum pot fi influen ţate grupurile pentru a se ob ţine comportamentul dorit, este necesară o analiză a conceptelor şi proceselor care au loc într -un grup.

2.1 Conceptul de grup în conducere ş i rolul lui

Grupurile umane nu sunt eficiente prin simpla lor existen ţă , ele presupun cunoaştere şi, pe această bază, activare în sensul centrării lor pe obiective. Pe de altă parte, problematica grupurilor umane ocupă o pondere deosebit ă deoarece acestea sunt: 1. componentele de baz ă ale structurilor organizatorice; 2. cadrul de referin ţă şi micromediul de formare şi manifestare a personalităţilor şi de pote nţare a valenţelor creative ale acestora. În aceste condiţii, grupurile sunt elemente şi verigi ale structurii care nu numai că mijlocesc raportul dintre individ şi întreprindere, ci constituie chiar cadrul fundamental şi necesar în care se constituie ş i se manifestă activ personalitatea uman ă, iar relaţiile sociale care se dezvoltă în interiorul a- cestora nu constituie doar condiţiile externe ale procesului de formare a personalului, ci reprezintă chiar esenţa ei. Şi totuşi, asimilarea şi exercitarea asupra individului a presiunii ansamblului de valori, norme şi modele comportamentale specifice organiz aţ iei nu se realizează în mod automat, prin simpla lor existen ţă în cultura organizaţională a sistemului social care le promoveaz ă. Pentru realizarea acestui proces, extrem de complex, este necesar s ă fie îndeplinite dou ă condiţii minimale: 1. individul să facă parte din grupuri în cadrul că rora să se dezvolte rela ţii interpersonale specifice (de comunicare, socio-afective, de influen ţă etc.); 2. grupurile de apartenen ţă să se afle sub incidenţa unor organizaţii care, preluând şi îndeplinind anumite func ţii ale sistemului social, într-o form ă explicită sau implicită, fac posibilă transmiterea efectivă a sistemului de valori, norme şi modele comportamentale pe care le promoveaz ă la nivelul membrilor 27

ei.

Din multitudinea luc rărilor de specialitate au rezultat dou ă mari categorii de definiţii: Prima accentuează rolul individului în cadrul grupului, grupul fiind "un număr de persoane care comunică între ele, adesea doar pentru o anu- mită perioadă, numărul de membri trebuind să fie suficient de mic pentru ca fiecare persoană să fie capabilă să comunice cu celelalte « face-to-face ».

O altă definiţie reprezentativă a acestei prime categorii, care are meritul de a o completa pe prima, este: "un grup este orice număr de persoane care intercondi ţ ionează între ele, sunt psihologic con ştiente de existen ţ a celorlalţi si percep că fac pa rte din acel grup".

Existenţa unui grup este, în aceste cond iţii, condiţionată de: un număr redus de membri - face posibilă percepţia interpersona lă directă şi reciprocă, ceea ce permite numeroase alte conexiuni interindividuale (informa ţionale, de atitudini etc.); relaţii afective foarte strânse (simpatie, antipatie etc.); o foarte intimă interdependenţă a membrilor grupului, născută în contextul ac ţiunilor comune şi având la bază sentimentul de soli- daritate al acestora; diferenţierea rolurilor între membrii grupului; existenţa unor scopuri şi valori comune, pe fondul cărora se desf ăşoară relaţii interpersonale între membrii grupului.

subliniază că important pentru existen ţa unui grup este ca membrii să lucreze împreună, într-un anumit mod, pentru a atinge un obiectiv comun, şi nu intercondiţionarea directă dintre membrii lui: "un număr de indivizi care A doua

interac ţionează, direct sau indirect, ca rezultat al unui interes comun sau pentru a atinge un obiectiv comun".

Clasificarea grupurilor

Există numeroase soluţii pentru clasificarea grupurilor. Prezentăm, în continuare, câteva din cele mai importante criterii de clasificare a grupurilor, din punct de vedere al conducerii lor. Astfel, în funcţie de: 1. tipul de relaţii existente între indivizii care compun grupul (personale, afective, formale, contractuale) distingem: grupuri primare - orientate spre un sistem închis de rela ţii interpersonale, predominant personale, afective (de exemplu: familia); grupuri secundare - cu un sistem mai deschis de relaţii interpersonale 28

în care relaţiile afective nu mai joac ă nici pe departe acelaşi rol (de exemplu: grupurile de munc ă). 2. tipul de normativitate pe care-l presupune organizarea lor: formale - grupuri institu ţ ionalizate care, implicit, func ţ ionează în conformitate cu reguli ş i norme prevăzute în regulamente, normative şi chiar legi; sunt, de regulă, grupurile (compartimente, colective etc.) din care este compus ă o organizaţ ie; nonformale - se constituie pentru realizarea unei sarcini sau sunt centrate pe îndeplinirea unor obiective imediate dup ă care, de regulă, se dizolvă; sunt mai flexibile şi puţin încadrate în norme fixate anticipat (de exemplu, comisiile, comitetele etc.); informale - se constituie fie ca subgrupuri ale celor formale, fie în afara lor. În primul caz, reflectă nevoile unei exprim ări mai libere a unei părţi din grupul de lucru, de exemplu, mai ales când normele sunt impuse imperativ şi nu-i recom pensează pe cei care le respectă. 3. mărimea este, de asemenea, un criteriu frecvent utilizat atunci când sunt sunt studiate grupurile: grupuri mari - poporul, na ţiunea, masele populare, clasele sociale sunt cele mai cercetate "grupuri mari", mai ales de antropologie, psihologia colectivităţilor şi sociologia clasic ă a comunităţil or; grupurile mici - sunt cele care, de fapt, fac obiectul studiului nostru, realizându-se, prin intermediul lor, scopurile ini ţial stabilite ale organizaţiei, pe baza unor norme şi a activării unor modele de comportament proprii grupului. 4. modul de interac ţiune între membri generează grupuri: interactive -în care componen ţ ii grupului sunt direct

şi reciproc

implicaţi în forme şi tipuri de rela ţii extrem de variate; nominale - acestea presupun existen ţa unor intermediari cu ajutorul cărora se realizeaz ă schimburile, indiferent de forma lor, între membrii grupului.

5. durata existenţei: permanente - nu necesit ă co mentarii; temporare - de regulă, au fost create

nepermanente.

pentru îndeplinirea unor obiective

creării grupului. Din punct de vedere al demersului nostru reprezintă cea mai interesantă clasificare a grupurilor. Distingem următoarele tipuri, pe care le vom descrie prin intermediul caracteristicilor lor: de comand ă, cu următoarele caracteristici: 6. motivul primar al

29

au în componen ţă un superior şi toţi subordonaţii săi direcţi; relaţiile dintre membri sunt definite prin structura organizatorică; sunt responsabile de îndeplinirea unei anumite sarcini sau activităţi; răsplata formală, respectiv sancţiunea, se folosesc pentru a evidenţia contribuţia fiecărui individ la realizarea obiectivelor organizaţiei. de sarcină, care are drept caracteristici; sunt, de obicei, mai mici decât precedentele; sunt alc ătuite din indivizi care trebuie, pentru a putea s ă realizeze o sarcină da tă, să interacţioneze; relaţiile dintre membri sunt, de obicei, definite de organizaţie: acestea pot cuprinde roluri superioare sau subordonate, precum şi diferite grade de responsabilitate şi autoritate în organiza ţie; de obicei, cuprind indivizi care lucreaz ă într-o strâns ă proximitate; durata de existen ţă a grupului poate depinde de natura şi complexitatea sarcinii de îndeplinit, în acest sens ele pot fi permanente (linia de asamblare) sau temporare (grup de analiză, marketing etc.). de prietenie, cu caracteristicile: se formează pe baza unor criterii sociale comune (vârstă, etnie, idei, statut marital, sex); integrarea în grup este consecin ţa satisfacţiilor derivate din interacţiunea de grup; apartenenţa la grup este inform ală şi nu este definită prin structura organizatorică; grupurile pot avea obiective diferite de cele ale organiza ţiei; structura grupului poate să nu semene cu cea a unei ierarhii formale organiza ţionale. de interese, ale c ăror caracteristici sunt: se bazează pe percepţia că un interes sau o dorin ţă comună pot fi mai bine şi mai uşor îndeplinite printr-o ac ţiune de grup; se sprijină pe "forţa celor mulţi"; obiectivul grupului este de a ob ţine o anumită stare sau condiţie în organiz aţie (salarii, condiţii de muncă etc.); pot fi formale (de exemplu, uniunile profesionale) sau informale (sindicate). 

30

2.2 Procesele de grup

Pentru înţelegerea comportamentului de grup trebuie cunoscute, în prealabil, conceptele utilizate în descrierea proceselor de grup, respectiv: normele de grup şi conformarea la ele, coeziunea de grup, rolurile şi statu-sul şi, în fine, gândirea de grup. A. Normele de grup şi conformarea la ele A pariţia normelor de grup şi a conformării la acestea reprezintă unul dintre cele mai previzibile efecte ale constituirii şi existenţei unui grup. Acceptarea de către un individ a statutului de membru al unui grup implic ă, în primul rând, recunoaşterea faptului că nu va mai fi posibil să se comporte complet liber în acest mediu pentru că fiecare grup, datorit ă atât a obiectivelor sale, cât şi a caracteristicilor indivizilor care-l compun, va stabili anumite modele de comportament, NORME de GRUP. Acestea definesc comportamentul membrilor grupului în diferite situa ţii date (de la vestimenta ţie şi limbaj la calitatea activităţ ilor profesionale). Rezultă că normele de grup definesc modele comportamentale pe care grupul le consideră acce ptabile şi căr ora membrii grupului trebuie să li se conformeze. Conformarea la normele de grup este defini tă ca fiind orice schimbare a ideilor sau a comportamentului individual, consecinţă a adapt ării la normele grupului, ca urmare a unei presiuni imaginare sau reale.

Ea poate fi:

"de suprafaţă", atunci când comportamentul individual, în cadrul grupului, conform normelor acestuia, este o alterare, o schimbare a comportamentului fi resc care are loc doar în grup, şi prin acceptare personală , intimă, atunci când nor ma de grup de vine un comportament "permanent" al individului, care ader ă f ără rezerve la aceasta. Odată statuate, normele devin obligatorii, iar nerespectarea lor atrag e după sine o sancţiune din partea grupului care merge de la comentarii pân ă la excludere. Atunci când un membru al grupului apreciaz ă că nu mai poate accepta în continuare cerin ţele unor norme de grup are la dispozi ţie două soluţii: să părăsească grupul; să încerce să schimbe norma devenită, pentru el, inacceptabil ă. Va adopta prima solu ţie atunci când apartenen ţa la grup nu mai este suficient de atractiv ă pentru a-l determina s ă se conformeze în continuare la normele de grup. normativă sau

31

Dacă individul găseşte în continuare grupul suficient de atractiv, va încerca să schimbe norma care intr ă în contradicţie cu propriul său sistem de valori. În acest din urmă caz grupul este, la rândul lui, obligat s ă ia o decizie, analizând, pe de o parte, "costurile" şi "profitul" asociate prezen ţei individului în grup si, pe de altă parte, rolul nor mei în cadrul grupului. Dacă norma este mai importantă, va renunţa la individ sau va încerca să -l determine s ă i se conformeze în continuare; în caz contrar, va efectua schim bările solicitate de individ în norme. B. Coeziunea de grup

Se defineşte drept puterea de atrac ţie existentă între membrii grupului sau drept abilitatea membrilor grupului de a gândi şi acţiona ca un tot. Variabilă de la un grup la altul este, în primul rând, o funcţie a măsurii în care normele şi valorile grupului sunt împ ărtăşite de membrii acestuia. Cu cât identificarea cu acestea este mai mare, cu atât coeziunea grupului este mai puternică. Coeziunea poate fi interpretată şi ca o forţă care tinde s ă-i ţină pe indivizi drept membri ai grupului. De-a lungul timpului, coeziunea grupului a preocupat numeroşi specialişti, practicieni sau teoreticieni în ş tiin ţa conducerii. Cercetările au demonstrat că grupurile înalt coezive exe rcită o influenţă mai mare asupra membrilor săi decât cele slab co ezive. Mărimea influenţei pe care o exercit ă grupul asupra individului depinde de valorile şi/sau normele de grup. Astfel, dacă un grup cu o normă înalt performantă este coeziv, va avea o productivitate înaltă datorită presiunii pe care o exercită grupul în acest sens asupra individului. Pentru acest tip de grupuri, performan ţa va creşte odată cu coeziunea. Dacă un grup are o normă slab performant ă, cu cât va creşte coeziunea, cu atât productivitatea va fi mai scăzută. Rezultă: grupurile înalt coezive au o dinamică şi o influenţă puternică, pozitivă sau negativă, asupra managementului resurselor umane; grupurile cu o coeziune joas ă nu sunt tot atât de puternice, din punctul de vedere analizat. Pentru cadrele de conducere, prezint ă o şi mai mare importanţă variabila INDUC ŢIE sau influe nţa care poate fi înloc uită cu variabila STIL de CONDUCERE. Performanţa depinde în mare m ăsu ră de felul induc ţiei (pozitivă sau negativă, în sensul unor norme de grup înalt sau slab performante) aplicate grupurilor înalt sau slab coezive. Astfel, un grup înalt coeziv c ăruia i se ap lică un stil de conducere eficient va avea o productivitate înalt ă. Ca revers al medaliei, dac ă aceluiaşi grup i se va aplica un stil de conducere ineficient, va 32

avea un slab nivel al productivi tăţii. Concluzia imediat ă este evident ă, direcţia spre care se îndreapt ă un grup înalt coeziv - de păşirea recordului de productivitate sau o scădere ca- tastrof ală a acesteia - depinde de modul în care este condus, de stilul de conducere practicat. Grupurile cu o coeziune joasă sunt mai sigure în mâinile conduc ătorilor, mai uşor de condus, dar şi mai puţin performante. Stilul de conducere nu va avea un impact serios, negativ sau pozitiv, asupra acestor grupuri. În fine, datorită efectelor sale practice deosebite, o foarte important ă concluzie se impune: pentru maximizarea productivităţii muncii unui colectiv, conducătorul va trebui să-l transforme într-un grup înalt coez iv şi să-i aplice un stil de conducere eficient. C. Rolurile în grupuri

C omportamentul fiec ărui membru influenţează funcţionarea globală a grupului. După o perioadă, grupul se va aştepta la anumite comportamente de la fiecare membru. Acest comportament a şteptat este definit ca rolul jucat de o persoană în cadrul grupului, respectiv modelele comportamentale dorite şi a şteptate de la fiecare membru al gr upului.

Fiecare angajat joac ă concomitent roluri multiple care, mai ales în cazul cadrelor de conducere, se pot afla, adesea, în conflict; de exemplu, în rolul de şef (al colectivului din care face parte) trebuie s ă reprezinte şi să susţină interesele colaboratorilor lui, s ă le satisf acă nevoile, dar în rolul de colaborator răspunde în f aţa şefului ierarhic direct de atingerea unor obiective, de realizarea unui anumit nivel de profit etc. Acest al doilea rol poate veni în conflict cu primul. Dac ă observăm că un cadru de conducere este şi coleg, dar şi membru al familiei sale alte două roluri - vom avea explica ţia apariţiei stresului, ca urmare a conflictelor de roluri şi, adesea, a am biguităţ ii lor. Ambiguitatea rolului este definit ă ca fiind absen ţa certitudinii privind

modul cum trebuie să ac ţ ioneze şi să se comporte un membru al unui grup prin prisma celorlalţi membri (din punctul lor de vedere). Ambi- guitatea are mai

multe efecte, dintre care cele mai importante, din punct de vedere al conducerii resurselor umane, sunt: scăderea satisfacţiei muncii, fluctuaţia şi absenteismul, apariţia unei stări de tensiune asociată muncii şi a stresului. Nu trebuie să analizăm consecinţele efectelor men ţionate asupra grupului, a eficien ţei lui şi, de ce nu, asupra întregii organiza ţii, căci ele sunt evidente. Totuşi trebuie observat c ă, adesea, ambiguitatea rolului este consecin ţa lipsei de precizie în elaborarea structurilor organizatorice, mai ales a definirii sarcinilor şi a fişelor de posturi. 33

D. Statusul (sau rangul)

Reprezin tă nivelul ocupat de o persoan ă în cadrul grupului de care aparţine. Provine din poziţia ierarhică stabilită prin structura organizatorică (status formal) şi/sau din calităţile individuale probate şi recunoscute, respectiv din prestigiul de care se bucură în rândul colegilor din grup (status informal). Rangul unui angajat reflectă, de fapt, influen ţa, puterea şi prestigiul unui individ, el existând doar prin compara ţie cu ceilalţi membri ai aceluia şi grup. Diferenţierea statusurilor are efecte pozitive: determin ă oamenii cu status inferior să muncească mai bine, să se perfecţioneze pentru a cuceri un status mai înalt, dar au şi certe efecte negative. Astfel, mai ales cei cu status înalt se comportă în aşa fel încât să menţină diferenţele de statusuri existente şi orice comportament care tinde să le modifice este considerat şi evaluat dre pt ameninţăt or şi perturbator al activităţ ilor. E. Gândirea de grup

O disfuncţ ie a grupurilor înalt coezive, în mod deosebit a grupurilor de decizie, care în ultimul timp a atras aten ţia cercetătorilor, este "gândirea de grup" care se defineşte ca o "deteriorare a eficien ţ ei mentale, a percep ţ iei realităţ ii şi a jud ecăţ ii morale ca rezultat al presiunii exercitate în interiorul grupului".

Deci, gândirea de grup apare datorită presiunilor exercitate de grup asupra membrilor să i pentru a se conform a şi a ajunge la un consens. A fost întocmit şi un tablou al simptomelor gândirii de grup care ser veşte managerilor să detecteze apariţia acesteia şi să evite efectele ei negative. Una dintre soluţ iile cele mai la îndemâna conducăto rilor de a împiedica apariţia acestui fenomen şi efectele sale, uneori dezastruoase, este încurajarea exprimării libere a părerilor contrare, chiar a celor nepopulare, precum şi prezentarea tuturor argumentelor pro şi contra ale fiec ărei alternative de decizie. Simptome ale gândirii de grup 1) iluzia vulnerabilităţ ii; grupul

este caracterizat de un optimism excesiv, asumându-şi riscuri insuficient analizate; 2) apariţia unor raţionamente ale membrilor grupului în care nu- şi găsesc loc semnalele de avertizare ale unor eventuale pericole; 3) existenţa unei încrederi totale în moralitatea intrinsec ă a grupului; grupul ignoră semnele de întrebare a pă rute cu privire la eti ca sau morala membrilor, deci a grupului; 4) membrii care se opun gândirii de grup sunt cataloga ţi răuvoi- tori, "slabi" din punct de vedere al t ăriei de caracter sau de-a dreptul stupizi; 34

asupra oricărui membru care ar pune în discuţie stereotipurile. Sunt consideraţ i membri loiali doar aceia care nu pun la îndoială direcţia în care este condus grupul; 6) autocenzurarea oricăr ei deviaţ ii de la consensul aparent al grupului; 7) iluzia unanimit ăţii; tăcerea este interpreta tă drept consimţă mânt; 8) există, în mintea tuturor membrilor grupului, bariere autoimpuse în calea unor informa ţii adverse grupului. 5) apare o presiune direct ă

2.3 Eficienţa grupului

In ce constă şi de ce depinde eficie nţa grupului sunt probleme fundamentale ale utilizării teoriei grupurilor mici în conducere. În ceea ce prive şte eficienţa, putem puncta câteva dintre aspectele esenţial e: 1. grupurile produc, în total, mai pu ţine idei decât dacă indivizii din care sunt compuse ar lucra separat, dar, deşi mai pu ţine, ideile sunt mai bune în sensul că sunt mai bine evaluate şi mai profund gândite. Grupul va produce, ca regulă generală, o soluţie – decizie mai bună decât cel mai bun dintre componenţii săi pentru că ideilor lui i se vor ad ăuga frânturi de idei de la ceilalţi. Trebuie menţionat faptul c ă mări mea şi organizarea grupului reprezint ă factori care pot atenua sau frâna acest avantaj. 2. în mod surprinz ător grupurile adopt ă decizii mai riscante decât cei mai temerari membri ai lui. Acea stă constatare se expl ică fie datorit ă faptului că grupurile of eră adăpostul unei responsabilit ăţi colective, fie pentru c ă, în anumite limite, asumarea unor riscuri este considerată un lucru bun. Tindem să ne com portăm mai aventuros în grupuri decât în via ţa privată, unde nu trebuie să satisfacem un standard public. Factorii determina nţi ai eficien ţei grupurilor

Eficienţa grupurilor, în atingerea obiectivelor pentru care au fost constituite (create), depinde de factorii pe care literatura de specialitate îi grupează în factori daţi (grupul, scopul, mediul ambiant), de intervenţie (stilul de conducere, motivaţ ia, procesele şi procedurile) şi de rezultate (productivitatea muncii, satisfacţia muncii, motiva ţia de competen ţă). Evident, gruparea nu este absolut ă. Pe diferite termene factorii pot trece dintr-o grupă în alta. De exemplu, pe termen scurt diver şi factori daţi, inclusiv grupul, pot fi analiza ţi ş i, firesc, tra taţ i drept factori de intervenţie. Dat fiind faptul că o bună parte din factorii men ţionaţ i au fost trataţi, ne propunem s ă analizăm, pe scurt, doar grupul, fiind unul din cei mai rele35

vanţi factori cu o puternică influenţă asupra eficienţei prin: măr imea sa, caracteristicile membrilor din care este compus, obiectivele indivizilor şi stadiul de evolu ţie în care se află grupul.

A. Mărimea grupului Există două tendinţe conflictuale în ceea ce prive şte mări mea grupului: a) cu cât grupul este mai mare, cu atât este mai larg ă diversitatea talentelor, capacităţ ilor şi cunoştinţe lor; b) cu cât grupul este mai mare, cu atât şansele de aport ale unui individ la hotărârile grupului sunt mai reduse, îns ă şansele de participare nu se reduc în mod uniform. Indivizii au praguri diferite de participare, unii vorbesc m ai uşor decât alţii în grup. Pe de altă parte, studiile au demonstrat c ă, în cadrul unui grup, influen ţa cea mai mare o au cei care particip ă la discuţii într-o mare măsu ră. Aceasta înseamnă că, odată cu creşterea numerică a grupului, structura influen ţei se va distorsiona în favoarea celor cu un prag înalt de participativitate, structur ă care s~ar putea să nu concorde cu distribuţia reală a cunoştinţelor sau a experien ţei. Această trăsătură comună a grupurilor, num ită de specialişti "resursă neglijată", este formată din componen ţi ale căror păreri nu sunt niciodat ă exprimate sau luate în considera ţie datorită nivelului lor redus de participare la discuţii. De aici rezu ltă importanţa mări mii grupului. Un grup format din 5-6 persoane pare a fi optim, totu şi pentru ob ţinerea nivelului cerut de cuno ştin ţe, experienţă şi de reprezentare, mări mea grupului poate fi substan ţial mai mare; în acest caz însă , conducătorul acestuia trebuie s ă fie deosebit de conştient de problemele ridicate de raportul dintre participarea la discu ţii şi influenţa în grup. În grupurile de munc ă, măr imea tinde să fie legată de coeziunea acestora care, la rândul ei, este pozitiv legat ă de satisfacţia membrilor. Grupurile de muncă mari sunt caracterizate prin absenteism mai ridicat şi moral mai scăzut. Ţinând cont de toate considerentele de mai sus, se apreciaz ă că grupurile pot avea pân ă la maximum 20 membri. B. Caracteristicile membrilor grupului

Cercetările de specialitate au demonstrat, f ără dubii, rolul deosebit pe care-l joacă caracteristicile membrilor asupra eficien ţei cu care ac ţionează grupul. Sunt de relevat câteva cerin ţe privind alcătuirea, din acest punct de vedere, a grupului. 1. Membrii grupului trebuie s ă posede caracteristicile şi aptitudinile pe care le presupune activitatea desf ăşurată atât de grup, cât ş i de fiecare în parte 2. Grupul trebuie să f ie în aşa fel constituit încât s ă fie: 36

omogen din punct de vedere al aptitudinilor, valorilor şi con- vingerilor, ceea ce conduce la formarea unor colectivit ăţi stabile, durabile în timp, şi la satisfacţie în rândul componen ţilor ca urmare a apartenen ţei la grup; eterogen din punct de vedere al unor caracteristici specifice, cum ar fi: radicalism, aventurism, capacitate de în ţelegere etc. Cu toate că grupurile astfel constituite tind s ă prezinte mai multe conflicte interne, ele s-au dovedit mai eficiente, mai productive. 3. Grupurile în care exist ă o mare diferenţiere a influenţel or între me mbrii săi au moralul mai ridicat ş i performanţe mai bune. S-a dovedit că echipele ai c ăror membri se consideră la fel de influen ţi sunt mai puţin satisf ăcute şi obţineau rezultate mai slabe decât echipele ai căror membri recunoşteau că unii dintre ei erau mai influenţi decât alţii. 4. Cu cât scopul unui grup este mai complex, cu atât se pune mai a- cut problema compatibili tăţ ii între membri. Pentru scopuri liniare, de rutin ă, caracteristicile indivizilor pot fi ori- cât de eterogene, nepunându-se problema compatibilit ăţ ii între indivizi, care se poate ob ţine pe mai multe c ăi: (1) - un lider dornic de afirmare cu colaboratori dependen ţi conduce la crearea de la început a unui grup compatibil; (2) - un grad înalt de afec ţiune între membrii grupului; (3) - existenţa consensului asupra persoanei liderului. C) Obiectivele individuale

În cele mai multe situaţii nu este posibilă satisfacerea simultană a obiectivelor ind ividuale şi a celor de grup. Pentru a se obţine rezultatul "optim" din combinarea celor dou ă seturi de obiective, fiecare individ trebuie: (a) să -şi asume un risc şi (b) să accepte un compromis între cele două obiective, deci nu cel mai bun rezultat final din punctul lui de vedere. Pentru a ajunge la acest rezultat, membrii grupului trebuie s ă cadă de acord cu privire la un obiectiv comun şi, esenţ ial, să aibă încredere unii în alţii. Cele două cond iţii se realizează numai dacă indivizii au posibilitatea de a comunica între ei în leg ătură cu obiectivele şi au avut posibilitatea de a verifica justificarea încrederii reciproce în diverse circum stanţe anterioare. Sunt îns ă şi două situaţii în care se ajunge la acelaşi rezultat, respectiv atunci când există un aş a-zis "adversar comun" (un obiectiv comun tuturor, atât de evident încât rezult ă clar avantajul concesiilor) şi atunci când există nor me de grup clare şi acceptate de toţi. D. Stadiul de dezvoltare al grupului

Grupurile au o evolu ţie caracteristică care se poate "decupa" în patru 37

stadii. Cunoaşterea etapei în care se afl ă grupul, diminuarea disfunc ţiilor specifice fiecărei etape şi utilizarea avantajelor lor sunt tot atâtea obliga ţii majore ale conducerii. Cele patru stadii (etape) sunt: Formarea. Grupul este în aceast ă perioadă doar un număr de indivizi care poartă nu meroase discuţii despre: scopul grupului; definiţia şi numele grupului; compoziţia sa; structura de conducere etc. În acest stadiu, fiecare individ tinde s ă-şi stabilească identitatea în cadrul grupului, să facă o impresie favorabilă, să -şi asume roluri. Majoritatea grupurilor trec printr-o faz ă de conflict datorată consensului preliminar, adesea fals, asupra scopurilor, conducerii şi altor roluri, asupra normelor de munc ă şi de comportament care sunt contestate şi reconsiderate. Depăşirea etapei duce la fixarea unor noi obiective, procedee şi norme, mai realiste. Faza este deosebit de important ă pentru testarea normelor de încredere între membrii grupului. Asaltul.

În această etapă grupul îşi fixează norme şi proceduri - când şi cum se lucrează, cum se adoptă decizii, tipuri de comportament, gradul de transparenţă si de încredere, în aceas tă fază au loc numeroase încercări experimentale ale indivizilor prin care este testat ă "temperatura"grupului pentru a măsura cel mai adecvat nivelul de angajare. Normarea.

După ce primele trei etape au fost parcurse cu succes, grupul se va afla la deplina maturitate şi va fi cu ade vărat productiv. Evident că o anumită performanţă se obţine în toate fazele de dezvoltare, dar ea tinde s ă fie frânată de procesele de creştere şi de planurile individuale ale membrilor, în acest fel se explic ă de ce activitatea autentic ă este îm piedicată de problemele conducerii, ale obiectivelor, scopurilor în cadrul grupurilor periodice unde devin subiecte curente. Performanţa.

2.4 Cunoa şterea grupurilor

In contextul în care nu mai este pus ă la îndoială nici necesitatea şi nici ef icienţa lor potenţială, cadrelor de conducere le revine obliga ţia cu- noaşterii profunde a grupurilor, pentru a transforma poten ţialul în 38

acţiune, respectiv: s ă înţeleagă şi să identifice motiva ţiile acţiunil or fiecărui colaborator, dar şi ale grupului, ca un întreg; să stabilească legăturile existente între formele concrete ale comportamentului (conduitei) grupului şi trăsăturile de personalitate dominante; în fine, s ă identifice existen ţa şi ier arhia inforrnală din grup. Obiectivele, din acest punct de vedere al conducerii (resurselor umane), sunt cu atât mai complexe cu cât trebuie atinse în condi ţiile unei dinamici f ără precedent a tuturor proceselor de grup şi în contextul unor diferen ţe majore de la un grup la altul. Cele mai importante metode şi instrumente de analiz ă şi cunoaşte re a grupurilor mici sunt: autobiografia grupului, observa ţia sistematica, tehnicile sociometrice, testele de identificare a personalit ăţ ii grupului şi a profilului lui psihologic. Firesc, nu ne propunem să facem aici o prezentare a acestora; ele vor face obiectul unei viitoare lucr ări dedicate exclusiv aspectelor practice ale conducerii resurselor umane, utiliz ării instrumentelor pe care le enun ţă m teoretic în aceast ă primă parte a lucrării noastre.

39

Capitolul 3 Satisfacţia muncii

3.1 Conceptul de satisfacţie a muncii

Satisfacţia muncii este un important "produs" al oric ărei întreprinderi, fiind, în acest sens, angajat ă funcţia socială a întreprinderii, respectiv obliga ţia acesteia de a fi loc "de munc ă şi de via ţă", de a oferi oamenilor posibilit ăţ i optime de manifestare a personalit ăţ ii lor. Abordarea modern ă a conducerii relev ă, în acelaşi timp, faptul că satisfacţia muncii reprezin tă o importantă com ponentă a resurselor umane ale organizaţ iilor economice, şi nu numai a lor, fiind unul dintre factorii fundamentali de care depinde eficienţa generală a muncii. Satisf acţia muncii este, din punct de vedere psihosociologic, rezultatul diferenţei dintre ceea ce individul ob ţine ca recompensă a muncii şi ceea ce estimează el că ar trebui să obţină. Atunci când între cele dou ă recompense există egalitate rezultă o stare de deplin ă satisfac ţie. Când ceea ce obţine angajatul este sub nivelul aş teptat se instaleaz ă o stare de insatisfacţie, care este cu atât mai puternic ă cu cât diferen ţa este mai mare. De asemenea, când ceea ce obţine este peste nivelul a şteptat, individul tr ăieşte un sentiment de inconfort (culpabilitatea), pentru c ă oamenii, contrar părerii comune, nu caut ă o recom pensă cât mai mare pentru munca lor, ci o recompens ă aflată în concordanţă cu contribu ţia lor la desf ăşurarea activităţ ii; respectiv, cu cât aportul lor este mai mare (din punct de vedere cantitativ, calitativ, dar şi din punct de vedere al importan ţei sociale a activit ăţ ii, al nivelului de calificare solicitat, al efortului de perfec ţionare"permanent" pe care-l presupune etc.), cu atât recompensa aşte ptată va fi mai ridicat ă. În aprecierea ca echitabil ă sau inechitabi lă a recompensei pentru muncă, oamenii iau ca sistem de referin ţă alţi oameni sau alte grupuri. Atunci când, din comparaţie, percep că proporţia contribu ţ ie-recompensă în muncă este diferită la ei (mai mare sau mai mic ă) în raport cu alţii, se produce o stare de tensiune, de insatisfacţie generată de "absen ţ a echităţii". Se a preciază, în teoria echit ăţii a lui J. S, ADAMS, că o astfel de stare apare, de regu lă, atunci când un individ se află 40

în relaţie directă cu altul, dar şi atunci când ambii se află în relaţie cu un al treilea. Evident, ne referim nu numai la indivizi, ci şi la grupuri. Analiza teoriei echit ăţ ii ne dă posibilitatea să definim rolul deosebit pe care-l au factorii subiectivi atât în percep ţia a ceea ce dă şi primeşte fiecare individ în procesul muncii, cât şi în stabilirea nivelului a şte ptat al recompensei muncii care, de asemenea, este în func ţie de sentimentul echit ăţ ii şi de nivelul de aspira ţii al individului. La rândul lui, nivelul de aspira ţii depinde de educa ţie şi instrucţ ie, de orizontul planificării propriei activit ăţi, de responsabilitatea şi de perf ormanţa în munc ă etc. Pe de altă parte, relaţia dintre finalitatea general ă a muncii şi indivizii participanţi antrenează grade diferite de satisfac ţie-insatisfacţie. Identificăm, în acest sens, patru mari categorii de rela ţii. a) Produsul activităţii satisface necesit ăţile unei colectivităţi complet străine grupului care participă la activitatea respectiv ă; în acest caz se

creează un câmp fundamental negativ, frustrând necesitatea uman ă de libertate şi de activitate pentru sine şi pentru grupul din care face parte. Oricât de satisf ăcă toare este în sine participarea la munc ă, acest tip de relaţie creează o insatisf acţie fundamentală care poate fi contracarat ă prin distorsiuni psihologice importante, care se concretizeaz ă fie în (1) acceptarea dependenţei şi a înstr ă inăr ii, fie în (2) apari ţia unei stări de resem- nare, ambele blocând manifestarea insatisfac ţiei. b) Produsul activităţ ii satisface, în primul rând, necesităţile unui grup social uman, exterior grupului care "munceşte", dar într- o anumită măsură asigură şi satisfacerea unor necesit ăţi sociale ale colectivit ăţii din care fac parte participanţii la respectiva activitate.

Spre deosebire de situa ţia precedentă, lipsa de libertate nu mai este totală, ci doar parţială, în acest caz participarea la munc ă se bazează pe contracte, iar insatisfacţia se contracareaz ă printr-un proces de înstrăinare care reduce amploarea consecin ţelor negative ale frustrării. c) Produsul activităţii

satisface, în mod nemijlocit, o necesitate socia lă

colectivă. Avem în vedere, îndeosebi, activi tăţi orientate spre satisfacerea unor necesităţi nemijlocite ale întregii colectivi tăţi (apărare, mari construcţii, acţi- uni gen "luna curăţ eniei" etc.). Acest gen de activi tăţ i elimină frustrarea şi creează un fond general pozitiv în ceea ce prive şte satisfacţia în muncă. Evident, satisfacerea acestei clase de necesit ăţi umane nu este în orice condiţii suficientă pentru apariţia unei satisfac ţii generale, de regulă, aceasta constituindu-se pe baza cumulării satisfacţiei sociale generale şi a 41

satisfacerii unor nevoi personale ca rezultat al particip ării la muncă. De altfel, din acest punct de vedere, în acest gen de raporturi se pot deosebi dou ă subtipuri foarte interesante, respectiv: 1. Cazul unor necesit ăţi sociale generale cu repercusiuni nemijlocite, de importanţă excepţională, asupra tuturor indivizilor: apă rarea colectivităţii, calamităţ i etc.; în acest caz exist ă o puternică motivaţ ie a participării şi performanţei. Participarea, prin îns ăşi această finalitate, dă o stare generală de satisfacţie (care poate atinge grade înalte, mergând până la exaltare), indiferent de satisfac ţiile materiale şi personale, provenită din actul propriu-zis al particip ării. Mai mult, participarea ca atare poate fi frustrant ă f ără ca aceasta s ă afecteze atitudinea şi satisfacţia generată de participare, ea fiind compensat ă prin înalta satisfacţie provenită din activitatea cu înalt şi nemijlocit sens social. Trebuie totuşi să subliniem că un asemenea echilibru nu poate dura o perioadă foarte mare de timp, el realizându-se la grade înalte de intensitate pe o perioad ă relativ scurtă de timp şi doar în cazurile de urgenţă socială percepute de întreaga colectivitate, cum ar fi: răz boaie, calamităţi naturale, revolu ţii etc. 2.

Cazul, mai general şi mai frecvent, al necesit ăţ ilor sociale normale, care nu presează în sensul unei urgente satisfaceri a lor prin mobilizarea cu prioritate a tuturor eforturilor; în aceste condi ţii normale, starea de satisfacţie se realizează prin conjunc ţia dintre cele două raporturi. Conştiinţa unei activit ăţ i utile socia l creează un fond general pozitiv, la acesta adăugându-se satisfacţia-insatisfacţia provenite din participarea propriu-zisă. Satisf acţia-insatisfacţia se constituie în raport cu munca concretă, cu un anumit mod de organizare a ei, cu o anumit ă retribuţie, într- un anumit colectiv etc. Insatisfac ţia, în acest caz, poate produce fie o tendinţă de a schimba organizarea muncii, pentru a deveni satisf ăcăto are, fie o tendin ţă de a c ăuta un alt loc de muncă. Şi în acest caz, poate exista posibilitatea unui proces de distorsiune psihologică, ca în cazurile precedente, concretizat în: sc ăderea conştiinţ ei profesionale, în sensul acordării unei importan ţe scăzute, chiar indiferenţă faţă de semnifica ţiile sociale ale particip ării şi o centrare pe satisfac ţiile personale provenite din participarea propriuzisă.

d) Produsul activităţii satisface, în mod nemijlocit, necesit ăţile (nevoile) individuale ale participan ţilor (avem în vedere, îndeosebi, activităţi cultural-sportive, de relaxare, distrac ţie etc.).

42

Însăşi finalitatea comun ă a activităţ ii motivează atât participarea, cât şi performanţa, f ără a mai fi nevoie de utilizarea şi a altor mijloace exterioare. Aprecierea de mai sus este însă valabilă numai în măsura în care sunt îndeplinite următoarele condiţii prealabile: 1. activitatea trebuie să fie eficientă, respectiv să -şi realizeze întro măsu ră suficientă finalitatea declarat ă; în acest fel, of eră un nivel corespunzător de satisfacţie participan ţilor, motivându-i; 2. activitatea să nu producă insatisf acţii derivate egale sau mai mari decât satisfacţiile produse. De exemplu, dacă o activitate culturalsportivă, eficientă în sine, presupune diferite alte costuri prea mari sau dacă antrenează diverse neplăceri, activitatea nu va fi de natură a crea o stare de satisfac ţie participan ţilor; 3. să existe în mod real, la participa nţi, necesitatea ce urmeaz ă a fi satisf ăcută prin activitatea resp ectivă. 3.2 Sursele satisfacţiei în muncă 11 Multiple sunt modurile prin care munca, via ţa din întreprindere, afectează participanţii, conducând, în final, la instalarea satisfac ţiei sau insatisfac ţiei în muncă. Cătălin Zamfir analizează în "Muncă şi satisfacţie” următoarele surse (dimensiuni): A. Facilităţi. Este vorba de condi ţiile tehnologice, sociale şi umane în care se desf ăşoară activitatea şi avem în vedere, printre altele: 1. facilit ăţ i economice - respectiv posib ilităţi de câştig în raport cu alte întreprinderi; 2. facilit ăţ i socio-profesionale - posibilitatea dobândirii unei calific ări superioare, a promovării în muncă; 3. facilit ăţ i sociale oferite de întreprindere - avem în vedere existen ţa, sau nu, a unor cre şe, grădiniţe, cantine, locuin ţe de serviciu, bilete de concediu, organizarea timpului liber, club, excursii etc.; 4. orarul de lucru - în raport cu celelalte condiţii de viaţă poate fi sau nu convenabil; 5. depărtarea locuin ţ ei de întreprindere şi mijloacele de transport disponibile aflate la dispoziţia angaja ţ ilor - timpul necesar deplas ării şi comoditatea mijloacelor de transport sunt condi ţii extrem de importante pentru calitatea muncii, în general, dar şi factori de care 11

După Că tălin Zamfir, “Un sociolog despre: MUN CĂ ŞI SATISFACŢIE”, Editura Politică, Bucureşti, 1980, p. 33-38

43

depinde satisfac ţia muncii. Întreprinderile tind să crească atenţia acordată facilităţ ilor în vederea sporirii gradului de integrare social ă şi profesională şi a satisfacţiei în muncă. B. Condiţii fizice elementare ale muncii, respectiv o serie de caracteristici ale muncii care afectează fizic, chimic, fiziologic organismul uman, cum ar fi: 1. periculozitatea muncii - respectiv riscul accidentelor sau existen ţa noxelor generatoare de boli profesionale; 2. caracteristicile fizice ale locului de munc ă, din care men ţionă m: curăţenie -murdărie; ordine-dezordine; luminozitate-temperatură-zgomot; estetică (culoare, for me etc.). -

Munca în sine - ceea ce trebuie să facă fiecare - are o serie de caracteristici înalt relevante pentru satisfac ţia muncii, respectiv: 1. calificarea cerută de postul ocupat. O muncă ce necesită capacităţ i profesionale reduse este mai pu ţin satisf ăcătoare decât una care presupune capacităţi profesionale ridicate. Odat ă cu creşterea calificării, munca tinde să fie tot mai satisf ăcătoare; aceasta însă nu mai când calificarea corespunde capacit ăţii reale, altfel incapacitatea sau supracapacitatea sunt generatoare de insatisfa cţie în muncă; 2. caracterul rutinier al muncii. O muncă de rutină înalt standardizat ă este în general puţin satisf ăcătoare. Dim potrivă , o muncă care solicită spirit de inova ţie, care ridică probleme de solu ţionat, care ofer ă posibilit ăţ i de creaţie, de inova ţie este o muncă înalt satisf ăcătoare; 3. tipul muncii. Munca de execu ţ ie este mai pu ţin satisf ăcă toare decât munca de conducere. Activitatea de conducere are o serie de caracteristici înalt satisf ăcătoare, cum ar fi: activitatea variat ă, solicitarea inten să a capacităţ ii intelectuale, contactele numeroase cu oameni din afara întreprinderii, autoritatea şi prestigiul de care se bucur ă etc.; 4. concordan ţ a între munca, talentul şi aptitudinile angajatului. Este fundamental, pentru satisfac ţia muncii, ca munca prestat ă să fie în concordanţă cu aptitudinile şi talentele fiec ăr uia, cu interesele sale; 5. în fine, varietatea sau monotonia muncii influenţează diferit satisfacţia muncii, mai ales d e execuţie. C. Conţinutul muncii .

Relaţiile umane în muncă . Reprezin tă o puternică sursă de satisfacţieinsatisfacţie în muncă. Pe de altă parte, acestea pot fi modificate cu mai mul tă uşurinţă şi independent de condi ţiile tehnologice ale muncii, ele depinzând mai D.

44

degrabă de condiţiile sociale generale, de gradul de cultu ră şi civilizaţie al comunităţii. Relevante pentru satisfac ţia muncii sunt rela ţiile cu colegii şi relaţiile cu şeful ierarhic direct. 1. Relaţiile cu colegii din colectivul de munc ă. Din acest punct de vedere colectivul are dou ă funcţii importante, respectiv: (a) reprezin tă cadrul social şi uman al vieţii profesionale, afectându-ne ca oameni şi (b) este dispozitivul în cadrul c ăruia se desf ăşoară, de fapt, activitatea prof esională. Ni se pare foarte interesa ntă, din punct de vedere al consecin ţelor ei asupra activit ăţii de conducere, o cercetare efectua tă la scară inte rnaţiona lă care a avut, printre altele, obiectivul de a identifica posibilit ăţile existente în cadrul colectivelor, în organizarea actual ă a muncii, de a comunica cu colegii din colectiv. Rezultatele sunt elocvente: pe plan inte rnaţional, în ţările dezvoltate, posibilit ăţ ile de a discuta în timpul orelor de program erau mult mai sc ăzute decât au considerat oamenii că ar trebui să fie, în vreme ce la noi s-au acuzat posibilit ăţ ile nelimitate, informale, de a comunica cu colegii, ceea ce s-a apreciat, corect, că afectează nu numai productivitatea muncii, ci şi calitatea acesteia. 2. Rela ţ iile cu şef ul ierarhic direct. Toate cercetările arată că această relaţie este, din punct de vedere uman, critică. Buna atmosferă din colectiv, starea de spirit a fi ecăruia depind într-o măsu ră însemnată de stilul de conducere al şefului direct, de rela ţiile acestuia cu colectivul. Şeful organizează, coordonează şi controlează întreaga activitate. Deci el poate facilita munca, o poate face interesant ă, satisf ăcă toare sau o poate complica, reorganiza. El afectează într-o mulţime de feluri pe fiecare dintre membrii colectivului şi relaţiile dintre ei. Se poate spune că stilul de conducere al şefului direct este unul dintre factorii determinan ţ i ai satisfac ţ iei muncii.

Munca este afectată direct şi de cadrul general al întreprinderii: de conducerea întreprinderii, de rela ţiile dintre secţii, servicii, ateliere, de aprovizionarea cu materii prime, materiale, de înzestrarea cu utilaje moderne, de circulaţia informaţiilor, de modul cum se iau deciziile, cum se realizeaz ă controlul etc. Nu poate exista un colectiv bine organizat şi eficient când cadrul general este slab organizat, plin de tensiuni şi neî nţelegeri. Adesea, procesele de la nivelul întreprinderii sunt (sau, pot fi) mai importante pentru satisfac ţia muncii decât cele ce au loc la nivelul colectivului de muncă. E. Cadrul organizaţional al muncii .

45

În cele mai multe cercet ări ale satisfacţiei în muncă s-a considerat suficient să se măsoare opt indicatori ai satisfac ţiei muncii, respectiv satisfacţia produsă de:  grupul de m uncă;  şeful ierarhic direct;  profesiunea practicat ă;  întreprindere;  posibilităţ ile de promovare;  retr ibuţie;  conţ inutul muncii;  f acilităţile sociale existente.

3.3 Raportul satisfacţie-productivitate

Scoala relaţiilor umane a introdus în teoria şi practica conducerii speran ţe extraordinare în ceea ce prive şte consecinţele acţionării asupra relaţiei dintre satisfacţie şi perfor manţă (productivitate). S-a crezut că între moral şi productivitate exist ă o relaţie simplă, direct proporţională, implicit uşor de manipulat. Cercetările, la început promi ţă toare, au condus la o mare dezam ăgire, dovedind c ă între satisfacţie şi performanţă nu există o relaţie sim plă şi solidă şi că satisfacţia în muncă este, adesea, mai pu ţin importantă pentru determinarea comportamentului profesional decât s-a crezut ini ţial. Mai mult, chiar în cazurile unei corela ţii pozitive între satisfac ţie şi productivitate, s-a ajuns la concluzia c ă nu este totdeauna clar dac ă satis facţia şi atitudinea pozitiv ă, constituite pe aceas tă bază, determină productivitatea înaltă sau mai degrab ă invers, productivitatea înaltă generează un moral (satisfac ţie) ridicat. Cercetările în acest domeniu sunt în plin ă desfăşurare, iar specialiştii elaborează, în acest context, modele ale corela ţiei dintre productivitate şi satisfacţie. Una dintre cele mai interesante încerc ări de abordare teoretică a relaţiei dintre satisf acţie şi performanţă aparţine lui March şi Simon. În schema lor, March şi Simon încearcă să pună în evidenţă, în mod sistematic, consecin ţele pe care nivelul sc ăzut al satisfacţiei le are asupra comportamentului organiza ţional (asupra productivi tăţ ii, a performanţei). De remarcat că modelul se aplic ă doar în cond iţiile în care satisfac ţia produsă de participarea la munc ă se plasează sub nivelul aşteptat. 46

Relaţia dintre satisfac ţie şi performanţă poate fi descrisă printr-un model simplu, compus din urm ătoar ele enun ţuri (vezi figura 3.1.). 1. cu cât satisfac ţia va fi mai sc ăzută, cu atât comportamentul de căutare de programe de activitate, care s ă le înloc uiască pe cele vechi, va fi mai intens; 2. cu cât comportam entul de căutare va fi mai intens, cu atât m ai ridicată va fi valoarea a şteptată a recompenselor; 3. cu cât valoarea aştepta tă a recompenselor este mai ridicată, cu atât satisfacţia va fi mai mare; 4. cu cât valoarea aşteptată a recompenselor va fi mai mare, cu atât nivelul de aspiraţii va fi mai mare; 5. cu cât nivelul de aspira ţii va fi mai ridicat, cu atât satisfac ţia obţinută va fi mai scăzută.

Figura 3.1 Modelul lui March & Simon

Se poate observa că modelul propus de March şi Simon descrie nu un proces "în cerc", care evoluează spre un echilibru stabil, ci un proces "în spiral ă", unde starea spre care se tinde este un echilibru doar relativ, pur- tând în el în săşi premisa unui nou dezechilibru. Insatisfacţia declanşează căutarea unor programe de c ăutare şi, ulterior, de acţiune care, dacă sunt eficace, duc la rezolvarea problemei: eliminarea insatisfacţiei iniţiale. Dar acest proces implică şi o creştere a nivelului de aspiraţie; în acest fel, noul nivel al aspira ţiei, mai ridicat decât cel anterior, are ca rezultat o nouă situaţie de insatisf acţie. Acest model este valabil doar în m ăsura în care sunt îndeplinite dou ă condiţii su plimentare: 1. individul trebuie s ă perceapă mediul ca fiind prietenos, căutarea de programe mai bune fiind considerată, în general, ca ur mată de succes. Dacă mediul este perceput ca ostil sau steril, din punct de vedere al succesului unor program e de căutare, diminuarea satis- facţiei nu va fi urmată de un co mportament de căutare, în acest caz, conseci nţa este apariţia unor rea cţii nevrotice ca agresivitate, retragerea din sistem, 47

resemnarea etc.; 2. comportamentul de c ăutare să ai bă un rezultat pozitiv. Dacă nu este astfel perceput, schema nu este valabilă. În contextul modelului lui March şi Simon se pune o problem ă esenţi- ală pentru determinarea rela ţiei dintre satisfac ţie şi performanţă : care sunt principalele programe luate în considera ţie în cursul c ăutării de soluţii, în vederea creşterii satisfacţiei? Autorii au identificat trei tipuri generale de asemenea programe vala- bile în cadrul organizaţiilor (întreprinderilor). - fie că este vorba de a p ărăsi un sistem de activitate pentru un altul de acel aş i tip, dar considerat mai avantajos (o întreprindere în favoarea alteia, o unitate operati- vă pentru alta), fie c ă este vorba de retragerea definitiv ă dintr-un tip de sistem de activitate, în vederea c ăutării satisfacţiei în alt sistem de activitate (p ărăsirea activit ăţii de inginer într-o întreprindere pentru o activitate independentă de co merciant).

A. Retragerea din respectivul sistem

este soluţia alternativă de program ales în condiţiile în care se consider ă că o asemenea creştere a performanţei este posibilă şi, de asemenea, că ridicarea performanţei ar duce la creşterea nivelului de satisfac ţie.

B. C reşterea performan ţ ei -

C. Utilizarea altor posibilităţ i de ridicare a nivelului de satisfac ţi e în cadrul organiza ţ iei (întreprinderii) f ără ridicarea performan ţ ei -

creşterea salariilor, îmbun ătăţirea condiţiilor de muncă, prin acţiuni sindicale revendicative, f ără creşterea performanţelor (în deosebi a productivităţii muncii) sau căutarea de satisfacţii în relaţii interpersonale prin participarea la grupuri informale etc. Evident, recurgerea la una din cele trei categorii de programe este în funcţie şi de cauzele care au determinat nivelul sc ăzut al satisfacţiei. De exemplu, dacă insatisfacţia este generată de relaţiile cu şeful ierarhic direct, eliminarea ei (a insatisfacţiei) se poate realiza fie prin cre şterea performanţei profesionale - ca mijloc de a pă rare - fie printr-o sc ădere a performanţei - ca mijloc de lupt ă sau ca rezultat al dem oralizării. Să observăm că ridicarea performanţei este doar o posibilitate de reac ţie a angajatului nesatisf ăcut din cele trei identificate. A şa se explică şi faptul că, în conducerea întreprinderilor, o preocupare constantă este aceea de a lega satisfacţiile oferite salaria ţilor (colaboratorilor) de performan ţă, mai concret, se urmăreşte diferenţierea satisfacţiilor în func ţie de nivelul de performan ţă atins.

48

Lipsa de stimulare diferen ţiată, echivalentă cu stimularea eg ală a unor performanţe diferite, conduce la motiva ţia menţinerii, dacă nu chiar coborârii performanţelor la niveluri sc ăzute. Preocuparea conducerilor întreprinderilor, în acest domeniu, trebuie s ă se concentreze asupra perfec ţionării sistemului de stimulente materiale şi morale în sensul unei crescute diferen ţieri a acestora, în funcţie de cantitatea şi calitatea muncii depuse. Cerce tările au demonstrat însă că acest obiectiv nu este deloc simplu de realizat. De exemplu, stimularea performan ţei cu ajutorul recompenselor economice î şi are limitele sale, destul de înguste. Se întâm plă adesea ca subalternii s ă considere recompensele pe care le primesc independente de performanţa lor sau posibil de ob ţinut doar cu o performan ţă minimă. Mai mult, alteori, cr eşt erea satisfacţiei poate proveni chiar din scăderea sistematică a performanţei. De pildă, dacă un salariat, reducându- ş i efortul în produc ţie, va fi recompensat pentru aceasta de grupul informal din care face parte f ără a fi penalizat drastic de conducere, situa ţia creată îl va motiva în continuare în sensul scăderii performanţelor; în acest caz, nivelul de satisfac ţie individual creşte, în timp ce performanţa (productivitatea) scade sistematic. Aceea şi concluzie este valabil ă şi în cazurile în care devin posibile surse ilegale (ilicite) de câştiguri (de satisfacţii materiale).

3.4 Căi de creştere a satisfacţiei în muncă12 In societatea contemporan ă există o preocupare din ce în ce mai intens ă de a spori alături de eficienţa economică a muncii şi ef icienţa ei umană, de a creşte satisfacţia muncii. Preocupările sociale de perfec ţionare a calităţii umane a muncii încep cu aspecte fizice elementare - micşorarea riscului de accidente, a nocivit ăţ ii, asigurarea condi ţiilor de temperatu ră şi zgomot normale din punct de vedere uman, îmbunătăţirea calităţilor estetice ale locurilor de muncă -, continuă cu o nouă concep ţ ie, ergonomică, a muncii - unelte şi maşini adaptate la posibilităţile umane, uşor de mânuit, plăcute - şi sfârşesc cu perfecţ ionarea relaţiilor umane, a condiţ iilor sociale ale muncii.

Semnificativ este şi faptul că oamenii de ş tiin ţă, psihologi şi sociolo gi, au acordat în ultimele decenii o aten ţie deosebită creşterii caracterului satisf ăcător al muncii. S-au acumulat numeroase cuno ştinţe în legă tură cu posibilităţ ile de perfecţionare umană a muncii, inclusiv ca o consecin ţă a numeroase experimente efectuate în acest domeniu. Acum ulările ne îndreptăţ esc să credem că 12

După C ă tă l in Zamfir, op. cit., p. 41-55.

49

următoarele decenii vor aduce o revolu ţie profundă în organizarea tehnologic ă şi social-umană a muncii, având ca obiectiv fundam ental creşterea caracterului ei satisf ăcător. Despre unele instrumente pe care cadrele de conducere le pot folosi în acest sens vom discuta, parţial, în c uprinsul acestui curs. În context, o întrebare particulară devine interesant ă: ce poate face fiecare angajat pentru a- şi cre şte calitatea umană a muncii, satis facţia muncii?

Şi aceasta, pentru că există posibilit ăţ i la îndemâna fiec ăruia de a-şi spori substanţial calitatea muncii, iată câteva dintre ele: 1. alegerea profesiunii şi a locului de muncă în func ţ ie de propriile aptitudini şi înclina ţ ii. Capacităţ ile şi aptitudinile personale, dac ă găsesc condiţii de realizare, devin o surs ă im portantă de satisfacţie, de afirmare şi dezvoltare uman ă. Dimpotrivă, o muncă făcută cu sentimentul că nu este ceea ce corespunde propriilor înclinaţii, creează un senti -ment de alienare, de insatisfacţie continuă; 2. înfrumuseţarea locului de muncă . Omul î şi poate umaniza condi ţiile sale de muncă, le poate a dăuga puţină frumuseţe şi căldu ră. Dorinţa de a înfrumuseţa, de a umaniza munca poate fi considerată o înclinaţie naturală a omului. Ea face munca mai frumoas ă pentru cel care o exercită. O transformă într-o activitate a sa, într-un mod de via ţă . Lipsa ei este semnul cel mai sigur al alien ării faţă de muncă; 3. asigurarea satisfacţiei muncii bine f ăcute. Orice muncă f ăcută de mântuială lasă un gol psihic, un sentiment de neîmplinire uman ă, după cum o muncă bine f ăcută oferă satisfacţii profunde. A munci bine nu este numai o norm ă socială, o exigenţă exterioară, ci reprezin tă totodată o sursă inte rnă, im portantă a satisfacţiei în munc ă. Şi acest lucru depinde într-o larg ă măsu ră de salariaţi. Există mai multe motive pentru aceasta, respectiv: a) conştiinţa utilităţii sociale a efortului; b) înaltul profesionalism. De altfel, numeroase cercetări au arătat că satisfacţia muncii este corelată cu capacitatea profesiona lă. Pentru bunii profesionişti munca este nu num ai uşoară, dar şi interesantă, variată şi satisfă căto are. Cel mai sigur mijloc de a urâţi munca este să o faci prost. 4. participarea activă la rezolvarea problemelor colectivului şi ale întreprinderii. Conştiinţa unei activit ăţi de simplu executant reprezint ă una dintre ele mai puternice surse de insatisfac ţie care poate fi - parţial, evident - contracarat ă prin implicarea în toate problemele colectivului şi ale întreprinderii, în ansamblul ei. Normal, această posibilitate depinde în mod hotărâtor de stilul de conducere al şefului ierarhic direct; 50

5. acordarea unei aten ţ ii speciale rela ţiilor cu oamenii. Fiecare angajat este, într-un anumit grad, responsabil de climatul uman al muncii din colectivul din care face parte. În încheiere, trebuie să subliniem rolul conducerii în a asigura condi ţiile unei atitudini active a colaboratorilor lor fa ţă de muncă, care să asigure creşterea satisfacţiei în muncă.

51

BIBLIOGRAFIE

Nr. crt. 1. 2.

Autor( i)

Titlul lucrării

Amiel,M.,Bonnet, Management de F.,Jacobs administraţion Amstrong,Michael Managementul resurselor umane

3.

Gâdea,R.,Gâdea,D. Comunicarea managerială

4.

Feier, Vasile Virgil Emilian, Radu

5.

Creativitate şi creativitate managerială Introducere în metodologia cercetării ştiinţifice econo mice Mic dicţionar enciclopedic

6.

Chioreanu,A şi colab.

7.

Nicolescu,O.

Management

8.

Moles,A.,Claude, R.

Creativitate et methodes d` innovation

9.

Pease, A.

Limbajul trupului

10.

Mihulescu, Emil

Ştiinţa managementului

Editura Universite, Bruxelles Editions Codecs,Bucureşti Bucureşti

Anul apariţiei 1993 2003 1995

Expert,Bucureşti ASE,Bucureşti

1995

Editura Ştiinţifică şi Enciclo pedică,Bu cureşti Ed. Economică, Bucureşti Ediţions Fazard, Momme, Paris Ed. Polimark, Bucureşti Ed. ,,România de mâine” Bucureşti

1978

1985

1995 1970

1993 1996

52

Motivarea Angajatilor-grupurile de Munca

Recommend Documents