ARGUMENT În general, se vorbeşte despre nevoia de informare fără a o defini. De asemenea, se vorbeşte despre necesităţile de informare, când, de fapt se face referire la dorinţe sau la utilizare. În timp ce ambele sunt manifestări ale nevoii de informare si ar trebui considerate ca atare, ele totuşi diferă si nu descriu nevoia în întregime sau cu acurateţe. Sistemele de educaţie şi formare profesională sunt în mijlocul schimbărilor şi tranziţiei către economia şi societatea bazată pe cunoaştere şi de aceea se impune adaptarea lor continuă. Dezvoltarea sistemelor de educaţie şi de formare profesională iniţială şi continuă, subsecvente obiectivelor din Uniunea Europeană, are în vedere în mod specific priorităţile stabilite prin Declaraţia miniştrilor europeni ai educaţiei şi formării profesionale şi a Comisiei Europene, convenită în 29 şi 30 noiembrie 2002, cu privire la consolidarea cooperării europene în formare profesională – „Declaraţia de la Copenhaga” şi anume: dimensiunea europeană, transparenţă, informare şi consiliere, recunoaşterea competenţelor şi calificărilor, asigurarea calităţii în formare. Ca prioritate a Strategiei Europene pentru Ocupare, investiţia mai mare în capitalul uman şi în învăţarea continuă presupune: • elaborarea unor politici ambiţioase pentru creşterea nivelului capitalului uman, pentru creşterea investiţiilor în domeniul cercetării şi dezvoltării şi pentru promovarea atitudinii antreprenoriale şi a abilităţilor prin intermediul educaţiei la toate nivelurile. • costuri şi responsabilităţi împărţite între autorităţile publice, companii şi persoane, precum şi revizuirea stimulentelor pentru creşterea investiţiilor în capitalul uman şi în întreprinderi. • îmbunătăţirea ofertei de formare profesională cu scopul creşterii accesului la formarea profesională continuă, în special pentru cei care au cel mai mult nevoie, respectiv pentru persoanele subcalificate şi pentru muncitorii în vârstă, ţinând cont de viitoarele nevoi ale pieţei muncii. • dezvoltarea unor metode inovative de învăţare şi formare profesională (cum ar fi cea prin intermediul computerului/electronică) şi investirea în deprinderi legate de utilizarea tehnologiilor de informaţie şi comunicare. Strategia Europeană de Ocupare stabileşte ca ţintă: În Uniunea Europeană rata medie de participare la învăţarea pe întreg parcursul vieţii să fie de cel puţin 12,5 % din populaţia adultă în vârstă de muncă (grupa de vârstă 24 – 64 ani). Una din direcţiile de acţiune, pentru a asigura necesarul de forţă de muncă calificată/competenţe pentru companii, este elaborarea politicilor de învăţare pe tot parcursul vieţii în corelare cu evoluţiile pieţei muncii, prin larga consultare a partenerilor sociali, a mediului de afaceri, a celorlalte instituţii/organizaţii implicate în sistem. Acumularea de cunoştinţe şi abilităţi permite îmbunătăţirea poziţiei pe piaţa muncii, ducând în acelaşi timp şi la creşterea productivităţii. Schimbările rapide în toate domeniile determină un spectru al nevoilor de noi competenţe mult mai dinamic. Investiţia în formare aduce beneficii atât persoanei cât şi întregii societăţi. Trebuie să evaluăm nevoia pe care oamenii o au pentru informare, dorinţele si cererile pe care le exprimă în acest sens si modul în care folosesc informatia. Evoluţia pieţei muncii si a profesiilor în societatea moderna, a modului de lucru, impune angajaţilor, o permanentă pregătire si flexibilitate în vederea menţinerii in piaţa muncii.
3
I.
1 FORMAREA PROFESIONALA CONTINUA A RESURSELOR UMANE
a. CONCEPT
Formarea profesională reprezintă ansamblul de măsuri sau activităţi de pregătire (cursuri sau alte forme de formare profesională) pe care întreprinderile le organizează şi finanţează pentru angajaţii lor şi se adresează tuturor persoanelor angajate care au deja o calificare obţinută fie în sistemul naţional de educaţie, fie la locul de muncă. Persoanele cu calificări slabe, angajaţii vârstnici, persoanele cu regim de lucru temporar, angajaţii cu program de lucru parţial şi cei din firmele mici sunt grupurile cele mai dezavantajate din punct de vedere al accesului la pregătire. În general, formarea profesională continuă este furnizata de companiile mari care funcţionează de o perioadă mai mare de timp, cu nivel înalt de productivitate şi performanţă, în proces sau cu perspective de dezvoltare şi retehnologizare şi care anticipează nevoi de forţă de muncă bine calificată şi competenţe sporite. O preocupare accentuată pentru formarea personalului se constată şi pentru I.M.M-uri. Firmele cu aceste caracteristici sunt, de altfel, cele care acordă o importanţă ridicată competenţelor angajaţilor în determinarea performanţei în producţie. Accentul pe care acestea îl pun asupra formării propriilor angajaţi se datorează, printre altele dificultăţilor pe care la întâmpină în recrutarea de forţă de muncă cu nivelul de competenţe solicitat. Formarea este oferită, în egală măsură, adulţilor şi tinerilor absolvenţi. De altfel, unele companii includ în strategia de formare a forţei de muncă, ca obiective specifice, dezvoltarea competenţelor profesionale ale tinerilor absolvenţi. Chiar şi absolvenţii unei facultăţi nu sunt bine pregătiţi pentru piaţa muncii atunci când termină şcoala, iar acomodarea lor cu munca se face prin intermediul unor programe de pregătire teoretice şi neconvenţionale.1 Beneficiarii de oportunităţi sporite de formare aparţin îndeosebi categoriilor de forţă de muncă înalt calificată. În cazul acestora, programele de formare se derulează pe o perioadă mai lungă de timp, sunt intensive şi mai bine organizate. instrumentele sau echipamentele de muncă obişnuite, fie la locul de muncă, fie în imediata vecinătate a locului de muncă. O altă formă de pregătire profesională este reprezentată de pregătirea planificată prin rotirea personalului la locuri de muncă diferite, prin schimb de experienţă. În această categorie sunt incluse numai acţiunile care au fost planificate în avans şi au avut ca scop principal dezvoltarea sau îmbunătăţirea cunoştinţelor, îndemânărilor sau a deprinderilor practice ale angajaţilor implicaţi. Pe măsură ce creşte grupa de vârstă , rata de participare la cursurile de formare profesională scade, experienţa profesională luând locul interesului pentru cursurile de lungă durată. În contextul economic in care ne aflam, interesul companiilor pentru dezvoltarea forţei de muncă si investiţia în formarea acesteia s-a menţinut relativ constant, mulţi angajatori considerând calitatea forţei de muncă elementul cheie pentru creşterea productivităţii şi competitivităţii companiilor. 1
4
b. CARACTERISTICILE EDUCATIEI PERMANENTE Educaţia permanenta reprezintă
un principiu organizatoric si filozofic care presupune ca educaţia este un continuum existenţial care trebuie sa răspundă nevoilor si aspiraţiilor de ordin educaţional si cultural ale fiecărui individ. Condiţiile care au impus acest principiu in practica educaţionala sunt: evoluţia ştiinţifica si tehnologica care a dus la explozia cunoaşterii concomitent cu fenomenul de perisabilitate rapida a cunoştinţelor ; noile mutaţii din viata economica, sociala, politica si culturala care au dus la schimbarea statutului economico-social al oamenilor, ceea ce presupune eforturi permanente de adaptare la schimbări si de integrare sociala; schimbările petrecute in structura demografica care indica o creştere a numărului oamenilor in vârsta comparativ cu ponderea pe care o deţin tinerii. Caracteristicile educaţiei permanente:
Educaţia nu se termina odată cu finalizarea studiilor ci acoperă întreaga existenta a individului; Educaţia nu înseamnă educaţia adulţilor, ea unifica toate componentele si etapele educaţiei: educaţia preşcolara, educaţia primara, educaţia secundara, educaţia liceala, educaţia universitara, educaţia postuniversitara; Educaţia include modalităţile formale dar si pe cele nonformale: invatarea planificata, invatarea accidentala (spontana); Comunitatea, grupurile sociale, întregul mediu deţin un rol important in educarea individului; Şcoala va avea rolul de a integra si de a coordona toate celelalte influente educaţionale; Împotriva caracterului elitist al educaţiei, educaţia permanenta se afirma cu un caracter universal si democratic; Principalele funcţii ale educaţiei permanente sunt de integrare si adaptare reciproca a individului la cerinţele societarii. Scopul final al educaţiei este sa sporească calitatea vieţii. c.
ROLUL FORMARII CONTINUE IN DEZVOLTAREA CARIEREI
Cel care-şi aruncă o privire asupra evoluţiei concepţiei formării continue profesionale ajunge să constate trecerea de la un sistem închis (formarea pentru a forma) la un sistem deshis mediului (anturajului) său (formarea pentru a răspunde necesităţilor organizaţiei şi ale membrilor ei, formarea pentru a investi). Cu toate acestea, modalităţile de începere (realizare) a unui sistem de formare continuă sunt multiple, şi atât pentru persoanele de decizie cât şi pentru cercetători este interesant de a dispune de instrumente ce permit a caracteriza acţiunile şi sistemele de formare. Conform primei dimensiuni, un proces de formare continuă poate tinde să facă din lucrător fie un bun profesionist , adică un lucrător care să posede toate capacităţile şi competenţele • tehnice necesare pentru exercitarea meseriei sale: acesta este o miză de producere; 5
fie un actor al schimbărilor , adică un individ capabil să perfecţioneze meseria sa, organizaţia sa, locul său în societate: aceasta este o miză de creaţie. Conform celei de-a doua dimensiuni, un proces de formare continuă poate fi orientat fie spre mobilitatea între diferite locuri de muncă, ceea ce înseamnă că formarea continuă îi poate permite individului să-şi schimbe funcţia, organizaţia, chiar şi profesia. Fie spre ancorarea (implantarea) la locul de muncă actual, ceea ce implică vizarea de către formarea continuă a posibilităţii oferite individului de a cunoaşte mai bine postul său, în sânul a însăşi organizaţiei sale Metodele educaţiei nonformale sunt extraordinare pentru ca: • implica experienţa ta anterioara pe care o valorifici in cadrul formarii. • implica nevoile tale de dezvoltare, aşa cum le resimţi tu in mod personal, in acord cu modul in care doreşti sa evoluezi, personal si profesional. • implica participarea ta voluntara, adică nu te obliga nimeni sa vii sau sa urmezi aceste traininguri. • foloseşte invitarea prin experienţa, adică vei face/practica/trai/experimenta ceea ce se spune/explica/prezintă - vei obţine astfel cunoştinţe, dar mai ales iţi vei dezvolta abilitaţi si iţi vei forma noi atitudini - opinii si valori privind lumea. • sunt neierarhice, este o invatare de grup, suntem egali si invatam unii de la alţii. •
d. FORME, METODE, TEHNICI UTILIZATE IN FORMAREA SI PERFECTIONAREA ACTIVITATII Forme de perfecţionare:
In activitatea de pregătire si perfecţionare întreprinderea poate folosii forme variate: - pregătirea in sala sau la locul de munca - folosirea unor forme speciale de perfecţionare Intre formele de perfecţionare in sala sau la locul de munca se discuta probleme precum: • luarea in consideraţie a evoluţiei mediului înconjurător, sub raportul pieţelor, noilor tehnologii, influenta clientelei asupra activităţii întreprinderii • analiza cauzelor ce fac ca alte întreprinderi concurente sa aibă rezultate mai bune decât respectiva întreprindere • analiza cauzelor ce determina o slaba activitate a întreprinderii in raport cu posibilităţile materiale de care dispune In cadrul întreprinderii se pot folosi si alte forme de perfecţionare: • folosirea jocurilor de întreprindere • folosirea simulării diferitelor activitatea ce pot fi desfăşurate de întreprindere Metode de perfecţionare:
Diversitatea cerinţelor de pregătire profesionala a salariatilor duce la existenta unui mare numar de metode de pregatire profesionala: a) Pregătirea profesionala la locul de munca , realizata prin instruire, ucenicie sau prin pregatirea
de laborator. Instruirea la locul de munca permite formarea dexteritatilor practice specifice fiecarui 6
post si se realizeaza prin instructaje efectuate de anumite persoane. Pregatirea prin ucenicie la locul de munca permite combinarea pregatirii teoretice cu cea practica, fiind utilizata, in mod frecvent, in cazul persoanelor care desfasoara activitati mestesugaresti. Pregatirea de laborator - unele activitati de pregatire pun accentul pe instructia emotionala si pe formarea unui anumit comportament. Prin aceasta metoda se studiaza evolutia comportamentului in cursul procesului de invatare, rezultatele obtinute la un moment dat fiind considerate drept punct de plecare pentru pregatirea ulterioara. . Pentru angajatii care lucreaza in cadrul unor compartimente si chiar pentru manageri se pot folosi o serie de metode care constau in participarea angajatilor la rezolvarea unor probleme profesionale importante. Participarea, in grup, la elaborarea de proiecte, lucrari si studii are drept scop confruntarea cursantilor cu probleme reale, nemaiintalnite de ei pana atunci. in felul acesta, au posibilitatea sa propuna solutii, sa elaboreze variante, sa aleaga solutia optima si sa o aplice in practica. in acest caz, unul dintre obiectivele urmarite este de a invata cum s-ar putea aborda, in viitor, problemele similare. b) Pregatirea profesionala in scopul indeplinirii responsabilitatilor functiei
Delegarea sarcinilor . Primind de la seful ierarhic unele responsabilitati, un salariat isi poate insusi
noi deprinderi si cunostinte profesionale. Cel care deleaga trebuie sa-i explice si sa-i demonstreze subalternului diferitele situatii cu care s-ar putea confrunta. in cazul folosirii acestei metode, sefii ierarhici trebuie sa constituie exemple de urmat atat in ceea ce priveste metodele si stilul de munca, cat si personalitatea. se foloseste pentru pregatirea profesionala a managerilor. Un manager poate fi inlocuit de un subaltern pe o anumita perioada, in mod voit sau fortuit. in acest caz, subordonatul ramane singur. Nemaiavand pe cine sa intrebe, el va fi obligat sa ia singur decizii, sa studieze acte normative, lucrari de specialitate, experienta altor manageri de pe posturi similare. Avantajul consta in puternica implicare a cursantului (subordonatului) si in cunoasterea reactiilor proprii. Inlocuirea temporara a sefului ierarhic
presupune trecerea unei persoane pe un alt post, din acelasi compartiment sau din compartimente diferite. Aceasta rotatie permite stabilirea evolutiei posibile a salariatului si identificarea postului in care performantele sale ar putea fi [citeste mai departe] » maxime. Metoda este utila si pentru pregatirea managerilor. c) Rotatia pe posturi
d) Participarea la grupe eterogene de munca ofera posibilitatea celor care doresc sa-si imbunatateasca pregatirea profesionala sa invete de la ceilalti participanti, prin cunoasterea opiniilor si solutiilor lor. in acelasi timp, ei pot sa-si puna in valoare propriile competente. e) Participarea ca instructor la programe de pregatire .
Alaturi de cadrele didactice, care au sarcini bine precizate in procesul de perfectionare profesionala, la aceasta activitate pot participa si alti specialisti, in calitate de instructori. Acestia, oricat de bine ar fi pregatiti, au nevoie sa-si actualizeze pregatirea si sa-si insuseasca noi cunostinte. in felul acesta instructorii pot sa-si autodetermine cerintele de perfectionare.
7
f) Participarea la sedinte ,
considerand sedinta ca o activitate in echipa, in cadrul careia au loc schimburi de informatii, de idei si opinii asupra modului de solutionare a problemelor. Participantii au astfel posibilitatea sa cunoasca si alte domenii decat cele cu care se confrunta in mod curent. Ei isi pot forma o imagine mai completa despre firma si despre problemele cu care aceasta se confrunta.
II.
IDENTIFICAREA NEVOILOR DE FORMARE PROFESIONALA
-
Identificarea nevoilor de pregătire este una dintre activităţile principale din domeniul pregătirii deoarece, în funcţie de acestea, va fi proiectat întregul sistem de instruire a personalului. Această activitate presupune: analiza organizaţională care constă în identificarea cunoştinţelor necesare lucrarilor institutiei pentru indeplinirea obiectivelor. analiza atribuţiilor care presupune: examinarea detaliată a atribuţiilor fiecărui post, stabilirea standardelor de performanţă, identificarea cunoştinţelor necesare lucrătorilor pentru îndeplinirea atribuţiilor, dar şi modul în care lucrătorii dobândesc cunoştinţele necesare. analiza individuală care cuprinde: observarea directă a salariatului, studierea aprecierilor din cadrul evaluărilor periodice, compararea personalului performant cu cel având rezultate mai slabe, discutarea performanţelor individuale cu fiecare angajat şi a factorilor care le afectează. Necesitatea procesului de identificare a nevoilor de formare: • Pentru a determina nevoile de perfectionare profesionala relevante pentru fiecare angajat în parte; • Pentru a determina mijloacele de îmbunatatire a p erformantelor individuale ale angajatilor; Pentru a afla daca mai exista si alte solutii în afara de formare; • Pentru a face diferentierile între nevoile de formare si problemele de organizare; • • Pentru a face legatura fireasca între performantele angajatilor si obiectivele urmarite de institutie.
A desfasura un proces de identificare a nevoilor de formare înseamna a aduna informatii care sa sprijine decizia alegerii programelor de formare ce rezolva problema existenta. Procesul de identificare a nevoilor de formare poate fi realizat în diferite moduri. În general, acest proces este conceput si condus ca o cercetare. Se elaboreaza întrebari pentru a sustine interviurile individuale sau focus grupurile, se culeg si analizeaza informatii despre performanta angajatilor, se aplica si analizeaza chestionare. 2.1. OBIECTIVELE FORMARII PROFESIONALE Obiectivul general:
Cresterea participarii persoanelor angajate la programe de formare profesionala continua in vederea obtinerii unei calificari complete si actuale in corelare cu cerintele pietei muncii. Obiectivele formării şi perfecţionării angajaţilor sunt: 8
• • • • •
•
• •
ajutarea acestora în atingerea unui maxim de performanţă în realizarea muncii lor; pregătirea lor pentru evoluţia viitoare a locurilor de muncă adaptarea salariatului la cerinţele postului sau ale locului de muncă; obţinerea unei calificări profesionale; actualizarea cunoştinţelor şi deprinderilor specifice postului şi locului de muncă şi perfecţionarea pregătirii profesionale pentru ocupaţia de bază; reconversia profesională determinată de restructurări socioeconomice; dobândirea unor cunoştinţe avansate, a unor metode şi procedee moderne, necesare pentru realizarea activităţilor profesionale; prevenirea riscului şomajului; promovarea în muncă şi dezvoltarea carierei profesionale.
Formarea şi perfecţionarea personalului se poate realiza atât la locul de muncă, cât şi în afara firmei, utilizându-se o diversitate de metode şi tehnici cum sunt: • • • • • • • • • • • •
Rezolvarea de probleme Studiile de caz Prezentările Demonstraţia Filmele şi tehnica video Discuţia în cadrul grupului Exerciţii de lucru cu documente Interpretarea de roluri Jocurile Incidentele critice Simulările Învăţarea experienţială out-door
Pentru ca programele de instruire să aibă eficacitate este util să fie integrate în politica generală a firmei în domeniu şi să fie precedate de o evaluare a posturilor şi persoanelor care le ocupă din punct de vedere al compatibilităţii cunoştinţelor, abilităţilor şi atitudinilor necesare şi deţinute.
9
Figura nr. 1 Planificarea instruirii
2.2.
RESPONSABILITATILE FORMARII PROFESIONALE
Responsabilitatea asigurării cu resurse umane performante revine deopotrivă conducerii, directorilor de direcţii, şefilor de serviciu şi/sau compartimentului de instruire profesională. Managementul de nivel superior, care formulează strategia şi politica instituţiei/firmei indică, întro manieră generală, necesităţile de instruire la nivelul acesteia, asigurând integrarea obiectivelor formarii în strategia generală. 10
Compartimentul de instruire profesionala centralizează informaţiile provenite de la direcţii, servicii, agenţii, integrându-le în conţinutul Planului de formare profesională. Asigură de asemenea, coordonarea derulării programelor de formare şi propune măsuri de îmbunătăţire a pregătirii profesionale acolo unde este cazul, după ce au fost efectuate şi chiar comunicate beneficiarilor (şefilor de compartimente) analize referitoare la rezultatele obţinute de angajaţi, având posibilitatea dezvoltării unei politici de mobilitate a angajaţilor în funcţie de nivelul lor profesional. Deci, se urmăreşte ca planul de formare să aibă implicaţii în derularea activităţii conform standardelor de calitate stabilite şi în eficientizarea procesului de evaluare a performanţelor, formarea profesională, ca politică de dezvoltare şi modelare a resursei umane, urmăreşte o dezvoltare bidirecţională a procesului formativ, atât în direcţia formării de specialitate cât şi a formării generale. 2.3. STIMULAREA FORMARII PROFESIONALE
CUM SE STIMULEAZA FORMAREA PROFESIONALA? A. Motivarea.
Este foarte importanta pentru a influenta pozitiv gradul de asimilare a cunostintelor.Motivarea poate fi intrinseca-caz in care angajatul este direct interesat sa isi imbogateasca cunostintele propiisau extrinseca ,daca le oferiti participantilor la formare posibilitatea de a obtine recompense superioare. B. Recompensa
.Asigurati-le participantilor la formare posibilitatea de a aplica la locul de munca cele invatate.Acest fapt va conduce la cresterea performantelor si deci la cresterea satisfactiei in munca.De asemenea,oferiti-le angajatilor respectivi un atestat sau o diploma care sa le certifice pregatirea. C. Modificarea comportamentului.
Se poate realiza in urma unei motivari pozitive(obtinerea unei recompense sporite)sau a unei motivari negative(sanctiuni)ca urmare a lipsei unor cunostinte de specialitate;in acest ultim caz,angajatul se afla in dificultate,el neputand sa-si indeplineasca sarcinile fara o pregatire corespunzatoare. 2.4. ANALIZA MEDIULUI DE RECRUTARE SI SELECTIE Recrutarea şi selecţia
sunt activităţi complementare în procesul angajării de personal.
ˇ Recrutarea - se referă la procesul confirmării nevoii de a angaja personal nou, localizării si atragerii celor interesaţi în a candida pentru posturile oferite; ˇ Selecţia - este stadiul final al luării deciziei în procesul de recrutare, ea reprezentând ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce întrunesc calităţile, cunoştinţele, deprinderile 11
şi aptitudinile necesare realizării obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise anumitor posturi. Fazele acestei activităţi sunt
următoarele:
a. Definirea postului care se concretizează într-o descriere de post în care sunt prezentate detaliat cerinţele postului şi tipurile de abilităţi de care este nevoie pentru îndeplinirea acestor cerinţe şi a profilului candidatului ideal. Atragerea candidaţilor . Recrutarea poate fi internă sau externă organizaţiei. Recrutarea b. externă se realizează în instituţii de educaţie, prin intermediul firmelor de consultanţă şi recrutare a personalului (aşa numitele head-hunters), birouri de plasare a forţei de muncă, anunţuri în mass media, pe baza recomandărilor făcute de angajaţi ai firmei. Selecţia . Candidaţilor li se poate cere să trimită un curriculum vitae (CV), o scrisoare de c. motivare (de intenţie) şi scrisori de recomandare. CV-ul poate fi în format liber sau standardizat, iar scrisoarea trebuie scrisă de mână în mod obligatoriu.
Dintre candidaţii care au trimis aceste documente grupul de candidaţi reţinut ca interesant pentru firmă poate fi invitat: - la un interviu (prin telefon sau faţă în faţă) după care pot avea loc teste (medicale, de aptitudini, de inteligenţă, profesionale etc.). Multe companii folosesc teste de aptitudini, interese şi personalitate pentru a compara cerinţele postului cu anumite caracteristici ale candidaţilor. - la o serie de interviuri (cu şeful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul general). În conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii: abordarea sinceră şi prietenoasă, abordarea centrată pe un comportament din trecut al candidatului, abordarea orientată spre rezolvarea de probleme (interviu situaţional), abordarea care vizează crearea unui climat stresant. În practică se utilizează combinaţii ale acestor strategii. Structura interviului Faza
Obiective
Activităţi
- salutaţi candidatul utilizând numele său
Deschidere
12
Relaxarea candidatului, stabilirea unui raport cu acesta
- prezentaţi-vă - explicaţi scopul interviului - prezentaţi elementele care vor permite atingerea scopului şi verificaţi înţelegerea lor de către candidat
Derulare
Colectarea informaţii
de
- puneţi întrebări referitoare la biografie, competenţe relevante pentru post, aspecte din CV - ascultaţi - răspundeţi la întrebări
- rezumaţi discutate Încheiere
Încheierea interviului confirmarea acţiunilor viitoare
şi
aspectele
- verificaţi dacă candidatul mai doreşte să pună întrebări suplimentare - precizaţi ce urmează să se întâmple şi când
13
III.
STUDIU DE CAZ
i.PREZENTAREA GENERALA A FIRMEI Domeniul de activitate:
SC Great House SRL este o companie tânăra si dinamica, fiind formata din 10 oameni înalt calificati cu vasta experienta in domeniul constructiilor de mansarde, blocuri si imobile noi. Societatea a avut grija ca personalul sa fie foarte bine motivat si sa aiba in plus un nivel ridicat al conduitei profesionale si al comportamentului. Infiintata in 2004, SC Great House SRL a ajuns astazi o firma de constructii apreciata de multa lume (facand fata cu succes concurentei acerbe) deoarece raspunde cu profesionalism la cerintele tot mai diversificate ale clientilor sai. Societatea se afla intr-un permanent proces de perfectionare si colaboreaza indeaproape cu arhitecti, designeri, ingineri de structuri, furnizori si producatori de materiale de constructii. Suntem specializati:
In investitii si dezvoltarea proiectelor imobiliare, proiectam, dezvoltam, construim mansarde pe blocuri, vile, case si apartamente in blocuri noi, executam termoizolatia blocurilor pe care le mansardam. noastra este de a transforma in realitate visurile clientilor nostri legate de casa, respectiv locuinta pe care si-o doresc sau la care viseaza. Oferim servicii imobiliare complexe si de calitate care sa confere oamenilor siguranta si bunastare. Misiunea
Obiective:
Inca de la infiintare, obiectivul nostru de baza a fost si va ramane acela de a asigura servicii de inalta calitate in conformitate cu cerintele clientului, cu cerintele legale is reglementarile aplicabile precum is de a creste satisfactia clientului. Suntem convinsi ca putem prospera is evolua doar prin indeplinirea dorintelor clientilor nostri. Tocmai de aceea utilizam toate resursele de care dispunem pentru ca, la final, sa prezentam un produs de cea mai buna calitate. Recomandare:
Un client multumit reprezinta o foarte buna forma de promovare. Aceasta este probabil explicatia pentru faptul ca majoritatea clientilor noi ne contacteaza datorita recomandarii firmei de catre clientii vechi. Este un lucru de care suntem mandri, dar care in acelasi timp ne face sa fim atenti. Acordam atentie fiecarui element al constructiei is nu ne permitem sa tratam cu superficialitate nici cea mai mica parte a constructiei unui imobil, fie ca este vorba de turnarea fundatiei, de ridicarea peretilor sau de modul in care este pusa faianta is gresia in baie. Valori:
14
tindem spre performanta prin munca in echipa is integritatea individului. Suntem atenti la fiecare detaliu is respectam procedurile in realizarea fiecarei constructii. Calitatea: reprezinta valoarea de baza a firmei noastre. Aceasta ne motiveaza sa furnizam servicii complexe si rapide prin mijloacele tehnologice pe care le dezvoltam. Profesionalism:
ii.ASPECTE PRIVIND RESURSELE UMANE IN CADRUL FIRMEI
Managementul resurselor umane constituie complexul de activităţi orientate către utilizarea eficienta a personalului unei organizaţii, urmărindu-se atât realizarea obiectivelor acesteia cât şi satisfacerea nevoilor angajaţilor. Conceptul de resurse umane nu este nou. P. Drucker în lucrarea sa “The Practice of Management” atribuia managementului trei funcţii: obţinerea performantei economice, conducerea managerilor si managementul muncitorilor şi al muncii. Omul e singura resursă aflată la dispoziţia omului care poate fi dezvoltată afirma el, şi oamenii trebuie consideraţi ca resurse. Managerii şi muncitorii reprezintă împreună resursele umane ale unei organizaţii. Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivaţie, dorinţe şi în special prin conştiinţa de sine, reprezintă marea necunoscută a unui sistem, putând împiedica sau, dimpotrivă, putând potenţa o acţiune, un proces, o activitate.. Prin urmare, iniţierea şi desfăşurarea cu succes a activităţilor diferitelor organizaţii depind într-o măsură covârşitoare de gradul în care este înţeles,motivat şi coordonat factorul uman. Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activităţii din cadrul organizaţiilor, ele influenţând decisiv eficacitatea utilizării resurselor materiale,financiare şi informaţionale. A descrie oamenii ca fiind “resurse” le subliniază importanţa şi arată faptul că managementul lor cere nivele înalte de preocupare sinceră faţă de oameni, atenţie şi profesionalism Evoluţia practicii şi gândirii manageriale a determinat deplasarea atenţiei specialiştilor de la factorul material către resursa umana. S-a ajuns astfel la concluzia că individul este mai mult decât o simplă componentă a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane depăşeşte principiile rigide ale gestionării activelor firmei, trebuind să ţină seama de o serie de caracteristici ce scapă calculului economic. Numai luând în considerare toate aspectele ce definesc personalitatea umană, abilităţile, cunoştinţele, aspiraţiile,trăsăturile de temperament şi caracter, managementul poate reuşi să conducă resursa cea mai preţioasă, unica resursă dotată cu capacitatea de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite. Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a celorlalte resurse. Conceperea sistemică a firmei implică abordarea interdependentă a resurselor,pornind de la obiectivele fundamentale la a căror realizare concură împreună, de la conexiunile de esenţă ce există între ele. Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obţine implicarea acestuia în realizarea obiectivelor organizaţiei şi numai contribuind la succesul organizaţiei angajaţiilor putea să-şi satisfacă nevoile legate de munca pe care o desfăşoară.
15
ALEGEREA METODELOR DE PREGATIRE A RESURSELOR UMANE
Când coordonează proiectarea programelor de pregătire managerii de resurse umane au posibilitatea să opteze asupra metodelor de pregătire care răspund cel mai bine nevoilor de însuşire a cunoştinţelor şi de formare a deprinderilor necesare personalului. Adoptarea acestor metode va fi pusă însă în concordanţă cu obiectivele de pregătire care, la rândul lor, trebuie să răspundă explicit următoarelor întrebări: Ce va putea persoana instruită să îndeplinească nou după încheierea pregătirii? În ce condiţii va fi chemat cel pregătit să utilizeze cunoştinţele dobândite? Metodele de pregătire a personalului pot fi grupate în următoarele categorii : 1) metodele de informare şi prezentare, cum ar fi expunerea, instruirea pe bază de programe şi studiu individual; 2) simulările de caz care includ analiza de caz, aplicaţii şi exerciţii diverse; 3) pregătirea la locul de muncă, realizată prin rotirea pe funcţii; de asemenea, în cadrul diferitelor colective de muncă, lucrul sub tutelă şi învaţarea prin observare Şefii departamentelor de resurse umane vor alege pentru pregătirea subordonaţilor acele metode care pot să realizeze efectiv creşterea nivelului de performanţă al acestora, dezideratul fiind acela al realizării unei proporţii optime între activităţile cu conţinut teoretic şi cele practice.
4 STABILIREA PRIORITATILOR UMANE IN CADRUL FIRMEI
PRIVIND
RESURSELE
Resursele umane ale unei instituţii deţin cunoştinţele şi deprinderile necesare pentru îndeplinirea atribuţiilor şi misiunilor. Pregătirea resurselor umane constituie o cale importantă prin care instituţia îşi menţine nivelul de competenţă a personalului şi îi sporeşte capacitatea de adaptare la solicitările induse de schimbările mediului în care acestea operează. De altfel, importanţa activităţilor de pregătire a personalului devine evidentă şi sub următoarele aspecte: •
16
integrează prin modul de proiectare a planurilor şi programelor de pregatire influenţele mediului exterior;
•
•
asigură prin specialiştii în domeniul pregătirii consultanţa privind nevoile de pregătire a personalului; influenţează, prin ridicarea calităţii profesionale a personalului, îndeplinirea obiectivelor instituţiei;
Planul de resurse umane este creat în acord cu planul strategic al organizaţiei. Pe măsură ce organizaţia identifică oportunităţile de dezvoltare disponibile, este necesară corelarea lor cu abilităţile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea şi programele de recompensare sunt create în vederea atragerii, dezvoltării şi păstrării oamenilor cu abilităţile necesare. Dezvoltarea resurselor umane implică un proces de instruire a oamenilor pentru a îndeplini sarcinile de care este nevoie în organizaţie. Problema constă în recunoaşterea tipului de instruire de care angajaţii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie să ţină cont de motivarea angajatului supus formării. Există un număr de tehnici de instruire şi elemente necesare pentru ca un program de instruire să fie eficient. În evaluarea performanţelor este importantă atât evaluarea comportamentelor considerate adecvate, cât şi a celor neadecvate, precum şi acordarea recompenselor. Pentru asigurarea unor relaţii benefice între conducere şi angajaţi se desfăşoară o serie de activităţi cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relaţiilor cu sindicatele sau reprezentanţii angajaţilor şi consilierea angajaţilor.
5 EVALUAREA POSTURILOR
Evaluarea posturilor inseamna aprecierea valorii relative a posturilor din cadrul unei organizatii. Postul consta intr-un grup relativ omogen de sarcini si responsabilitati. Ii mai sunt caracteristice, printre altele, conditiile specifice de lucru si recompensarea pe care o ofera. Rezultatul unei astfel de evaluari este o ierarhie a tuturor posturilor dintr-o organizatie, de la cele mai valoroase pana la cele mai putin valoroase. Evaluarea posturilor constituie una dintre cele mai complexe activităţi ale managementului resurselor umane. Aplicarea principiului „omul potrivit la locul potrivit” presupune, în primul rând, cunoaşterea cerinţelor fiecărui post, pentru ca, în raport cu aceasta, să se asigure încadrarea cu persoane care corespund cel mai bine criteriilor şi cerinţelor prevăzute. Trebuie să se verifice
17
periodic ceea ce se cunoaşte despre posturi şi oamenii care le ocupă pentru a actualiza politicile şi programele de personal ale organizaţiilor. Având în vedere importanţa dublă a postului, atât pentru individ (permite determinarea statutului acestora, a standardului de viaţă), cât şi pentru organizaţie (ca element fundamental al acesteia reprezentând principalele instrumente pentru repartizarea sarcinilor, obligaţiilor şi rolurilor care revin diferitelor categorii de personal). Analiza posturilor este o componentă de bază a activităţilor din domeniul resurselor umane, una dintre cele mai importante activităţi ale managerului şi presupune descrierea sarcinilor postului şi specificarea calificării şi calităţilor pe care trebuie să le îndeplinească ocupantul acestuia. . Un patron trebuie sa stie ce tip de posturi are si in ce numar acestea sunt disponibile, in ce constau sarcinile de munca specifice fiecarui post, care este dificultatea acestora, ce deprinderi de munca, aptitudini si alte particularitati individuale necesita un post de munca pentru ca acesta sa functioneze la parametri de eficienta maxima. Aceste informatii el le obtine numai pe baza unei minutioase analize a activitatilor de munca din compania sa. Posturile de munca se caracterizeaza prin dinamicitate, isi schimba continuu continutul si apar sarcini noi.
ale angajatilor trebuie bine explicate angajatilor si reprezentantilor lor, anumite modificari putând fi facute poate la cererea angajatilor; Metodele de evaluare
Orice metoda de evaluare a postului implica:
-
Specificatiile postului pentru orice post care va fi evaluat; Un comitet de evaluare , care sa ia în considerare specificatiile
postului si sa
aplice tehnica particulara de evaluare pentru care s-a optat;
Exista mai multe tipuri de metode de evaluare a posturilor: Comparatia :
este cea mai simpla dar si cea mai putin exacta. Consta in asimilarea posturilor proprii cu posturi din alte organizatii pe baza similaritatii . Ierarhizarea posturilor : se ordoneaza de la simplu la complex posturile existente in organizatie. Gradarea :
posturile se incadreaza intr-un grad dintr-o clasificare ce are la baza un grup definit de factori ( cunostinte tehnice, responsabilitate, rezolvarea problemelor, volum de munca, etc) . Clasificarea prin Puncte:
valoarea postului se obtine insumand punctajele aferente fiecarui criteriu de analiza definit de metoda (ex. cunostinte, responsabilitate, rezolvarea problemelor, etc). Pentru fiecare criteriu exista o plaja de valori din care se alege valoarea corespunzatoare pozitiei respective.
18
Fiecare organizatie (fiecare manager) are desigur anumite opinii deja formate in ceea ce priveste valoarea, rolul in organizatie, complexitatea sarcinilor fiecarui post, precum si dificultatea sau usurinta de a gasi un titular al postului corespunzator. De multe ori insa, perceptia angajatilor despre diferentele dintre posturi si dificultatea acestora nu corespunde evaluarii oficiale. Ca atare, pot aparea nemultumiri si chiar conflicte intre conducere si personal sau intre angajati. Pentru a le preveni trebuie stabilite criterii de evaluare obiective, aplicabile tuturor posturilor, cunoscute si intelese de catre angajati, si correlate salariile cu contributia fiecarui post.
6 EVALUAREA PERFORMANTELOR INDIVIDUALE În conducerea unei organizatii sau institutii, aprecierea obiectiva a personalului influenteaza cresterea eficientei personalului, cât si adoptarea celor mai bune decizii. Managementul resurselor umane este acea activitate organizationala care permite folosirea cea mai eficienta a angajatilor pentru a atinge scopurile organizationale si individuale. Evaluarea performantelor este activitatea de baza a managementului resurselor umane desfasurata în vederea determinarii gradului în care angajatii unei organizatii îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitatile ce le revin.
Criterii de evaluare si standarde de performanta
Pentru obtinerea unor rezultate edificatoare, criteriile de performanta trebuie sa aiba urmatoarele caracteristici:
-
19
precis formulate, sa nu presupuna generalitati; în numar limitat ; folosirea a prea multor criterii duce la
nivelerea rezultatelor, la obtinerea unor valori medii, a caror relevanta este mult diminuata; clar enuntate, astfel încât sa fie întelese atât de evaluatori cât si de cei evaluati;
-
masurabile , astfel încât contestarea rezultatelor sa fie cât mai diminuata; aplicabile tuturor subiectilor care detin aceeasi functie sau functii similare
desfasoara activitatea în conditii comparabile.
si isi
Printre criteriile de performanta putem mentiona: • caracteristici personale – aptitudini, comportament si persnalitate; • competenta – cunostinte pentru exercitarea atributiilor postului; • caracteristicile profesionale – vigilenta, disponibilitate, autocontrol; • interesul pentru resursele alocate postului ; • orientarea spre excelenta ; • preocuparea pentru interesul general al firmei ; • • • • • •
adaptabilitatea la post; capacitatea de decizie; capacitatea de inovare; spiritul de echipa; delegarea responsabilitatilor si antrenarea personalului; comunicarea – receptarea si transmiterea infomatiilor.
Evaluarea performantelor este activitatea de baza a managementului resurselor umane, desfasurata în vederea determinarii gradului în care angajatii unei organizatii îndeplinesc eficient sacinile sau responsabilitatile care le revin. Aceasta evaluare are în vedere, în primul rand, evaluarea rezultatelor obtinute, formulate sau exprimate diferentiat pe posturi în functie de specificul acestora. Pentru a aprecia cât mai bine gradul în care un salariat îsi îndeplineste responsabilitatile ce îi revin, este vitala cunoasterea metodologiei de aplicare a procedurii de evaluare.
20
