Universitatea Bucuresti Facultatea de Administratie si Afaceri Master: Administrarea si Dezvoltarea Resurselor umane
Masteranta: BALINT ISABELA IOANA
Cum „citim” „citim” aceste date?
Aspecte cheie care ne ajutã sã analizãm datele cercetãrii. O decizie corectã de promovare se ia având la bazã performanta ridicatã a angajatului. Pentru a lua o astfel de decizie performanta trebuie mãsuratã si evaluatã. Sarcina nu este usoarã pentru cã performanta performanta unui angajat angaja t este determinat determinatãã de abilitãtile abil itãtile si competentele competentele acestuia, ac estuia, de efortul efortul pe care îl depune depune (cauze interne), interne), de sarcinile s arcinile si caracteristicile caracteristicile postului, postului, de piatã, competitori, competitori, resurse ale organizatiei, organizatiei, suportul suportul pe care îl î l primeste (cauze (c auze externe) externe) etc. Literatura Literatura de speciali s pecialitate tate vorbeste vorbeste despre erori erori de gen în atribuirea atribuirea performantei angajatilor. Aceste erori apar atunci atunci când aceeasi performantã performantã este atr a tribuitã ibuitã abilitãtilor abilitãtil or unui unui angajat, iar în cazul altu al tuia, ia, pietei sau suportului suportului primit. pri mit. Eroarea de atribuire atribuire are impact i mpact foarte mare asup as upra ra deciziilor care ca re se iau ia u în organizatie. organizatie. Astfel, este mai probabil probabil ca un angajat, angajat, a cãru cã ruii performant performantãã ridicatã este es te atribuitã atribuitã caracteristicilor sale, sa le, sã fie promovat, promovat, fa tã de un altul, al tul, a cãrui cãrui performantã este atribuitã unui alt factor extern, care va fi cel mult recompensat printr-o mãrire mãrire salarialã. s alarialã. Aceste informatii informatii ne aratã a ratã cã ambiguitatea proceselor proceselor de promovare si s i evaluare favorizeazã discriminarea angajatilor angaj atilor.. Lipsa unor indicatori de performantã obiectivi conduc managerii cãtre decizii de promovare luate în baza propriil propriilor or perceptii perceptii despre performantã, performantã, respectiv perceptii despr des pre e munca femeilor, care pot fi diferite de cele despre munca bãrbatilor. Atitudinil Atitudinilee si opiniil opiniilee despre despre competentele femeilor si bãrbatilor bãrbatilor ca manageri, manageri, influen i nfluenteazã teazã luarea unei decizii optime de promovare.
GHID DE INTERVIU
1. PENTRU FIRMELE DE RECRUTARE SI SELECTIE DE PERSONAL 1. În sectorul de afaceri din România, existã mai putine femei decât bãrbati care au succes. Care credeti cã ar fi cauzele unei astfel de situatii? Cauzele care ar explica acest lucru tin de traditie, de mentalitate, de s pecificul mediului mediului de afaceri din R omânia omânia sau sunt rezultat rezultat direct al diferentelor diferentelor care ca re existã exis tã între între bãrbati bãrbati s i femei din punctul punctul de vedere al abilitãtii rezolvãrii rezolvãrii sarcinilor sarcinil or de de servic s erviciu. iu.
Page 2 of 19 of 19
2. Ati observat, în activitatea dvs., diferente diferente semn s emnific ificative ative în modul modul în î n care femeile si bãrbatii bãrbatii îsi gândesc/planificã cariera? Femeile par sã fie fi e mai putin putin dispuse sã sacrifice viata viata de familie în favoarea carierei, ele el e sunt mai mai preocup preocupate ate sã realizeze echilibrul echilibrul familie fa milie -servici -serviciu u plãtit etc.? Dacã da, cum se manifestã aceste diferente? 3. Din multele CV-uri pe care le-ati vãzut în procesele de recrutare la care ati luat parte, ati observat cã existã diferente între femei si bãrbati în ceea ce priveste numãrul de cursuri de formare/special formare/specializare, izare, studii postuniversitare, postuniversitare, masterate etc. pe care fiecar fi ecaree gen/s g en/sex ex le mentioneazã mentioneazã explicit? ex plicit? 4.Cum apreciati apreciati decizia managerilor managerilor ca la nivelele inferioar inferioaree ale al e ierar i erarhiei hiei manageriale sã fie prezente prezente mai mult femeile sau prezenti prezenti mai mult bãrbatii? Este eficient, este ineficient? 5. În lucrul dvs. c u clientii, ati observat cã multe companii companii preferã angajati cu dispo dis ponibilitate nibilitate mare de timp? Aceastã cerintã se regãseste în toate tipurile de posturi, indiferent de pozitia de pe scara sc ara ierarhicã? ierarhicã? Cum C um este identificatã disponibilitatea de timp a persoanelor candidate? candidate? Existã procedee specifice si care sunt acestea, cât de frecvent sunt ele folosite? Sunt luate în calcul calc ul si starea civilã ci vilã si numãr numãrul ul de copii? Dacã Dac ã da, de ele se tine cont numai numai în cazul c azul femeilor sau numai în cazul bãrbatilor? 6. Unele companii/firme acordã diverse posibilitãti pentru un program de muncã flexibil în cazul femeilor sau bãrbatilor cu copii. Din punctul dvs. de vedere, care sunt argumentele pro/contra pentru o astfel de mãsurã? 7. Considerati cã promovarea, în multe companii, este realizatã în functie de performantele profesionale profesionale sau s au mai intrã intrã în ecuaþie si alte al te criterii? Care ar fi acestea? Ce procedee procedee credeti credeti cã cã sunt mai eficiente în evaluarea performantelor? 8. Cum vedeti solutionatã solutionatã dezvoltarea carierei îîn n cazul femeilor care îsi întrerup întrerup activ itatea în perioada perioada pre si post post natalã pentru pentru a-si îngriji î ngriji copilul? Ce politici, proceduri proceduri cred c redeti eti cã ar putea putea fi instituite? 9. Care C are sunt sunt ocupatiil ocupatiile e pentru care angajator angaj atoriiii solicitã mai ales al es femei femei si care sunt s unt ocupatiile ocupatiile pentru care angajatorii solicitã mai ales bãrbati? Mentionati vã rog trei profesii mai potrivite pentru o femeie si trei profesii mai potrivite pentru un bãrbat.
Page 3 of 19 of 19
2. PENTRU MANAGERI 1.Se spune cã femeile comunicã mai usor sau oferã mai multe detalii atunci când sunt întrebate despre sarcinile lor de muncã. Ce ne puteti spune, din experienta dvs., în legãturã cu acest lucru? Ati întâlnit astfe as tfell de situatii, aveti experiente personale personale legate l egate de astfel de cazuri, când ati avut un astfel de caz ultima data 2. Altii spun s pun cã bãrbatii bãrbatii sunt mai degrabã orientati orientati spre profit profit si s i vânzãri decât femeile. Dvs., din experienta experienta pro p roprie, prie, ce c e ati observat? observat? Cum come come ntati ntati aceastã aceas tã situatie? situatie? 3. În sectorul de afaceri din România, existã mai putine femei decât bãrbati care au succes. De ce cred c redeti eti cã se s e întâmplã întâmplã acest ac est lucru? lucru? Cauzele care ar explica acest lucru tin de traditie, traditie, de mentalitate, de specificul mediului de afaceri din România sau sunt rezultat direct al diferentelor diferentelor care ca re existã exis tã între între bãrbati bãrbati s i femei din punctul punctul de vedere al abilitãtilor privind rezolvarea rezolvarea sarcinilor s arcinilor de serviciu?
3.PENTRU 3.PENTR U RESPONSABILII DE D E RESURSE RESURSE UMANE 1.Care sunt criteriile dupã care este evaluatã performanta unui angajat din compania/firma dvs.? Considerati Considerati cã unele unele criterii sunt mai mai imp i mportante ortante decât altele si care ar fi acestea acestea ? 2. În cazul ca zul deciziei de a mãri mãri salariul unui unui angajat a ngajat cum decurge decurge procesul decizional? Existã o serie de factori factori prioritari prioritari care c are sunt luati în calcul c alcul si care sunt sunt acesti aces tia? a? Factorii Factorii tin exclusiv de performantele performantele profesionale ale angajatilor, angajatilor, se s e ia în calcul calc ul vechimea, vechimea, calificãrile, c alificãrile, disponibilitatea disponibilitatea angajatilor de de lucra s upliment uplimentar ar pentru organizatie, organizatie, oblig obligatiile atiile lor familiale familia le etc. si în ce mãsurã/pondere mãsurã/pondere fiecare fi ecare factor f actor.. 3. În sector s ectorul ul de afaceri afac eri din România, România, existã mai mai putine putine femei decât bãrbati bãrbati care c are au succes suc ces.. De ce credeti credeti cã se întâm î ntâmplã plã acest a cest lucru? Cauzele care ca re ar explica acest lucru tin de traditie, de mentalitate, de specificul mediului de afaceri din România sau sunt rezultat direct al diferentelor diferentelor care existã ex istã între bãrbati bãrbati si femei din punctul punctul de vedere al abilitãtilor de a rezolva rezolva sarcini de serviciu. 4. Promovarea este realizatã în organizatia dumneavoastrã în functie de performantele profesionale profesionale sau s au mai intrã intrã în ecuatie si alte al te criterii?
Page 4 of 19 of 19
4. PENTRU PEN TRU SALARIATI SALARIATI 1.Cum se promoveazã promoveazã la locul de muncã muncã în România? Care sunt criteriile? criteriile? Care C are este cel mai important? 2. Uneori, femeile nu sunt promovate pentru cã li se spune cã sunt mai putin dispuse sã lucreze un program prelungit datoritã obligatiilor familiale. Alteori, în anuntul pentru locul de muncã angajatorul poate da de înteles cã ar prefera sã angajeze pentru un anumit post un bãrbat/o femeie. Ati întâlnit astfel de situatii? Ce pãrere aveti? Cum le puteti comenta?
Datele acestui studiu spun ca: Managerii Managerii si s i angajatii con c onsider siderãã cã c ã abilitãtile, cunostintele, cunostintele, com c ompetentele petentele în muncã muncã ale al e unei persoane conteazã în mai mare mãsurã în promovare, decât rezultatele bune la locul de muncã. Mai putin de jumãtate dintre manageri considerã cã “rezultatele bune în muncã” reprezintã unul din primii 3 factori care a contat în propria promovare si care determinã promovarea promovarea unui angajat angaj at din firma/compania firma/compania în care c are lucreazã. Angajatii si managerii acordã importantã diferitã criteriilor care determinã promovarea unei persoane. Evaluarea performantelor performantelor angajatilor angaja tilor se s e realizeazã dupã dupã proceduri proceduri s i criterii mai putin standardizate. Unii manageri considerã cã femeile manager sunt orientate spre a dezvolta relatii bune cu colegii coleg ii si sefii, s efii, iar bãrbatii bãrbatii manager manager spr s pree luarea l uarea deciziilor si asumarea riscurilor. Cei mai multi angajati si manageri considerã cã femeile întâmpinã mai multe bariere în dezvoltarea carierei si cã bãrbatii sunt preferati pentru posturi de conducere. Multi angajati considerã cã bãrbatii pot promova în pozitii ierarhice superioare mai usor decât femeile.
Page 5 of 19 of 19
Date cantitative (695 de angajati si 123 de manageri din 43 de organizatii) Doar 46,34% dintre manageri considerã cã “rezultatele bune în muncã” reprezintã unul din
primii 3 factori care determinã promovarea unui angajat din firmã/companie. Managerii Managerii considerã cã dorinta dorinta angajatilor angaj atilor de a se s e implic implicaa în î n rezolvarea rezolvarea proble problemelor melor de de la l a locul l ocul de muncã este al doilea factor care determinã promovarea unui angajat (peste 45% dintre manageri, fatã de doar 18% dintre angajati, au mentionat acest factor în primii 3 care conteazã pentru promovare).
Page 6 of 19 of 19
Doar 47% dintre manageri considerã cã “rezultatele bune în muncã” au reprezentat unul din
primii 3 factori care a contat în propria promovare. Capacitatea Capaci tatea de de a gândi strategic si s i de a vedea lucrurile lucrurile în perspectivã, precum si rezultatele rezultatele bune în muncã sunt factorii mentionati de cei mai multi dintre manageri ca fiind cei care au contat în promovarea lor.
Page 7 of 19 of 19
De douã ori mai putini angajat i decât manageri considerã cã “dorinta de a te implica în problemele de la locul de muncã” este unul din primii doi factori care conteazã în promovare. Aproape Aproape un angajat angaja t din 2 considerã cã abilitãtile, ccun unostintele ostintele si s i competentele competentele în muncã reprezintã unul din primii 2 factori care conteazã în promovare.
Page 8 of 19 of 19
40% dintre organizatiile incluse în studiu declarã cã nu au sisteme de evaluare a performantei angajatilor
În mai mult de jumãtate din organizatii organizatiile le care c are declarã cã au sisteme de evaluare a performantelor performantelor angajatilor, angaja tilor, aceasta se face în cadrul cadrul unor discutii individuale. individuale.
Page 9 of 19 of 19
Nu existã diferente diferente semn s emnific ificative ative în ceea ce priveste prives te modalitatea modalitatea de evaluare eval uare a muncii muncii angajatilor în functie de sexul managerului direct (care îi coordoneazã). Atât bãrbatii bãrbatii cât c ât si s i femeile manageri îsi evaluazã angajatii angajatii aflati în subordine subordine preponde preponde rent prin “analizarea muncii uncii acestora”.
Un manager din 4 considerã cã mai ales femeile manager sunt orientate cãtre dezvoltarea relatiilor bune cu colegii si sefii. Un manager din 5 considerã cã mai ales femeile manager sunt orientate cãtre dezvoltarea competentelor competentelor angajatilor. a ngajatilor.
Page 10 of 19 of 19
Aproape un bãrbat din 3 considerã cã mai ales bãrbatii manager sunt orientati spre luarea deciziilor si s i asumarea asumarea riscurilor ris curilor..
Mai mult de o femeie din 5 considerã cã mai ales femeile manager sunt orientate cãtre dezvolta dezvoltarea rea com c ompetentelor petentelor angajatilor. a ngajatilor.
Page 11 of 19 of 19
Peste 60% dintre dintre manageri manageri s i superviz supervizor orii consider c onsiderãã cã c ã femeile întâmpinã întâmpinã mai multe obstacole în dezvolta dezvoltarea rea carierei profesionale profesionale decât bãrbatii.
Mai mult de jumãtate dintre angajati considerã cã promovarea în posturi de conducere pe criterii subiective s ubiective reprezintã reprezintã unul unul din primele 3 obstacole în î n evolutia profesionalã profesionalã a unui unui angajat.
Page 12 of 19 of 19
Date calitative (4 focus grupuri cu angajati, 30 de interviuri cu manageri si consultanti în domeniul resurselor umane)
Perceptii ale angajatilor despre criteriile care stau la baza angajãrii si promovãrii Modele de promovare. O mare parte dintre angajati nu cunosc modele de promovare, criterii clare, despre care sã detinã informatii informatii încã de la angajarea în organizatia organizatia respectivã. Situatiile Situatiile cele mai dificile apar în cazul salariatilor cu studii medii din întreprinderile foarte mici, unde promovarea pare sã fie un capriciu al managerului si este, de fapt, confundatã cu premierea (de cele mai multe ori o sumã modicã de bani pentru care angajatul are de fãcut o normã cu mult peste puterile lui). Acest tip de premiere actioneazã ca un bumerang bumerang asup as upra ra eficientei efic ientei salariatului respectiv, angajatul preferând sã nu facã efortul de a o obtine. „Cu cât esti mai capabil, cu atât ti se pun piedici mai mari.” „Trebuie sã faci pe prostul ca sã poti sã.. .” (opinii angajati, focus grupuri).
Nici salariatii s alariatii cu stud s tudiiii super s uperioare ioare din întreprinderi de stat sau într î ntrepr eprinderi inderi private român ro mânee sti nu se bucurã de modalitãti de premiere mai creative sau mai organizate. De fapt, impresia generalã este cã: „ nu ai un stimulent când ai rezolvat ceva, de exemplu când ai rezolvat un caz, beneficiar fiind angajatorul. Nu esti motivat cu absolut nimic sã o tii pe linia cea bunã, nu-ti dã nimic indiferent cât ai face, si îl vezi pe colegul tãu care are salariul dublu fatã de al tãu si oarecum te trage în jos treaba asta .”
Singurele cazuri în care se poate vorbi de un sistem de promovare a angajatilor relativ coerent este cazul c azul întreprind întreprindee rilor multinationale, în î n care existã un sistem de monitorizare monitorizare s i evaluare a performantei performantei angajatilor anga jatilor bazat nu doar doar pe impr i mpresi esiii subiective, ca în cazul ca zul celor mai mai multe multe din întreprinderile autohtone. Perceptii Perc eptii ale managerilor managerilor si responsabililor responsabililor de resurse umane despre criteriile care stau la baza angajãrii si promovãrii Sisteme de d e evaluare evaluare a performantei în vederea promovãrii. Un numãr numãr foarte mic din firmele fi rmele vizate evalueazã performanta performanta angajatilor folosindu-se folosindu-se de instrumente instrumente de resurse umane umane valide. val ide. Impresi Impresiaa gener g eneralã alã este cã acest capitol al procesel proceselor or de
Page 13 of 19 of 19
resurse umane umane este tratat tratat de cele mai multe multe ori sup s uperficial erficial,, considerat usor de rezolvat prin mijloace proprii, proprii, adicã bazat pe intuitie. intuitie. „Performantele „Performantele plus atasamentul fatã de firmã, ideile care pot aduce profit firmei, capacitatea omului de a ajuta si în afara orelor de program”. Un om atasat nu lucreazã neapãrat dupã
program, dar are idei care ajutã firma (observã cã se stricã ceva în firmã si în timp ce unul trece nepãsãtor, nepãsãtor, respectivului îi î i pasã si pune pune acel lucru undeva undeva unde sã nu se strice). Criterii care stau la baza promovãrii. promovãrii. Când discutã despre promovare, managerii iau în considerare în primul rând gradul de implicare si eficienta (interviuri). Implic Implicarea area angajatilor este înteleasã fie fi e ca un comportam comportamee nt adecvat fatã de clienti, c lienti, fie ca atasament fatã de locul l ocul de muncã muncã sau ca c a integrare integrare în colectiv. colec tiv. Eficienta Efici enta este apreciatã mai mai ales de cãtre managerii mai în vârstã sau s au care activeazã în firme firme cu cu o anumitã vechime pe piatã. Gradul de implicare este considerat esential pentru evaluare de cãtre managerii managerii tineri tineri sau s au care activeazã în firme noi pe piatã. În ceea ce priveste promovarea, foarte putine firme pot spune cât dureazã procesul de decizie. În firmele mici nu se pune problema promovãrii, iar în unele din firmele medii si mari, promovãrile se fac conjunctural. "Promovarea de top si middle-management middle- management se discutã în termenii: „Avem persoanã în interior?” Este recomandatã persoana din pozitia imediat ime diat inferioarã de cãtre sefii directi. directi . Decizia Decizi a de promovare este luatã de obicei în decurs de o lunã de zile”. (interviuri manageri)
Respo Res ponsabilii nsabilii de resurse umane umane considerã cã, cã , în î n general, general, firmele mari mari evalueazã performan performantele tele angajatilor periodic, periodic, folosind trei trei criter c riterii: ii: 1. procentul realizat din sarcinile s arcinile îndeplinite; 2. calitatea executiei; 3. atasamentul atasamentul fatã de firmã firmã - implicarea în sarcinile de serviciu.
Page 14 of 19 of 19
Perceptii Perc eptii ale furnizorilor furnizorilor de servicii de personal despre criteriile care stau la baza angajãrii si promovãrii Criterii de promovare. Perspectiva despre criteriile de promovare promovare a angajatilor din firmele firmele pe care sub s ubiec iectii tii interviurilor le consultã, nu diferã foarte mult de ceea ce cred managerii despre promovare. Foarte putini au putut da exemple concrete de modalitãti de evaluare a performantei angajatilor mai mai eficiente efici ente decât altele. altele. În orice orice caz o combinatie combinatie între între criterii crite rii de performan performantã tã si si profil personal al angajatului ar fi în opinia unora, solutia cea mai bunã pentru un management performant. Promovarea Promovarea tine de resursele de comunicare ale fiecãrei persoane („carisma persoanei, capacitatea ei de a crea relatii”). Existã si sisteme de evaluare bazate pe cifre. „Din ce în ce mai multe m ulte companii companii mizeazã mizeazã pe performan performantã tã si au sisteme de evaluare a performantelor, management pe obiective s.a.m.d. Un alt criteriu ar fi cel traditional, al vechimii în firmã... n-as crede cã acest criteriu se mai foloseste formal, ci informal... senioritatea, experienta sunt clar legate de performantã. Se presupune cã, cu cât e mai vechi cu atât e mai competent, mai apt, cunoaste cunoaste mai bine...”
Promovarea Promovarea în multe companii se s e face si s i în functie de performantele performantele profesionale, dar nu este un criteriu de bazã. Profilul personal este mai important decât profesionalismul. Exemplu: când vrei sã promovezi o persoanã pe un post de conducere, importante nu sunt realizãrile ci profilul psihologic (tr ( trebuie ebuie sã fie acceptat acc eptat si dorit de echipã). În cazul promovãrii într-un post de conducere este foarte important profilul personal al candidatului, candidatului, descris des cris în termen termeniiii unor trãsãturi acceptabile, dezirabile dezirabile din punctul punctul de vedere al echipei pe care c are urmeazã urmeazã sã s ã o conducã conducã (int (i nterviuri erviuri cu furnizorii furnizorii de servicii de personal). personal). Furnizorii de servicii de personal amintesc douã stiluri de evaluare a performantelor (interviuri): a) bazate pe sisteme moderne (ex.: conform managementului prin obiective); b) traditional. „Se presupune cã, cu cât un angajat e mai vechi în organizatie, cu atât e mai competent, mai apt, apt, cunoaste mai bine...” (opinie furnizor de servicii de personal). Un numãr mic de manageri
de resurse umane cred cã evaluarea performantelor angajatilor se realizeazã pe baza unor tehnici tehnici elaborate, elaborate, s tiinþifice (interviuri (interviuri cu responsabili de resur res urse se umane). umane). În schimb, se afirmã Page 15 of 19 of 19
cã, în practicã se utilizeazã cel mai des procedeele informale, bazate pe intuitie: „Performantele, plus atasamentul fatã de firmã, ideile care pot aduce profit firmei, capacitatea omului de a ajuta si în afara orelor de program ”.
Diferente între între femei si bãrbati în ceea ce priveste promovarea. În majoritatea majoritatea cazur ca zurilo ilor, r, opinia generalã este cã, în procesul de promov promovaa re sunt sesizabile diferente diferente între î ntre situ si tuatia atia femeilor si situatia bãrbatilor. bãrbatilor. Bãrbatii B ãrbatii pot promova promova în î n pozitii pozitii ierarhice ierarhice superioare mai usor decât femeile, în pofida faptului cã acestea din urmã sunt vãzute ca fiind mai atente si mai preo preocupate cupate de pregãtirea lor profesionalã. Bãrbatilor le sunt asociate, de cele cel e mai multe multe ori, o ri, aceleasi acel easi calitãti care sunt asociate cu conceptele conceptele de conduce conducere re si s i management. management. Femeile, pe de altã parte, sunt vãzute ca având mai multe dificultãti în procesul de promovare. Majoritatea managerilor de resurse umane observã faptul cã existã mai putine femei de succes decât bãrbati, însã acest lucru este acceptat ca realitate si neanalizat, este vãzut drept fatalitate, ca un lucru ce se întâmplã întâmplã fãrã ca ei sã poatã interveni interveni în acest ac est sens. 1. Furnizorii de servicii s ervicii de resurse umane umane pun pe seama întâmplãrii întâmplãrii faptul faptul cã c ã în functiile functii le de top top management se aflã mai mult bãrbati decât femei. În anumite domenii, oamenii cu experientã care pot fi promovati în functii de conducere conducere sunt în general bãrbati. Faptul Faptul cã c ã în î n general în România femeia e mai putin vãzutã în top management poate sã fie, dupã spusele unora, un model de care e greu sã ne desprindem. “Probabil cã e si un model social în care femeia nu este vãzutã ca business man. Probabil cã la noi în tarã lucrurile s-au miscat un pic mai încet. Dar sunt multe femei de succes în pozitii înalte. Mã gândesc cã înainte de 1989 prejudecata asta era mult mai pregnantã, iar cei care au învãtat business imediat dupã Revolutie au fost bãrbaþii pentru cã aveau deja pozitii mai bune, posturi de conducere”.
Angajatii considerã cã c ã prom promovarea ovarea unei unei femei se realizeazã mai lent decât a unui bãrbat, ascun asc unzând zând de obicei un sacrificiu. s acrificiu. (focus-grupuri) (focus-grupuri) „Oamenii considerã cã un bãrbat nu are atâtea obligatii ca o femeie si poate sã munceascã suplimentar sau poate sã rãspundã la orice chemare în afara programului. Pe când ea trebuie sã vinã acasã.” „Ea, dacã stie stie cã e programul de 8 ore, dupã 8 ore stie cã are de fãcut piata, are si un copil de dus la scoalã, o sedintã la scoalã sau alte probleme pe lângã. Acasã, nu bãrbatul tine casa cu o curãtenie si o mâncare. Mai rar bãrbatii fac lucrarile astea.”
Page 16 of 19 of 19
2. Însã opiniile opiniile angajatilor referitoare referitoare la promovarea promovarea femeilor sunt dete dete rminate si de nivelul de frustrare acumulat în ceea ce priveste locul de muncã. În consecintã, cu cât frustrarea legatã de locul de muncã actual e mai mare, cu atât e privitã cu mai mare rãcealã promovarea femeilor. De cele cel e mai mai multe multe ori argumentele sunt din sfera injustitiei i njustitiei pe care o întâlnesc întâlnesc în toate situatiile s ituatiile de muncã. Unii dintre bãrbatii bãrbatii cu studii sup s uperioar erioare e din aceastã acea stã categorie considerã considerã cã femeile promoveazã promoveazã mai usor, deci, în opinia lor l or “nedrep “nedrept”. t”. Ceilalt Ceil alti au impresia cã femeile promoveazã mai greu decât bãrbatii pentru cã familia le ocupã mai mult din timpul pe care l-ar putea aloca dezvoltã dezvoltãrii rii profesionale. profesionale. “Au altceva, un zâmbet, ceva, stiu sã se bage pe sub piele.” “Femeile promoveazã promoveazã mai usor u sor decât bãrbaþii, pãrerea mea.” “Bine, sunt multe joburi care cer disponibilitate la deplasãri. Iar o femeie e mai pu tin disponibilã la deplasãri în momentul în care are si o familie. Si atunci e normal sã preferi un bãrbat, cã te gândesti gândesti cã va avea timp.” “Am colegi care au termi nat termi nat Politehnica si s-au angajat pe post de inginer, iar majoritatea fetelor care au terminat Politehnica terminat Politehnica au plecat de pe nivelul de secretarã.” (opinii (opinii angajati, focus
grupuri). Evaluarea managerilor de cãtre angajati. Angajatii diferã în ceea ce prives priveste te modul modul de evaluare eval uare a performantei performantei managerilor. managerilor. Astfel, As tfel, angajatii cu c u studii studii sup s uperioar erioare, e, indifer i ndiferent ent cã sunt s unt bãrbati bãrbati sau femei îsi evalueazã sefii în principal dupã dupã compet c ompetentã entã (profesionalã si managerialã). Angajatii cu stud s tudiiii medii medii pun pun mai mare accent pe trãsãtu trãsã turile rile de caracter c aracter ale sefilor. Este Es te apreciat apreciat un sef care aratã aratã respect fatã f atã de angajatul angajatul sãu, care vorbes vorbeste te frumos, frumos, îsi respectã promisiunile promisiunile si manifestã manifestã înþelegere. Sisteme eficiente de evaluare a angajatilor. Unii specialisti s pecialisti în domeniul domeniul resurselor resursel or umane umane consider consi derãã cã c ã modalitã modalitãtile tile cele c ele mai eficiente eficiente de evaluare a ang a ngajatil ajatilor or sunt cele care combinã combinã criterii de performantã performantã si s i elemente elemente din profilul personal personal al a l ang a ngajatului. ajatului. (interviuri (interviuri furniz furnizor orii de s ervicii de personal) personal)
Page 17 of 19 of 19
Care poate fi impactul negativ al acestor opinii/situatii? - Bãrbatii au mai multe sanse sã fie promovati în pozitii de top management. - Lipsa L ipsa unor unor criterii criterii obiective de evaluare a performan performan telor angajatilor conduce conduce la o evaluare incorectã incorectã a muncii muncii si implicit la luarea unor unor decizii injuste. - Angajatii percep ca injuste unele decizii de promovare, fapt care-i determinã sã-si diminueze atasamentul atasamentul fatã de organizatie organizatie si astfel sã aibã o perform performantã antã mai micã în muncã. muncã.
Ce se poate face?
Recomandãri de actiuni Pentru manageri: - Sã specifice speci fice clar ce astept as teptãri ãri au de la ang a ngajati ajati în termeni termeni de performantã. - Sã identific identifice e factorii factorii care determinã determinã perf perf ormanta acestor aces tor angajati angaja ti si sã încerce sã evalueze munca acestora dupã aceleasi criterii. - Sã comunice comunice angajatilor factorii pe care îi î i considerã determinanti determinanti pentru pe pe rforma rforma nta lor si sã sã verifice în î n ce mãsurã angajatii înteleg acelasi lucru/identificã lucru/identificã aceiasi factori. - Sã acorde feedback pentru performantã angajatilor pe care îi coordoneazã, cât mai des si nu doar la momentul momentul evaluãrii. - Sã sustinã angajatii nou promovati, mai ales cei de pe pozitii de management. Pentru managerii managerii de resurse r esurse umane: - Sã conceapã si sã promoveze promoveze în organizatie organizatie criterii criterii cât mai obiective (axate pe performantã performantã si si rezultate) de promovare a angajatilor. - Sã gãseascã metode metode cât mai adecvate de colectare c olectare a datelor despre despre performanta angajatilor. angaja tilor. - Sã asiste managerii ori de câte ori ori acestia a cestia gestioneazã o situatie de promovare promovare a unui unui angajat. angaja t. În cazul angaja ang ajatelor telor care doresc sã promoveze pentru un post de management: - Sã ofere managerului cât mai multe informatii despre performanta proprie. - Sã-si asume proiecte cât mai vizibile în organizatie. Page 18 of 19 of 19
- Sã cearã sprijin si feedback de la managerul managerul direct di rect privind privind propria performantã. - Sã-si analizeze analizeze opiniile si s i atitudinile atitudinile fatã de management management si leadership. - Sã analizeze impactul unor elemente din mediul organizational asupra promovãrii sau dezvoltãrii sale.
Acest studiu a fost efectuat: Cu ajutorul datelor furnizate de catre societatea INTOCO, date obtinute prin IMASInstitutul De Marketing si Sondaje. Studiul a fost realizat prin intervievarea a 695 de angajati si 123 de manageri din 43 de organizatii, dintre angajati 363 de respondenti au fost bãrbati si 332 femei, iar dintre manageri 77 dintre respondenti au fost bãrbati si 46 femei. Surse Surse bibliografice: 1. Chisu V. A., Rotaru F., Manualul specialistului în resurse umane , Irecson Irecs on,, Bucuresti, Bucuresti, 2002. 2. Manolescu Manolescu A., Managementul resurselor umane , Editura Economica, Bucuresti, 2001. 3. Cole G. A., Managementul personalului , CODECS, Bucuresti, 2000
Page 19 of 19 of 19
