DIAPOSITIVAS GERENCIA ESTRATEGICA COMPLETO.ppt

Gerencia Estratégica

César Lozano

Bibliografía Recomendada 

Libros: 



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





Antonio Francés. "Estrategia para la empresa en América Latina". Ediciones IESA, 2001. Paul Niven. Niven. "El Cuadro de Mando Integral paso a paso". Gestión 2000.com, 2003 Humberto Serna. "Gerencia Estratégica". Global Ediciones, 2003. Gregory Dess. "Dirección Estratégica". Mac Graw Hill, 2001. Alberto Silva Aristigieta. "Gerencia de la Innovación". Universidad Metropolitana, 2004

Internet: 





www.gestiopolis.com , en esta página encontrarán gran cantidad de artículos y estudios del área www.monografias.com , colocar la palabra Gestión Estratégica, Plan Estratégico o Plan de Negocio y saldrán monografías que se han escrito en este tema Etc, etc

Bibliografía Recomendada 

Libros: 











Antonio Francés. "Estrategia para la empresa en América Latina". Ediciones IESA, 2001. Paul Niven. Niven. "El Cuadro de Mando Integral paso a paso". Gestión 2000.com, 2003 Humberto Serna. "Gerencia Estratégica". Global Ediciones, 2003. Gregory Dess. "Dirección Estratégica". Mac Graw Hill, 2001. Alberto Silva Aristigieta. "Gerencia de la Innovación". Universidad Metropolitana, 2004

Internet: 

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www.gestiopolis.com , en esta página encontrarán gran cantidad de artículos y estudios del área www.monografias.com , colocar la palabra Gestión Estratégica, Plan Estratégico o Plan de Negocio y saldrán monografías que se han escrito en este tema Etc, etc

Contenido 1. Gerenc Gerencia ia Estra Estratégi tégica ca a. Gener eneral alid idad ades es b. Dire Direcc ccio iona nami mien ento to Estr Estrat atég égic icoo c. Anál Anális isis is Estr Estrat atég égic icoo d. Ident Identifi ificac cación ión y Formu Formulac lación ión de Estr Estrate ategias gias e. Imple Implemen mentac tación ión de la Estra Estrategi tegia: a: Balance Balancedd ScoreCa ScoreCard rd 2. Innovación y las TIC’s a. Tecnol ecnologí ogíaa e Inn Innov ovac ació iónn b. Las TIC como como gener generado adores res de Vent Ventaja aja Compe Competit titiv ivaa c. Las TIC TIC como como motor motor para para el desa desarro rrollo llo de de las las nacio naciones nes

3. Anexos

Contenido 1. Gerencia Estratégica a. Generalidades b. Direccionamiento Estratégico c. Análisis Estratégico d. Identificación y Formulación de Estrategias e. Implementación de la Estrategia: Balanced ScoreCard 2. Innovación y las TIC’s a. Tecnología e Innovación b. Las TIC como generadores de Ventaja Competitiva c. Las TIC como motor para el desarrollo de las naciones

3. Anexos

Qué es Estrategia (I/II)? 

“Ciencia y arte de comandancia militar aplicados a la planeación y conducción general de operaciones de combate en gran escala”

(Diccionario American Heritage) 



Planeación y dirección

“Determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en

una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos propósitos”

(Alfred Chandler/Harvard, 1962) 





Planeación racional Asignación de recursos

“Modelo o plan que integra las principales metas, políticas y cadenas de acciones de una organización dentro de una totalidad coherente”

(James Quinn/Darmouth College, 1980) 

Ordenamiento de lo que se quiere hacer ajustado a la organización

Qué es Estrategia (II/II)? 

“Dirección y ámbito de una organización en el largo plazo, la cual

le permite ventajas a la organización a través de una configuración de recursos dentro de un ambiente cambiante, para satisfacer las necesidades del mercado y llenar las expectativas de los accionistas" (Johnson & Scholes, 1999) 



Dirección en el largo plazo

“Lo que hacemos para alcanzar nuestro objetivo”. Implica: 

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

Cambiar de un estado actual a uno futuro (objetivo) Acciones con Visión a mediano y largo plazo Planificación y Asignación de Recursos Lidiar con la gente y con la incertidumbre Conocer nuestras capacidades y como nos afecta el entorno

La meta central de la estrategia empresarial, es crear Ventaja Competitiva

Ciclo Estratégico Objetivo

Evaluación

Ciclo Estratégico Intuitivo Estrategia Objetivo

Ejecución Evaluación

Estrategia

Seguimiento y Contol

Plan

Ciclo Estratégico Formal Ejecución



Gestión Estratégica. Perspectiva Histórica “Budgeting” 

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Planificación de largo plazo 

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Establecido a principio de los años 50’s

Anticipar el crecimiento y manejar complejidad Realizado en forma Periódica (generalmente múltiplos de un año) Premisa: las tendencias del pasado continuarán en el futuro

Planificación Estratégica 

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

Establecido a principios de siglo XX Énfasis en controlar desviaciones y manejar la complejidad Realizado en forma Periódica (generalmente un año) Premisa: el pasado se repite

Establecido a principio de los 70’s

Foco en el ambiente de mercado que rodea a la empresa y como esta puede adaptarse al mismo Realizado en forma Periódica (generalmente múltiplos de un año) Premisa: Extrapolaciones del pasado son inadecuadas. Las discontinuidades de las proyecciones del pasado y las nuevas tendencias requieren ajustes estratégicos

Gerencia Estratégica de Mercado 





Establecido en los 90’s

Adaptarse a las cambiantes oportunidades y amenazas del entorno, en tiempo real Premisa: Los ciclos de planificación son inadecuados para afrontar los rápidos cambios del entorno. El mercado es fuerza impulsora de cambio

Gestión Estratégica 

Toda empresa cuenta con una estrategia, aún cuando 





los responsables de su conducción lo ignoran, o no tienen claro lo que es una estrategia

Estrategia explícita: se utiliza a conciencia en la toma de decisiones de cisiones Informal: Oral, compartida entre los pocos integrantes del grupo Formal: Por escrito, para evitar equívocos o malas interpretaciones Planificación: Canal de comunicación para las decisiones gerenciales, promoviendo una actitud proactiva 





Gestión Estratégica Ambigua y Compleja Implicaciones de largo plazo Atañe a toda la organización Hacer que las cosas CAMBIEN

Gestión Operacional Rutinario Implicaciones de corto plazo Operacionalmente específico Hacer que las cosas FUNCIONEN

Tipos de Planes de Gestión Estratégica 



En este Curso nos concentraremos en los Planes Estratégicos (no veremos planes operativos) Plan Estratégico 



Usado como sistema de Gestión y Comunicación para el logro de los Objetivos de la corporación

Otras variantes de los Planes Estratégicos 

Plan de Negocio 



Plan de Mercadeo 



Usado como sistema de Planificación y Control de las actividades específicas de Marketing

Plan de Cuentas Estratégicas o Claves 



Usado para persuadir a un grupo de personas de aprobar y asignar recursos financieros para ejecutar un Proyecto

Usado para el manejo estratégico de los clientes más importantes de la empresa

Plan de Desarrollo de Producto 

Usado para el desarrollo y lanzamiento de un nuevo producto

La Ventaja Competitiva 



“Es una ventaja sobre los rivales en asegurar a sus clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas”, Arthur

Thompson. Atributos relacionados a la tecnología 



Atributos relacionados al negocio 







Calidad, significancia, adaptabilidad a requerimientos Operacionales: mercadeo, manufactura, distribución Mercado: dinámica del mercado, estados de la demanda Aunque tenga gran potencia técnica, una invención no es útil si sus consecuencias operacionales no alcanzan los requerimientos de rentabilidad

Competitividad a través del tiempo 



Corto plazo: precio y desempeño de productos actuales Largo Plazo: Competencias medulares (costo & rapidez de introducción de producto), productos inesperados (sorpresa en el mercado)

Ventaja Competitiva con Sentido Estratégico

Provenir de una

Brecha en la Competencia

Ventaja Competitiva Ser

Percibido por el Cliente

Ser

Duradera en el Tiempo

Fuentes de Ventaja Competitiva

• Elaboración del producto con la más alta calidad • Proporcionar un servicio superior a los clientes • Lograr menores costos en los rivales • Tener una mejor ubicación geográfica • Diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento

que las marcas de la competencia. La más importante VC al día de hoy, es la capacidad de los miembros de la organización para adaptarse a los cambios

En búsqueda de la Ventaja Competitiva

Diferenciación Movimiento Pionero

Bajo Costo

Ventaja Competitiva Sinergia

Foco

En búsqueda de la Ventaja Competitiva Diferenciación Movimiento Pionero

Bajo Costo Ser distintos respecto a la competencia, proveyendo valor agregado para el cliente

Estrategias Genéricas

Sinergia

Foco

En búsqueda de la Ventaja Competitiva

Diferenciación Movimiento Pionero

Bajo Costo Lograr reducciones significativas en los costos, de manera de poder disminuir precios o aumentar margenes


Sinergia

Foco


Bajo Costo Enfocar el negocio en

un “nicho” Estrategias ya sea de producto o Genéricas segmento de cliente

Sinergia

Foco


Bajo Costo Apalancamiento de recursos entre distintas unidades de un mismo negocio (Ej compartir fuerzas de ventas, oficinas, almacenes. etc).


Sinergia

Foco


Bajo Costo Ser el primero en un área de negocio y dificultar la entrada de seguidores al

Estrategias Genéricas “modelar” el segmento

Sinergia

Foco

Proceso de Gestión Estratégica Misión, Visión y Objetivos Estratégicos Análisis Interno

1.- Lineamientos Estratégicos

Análisis Externo

Marketing, Finanzas, Operaciones, General

PEST, Clientes, Competencia, Mercado

Incertidumbres Escenarios

Matrices de Diagnóstico

2.- Análisis Estratégico

DOFA, BCG, McKinsey, CVP/I, CM vs FCE Capacidades Medulares

Estrategias Diagnosticadas

Factores Claves del Exito

Identificación y Formulación de Estrategias Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales

Balanced ScoreCard (BSC)

Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades) , Tablero de Control y Mapas Estratégicos

3.- Identificación y Formulación de Estrategias 4.-Elaboración e Implementación del Plan


3. Anexos



Análisis Externo













Direccionamiento Estratégico (I/V) 







Son postulados fundamentales que plasman los principales aspectos de la estrategia de una empresa u organización Generalmente son definidos durante el proceso de planificación de la gestión estratégica Pueden ser revisados periódicamente para adaptarse a los cambios del entorno Permanentes: 





Semipermanentes 

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

Pueden cambiar al cabo de 10 a 20 años Fines, Misión y Valores Cambian entre 5 a 10 años Visión y Políticas

Temporales 



De corto, mediano y largo plazo, son revisados anualmente Objetivos, Metas y Estrategias

Direccionamiento Estratégico (II/V) 

Fines 

Objetivos permanentes de la empresa que representan su razón de ser 



Fines usuales: Supervivencia o permanencia, Beneficio económico, Crecimiento, Prestigio, Bienestar de los Miembros

Misión 

Define el área de actividad del negocio o institución 



¿Qué es lo que haces?, ¿Porqué lo haces? y ¿Para quién lo haces?

Generalmente dentro de la Misión, se indica el Fin de la organización: 

Misión de PDVSA: “Satisfacer las necesidades de energía de la sociedad,

apoyándonos en la excelencia de nuestra gente y tecnologías de vanguardia, 

creando el máximo valor para la nación Venezolana” Misión de Mavesa: “Servimos al consumidor con marcas líderes de consumo masivo en el continente americano, creando siempre más valor para la empresa y su gente, la comunidad y el medio ambiente”

Direccionamiento Estratégico (III/V) 

Valores 

Marco ético-social dentro del cual la empresa ejecuta sus acciones 







Forman parte de la cultura organizacional Valores frecuentes: Justicia, Igualdad, Integridad, Honestidad, Respeto, Lealtad, Conservación, Confianza, Seguridad, Disciplina, Eficiencia, Eficacia...

Código de Conducta: Conjunto de Valores que rige la conducta con todos los relacionados

Políticas 







Reglas que delimitan el área de acción Definen cuales son las acciones preferibles o aceptables, entre las opciones posibles, para el logro de los objetivos Pueden derivarse de los Valores, de los Fines o de los Objetivos Políticas,

Direccionamiento Estratégico (IV/V) 

Visión 

Objetivo macro hacia el cual las organizaciones orientan sus esfuerzos 









Imagen-Objetivo de la institución a ser alcanzada en un tiempo dado Para definirlo deben preguntarse como desean ser dentro de 5 o 10 años

La Visión es de carácter permanente, mientras se le considere válida Puede ser definida en forma distinta, para cada una de las unidades que conforman una organización La Visión generalmente contiene elementos retadores y motivadores: 

“Mantener el liderazgo nacional y posicionarse en un lugar de



competencia” “Ser una compañía fuerte, productiva y pujante, cuya esencia radica

preeminencia mundial en al industria cervecera, mediante la consolidación como una organización orientada al servicio y a la en sus valores: el trabajo en equipo, la colaboración de su gente capaz, inspirada en la vocación de servir y satisfacer a los clientes, para quienes ofrecemos excelencia y la mejor relación costo beneficio

Direccionamiento Estratégico (V/V) 

Objetivos   













“Retornar a nuestra posición de líderes en el segmento de vehículos familiares antes de fines del año 2004”

Metas: 



Situaciones a ser alcanzadas en un período de tiempo definido Son el compromiso de la organización para el logro de la Misión

Resultados medibles a ser alcanzados en un tiempo determinado Son los valores esperados para los indicadores asociados a los objetivos Las metas deben especificar: Cantidad, Unidad de Medida, Fecha (tiempo de ejecución)

“Elevar la capacidad de producción hasta 5,8 millones de barriles diarios en el 2010” “Lograr un crecimiento en las ventas para el año 2003, de 25% respecto al 2002”

Estrategias: 

" Lo que hacemos para alcanzar nuestro objetivo "



La ejecución de la estrategia

Tácticas:

Estrategia y Táctica 

Táctica en la Gestión Estratégica 







Planes Tácticos:  





La estrategia del corto plazo La puesta en práctica o implementación de la Estrategia Anualización de la Estrategia Ligados a los planes Operacionales Planes Operacionales deben ser modificados a consecuencia de las Tácticas ejecutadas

Para que las Estrategias sean realizables, deben poder ser ejecutadas desde el punto de vista Táctico Estrategias Intentadas y Estrategias Emergentes 



Intentadas: Las Tácticas se derivan de la Estrategia Emergentes: Las Estrategias se derivan de la Táctica

Objetivos “Si no vale la pena medirlo, no vale la pena hacerlo.” Tom Peters, “In Search of Excellence”



Todos los objetivos organizacionales deben ser: 









Specific Measurable Achievable R ealistic Timebound

Plazo y Flexibilidad para Modificación Misión Visión Objetivo

o z a l P

Meta Estrategia Táctica

Mayor

Menor Flexibilidad para Modificación

Visión Estratégica La estrategia comienza con una visión estratégica que define a donde quiere ir la empresa, como hará para llegar allí y porqué será exitosa 







La estrategia es como un mapa de carreteras: es útil solamente si uno conoce donde se encuentra y hacia donde uno quiere ir Algunos de los mayores éxitos en la historia de la industria, fueron la obra de hombres con excepcional visión La Visión sirve para alinear a todos los integrantes de la organización en una dirección específica El logro una Visión Estratégica efectiva requiere de capacidad de concebir oportunidades futuras y dirigir la estrategia hacia ese futuro

Tipos de Visión 

Visiones Viciadas 









Visión de Túnel: exceso de focalización que impide darse cuenta de oportunidades o amenazas del entorno, debido a falta de visión perimetral Ceguera: no saber donde realmente quieren ir, porque ven las cosas en formas muy distintas dentro de la organización, o porque van hacia el futuro dejándose llevar por la inercia de lo actual Corta de Vista: ven el futuro solo a muy corto plazo, lo cual les hace llevar a cabo más que una gestión estratégica, una gestión táctica Alucinación: se ve el futuro en función de oportunidades que son excitantes que pueden ser simples ilusiones. Ocurre mucho en alta tecnología

Visiones Efectivas: 





Visión 20/20: indica capacidad para anticiparse a lo que pueda venir. Ver suficientemente hacia adelante, incorporando un entendimiento de las oportunidades y tendencias del mercado y la tecnología Visión Periférica: ver oportunidades para apalancar las tecnologías y capacidades existentes, dentro de nuevos mercados, así como los riesgos de tecnologías entrantes para sus productos Visión Previsiva: ver oportunidades que otras empresas no logran ver, permitiéndole dar saltos sobre los competidores con productos que satisfarán necesidades futuras

¿Qué debe tener una Visión Estratégica? 

Debe tener los siguientes atributos: Foco: Si es demasiado amplia, podrá parecer más bien una Misión, y en consecuencia no proveer de una dirección clara a la estrategia Claridad: Si es ambigua, corre el riesgo de que sea interpretada de forma distinta por cada uno de los miembros de la organización Completa: ¿A donde queremos ir?, Cómo haremos para llegar allí?, Porqué seremos exitosos? Viabilidad: Debe ser realizable. Tiene que ser posible implementarla Debe ser revisada y modificada cada vez que sea necesario: Necesidad de ser aclarada: Describirla en forma que sea más claramente entendida por la corporación Necesidad de evolucionar: Para adaptarse a los cambios del entorno o de la empresa. No significa cambio abrupto Cambio por obsolescencia: La visión debe ser cambiada cuando la misma se vuelve obsoleta 





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





Muchas empresas que un día fueron exitosas, luego se han convertido en fracasos por no haber tenido la capacidad de cambiar su Visión cuando esto ha sido necesario

¿Como la Visión guía a la Estrategia? 

Establece un marco de trabajo para definir la estrategia: 



Permite focalizar los esfuerzos de los que son responsables de la identificación de nuevas oportunidades de negocio: 



La Visión es el punto de partida para la alineación estratégica. Esta alineación es necesaria tanto para ejecutarla como para cambiarla

Sirve de guía a la estrategia tecnológica: 



Señala la dirección en la cual deben ir los distintos grupos, en busca de oportunidades de negocio. Evita la dispersión de recursos

Permite alinear las distintas estrategias e iniciativas: 



Genera iniciativas a alto nivel para la definición de nuevos productos o la eliminación de los existentes

La visión sugiere cuales son las competencias medulares que permitirán alcanzar el éxito

Fija expectativas en cuanto a clientes, empleados e inversionistas: 

La visión es la mejor manera de comunicarle a estos grupos, hacia donde va la empresa. Si estos grupos creen en la visión, la apoyarán, ya que la visión puede motivar a las personas


3. Anexos



Análisis Externo













Análisis Estratégico: Marco de Trabajo Político

Tecnológico

CapaciCapacidades dades

Estrategias

Mercado Social

Económico

Análisis Interno y Externo Los Análisis Interno y Externo, persiguen lograr un entendimiento de los aspectos internos y externos a la organización, los cuales tienen importancia estratégica

• Análisis Externo: Entorno, Clientes, Competencia y Mercado

El Análisis Externo arroja como resultado, Factores que puedan contituir: Oportunidades, Amenazas y Factores Clave del Éxito • Análisis Interno: Marketing, Finanzas, Operaciones, General

El Análisis Interno arroja como resultado, Factores que puedan constituir: Fortalezas, Debilidades y Capacidades Medulares



Análisis Externo













Análisis de Entorno Político • Estabilidad del gobierno • Participación del gobierno

como ente regulador • Definición de políticas para el mercado. Incentivos fiscales • Confianza política • Riezgos políticos de operar con el gobierno • • • • • • • •

Tendencias sociales Índice de pobreza Niveles de educación Grupos de edades Empleo y subempleo Centros poblados Patrones de migración Tendencias demográficas

Social

Tecnológico • Tecnologías que impactan el

mercado y el negocio. Madurez • Capacidad de innovación tecnológica • Grado de pre-disposición al uso de la tecnología • Generación y uso local de tecnología • Perspectivas económicas • PIB & PIB percapita, evolución • Inflación, intereses, devaluación • Política monetaria y fiscal • Distribución del ingreso • Como afecta este entorno a la

empresa?

Económico

Análisis Situacional: Cliente • Segmentación • Motivaciones del Cliente • Necesidades no • • • •

satisfechas Potencial para el posicionamiento y la diferenciación Procesos de toma de decisión Tamaño y crecimiento de la demanda Tendencias tecnológicas

Capacidades

Mercado

Análisis Situacional: Competencia

• • • • • • • •

Fortalezas Posicionamiento Fortalezas financieras Estrategias comerciales Tecnologías utilizadas Grupos estratégicos Desempeño en ventas Control de Clientes

Capacidades

Mercado

Análisis Situacional: Mercado • Tamaño y crecimiento • Submercados

importantes y potencialmente importantes • Fuerzas impulsoras del mercado • Atractivo/Rentabilidad del mercado en el futuro • Sistemas de Distribución • Estructura del Mercado • Factores Clave del Éxito • Barreras de Entrada y Salida • Ciclo de vida de los productos

Capacidades

Mercado

Barreras de Entrada y Salida (I/III) Entrada 

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

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

Economías de Escala: Obligan a producir en gran escala, o producir en una pequeña escala y aceptar una desventaja en precio Diferenciación de Producto: Fuerza a invertir fuertemente para superar la lealtad de marca que los clientes tengan con las firmas establecidas Requerimientos de Capital: Necesidad de invertir grandes cantidades de capital para competir; esta es mayor aún cuando se refiere no tangibles Costo por Cambiar de Proveedor: Es el costo en el cual tiene que incurrir un cliente por cambiar de proveedor Acceso a Canales de Distribución: Necesidad de acceder a canales de distribución para su producto Desventaja de Costos Independientes de la Escala: propiedad de tecnología, acceso a materias primas, localización, subsidios del gobierno, etc Políticas del Gobierno: El cual puede limitar o incluso impedir la entrada a determinados mercados, a través de licencias, permisos, concesiones, etc.

Barreras de Entrada y Salida (II/III) Salida  



Activos Especializados, los cuales son difíciles de vender Costo Fijo para Salir: Algunos gobiernos obligan a las empresas a re entrenar a los empleados o ayudarles a encontrar un nuevo trabajo Barreras Estratégicas: Problemas en otras líneas de negocio: Interrelación: Afectar a la estrategia corporativa Acceso a Mercados Financieros: Reducir la confianza de los mercados de capitales Si el negocio del cual se desea salir forma parte de una cadena vertical, esto puede afectar a toda la empresa Barreras de Información: La información del status real del negocio del cual se quiere salir, puede tener impacto comunicacional negativo Barreras Gerenciales Emocionales: La salida puede significar la perdida del empleo para el gerente, así como el estigma de  







“abandonar” 

Barreras Sociales y Gubernamentales: En muchos países, Salir es prácticamente imposible por las limitaciones impuestas por el gobierno o la comunidad, por su impacto en los trabajos y la sociedad.

Barreras de Entrada y Salida (III/III) 



Aunque las barreras de entrada y salida son conceptualmente diferentes, el nivel en el cual están relacionadas es un factor importante dentro del análisis de una industria Con frecuencia las barreras de entrada y salida están relacionadas. La relación entre estas y la rentabilidad puede representarse según la siguiente tabla:

Barreras de Salida

Bajas

Bajas

Barreras de Entrada Altas

Altas

Retorno bajo pero estable

Retornos riesgosos y bajos

Retornos estables y altos

Retornos altos pero riesgosos

Mercado: Las 5 Fuerzas de Porter Amenaza de Entrantes Potenciales Gobierno

Poder de Negociación de los Suplidores

Competencia entre firmas existentes

Amenaza de Productos Sustitutos

Poder de Negociación de los Compradores

Escenarios: Incertidumbre Estratégica Incertidumbres Estratégicas Cuan sensitivo al precio será el mercado? Se fortalecerá la moneda local respecto a la moneda extrangera?

Decisiones Estratégicas Estrategia para mantener paridad de precio Invertir en fabricas en el extrangero

Será remplazada la tecnología actual? Invertir en nueva tecnología







Podría implementarse una operación basada en IT, con la plataforma actual?

Invertir en nuevo sistema IT

Entrará un competidor grande?

Invertir en un mercado

Cuál será la demanda futura?

Invertir en ampliar plantas o fuerza comercial

Las Incertidumbres Estratégicas influyen sobre las Decisiones Estratégicas Una Decisión Estratégica puede estar afectada por más de una Incertidumbre Una Incertidumbre puede derivarse en varias Incertidumbres secundarias

Escenarios Descripciones sintéticas de los posibles entornos en los cuales podría ubicarse la empresa en el futuro, los cuales pudieran afectar el logro de sus objetivos

Identificar Escenario • Escenarios

Desarrollo de Estrategias de Escenario • Relacionar

considerarn los escenarios con aspectos del estrategias, análisis de tanto nuevas entorno como existentes • Una • Las estrategias Incertidumbre dependen del estratégica puede impacto de los definir más de un escenario factores del entorno sobre • Lo ideal es trabajar con dos o los escenarios tres escenarios

Estimar Probabilidad de los Escenarios • La probabilidad

Realizar Análisis de “lamento” • Evaluar el

del escenario impacto de dependerá de aplicar la combinación estrategias para de probabilidad un escenario y de cada uno de en la práctica los distintos resulta otro factores del • Esto permite entorno determinar el riesgo de llevar a cabo una estrategica

Factores Claves del Éxito • Competencias claves requeridas para competir con éxito en un mercado •¿Como pueden estos factores cambiar en el futuro? •¿Cómo podemos neutralizar las cualidades de los competidores, a través de

estrategias?

Factor Adquisición de materia prima

Mercados donde este es un Factor Clave de Éxito Minería, producción de vino

Procesamiento de materia prima Acero, papel Fabricación del producto

Circuitos integrados, cauchos

Ensamblaje

Instrumentación, muebles

Distribución física

Bebidas embotelladas

Mercadeo

Cosméticos de marca, licores, servicios masivos

Soporte de Servicio

Software, automóviles

Desarrollo de Tecnología

Equipos de sonido, video juegos, computadores



Análisis Externo













Análisis Situacional: Capacidades • Operaciones

• Marketing & Ventas

Imagen de la marca, amplitud del Costos de producción, tecnología, portafolio de productos, canales flexibilidad, Know How propietario, de distribución, relaciones con el patentes, control de calidad, clima canal, calidad de servicio del laboral, control sobre las materias canal, investigación de mercado, primas, integración vertical, habilidades en venta, capacidad recursos humanos, acceso a de innovación y desarrollo de recursos externos Capacinuevos productos

cidades

• Generales

Organización: Valores, adaptación al cambio, alineación de la estructura Gerencia: liderazgo, habilidad para coordinar unidades funcionales, edad y destrezas, talentos, flexibilidad, Sinergias

• Finanzas

Fortaleza financiera, Flujo de caja, capacidad de endeudamiento, costos generales, costos compartidos, habilidad gerencial financiera, rotación de personal

Cadena de Valor 





Modelo que permite representar las actividades de un negocio Esta conformada por una serie de etapas de agregación de valor, de aplicación general en los procesos productivos Se basa en los conceptos de: Costo, Valor y Margen 







Valor: Precio que el comprador esta dispuesto a pagar por el producto (en el sentido amplio), con base a la utilidad que este le proporcione Costo: Es la suma del precio de todos los bienes y servicios utilizados para poder disponer del servicios o bien que la firma ofrece Margen: Es la diferencia entre el costo y el valor

Valor Agregado: 





Se crea cuando las actividades realizadas incrementan el precio que el comprador está dispuesto a pagar por el producto El valor agregado puede ser negativo, en caso que algunos eslabones de la cadena, resten valor en lugar de agregarlo El análisis de la cadena d valor tiene como objeto identificar aquellas actividades en las cuales se puede añadir valor al producto

Cadena de Valor 

Las actividades de la cadena de valor se dividen en: Primarias Tienen que ver con el flujo primario de materiales y servicios. Logística, operaciones, mercadeo, ventas y servicio posventa Apoyo o Soporte Prestan apoyo a las actividades primarias Dirección, Finanzas, RRHH, Informática, Aprovisionamiento Tipos de actividades: Directas: Agregan Valor Indirectas: Gerencian las actividades directas Calidad: Aseguran el cumplimiento de las exigencias de los clientes 

 



 



  

Actividades de Soporte

Actividades Primarias

Dirección Recursos Humanos Tecnología/Informática Aprovisionamiento Logística Operade ciones Entrada

Logística Mercade de o & Salida Ventas

Cliente Servicios

Cultura Organizacional Los Fundadores

Estilos de Dirección Talento

Estructuras

Direccionamiento Estratégico

Cultura Organizacional

Autonomía Individual

(Valores, creeencias, actitudes, reglas y procedimientos compartidos que reflejan la vida de una organización)

Sistemas

Estímulo

de Apoyo

al Riesgo Sistema de

Valores y

Reconocimiento

Creencias

y Recompensa

Compartidas

Para que la Estrategia sea exitosa, debe estar en armonía con la Cultura Organizacional

Capacidades Medulares 









Áreas en las cuales la empresa posee conocimientos y destrezas especiales, que constituyen una ventaja competitiva Generalmente son plasmadas en los productos medulares, los cuales generalmente son de característica tecnológica En organizaciones diversificadas, las capacidades medulares pueden ser distintas para cada unidad de negocio Las capacidades medulares representan una Fortaleza, pero la falta de determinada capacidad medular no constituye en si una Debilidad Las capacidades medulares pueden ser controladas por la empresa y se debe actuar sobre ellos para poder obtener ventajas competitivas

Factores Claves del Éxito: pueden definirse como las Capacidades Medulares que son imprescindibles para tener éxito en una industria



Análisis Externo













Ciclo de Vida de los Productos (CVP) Ventas Recuperación de Inversión s o t n e i m i d n e R

Saturación

Declive

Madurez

Crecimiento Lanzamiento

Punto de Equilibrio Tiempo

Ciclo de Vida de la Industria (CVI) Volumen de Ventas en el Mercado o d a c r e M l e d n e m u l o V

Saturación Madurez

Crecimiento Lanzamiento

Tiempo

Declive

Matriz CVP/I  Amplio Rango para la

Madurez de la Industria

acción estratégica

Precaución: desarrollo selectivo

Peligro: salir del nicho

de mercado, no invertir o liquidar

Dominante

Lanzamiento

Desarrollo de Capacidades Medulares Definición de a v Parejas i t Producto i t Fuerte /Mercado e p Generar participación m o en el mercado C Búsqueda de n Favoracapitales ble ó i externos c i Soste s o nible 







P

Débil

Salir si no se consiguen



Crecimiento Crecer con el mercado en expansión Inversiones costosas en fabricación y marketing Entrar en nuevos nichos Desarrollo de nuevas Capacidades Medulares Focalización en nichos actuales Focalización en nichos 











Madurez Invertir para aumentar la participación de mercado Inversión en Marketing y Post venta Ampliación de portafolio de productos







Disminución de inversión



Focalización Cosechar /Liquidar Salir







Saturacion

Declive

Inversión Focalizaci selectiva ón para seguir Cosechar siendo líderes Cosechar Cosechar Diferenciaci /Liquidar ón y Bajo Reducció Costo n de simultáneo activos Salir Cosechar /Liquidar Salir 



















Matriz BCG (Boston Consulting Group) o d a a c l r t e A m l e d o t n e i m i c e r C e a d j a B a s a T

Estrellas

Incógnitas

Vacas Lecheras

Hueso

10

1

0,1

Posición Competitiva (Share/Share del mayor competidor)

Matriz BCG (Cont.) 

Estrellas    



Vacas Lecheras    



Crecimiento lento pero con buen market share Se reinvierten el efectivo en las unidades de negocio de alto crecimiento Ubicados en la etapa de Madurez, Saturación o Declive, dentro del CVP No se requiere de muchos fondos para inversión o publicidad

Incógnitas    



Ubicados en el Lanzamiento o Crecimiento del CVP Clave para el futuro de la empresa Se requiere de inversión significativa de capital La competencia puede atacar

Poco market share en mercado de rápido crecimiento Se debe tratar de moverlos al área de estrellas Ubicados en las etapas de Lanzamiento o Crecimiento del CVP Puede que requiera de inversión en marketing para lograr crecimiento

Huesos   

Productos de bajo market share, en mercados de bajo crecimiento Pueden estar en la etapa de declinación dentro del CVP Puede que lo mejor sea vender el negocio o "podar" para reducir costos

Matriz BCG (Cont.) o a c a r t l e A M l e d o t n e i m i c e r C e d j a a a B s a T

Ejemplo

Producto 1 Producto 4

Estrellas

Incógnitas El tamaño del círculo es proporcional al nivel de Ventas

Producto 3 Producto 2

Vacas Lecheras 10

Hueso 1

0,1

Posición Competitiva (Share/Share del mayor competidor)

Matriz Atractivo del Mercado/Capacidad para Competir (McKinsey/GE) 1.Invertir/Crecer 2.Inversión selectiva 3.Cosechar/Retirarse

r i t e p m o C a r a p d a d i l i b a H

Atractivo del Mercado Alto

Medio

Bajo

a t l A

1

1

2

a i d e M

1

2

3

2

3

3

a j a B

Matriz de McKinsey/GE (Cont.) 

Habilidad para Competir 



















Organización Crecimiento Participación de Mercado por Segmento Lealtad del Cliente Márgenes Distribución Destrezas Tecnológicas Patentes Mercadeo Flexibilidad



Atractivo del Mercado 

















Tamaño Crecimiento Niveles de Satisfacción de Cliente Competencia: Cantidad, Tipos, Efectividad, Compromiso con el mercado Nivel de Precios Rentabilidad Tecnología Entorno Regulatorio Sensibilidad a las tendencias Socioeconómicas

Matriz de McKinsey/GE (Cont.) Ejemplo

ATRACTIVOS EL MERCADO Rango Factores

Tamaño Crecimiento Niveles de Satisfacción de Cliente Competencia Nivel de Precios Rentabilidad Tecnología Entorno Regulatorio Sensibilidad al Entorno Socioeconómico

TOTAL

Peso 30% 5% 10% 20% 5% 15% 5% 5% 5%

Alto

Medio

Bajo

(1)

(0,5)

(0) 0

1 0,5 0,5 1 0,5 1 0 1

100%

Totales 0% 5% 5% 10% 5% 8% 5% 0% 5%

43%

CAPACIDAD PARA COMPETIR Rango Factores

Organización Crecimiento Participación de Mercado por Segmento Lealtad del Cliente Margenes Distribución Destrezas Tecnológicas Patentes Mercadeo Flexibilidad

TOTAL

Alto

Medio

Bajo

Peso

(1)

(0,5)

(0)

10%

1

Totales 10%

5%

0,5

3%

20%

0,5

10%

15%

1

15%

5%

0

15% 5%

0,5

100%

8%

1

5%

0% 15% 10%

0%

0 1 0,5

0% 15% 5%

70%

Matriz de McKinsey/GE (Cont.) Ejemplo 100%

50% Atractivo del Mercado Alto

% 0 0 1

r i t e p m o C a % r 0 a 5 p d a d i l i b a H

a t l A

a i d e M

a j a B

% 0

1

Medio

1

0% Bajo

2

1

2

3

2

3

3

Atractivo del Mercado: 43% Habilidad para Competir: 70% CONCLUSIÓN: Invertir/Crecer

1. Invertir/Crecer 2. Inversión selectiva 3. Cosechar/Retirarse

La Matriz DOFA Matriz DOFA presenta las Oportunidades y Amenazas, junto con las Fortalezas y Debilidades, las cuales al ser contrastadas, pueden ayudar a generar estrategias 

Oportunidades y Amenazas 

Factores externos que afectan a la empresa para el logro de sus objetivos Favorablemente (Oportunidades) Desfavorablemente (Amenazas) Las Oportunidades y Amenzas se identifican teniendo en mente los objetivos de la empresa Algunas pueden ser comunes a más de un factor externo y aparecer de manera repetida durante el análisis Pueden surgir Oportunidades y Amenazas tanto de la situación actual, como de los escenarios planteados 









La Matriz DOFA (Cont.) 

Fortalezas y Debilidades 



Son caracteristicas internas o inherentes de la empresa Fortalezas 





Debilidades 







Aspectos que pueden ser la base para la creación de una ventaja competitiva Se usan para aprovechar las Oportunidades y/o neutralizar las Amenazas Dificultan el aprovechar las Oportunidades o contrarrestar las Amenazas Carencia de un factor el cual es clave para tener éxito en un negocio o área específica

Las Fortalezas y Debilidades se identifican teniendo en mente las Oportunidades y Amenazas Fortalezas y Debilidades son relativas: deben ser evaluadas en comparación con la Competencia

Elaborando la DOFA 

Fortalezas y Debilidades 







Para cada factor se pondera la importancia para el éxito y el desempeño de la empresa, generándose la Tabla de Evaluación Los factores cuyos valores ponderados sean menores que cero (< 0), constituiran Debilidades Los factores cuyos valores ponderados sean mayores que cero (>0), constituiran Fortalezas

Amenazas y Oportunidades 





Para cada factor se pondera la probabilidad de ocurrencia y el impacto sobre el negocio, generándose la Tabla de Evaluación Los factores cuyos valores ponderados sean menores que cero (< 0), constituiran Amenazas Los factores cuyos valores ponderados sean mayores que cero (>0), constituiran Oportunidades

Tablas de Evaluación: Ayudan a decidir cuales son las principales Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas Se escojerán aquellos factores con mayor magnitud: Positivos (Fortalezas y Oportunidades) y Negativos (Debilidades y Amenazas)

Evaluando Oportunidades y Amenazas

Evaluando Fortalezas y Debilidades

Diagnóstico DOFA MATRIZ DOFA

OPORTUNIDADES (Principales Oportunidades)

AMENAZAS (Principales Amenazas)

FORTALEZAS (Principales Fortalezas) DEBILIDADES (Principales Debilidades)

ESTRATEGIAS FO

ESTRATEGIAS FA

ESTRATEGIAS DO

ESTRATEGIAS DA









Utilizar las Fortalezas de la Organización para aprovechar las Oportunidades del entorno (FO) Utilizar las Fortalezas de la organización para anticiparse al efecto de las Amenazas (FA) Corregir las Debilidades de la organización para aprovechar las Oportunidades (DO) Corregir las Debilidades, de manera de poder anticiparse al efecto de las Amenazas (DA)

Fact. Clave del Éxito y Cap. Medulares Factores Clave para el Éxito (FCE)

Capacidades Medulares (CM)

Fact. Clave del Éxito vs Cap. Medulares


3. Anexos



Análisis Externo













Elementos de la Estrategia de Negocio Estrategia de Negocio Decisiones de Inversión Producto-Mercado •Parejas producto-

mercado en la que se ha de competir •Nivel de Inversión •Distribución de los recursos entre las distintas unidades de negocios

Bases para Competir

Estrategias por áreas funcionales •Producto •Precio

•Distribución

•Comunicación •Segmentación

•Competencias •Capacidades

• Activos Tangibles e

Intangibles •Sinergias entre Unidades que se complementan unas con otras

•Manufactura e IT •Organización, etc

Diversificación

Funcionales

Competitivas

Niveles de la Estrategia Nivel Corporativo

Corporación

Unidad de Negocio 1

Unidad de Negocio 2

Unidad de Negocio 3

Unidad de Negocio n

Fabricación

Fabricación

Fabricación

Fabricación

Marketing

Marketing

Marketing

Marketing

Logistica

Logistica

Logistica

Logistica

I&D

I&D

I&D

I&D

RRHH

RRHH

RRHH

RRHH

Otros

Otros

Otros

Otros

Estrategias de Diversificación

Estrategias Competitivas

Estrategias Funcionales

Nivel de Negocio

Nivel Funcional

Niveles de la Estrategia Componentes Estrategicos

Metas y Objetivos 



Estrategia Corporativa





Estrategia de Negocio



Survival policy Overall long term objectives

Constrained Product/market development Growth and profit objectives











Scope of business portfolio Financial, organisational competences

Product/market segments Product/market range (broad/narrow) Seek competitive advantages

Principales Decisiones 



















Estrategia Funcional



Constrained Market share Technological position







Product/market development Branding Packaging











Coordinacion

Naturaleza de la disponibilidad de recursos

Among businesses

Portfolio choice

Among functions

Life-cycle issues

Within functions

Functional integration and balance of activities

Financial policies Organisational policies

Business chain elements R&D policies Manufacturing/assembly/o perations policies Marketing policies Distribution policies Systems policies Pricing Promotion campaigns Production schedules Inventory controls Logistics

Énfasis en la Planificación En función del Nivel de Estrategia vs el Tipo de Estrategia

 Mayor Énfasis  Menor Énfasis

Nivel de la Estrategia Corporativa

Negocios

Funcional

Tipo de Diversificación Estrategia Competitiva Funcional En función del Nivel de Estrategia vs el Horizonte de Planificación

 Mayor Énfasis  Menor Énfasis Largo Plazo Horizonte de Mediano Plazo Planificación Corto Plazo

Nivel de la Estrategia Corporativa

Negocios

Funcional

Estrategias de Crecimiento Matriz de Ansoff Productos Actuales

Productos Nuevos

Crecimiento en Mercados Desarrollo de Productos • Adicionar características/mejoras al Existentes

producto •Desarrollar una nueva generación del producto productos: frecuencia de uso, •Desarrollar nuevos productos para cantidad del uso o encontrar el mismo mercado nuevas aplicaciones para usuarios actuales •Incrementar market share •Incrementar el uso de los

Desarrollo de Mercado •Expansión geográfica

• Ataque a nuevos segmentos

Diversificación con productos y mercados nuevos

Mercados Actuales

Mercados Nuevos

•Relacionada

•No relacionada

Estrategias de Integración Vertical •Integración aguas arriba •Integración aguas abajo

Integración Vertical

Diversificación: Motivaciones

Diversificación Relacionada Diversificación no relacionada Intercambiar o compartir cualidades y competencias, explotando Marca Habilidades de mercadeo Capacidad de venta y distribución Habilidades de manufactura Capacidad de R&D

Economías de escala

Manejar y asignar flujo de caja Obtener alto ROI Optener precio negociado Reenfocar la firma Reducir el riesgo, operando en multiples mercados de producto Beneficios fiscales Defenderse de una compra Proveer interes a los ejecutivos

Integración Vertical y Horizontal 

Horizontal 







Vinculación entre entre unidades estratégicas estratégicas de negocios negocios semejantes, semejantes, que realizan las mismas actividades Pueden corresponder a distintas zonas geográficas o ser el resultado de adquisiciones A través de la integración integración horizontal, horizontal, se consolidan o fusionan fusionan Unidades Unidades Estratégicas (o Unidades funcionales de estas) que se encontraban a un mismo nivel horizontal dentro de la organización

Vertical 





Vinculación entre unidades unidades estratégicas estratégicas de negocios negocios entre las que existe existe transferencia de bienes y servicios a lo largo de la cadena de producción "aguas arriba": arriba": integración de de funciones o etapas de de la cadena de producción relacionadas a los suministros o materias primas de la empresa (Ej. Decidir producir alguno de los insumos que actualmente compran) "aguas abajo": abajo": integración de funciones o etapas de la cadena de producción relacionadas a los bienes a ser provistos a los clientes (Ej. Crear una cadena de distribución propia)

Estrategias de Internacionalización Crear Alianzas Estratégicas Obtener

Acceso a

Globales

Economías de

Materiales/Labor

Escala

de Bajo Costo

Estrategias de Internacionalización

Acceso a Mercados Estratégicos

Tener Acceso a incentivos Nacionales

Evadir Barreras

Subsidios

Comerciales

Cruzados

Tipos de Estrategias Competitivas 

Las Estrategias Genéricas pueden implementarse orientadas a cualquiera de los siguientes propósitos: 









Disuasión: Tiene como objetivo evitar los conflictos con los competidores o atenuar su magnitud Ofensivas: Destinadas a eliminar o debilitar los competidores Defensivas: Nacen como respuesta a los ataques de los competidores Cooperación o Alianzas: Mediante las cuales varias empresas combinan esfuerzos para competir más eficaz y eficientemente. Pueden llevarse a cabo con: Proveedores, Clientes, Complementadores y Competidores

Las estrategias competitivas se centran en una unidad de negocios en particular. En empresas con integración vertical, estas estrategias pueden involucrar a más de una unidad

Paradigmas de Estrategias Competitivas Al día de hoy se considera que existen cuatro grandes Paradigmas Competitivos: 







Paradigma de Porter: Basado en la combinación de las Estrategias Genéricas y las Estrategias Competitivas, propiamente dichas (1980) Paradigma de la Coopetencia: Creado por Nelebuff y Branderburger (1996). Combina la competencia entre empresas con la cooperación entre ellas Paradigma del Designio Estratégico: Creado por Hamel y Prahalad (1989). El concepto central es competir más por el futuro que por el presente Paradigma de la Hipercompetencia: Creado por D’Aveni (1994). Plantea un modelo de competencia dinámica en la cual toda ventaja competitiva es temporal y resulta inútil intentar crear y defender ventajas competitivas sostenibles de carácter permanente.

Posicionamiento Estratégico 

Es estratégico 





Es la cara de la estrategia 



Debe tener resonancia lógica/emocional entre los clientes

Debe reflejar la cultura y estrategia del negocio 



Debe indicar diferenciación respecto a la competencia

Debe ser relevante para el mercado 



Esta bajo el control de la empresa y debe reflejar la estrategia de la empresa

Se define relativa a la competencia 



Debe reflejar un esfuerzo de largo plazo para aventajar a los competidores en el mercado Se relaciona a la estrategia y debe durar igual que ella

No tratar de reflejar algo que no se es

Define el programa de comunicaciones 

Uno de los principales mensajes a comunicar, es el posicionamiento que se desea tener

Posicionamiento Firmas

Posiciones Estratégicas El mejor

Saks, Accenture, TELCEL

Valor

Hyunday, Honda, CANTV

Pionero

Boeing, Bank of America

Beneficios emocionales

MTV, Hallmark, Play Boy, Movilnet, Polar, DIGITEL

Segmento meta

Gerber, Mimadito

Categoría de producto

Gatorade, Oracle

Atributos del producto

Volvo, Crest

Beneficios auto-expresados

GAP, Mercedes

Se usan lemas para indicar mensaje de posicionamiento

Estrategias a Nivel de Negocio 

Necesidades del Cliente y Diferenciación 





Necesidades del Cliente: pueden ser satisfechas mediante las características de un producto/servicio Diferenciación del Producto: proceso de crear ventaja competitiva al diseñar un producto/servicio, para satisfacer las necesidades

Grupos de Clientes y Segmentación del Mercado 



Manera como una empresa decide agrupar a sus clientes, con base a diferencias en sus necesidades, a fin de lograr ventaja competitiva Alternativas 







No segmentar y servir a un "cliente promedio" Segmentar y desarrollar productos ajustados a cada uno de estos grupos Segmentar, pero concentrarse en atender solo algunos de estos grupos

Capacidades Medulares 



Medios a través de los cuales una compañía trata de satisfacer las necesidades de los clientes, a fin de lograr ventaja competitiva La empresa decide como organizar y combinar sus capacidades medulares para producir ventaja competitiva

Modelo para Análisis Organizacional Análisis Externo

Análisis Interno Estrategia

Gente

Estructura

Sistemas

Cultura

Desempeño

Estructura 

Centralizada 





Descentralizada 





Grupos especializados por tipo de función (mercadeo, ventas, producción, ingeniería, R&D, personal, administración, etc.) En la Organización Centralizada se optimizan las sinergias a través de la organización y se logran economías de escala Unidades de negocios autónomos, basadas en productos o mercados, con estrategias adaptadas a los mercados que atienden Permiten un desempeño más enfocado en el mercado y facilita la innovación con un mínimo de burocracia

Existen variantes que combinan las ventajas de ambos modelos 



RRHH, Finanzas y Marketing pueden ser funciones centralizadas. Ventas, Ingeniería y Operaciones pueden desentralizarse Estas funciones pueden también agruparse en forma de organización matricial

Estructura (Cont.) 

Organización sin fronteras 



Es el reto de romper las barreras dentro de las organizaciones, tanto horizontales como verticales, logrando la gerencia transfuncional Se puede logra a través de la formación de “task forces” orientadas

a proyectos o misiones específicas 

Redes de Alianzas 



Asociaciones (joint ventures o alianzas estratégicas) con distintas empresas, clientes e incluso competidores para poder responder en forma rápida a las amenazas y oportunidades del mercado

La Corporación Virtual 



Equipo de personas y organizaciones armado para un propósito o fin en particular Puede incluir personas contratadas e incluso competidores y ser modificada en forma dinámica, como respuesta a cambios rápidos

Sistemas 

Sistemas de Contabilidad y Presupuesto   



Sistemas de Información 



Entender las capacidades actuales y futuras de la organización IT, es vital en el desarrollo de la estrategia

Sistemas de Medición y Recompensa 





Existentes y claves en cualquier empresa Generalmente difícil de adaptar a una nueva estrategia Influye en forma importante en los niveles de inversión

Deben introducirse indicadores de desempeño que estén atados a la estructura de remuneración Deben incluirse tanto indicadores de corto como largo plazo

Sistemas de Planificación 

 

Proceso anual de planificación que fuerce a la gerencia a dedicar tiempo a considerar las incertidumbres La planificación debe estar ligada a la cultura y valores corporativos El resultado del proceso estratégico debe estar cargado tanto de alma como de lógica

Gente 



Por cada estrategia es necesario determinar la cantidad, cualidades y habilidades de personas requeridas Consiguiendo la gente 







Hacer (Contratar y entrenar a las personas para asegurarse que se adaptarán a lo requerido por la estrategia) Convertir (transformar a la fuerza de trabajo existente, asumiendo que pueden adaptarse al cambio) Comprar (“Robarse” la gente de otra empresa)

Motivación 







El nivel de motivación afecta el desempeño de la estrategia Incentivos financieros, llenar objetivos personales, desarrollo de metas de la organización o simplemente miedo a perder el trabajo Aumenta si se les habilita para lograr sus metas y disminuye si se limita el uso de su iniciativa Mejora cuando los empleados son relacionados con la cultura y los objetivos de la organización

Cultura 

Valores Compartidos 







Normas 







Describen la cultura especificando que es lo importante En una cultura fuerte, los valores son identificados y aceptados por toda la empresa Pueden basarse en : estilo gerencial, importancia en la gente, foco operacional, logro organizacional, objetivo general, etc Indicación de cuales comportamientos son apropiados y cuales no Las normas deben estar ligadas a los valores compartidos Dimensiones de las normas: Intensidad y Consenso

Símbolos y Acciones Simbólicas 





Ayudan a desarrollar y mantener la cultura Envían mensajes a la organización Algunos: el fundador o la misión original, modelos e desempeño, actividades de dirigentes, preguntas, rituales

Política, Poder y Conflicto 

Política 





Poder 







Las organizaciones no son sistemas racionales de toma de decisiones, sino que también contienen sistemas políticos Para participar en la política, el gerente debe tener poder Habilidad de una parte para lograr que otra actúe en dirección de los intereses de la primera Las organizaciones son áreas de poder, donde los individuos y grupos luchan por el prestigio y la posesión de los escasos recursos Buscando sus intereses, los gerentes compiten y entran en conflicto

Conflicto 





El conflicto es inherente a las organizaciones, debido a la diferenciación, relación de tareas y escasez de recursos Lo positivo o negativo del conflicto, dependerá de la habilidad del gerente para manejar las discrepancias La política y el conflicto deben ser manejados en forma creativa a fin de lograr beneficios organizacionales

Estrategias a Nivel Funcional (I/IV) 

Estrategias de Logro de la Eficiencia Superior Fabricación Flexible y Eficiencia 





Marketing y Eficiencia 







Crear productos fáciles de producir Innovaciones pioneras que optimicen los procesos

Eficiencia de los Recursos Humanos 





Optimización de cadenas de suministro –Justo a TiempoOptimización de cadenas de distribución

Innovación & Desarrollo y Eficiencia 



bajar costos de promoción y bajar la deserción de clientes

Logística y Eficiencia 



Economías de escala y efectos del aprendizaje (desarrollar curva de experiencia) Disminución de tiempos, control de calidad y "maquinaria programable"

Capacitación del empleado y equipos autogestionarios (empowerment) Pago por desempeño

Infraestructura y Eficiencia 



Búsqueda de cooperación y sinergia entre las distintas unidades de la empresa "Cultura de la eficiencia" impulsada por la alta gerencia

Estrategias a Nivel Funcional (II/IV) 

Estrategias de Logro de la Calidad Superior Calidad en la Fabricación 





Calidad en el Marketing 







Diseñar productos que sean fáciles de fabricar

Calidad en Recursos Humanos 





Racionalizar los proveedores. Señalar sus defectos Ayudar a los proveedores a implementar conceptos de Calidad

Calidad en Innovación & Desarrollo 



Concentrarse en el cliente Suministrar a la empresa retroalimentación del cliente sobre la calidad

Calidad y Logística 



Acortar los tiempos de producción Encontrar el origen de los defectos

Instituir programas de capacitación en Calidad Organizar a los empleados en equipos de Calidad

Calidad en Infraestructura y Liderazgo 



Generar compromiso con la Calidad. Solicitar "inputs" de los empleados Hallar formas de medir la Calidad. Establecer metas y crear incentivos

Estrategias a Nivel Funcional (III/IV) 

Estrategias de Logro de la Innovación Superior Innovación en la Fabricación 





Innovación en Marketing 





Crear nuevos productos y procesos Cooperar con las demás áreas, en el procesos de creación

Innovación en Recursos Humanos 



No existe una responsabilidad básica

Innovación en I&D 



Suministrar información de mercados a I&D, para crear nuevos productos

Innovación y Logística 



Cooperar con I&D en el diseño de productos que sean fáciles de fabricar Trabajar con I&D en el desarrollo de innovaciones de procesos

Contratar personal con Talento

Innovación en Infraestructura y Liderazgo 



Administración general de proyectos Facilitar la cooperación multidisciplinaria

Estrategias a Nivel Funcional (IV/IV) Estrategias de Logro de Satisfacción al Cliente Superior Satisfacción al Cliente en la Fabricación 







Satisfacción al Cliente en Marketing 





Traer a los Clientes al proceso de desarrollo del producto

Satisfacción al Cliente en Recursos Humanos 



Desarrollar sistemas logísticos capaces de responder en forma rápida a las exigencias no anticipadas de los Clientes

Satisfacción al Cliente en I&D 



Conocer al Cliente Comunicar la retroalimentación del Cliente, a las áreas apropiadas

Satisfacción al Cliente en Logística 



Lograr personalización del producto mediante la fabricación flexible Lograr rápida respuesta mediante fabricación flexible

Desarrollar programas de capacitación en los que los trabajadores asuman el rol de los Clientes

Satisfacción al Cliente en Infraestructura y Liderazgo 

Generar compromiso en toda la compañía con la capacidad de satisfacer a los Clientes


3. Anexos



Análisis Externo













Divorcio entre Estrategia y Operación Casi todas las organizaciones cuentan con una visión estratégica, sin embargo, son pocas las que logran convertirla en realidad.

97%

Visión



 

80%

Planes Estratégicos Claros

52%

Algunos Logros Estratégicos

33%

Logros Estratégicos Significativos

Dificultad para “aterrizar” la estrategia y vincular el desempeño de los niveles operativos con los objetivos estratégicos. Conectar la gestión con el logro de objetivos estratégicos. Conectar adecuadamente la estrategia con los indicadores para evaluar los resultados de la gestión.

Puesta en Marcha de la Estrategia 



Desarrollar buenas estrategias nunca ha sido una tarea fácil, pero ponerlas en práctica en forma exitosa es una tarea mucho más difícil Un estudio de la revista Fortune titulado "Why CEOs fail", de 1999, señalaba: "...el fracaso de 70% de los Directores Generales se debe no a malas estrategias, sino a la mala implementación de las estrategias seleccionadas..."



Barreras para la ejecución de la Estrategia: Sólo el 10% de las organizaciones ejecutan su estrategia

Barreras para la ejecución de la estrategia Barreras de la Visión

Barreras de las Personas

Barreras de la Dirección

Barreras de los Recursos

Solo el 5% de los empleados comprenden la estrategia

Solo el 25% de los directivos tienen incentivos ligados a la estrategia

El 85% de los equipos directivos dedican menos de una hora por mes a discutir estrategia

El 60% de las empresas no relacionan presupuestos y estrategia

Cuadro de Mando Integral (CMI) El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI), es un Sistema de Gestión Estratégica propuesta por Robert Kaplan y David Norton en 1992

Beneficios del Cuadro de Mando Integral Balanced Scorecard (BSC)

Alineamiento estratégico Integración entre los diversos niveles Seguimiento y control de planes Herramienta de comunicación, motivación e incentivo

Implem. la Estrategia con BSC 

El BSC presupone que un plan de gestión estratégica es un plan de transformación 





Busca establecer un balance entre: 





Orientado hacia las actividades de cambio y mejora Las actividades repetitivas se gestionan con un plan operacional

Variables de orientación externa, importantes para los accionistas y clientes Variables de orientación interna, referentes a los procesos del negocio, innovación, aprendizaje y crecimiento

Busca establecer un balance entre:  



La medición de resultados, que refleja el desempeño del pasado La medición de variables o indicadores, que determinan el desempeño futuro Comprende además tanto variables tanto cuantificables como cualitativas

BSC se puede describir como un conjunto cuidadosamente seleccionado de medidas derivadas de la estrategia de una empresa, el cual permite comunicar dicha estrategia y gestionar su implementación

Perspectivas del BSC

Financiera

Cliente

Estrategia

Interna

Capacidades


Financiera

Representa el punto de vista de quienes ejercen derechos de propiedad sobre la empresa

Cliente del Garantizar la Rentabilidad Negocio Estrategia

Interna

Capacidades

Perspectiva Financiera Balanceando el Crecimiento con la Productividad 

Estrategias de Crecimiento : Se enfocan en el desarrollo de nuevas fuentes de ingresos Construir la Franquicia: Creación de valor a través del desarrollo de nuevos clientes/productos/mercados. Implica el mayor esfuerzo de cambio y requiere del mayor tiempo para su ejecución Incrementar el Valor para el Cliente: Optimización de las relaciones y satisfacción de los clientes. Se enfoca en procesos tales como el desarrollo de soluciones para profundizar la relación con el cliente Estrategias de Productividad : Se enfocan en la reducción de costos Mejoramiento de la estructura de costos: Disminuir los costos directos e indirectos de los productos y servicios, y compartir recursos comunes con otras unidades de negocio Mejoramiento de la utilización de los activos: Reducir los capitales fijos y de trabajo, a través de la mejor utilización, adquisición más cuidadosa, o eliminación de parte de los activos fijos actuales 









Aquí se busca un balance entre las iniciativas estratégicas, de manera de minimizar los niveles de contradicción que pudieran existir entre el crecimiento y la productividad

Perspectivas del BSC Representa el punto de vista de los destinatarios de los bienes y servicios

Garantizar la Satisfacción del Financiera Cliente

Cliente

Estrategia

Interna

Capacidades

Perspectiva Cliente Describiendo Propuestas de Valor Diferenciadas 

Estrategias de Liderazgo de Producto : 



Estrategias de Intimidad con el Cliente : 



Aplicar innovaciones constantes y esforzarse por ofrecer simplemente el mejor producto del mercado Hacer lo que haga falta para proporcionar al cliente, soluciones exclusivas a sus necesidades, construyendo lazos con sus clientes. Conocer la gente a la cual le vende y sus necesidades

Estrategias de Excelencia Operativa : 

Proveer una combinación de calidad, precio y facilidad de adquisición que nadie más puede igualar

Las empresas exitosas se hacen excelentes en una de estas tres dimensiones y mantienen niveles aceptables en las otras dos El centro de cualquier estrategia de negocios – conectar los procesos internos de la empresa para mejorar el resultado que se entrega al cliente – es la Propuesta de Valor

Perspectiva Cliente

Objetivos referidos a resultados: Participación de Mercado Retención Clientes

Prospección de Clientes Satisfacción de Clientes

PROPUESTA DE VALOR


Cliente

Financiera

Estrategia

Interna Interna

Representa el punto de vista de las actividades necesarias para Capacidades producir bienes y servicios

Optimizar los procesos de Atención al Cliente

Perspectiva Interna Alineando las Actividades Internas hacia la Propuesta de Valor 

Estrategias de Liderazgo de Producto : 



Estrategias de Intimidad con el Cliente : 



Procesos de gestión de clientes tales como CRM y desarrollo de soluciones

Estrategias de Excelencia Operacional : 



Procesos de innovación que permitan crear productos que sean las mejores en su tipo, entregándolos al mercado en forma rápida

Enfatiza la medición y control de los proceso en cuanto a costo, calidad, eficiencia y rapidez

Estrategias de Relaciones con los Entes Regulatorios y Gobierno : 

Interactuar y tener excelentes relaciones con estos entes, por el impacto que sus decisiones tienen sobre el entorno y el negocio

Es crítico que las mediciones y controles de los proceso estén alineados no solo con indicadores financieros, sino también con aquellos relacionados con la creación de valor al cliente

Perspectiva de Procesos Internos Cadena de Valor:

Proceso de Innovación Invención Desarrollo del producto Velocidad de comercio Alianzas •

•

•

•

Proceso de Gestión de Clientes Servicio al cliente Gestión de las relaciones Acciones de mercadeo •

•

•

Procesos Operativos

Procesos Reguladores y Medioambientales

Cadena de suministro Costos, Tiempo, Calidad Capacidad y Productividad •

•

•

Salud Seguridad Medioambiente Sociedad

•

•

•

•


Cliente

Financiera

Estrategia

Representa el punto de vista de las capacidades requeridas para realizar las actividades productivas: Humanas, Organizacionales, Infraestructura y Tecnológicas

Interna Motivar y alinear al personal + Garantizar competencias Claves en el Negocio

Capacidades

Perspectiva Capacidades Transformando los Activos Intangibles 

Estrategias para el desarrollo de Competencias Estratégicas : 



Estrategias basadas en el uso de Tecnologías Estratégicas : 



Sistemas de información, bases de datos, herramientas y redes requeridas para soportar la estrategia

Estrategias para propiciar un Clima para la Acción : 



Habilidades y conocimiento estratégico requeridos por la fuerza de trabajo para soportar la estrategia

Los movimientos culturales necesarios para motivar, dar poder, y alinear a la fuerza de trabajo hacia la estrategia

Definen los activos intangibles requeridos para habilitar las actividades organizacionales y las relaciones con los clientes de manera que sean desempeñadas con niveles superiores Las estrategias de Aprendizaje y Crecimiento (Capacidades) son los verdaderos puntos de partida para la implementación de cualquier cambio sustentable a largo plazo

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Resultados Permanencia del personal

Productividad del personal Satisfacción del personal

Competencias y Habilidades

Infraestructura Tecnológica

Clima Laboral

De Objetivos a Iniciativas Objetivos Estratégicos: Estados deseados de ser alcanzados en un tiempo determinado, para alcanzar los fines últimos de la empresa Estrategia: Actividades y elecciones que hacemos para diferenciarnos diferenciarnos como empresa, acorde a los objetivos estratégicos Objetivos de Resultados (o simplemente simplement e Objetivo para el BSC): Describen lo que debemos hacer bien para ejecutar la estrategia. Indicadores: Herramientas que usamos para determinar si estamos cumpliendo con nuestros objetivos, comparando los resultados obtenidos con los esperados Metas: Son los valores esperados para los indicadores definidos para cada uno de los Objetivos de Resultados Iniciativas: Actividades que se deciden emprender para el logro de las Metas

Tablero de Control de BSC El BSC genera un tablero Estrategias: Lo que haremos para lograr los Objetivos Estratégicos

Perspectiva

Estrategia

Financiera

Aumentar la Productividad

Cliente Interna Capacidades

Objetivos de Resultados: Lo que la estrategia esta buscando alcanzar

Indicadores: Metas: Iniciativas: Como el éxito El nivel de Planes de o fracaso desempeño Acción (desempeño) o tasa de necesarios sobre los mejora para objetivos es necesitada alcanzar las monitoreado metas

Objetivo de Resultado

Indicadores Meta Iniciativa/ Recursos

Optimizar Gastos

Gasto 2004/ Gasto 2003

90%

Reducir N° de proveedores

Lograr relación de Intimidad con el Cliente Mejorar la gestión interna hacia los clientes

Mejorar la atención comercial al cliente

N° de quejas/mes

10

Instaurar un Call Center

Optimizar el proceso de gestión comercial

Monto Cotizado/ Monto vendido

5

Adiestramient o en Atención al cliente

Mejorar la disposición interna para atender a los clientes

Mejorar procesos de comunicación intraorganizacional

Encuesta de Clima Organizacional

4,3 / 5

Realizar actividades extramuros

Fijando de Objetivos de Resultados 

Desarrollar Objetivos para cada una de las cuatro cua tro perspectivas  

Tormenta de ideas generando tantos Objetivos como sea posible Examinar cada perspectiva en forma de pregunta: 

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





Perspectiva del Cliente: ¿Quiénes son nuestros clientes objetivo y cuál es nuestra proposición de valor al servirlos? Perspectiva Interna: Para satisfacer a nuestros nuestros Clientes Clientes y Accionistas, ¿Qué procesos debemos optimizar? Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: ¿Qué capacitaciones y herramientas requieren nuestros empleados para poder ejecutar nuestra estrategia? Perspectiva Financiera: ¿Qué pasos financieros se necesitan para asegurar la ejecución de nuestra estrategia?

Crear una descripción de la estrategia a partir pa rtir de esos Objetivos u otros completamente nuevos 



Realizar el proceso en forma iterativa, colocando y sacando objetivos, hasta conseguir conseguir el equilibrio equilibrio buscado entre todas las perspectivas Hacerse la pregunta: ¿el logro de este objetivo llevará a la ejecución exitosa de nuestra estrategia?

El Indicador Guía

Control del Colesterol

Ataque al Corazón

Indicadores: Resultados y Guía RESULTADOS

GUÍA

Indicadores que miden los Indicadores que "impulsan" o llevan a resultados al final de un período la realización de los indicadores y que normalmente caracterizan pasados y que normalmente miden los a los resultados históricos procesos y actividades intermedias Cuota de Mercado Horas pasadas con los clientes Ejemplos Ventas Cantidad de propuestas entregadas Satisfacción de los clientes % de tiempo pasado en la oficina Satisfacción de los empleados Cantidad de anuncios de publicidad Normalmente fáciles de Se pueden predecir por naturaleza y Ventajas identificar y captar permiten que la organización haga ajustes en base a los resultados Pueden ser difíciles de identificar y Obstaculos Históricos por naturaleza, no reflejan las actividades actuales, captar; frecuentemente son les falta poder de predicción indicadores nuevos sin historia dentro de la empresa

Definición

El BSC debe contener una combinación de indicadores de resultados y guía, así como tangibles y no tangibles

Indicadores Típicos 

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



Perspectiva Financiera: Valor de la empresa, Valor Económico Agregado ,Retorno sobre Patrimonio, Retorno sobre Capital, Retorno sobre Activos, Ventas, Activos, Beneficios, Margen Bruto, Margen Neto, Activos, Deuda, Costos totales, Días de Cuentas por Pagar, etc Perspectiva del Cliente: Participación de mercado, Reconocimiento de Marca, Incidencia de Quejas, Clientes Satisfechos, Fidelidad de los Clientes, Número de Clientes, Ventas por Cliente, Nuevos Clientes vs Clientes total, Horas pasadas con el cliente, Gastos por cliente,etc Perspectiva Interna: Costo unitario del producto, horas hombre por unidad, lanzamiento de nuevos productos, tiempo de lanzamiento de un nuevo producto, Productos nuevos / productos totales, Disponibilidad de base de datos de clientes, reclamos en garantía, etc Perspectiva de Capacidades: Días de capacitación anual, nivel de instrucción, número de computadores por empleado, número de artículos publicados, número de patentes, accidentes y tiempo perdido, desarrollo y liderazgo, gestión del conocimiento, etc

¿Cuáles Indicadores serán utilizados?   

Seleccionar los que mejor capten la esencia de la estrategia Punto crítico: decidir que es lo más importante para la organización Algunos criterios para seleccionar los Indicadores más importantes:      



La experiencia acumulada con el BSC arroja la siguiente distribución:    



Tener el mayor impacto sobre la estrategia Ser posibles de medir, en forma cuantitativa y no subjetiva Que se tengan los recursos necesarios para implementar su medición Estar claramente definidos y ser fáciles de comprender por la organización Que sean complementarios Que describan con precisión el resultado que estamos tratando de medir Perspectiva Financiera: entre 3 y 4 indicadores Perspectiva del Cliente: entre 5 y 8 indicadores Perspectiva Interna: entre 5 y 10 indicadores Perspectiva de Capacidades: entre 3 y 6 indicadores

Esto da un total de entre 16 y 28 indicadores: 35% deben ser indicadores de resultado y 65% deben ser indicadores guía

Fijando las Metas 

Tipos de Metas: 

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Largo Plazo "BHAG" (Metas grandes audaces y peludas): Sacuden con fuerza a toda la empresa y requieren un esfuerzo tal que no puede ser acometido en corto plazo. Por lo general requieren más de 10 años Mediano Plazo (Metas flexibles): Se aplican a aspectos específicos de la empresa; por lo general desglosan a los BHAG en varias componentes. Se fijan para un período de entre 3 y 5 años Corto Plazo (Metas incrementales): Normalmente se establecen sobre una base anual para cada uno de los indicadores. Permiten medir nuestro avance hacia las metas flexibles y BHAG

Las BHAG requieren de sistemas de gestión especial que permitan hacerle seguimiento a los mismos Deben fijarse Metas que sean elásticas y realistas, que permitan adaptarse a los cambios del entorno La fijación y/o modificación de las Metas incrementales dependerá de los resultados obtenidos y sus ajustes La Meta se fija asignándole al indicador, un valor el cual se espera alcanzar

Definiendo las Iniciativas 

  





Programas, actividades, proyectos y acciones que acometemos para alcanzar o superar las metas fijadas Tratadas como un proyecto Comprometer recursos Sólo nos interesan aquellas que permitan el logro de la estrategia de la empresa Para el caso de iniciativas que ya estén en ejecución, se buscará la manera de relacionarlas con los objetivos, metas e indicadores decididos, para integrarlas al BSC Pasos a seguir: 







Realizar un inventario de todas las iniciativas que se están ejecutando actualmente Coordinar esas iniciativas con los objetivos de nuestro BSC Considerar la eliminación de iniciativas no estratégicas y el desarrollo de las que faltan Priorizar las iniciativas resultantes

Relacionando Iniciativas con Objetivos (Ejemplo)

Juntando todo Misión Visión Estrategia

Objetivos

M 1

Metas

Iniciativas

I 1

O1 O2 I 1

Indicadores

E1

E2 O3

I I 1 2

I 1

M M 1 1

M 1

I 2

Modelo Causa-Efecto El diagrama Causa-Efecto es una representación visual que relaciona los objetivos de una empresa en las diferentes perspectivas (Ejemplo) Financiera

Clientes

Procesos Internos

Optimizar Gastos




Capacidades

Optimizar la rentabilidad

Optimizar los procesos inherentes al área de recursos Humanos

Garantizar lealtad y satisfación de los clientes estratégicos

Optimizar los procesos de administración y finanzas

Optimizar la ejecución del plan de Inversiones

Crear un buen clima Organizacional

Adecuar plataforma de la Tecnologías de información

Vectores Estratégicos Vías específicas de acción, que parten de la actividad o proceso interno en cuestión de la organización; Ej.: Vector estratégico de la gestión comercial Financiera

Clientes

Procesos Internos

Optimizar Gastos


Garantizar lealtad y satisfación de los clientes estratégicos



Capacidades

Optimizar la rentabilidad

Optimizar los procesos inherentes al área de recursos Humanos

Crear un buen clima Organizacional

Adecuar plataforma de la Tecnologías de información

Modelo Causa Efecto Genérico Mejorar Ampliar las fuentes de ingresos

Incrementar la confianza de los Clientes en nuestro asesoramiento

Entender los segmentos de Clientes

Desarrollar nuevos productos

Financiera Cliente

Venta cruzada del portafolio de productos

Interna

Improve Operating Efficiency

Incrementar la satisfacción del Cliente a través de un mejor desempeño

Seleccionar el canal apropiado

Aumentar la productividad de los empleados Desarrollar habilidades estratégicas

Proveer acceso a información estratégica

Capacidades

Alinear las metas personales

Minimizar los problemas

Proveer una rápida respuesta

Mapas Estratégicos 

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

El Mapa Estratégico esboza el camino concreto que seguiremos para alcanzar la estrategia Liga los Objetivos con los Indicadores y las relaciones Causa-Efecto Primero se comienza colocando los Indicadores Pasados de los resultados obtenidos para cada perspectiva, los cuales se pasan a vincular por su relación causa-efecto Posteriormente se hace lo mismo para los Indicadores Futuros Secuencia 

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



La perspectiva Financiera proporciona el destino que deseamos alcanzar El destino dependerá de los resultados obtenidos con el Cliente Estos a su vez dependen del desempeño interno que a su vez se basa en la Capacidad de Aprendizaje y Crecimiento de la organización

Ejemplo de Mapa Estratégico Objetivos a r e i c n a n i F . P

Indicadores

Indicadores de Resultados

Indicadores Guía

Construir el Negocio

Aumentar los Ingresos

s e t n e i l C . P

Desarrollar Fidelidad de los Clientes

Fidelidad de los Clientes

Horas pasadas con los Clientes

a n r e t n I . P

Mejorar el conocimiento de los Clientes

N° de Adiciones en la base de Datos de Clientes

Tiempo fuera de servicio del sistema

s e d a d i c a p a C . P

Aumentar la Productividad de los empleados

Cursos de Capacitación ejecutados

Soluciones ofrecidas

Facilidad de uso del sistema

Resultados del adiestramiento Logros de los planes de desarrollo

Implementando Indicadores Estrategia Descripción Indicador /Objetivo Resultado/ Guía

Meta

Proceso Frecuencia o Vector de reporte Estratégico

Valor que Descripción esperamo s alcanzar del en el El proceso Propósito indicador. Frecuencia Nombre de medir Señalar si desempeñ o Vector con la cual de la o, para Estratégico este es un el indicador Medida cada que el indicador Indicador debe ser período indicador de reportado Umbrales mide resultado o un indicador para el semáforo guía

Dueño

El dueño del proceso que el indicador mide. También puede ser la gente que usa el indicador

Otras consideraciones 

Aplicación del proceso en cascada: 

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El BSC debe estar relacionado al presupuesto:   

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Realizar BSC para cada nivel de la organización: Global/Corporativo, Unidades de Negocio, Unidades Funcionales (Mercadeo, RRHH, etc) Realizar primero el de mayor Nivel: de él se derivarán los restantes Coordinación de los distintos BSC para evitar contradicciones Se pueden llevar hasta el nivel de detalle de un BSC personal

Asignar recursos para la elaboración del BSC Recursos para las Iniciativas, deben estar en el presupuesto Vinculando el presupuesto con el BSC, será necesario ajustar ambos

Vincular el BSC al sistema de compensación: 



Ya que el BSC permite medir y evaluar los objetivos en forma cuantitativa, la compensación puede atarse al logro de estos objetivos Los programas de compensación por resultados podrán aplicarse a toda la empresa

Herramientas de IT para el BSC 

A medida que se profundiza en la aplicación del BSC se tiene que 

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

Se han desarrollado muchas aplicaciones de IT para el BSC las cuales permiten: 

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el nivel de complejidad aumenta considerablemente Se hace necesario el uso de herramientas de IT para poder manejar la gran cantidad de datos inter relacionados

Compartir información Realizar sofisticados análisis Planificar estrategias Manejar la complejidad de los procesos del BSC

Para mediados del 2002, se estimaba que casi el 50% de las empresas que aplicaban BSC, lo basaban en herramientas de IT El Balance Scorecard Collaborative (creada por los inventores del BSC) certifica SW para aplicaciones de BSC

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