MAKALAH ACCOUNTING MANAGEMENT STRATEGIC
“Analisa Profitabilitas Konsumen”
Dosen pengampu : Dr. Etna Y.
Disusun oleh:
Muhammad Wildan Sholih
12 03 0116 41 0005
Alvionia Filda Sari Mareta
12 03 0116 41 0017
JURUSAN MAGISTER AKUNTANSI UNIVERSITAS DIPONEGORO 2017
Analisa Profitabilitas Konsumen
Tujuan Pembelajaran, agar dapat:
Menjelaskan CPA,
Menjelaskan hubungan antara CPA dan ABM (Activity Based management),
Menggambarkan proses implementasi CPA,
Menjelaskan bagaimana memaintain profil customer menggunakan pendapatan sales, besarnya order, dan umur grup, gru p,
Menggambarkan persiapan sebuah laporan pendapatan per konsumen.
Pendahuluan
Konsumen merupakan pemain utama di dalam bisnis. Hal yang paling sulit untuk dilakukan di dalam bisnis adalah memaintain memaintain konsumen agar senantiasa senang dan puas atas servis kita. Bagian yang paling berperan di dalam permainan ini adalah team marketing. Bagaimanapun juga perencanaan marketing membutuhkan informasi profitabilitas dari konsumen/grup konsumen. Dengan menggunakan CPA sejauh ini dapat digunakan sebagai literatur bagi akuntansi manajemen. Fokus pada bab ini adalah arah baru dari Akuntansi Manajemen. Sebuah Kunci Sukses: Menjaga Kepuasan Konsumen
Bagaimana
sebuah
organisasi
menjaga
kepuasan
konsumen
adalah
dengan
meningkatkan rekomendasi informasi dari marketing. Menjaga Kepuasan konsumen merupakan cara terbaik dalam bertahan menghadapi kompetitor. Perusahaan yang dapat menjaga kepuasan konsumen tidak akan terkalahakan (Lele dan Sheth, 1987). Ada beberapa pertimbangan bagi perusahaan untuk mengadopsi strategi dalam meningkatkan kepuasan konsumen dengan beberapa keunggulan kompetitif.
Ada 2 jalan dalam menjaga kepuasan pelanggan (Lele dan Sheth, 1987):
Bekerja keras
untuk memastikan kualitas produknya melampaui ekspektasi
konsumen.
Pada dasarnya saat konsumen sudah percaya pada kita, pada saat kualitas produk kita di bawah ekspektasi konsumen, maka konsumen tetap akan merasa puas.
Analisis Profitabilitas Pelanggan: Apa itu dan apa yang ditawarkannya?
Menurut Anandarajan dan Christopher(1986) mendefinisikan CPA sebagai berikut: ... evaluasi, analisis dan isolasi semua biaya signifikan yang terkait dengan melayani pelanggan / kelompok pelanggan tertentu dari urutan pesanan adalah penerimaan melalui pembuatan sampai pengiriman akhir dan pendapatan yang terkait dengan berbisnis dengan pelanggan tertentu tersebut. t ersebut. Perencana pemasaran perlu mengetahui profitabilitas relatif dari pelanggan / kelompok pelanggan. Salah satu cara yang bisa dilakukan adalah melalui CPA. CPA adalah satu-satunya cara untuk mengidentifikasi pelanggan yang kuat (atau menguntungkan) dan lemah (atau tidak menguntungkan). Apa yang membuat pelanggan profitable? Kottler, Leong dan Tan mendefinisikan:
Pelanggan yang menguntungkan adalah orang, rumah tangga, atau perusahaan yang dari waktu ke waktu menghasilkan arus pendapatan yang melebihi jumlah yang dapat diterima dari arus biaya yang keluar untuk menjual dan melayani pelanggan tersebut. Fokus utama CPA adalah pada pendapatan dan biaya seumur hidup, bukan dari keuntungan dari transaksi tertentu (kottler, 1999). Manajer organisasi memerlukan informasi spesifik tentang produksi atau pelanggan dari kedua pendapatan penjualan yang dihasilkan dan biaya yang terkait dengan tingkat pendapatan tertentu. terten tu. Akuntansi manajemen manaje men tradisional gagal g agal memberikan informasi i nformasi semacam ini karena mengumpulkan informasi mengenai produk individual. Foster at al (1996) telah memutuskan peran CPA dalam sebuah organisasi sebagai berikut:
Analisis 'mengapa' analisis profitabilitas dapat dikurangi menjadi pernyataan sederhana bahwa setiap dolar pendapatan tidak memberikan kontribusi yang sama terhadap keuntungan.
Hubungan antara CPA dan ABM
Dari perspektif akuntansi manajemen strategis, dua tujuan mendasar dari CPA adalah untuk mengidentifikasi biaya penanganan konsumen (pola perilaku pemesanan dan pembelian segmen yang berbeda) dan aktivitas non value added yang dapat digunakan untuk mengurangi biaya (cost leadership Strategi) atau untuk membedakan produk perusahaan (strategi diferensiasi). Ini menunjukkan bahwa CPA terkait dengan ABM. Menurut Guilding dkk. (2001) dapat disarankan bahwa ABM menggambarkan bagaimana aktivitas dapat berfungsi sebagai unit analisis yang sesuai dalam praktek manajemen biaya dan menyoroti manfaat yang mungkin timbul dari mempertimbangkan berbagai objek biaya. Dalam konteks ini, Guilding dkk. (2001) mempertahankan '... bahwa alokasi biaya diferensial potensial kepada pelanggan (memperlakukan pelanggan sebagai objek biaya) telah memerintahkan kepentingan baru'. Penelitian yang cukup menunjukkan bagaimana kerangka ABC atau ABM dapat diterapkan saat pelanggan menjadi unit analisis akuntansi (Guilding, 2001).
Implementasi CPA
Implementasi CPA dapat dilakukan dengan beberapa step ( Wilson dan Gilligan, 1998):
Step 1
Mengidentifikasi dan mendefinisikan grup pelanggan sesuai dengan kebutuhan tiap grup.
Step 2
Mengidentifikasi faktor penyebab variasi dalam biaya pelayanan untuk kepentingan kelompok pelanggan. Dengan demikian, identifikasi elemen kunci dari bauran pemasaran yang digunakan untuk setiap kelompok
Step 3
Menganalisis cara-cara dalam penawaran layanan pelanggan dibedakan antara kelompok pelanggan. Misalnya, persyaratan perdagangan dapat bervariasi antara basis rumah dan pelanggan luar negeri, atau antara pelanggan besar atau kecil, seperti tingkat layanan (kecepatan pengiriman).
Step 4
Mengidentifikasi sumber yang digunakan untuk mensupport setiap grup customer. Termasuk personal, fasilitas gudang back up administrasi dll.
Step 5
Menentukan cara-cara di mana biaya sumber daya (langkah 4) dapat dikaitkan dengan kelompok pelanggan
Step 6
Hubungkan pendapatan dan biaya untuk setiap kelompok pelanggan, selisihnya merupakan keuntungan.
Secara sederhananya dapat kita gambarkan dengan prinsip pareto. 20% pelanggan kita menghasilkan 80% omzet perusahaan. Sedangkan 80% pelanggan hanya menghasilkan 20% omzet penjualan. Alangkah baiknya apabila perusahaan berfokus pada pelanggan-pelanggan dengan pemesanan yang besar. Menambah pelayanan dan ketepatan waktu antar, mempermudah pemesanan dan jika perlu di buat sistem order yang mudah. Sedangkan untuk pelanggan dengan order kecil, tetap diberikan pelayanan yang baik sesuai SOP. Karena kehilangan pelanggan kecil pun juga disayangkan karena dengan adanya pelanggan kecil
dapat menambah perputaran as perusahaan. Hal penting yang ingin penulis sampaikan di sini adalah fokus kita akan pelanggan besar harus ditingkatkan, sehingga jangan sampai ada penjualan yang lepas karena kurang dalam hal pelayanan. Jangan sampai perusahaan dibuat pusing karena melayani pelanggan kecil yang banyak, ribet dan terlalu banyak komplain, sehingga lupa dengan pelanggan besar yang seharusnya di service dengan spesial. Jelas sekali bahwa perusahaan harus membuat skala prioritas dengan menilai seberapa besar kontribusi konsumen terhadap profitabilitas perusahaan. Sebagai contoh adalah pada saat hari raya, perusahaan konveksi akan kebanjiran pesanan baju baru. Karena stok yang terbatas, tentunya akan mengakibatkan kekecewaan pada konsumen (toko/reseller) jika tidak mendapat barang. Perusahaan yang telah berpengalaman tentunya tidak akan langsung menjual produknya semua pada suatu pelanggan tertentu. Di sinilah pentingnya politik dagang. Prioritas utama yang mendapatkan barang adalah pelanggan besar, maka perusahaan mengalokasikan persediaannya kepada pelanggan besar terdahulu. Namun perlu dicatat bahwa tidak harus 100% permintaan konsumen harus di penuhi, cukup 50-80% saja yang dipenuhi. Sisanya akan digunakan untuk berbagi dengan konsumen yang lain, sehingga tidak satupun pelanggan yang tidak kebagian stok. Hal ini tentunya bertujuan agar tidak ada satu pun konsumen yang kecewa dan akhirnya pergi mencari perusahaan lain untuk memenuhi kebutuhannya. Contoh
lain
dari
cara
mempertahannkan
pelanggan
besar
adalah
mengistimewakannya. Ada beberapa cara dalam hal mengistimewakan pelanggan. Cara konvensional dalam mempertahankan konsumen adalah dengan jalan memberikan diskon yang lebih besar pada pelanggan dengan pembelian besar. Namun sebenarnya ada cara lain yang mungkin dapat membantu penjualan. Cara ini adalah dengan pendekatan personal. Pendekatan yang dilakukan adalah dengan memberikan perhatian-perhatian kecil pada pelanggan kita, terutama pelanggan dengan pesanan besar dan berulang. Contohnya adalah dengan membuat file pelanggan baik susunan anggota keluarga, tanggal ulang tahun maupun perkawinan dll. Pada saat pelanggan ini berulang tahun, maka perusahaan dapat mengirim kartu ucapan ulang tahun. Terlebih lagi jika tahu tanggal penikahan, maka perusahaan dapat mengalokasikan biaya untuk mengirim hadiah ulang tahun pernikahan untuk pelanggan. Hal ini dapat menyentuh pelanggan secara personal dan akhirnya dapat meniongkatkan penjualan perusahaan.
Profil Pelanggan Berdasarkan Pendapatan Penjualan
Setiap organisasi dapat menganalisis pelanggannya berdasarkan pendapatan atas penjualan Tabel di bawah ini menyajikan data pelanggan beradasarkan pendapatan atas penjualan atas empat jenis produk yang berbeda.
Products
A B C D
Sales by customers ($000) Total 15,000 57,000 63,630 23,090
Saikat 5,000 10,000 23,450 6,700
Simul 4,500 12,500 20,500 7,600
Bappi 5,500 34,500 19,680 8,790
Profil Pelanggan Berdasarkan Ukuran Pesanan
Tipe lain dari CPA ditunjukkan pada tabel di bawah ini. Pelanggan dari perusahaan dikategorikan berdasarkan ukuran pesanannya. Dengan menggunakan informasi ini, perusahaan dapat mencapai pengendalian keuntungan. Juga dapat dilihat data yang disajikan dalam tabel, banyak pelanggan dengan jumlah pesanan yang sedikit, yang nyatanya meghasilkan
kerugian.
Organisasi
dapat
mengambil
langkah
korektif
yang
dapat
mengembangkan ukuran pesanannya dan memungkinkan mereka untuk terus berhubungan dengan pelanggannya (Stevens et.al, 1997). No. Of Customer 60
Order Size ($) Over 2,000
75 50 75 90 85 55
1,600 – 1,999 1,200 – 1,599 800 – 1,199 400 – 799 200 – 399 Less than 200
Profil Pelanggan Berdasarkan Kelompok Umur
Suatu organisasi juga dapat memperoleh keuntungan dari analisis profil pelanggan berdasarkan kelompok umur. Sebagai contoh dalam kasus telepon genggam, suatu organisasi sebaiknya mengetahui pengguna dari telepon genggamnya berdasarkan kelompok umur (usia muda, usia menengah, usia tua) yang berkontribusi signifikan terhadap pendapatan atas
penjualannya. Dengan analisis semacam ini, suatu organisasi dapat memulai perubahan strategi untuk meningkatkan pangsa pasarnya. Tabel berikut ini menyajikan contoh dari analisis profil pelanggan berdasarkan kelompok umur. Tabel ini menunjukkan bahwa sebagian besar pelanggan perusahaan adalah pada kelompok umur muda. Sekarang perusahaan dapat menemukannya melalui survei surat keluar terhadap kelompok ini untuk membuat mereka supaya membeli produk atau layanan perusahaan. Teknik analisis ini membantu organisasi untuk membuat keputusan bisnis jangka panjang melalui pelanggannya atau portofolio pasar.
No. Of Customer 60
Age Group Under 18
105 160 120 90 85 60 30
18 – 21 22 – 25 26 – 30 31 – 35 36 – 40 41 – 50 Over 50
Laporan Laba/Rugi Berdasarkan Pelanggan
Tabel di bawah ini menunjukkan laporan keungan berdasarkan pelanggan. Hal ini menggunakan pendekatan margin. Dengan menggunakan laporan laba rugi ini, suatu organisasi dapat mengukur profitabilitas pelanggan secara individual dan mengambil langkah korektif. Laporan ini dapat menganalisis pelanggan secara lebih lanjut melalui kelompok umur. Dalam hal ini mungkin ditemukan bahwa meskipun perusahaan memiliki banyak pelanggan pada kelompok umur 22-25, kelompok umur 26-30 memiliki profitabilitas yang lebih profitabel. Analisis lebih lanjut dalam penggunaan jenis layanan atau produk melalui kelompok umur akan dinilai sesuai.
(a) Net sales (b) Cost of goods sales (c) Gross margin Direct operating expenses: Direct selling Advertising
Total 2,000
Shehab 1,000
Adnan 500
Sharmi 500
1,200 800
600 400
300 200
300 200
40 8
20 5
15 2
5 1
Transportation Storage Credits & collections Financial & clerical (d) Total direct expenses (e) Contribution margin (c-d) Indirect expenses: Direct selling Advertising Transportation Storage Credit & collections Financial & clerical (f) Total indirect expenses (g) Net profit before tax (e-f)
6 2 1 1.9 58.9 741.1
4 1 0.5 1 31.5 368.5
1 0.5 0.2 0.5 19.2 180.8
1 0.5 0.3 0.4 8.2 191.8
10 13 8 5 4 6 46 695.1
5 6 4 3 2 3 23 345.1
2 4 2 1 1 2 12 168.8
3 3 2 1 1 1 11 180.8
JURNAL Analisis Profitabilitas Pelanggan Dengan Aktivitas Berbasis Biaya Waktu: Studi Kasus Di Sebuah Hotel
Ilhan Dalci Universitas Mediterania Timur, Famagusta, Turki Veyis Tanis Administrasi Bisnis, Universitas Cukurova, Adana, Turki, dan Levent Kosan Sekolah Bisnis Kejuruan Silifke, Universitas Mersin, Mersin, Turki
Abstrak Tujuan makalah ini adalah untuk menunjukkan implementasi profitabilitas
pelanggan. Analisis (CPA) menggunakan time-driven activity-based costing (TDABC), di
hotel Turki. Desain / metodologi / pendekatan - Sebuah studi kasus dilakukan di hotel bintang
empat dengan jumlah kamar 100 buah di wilayah Cukurova, Turki. Wawancara, observasi langsung, dan dokumentasi digunakan untuk mengumpulkan data. Temuan - Hasil penelitian menunjukkan bahwa beberapa segmen pelanggan yang
ditemukan tidak menguntungkan. Dengan metode ABC konvensional ditentukan keuntungan menggunakan TDABC. Studi kasus juga mengungkapkan biaya sumber daya IDLE yang dikhususkan untuk front office, housekeeping, persiapan makanan, dan kegiatan pemasaran. Batasan / implikasi penelitian - Hanya satu hotel yang beroperasi di Turki yang
diperiksa dalam penelitian ini. Penelitian lebih lanjut harus berfokus pada penerapan CPA menggunakan TDABC di hotel lain di Turki dan luar negeri. Implikasi Praktis - Berdasarkan hasil penelitian, manajemen hotel lebih mampu
memahami profitabilitas segmen pelanggan yang berbeda dan menerapkan strategi yang tepat. Apalagi, persamaan waktu TDABC dianggap dapat menyediakan manajemen hotel kesempatan untuk lebih menyeimbangkan kapasitas yang disediakan di departemen.
Orisinalitas / nilai – Penelitian ini terbatas pada analisis profitabilitas pada
perusahaan jasa, khususnya di industri perhotelan. Karena itu, tulisan ini unik karena menganalisis penggunaan sistem TDABC untuk CPA di hotel pada praktek yang sebenarnya. Kata kunci - Biaya berdasarkan aktivitas, Keuntungan, Pelanggan, Hotel, Turki Jenis Penelitian - Studi kasus
1. Pendahuluan
Informasi biaya pelanggan sangat penting untuk pengambilan keputusan manajerial. Karena itu, memahami biaya sebenarnya untuk melayani pelanggan tertentu penting dalam organisasi manapun. Perusahaan yang memahami pelanggan mana yang lebih menguntungkan dan mana yang mana tidak, dipersenjatai dengan informasi berharga yang dibutuhkan untuk membuat keputusan manajerial yang baik untuk meningkatkan profitabilitas organisasi secara keseluruhan (Raaij et al., 2003). Kapas (2005) dan Cooper dan Kaplan (1991), juga menyarankan agar memahami bagaimana pelanggan saat ini berbeda dalam profitabilitas memungkinkan manajer membuat keputusan manajerial yang lebih baik. Walaupun demikian, informasi yang akurat mengenai profitabilitas konsumen
merupakan bagian
penting dari sistem biaya. Customer profitability analysis (CPA) mengalokasikan biaya dan pendapatan pada konsumen tertentu agar profitabilitas setiap konsumen dapat di kalkulasikan. Berdasarkan peningkatan ukuran dan kerumitan organisasi Kaplan and Narayanan (2001) menyatakan bahwa memahami CPA sangat penting khususnya pada perusahaan jasa. CPA lebih penting pada perusahaan jasa dibanding perusahaan produksi karena biaya untuk menyediakan jasa pada umumnya tergantung pada perilaku konsumen. Menurut Zeithaml dan Bitner (1996), biaya menemukan pelanggan baru pada perusahaan jasa lebih besar 5 kali lipat jika dibanding dengan mempertahankan konsumen yang telah ada. Untuk itu, keberhasilan implementasi dari CPA terletak pada menjaga hubungan dengan konsumen yang telah ada untuk mempertahankan keuntungan. Terlebih lagi Cotton (2005)
mengemukakan bahwa penggunaan CPA yang efektif memudahkan
perusahaan jasa untuk meningkatkan kepuasan pelanggan dan memaksimalkan keuntungan.
Menurut Cooper (1988), kegunaan activity-based costing (ABC) adalah membantu dalam
pendekatan kontribusi margin tradisional
dan kualitas dari CPA. Sistem ABC
dipopulerkan oleh Cooper dan Kaplan pada pertengahan -1980an, sebagai alternatif sistem costing tradisional, berdasarkan pengalaman mereka pada beberapa perusahaan manufaktur di Amerika (Gunasekaran and Sarhadi, 1998). Beberapa Studi selanjutnya berkaitan dengan kelemahan dari sistem costing tradisional pada otomatisasi lingkungan produksi (Innes, 1999; Baird et al., 2004). Aktivitas berdasarkan pendekatan pada biaya overhead adalah kelanjutan dari costing berbasis volume tradisional yang memperlakukan BOP sebagai biaya kompleks dengan berbagai macam cost driver (Drake et al., 2001). Rotch (1990) menunjukkan bahwa syarat penting bagi perusahaan manufaktur untuk dapat berhasil mengimplementasikan ABC juga merupakan hal yang penting bagi perusahaan jasa. Pendekatan ABC mengasumsikan bahwa produk atau konsumen berdasarkan aktivitas, dan aktivitas menghabiskan sumber daya (Cooper, 1988). ABC terdiri dari dua tahap proses alokasi. Pertama adalah biaya dari sumber daya yang dialokasikan menggunakan aktivitas cost driver pada tahap pertama, dan kemudian biaya aktivitas dibagi pada biaya objek berdasarkan volume dan non volume driver yang berkaitan (Cooper, 1990). Untuk itulah, biaya aktivitas dialokasikan pada biaya objek berdasarkan cost driver yang relevan (contoh jumlah jam mesin, jumlah persiapan, jumlah spek desain, dan jumlah kedatangan konsumen). Cost driver berhubungan dengan aktivitas dan biaya objek (Cooper, 1988, 1990; Cooper dan Kaplan, 1992). Penggunaan ABC akan menunjukkan bahwa setiap konsumen tidak menghabiskan aktivitas dan sumber daya yang sama. Lebih lagi, konsumsi sumber daya pada aktivitas tertentu dapat diukur pada unit cost driver. Hal ini sesuai dengan fakta bahwa ketika sistem cost tradisional mengandalkan pada alokasi biaya tetap pada BOP,
ABC
mengklasifikasikan biaya berdasarkan aktivitas (unit, batch, product, and facility levels) yang dijalankan organisasi (Kaplan dan Cooper, 1988). Memahami level hirarki dari biaya pada ABC, memungkinkan manajer untuk lebih mengerti penyebab biaya, dan akan membuat keputusan yang lebih baik. Untuk itu dengan ABC, manajer dapat lebih memahami lagi di mana konsumen yang profitable dan yang tidak
(Kaplan
dan Cooper, 1998). Sebagai
tambahan, menurut Cooper dan Kaplan (1992), fungsi dari ABC bagi organisasi adalah untuk meningkatkan profitabilitas. Meskipun pada kenyataannya ABC sistem dapat menjadi metode costing yang cukup baik, tetap saja terdapat beberapa kekurangannya. Pertama, disebabkan oleh kompleksivitas dari aktivitas di dalam organisasi, ABC mungkin membutuhkan terlalu banyak waktu untuk diimplementasikan (Kaplan and Anderson, 2004). Kedua, ketika aktivitas yang berisi lebih dari satu sub tugas dengan cost driver yang berbeda, lebih intensif, mengabaikan kompleksivitas akan menghasilkan mis alokasi biaya. Ketiga, Karena sistem ABC perlu
diperbarui secara teratur, maka biayanya menjadi terlalu mahal untuk melakukan wawancara ulang dan survei ulang pada orang-orang yang terlibat dalam kegiatan tersebut (Kaplan dan Anderson, 2004). Kerugian dari sistem ABC tradisional mengingatkan Kaplan dan Anderson untuk memperkenalkan metode penetapan biaya baru yang disebut sistem ABC berbasis waktu (TDABC) untuk mengurangi keterbatasan yang disebutkan di atas. Namun, menggunakan TDABC sebagai solusi masalah sistem biaya konvensional tidak berarti ABC harus
benar-benar
ditinggalkan.
Pendukung
TDABC
berpendapat
bahwa
hal
itu
menghilangkan banyak waktu dan wawancara dan survei mahal yang telah menjadi penghalang utama bagi implementasi sistem ABC tradisional, dan juga memungkinkan tingkat biaya driver dihitung berdasarkan kapasitas praktis sumber daya yang dipasok (Kaplan dan Anderson, 2007b). Di bawah sistem ABC tradisional, biaya aktivitas-kolom biaya, dibagi secara proporsional antara objek biaya dengan menggunakan cost driver (Kaplan dan Cooper, 1998). Di sisi lain di bawah sistem TDABC, biaya ini dialokasikan ke objek biaya berdasarkan unit waktu yang dikonsumsi oleh aktivitas (Kaplan dan Anderson, 2004). Pendekatan TDABC membutuhkan identifikasi sumber daya yang dibutuhkan untuk melakukan aktivitas, seperti yang dilakukan pada pendekatan tradisional. Hal ini juga membutuhkan waktu yang dibutuhkan untuk melakukan aktivitas dan lebih praktis daripada kapasitas teoritis sumber daya yang disediakan. Kapasitas praktis sama dengan jam kerja yang tersedia secara teoritis, sedangkan kapasitas praktisnya dinyatakan sebagai jumlah waktu dimana karyawan dapat bekerja tanpa waktu berhenti (Kaplan dan Anderson, 2007a). Kapasitas praktis dari sumber daya tidak termasuk saat Karyawan menghabiskan waktu untuk aktivitas (seperti istirahat) dan yang tidak berhubungan dengan kinerja kerja aktual. Dua aspek penting dari sistem TDABC adalah: Memperkirakan kapasitas praktis dari sumber daya yang dikeluarkan dan biaya sumber daya. Membagi total biaya sumber daya yang dipasok oleh hasil kapasitas praktis biaya per unit waktu. Kemudian, waktu yang dibutuhkan untuk melakukan aktivitas dikalikan dengan Unit biaya per waktu untuk menetapkan biaya produk atau pelanggan. Dengan bantuan dari persamaan waktu TDABC, waktu yang diperlukan untuk melakukan suatu kegiatan dapat diperkirakan tanpa perlu terusmenerus mewawancarai ulang orang. Persamaan waktu ini bisa meliputi beberapa driver waktu jika aktivitas digerakkan oleh lebih dari satu driver. Jelas, pendekatan TDABC, dengan persamaan waktunya, memungkinkan untuk mengetahui berapa banyak waktu anggota staf menghabiskan aktivitas pada periode waktu tertentu. Karena itu, persamaan TDABC dapat
memberikan transparansi lebih besar daripada sistem ABC tradisional. Dengan TDABC, juga memungkinkan untuk menentukan konsumen mana yang menghabiskan jumlah waktu dan sumber daya (Kaplan dan Anderson, 2004). Penelitian dilakukan pada analisis sistem penetapan biaya, di industri jasa pada umumnya dan industri pariwisata khususnya, sangat terbatas. Ada juga yang membuat sedikit inovasi mengenai praktik akuntansi biaya di industri perhotelan (Potterdan Schmidgall, 1999). Fay dkk. (1976) menunjukkan penggunaan sistem biaya konvensional di industri perhotelan. Nordling dan Wheeler (1992) menerapkan CPA pada Hotel Hilton di Las Vegas. Namun, analisis kegiatan dalam mengalokasikan Biaya overhead tidak selesai dalam penelitian itu. Meski penggunaan ABC pada Penerapan CPA di industri perhotelan telah menarik sedikit minat, ada penelitian terperinci mengenai praktik biaya di perusahaan pariwisata setelah tahun 1999. Dalam Studi kasus yang dilakukan di sebuah hotel oleh Noone dan Griffin (1999), kegiatan ditentukan pada tingkat makro dan mikro dan biaya kegiatan ini ditetapkan secara spesifik pada pelanggan menggunakan ABC. Raab dan Mayer (2003), mensurvei kontroler restoran di Amerika Serikat dan mereka menemukan bahwa tidak ada penggunaan ABC di restoran. Mereka juga menemukan bahwa penggunaan ABC bisa sesuai untuk restoran yang sesuai dengan karakteristik yang melekat pada industri restoran. Raab dkk. (2005) menguji model untuk ABC di restoran bergaya prasmanan di Hong Kong. Raab dan Mayer (2007) menganalisis bagaimana menu engineering (ME) bisa diintegrasikan dengan ABC untuk menentukan apakah integrasi ME dengan ABC dapat meningkatkan profitabilitas makan malam? Prasmanan di sebuah restoran di Hong Kong. Pada akhirnya, Raab dkk. (2009) menerapkan
harga berbasis aktivitas di restoran tersebut. Temuan
penelitian tersebut menunjukkan bahwa ABC dapat digunakan oleh manajer restoran untuk menganalisis struktur biaya mereka dengan lebih baik. Namun demikian, ada banyak masalah, berkaitan dengan akuntansi biaya dan manajemen Praktik di industri perhotelan, yang patut mendapat perhatian penelitian (Pellinen, 2003; Dittman et al., 2008). Beberapa peneliti seperti disebutkan di atas telah menganjurkan penggunaan ABC di industri perhotelan. Namun, biaya aktivitasnya belum dianalisis menggunakan TDABC di industri perhotelan meskipun metode ini telah Diterapkan di industri lain. Pernot dkk. (2007) menggunakan studi kasus di sebuah universitas untuk menunjukkan bagaimana menggunakan sistem TDABC untuk layanan antar perpustakaan. Mereka berpendapat bahwa TDABC bisa memperbaiki manajemen biaya semua layanan perpustakaan karena memungkinkan manajer
perpustakaan untuk mengambil tindakan yang tepat untuk mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk permintaan tertentu Pelanggan perpustakaan. Everaert dkk. (2008) menggambarkan kasus di perusahaan distribusi dan Menunjukkan bahwa mengabaikan kompleksitas aktivitas yang mengandung lebih dari satu subtugas dengan time drivers yang berbeda, mengakibatkan misalokasi 54 persen dari biaya saat menggunakan sistem ABC tradisional dan bukan pendekatan TDABC. Baru-baru ini study Demeere et al. (2009) menunjukkan bagaimana menerapkan model TDABC untuk lima Departemen klinik rawat jalan melalui studi kasus. Mereka menemukan bahwa penggunaan Sistem TDABC menyediakan manajer informasi tentang kesehatan dan dokter yang membantu mereka dalam perbaikan operasional, membuat analisis profitabilitas untuk departemen, dan menentukan investasi masa depan. Tujuan umum makalah ini adalah untuk menunjukkan penerapan CPA dengan TDABC di sebuah hotel yang beroperasi di wilayah Cukurova di Turki. Kasus hotel ini terletak di kota Mersin. Kota Mersin penting bagi perekonomian daerah karena perdagangan Antara Turki, Timur Tengah, dan Eropa terjadi melalui Pelabuhan Mersin. Karena itu, sebagian besar pelaku bisnis melakukan bisnis melalui Pelabuhan Mersin lebih memilih tinggal di hotel yang berada di kota. Dengan demikian, hotel memiliki dampak signifikan pada perkembangan ekonomi kawasan Cukurova. Dalam hal ini, menerapkan CPA dengan sukses untuk pengambilan keputusan manajerial yang akurat dan efektif penting bagi pengelola hotel yang berada di wilayah ini. 2. Studi kasus dan desain penelitian
Penelitian ini mengadopsi teknik convenience dan purposive sampling untuk memilih Sampel penelitian (Altinay dan Paraskevas, 2008). Salah satu rekan penulis penelitian ini sebelumnya bekerja untuk hotel guna memiliki pengalaman selama liburan musim panasnya. Demikian, Dia mengenal para manajer dan meminta izin untuk melakukan penelitian semacam ini. Dia bertemu dengan manajer hotel untuk diskusi pendahuluan dan dia menyadari bahwa hotel mengukur profitabilitas pelanggan dengan menggunakan sistem ABC tradisional. Kemudian, dia menjelaskan kepada para manajer tentang manfaat melakukan studi kasus ini di perusahaan mereka. Para manajer hotel menerima izin untuk melakukan
penelitian dengan syarat, karena alasan kerahasiaan, nama hotel tidak boleh diungkapkan. Para peneliti mulai mempelajari sistem hotel dan menyimpulkannya dalam waktu satu tahun. Informasi fisik dan lingkungan tentang hotel adalah sebagai berikut: a. Hotel bintang empat yang beroperasi dengan 100 kamar di wilayah Cukurova di Turki. Hotel Beroperasi pada tingkat hunian tahunan sebesar 60 persen. Selain ruang perjamuan, Pemandian uap, ruang pertemuan, bar, dan fasilitas pusat bisnis, berbagai layanan lainnya yang cocok untuk standar hotel bintang empat juga ditawarkan di hotel. Hotel mempekerjakan 53 personel (satu general manager, satu asisten general manager, empat Pegawai kantor depan, tujuh pembantu rumah tangga, 30 staf restoran, dua personel pemasaran, Tiga bartender, dua personil akuntansi, dan dua manajer sumber daya manusia). Studi kami di hotel ini dimulai pada bulan September 2006 dan berakhir pada bulan September 2007. Data yang disajikan dalam studi kasus ini merupakan gambaran nyata yang dikumpulkan di seluruh wilayah dalam periode satu tahun. Semua data yang disajikan dalam penelitian ini dinyatakan dalam US $. Data biaya dikumpulkan selama periode tiga bulan (September, Oktober, dan November) pada tahun 2006. Untuk mengumpulkan data yang konsisten mengenai waktu yang dihabiskan untuk kegiatan tersebut, diperlukan untuk menurunkan persamaan waktu yang digunakan dalam model TDABC, kami mengamati Tindakan personil saat mereka melakukan tugas beberapa kali selama tahun 2007. Selain itu, kami melakukan wawancara lanjutan selama tiga bulan terakhir penelitian di tahun 2007 untuk memverifikasi dan memvalidasi keakuratan data. Dengan membandingkan hasil yang kami dapatkan pada waktu yang berbeda, kami menghitung rata-rata waktu untuk masing-masing kegiatan. Dokumentasi dikumpulkan dari laporan keuangan untuk mendapatkan gambaran yang kaya akan sistem biaya hotel dan untuk memahami cara Manajer menerapkan CPA. Semua aplikasi studi kasus yang disebutkan di atas dilakukan dengan latar belakang teoritis dan literatur berikut. Strategi penelitian kualitatif digunakan sebagai metode yang paling tepat untuk sebuah kasus studi semacam ini karena studi kasus sering dikaitkan dengan penelitian kualitatif meskipun bisa dilakukan dengan metode penelitian kualitatif maupun kuantitatif (Yin, 1994). Menurut Ryan dkk. (2007), Lee (1999) dan Yin (1994), Studi kasus memberi para peneliti kesempatan untuk memahami sifat Sistem akuntansi yang saat ini digunakan dalam praktek. Apalagi, studi kasus bisa digunakan untuk mengeksplorasi penerapan prosedur baru. Seperti yang disarankan oleh Yin (1994), studi kasus menyelidiki fenomena kontemporer dalam konteks
kehidupan nyata dan lebih dari Satu kasus bisa dilakukan sekaligus. Karena tujuan utama penelitian kami adalah untuk memahami sistem penetapan biaya yang saat ini diterapkan dan untuk mengevaluasi penerapan TDABC dalam setting hotel, metode studi kasus dianggap metode paling tepat untuk mendapatkan pemahaman mendalam tentang hotel. Dalam penelitian ini, sebuah studi kasus deskriptif digunakan untuk menjelaskan sistem akuntansi yang saat ini digunakan di hotel. Kemudian, kami menggunakan metode studi kasus eksperimental untuk mengevaluasi Penerapan sistem penetapan biaya baru (TDABC) di hotel. Kami menggunakan metode penelitian kualitatif untuk mengumpulkan data mengenai metode penetapan biaya yang saat ini digunakan oleh para akuntan hotel, kegiatan yang dilakukan di hotel, unit waktu yang dibutuhkan untuk melakukan aktivitas, dan biaya rinci kegiatan ini. Wawancara semi terstruktur yang berlangsung antara 45 menit dan satu jam dengan Personel hotel (yaitu general manager, general assistant manager, cost accountant,. Resepsionis, pembantu rumah tangga, tenaga pemasaran, dan pelayan), pengamatan langsung, dan Koleksi dokumentasi digunakan sebagai metode pengumpulan data. Wawancara Semi terstruktur dipilih karena memungkinkan para peneliti untuk memahami isu-isu yang lebih dalam (Bryman dan Bell, 2007). Wawancara dilakukan berdasarkan detil Jadwal wawancara yang disepakati bersama asisten general manager hotel. Orang yang diwawancarai ditanyai dengan pertanyaan tertutup dan juga pertanyaan terbuka mengenai isu-isu berkaitan dengan kegiatan utama yang dilakukan di hotel, tugas yang dilakukan oleh masing-masing staf, jenis biaya yang dikeluarkan, dan pelanggan hotel. Tujuan Wawancara adalah untuk mengklarifikasi bagaimana anggota staf melakukan tugas mereka dan berapa banyak waktu (menit) mereka habiskan untuk melakukan tugas ini. Pengamatan langsung juga digunakan untuk memeriksa aktivitas sementara anggota staf saat melakukan tugas secara fisik. Seperti yang disarankan oleh Tharenou et al. (2007), pengamatan adalah alat penting untuk Memahami prosedurnya Dalam hal ini, kami melakukan pengamatan agar dapat memastikan bahwa data yang dikumpulkan melalui wawancara secara akurat mencerminkan real time pengalaman karyawan. Setelah setiap kunjungan ke departemen terkait, kami menulis catatan untuk menganalisis sifat kegiatan. Kami juga mendokumentasikan tugas yang dilakukan oleh anggota staf. Semua wawancara dicatat di rekam, dan datanya diperoleh melalui wawancara ini diajukan. Kami
mentranskripsikan semua kaset dan catatan dan membaca transkrip beberapa kali untuk melakukan analisis aktivitas secara menyeluruh. Data biaya diperoleh dari laporan biaya yang didokumentasikan oleh departemen akuntansi. Kita menggunakan laporan biaya untuk mendapatkan pengetahuan tentang sistem penetapan biaya yang saat ini digunakan oleh Akuntan biaya hotel (Tabel I dan II). Kami juga memanfaatkan deskripsi pekerjaan dalam meninjau tugas. Selain itu, kami menganalisis Laporan tahunan hotel untuk menganalisis pendapatan yang dihasilkan dari akomodasi dan sumber penghasil pendapatan lainnya, terutama belanja makanan dan minuman. Kita membuat persamaan waktu yang dikembangkan dengan menggunakan data mengenai tugas dan satuan waktu yang dibutuhkan dalam melakukan tugas ini. Berdasarkan persamaan waktu yang kita rumuskan dan data biaya yang disediakan oleh departemen akuntansi, kami mengalokasikan biaya ke segmen pelanggan menggunakan TDABC. Pada akhirnya, kami menghitung angka profitabilitas untuk Segmen pelanggan menggunakan TDABC dan membandingkan hasil TDABC dengan sistem ABC konvensional, seperti disajikan pada Tabel V dan VI. Segmen Pelanggan Di Hotel
Proses implementasi untuk CPA dimulai dengan meneliti pelanggan saat ini ke dalam Segmen (kelompok) pelanggan hotel. Pelanggan hotel ditentukan sebagai Berikut ini: - Grup 1. Kelompok ini mencakup manajer perusahaan lokal dan asing. Merupakan Bagian
terbesar (48 persen) dalam kelompok penjualan adalah milik kelompok pelanggan ini. Pelanggan ini umumnya memanfaatkan jasa akomodasi, makanan & minuman. - Grup 2. Kelompok pelanggan ini merupakan pelanggan yang dibawa ke hotel oleh
Agen perjalanan yang beroperasi baik di pasar internal maupun eksternal. Kelompok itu punya Persentase campuran penjualan tertinggi kedua (19 persen). Pelanggan di Kelompok ini memanfaatkan jasa akomodasi, makanan dan minuman. - Grup 3. Pelanggan ini mewakili orang yang memegang posisi manajerial di Lembaga milik
pemerintah. Kelompok pelanggan ini menggunakan jasa akomodasi, Makanan dan minuman dan memiliki 10 persen pangsa dalam total campuran penjualan.
- Grup 4. Pelanggan ini adalah pelanggan "walk-in" yang datang ke hotel tanpa Membuat
reservasi Kelompok pelanggan ini menggunakan jasa akomodasi, makanan dan layanan minuman dan memiliki pangsa 12 persen dalam total rasio penjualan. - Kelompok 5. Klub olahraga profesional datang ke kota Mersin untuk bermain sepak bola.
Klub sepak bola merupakan kelompok ini. Pelanggan dalam kelompok ini tinggal di hotel untuk satu atau dua hari dan memiliki 10 persen andil dalam total rasio penjualan. - Grup 6. Kelompok pelanggan ini terdiri dari orang-orang yang mengatur pesta dan Upacara
pernikahan di hotel. Pelanggan di "kelompok 6" menerima katering dan Hiburan dan tidak menginap di hotel. - Kelompok 7. Pelanggan ini datang ke hotel untuk ikut serta dalam upacara pernikahan dan
pesta dan menginap di hotel hanya untuk satu malam. Kelompok ini memiliki 1 persen andil dalam total bauran penjualan. - Grup 8. Pelanggan yang datang ke hotel hanya untuk layanan bar dan hiburan
dikelompokkan dalam kelompok ini. Pelanggan ini tidak menginap di hotel.
Kegiatan yang Dilakukan pada Kasus Hotel
Dalam kasus hotel, kami mengidentifikasi enam kegiatan umum. Masing-masing kegiatan ini terdiri dari beberapa subtugas (sub-kegiatan). Aktivitas dan subtugas yang terkait adalah: -Pemasaran (membuat panggilan ke pelanggan untuk mengatur kunjungan, memberikan
informasi via E-mail atau fax, membuat kunjungan pelanggan, iklan, dan membuat kampanye promosi), -Front office (reservasi dan informasi, check-in dan check-out, meeting dan menyambut
pelanggan,
menyelesaikan
pelanggan
di
kamar,
membuka
rekening
pelanggan,
mengendalikan pengeluaran pelanggan, menemani pelanggan saat mereka pergi, dan menutup rekening pelanggan), -Housekeeping (membersihkan kamar, merapikan tempat tidur, menyedot debu, dan mengisi
linen), persiapan makanan dan servis (menerima pesanan, menyiapkan dapur untuk sarapan, makan siang, dan makan malam, memasak, menyiapkan dan melayani sarapan pagi, makan siang, dan makan malam, membersihkan dapur dan restoran), persiapan dan pelayanan minuman (menyiapkan bar untuk layanan minuman, melayani minuman, melakukan kegiatan hiburan, dan pembersihan), dan perjamuan (persiapan acara katering seperti upacara pernikahan, pesta dan rapat). Alokasi Biaya Ke Kelompok Pelanggan dengan Pendekatan Sistem ABC Tradisional
Dalam kasus hotel, biaya pada awalnya dihitung di pusat biaya dan nilai dolar mereka (Tabel I). Pusat biaya ini adalah: personel, stationary, telephone, marketing (Iklan, promosi, billboard, dan biaya kunjungan pelanggan), akuntansi dan keuangan, Sumber daya manusia, pengadministrasian, energi (biaya listrik dan pemanas), penyimpanan (sewa, AC, dan biaya asuransi), pembersihan dan binatu, pembelian, perbaikan dan pemeliharaan (biaya material
dan personil), hiburan, makanan dan minuman (biaya makanan dan minuman yang digunakan untuk restoran, bar, dan acara katering), dan depresiasi. Kemudian, biaya yang terkait langsung dengan kegiatan tertentu diperhitungkan Ke kolom biaya aktivitas yang relevan. Biaya langsung yang diidentifikasi akuntan hotel adalah: biaya penyusutan peralatan, perabot, dan perlengkapan yang digunakan Departemen tertentu, biaya personil, dan biaya telepon. Di sisi lain, biaya yang tidak terkait langsung dengan aktivitas dialokasikan ke kolom biaya aktivitas dengan Sarana cost driver yang relevan. Biaya kegiatan adalah: front office, housekeeping, Pemasaran, persiapan makanan, persiapan minuman, dan perjamuan. Menurut literatur ABC tradisional (Cooper, 1990; Kaplan dan Cooper, 1998), Biaya pendukung fasilitas (yaitu akuntansi, keuangan, sumber daya manusia, pelatihan, dan Biaya pengadministrasian) harus dikaitkan dengan pusat kegiatan daripada ditelusuri Pelanggan perorangan. Karena biaya penunjang fasilitas tidak dapat ditentukan secara spesifik. Biaya untuk pelanggan tertentu di hotel kasus, biaya ini pertama kali dialokasikan ke kolom aktivitas-biaya Kemudian, dari kolam biaya kegiatan mereka dialokasikan ke pelanggan Kelompok. Pendekatan ini juga konsisten dengan literatur ABC. Karena sulit untuk menentukan driver biaya yang sesuai dan tingkat konsumsi yang relevan untuk biaya dari jenis ini, mereka dibagi ke kolam biaya aktivitas menurut beberapa cara. Pola penggunaan yang relevan untuk mengalokasikan biaya kegiatan dukungan umum seperti Pengadministrasian, akuntansi dan keuangan, dan sumber daya manusia, "perkiraan persentase dari total waktu yang dihabiskan untuk departemen yang berbeda "digunakan sebagai basis alokasi. Informasi tentang waktu dimana personil, yang terlibat dalam kegiatan dukungan umum, yang dikeluarkan untuk departemen yang berbeda tidak didokumentasikan di kasus hotel. Oleh karena itu, alokasi biaya ini didasarkan pada perkiraan staf pada saat masing-masing departemen. Untuk menyimpan barang, gudang seluas 120 meter persegi disewa di samping bangunan hotel. Biaya (sewa, AC, dan biaya asuransi) dikumpulkan di "penyimpanan". Pusat biaya dialokasikan ke kolam biaya aktivitas berdasarkan "jumlah lantai Ruang yang ditempati di gudang ", yang diukur dari segi luas persegi. Di sisi lain, biaya pusat biaya pembelian dilakukan dengan menggunakan "Jumlah pesanan pembelian" sebagai basis alokasi. Biaya
yang terkumpul dalam "perbaikan dan pemeliharaan" pusat biaya dialokasikan berdasarkan "waktu perawatan aktual". Informasi tentang "waktu pemeliharaan" didokumentasikan oleh departemen akuntansi. Biaya alat tulis, makanan dan minuman dialokasikan sesuai dengan pemakaian aktual ATK dan makanan dan minuman. Penggunaan sebenarnya dari Sumber daya ini didokumentasikan dan dipelihara oleh departemen akuntansi. Cucian dan biaya pembersihan (yaitu biaya personil, biaya penyusutan mesin cuci, dan biaya Bahan pembersih) dibagi di antara aktivitas menurut "jumlah Jam pembersihan habis ". Seperti dapat dilihat pada Tabel I, sebagian besar biaya pembersihannya Dialokasikan untuk kegiatan "housekeeping" karena personil binatu paling banyak menghabiskan Waktu untuk mencuci dan membersihkan linen kamar. Di sisi lain, depresiasi dan biaya asuransi berkaitan dengan bangunan hotel Dikombinasikan dengan biaya energi di pusat biaya yang sama (karena biaya ini Dialokasikan dengan menggunakan driver biaya yang sama) dan dialokasikan ke kegiatan berdasarkan "Jumlah ruang lantai" yang masing-masing departemen (restoran, front office, perjamuan Hall, kamar, bar, dan disko). Biaya hiburan langsung diperhitungkan. Demikian juga, biaya (iklan, promosi, Personil, dan biaya kunjungan pelanggan) yang dikumpulkan di pusat biaya "pemasaran" dimasukkan langsung ke aktivitas "pemasaran" (Tabel I). Dalam mengalokasikan biaya tidak langsung ke kegiatan, pool cost digunakan (beberapa Angka dalam Tabel I dibulatkan ke dolar terdekat sehingga jumlahnya mewakili Angka perkiraan). Misalnya, jumlah total biaya "pembelian" terbagi dengan 662 pesanan (yang merupakan jumlah pesanan yang dibuat selama masa studi) secara berurutan untuk menghitung tingkat pool cost sebesar $ 250 ($ 165.603 / 662 pesanan) per pesanan. Lalu tarifnya $ 250 Dikalikan dengan jumlah pesanan yang dibuat untuk setiap aktivitas atau departemen. Analisis profitabilitas pelanggan untuk mengalokasikan biaya pembelian ke kegiatan. Misalnya, tingkat pool cost dari $ 250 dikalikan dengan 72 (jumlah pesanan yang dibuat untuk pembelian barang untuk digunakan di restoran) menjadi $ 18.000 (Tabel I). Setelah biaya dialokasikan ke kolom biaya aktivitas, jumlahnya akan dihitung naik dan jumlah total biaya untuk setiap biaya dihitung. Misalnya, setelah Jumlah di kolom kelima pada Tabel I disimpulkan, jumlah total biaya untuk kolam biaya kantor depan dihitung sebagai $ 125.105. Setelah total biaya kolom biaya aktivitas dihitung, biaya setiap kolom
aktivitas-biaya dialokasikan ke Pelanggan melalui penggerak biaya aktivitas tahap kedua yang unik untuk masing-masing Kolom aktivitas-biaya (Tabel II). Penggerak biaya aktivitas yang digunakan oleh personil akuntansi Dalam rangka mengalokasikan biaya front office, housekeeping, marketing, dan makanan. Kegiatan persiapan-pool cost adalah: jumlah kedatangan, jumlah malam yang dihabiskan oleh Pelanggan, jumlah kunjungan pelanggan, dan jumlah cover. Biaya yang dialokasikan ke kelompok pelanggan dihitung dengan menggunakan penggerak aktivitas. Tarif yang dihitung dengan membagi jumlah total biaya yang terkumpul di masing-masing Kolom biaya aktivitas dengan jumlah penggerak biaya aktivitas yang relevan. Tingkat Aktivitas drivernya dihitung untuk setiap pool aktivitas biaya dikalikan dengan jumlah Penggerak biaya aktivitas terkait yang dikonsumsi setiap kelompok pelanggan. Misalnya, total Biaya ($ 125,105) dari kolom biaya aktivitas "front office" dibagi dengan jumlah keseluruhan dari kedatangan (17.993) untuk menghitung tingkat aktivitas driver sebesar $ 6.9529 per kedatangan. Kemudian, tingkat $ 6.9529 dikalikan dengan jumlah kedatangan (jumlah biaya Driver) yang terkait dengan kelompok pelanggan tertentu untuk menghitung jumlah "front office" yang harus ditugaskan ke kelompok itu. Misalnya, tingkat cost driver aktivitas Dari $ 6.9529 dikalikan dengan 5,123 (jumlah kedatangan yang dilakukan oleh pelanggan dalam "kelompok 1") untuk menghitung $ 35.619, yang merupakan jumlah yang dialokasikan untuk "Kelompok pelanggan 1". Tingkat per driver aktivitas ($ 6,9529) digunakan sebagai tarif tunggal Untuk pool biaya "front office" karena diasumsikan setiap driver aktivitas (Kedatangan) mengkonsumsi jumlah sumber daya yang sama. Sebenarnya, pendekatan ini konsisten Dengan literatur ABC tradisional (Cooper dan Kaplan, 1992). Salah satu kelompok pelanggan hotel adalah "pelanggan bar" yang datang ke Hotel untuk memanfaatkan layanan bar. Sebagai hasil wawancara, diketahui bahwa bar dari hotel beroperasi untuk melayani "pelanggan bar" daripada Pelanggan yang menginap di hotel. Hal itu juga disadari bahwa pelanggan yang menginap di Hotel menerima layanan makanan dan minuman di restoran daripada di bar. Oleh karena itu, para akuntan hotel menugaskan total biaya "minuman Persiapan" pool aktivitas-biaya ($ 413.782) hanya untuk" kelompok pelanggan 8 ". Juga, Biaya total kolom biaya aktivitas "perjamuan" ($ 468.241) dimasukkan ke "Kelompok pelanggan 6" dan "kelompok pelanggan 7".
Alokasi Biaya dengan Pendekatan TDABC
Perhitungan yang dilakukan berdasarkan sistem ABC konvensional didasarkan pada Asumsi bahwa sumber daya hotel dimanfaatkan pada kapasitas penuh. Bahkan, Menelusuri biaya kegiatan seperti persiapan makanan dan minuman, membuat Kunjungan pelanggan, dan front office bisa menjadi tugas yang menantang bagi manajemen hotel. Hal ini disebabkan oleh kenyataan bahwa, cara setiap konsumen mengkonsumsi aktivitas ini berbeda satu sama lain. Misalnya, beberapa pelanggan mengambil lebih banyak waktu personil untuk memutuskan apa yang harus dimakan dan diminum saat mereka datang ke restoran hotel, sementara beberapa dari mereka memutuskan cukup cepat. Beberapa pelanggan mengkonsumsi semua layanan yang tersedia di restoran, padahal beberapa di antaranya tidak. Demikian juga, beberapa kebutuhan pelanggan Lebih banyak mengenai layanan hotel di front office. Apalagi saat melakukan kunjungan ke pelanggan tertentu, tenaga pemasaran perlu melakukan perjalanan dan tinggal lebih lama. Selanjutnya, staf pemasaran menghabiskan lebih banyak waktu untuk memberikan informasi kepada beberapa pelanggan sebelum membuat Kunjungan pelanggan. Namun, beberapa pelanggan tidak mengkonsumsi banyak Sumber daya. Dengan demikian, keragaman dalam penggunaan sumber daya oleh pelanggan cenderung membuatnya sulit bagi manajemen hotel untuk menganalisa biaya menggunakan sistem ABC tradisional. Karena ABC menggunakan single cost driver rate untuk setiap aktivitas. Ini karena, penggunaan Driver biaya tunggal tidak cukup mencerminkan permintaan sumber daya yang terkait dengan Kegiatan yang dilakukan di hotel. Dalam hal ini, TDABC, dengan persamaan waktunya, dianggap lebih mencerminkan kebutuhan sumber daya kegiatan di hotel. Unit waktu (dalam hitungan menit) digunakan untuk perhitungan yang dilakukan di bawah TDABC adalah rata-rata kali. Rata-rata ini dihitung dengan menghitung rata-rata waktunya, Kami memperoleh data ini melalui wawancara dan observasi. Anggota staf di hotel Bekerja enam hari seminggu dan jam kerja harian bervariasi antara tujuh dan 12 jam tergantung pada departemen di mana personil bekerja. Misalnya, resepsionis yang dipekerjakan di front office bekerja delapan jam dan 15 menit sehari, Sedangkan tenaga administrasi seperti akuntan dan sumber manajer daya manusia bekerja 12 jam per hari. Namun, jam kerja tersebut di atas Mewakili kapasitas teoritis personil, sementara kami berdasarkan perhitungan TDABC kami pada kapasitas praktis.
Dalam menerapkan pendekatan TDABC, kami tidak menetapkan biaya akuntansi, Keuangan, sumber daya manusia, departemen pembelian dan pengadministrasian langsung ke Kelompok pelanggan karena biaya ini tidak dapat ditentukan sebagai biaya spesifik untuk Pelanggan tertentu di hotel. Sebagai gantinya, kami mempertimbangkan kolom biaya ABC (dalam hal ini biaya kegiatan pendukung sudah termasuk) sebagai biaya kegiatan untuk membuat perhitungan di bawah TDABC. Di bawah pendekatan TDABC, seperti yang dilakukan dengan pendekatan ABC tradisional, kita memasukkan biaya total "aktivitas persiapan minuman" biaya aktivitas ($ 413.782) saja Ke "kelompok pelanggan 8". Demikian juga, biaya total dari "perjamuan" aktivitas-biaya pool adalah Hanya terkait dengan "kelompok pelanggan 6" dan "kelompok pelanggan 7". Oleh karena itu, kami masukkan Biaya aktivitas "perjamuan" ($ 468,241) hanya untuk kelompok pelanggan 6 dan 7. Alokasi Biaya Kegiatan Front Office Di Bawah TDABC
Biaya aktivitas "front office" terdiri dari biaya langsung dan tidak langsung seperti Penyusutan, personil, energi, alat tulis, telepon, perbaikan dan perawatan, dan Pembelian. Selain itu, termasuk biaya yang dialokasikan dari sumber daya manusia, Akuntansi dan keuangan, dan administrasi pusat biaya. Biaya berkumpul di "front office" biaya dialokasikan ke segmen pelanggan berdasarkan kapasitas praktisnya Dari resepsionis Pendekatan ini juga konsisten dengan literatur TDABC (Kaplan Dan Anderson, 2004). Subtask yang terkait dengan aktivitas "front office" utama adalah: Pemesanan, memberikan informasi kepada pelanggan, menyambut pelanggan, membuka rekening pelanggan, memantau ruangan secara berurutan untuk mengendalikan pengeluaran pelanggan, menutup akun pelanggan, dan menyertai Pelanggan saat dia meninggalkan hotel. Memang lamanya waktu yang dihabiskan di kegiatan "front office" bervariasi tergantung pada jenis pelanggan yang datang ke hotel. Contohnya, Walk-in-customers (group 4) datang ke hotel tanpa melakukan pemesanan. Pelanggan di "kelompok 1", yang datang ke hotel lebih sering daripada yang lain, membutuhkan empat Menit untuk membuat reservasi dan 2,5 menit untuk mendapatkan informasi. Di samping itu, dibutuhkan waktu sembilan menit bagi personel untuk melakukan reservasi (enam menit) dan memberikan informasi (tiga menit) untuk pelanggan di "grup 3". Saat "pelanggan bar" Datang ke hotel, mereka hanya bertanya kemana barnya. Oleh karena itu, dibutuhkan hanya 30 detik untuk Personil untuk memberikan informasi kepada para pelanggan ini.
Total waktu yang dibutuhkan untuk kegiatan "front office" utama diperoleh dengan menjumlahkan Waktu yang dihabiskan untuk subtugas terkait. Misalnya, untuk pelanggan yang di "Kelompok 1", kegiatan reservasi dimulai dengan melakukan pemesanan (empat menit) dan memberikan informasi yang diperlukan kepada pelanggan (2,5 menit). Setelah pelanggan tiba di hotel, resepsionis menyambut pelanggan (1,5 menit), mengantar pelanggan di ruangan (dua menit), dan buka akun pelanggan (1,5 menit). Pada akhirnya dari masa tinggal pelanggan, personil mengendalikan pengeluaran dan penutupan
Akun pelanggan
(empat menit) dan menemani pelanggan saat meninggalkan hotel (dua menit). Dalam hal ini, total waktu, dihabiskan di front office untuk Pelanggan dalam "grup 1" adalah 17,5 menit. Tabel III menunjukkan satuan waktu konsumsi kegiatan "front office" oleh Setiap kelompok pelanggan Misalnya, bagi pelanggan di "grup 2", maka Resepsionis menghabiskan 107.352 (5.964 £ 18 menit) menit dalam setahun. Seperti ditunjukkan Tabel III, Total waktu yang dibutuhkan untuk melakukan kegiatan "front office" selama Masa studi 326.600 menit. Tabel III juga menunjukkan alokasi Biaya "front office" menggunakan TDABC. Dengan memasukkan data yang disajikan pada kolom Tabel III ("total unit waktu" Tabel III), kami mengembangkan persamaan waktu berikut untuk memperkirakan waktu yang dibutuhkan untuk Melakukan kegiatan "front office". Hotel ini mempekerjakan empat resepsionis untuk melakukan pekerjaan difront office dan Jam kerja normal (kapasitas teoritis) untuk setiap orang sekitar delapan jam dan 15 menit per hari Setiap resepsionis bekerja enam hari dalam seminggu dan 26 hari dalam sebulan. Dalam kasus ini, jam kerja normal untuk satu resepsionis sesuai dengan 12.870 ½ð8: 25 jam £ 60 menitÞ £ 26 hari? Menit per bulan dan 154.440 menit per tahun. Dengan demikian, kapasitas teoritis untuk empat resepsionis adalah 617.760 menit per tahun. Namun, setiap resepsionis menghabiskan sekitar 75 menit untuk istirahat, kedatangan dan Keberangkatan, dan istirahat setiap hari. Karena itu, setiap resepsionis sebenarnya hanya bekerja Tujuh jam (kapasitas praktisnya satu resepsionis) per hari. Dalam hal ini, Setiap resepsionis praktis memasok sekitar 10.920 menit per bulan atau 131.040 Menit per tahun Karena itu, kapasitas praktis 4 resepsionis adalah sekitar 524.160 Menit per tahun Makanya, kapasitas praktisnya sesuai dengan sekitar 85 persen (524,160 / 617,760 menit) dari kapasitas teoritis. Biaya per menit dari kapasitas yang disediakan dihitung dengan membagi biaya kapasitas Dipasok oleh kapasitas praktis sumber daya (Kaplan dan Anderson, 2004). Jadi, kita Menghitung biaya per menit penyediaan kapasitas untuk kegiatan "front office" sebagai $ 0,23868 [$ 125,105
(Tabel I) / 524,160 menit]. Lalu, tingkat $ 0,2368 per menit Dikalikan dengan total waktu (menit), yang dibutuhkan untuk setiap kelompok pelanggan, Untuk mengalokasikan biaya kolom biaya "front office" ke segmen pelanggan. Seperti yang terungkap dalam perhitungannya, sekitar 62 persen [326.600 menit (Tabel III) / 524,160 menit] dari kapasitas praktis dari sumber daya yang dipasok Kegiatan "front office" sebenarnya telah digunakan untuk pekerjaan produktif selama masa belajar ini. Makanya, hanya 62 menit ($ 77,950 / $ 125,105) dari total biaya $ 125.105 dimasukkan ke kelompok pelanggan menggunakan TDABC. Dalam hal ini, total biaya Sumber daya yang tidak terpakai yang dipasok untuk melakukan kegiatan "front office" dihitung sebagai $ 47.155 ($ 125.105 2 $ 77.950).
Alokasi Biaya Kegiatan Rumah Tangga Di Bawah TDABC
Kolam aktivitas "housekeeping" mencakup penyusutan, personil, energi, Pembersihan dan binatu, perbaikan dan pemeliharaan, penyimpanan, dan biaya pembelian. Kolam "housekeeping" juga terdiri dari biaya yang dialokasikan dari akuntansi dan Keuangan, administrasi, dan pusat biaya sumber daya manusia. Total biaya Kolam aktivitas "housekeeping" dialokasikan ke segmen pelanggan berdasarkan Kapasitas praktis pengurus rumah tangga. Aktivitas "housekeeping" diklasifikasikan sebagai Kegiatan yang dilakukan sebelum pelanggan datang ke hotel dan kegiatan pemeriksaan setelahnya. Kegiatan ini merupakan beberapa subtugas sebagai berikut: pembersihan dan Menyedot debu kamar, membuat tempat tidur, dan linen tambahan. Lamanya waktu yang dihabiskan Pada kegiatan "housekeeping" hampir sama untuk semua segmen pelanggan kecuali Untuk pelanggan yang di "grup 5". Pelanggan di "grup 5" (pemain sepak bola) Datang ke hotel setelah latihan dan pertandingan sepak bola dan mereka meninggalkan kamar mereka lebih kotor dibanding pelanggan lainnya. Karena itu, dibutuhkan lebih banyak waktu dan usaha bagi pegawai housekeeping Untuk membersihkan kamar ini bila dibandingkan dengan kamar pelanggan lainnya. Total waktu untuk kegiatan "housekeeping" utama adalah jumlah waktu yang dihabiskan di Kegiatan yang dilakukan sebelum check-in dan setelah check-out. Misalnya, sebelum Pelanggan (kelompok 1) check in, house keeper menyiapkan (tiga menit), dan juga Membersihkan dan mengosongkan ruang yang dicadangkan (tujuh menit). Setelah pelanggan masuk, Pengurus rumah tangga membersihkan dan mengosongkan ruang yang dipesan selama masa inap pelanggan (empat menit). Setelah pelanggan meninggalkan hotel, pengurus rumah tangga membersihkan dan mengosongkan Kamar dan mengisi linen (16 menit). Dalam hal ini, total waktu, habis Pada aktivitas "housekeeping" untuk pelanggan di "grup 1", adalah
30 menit. Tabel IV Menggambarkan rata-rata unit waktu konsumsi sumber daya utama Kegiatan "housekeeping" oleh masing-masing kelompok pelanggan. Tabel IV juga menunjukkan Jumlah biaya yang dialokasikan di bawah TDABC. Berdasarkan angka yang disajikan pada Tabel IV, Total waktu yang dibutuhkan untuk melakukan
kegiatan
"housekeeping"
dihitung
sebagai
566.154
menit.
Hotel
ini
mempekerjakan tujuh pembantu rumah tangga dan setiap pengurus rumah tangga bekerja 6,5 jam Per hari (tidak termasuk waktu istirahat, rapat, kedatangan dan keberangkatan, dan jam istirahat). Dalam hal ini, setiap pengurus rumah memasok sekitar 10.140 menit per bulan dan 121.680 Menit per tahun Dengan demikian, kapasitas praktis tujuh pembantu rumah tangga adalah 851.760 Menit per tahun Kami menggabungkan angka "satuan waktu" pada Tabel IV ("total satuan waktu).
Alokasi dari Biaya Aktivitas dalam Persiapan Makanan berdasarkan TDABC
Biaya aktivitas dari “Persiapan Makanan” pada dasarnya terdiri dari penyusutan, pegawai, tenaga, alat tulis, perbaikan dan pemeliharaan, pembelian, penyimpanan, dan biaya makanan dan minuman. Biaya ini juga terdiri dari biaya yang dialokasikan dari sumber daya manusia, akuntansi dan keuangan, dan pusat biaya administrasi. Kami mengalokasikan total biaya sebagai biaya aktivitas “persiapan makanan” pada segmen pelanggan berdasarkan kapasitas praktis dari karyawan yang bekerja di restoran. Kami mengidentifikasi tiga kesamaan dari aktivitas “persiapan makanan” yaitu terdiri dari persiapan dan penyajian sarapan, persiapan dan penyajian makan siang, dan persiapan dan penyajian saat makan malam, dengan masing-masing terdiri dari beberapa sub tugas. Sub tugas tersebut terdiri dari: penyambutan pelanggan, penerimaan pesanan, persiapan dan kegiatan memasak makanan, pelayanan makanan, proses menunggu ketika pelanggan makan, dan setelah pembersihan makanan. Dalam mendukung total waktu yang dihabiskan dalam kegiatan “persiapan makanan”, satuan waktu yang dihabiskan pelanggan saat makan juga diperhitungkan karena karyawan dari restoran harus menunggu sampai pelanggan menyelesaikan proses makannya. Unit dan total waktu yang dihabiskan dalam sub tugas dari aktivitas “persiapan dan penyajian makanan saat sarapan” disajikan dalam Tabel VI. Total waktu yang dibutuhkan dalam aktivitas “persiapan dan penyajian sarapan” adalah jumlah dari waktu yang dihabiskan dalam sub tugas. Berdasarka data yang disajikan dalam Tabel VI (“total waktu yang dibutuhkan untuk sarapan”, kami menjadikan persamaan waktu untuk “sarapan” sebagai berikut (kelompok pelanggan 6 dan 8 tidak termasuk dalam persamaan karena tidak melakukan sarapan di hotel): Total waktu (min) untuk sarapan =
(52*#pelanggan)[jika kelompok pelanggan 1] + (50*#pelanggan)[jika kelompok pelanggan 2] + (52*#pelanggan)[jika kelompok pelanggan 3] + (52*#pelanggan)[jika kelompok pelanggan 4] + (37*#pelanggan)[jika kelompok pelanggan 5] + (38*#pelanggan)[jika kelompok pelanggan 7]
Seperti dilihat dalam tabel VI, waktu yang dihabiskan dalam melakukan berbagai aktivitas “persiapan makan” dari pelanggan yang berbeda. Misalnya, sejak menu yang ditawarkan kepada pelanggan dalam “kelompok 5”, tidak memakan banyak waktu bagi karyawan hotel dalam melakukan sub tugas untuk melayani pelangganketika dibandingkan dengan lainnya. Berdasarkan data yang disajikan dalam Tabel VI (“total waktu yang dibutuhkan untuk makan siang”), kita dapat memperkirakan waktu yang dibutuhkan untuk melaksanakan kegiatan “persiapan dan pelayanan makan siang”. Total waktu (min) untuk makan siang = (95*#pelanggan)[jika kelompok pelanggan 1] + (81*#pelanggan)[jika kelompok pelanggan 2] + (83*#pelanggan)[jika kelompok pelanggan 3] + (94*#pelanggan)[jika kelompok pelanggan 4] + (42*#pelanggan)[jika kelompok pelanggan 5] Kelompok pelanggan 6-8 tidak termasuk dalam persamaan di atas karena pelanggan tersebut tidak melakukan makan siang di hotel. Sama dengan kegiatan sarapan dan makan siang, perkiraan waktu pada saat kegiatan “persiapan dan penyajian makan malam” dapat dihitung menggunakan persamaan waktu bahwa kita menghitung berdasarkan data yang disajikan dalam Tabel V dan VI. Dalam persamaan, kelompok pelanggan 6-8 tidak termasuk karena pelanggan tersebut tidak melakukan makan malam di hotel (“total waktu yang dibutuhkan untuk makan malam” disajikan pada Tabel VI): Total waktu (min) untuk makan malam = (145*#pelanggan)[jika kelompok pelanggan 1] + (106*#pelanggan)[jika kelompok pelanggan 2] + (108*#pelanggan)[jika kelompok pelanggan 3] + (129*#pelanggan)[jika kelompok pelanggan 4] + (57*#pelanggan)[jika kelompok pelanggan 5]
Berdasarkan informasi yang disajikan dalam Tabel V, diketahui bahwa total waktu yang dibutuhkan untuk aktivitas “persiapan makanan” adalah selama 3.978.510 menit. Di sisi lain, hotel tersebut mempekerjakan 30 karyawan dalam restoran dan setiap karyawan bekerja
selama 8 jam per hari (tidak termasuk ketika rapat dan jam istirahat). Dalam hal ini, setiap karyawan memasok 12.480 menit per bulan dan 149.760 menit per tahun. Dalam hal itu, kapasitas praktis apabila ditinjau dari 30 karyawan maka menjadi sekitar 4.492.800 menit per tahun. Di sisi lain, jumlah total biaya tidak langsung dari kegiatan “persiapan makanan” sebesar $ 298.434 [$ 381.349 (Tabel 1) - $82.915 (total biaya makanan lagsung, lihat Tabel V)] selama masa penelitian. Membagi jumlah tersebut dengan kapasitas praktis sebesar 4.492.800 menit per tahun sehingga dihasilkan $0.07 sebagai biaya dari satu unit aktivitas “persiapan makanan”.
Tabel V.
Tabel VI. Seperti ditemukan dalam Tabel V, jumlah total biaya dari “persiapan makanan” yang mana dialokasikan pada seluruh kelompok pelanggan, yaitu $361.408 (termasuk biaya
makanan langusng). Ini berarti bahwa, hanya sekitar 94% ($361.408/$381.349) dari total biaya $381.349 yang dialokasikan pada pelanggan ketika menggunakan TDABC. Dalam hal ini, total biaya sumber daya yang tidak terpakai disediakan untuk melakukan kegiatan “persiapan makan”, yang dihitung yaitu $19.941 ($381.349 – 361.408). Hal ini disebabkan atas fakta bahwa hanya 3.978.510 menit (Tabel V) dari kapasitas produksi praktis selama 4.492.800 menit yang sebenarnya telah digunakan untuk pekerjaan produktif selama masa penelitian.
Alokasi dari Biaya Aktivitas Pemasaran berdasarkan TDABC
Biaya aktivitas “pemasaran” terdiri dari depresiasi, karyawan, perbaikan dan pemeliharaan, iklan, promosi, kunjungan pelanggan, telepon, fax, e-mail, akuntansi dan keuangan, sumber daya manusia, dan biaya administrasi. Biaya iklan termasuk biaya iklan di radio dan televisi, serta biaya pada papan reklame ditampilkan di beberapa tempat di seluruh Kota Mersin. Di sisi lain, biaya promosi termasuk biaya hadiah (pena, jam tangan, dan kalender) yang diberikan kepada pelanggan. Setiap hadiah membutuhkan biaya sekitar $7,6 per pelanggan. Dalam kasus hotel tersebut mempekerjakan dua karyawan untuk membuat kunjungan pelanggan dan berhubungan dengan pelanggan. Setiap pelanggan bekerja selama 7 jam per hari dan 6 hari per minggu (tidak termasuk rapat, liburan dan jam istirahat). Dengan demikian setiap orang memasok selama 10.920 menit per bulan dan 131.040 menit per tahun. Dalam aksus ini, kapasitas praktis dari dua orang karyawan adalah 262.080 menit per tahun. Sehingga total biaya dari “kunjungan pelanggan” dan “fax, telepon, dan e-mail” sebesar $60.112 selama waktu penelitian. Kemudian jumlah tersebut dibagi dengan kapasitas praktis selama satu tahun yaitu 262.080 menit, sehingga menghasilkan biaya $0,23 per menit. Total waktu (min) yang dibutuhkan dalam kunjungan pelanggan = (34*#pelanggan)[kelompok pelanggan 1] + (52*pelanggan)[kelompok pelanggan 2] + (50*#pelanggan)[kelompok pelanggan 3] + (45*pelanggan)[kelompok pelanggan 5] + (50*#pelanggan)[kelompok pelanggan 6 & 7] + (25*#pelanggan)[kelompok pelanggan 8]
Tabel VII. Tabel VII merangkum jumlah dollar dari biaya iklan, promosi dan kunjungan pelanggan yang dialokasikan untuk setiap kelompok pelanggan dengan menggunakan TDABC. Selama 78.838 menit dari kapasitas praktis yaitu 262.080 menit sebenarnya telah digunakan untuk membuat kunjungan pelanggan, sekitar 30% (79.838/262.080 menit) dari sumber daya “pemasaran” sudah digunakan untuk pekerjaan yang produktif selama periode penelitian. Dalam hal ini total biaya sumber daya yang tidak terpakai dalam kegiatan “pemasaran” yaitu $41.750 ($124.450 - $82.700).
Interpretation of the Result
Dalam studi kasus pada penelitian ini, kita telah mengembangkan model TDABC untuk kasus Hotel yang menerapkan CPA. Tabel VIII membandingkan angka profitabilitas yang dihitung dengan cara sistem tradisional dan sistem TDABC. Angka-angka pada kolom “total cost ” dalam “traditional ABC ” pada Tabel VIII diambil langsung dari kolom“total” pada Tabel II. Angka-angka tersebut dihitung pada kelompok pelanggan 1, 2, 3, 4, dan 5 pada kolom “total cost ” pada bagian TDABC dalam Tabel VII yang diberoleh dengan menjumlahkan
angka-angka
dalam
“total
cost ”
pada
Tabel
III-VII.
Tabel VIII. Di sisi lain, “total cost ” pada “kelompok pelanggan 8” ditemukan dengan menambahkan angka yang relevan dalam “total cost ” pada Tabel III dan VII untuk total biaya dari kegiatan “ persiapan minuman” ($413.782). Dalam Tabel VIII, pendapatan dari kelompok pelanggan 1, 2, 3, 4, dan 5 diperoleh dengan menjumlahkan restoran dan pendapatan akomodasi. Seperti diungkapkan dalam Tabel VIII yaitu “kelompok pelanggan 3” dan “kelompok pelanggan 5” yang ditentukan yang dianggap sebagai pelanggan yang tidak menguntungkan yang mana menggunakan metode tradisional ABC diketahui bahwa lebih menguntungkan apabila menggunakan metode TDABC. Selain itu pada Tabel VIII kita dapat mengamati bahwa angka profitabilitas yang dihitung dengan menggunakan pendekatan TDABC lebih tinggi pada semua kelompok pelanggan ketika mereka dibandingkan dengan sistem ABC tradisional. Studi kasus ini juga menyoroti perbedaan antara kapasitas yang disediakan dan kapasitas yang digunakan dalam kasus hotel. Dalam studi kasus ini, kita menemukan bahwa $303.039 biaya kapasitas yang tidak digunakan dalam kasus hotel. Dari total jumlah dollar yang tidak terpakai, sebesar $41.750 merupakan biaya sumber daya yang tidak terpakai disimpan untuk kegiatan “pemasaran”. Demikian juga, biaya sumber daya yang tidak terpakai, yang terkai dengan kegiatan di restoran adalah sebesar $19.941. Serta sebesar $194.193 dan $47.155 merupakan biaya sumber daya yang tidak terpakai yang masingmasing dikhususkan untuk kegiatan “housekeeping ” dan “ front office”. Analisis TDABC dalam kasus hotel mengungkapkan bahwa hanya 66% dari sumber daya yang disediakan untuk kegiatan “housekeeping ”, 62% untuk kegiatan “ front office”,
89% untuk kegiatan “persiapan makanan”, dan 30% untuk kegiatan “pemasaran” telah benar benar dimanfaatkan selama periode penelitian.
5. Conclusions and Managerial Implication
Ada dukungan untuk model TDABC yang menggabungkan kegiatan, biaya sumber daya yang disediakan untuk kegiatan, kapasitas pratical dari sumber daya yang ditujukan untuk melakukan kegiatan, dan unit waktu yang dihabiskan untuk kegiatan ini. Dalam hal itu, studi ini menghasilkan informasi berharga yang akan mendukung berbagai pembuatan keputusan manajerial. Pertama, temuan ini akan memungkinkan manajer hotel untuk menyesuaikan strategi sistem biaya dengan lebih efektif. Setiap kegiatan dan unit waktu beradaptasi untuk model TDABC, memungkinkan manajer hotel untuk menentukan di mana mereka perlu untuk meningkatkan
produktivitas
mereka
dan
melihat
bagaimana
perbaikan
ini
akan
mempengaruhi nilai eksternal dan keseluruhan profitabilitas organisasi. Jika manajer hotel ingin menginstal dan menerapkan metode TDABC untuk CPA di periode berikutnya untuk mengatasi keterbatasan sistem ABC tradisional, yang mereka butuhkan adalah mendapatkan perkiraan untuk biaya kegiatan yang dilakukan di hotel, serta rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk melakukan kegiatan tersebut. Time equation juga akan memberikan kesempatan bagi manajemen untuk memperbarui sistem TDABC dengan cepat tanpa perlu untuk mengulangi interview. Dalam hal ini, penggunaan sistem TDABC tidak hanya akan memberikan manajer dengan wawasan mengenai informasi CPA lebih akurat, juga akan membuat unused capacity menjadi terlihat. Kedua, adanya bukti jelas yang menunjukkan bahwa front office, housekeepers, persiapan makanan, dan departemen marketing memiliki kapasitas menganggur. Dalam hal ini, manajer hotel harus berkonsentrasi pada mengungkap strategi yang tepat untuk memaksimalkan pemanfaatan kapasitas. Misalnya, salah satu strategi yang dapat mereka gunakan mungkin dapat memberikan pelatihan pada personil yang diperlukan dan motivasi untuk memenuhi dan menjawab kebutuhan dan harapan pelanggan dalam rangka untuk menarik lebih banyak pelanggan dan untuk menghilangkan kapasitas menganggur (idle capacity) di masa depan. Jelas, dengan pendekatan TDABC, manajer hotel akan lebih siap untuk memahami apakah kapasitas cukup untuk menghadapi permintaan yang akan datang. Hal ini akan memungkinkan perencanaan tenaga kerja yang lebih baik, yang pada gilirannya
