Adminstracion de Ventas, Creditos y Cobranzas

ADMINSTRACION DE VENTAS, CREDITOS Y COBRANZAS UNIDAD I Introducción a la venta Personal y a la Administración de Ventas La Venta es una forma de comunicar un mensaje, destinado a conseguir una reacción determinada del receptor. El propósito de cualquier empresa de productos o servicio son las ventas y se ha mejorado mucho el concepto de la fuerza de ventas el cual debe estar debidamente capacitado y conectado e interrelaciona con los demás departamentos de la empresa. Vender no es una tarea fácil y requiere de toda una habilidad y conocimiento perfecto del producto o servicio, así como tácticas de las cuales se apoya el vendedor. La venta personal es la herramienta más eficaz en ciertas etapas del proceso de compra, particularmente en la creación de preferencia, convicción y acción del consumidor. El cliente potencial recibirá una carta o folleto, luego una llamada telefónica de venta de salida, y finalmente la visita de un vendedor, que hará una presentación destinada a cerrar la venta. Es posible que el cliente no compre aún, pero tendrá suficiente información, para decidirse en un futuro, ya conoce el producto, y sabe que deseamos atender sus necesidades, cuando esté preparado para la compra. Una de las principales acciones antes de realizar la venta es Planear para obtener resultados positivos, en la negociación 1. Analizar la actividad del cliente. 2. Revisar la Publicidad , si es que hace. 3. Estudio de empresa local y características. 4. Identificar el mercado del cliente. 5. Preparar un Plan de Acción. 6. Preparar una Presentación. La razón de la venta personal tiene tres cualidades : • • •

Confrontación personal: Involucra una relación inmediata e interactiva entre dos o más personas. Cada parte está en posibilidad de observar de cerca las necesidades y características de la otra y hacer ajustes inmediatos. Cultivo: Permite el surgimiento de todo tipo de relaciones, desde la relación que se establece con motivo de la venta hasta una profunda amistad. Respuesta: Hace que el comprador sienta alguna obligación por haber escuchado la platica de ventas.

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1.1 La naturaleza de la Venta Personal. La Venta Personal La venta personal es un aspecto crucial en la estrategia promocional de una firma. Cuando se utiliza y aplica correctamente, se constituye en un factor importante para generar volúmenes de ventas. Es la parte de la promoción que vincula el elemento humano en las operaciones de marketing. Además, aumenta la confianza del cliente en el proveedor, posibilita que el comprador actúe de inmediato y simplifica la solución de los problemas de un cliente en particular. Éstos son el rol y la naturaleza de la función de negocios que el gerente de ventas debe supervisar. Venta Personal: Aspecto de la promoción que vincula al elemento humano en las operaciones de marketing Al igual que los otros medios de promoción, la Venta es una forma de comunicar un mensaje, destinado a conseguir una reacción determinada del receptor. La Venta Personal es la más poderosa forma de comunicación persuasiva, y representa el último eslabón del ciclo de convencimiento del cliente. El elemento principal en esta forma de comunicación, es la capacidad de retro alimentación inmediata al receptor.

1.1. 1 El elemento humano es vital Vendedores y clientes negocian cara a cara, creando una sociedad que dura largo tiempo. Por ejemplo, el vendedor de un computador se verá involucrado en la instalación del sistema y en sus modificaciones posteriores, mucho después de que el cliente haya firmado el pedido. Familiaridad, si no amistad, se desarrolla entre el vendedor y el cliente. El primero se convierte en la empresa para el segundo. Los compradores no negocian con una organización inanimada sino con seres humanos pertenecientes a esa compañía, y a quienes ven y conocen en persona. Teniendo en cuenta que el contacto interpersonal está implícito, para los compradores es más difícil pasar por alto o eliminar la influencia de las ventas (en contraste con un mensaje publicitario, por ejemplo, que puede quitarse con facilidad). 1.1.2 La confianza del cliente se amplia Dado que el cliente negocia con un proveedor a través de una persona, existe un gran potencial para cimentar la confianza del cliente en los productos, el personal y los procedimientos del proveedor. Claro está que el representante de ventas puede estropear esta oportunidad de muchas maneras, como cuando promete despachos que no puede satisfacer o hace una mala presentación del producto. Sin embargo, si se realiza en forma apropiada, la venta personal brinda la oportunidad para que el vendedor construya una base sólida de confianza y seguridad con los clientes. El desarrollo y el mantenimiento de relaciones a largo plazo, basadas en la confianza, resultan esenciales para el éxito de las ventas y del marketing de hoy 1.1.3 Los clientes pueden actuar de inmediato

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A diferencia de otros mecanismos de promoción, la venta personal puede funcionar para una acción que los clientes desean de inmediato, aquí y ahora. Los representantes de ventas pueden ubicar un pedido, comprometerse con un plan de mercadeo para el siguiente trimestre, decidir sobre una promoción de productos en bodega, y así sucesivamente. La venta personal dificulta que el cliente dé una respuesta negativa o que olvide un compromiso en el futuro. Brinda la oportunidad para que el vendedor obtenga la decisión que está aguardando sobre el particular. 1.1.4 A los clientes se les trata como individuos Todos los aspectos señalados sobre la venta personal son importantes, pero es probable que el más valioso sea el contacto personal del representante de ventas con los clientes, pues permite ajustar las presentaciones de ventas y manejar los problemas y las quejas de los compradores de modo individual. Las sugerencias y las soluciones para un problema pueden no funcionar para un cliente pero sí ser el objetivo de otro; sólo la venta personal permite esta acomodación cliente por cliente. En un sentido amplio, éste es el aspecto de servicio de la venta personal que permite identificar las necesidades y los problemas de cada cliente y responderlos individualmente. Éste es el "valor agregado" o beneficio extra que pueden proporcionar los vendedores, y con frecuencia es la diferencia entre el éxito y el fracaso en ventas dentro de los muy competitivos mercados actuales.

2 1.2

Cambios en ventas

La visión moderna de las ventas considera al personal de esta área más que elementos de persuasión y negociadores, pues resuelven problemas y son capaces de determinar las necesidades y las condiciones de cada cliente. Asimismo, deben construir y mantener las relaciones con ellos. Como resultado, el personal de ventas moderno es flexible y creativo, no tan sólo persuasivo. Las compañías han revisado en profundidad sus métodos de contratación, capacitación y supervisión del personal de ventas para adaptarlos a las nuevas condiciones del mercado. Además, ahora se reconoce con amplitud que la venta personal es más que hacer una venta. Los vendedores y los gerentes de ventas con frecuencia se ven involucrados en otros aspectos importantes del proceso total de marketing: la distribución, el crédito, el uso que haga el cliente o la promoción del producto, el precio y demás. Con cada cambio en el rol que representa la venta personal, la gerencia de ventas se ha vuelto más importante para el éxito de la compañía. Los gerentes de ventas se han convertido en un eslabón de suma importancia entre la estrategia de marketing de una firma y lo que ocurre en la oficina del comprador

1.2.1

El concepto de marketing

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El término marketing es un anglicismo que tiene diversas definiciones. Según Philip Kotler (considerado por algunos el padre del marketing) es «el proceso social y administrativo por el cual los grupos e individuos satisfacen sus necesidades al crear e intercambiar bienes y servicios». También se le ha definido como el arte o ciencia de satisfacer las necesidades de los clientes y obtener ganancias al mismo tiempo. Es en realidad una sub-ciencia o área de estudio de la ciencia de Administración. El marketing involucra estrategias de mercado, de ventas, estudio de mercado, posicionamiento de mercado, etc. Frecuentemente se confunde este término con el de publicidad, siendo ésta última sólo una herramienta de la mercadotecnia. En gran medida, las ventas y la gerencia de ventas han cambiado porque el marketing ha cambiado. La visión moderna de este último, conocida como el concepto de marketing, se basa en tres grandes enunciados: orientación hacia el cliente, coordinación de todas las actividades relacionadas con el cliente y dirección de utilidades.

3 Una visión moderna de marketing que se basa en los enunciados de orientación al cliente, coordinación de todas las actividades relacionadas con el cliente y dirección de utilidades. 1. La orientación hacia el cliente es el punto de enfoque del marketing moderno. Esto significa que el personal de ventas y sus gerentes deben partir desde una perspectiva interna de la compañía hacia el punto de vista del cliente. El marketing de éxito exige comprender a fondo a los clientes: sus necesidades, actitudes y conducta de compra. Por ejemplo, un vendedor de automóviles que sabe que un cliente es cabeza de familia y tiene problemas de presupuesto comprende que un brillante modelo deportivo no se ajustará a las necesidades de este cliente. 2. En un negocio, la coordinación entre todas las funciones de servicio al cliente es el segundo punto fundamental. Por ejemplo, cuando un vendedor toma un pedido grande, los cuadros de producción deben adecuarse para cumplirlo a cabalidad. 3. Las utilidades son la meta de la unidad de negocios. Vender productos que no produzcan una ganancia razonable resulta inaceptable. En general, satisfacer las necesidades del cliente es el medio para lograr ventas y utilidades; sin embargo, el personal de ventas y sus gerentes deben controlar los costos, además de generar un volumen de ventas apropiado, para mantener niveles aceptables de rentabilidad. 1.2.2

La venta personal y el marketing Mix

4 Bajo el concepto de marketing, la investigación en esta área supone el trabajo de identificar las necesidades y los problemas del cliente en tanto la firma utiliza el marketing mix para determinar soluciones. El marketing mix es el conjunto de estrategias que una compañía utiliza para implementar su plan de marketing y alcanzar sus objetivos en esa área. Está compuesto de cuatro elementos principales: producto, precio, distribución y promoción. A la par con los cambios en mercados y estrategias de marketing, a los vendedores y a los gerentes de ventas se les pide desempeñar un rol más importante en cada componente del marketing mix.

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Marketing mix: Estrategias que utiliza una compañía para implementar su plan de marketing y alcanzar sus objetivos en esta área. El marketing es la estrategia que hace uso de la psicología humana de la demanda, que de esta forma representa un conjunto de normas a tener en cuenta para hacer crecer una empresa. La clave está en saber cómo, dónde y cuándo presentar el producto u ofrecer el servicio. La publicidad es un aspecto muy importante, pero sin un plan de marketing esta sería insulsa y poco atractiva al público, lo cual significaría un gasto más para la empresa.

1 1.2.2.1 El rol de la venta personal en la estrategia del producto En el pasado, los vendedores y sus gerentes habían limitado su participación a las decisiones de desarrollo del producto. Sin embargo, bajo el concepto de marketing, el personal de ventas ayuda a especificar las características y los beneficios del producto deseado, a suministrar una orientación durante la fase de desarrollo del producto, y participa en los ensayos del producto y en el mercado de prueba. Su vinculación es invaluable cuando conduce a decisiones de la mezcla de producto, dada su familiaridad con el mercado. Además, el consejo de los vendedores puede ser útil con respecto a la producción porque, por ejemplo, están en capacidad de sugerir un proveedor externo que pueda suministrar determinados productos bajo un acuerdo de marca privada, para completar la mezcla de productos y hacer de la compañía un vendedor de tiempo completo sin que en realidad produzca en su propia planta cada uno de los artículos que vende. 1.2.2.2 El rol de la venta personal en la estrategia del precio Los vendedores y sus gerentes pueden asesorar de varias maneras en cuanto a la determinación de precios: calcular estrategias de precios competitivos y determinar la reacción del mercado para alternar niveles de precios, asesorar a la gerencia general en decisiones sobre el particular o aportar algo de prudencia para ajustar los precios a las condiciones del mercado. 5

Los precios particulares del producto se determinan en concordancia con uno de dos enfoques establecidos. El método que se utiliza con mayor frecuencia es el de costo más cantidad convenida en que el margen de utilidad bruta se añade al costo del producto. Estos métodos de precios "con base en el costo" se emplean con frecuencia debido a su simplicidad. Los gerentes de ventas están involucrados no sólo en determinar los precios sino en mantener los costos de ventas bajo control, de manera que el margen de utilidad bruta no deje al producto en una posición desventajosa. El precio "orientado por el mercado", en contraste, se basa en la evaluación de la respuesta del mercado en los niveles de precios alternativos. La determinación de precios orientada por el mercado puede subdividirse en métodos orientados por la demanda y métodos orientados por la competencia. El método de precios orientado por la demanda básicamente significa "cargar con lo que el tráfico soportará". Los gerentes de ventas desempeñan un rol importante en esta evaluación dada su familiaridad con los patrones de respuesta del cliente, al igual que con el comportamiento competitivo de los precios. Contar con informes muy recientes es de vital importancia si una firma decide adoptar el método de precios orientado por la competencia, una estrategia para fijar el precio de los productos por encima o por debajo de los niveles de sus competidores. La más frecuente de estas filosofías es "encontrar la competencia". Los vendedores y sus gerentes saben por experiencia si sus compradores ven las ofertas de la compañía como productos de paridad que requieren por lo menos el mismo precio, como productos que pueden conllevar un premio o como productos que deben tener un precio menor que el de la competencia. Las firmas eficientes orientadas por el marketing llaman a su personal de ventas para que las asesoren en un determinado enfoque de precios. 1.2.2.3 El rol de la venta personal en la estrategia de distribución El personal de ventas tiene una relación más estrecha con el componente de distribución de la mezcla de marketing. Un canal de distribución es la ruta que el título de propiedad de un producto recorre desde el productor hasta el usuario final. Esta transferencia de propiedad puede darse en forma directa o en forma indirecta. En el caso de la distribución directa, el comprador final adquiere la propiedad directamente del fabricante o proveedor del producto. La distribución indirecta implica el uso de intermediarios (vendedores al por mayor y detallistas) que compran y revenden la mercancía. Este enfoque se utiliza con frecuencia para comprar artículos de bajo precio cuando el costo de compra directa resultaría demasiado alto en relación con el valor del producto. La distribución indirecta se utiliza en los mercados organizacionales para la mayor parte de productos dirigidos a mantenimiento, reparación y operación, así como en la mayor parte de los artículos de abarrotes, cuidado personal y medicinas en el mercado de consumo. En esta opción, el productor tiene menor control sobre el proceso de marketing. Incluso grandes fabricantes como Procter & Gamble, Hasbro, Black & Decker y Mattel se han visto forzados a desarrollar etiquetas especiales, empaques, procedimientos de despacho, sistemas de administración de inventarios y otras modificaciones para satisfacer las necesidades de Wal-Mart, Toys 'R' Us, Home Depot y otros gigantes de las ventas al por menor.

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En ambas instancias, la distribución directa y la indirecta, la gerencia de ventas resulta esencial. Un producto no tiene significado al final, y su publicidad se desperdicia, si no se halla en verdad a disposición de los compradores. La función de la venta personal es establecer este enlace vital en el mercado. En el caso de la distribución directa, los vendedores llaman a los usuarios finales de los productos de una compañía; para los negocios de distribución indirecta, la gerencia de ventas tiene que asegurar el apoyo del comercio o de los intermediarios. Vender al comercio requiere, además, una gran cantidad de trabajo con los clientes y los clientes potenciales de los distribuidores. 1.2.2.4 El rol de la venta personal en la estrategia promocional El elemento final de la mezcla de marketing es la promoción, la presentación de mensajes informativos y persuasivos al mercado objetivo de la firma en un intento de estimular las ventas. La venta personal es un ingrediente vital de este esfuerzo, junto con la publicidad, la promoción de ventas y las relaciones públicas. La publicidad es una herramienta a largo plazo diseñada para crear conciencia sobre los productos de una compañía y sus principales beneficios. Si puede ir un paso adelante y generar una actitud positiva o de interés en el receptor del mensaje, ha llevado a cabo la mayor parte de su misión. Las técnicas de promoción de ventas y de relaciones públicas apoyan los demás aspectos de la estrategia promocional. Aunque la publicidad y la promoción de ventas allanan el camino para la venta personal y actúan con capacidad de soporte, la fuerza de ventas todavía tiene sus propios pedidos directos en la línea de fondo. Como se ha dicho en muchas ocasiones, "¡nada sucede hasta que alguien vende algo!"

5 1.3 El Gerente de Ventas El gerente es el nervio motor de la empresa. El reconoce sus vendedores, sabiendo de sus capacidades y de lo que pueden llegar a crecer en su tarea. Sabiendo que al defender la camiseta con tenacidad, inculcará el sentimiento de compromiso, de lealtad en sus vendedores con la empresa. Provocando que intenten dar todos de si. Su función es de gran responsabilidad. Si la empresa triunfa llevará todos los créditos. Pero si fracasa recibirá la reprobación de sus superiores, pudiendo llegarle su remoción. Por lo cual realizará un somero análisis del los elementos que posee, clasificándolos buenos vendedores y los vendedores discretos. A los últimos tratará de encaminarlos tratando de ir formándolos mientras a los primeros les dará todo su apoyo brindándoles las tareas más importantes. Buena parte de la responsabilidad de administrar el proceso de ventas descansa en el primer nivel de la administración en la organización de ventas. Los directivos de este rango, con cargos como gerente de ventas de distrito, gerente de división o gerente de ventas, representan el nivel más crítico de liderazgo y supervisión en toda la organización de ventas. Ellos tienen el control directo sobre la fuerza de ventas y tienen la responsabilidad final en áreas determinadas. Su eficiencia determina el desempeño total del esfuerzo de ventas. En la tabla 1-2 se destacan los títulos empleados para describir a los gerentes de ventas en diversas industrias. 7

Las organizaciones de ventas son muy variadas. Algunas cuentan con oficinas de distrito complejas y con un complemento total del personal de apoyo. Otras pueden estar conformadas por una oficina local con personal sólo para prestar servicio de respuesta. Como resultado, el trabajo del gerente de ventas puede abarcar un amplio espectro: en un extremo, el gerente puede ser un ejecutivo de escritorio; en el otro, puede ser un representante territorial de ventas a quien se le han asignado algunas responsabilidades administrativas.

7 Con este amplio campo de posibilidades, no sorprende mucho que con frecuencia se halle en una posición confusa. El gerente tiene que interactuar con personal externo a la organización (como clientes o grupos comerciales) y al interior con otros departamentos de la firma. Esta situación particular se ha calificado como un "rol de cubrimiento de límites" de la administración de ventas. En la figura 1-2 se ilustra este concepto. El gerente es quien se encuentra "en el medio".

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Además de sus responsabilidades administrativas, en ocasiones los gerentes de ventas deben manejar personalmente algunas cuentas que por estar al servicio de la administración suelen llamarse cuentas domésticas. El porcentaje de tiempo que emplea un gerente de ventas en el proceso de venta personal varía de acuerdo con el tamaño de la fuerza de ventas. En la medida en que ésta sea mayor, el gerente de ventas empleará menos tiempo para vender y más en su trabajo administrativo. La mayoría de las autoridades en el campo de ventas opinan que el gerente de ventas del primer nivel es un enlace vital con el mercado y con el personal de ventas. De hecho, es frecuente decir que "ninguna fuerza de ventas es mejor que su primera línea de supervisión". Además, como se indicó en una sección anterior de este capítulo, con frecuencia este nivel del liderazgo de ventas se convierte en campo de capacitación para los ejecutivos destinados a posiciones más elevadas en todas las áreas de la organización. El gerente es el encargado de llevar a la empresa a la cima y debe buscar la forma de ser eficaz, es el nervio motor de la empresa.

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5 1.3.1 Actividades del gerente de ventas En una sección anterior se identificaron las tareas principales de la administración de ventas. Cuando es el gerente de ventas quien las realiza, incluyen las siguientes actividades: 1. Analizar las condiciones de la situación de ventas. • Revisar los registros individuales de ventas y el desempeño de los vendedores • Evaluar las tendencias y condiciones del mercado específico • Tomar nota de los factores y las tendencias ambientales relevantes 2. Planear lo pertinente para situaciones inmediatas y a largo plazo. • Establecer objetivos de ventas específicos, y desarrollar estrategias y procedimientos para alcanzarlos • Transmitir objetivos, estrategias y procedimientos a los representantes de ventas 3. Organizar el equipo de ventas de manera que alcance los objetivos propuestos. • Dividir las tareas de ventas y las actividades de apoyo en partes operacionales (labores) • Crear descripciones de la labor específica para estas tareas y actividades • Reclutar y seleccionar al personal apropiado para estos trabajos 4. Supervisar las operaciones del equipo de ventas dirigidas a mejorar su desempeño. •

Establecer las directrices y pautas necesarias

• Brindar las condiciones de motivación (incentivos) para alcanzar un alto desempeño en ventas • Capacitar e instruir a los integrantes del equipo de ventas para lograr un mejor desempeño en el área

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•

Garantizar el alcance de niveles aceptables de conducta y comportamiento ético en ventas

5. Evaluar el desempeño en ventas. •

Crear o administrar estándares y sistemas para medir el desempeño

• •

Recopilar y analizar la información de desempeño para confrontarla con los estándares Tomar las acciones remediales indicadas

6 `1.3.2 Cualidades para la Administración de ventas Para ser considerados en primera instancia para una posición de supervisión, los representantes de ventas deben haber demostrado capacidad para manejar sus propios territorios. Deben haberse dado a conocer por su agudeza de análisis para revisar el potencial de sus territorios, identificar clientes potenciales y determinar con certeza sus necesidades. Deben haber demostrado cuidado para planear sus rutas, los patrones de llamadas y las presentaciones. Deben haber hecho evidente la habilidad para organizar sus variadas responsabilidades y actividades de una manera eficaz, eficiente y sistemática. Lo anterior sin mencionar que no se les tendrá en cuenta, a menos que sus resultados sean iguales o superiores a la cuota establecida. Por último, pero no menos importante, deben tener habilidad para criticar sus propios logros, examinar los factores que contribuyeron a ellos y aprender. Sin embargo, contar con estas cualidades no es suficiente. Ellas indican con amplitud que alguien es un buen gerente de zona. Estas habilidades actúan como prerrequisitos parciales para la administración de ventas, pero también es necesario contar con cualidades gerenciales

8 La administración de ventas es, en gran medida, administración de la gente. Al administrar la función de la venta personal el punto de interés es, ante todo, una orientación hacia la gente. Los gerentes de ventas tienen que resultar agradables a los miembros de su propia organización y a los clientes, y contar con la capacidad de persuadirlos para actuar en concordancia con los objetivos de la firma. Jack Falvey, asesor en administración de ventas, dice sobre el particular: “Los representantes de ventas no se administran bien a sí mismos. No pueden administrarse mediante sistemas sin considerar cuán sofisticados o automatizados sean. La administración de ventas es una actividad que se desarrolla cara a cara y exige que usted camine sobre el terreno". La administración de un equipo de ventas es un arte y una ciencia que requiere un delicado equilibrio entre la creatividad subjetiva y el desinterés objetivo. Los gerentes de ventas necesitan conocimiento técnico y del producto, y la capacidad de conceptualizar. También es necesario contar con capacidad de decisión para manejar los conflictos, los problemas y las exigencias que se encuentran detrás de ellos; esta capacidad de decisión

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será necesaria para obrar con paciencia y estar dispuestos a escuchar. Además, mediante sus acciones y opiniones los gerentes de ventas deben demostrar un alto nivel de comportamiento ético.

8 En un estudio reciente se desarrolló una lista de condiciones deseables para el éxito en el desempeño de la administración de ventas. Esta lista aparece en la tabla 1-3 y puede utilizarse como una guía para seleccionar, capacitar y preparar gerentes de ventas de primer nivel. Como se sugiere en el análisis previo y en la lista en mención, los gerentes de ventas eficientes dirigen y preparan a la gente. Ellos no venden. Por tanto, el mejor candidato para la gerencia de ventas no siempre es el mejor vendedor. Un vendedor que no sea una superestrella puede ser el candidato con las mejores condiciones gerenciales

1.3.3 De vender a administrar Considerando que la mayoría de los gerentes de ventas han sido vendedores antes de llegar a ese cargo, deben vivir la transición entre vender y administrar. Existe un viejo concepto según el cual los mejores vendedores serán gerentes sobresalientes, pero en repetidas ocasiones se ha demostrado que este supuesto axioma no funciona cuando en las firmas se promueve al mejor personal de ventas hacia responsabilidades administrativas y luego se ve que fracasa Considérese la siguiente situación. Hace menos de dos años Marty Roberts era una feliz y productiva vendedora que durante seis años había vendido equipos y suministros de oficina. Siempre había superado su cuota de ventas y había alcanzado el tercer lugar más alto entre la fuerza de ventas de la compañía, y durante tres de esos seis años había ocupado el puesto de primer vendedor en el distrito. Marty era la vendedora ideal a quien preferían los clientes y respetaban sus adversarios, siempre lista y preparada con sus planes y reportes de ventas. El mes pasado, una Marty frustrada renunció al cargo en su empresa para aceptar una posición de ventas con una compañía competidora. ¿Qué sucedió? Después de seis años como vendedora de éxito, Marty ascendió al cargo de gerente de ventas.

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A primera vista, el ascenso de Marty a la gerencia de ventas fue una elección obvia. Se había probado a sí misma en ese terreno y estaba lista para ascender. Su promoción fue bien aceptada por sus colegas e incluso su competidor principal para el ascenso comprendió que Marty era la opción lógica. Entonces, ¿por qué fracasó?

9 Como ocurre con frecuencia, Marty pasó la transición de vendedora de éxito a gerente fracasada porque la empresa consideró que una buena vendedora se convertiría en una buena gerente. La compañía falló en su obligación de ayudarla a superar el difícil periodo de transición entre vender y administrar. Aunque la empresa contaba con un amplio programa de capacitación en ventas y nunca dejaba a un vendedor nuevo sin una preparación adecuada, esperó que Marty asumiera su nueva responsabilidad como gerente de ventas sin proporcionarle la capacitación y asistencia administrativas que requería. El primer reto para cualquier empleado recién ascendido es pasar por la etapa de transición entre vender y administrar. Como vendedora, Marty era una persona activa; tuvo éxito porque fue capaz de alcanzar metas individuales al desarrollar varias tareas de ventas. Marty, la vendedora exitosa, dependía de sí misma para conseguir lo que hacía. Al contrario, como gerente de ventas, Marty no era una persona activa que hacía "las cosas"; se había convertido en la jefe de un grupo de personas de ese tipo y se esperaba que consiguiera sus metas a través de los demás (véase la tabla 1-4). Su nueva situación era similar a la de la ex estrella del baloncesto que se convierte en entrenador y debe sentarse en la banca mientras un jugador sin experiencia desperdicia un lanzamiento. En verdad, Marty podía mostrar a su gente cómo conseguir una cuenta, pero no la manera de hacer la venta misma. Al igual que el entrenador de baloncesto, Marty tenía que reclutar y seleccionar a su personal, capacitarlo, motivarlo y luego controlar si estaba cumpliendo o no su trabajo. Comprender este cambio fundamental resulta de vital importancia si un nuevo gerente de ventas como Marty debe superar con éxito la etapa de transición entre "hacer las cosas" y dirigirlas. Aunque los gerentes de ventas deben conservar su calidad para "hacer", tienen que aprender cómo desarrollar actividades diferentes. Para ser más específicos, deben aprender cómo reordenar sus prioridades, comprender que su función primaria ya no es la venta personal y resistirse a la tentación de regresar al confortable mundo de las ventas cuando se enfrenten a las frustraciones de la administración. Esto le ocurrió a Marty Roberts. Ella continuó haciendo el mayor énfasis en ventas porque era lo que mejor sabía hacer. Al hacerlo, descuidó las importantes funciones de la administración de ventas: planear, organizar, reclutar, seleccionar, entrenar, motivar y controlar. Simplemente no pudo ocupar el puesto del vendedor y del gerente al mismo tiempo. Al tratar de hacer demasiado, Marty trabajó más y más. Al final, cuando no pudo resistir más la presión, renuncio

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1.4 Carreras profesionales en ventas ¿Por qué un universitario recién graduado ingresa a una carrera en ventas? En verdad, existen muchas razones. Los vendedores tienen la posibilidad de trabajar con más independencia que la mayoría de los empleados, interactúan con muchas clases de personas y tienen un control bastante grande sobre su propio futuro económico. Además, en la mayor parte de las compañías los cargos de ventas son un bien reconocido punto de partida hacia una carrera rápida y ascendente. Sin embargo, del mismo modo que los vendedores tienen grandes oportunidades, también encaran retos importantes: se requieren muchas horas y energía inagotable, la competencia es fiera en la mayor parte de las industrias y los viajes relacionados con el trabajo quitan tiempo al hogar. En ocasiones, estos aspectos menos positivos de la labor de ventas son duras sorpresas para los vendedores nuevos, lo cual ocasiona que muchos vuelvan a pensar en la elección que han hecho. Las realidades de un trabajo de ventas suelen ser más difíciles de manejar para quien tiene un concepto alejado de la realidad. Las descripciones inexactas constituyen un problema cuando los reclutadores no están bien familiarizados con el trabajo o cuando están tan ansiosos por llenar una vacante que disimulan los aspectos menos deseables del cargo. Este no fue el caso de Ron Bongo cuando aceptó un trabajo para vender acciones y bonos para Hibbard Brown, una firma con sede en Nueva jersey. El reclutador era un vendedor de la compañía, de modo que sabía en qué consistiría el trabajo. Le dijo a Bongo que la posición sería lucrativa, pero sólo con mucho trabajo. Bongo, quien cuenta con una comisión del 100%, enfrenta una presión en verdad considerable: trabaja trece horas diarias y debe hacer una gira

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mensual. El reclutador también fue responsable del entrenamiento de Bongo, lo cual fue otro incentivo para no ocultar la naturaleza del trabajo. Cuando los gerentes de ventas hablen con reclutadores o dirijan programas de reclutamiento, deberán estar conscientes de que lo mejor para todos es obtener una descripción precisa del trabajo. En el capítulo 2 se estudia la carrera de ventas, incluyendo la búsqueda de empleo inicial. Con los retos que implica, vender no es una carrera para todo el mundo; sin embargo, para quienes disfrutan del desafío se constituye en una oportunidad sin límites.

10 1.4.1 Ventajas de las carreras de ventas Las carreras de ventas y administración de ventas ofrecen muchas ventajas3, de las cuales se presentan las tres principales en la figura 2-1: compensaciones económicas, satisfacción personal y oportunidades para progresar.

1.4.1.1 Compensaciones económicas Cuando la mayoría de la gente piensa en carreras en ventas, piensa en la oportunidad de lograr una buena forma de vida. Eso es cierto, pues los vendedores y los gerentes de ventas que tienen éxito están bien pagos. Sin embargo, al igual que en la mayor parte de las profesiones, se debe trabajar duro para conseguir dinero. Independientemente de si se utiliza o no un sistema de comisiones, en muy pocas ocupaciones la compensación económica está ligada de manera tan estrecha a los resultados como en la de ventas. Cada año la publicación Sales & Marketing Management realiza un estudio sobre costos de ventas, el cual incluye información proveniente de diversas fuentes, sobre ingresos de todos los tipos de vendedores y supervisores de ventas y con todos los planes de compensación existentes. Hace poco ese estudio reveló que un instructor de ventas promedio devengaba US$26.036; un vendedor de nivel medio recibía US$40.194 y un vendedor de alto nivel, US$59.9554. Para comenzar, los salarios resultan atrayentes para los estudiantes que ingresan a las ventas. En 1992 una persona con un título de licenciado en ventas o marketing podía esperar un salario anual inicial de US$27.144. Los profesionales con una maestría en ventas esperarían algo más, dependiendo de su experiencia laboral y sus estudios. En ese mismo año, el salario 15

inicial en este nivel de estudios con un título de licenciatura no técnica era de US$44.7965. Las compensaciones económicas continúan en aumento si se tiene éxito. Para un vendedor con experiencia y muy buenos resultados no es extraño ganar US$100.000 anuales o más. Los gerentes de ventas pueden percibir ingresos superiores, mientras que el ingreso medio anual para un supervisor de ventas fue de US$66.402 en años recientes 6. La compensación media anual para los altos ejecutivos de ventas y marketing fue de US$180.0007. Por lo general, estos ingresos están representados por el salario propiamente dicho más la comisión que se obtiene con base en el desempeño de la fuerza de ventas. Todo indica que las carreras en ventas y en administración de ventas seguirán graduando profesionales con posibilidad de excelentes compensaciones económicas, pues las ventas son una de las doce primeras carreras que ofrecen oportunidades administrativas de nivel medio en las grandes y medianas compañías. La demanda de personal en ventas internacionales es fuerte. La gente que trabaja en ventas puede esperar que la compañía le asigne un vehículo, cuentas de gastos, incentivos de ventas y otros beneficios adicionales junto con los comunes a un empleado, como vacaciones pagas, pensión, seguro y demás. Un beneficio muy atrayente para vendedores y gerentes es contar con un automóvil de la compañía. De hecho, el personal cuyas labores exigen contar con vehículos de la empresa consideran que éste es su beneficio número uno8. Los vendedores nuevos, en particular, se impresionan al tener un automóvil de la empresa y muchas firmas utilizan ahora los vehículos como medio para vincular vendedores jóvenes. 1.4.2 Satisfacción personal Además de los beneficios económicos que se reciban, la satisfacción personal también es importante en cualquier carrera9. Los vendedores y los gerentes de ventas que triunfan pueden sentirse orgullosos de sus actividades porque están prestando un servicio importante a sus clientes y a sus patronos. Quien haya escogido las ventas como una profesión sabe que el personal de esta área determina, de manera muy amplia, el éxito de la firma. La venta profesional brinda muchas oportunidades para ayudar a otros cuando los vendedores actúan como creativos solucionadores de problemas. Los vendedores también son importantes en la presentación de nuevos productos y tecnología. El vendedor profesional de hoy es una persona dedicada y bien preparada que presta un servicio especial a los clientes. Los vendedores exitosos se sienten recompensados al vender productos novedosos que satisfacen las necesidades de los compradores. Por ejemplo, Jane Lee, quien cuenta con un doctorado en educación, dejó su posición en el Departamento de Educación de Georgia para ir a vender computadores Apple en los distritos escolares. En la actualidad se desempeña como gerente de educación especial en el departamento de marketing donde colaborará en comercializar computadores diseñados para ayudar a estudiantes minusválidos. Para ilustrar la satisfacción que logró con las ventas, Jane Lee menciona cómo un computador Apple ayudó a un hombre joven, que padecía una severa enfermedad muscular, a superar las limitaciones académicas causadas por su incapacidad. Este hombre está próximo a ir a la escuela y sentarse en clase con otros estudiantes10. Otro vendedor cuyo caso resulta interesante es Chuck Schupp, quien vende bates de béisbol de la marca Louisville Slugger a jugadores profesionales de este deporte. Antiguo pitcher de las ligas menores, Schupp encuentra muchos aspectos interesantes en su trabajo, incluidos el sitio 16

(clubes deportivos), sus clientes (Wade Boggs, Don Mattingly y el 70% de los jugadores de las ligas mayores quienes utilizan la marca Louisville Sluggers) y el estar alrededor de un deporte que ama. Pero lo más importante de todo es que Chuck Schupp disfruta el desafío de vender. "Soy un solucionador de problemas", afirma. "Si algo está mal con nuestro producto, yo quiero saber qué pasa. Si alguien no utiliza nuestro producto, yo quiero saber por qué"' Tres aspectos generales de la venta contribuyen a la satisfacción personal. En primer lugar, la venta es competitiva y los buenos vendedores se sienten estimulados por la emoción de la competencia: quieren ganar y tienen la voluntad de trabajar duro para lograrlo. Las carreras en ventas, además, brindan independencia a quienes las ejercen, ya que no se hallan confinados en una oficina y pueden viajar y conocer diversas clases de personas en diferentes situaciones. El vendedor externo es su propio jefe y no tiene que conformarse con la rigidez que encaran otros tipos de empleados. Cuando a vendedores experimentados se les pregunta cuáles son los aspectos que más les agradan de su trabajo, suelen responder que lo más estimulante es la variedad y la diversidad de las ventas. Por último, los vendedores pueden ser empresarios. En realidad, algunos observadores sugieren que vender es el último vestigio de actividad empresarial en la América corporativa. Como se describió en el capítulo 1, muchas cualidades de los vendedores de éxito son también elementos de la actividad empresarial. Muchos empresarios triunfadores, como Sam Walton y Mary Kay Ashe, demuestran que son los mejores vendedores de sus compañías.

1.4.3 Oportunidad para progresar en la carrera En muchas compañías, vender es un reconocido camino hacia la cúspide y algunos estudios han demostrado que de los departamentos de ventas y marketing proceden más ejecutivos de alto nivel que de cualquier otra área de negocios12. Por ejemplo, John Akers comenzó como vendedor novato y luego de 24 años a través del marketing llegó a convertirse en director ejecutivo (ahora en retiro) de IBM. Otros ejemplos sobresalientes de directores ejecutivos con experiencia en ventas son los de James W. Kinnear (Texaco) y Paul Fireman (Reebok)13.

11 La mayor parte de las compañías piensa ahora en términos de una ruta de la carrera en ventas, constituida por una serie de pasos que una persona debe dar a medida que avanza en su carrera. Quien entra a una compañía como vendedor novato tiene la ventaja de escoger entre muchas rutas de carrera, como en el caso de la compañía National Semiconductor que cuenta con dos caminos para sus empleados de ventas y de marketing: uno los conduce hacia la parte administrativa y el otro, paralelo, es para quienes deseen permanecer en la fuerza de Ventas Las principales opciones en la ruta de la carrera para vendedores se presentan en la figura 22. Según las calificaciones e intereses, una persona puede escoger entre continuar como vendedor, optar por una carrera en administración de ventas o aspirar a una carrera administrativa en marketing. Junto con el avance y la flexibilidad de la carrera de vendedor, existen numerosas ventajas al contar con múltiples opciones de una carrera de ventas en la compañía. El índice de reclutamiento de ventas se amplía cuando una firma demuestra que tiene oportunidades profesionales para satisfacer las necesidades de cualquier persona en ventas o marketing. Resulta menos probable que los vendedores de alto nivel se sientan frustrados porque pueden recibir el 17

reconocimiento y avanzar sin estar dentro de la administración. El dinero que se invierte en entrenamiento y desarrollo se puede gastar de un modo más inteligente en individuos específicos y en sus necesidades15.

12 1.4.3 Oportunidades en ventas para las mujeres y las minorías Las ventas y la administración de ventas se han convertido en una opción profesional especialmente atrayente para las mujeres y las minorías. Aunque en el pasado las ventas se veían como "un mundo de hombres", ése ya no es el caso. Por ejemplo, un estudio de mujeres que se desempeñan en ventas señaló que este campo les ofrece una opción profesional con altos ingresos, una gran libertad y elevados niveles de entrenamiento y satisfacción laboral16. En el pasado, los individuos de raza negra y otros grupos minoritarios no estaban bien representados en las fuerzas de ventas. Esta situación también cambió con rapidez en los últimos años, pues ahora las minorías consideran las ventas como una opción que ofrece excelentes oportunidades de empleo, ya que siempre han proporcionado un mecanismo de logros ocupacionales y progreso social. En la actualidad, las ventas están cumpliendo a cabalidad con esta función y, cada vez más, los grupos minoritarios consideran que éste es un campo con igualdad de oportunidades.

1.4.4 Preparación y desarrollo de las carreras en ventas ¿Cómo puede prepararse un estudiante universitario para una carrera en ventas y ser seleccionado por una compañía para entrar a su fuerza de ventas? De hecho, una estrategia es tomar cursos de ventas y marketing en la universidad, los cuales ayudan a los estudiantes a prepararse para el reto de vender 19. Estudiantes bien preparados no sólo toman cursos de negocios sino de psicología, economía, cómo hablar bien en público y redacción. Los cursos opcionales en venta personal, comportamiento del cliente y administración de ventas brindan a los estudiantes conocimientos específicos importantes para vender. Estos

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cursos dan el conocimiento que más desean los gerentes de ventas quienes, sin embargo, también quieren personal que haya desarrollado sus habilidades comunicativas Ése es el porqué los cursos para hablar bien en público y de redacción son una necesidad para todo aquel que quiera seguir una carrera en ventas20. 1.4.5 El profesionalismo en ventas Antes de concluir este capítulo acerca de las carreras en ventas, debe analizarse un aspecto final. El concepto de profesionalismo en ventas incluye tres condiciones: entrenamiento especial, dedicación personal y normas de conducta definidas.

12 En los años por venir crecerá el interés por dar mayor profesionalismo a las ventas y a la administración de ventas. La opinión pública y las disposiciones gubernamentales ya han impuesto muchas restricciones y controles a las operaciones y prácticas de ventas. En parte, han forzado a los vendedores y gerentes a volverse más profesionales; además, se ha dado una presión sustancial desde el interior de las ventas para acrecentar ese aspecto. Esta tendencia está destinada a continuar en el futuro.

1.4.5.1 El profesionalismo amplía el desempeño en ventas Existen dos dimensiones importantes que deben alcanzarse en el profesionalismo en ventas. En primer lugar, vendedores y gerentes, deben estar informados, preparados y dedicados para hacer lo mejor posible en pro de satisfacer las necesidades del comprador; en otras palabras, la dimensión de desempeño del profesionalismo. Buena parte del análisis que se hará en capítulos posteriores se concentrará en este aspecto del profesionalismo en ventas. Algunos cambios en los compradores, la amplia adopción del concepto de marketing y los cambios resultantes en las prácticas de ventas y de administración de ventas han conducido a la ampliación del desempeño en ventas y al aumento del profesionalismo en ventas y en administración de ventas. En este aspecto, lo más importante son los cambios de los compradores con quienes interactúan vendedores y gerentes. Los compradores modernos son bien educados y conocen acerca de los bienes y servicios que compran. Como resultado, los vendedores y gerentes contemporáneos deben adoptar un enfoque más profesional para sus trabajos. Debe admitirse que buena parte de la creciente profesionalización en ventas proviene desde el interior de la profesión misma; sin embargo, un comprador bien educado es un seguro que eliminará eventualmente a los vendedores que demuestren escaso profesionalismo. Todo indica que los compradores estarán mejor informados en el futuro. Las clases de educación para adultos, los capítulos de Junior Achievement y Distribution Education Clubs of America, el mejor cubrimiento empresarial en revistas y periódicos, y las clases de economía del consumidor son ejemplos de cómo está ampliándose el conocimiento económico y empresarial de la sociedad. El proceso de educación d consumidor se extiende y sus diferentes formas alcanzan a mucha gent desde preadolescentes hasta adultos. Los gerentes de ventas aplaude estas tendencias ya que uno de sus resultados es una mejor función de ventas.

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Quizá el creciente profesionalismo de las compras industriales resulta tan significativo como el proceso mejorado de educación del consumidor. Compradores altamente calificados y profesionalmente capacitados son responsables de la mayor parte de compras de bienes servicios. Además, es probable que mucha gente calificada participe E el proceso de compra de productos y servicios industriales complejo Por tanto, cuando los compradores están mejor informados y son mas profesionales, es razonable esperar que vendedores y gerentes también sean más y mejores profesionales.

Unidad II Evolución de la Venta profesional

2.1 El viajero universitario. Durante la primera mitad del siglo XX, los vendedores de libros de texto se conocieron con el nombre de "viajeros universitarios". Estos personajes tenían un territorio que comprendía varios estados, y eran el ejemplo típico de los agentes viajeros que vivían por largos periodos con sus maletas de viaje. El viajero universitario representó una posición particular en el mundo editorial pues, además de vender, también se hallaba en procura de manuscritos nuevos en los cuales pudieran interesarse sus compañías para publicarlos. Por otro lado, también cumplieron un importante rol de relaciones públicas y fueron una fuente de información para los profesores universitarios; por ejemplo, con frecuencia eran ellos quienes arreglaban los primeros empleos de enseñanza para los estudiantes recién graduados. Por lo general su medio de transporte era el tren, entre pueblos y ciudades, o el bus, dentro de los mismos, y en ellos empleaban bastante tiempo. El automóvil de la compañía, el teléfono celular y el laptop del representante editorial moderno habrían deslumbrado al viajero universitario inicial. Aunque el trabajo de este primer tipo de vendedor era difícil de alguna manera, en otro sentido era menos desafiante que el trabajo de ventas de la industria editorial actual. Había menos obras en el mercado y muchos editores podían confiar en que unos cuantos títulos empastados en rústica se venderían en gran número en cada época. Durante el verano, los viajeros universitarios quedaban cesantes por tres meses o, si lo preferían, trabajaban en las oficinas de sus empresas'.

2.2 Los primeros tiempos de las ventas Muchas prácticas de negocios actuales pueden comprenderse mejor como resultados modernos de la evolución vivida durante décadas o siglos, inclusive. Uno de los ejemplos más claros de esta evolución es la profesionalización continua de la fuerza de ventas moderna. 20

2.3 Desarrollo inicial del marketing. La función de ventas ha sido parte integral de la actividad comercial durante miles de años, en tanto que la actividad de marketing fue la consecuencia natural de los excedentes de producción. La gente dejó la etapa de mera subsistencia en su vida económica para adoptar las técnicas de especialización de trabajo, por medio de las cuales cada persona se concentró en la actividad para la cual era más eficiente. Esta situación creó excedentes de bienes, lo cual originó el proceso de intercambio. El comercio fue el comienzo del sistema de marketing moderno. Después de comprar sus bienes, era usual que los comerciantes los revendieran en otro lugar. Sin embargo, la función principal de marketing de los comerciantes fue la distribución física de bienes y no la venta personal. En otros casos, ellos o sus familias cercanas eran quienes en realidad producían lo que iban a ofrecer para la venta; no existía una separación significativa entre las funciones de producción y de marketing. Por estas razones, los primeros comerciantes no pueden calificarse en realidad como vendedores. El sistema de marketing se caracterizó por estos mercaderes que existieron durante siglos; sólo en la época medieval ocurrieron cambios significativos en el proceso de la venta personal.

2.4 La venta personal se desarrolla en Inglaterra El término "economía de pueblo" se utiliza con frecuencia para describir la organización económica de la sociedad medieval. La mayor parte de las actividades comerciales se concentró en diversos centros de poblaciones locales porque la organización social y política existente estaba demasiado fragmentada y no existía un sistema de transporte adecuado. En esencia, cada población junto con el área que la circundaba, se convirtió en un sistema económico autosuficiente cuyo núcleo era el mercado local en donde se intercambiaban productos sobre la base del trueque. Tradicionalmente, el mercado se realizaba un día específico de la semana, pero las redes de caminos inadecuadas impedían que muchos granjeros llevaran sus productos al mercado central; esto condujo al surgimiento de un intermediario de marketing muy importante: el intermediario agrícola. Estas primeras gentes de negocios adquirían la producción de las fincas in situ y la transportaban al mercado de la localidad para revenderla. El intermediario agrícola simboliza la separación final entre comercialización y producción, y el surgimiento de la verdadera venta personal. Después de la caída del Imperio romano de Occidente y durante siglos, Inglaterra junto con el resto de Europa se caracterizó por una organización económica fragmentada y localista. No obstante, poco a poco las condiciones caóticas se remplazaron por un ambiente de negocios más estable y dominado por asociaciones o hermandades (alrededor de 1200-1500). Este sistema de asociación se constituyó en la base a partir de la cual surgió la sociedad industrial. El primer vendedor real apareció a finales del siglo XVIII durante la Revolución Industrial de Inglaterra, y se le llamó el hombre de la bolsa porque llevaba los artículos en bolsas de muestra. Estos vendedores comercializaron los bienes producidos por el sistema de fábricas en desarrollo. Los primeros fabricantes que conformaron esta fuerza de ventas fueron las firmas textileras de Manchester (Inglaterra). Como resultado, la expresión hombre 21

de Manchester se usó indistintamente con la de hombre de la bolsa. Estas personas vendían bienes de firmas en las cuales no tenían propiedad, y por tanto puede -calificárseles como vendedores auténticos que dieron origen a la venta profesional como se conoce hoy en día. Durante la segunda mitad del siglo XVIII, el inglés Josiah Wedgewood, fabricante de vajillas y artículos de cerámica, fue una de las primeras personas en utilizar técnicas avanzadas de ventas para crear un mercado de alcance mundial para sus productos. Esto incluyó establecer salas de exhibición y almacenes en diferentes ciudades, realizar publicidad y promoción intensivas, distribuir muestras y fijar precios para entrar en nuevos mercados. Wedgewood contrató un gerente de ventas para supervisar sus esfuerzos de ventas y de marketing, y en 1777 decidió que era necesario contar con un grupo para vender los productos de su compañía. Fue un pionero en el desarrollo del enfoque moderno de la venta personal3.

2.5 Primeras experiencias en América Los esfuerzos de ventas en Estados Unidos comenzaron con las hazañas del buhonero yanqui durante los últimos años del siglo XVII. Estos vendedores, a quienes con frecuencia se les decía buhoneros de morral solían ubicarse en Nueva Inglaterra, pero pronto llegaron con sus ventas a los límites del país. A donde quiera que llegaban los pioneros, pronto les seguían los buhoneros. En un principio, la parte norte de Nueva York y algunas zonas de Nueva jersey se consideraron territorios fértiles para las ventas; sin embargo, debido a la competencia creciente muchos buhoneros se trasladaron al occidente y al sur. Para la época de la Guerra Revolucionaria, los buhoneros estaban operando cerca al río Mississippi. Algún tiempo después de 1810, en Estados Unidos se desarrollaron dos métodos diferentes de venta personal: algunos buhoneros de morral modificaron sus métodos de ventas al cambiar a coches tirados por caballos, en los cuales podían transportar varias toneladas de mercancía. Para estos vendedores, ahora llamados buhoneros de coche, fue una práctica común dejar su hogar a comienzos de la primavera para trabajar sus territorios y regresar a finales del verano. El buhonero de coche fue un personaje bien conocido en la escena norteamericana a lo largo del siglo XIX. Otros buhoneros se cambiaron al mundo de las ventas al por menor; una de las causas primarias para este cambio fueron las crecientes condiciones impuestas a los buhoneros para obtener sus licencias locales. A comienzos de 1800, las actividades de ventas al por menor se desarrollaron en pequeños almacenes dirigidos por artesanos locales. El crecimiento de las ventas al por menor condujo a la siguiente era de la venta personal, en la cual los almacenes de las ciudades recibían créditos liberales por parte de sus proveedores. No obstante, el pánico financiero de 1837 causó un endurecimiento en estos acuerdos. Como resultado, los proveedores comenzaron a enviar investigadores de crédito quienes, además de evaluar el crédito del minorista y cobrar deudas, estaban encargados de crear una buena imagen. En un momento dado, los investigadores de crédito comenzaron a vender mercancía a los almacenes de provincia4. El término "viajero comercial" se empleó más tarde como sinónimo de los investigadores de crédito.

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Los propietarios de almacenes rurales y de pequeños pueblos acostumbraban hacer un viaje anual a la ciudad más cercana para adquirir mercancías para sus negocios. Esto llevó al surgimiento de los primeros saludadores o greeters de Estados Unidos; estos personajes eran vendedores que "saludaban" a los minoristas en los hoteles donde se hospedaban con el fin de hacer negocios para los proveedores a quienes repre sentaban. Más adelante trasladaron su base de operaciones a las estaciones del ferrocarril. Los saludadores fueron elementos permanentes en los centros comerciales del siglo XIX. Cuando la competencia se intensificó, los saludadores empresariales comenzaron a abordar los trenes fuera de la ciudad para hacer su presentación de ventas antes de que sus competidores tuvieran la oportunidad de atrapar a los compradores potenciales; al poco tiempo, viajaban directamente al sitio de los negocios de los comerciantes. En este punto, el agente viajero o drummer comenzó a remplazar al "saludador" en el vocabulario de ventas de Estados Unidos. Existen dos posibles orígenes del término drummer: según un punto de vista, procede del hecho de que estos representantes de ventas "solicitaban o fomentaban las ventas" de los fabricantes y mayoristas a quienes representaban. Según una segunda explicación, el término se derivó de los grandes baúles que llevaban, los cuales, en ocasiones, llegaban a pesar varios cientos de libras. En ellos, los vendedores transportaban las muestras de los productos junto con sus artículos de uso personal, durante los largos viajes que realizaban. La forma redondeada de los baúles hizo que les llamaran drummers o tambores, y que su imagen estuviera estrechamente asociada con los vendedores de la época; esta explicación parece más apropiada que la primera. Muchos de estos vendedores iniciales se convirtieron en figuras importantes de los negocios y de la vida pública; por ejemplo, Marshall Field, Aaron Montgomery Ward y King C. Gillette comenzaron sus carreras como buhoneros o agentes viajeros.

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2.2 Contribuciones de los primeros vendedores en Estados Unidos El territorio que se convirtió en Estados Unidos se benefició de diversas maneras de las ventas que realizaron sus habitantes entre 1650 y 1900: • El estándar de vida del país se elevó. Los bienes se vendían en sitios en donde no estaban disponibles de ninguna otra forma para gentes localizadas muy lejos de los principales centros urbanos. Una función de ventas relativamente eficaz permitió la rápida expansión del sector manufacturero en el incipiente país. • La venta personal sirvió como vehículo de fortalecimiento económico y ascenso social; en especial, para miles de inmigrantes que llegaron a Estados Unidos. • Las ventas también sirvieron como riguroso campo de entrenamiento para futuros empresarios, pues la actividad de los buhoneros fue dominada por hombres jóvenes que ingresaron más adelante a diferentes tipos de empresas. Muchos de los ejecutivos de marketing de alto nivel aún consideran las ventas como el mejor programa de desarrollo administrativo. Los buhoneros yanquis desempeñaron otra importante función en la frontera del país: fueron la única fuente de información de los hechos nuevos que se sucedían. Los buhoneros también se conocieron como narradores, una de las formas de entretenimiento más populares en aquellos días, y crearon buena parte del folclore estadounidense. Más adelante, el agente 24

viajero también cumplió funciones similares en la América rural.

2.2.1 Las ventas en el siglo XX El desarrollo de las ventas durante el siglo XX siguió un camino paralelo al crecimiento del marketing moderno. Como las empresas han pasado desde la era de la producción, a través de la era de las ventas para ampliar la aceptación del concepto de marketing, vendedores y gerentes se han adaptado. Sin embargo, la esencia de vender continúa siendo la misma: gente que le compra a la gente. Jack Falvey, asesor de ventas, comenta: “Todo era diferente en 1890, pero la gente todavía le compraba a la gente y no a las compañías, y la habilidad del vendedor para producir nuevos negocios, desarrollar e introducir nuevos mercados, encontrar nuevos clientes y conservar los antiguos era tan necesaria como lo es hoy” En esta parte de la obra se estudiarán los cambios que se han dado en las ventas durante el presente siglo.

2.2.2 De la producción a las ventas La venta personal experimentó muchos cambios durante la primera mitad del siglo XX 6. Al comienzo, las ventas se vieron superadas por el enorme crecimiento de la producción, pues la práctica empresarial hizo énfasis en fabricar el producto antes que en comercializarlo. Vender se consideraba una actividad secundaria. Los nuevos métodos de fabricación condujeron a excedentes de producción y a un mercado de compradores para la década de 1920. El resultado obvio fue un resurgimiento de la función de ventas y el comienzo del periodo conocido como "la era del agente viajero moderno". Otros lo han calificado como "la era de las ventas" o la era del "concepto de ventas". Las prácticas de ventas han cambiado muy poco con respecto a las empleadas por los agentes viajeros de 1880, ya que las presentaciones enlatadas (o memorizadas), originalmente desarrolladas por John H. Patterson de la National Cash Register, todavía dominan las ventas. El agente viajero moderno, con base en la presentación enlatada, fue el elemento característico de las ventas hasta comienzos de la Segunda Guerra Mundial. Presentaciones de ventas enlatadas. Como se indicó antes, el fundador de NCR desarrolló la primera presentación de ventas enlatada, un texto de ventas estructurado, y memorizado por el vendedor. Esta técnica primero se empleó en forma extensa en la venta puerta a puerta, y en la actualidad la utilizan muchos profesionales del telemercadeo; las presentaciones de ventas enlatadas brindan al vendedor los aspectos que la compañía considera la mejor forma para vender9. Sin embargo, el cliente potencial recibe un trato pasivo, lo cual constituye la mayor debilidad de este recurso.

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Durante los años previos a esta conflagración se sucedieron dos eventos significativos: el primero fue la Gran Depresión de 1930 que vapuleó el sistema de la libre empresa en su médula. Durante esta catástrofe económica, la venta personal asumió una postura más agresiva. Las industrias más afortunadas expandieron, o al menos mantuvieron, el esfuerzo de ventas durante un tiempo, cuando se generalizaron la reducción de costos y los despidos masivos en otras áreas de las empresas7. Esto configuró una piedra angular en el conocimiento administrativo sobre la necesidad de desarrollar marketing de éxito. El segundo evento fue la creación y el rápido crecimiento de los departamentos corporativos diseñados para apoyar el esfuerzo de ventas, como el caso del departamento de investigación de marketing. Previamente, muchas de las actividades de apoyo del marketing las realizaban vendedores con poco interés o habilidad en estas áreas. El reconocimiento de la necesidad de un staff de apoyo fue crucial para el desarrollo de la venta profesional. La normalidad económica regresó alrededor de 1948 y significó un ambiente en el cual continuó el desarrollo del profesionalismo de ventas. El público había gastado el exceso de liquidez acumulado durante los años de la guerra -1941 a 1945-, y la inflación del periodo de postguerra comenzó a declinar. Este fue el comienzo de la "era de las ventas modernas", la época del vendedor profesional. Las compañías tuvieron que incrementar sus fuerzas de ventas y, por primera vez, se reclutaron en gran número profesionales universitarios para posiciones de ventas. Además, se dio un énfasis mayor al entrenamiento de ventas y aumentaron los esfuerzos para elevar esta área a un status profesional8.

2.2.3 El trabajo de equipo en ventas Quizá el desafío más grande de las ventas en los últimos años ha sido el surgimiento del vendedor como parte de un equipo. En el pasado, los representantes de ventas eran en esencia solitarios, individuos con poco contacto con sus gerentes y, en general, casi ninguno con otros empleados de sus firmas. Aunque con frecuencia constituían el único esfuerzo de marketing de la empresa, la fuerza de ventas corriente estaba aislada de las otras partes de la compañía. Las mejores condiciones de comunicaciones y transporte ayudaron a aliviar este problema. Sin embargo, las compañías también comenzaron a reconocer el rol que los vendedores desempeñaban como parte integral de sus equipos de marketing, pues daban apoyo al personal del staff, y se les asignaban responsabilidades para aportar información de marketing a los miembros del equipo correspondiente. Los vendedores actuales no son solitarios, sino que forman parte de un equipo que trabaja para alcanzar las metas del grupo. Esto implica coordinación de los esfuerzos de ventas y de marketing a través del establecimiento de líneas de producto para clientes, las cuales requieren un enfoque integrado 19. Como se señaló antes, la mayor parte de las compañías ha expandido sus capacidades de ventas y marketing mediante el aumento del personal que realiza actividades de apoyo vitales para la fuerza de ventas. La investigación de marketing, las relaciones con el distribuidor, la planeación del marketing, la promoción de ventas y la venta interna son ejemplos de actividades que ahora ayudan al esfuerzo directo de ventas. Si el vendedor moderno es en verdad un

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solucionador de problemas, debe conocer cómo emplear la experiencia y el conocimiento del personal restante de la compañía. La venta de sistemas, un enfoque desarrollado en la década de los años setenta para el mercado de computadores, instrumentos científicos, herramientas para maquinaria y otros equipos complejos, requiere un concepto de equipo para vender. De manera específica, es necesario que un vendedor conozca todos los componentes relevantes de su empresa para colaborar en la solución de los problemas del cliente20. El proceso de la venta de sistemas comienza con un análisis de necesidades, en el cual se evalúa el negocio del comprador potencial y su modo de operación. En el caso de productos como un sistema de computadores, el vendedor del frente de línea debe brindar el apoyo del personal técnico. Sin embargo, el enfoque de sistemas para vender no termina allí. Es posible, incluso, que sea más importante el apoyo que el vendedor brinda directamente al comprador que las capacidades del equipo que ofrece; en primer lugar, ese apoyo está representado por el entrenamiento de los operarios y el tiempo para prestar el servicio de mantenimiento una vez que se ha adquirido el sistema. AT&T, IBM y otras compañías de administración de información utilizan el enfoque de equipo para desarrollar técnicas de ventas eficaces que involucren al personal de apoyo de ventas. Los representantes de ventas tienen la responsabilidad inicial de las cuentas asignadas, pero deben ubicar otros recursos y el staff de apoyo para cumplir con las complejas necesidades de información de los clientes. En estas empresas, varios especialistas apoyan a los representantes de ventas: los ingenieros de sistemas diseñan los sistemas, supervisan su instalación y entrenan a los clientes sobre la manera de utilizarlos; los ingenieros de campo actúan como ingenieros para el cliente y le ayudan a solucionar problemas de hardware; los representantes de apoyo del producto son responsables del mantenimiento del software. Estos equipos de ventas son importantes para triunfar. En general, existen tres formas para vender en equipo. La primera considera que los miembros de la fuerza de ventas que trabajan juntos son un equipo. Por ejemplo, el gerente de ventas puede acompañar a un vendedor a hacer una llamada a un cliente muy importante. Una segunda forma de venta en equipo alude a la integración de esfuerzos de otros departamentos y de personal, claves para la gente de ventas; ésta es la técnica empleada por IBM. La última incluye un rango aún mayor de participantes, como compradores y otros vendedores. Cada una de estas formas de vender incluirá ajustes en la manera como la compañía conduce sus ventas y sus actividades de entrenamiento de ventas. Resulta de especial importancia que los programas de entrenamiento preparen a los participantes en forma individual para sus roles específicos y les hagan entender con claridad la manera como ellos afectan al resto del equipo de ventas21. 2.3 Las ventas en la década de los años noventas Los cambios en la venta profesional continúan a medida que se aproxima el año 2000. Los investigadores y consultores de ventas, como anotó el instructor de ventas Larry Wilson, enfatizan en que los compradores no estarán satisfechos con una "solución de producto" 25, pues no sólo compran un producto sino que establecen una relación con el vendedor. Buscan vendedores que puedan servirles como asesores confiables y quieren el servicio "de valor agregado" que exceda sus expectativas26. Para Wilson esto significa dar a los compradores más servicio, más ayuda y más comprensión de lo que ellos consideran posible. 27

En el capítulo 1 se utilizaron algunos de los términos empleados para describir enfoques de venta modernos, como "asociación", "venta de relación", "venta en equipo", "venta de valor agregado" y "venta de consultoría". Cada uno de ellos sugiere que el punto focal del proceso de ventas es desarrollar relaciones a largo plazo con los clientes y esto depende de que los compradores confíen en el conocimiento y la pericia del vendedor. En otras palabras, la venta es el comienzo de la relación y no el final. Se han realizado amplias investigaciones sobre el proceso mediante el cual el vendedor establece una relación con los compradores. Estas relaciones involucran una combinación de factores situacionales, personales y de relación dual27. En la dupla comprador-vendedor, interactúan dos personas. La investigación moderna reconoce que son muchos los factores que pueden afectar la interacción entre un vendedor y un comprador28. Los puntos de vista de dos investigadores de la dupla comprador vendedor reflejan el pensamiento actual. A comienzos de la década de los años ochenta, Barton Weitz concentró su análisis en las variables relacionadas con una situación específica. Éstas incluyeron las interacciones entre los comportamientos de ventas (como el tipo de mensaje de ventas), los recursos del vendedor, la naturaleza de las tareas de compra del cliente y las características de la relación vendedorcliente. Weitz estableció que debería prestarse más atención a comprender las características claves de dicha relación, como el poder relativo de cada parte, el nivel de conflicto que implica la acción y la anticipación de cada parte hacia interacciones futuras29. Más recientemente, las profesoras Kaylene Williams, Rosann Spiro y Leslie Fine desarrollaron un modelo de la interacción cliente-vendedor que enfoca la comunicación como la esencia de la interacción30. Ellas enfatizaron en que un vendedor no actúa con los clientes, interactúa con ellos. De acuerdo con ese modelo, el vendedor debe desarrollar sus capacidades de comunicación interactiva, como escuchar con cuidado y hablar con claridad, si ellas sirven para desarrollar interacciones vendedor-comprador más efectivas. Como sugiere este último estudio, la venta implica un proceso de comunicación interpersonal con un mecanismo de retroalimentación. Todo el proceso de comunicación está descrito en la figura 3-1, en la cual el emisor (vendedor) transmite un mensaje a través de un medio (presentación de ventas) al receptor (cliente potencial). La interacción resultante brinda el mecanismo de retroalimentación necesario y cierra el sistema de comunicación. Aunque esta descripción es muy simplificada, destaca que el cliente potencial ya no se ve como un elemento pasivo sino que ahora desempeña un rol activo en el proceso de ventas. El cliente potencial responde, interactúa y se comunica con el vendedor. El punto de vista de la venta como un proceso de comunicación se centra en los factores interpersonales que reflejan la interacción entre las dos partes. La investigación indica que a mayor similitud entre el vendedor y el cliente potencial, mayor es la posibilidad de hacer una venta. Por ejemplo, R.B. Evans realizó un estudio considerado clásico en la venta de seguros de vida y encontró que cuanto más parecidos sean el vendedor y el cliente potencial, y cuanto más sepa este último sobre el vendedor y la compañía, es más probable que el cliente potencial compre el seguro31. El vendedor que trata con situaciones de empresa a empresa y con compras organizacionales encara un conjunto especial de problemas y debe adaptar el proceso de ventas a estas prácticas 32. Por regla general, los compradores industriales son más conocedores y exigentes que los consumidores, por lo cual el proceso de compra suele ser más largo y complejo. Diversos estudios sobre qué esperan los compradores industriales del vendedor enfatizan más en la importancia de construir relaciones mediante una comunicación eficaz. Los vendedores deben poseer conocimientos amplios y habilidades necesarias para comunicarse y vender, de manera que utilicen ese conocimiento para solucionar los problemas de los clientes. Los mejores 28

vendedores son aquellos que desarrollan relaciones de asociación con sus clientes mediante la solución continuada de los problemas de éstos. Además, cumplimiento y seguimiento son esenciales para desarrollar una relación vendedor-comprador satisfactoria33. Los compradores industriales pasan a través de tres etapas distintas en el proceso de compras: establecen cuál producto es aplicable al trabajo particular; luego, determinan a cuáles vendedores se les pedirán cotizaciones y, por último, evalúan las cotizaciones y deciden si continúan con un proveedor o prescinden de él. En cada etapa del proceso de adquisición puede sentirse la influencia de diferentes partes de la organización que hace la compra. Aunque la división de compras y la gerencia siempre están vinculadas, los demás participantes varían de etapa en etapa. Muchas decisiones de compra requieren varios meses e involucran a mucha gente. Las ventas de equipo de capital, productos de alta tecnología u otros bienes y servicios complicados requieren un trabajo preliminar significativo y pueden tomar meses e incluso años para el cierre34. Los vendedores deben ser capaces de identificar y aislar el elemento de influencia decisiva en cada etapa. No es difícil visualizar cuántos problemas tendría un vendedor en tales circunstancias para identificar los elementos cuya decisión es clave en la compra. Algunos vendedores simplemente son incapaces de ubicar a quienes toman la decisión; como resultado, buena parte de su actividad y esfuerzo de venta se pierden. Un caso de una situación de ventas muy compleja y difícil fue el de una vendedora de equipo hospitalario quien tuvo que librar una campaña de un año para vender US$1.4 millones en equipos; debió convencer a 18 médicos que utilizarían el equipo, al técnico jefe que lo pondría en funcionamiento, a los directores estatales quienes tendrían que aprobar la compra, y a la administración del hospital y la junta de directores. Esta vendedora participó en cerca de 50 reuniones antes de cerrar la venta35. Para satisfacer las múltiples demandas e influencias en las compras empresariales, muchos vendedores industriales están volviendo a los equipos pos de ventas, a la venta de cuenta nacional y a otros métodos para manejar complejas situaciones de compra36. Los centros de venta están conformados por personal de ventas y de apoyo que integran las actividades de ventas y de marketing del vendedor con las necesidades de compra del cliente. El objetivo es identificar e influir en los diferentes participantes del centro de compras o en aquellas personas que participan en una decisión de compra industrial. Este enfoque tiene implicaciones importantes para la estrategia, la organización y el entrenamiento de ventas 37.

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2.4 Desarrollo del territorio de ventas Cuando Dictaphone comenzó a experimentar cambios masivos de vendedores y descensos en su producción, la gerencia empezó a prestar mayor atención a las entrevistas de salida de los vendedores que se retiraban. Estas entrevistas indicaron que muchos de ellos estaban insatisfechos con la asignación de territorios de la compañía. Esta situación interesó a la gerencia de Dictaphone ya que uno de los principales propósitos de asignar territorios es motivar a los vendedores. Sin embargo, la motivación se pierde si los territorios no se asignan en forma razonable o eficiente. Dictaphone cambió la asignación de sus territorios a través de un sofisticado programa de computador. Los datos de las ventas históricas por tipo de negocio, el número de trabajadores por empresa y el potencial del mercado, junto con la regla de 80/20 (80% del negocio de una compañía proviene del 20% de sus clientes), se combinaron para distribuir los territorios con eficiencia y justicia. Los beneficios del nuevo sistema incluyeron la reducción en el cambio del personal de ventas y el aumento de la productividad. Además, el sistema permitió un mejor control. La dificultad del desarrollo del territorio y de la administración del tiempo aumenta con el tamaño de la empresa. Cuando la tarea de asignación de territorios se vuelve muy complicada, la tecnología representa una opción para determinar distribuciones óptimas En el capítulo 6 se estudia la administración del tiempo y del territorio; para ello los gerentes de ventas cuentan con múltiples opciones. Los territorios pueden dividirse según su ubicación geográfica, potencial de mercado, necesidades de servicio y asignación de la carga de trabajo. Esta distribución puede hacerse mediante diversos métodos de localización, y un vendedor puede cubrir sus territorios utilizando uno de los varios patrones existentes. El número de formas en las cuales los vendedores pueden emplear su tiempo también es numeroso. Una responsabilidad importante del gerente de ventas es aumentar la eficiencia del personal de ventas en la administración del tiempo y del territorio. 2.4.1 Asignación de territorios Los vendedores no sólo son responsables de cada cliente (administración de la cuenta), sino de un grupo de cuentas (administración del territorio). Éste es el primer paso para saltar de vender a administrar. Un gerente de ventas debe aprender a utilizar el tiempo de modo eficiente y a brindar orientación a los vendedores, de manera que éstos puedan ser más productivos en el uso de su propio tiempo. Establecer los territorios de ventas es el punto inicial para esta vital actividad administrativa. Un territorio de ventas es una configuración de cuentas vigentes y cuentas potenciales cuya responsabilidad se ha asignado a un representante de ventas en particular. Aunque las condiciones geográficas inciden al establecer límites, en principio los territorios de ventas se basan en grupos de clientes. Esto tiene especial validez en el caso de cuentas importantes con múltiples sitios de trabajo, cuyas compras están centralizadas, pero requieren servicio en cada punto particular. En ocasiones surgen problemas en los territorios asignados. Por ejemplo,

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un vendedor ha desarrollado una sólida relación personal con un cliente que se instala en una zona fuera del área de servicio del vendedor. ¿El vendedor que invirtió una gran parte de su tiempo en cultivar la cuenta deberá seguir atendiéndola? o ¿ésta deberá reasignarse a otro vendedor por cuestiones geográficas, a riesgo de perderla?2 Otros aspectos sobre este particular pueden surgir cuando los profesionales que compran cambian de patronos, pero prefieren continuar haciendo negocios con sus fuentes favoritas, e incluso cuando se asignan nuevos territorios a los vendedores. Estos problemas deben resolverse para que una organización de ventas funcione en forma adecuada. En la organización territorial puede encontrarse cualquier variación posible en la práctica, desde estructuras geográficas rígidas hasta situaciones que descartan por completo los factores geográficos. Los límites geográficos fijos son típicos de las ventas de cigarrillos y otros productos de abarrotes, en los cuales la intensidad de cobertura y la frecuencia de abastecimiento son determinantes de primer orden. El otro extremo lo representan las firmas de alta tecnología, cuyos ingenieros de ventas altamente entrenados y especializados recorren con libertad el país, e incluso el mundo, en busca de un muy limitado número de clientes. Otras compañías emplean sistemas mixtos que fijan límites geográficos, principalmente para cuentas selectas privilegiadas. Las cuentas privilegiadas suelen clasificarse en dos categorías: cuentas especiales y cuentas directas. Las cuentas especiales, en ocasiones denominadas "cuentas principales", son clientes cuya importancia para el negocio de la compañía requiere especial atención y experiencia. Usualmente las maneja el gerente de ventas regional o de distrito correspondiente, o personal especial de ventas que recibe diversas denominaciones, como "representantes de ventas expertos" o "gerentes de cuentas especiales". Las cuentas directas, en ocasiones llamadas "cuentas nacionales" o "domésticas", son aquellas que atienden los ejecutivos o el personal de la casa matriz. Por lo general, estas cuentas son muy grandes, como en el caso de oficinas de compra de firmas nacionales o multinacionales, compradores de equipos de transporte aéreo o naval, y exportadores, y con frecuencia implican acuerdos especiales en términos de precio, crédito o diseño de producto. El servicio especial para ambos tipos de cuentas puede causar resentimiento entre los miembros regulares de la fuerza de ventas, a menos que entiendan que sus territorios son grupos de clientes y no áreas geográficas3. La administración del territorio puede definirse como la planeación, implementación y control de las actividades de los vendedores con el objetivo de comprender los potenciales de ventas y de utilidades de los territorios que les han sido asignados4. Como gerentes de un territorio, los vendedores primero deben ser planificadores, pues son responsables de planear las actividades de sus territorios: "La planeación del territorio se ha descrito como un curso predeterminado de acción que implica establecer objetivos, estimar los recursos necesarios y diseñar estrategias para utilizar esos recursos y alcanzar de la manera más eficiente los objetivos establecidos"5. La fase de implementación en la administración del territorio pone el plan en acción, en tanto que el componente de control activa un mecanismo de retroalimentación para mantener en curso el desempeño del territorio.

2.4.2

Diseño de un territorio de ventas

El diseño de un territorio de ventas implica dividir la base de clientes de una firma de manera que vendedores específicos puedan atender bien las cuentas. Esta asignación de 31

cuentas es una de las más importantes responsabilidades de la administración de ventas. El diseño deficiente de los territorios tiene graves repercusiones, como cubrimiento inadecuado del mercado, cargas de trabajo desiguales, falta de control sobre la fuerza de ventas y descenso de la moral. Los territorios de ventas de una compañía representan las unidades de contabilidad básicas en el más bajo nivel de conjunto. Es usual que varios territorios conformen un distrito, varios distritos una región, varias regiones una zona y varias zonas el mercado nacional. Los factores que motivan y dirigen la formación de territorios de ventas son tan múltiples como las compañías en las cuales influyen. Sin embargo, suelen clasificarse en tres categorías: relacionados con el cliente, relacionados con el vendedor, y gerenciales. Las condicio nes de los diferentes territorios y la información acerca de ellos cambian con el tiempo. La mayor parte de las estructuras necesita una revisión periódica. 2.5 Administración de tiempo Para muchos gerentes de ventas la administración de su tiempo y el de los vendedores a su cargo es una de las tareas más cruciales. Además de su talento, el tiempo es el recurso más valioso de un vendedor profesional y por ello debe emplearse con mucha inteligencia para que él y la compañía obtengan el máximo beneficio. Los niveles de logros individuales dependen de qué tan bien utiliza el tiempo el gerente de un territorio 14 Las organizaciones de ventas bien administradas no cambian a los vendedores que no se acomodan a los territorios de ventas asignados sino que dirigen, guían y supervisan la administración del tiempo. Administración del tiempo Estructuración de los recursos de tiempo de un vendedor para lograr el máximo tiempo productivo y reducir al mínimo el tiempo perdido. 2.5.1 Evaluación de la utilización de tiempo El objetivo de la administración del tiempo en el territorio es la estructuración de los escasos recursos de tiempo del vendedor, de manera que aumente el tiempo productivo y disminuya el tiempo perdido. En las figuras 6-3 y 6-4 se presenta la manera como emplean en verdad su tiempo los vendedores y los gerentes de ventas. Observe que sólo la mitad del tiempo de un vendedor se emplea en vender.

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Para desarrollar estrategias efectivas para la administración del tiempo, es útil clasificar los usos del tiempo alternativo con relación a su productividad, como se muestra en la figura 6-5. El uso más importante del tiempo de un representante de ventas es el contacto de ventas y el servicio cara a cara y por teléfono con el cliente 15. Sin embargo, podría ser erróneo considerar improductivos los demás usos del tiempo. La efectividad del contacto con el cliente depende en gran medida de la preparación del vendedor para cada llamada de ventas en particular. El tiempo que se invierte en planear presentaciones, anticipar objeciones y desarrollar respuestas apropiadas para éstas es un tiempo bien empleado. Las actividades de apoyo representan una función de igual importancia, e incluyen el trabajo de oficina, los informes de ventas, el seguimiento de pedidos y el desarrollo profesional a través de programas autodidácticos. En tanto que las actividades antes mencionadas deben desarrollarse al máximo, con particular énfasis en el contacto con el cliente, los otros dos empleos del tiempo, relacionados con viajes y espera, que aparecen en la figura 6-5 deberán reducirse ya que no producen ningún beneficio. Por ejemplo, la mayor parte del tiempo de espera se pierde, a menos que pueda emplearse para obtener información útil sobre las necesidades y prácticas del cliente o sobre las tendencias de la industria.

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2.5.3 Habilidades para la administración de tiempo Tres aspectos claves para administrar el tiempo son planeación, organización y disciplina 17. Estas habilidades se describen a continuación. a) Planeación. Todos los vendedores y los gerentes deben planear cómo usar mejor su limitado tiempo. Algunas sugerencias son las siguientes: 1. Establecer prioridades para las actividades de administración de ventas. Un autor sugiere "hacer una lista" sobre la cual el gerente marca las actividades de acuerdo con prioridades de tipo A, B o C. El gerente se concentra en completar las prioridades A antes de dirigir su atención a las actividades B y C. 2. Anticipar las tareas más importantes que surgirán en el futuro. Al pensar por anticipado, un gerente o un vendedor gastarán menos tiempo en "combatir el fuego" y más en "prevenir el incendio". 3. Establecer límites a las tareas de administración y a los vendedores, y ajustarse a esos límites. 4. Asegurarse de que los planes y cronogramas sean flexibles. Desarrollar planes de contingencia para enfrentar con facilidad las condiciones cambiantes y las emergencias, cuando surjan. b) Disciplina. La buena administración del tiempo se basa en la autodisciplina y en el desarrollo de buenos hábitos de trabajo. Debe existir un sincero deseo de evitar los malos hábitos y de manejar el tiempo en forma efectiva. Algunas sugerencias son: 1. No hacer predicciones. La persona que espera hacer algo mañana parece que nunca lo hará. 2. Estar alerta a interrupciones innecesarias, como visitantes casuales y llamadas telefónicas sin importancia18. Debe contarse con bloques de tiempo ininterrumpido para hacer tareas importantes, como escribir un informe o preparar un estudio de ventas. 3. Aprender a ser breve. Con demasiada frecuencia, gerentes y vendedores pierden tiempo en detalles innecesarios cuando escriben o hablan. 4. Evitar las solicitudes de favores especiales. Es muy frecuente que las peticiones especiales no tengan relación con las metas del empleado o de la compañía. c) Organización. La tercera característica de los gerentes de ventas eficientes es la organización. Vendedores y gerentes deben estudiar con sumo cuidado las tareas que deben realizar y organizarse para lograrlo. Un truco consiste en preparar un cronograma de trabajo diario o semanal para organizar el trabajo personal. Otras sugerencias para la organización son: 1. Consolidar las actividades dondequiera que sea posible. Por ejemplo, puede ser mejor hacer un viaje largo para visitar varios clientes que efectuar varios viajes cortos. 2. Delegar tareas en los subalternos. Un gerente que trata de hacer todo descubrirá que nunca tiene suficiente tiempo adicional para atender importantes responsabilidades administrativas. 3. Concentrar esfuerzos en las tareas principales dondequiera que sea posible. En particular, no tratar de hacer varias cosas a la vez. 4. Identificar los problemas claves de manera que no se pierda tiempo en asuntos menos importantes.

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Unidad III Planeación del esfuerzo de venta

El proceso de planeación para vender sería demasiado simple si un gerente de ventas sólo tuviera que fijar una meta y luego desplegar una fuerza de ventas para lograrla. En esta situación ideal, se tendrían en cuenta todas las variables que inciden en el proceso de ventas sin dejar espacio para situaciones inesperadas. El control quedaría por completo en manos del gerente de ventas, quien estaría en capacidad de determinar la naturaleza exacta de la situación de ventas. Infortunadamente, estas situaciones ideales no existen, pues en la realidad interfiere gran cantidad de variables inesperadas, la mayor parte de las cuales surge en el exterior de la compañía. La totalidad de estas fuerzas externas que afectan el proceso de administración de ventas se denomina ambiente. La característica más distintiva del ambiente es su naturaleza dinámica. Todos los gerentes, pero en especial los gerentes de ventas, trabajan en condiciones de cambio constante: salen al mercado nuevos productos, un competidor reduce los precios, se expiden nuevas normas legislativas que afectan un negocio en particular, se abren nuevos territorios, en fin, el cambio nunca se detiene. El éxito en ventas depende de la habilidad de la firma para adaptarse con rapidez a los cambios en este ambiente de ventas.

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3.1 Un modelo del ambiente para la administración de ventas. Ambiente interno y externa Ambiente: Conjunto de fuerzas externas que afectan la administración de ventas Existen dos tipos básicos de ambientes que debe considerar el gerente de ventas. El primero es el ambiente interno, conformado por factores dentro de la organización que inciden en el proceso de ventas. Recursos corporativos, presupuesto de ventas, número y tipos de productos que se ofrecen, y estructura de la fuerza de ventas son algunos de los componentes de este ambiente interno. El gerente de ventas negociará el presupuesto de ventas y ayudará a determinar la estructura de ventas. Asimismo, con frecuencia se desarrollan nuevos productos que emplean información de los vendedores. a) Ambiente interno Factores dentro de una organización que inciden en el proceso de ventas. El ambiente externo presenta un reto diferente y está constituido por factores que, en la mayor parte de los casos, se hallan fuera del control de la compañía. Cambios inesperados en el ambiente externo, como fuertes aumentos en el costo de los combustibles, nuevas disposiciones gubernamentales o tasas de interés crecientes pueden representar amenazas u oportunidades para la organización de ventas. La gerencia general debe tomar en consideración estos factores durante el proceso de planeación corporativa. Este aspecto de la planeación se conoce como "análisis de situación" y se estudiará en el capítulo siguiente. Los gerentes de ventas deben tratar de comprender cómo afectan a la organización de ventas las fuerzas ambientales externas. Luego, deben desarrollar e implementar tácticas para enfrentar estas fuerzas. Por ejemplo, es posible que deban reasignar los territorios de ventas y los patrones de llamada para afrontar costos de viaje más altos, o establecer descuentos temporales para enfrentar el reto de precios más bajos de un competidor. b) Ambiente externo: Factores más allá del control de la organización, los cuales inciden en el proceso de ventas. En la figura 7-1 se muestra la manera como el ambiente externo se subdivide en varios componentes: 1. El ambiente sociocultural, que incluye factores demográficos como el promedio de edad de la población, su distribución geográfica, el índice de natalidad y el nivel de educación; y la persistencia de valores y normas, y su efecto sobre el proceso de ventas. 2. El ambiente tecnológico, que implica modificaciones hechas por el hombre al ambiente natural. 3. El ambiente económico, que considera los modos de emplear y distribuir recursos escasos 4. El ambiente competitivo, que implica la naturaleza y los tipos de competencia que afrontará el gerente de ventas. 5. El ambiente político y legal, que incluye las acciones que emprende el gobierno para regular el proceso de ventas. Aunque la evaluación cuidadosa de los dos ambientes es crucial para el éxito de los esfuerzos de ventas, el resto de este capítulo se centrará en el segundo aspecto: el ambiente externo.

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3.1.1 Ambiente sociocultural La gente es la parte más importante del ambiente de ventas de una compañía. Vendedores y gerentes de éxito conocen de cerca a sus clientes: quiénes son y dónde están; cómo, cuándo y por qué compran; sus necesidades y operaciones e incluso su historia personal e idiosincrasia. Además, entienden la dinámica organizacional y las culturas corporativas de sus clientes -la orientación hacia la calidad de AT&T,,el énfasis en la innovación de 3M- y apuntan hacia los valores particulares del cliente. En gran parte, el ambiente sociocultural determina las necesidades y el comportamiento de compra de los clientes. Los gerentes de ventas deben considerar con sumo cuidado algunos factores, como talla y edad media de la población, su distribución geográfica, el índice de natalidad, la creciente importancia de las subculturas étnicas como consumidores y empleados, el cambiante concepto de la familia, el cruce de semejanzas y diferencias culturales y la evolución de los valores sociales. Estos factores contribuyen al éxito o al fracaso del proceso de ventas. El ambiente sociocultural determina, además, qué clase de personas se convertirán en vendedores y gerentes de ventas en el futuro. Por último, los gerentes de ventas deben comprender el impacto de estos factores sobre los mercados nacionales e internacionales.

3.1.2 Ambiente tecnológico La tecnología comprende los diferentes métodos mediante los cuales la gente utiliza su conocimiento y recursos disponibles para producir bienes y servicios que mejoren la calidad de vida. Estos productos y servicios surgen de uno de los siguientes procesos: invención e innovación. La invención implica la creación de una marca nueva mientras que la innovación es el rediseño o la adaptación de ideas o productos para ajustarlos mejor a las necesidades del cliente. En la actualidad,

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la mayor parte de los productos que se introducen al mercado pertenecen a esta última categoría, lo cual representa mejoras menores en contraste con nuevas y mejores tecnologías. Los rápidos cambios tecnológicos modernizarán mañana el equipo y los productos de hoy. La característica dominante de la revolución tecnológica moderna es su rapidez para cambiar. Se están desarrollando nuevos productos con una velocidad asombrosa; muchos de ellos fracasan y otros se vuelven obsoletos tan rápido como avanza la tecnología. Por ejemplo, considere los grandes avances en tecnología de telecomunicaciones y el impacto en las comunicaciones internacionales. En las comunicaciones internacionales, los cables de fibra óptica remplazan velozmente los cables de cobre y los satélites. Un solo cable de fibra óptica puede transmitir más de 8.000 conversaciones, en comparación con un alambre de cobre que transmite 48. Las llamadas a través de cables de fibra óptica son mucho más rápidas y claras que las realizadas a través de alambre de cobre. Este avance tecnológico ha estimulado en forma impresionante la demanda. En 1977, la población de los Estados Unidos gastaba 580 millones de minutos en llamadas al exterior; diez años después, en 1987, emplean 4.700 millones de minutos: un aumento de ocho veces en una década John Naisbitt y Patricia Aburdene comentaron hace poco sobre este fenómeno9: En telecomunicaciones nos estamos dirigiendo hacia un mundo con una sola red mundial de información, igual que económicamente nos estamos convirtiendo en un mercado global. Nos dirigimos a tener la capacidad de comunicar todo a cualquier persona, en cualquier lugar, por cualquier medio: voz, datos, textos o imagen, a la velocidad de la luz. Un aspecto importante de cara al cambio tecnológico es el rol que cumple la administración de ventas en estos cambios. Se espera que la organización de ventas aporte elementos vitales en las decisiones de innovación del producto, y es probable que este rol se expanda en el futuro. Además, el personal de ventas siempre debe estar pendiente de la tecnología existente o propuesta en su campo, pues sus clientes dependen de ellos como fuentes de información para conocer las innovaciones relacionadas con sus empresas. Para una firma, un vendedor sin información tecnológica es una mala inversión. La administración de ventas debe brindar el liderazgo educativo necesario para realizar un vital esfuerzo de ventas moderno. Otra consideración importante tiene que ver con la aplicación de nueva tecnología al proceso de ventas mismo. Como se estudió en el capítulo 6, los gerentes de ventas tienen especial interés en encontrar formas para aumentar la productividad, dado que los costos de ventas crecen con rapidez. Muchas clases de productos no pueden ser rentables si se promueven mediante la venta personal. La tarea de la administración de ventas es encontrar nuevas maneras de afrontar esta situación. A medida que los costos de ventas ascienden, la productividad de ventas debe incrementarse. El trabajo de la gerencia de ventas es descubrir cómo lograr mayor efectividad en el esfuerzo de ventas. Mejor entrenamiento en ventas, nuevas estrategias y tácticas de ventas y la adopción de la tecnología más avanzada, como computadores personales y sistemas de telecomunicaciones, son necesarios para afrontar el ascenso de los costos. En el pasado, los vendedores se hicieron más productivos debido a los grandes adelantos en transporte y comunicaciones. Estas dos áreas continuarán siendo tecnologías importantes junto con una tercera: los computadores. Tecnología Métodos mediante los cuales la gente utiliza sus conocimientos y recursos 38

disponibles para producir bienes y servicios que mejoran la calidad de vida Invención Creación de alguna marca nueva. Innovación Rediseño o adaptación de idPns o productos para ajustarlos mejor a las necesidades del consumidor.

3.1.3 Ambiente económico Las tendencias y los pronósticos económicos tienen especial importancia en las ventas estratégicas y en la planeación de marketing, porque influyen en el tamaño y en la atracción de los diferentes mercados que atienden firmas particulares, y en su rentabilidad potencial. La información relacionada con los indicadores económicos actuales y proyectados la generan el gobierno y la industria, y se analizará en el capítulo 9. La relación entre las condiciones económicas generales y las ventas es relativamente obvia. No obstante, la condición económica de una industria específica, área geográfica, grupo de población o nivel de distribución varía bastante respecto a las condiciones económicas generales en un momento determinado. Los gerentes de ventas deben reconocer y manejar las diferencias entre las condiciones económicas de distintos elementos de la economía que les atañen. Por ejemplo, el aumento en los precios de los combustibles tiene un impacto mayor sobre la economía de Nueva Inglaterra que sobre la zona del suroeste; en consecuencia, los gerentes de ventas en Nueva Inglaterra deben buscar métodos de ventas más eficaces y a menor costo durante el tiempo del alza en los combustibles. En el momento de evaluar el ambiente económico, los gerentes de ventas deben considerar muchos factores que afectan la demanda, como nivel de ingresos y poder de compra, impacto de la inflación, cambio en los patrones de ahorro y endeudamiento, y desempleo, además deben ser concientes de los costos de producción y sus efectos

3.1.4 Ambiente competitivo La competencia, lucha entre varias firmas para lograr participación en el mercado, es un aspecto fundamental de una economía libre. En general, los compradores pueden elegir entre varios productos similares que comercializan diferentes firmas. Por lo general, los gerentes de ventas no tienen ningún control sobre las acciones de los competidores, quienes ejercen una restricción importante sobre las ventas y las utilidades de la compañía. Por tanto, los gerentes de ventas deben procurar que ellos mismos y sus vendedores sepan cuanto sea posible acerca de las actividades de sus competidores 14. Más adelante, deben convertirse en amplia fuente de "inteligencia de mercado" para implementar una administración de mayor nivel.

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3.1.5 Ambientes político y legal En estrecha relación con la noción de ambiente competitivo se hallan los ambientes político y legal, en especial por el alcance y la complejidad de las leyes que rigen el comercio interestatal y las ventas. Estas leyes ayudan a evitar el monopolio y las prácticas comerciales desleales y engañosas. Otras leyes buscan proteger en primer lugar a los consumidores. En este grupo se incluyen las leyes federales para industrias específicas, como alimentos, drogas y cosméticos. También existen leyes que regulan las transacciones de ventas; ante ellas se considera a los vendedores como agentes de sus compañías y las sanciones impuestas a una empresa y a uno o más de sus vendedores por la violación de estas leyes pueden ser muy grandes. En este punto la norma directriz para los gerentes de ventas es: los gerentes y sus representantes de ventas deben conocer bastante la ley como para reconocer situaciones en las cuales necesiten asesoría legal. Las leyes son tan numerosas y complejas que, en cualquier momento, los representantes de ventas o los gerentes pueden tomar decisiones legales sin conocimiento, en relación con transacciones dudosas que pueden acarrear un desastre para sus compañías y para ellos mismos.

3.2 Planeación en la administración de ventas. Importancia. Planear significa decidir qué hacer en el futuro. Implica establecer objetivos y determinar las maneras para lograrlos. Los gerentes de ventas vinculados a la planeación deben examinar dónde se encuentra su compañía, cómo llegó ahí y hacia dónde va. Una estrofa popular expresa la importancia de la planeación como sigue: Los malos gerentes trabajan en los problemas de ayer. Los buenos gerentes trabajan en los problemas de hoy. Los gerentes excelentes trabajan en los problemas de mañana.

La planeación de ventas incluye anticiparse al desarrollo del medio ambiente y prepararse para combatir los cambios o sacarles provecho. Planear significa controlar los sucesos en lugar de ser arrollado por ellos. Como se estudió en el capítulo 7, las fuerzas del ambiente pueden actuar como amenazas u oportunidades para las actividades de ventas y marketing de una compañía. Lo que es una amenaza para una firma, constituye una oportunidad para otra. Aunque la adaptación es la forma más frecuente de afrontar los cambios del ambiente, la modificación del mismo no debe pasarse por alto. La planeación de ventas tiene particular importancia y representa un reto especial cuando se origina en el lanzamiento de nuevos productos al mercado. Un producto en verdad novedoso requiere esfuerzos de ventas adicionales y ocasiona la resistencia del comprador. La estrecha cooperación entre las gerencias de ventas y de producción es crucial para el lanzamiento exitoso de productos innovadores. La planeación de ventas es importante para todos los miembros de la organización de ventas. Un plan de ventas bien concebido genera emoción y entusiasmo cuando se pone en acción, brinda la 40

dirección y el marco de referencia para las actividades de ventas, ayuda al personal de ventas a comprender hacia dónde se dirige la organización, cómo se espera llegar a ese punto, qué acciones específicas deben emprenderse y quién y cuándo debe emprenderlas.

3.2.2 Información para la planeación de ventas. La moderna planeación en administración de ventas tiene que basarse en la información. La información es el conjunto de datos procesados. Los datos secundarios son tipos de información que ya existen pero que se reunieron originalmente con otro propósito; los datos del censo son un ejemplo. Los datos primarios se recopilan con objeto de tenerlos a mano; las entrevistas directas que realizan los vendedores son un ejemplo. Los datos, en y por sí mismos, no constituyen información; para ser útiles se deben procesar, analizar, interpretar y poner en acción. Los gerentes de ventas reciben información aplicable a una mejor toma de decisiones, a través del sistema de información de marketing MIS) de su firma o del sistema de apoyo para la decisión de marketing (MDSS), que controlan el ambiente para las tendencias relevantes, reportan los datos reunidos internamente e investigan el mercado en busca de oportunidades de ventas. Un sistema de información efectivo permitirá a los gerentes de ventas responder a sus problemas y asuntos en forma rápida y eficaz; esto tiene especial importancia cuando deben tratar problemas y aspectos estratégicos3.

3.2.3 Inteligencia en ventas Se espera que los vendedores aporten información para la planeación y administración de ventas, y existe una creciente necesidad de obtener mayor información confidencial proveniente del campo de trabajo. Aunque los vendedores siempre han aportado datos competitivos, mucha de esta información nunca se ha formalizado, sistematizado o hecho efectiva. El rol del vendedor como recopilador de información se ha ampliado bastante en años recientes4. Los vendedores poseen información vital acerca del mercado, la cual puede utilizarse para desarrollar pronósticos y cuotas de ventas, evaluar nuevos productos y formular la estrategia de marketing. La necesidad de obtener información proveniente del área de trabajo brinda dos aspectos importantes a la planeación en la administración de ventas. En primer lugar, debe animarse a los vendedores para que aporten la información de marketing necesaria. Algunos vendedores se quejan de que este nuevo aspecto de su trabajo quita demasiado tiempo a sus actividades de ventas. La mayoría de los vendedores puede dedicar una parte de su tiempo a reunir información confidencial de ventas para que el personal del staff la analice; sin embargo, la gerencia debe dar entrenamiento, incentivos y supervisión para alentarlos a conseguir información importante. Además, los gerentes de ventas deben asegurarse de que el proceso de información confidencial de marketing es un camino en dos direcciones. Una vez que se han analizado los datos, es esencial que los hechos relevantes sean comunicados a la fuerza de ventas con el fin de mejorar su eficiencia. El segundo aspecto de la planeación en administración se refiere al desarrollo de procedimientos para utilizar la información obtenida por los vendedores. Este es un aspecto interesante porque los vendedores pueden tener un conocimiento parcializado o incompleto de sus mercados, o no comprender su complejidad, aunque posean gran información acerca de estos mercados. La información que se obtiene de los vendedores debe asimilarse de manera apropiada con la

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información que se logra a través de otras fuentes. Los gerentes de ventas deben trabajar con especialistas del staff para desarrollar un procedimiento que incorpore la información proveniente del terreno de trabajo al proceso de planeación de marketing 5. Pueden utilizarse muchas otras fuentes de información para evaluar y complementar la información de los vendedores. Como se señaló antes, pueden utilizarse como fuentes de datos secundarios publicaciones comerciales, documentos del gobierno, informes estadísticos y similares, que suministran una visión amplia de las condiciones del mercado y de los competidores. Los informes de la fuerza de ventas deben sopesarse mediante un amplio análisis de los datos internos de ventas. Los registros internos permiten que los gerentes elaboren las historias de cada producto, cuenta, territorio y estación. Es posible identificar los patrones del ciclo de vida del producto, lo mismo que las fluctuaciones, el crecimiento y el descenso de clientes específicos o grupos de clientes. Esta información puede utilizarse para detectar cambios en diversas áreas y en diferentes épocas del año. Relaciones, tendencias y proyecciones razonables pueden asociarse con probables sucesos futuros. Otra fuente de información surge de la investigación de marketing, la cual se concentra en las actividades orientadas hacia el proyecto.

3.2.4 El proceso de planeación en administración de ventas La planeación en administración de ventas es un proceso esencial y exigente que requiere mucha capacidad de un gerente de ventas. Se realiza mediante una serie lógica de etapas de naturaleza cíclica paralelas a las del ciclo de administración de ventas (el proceso de planeación en administración de ventas se representa en la figura 8-5). La fase analítica examina qué sucedió en el pasado, mira la situación presente y predice qué puede suceder en el futuro si continúan las tendencias actuales. La fase de establecimiento de metas señala la dirección que debe tomar el esfuerzo de ventas durante el periodo de planeación. La estrategia de ventas traslada estos objetivos a un marco de acción, cuyos detalles de acción se llevan a cabo durante la fase táctica. Luego se ejecuta el plan durante la fase de implementación. La etapa de control sirve para comparar los resultados reales con los resultados planeados, con el fin de reexaminar la necesidad de revisar el plan. Otra forma para ver el proceso de planeación de ventas es mediante una serie de pasos específicos, los cuales se pueden precisar con respuestas detalladas a las siguientes preguntas específicas, aunque establecidas de manera general: 1. ¿Dónde estamos ahora? 2. ¿Cuál será el futuro para nuestra organización de ventas? 3. ¿Hacia dónde nos dirigimos? 4. ¿Cómo podremos llegar? 5. ¿Quién está haciendo qué y cuándo? 6. ¿Cuánto costará el plan y qué cubrirán estos costos? 7. ¿Cuáles son los resultados? 8. ¿Qué cambios deben hacerse? En la tabla 8-2 se sugieren los factores, enumerados como pasos 1 al 8, que se asocian con las respuestas para cada una de estas preguntas de planeación. Como se indica en la tabla, los pasos de estrategia y tácticas (pasos 3 y 4) del proceso de planeación de ventas dependen por completo de una evaluación profunda de la actual posición de la empresa v del conocimiento de las 42

tendencias que afectan el negocio. Cuanto más completos sean el análisis o la auditoría que se hace en el paso 1 y el análisis de tendencias del paso 2, habrá mayor claridad en los temas que los pasos de estrategia y tácticas deben dirigir. En el capítulo 20 se hace un estudio completo de la auditoría de la fuerza de ventas.

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3.2.5 Establecimiento de objetivos de ventas Para culminar la etapa de análisis de la situación, la gerencia puede encaminarse a la tarea de establecer objetivos de ventas. Los objetivos son fines, condiciones o sucesos deseados que motivan y orientan una acción hacia una meta determinada. Brindan la dirección específica para las actividades de la organización de ventas y responden a la pregunta: "¿a dónde queremos ir?" Resulta claro que los objetivos de una organización de ventas deben ser coherentes con la misión y los objetivos de marketing de la compañía. Los objetivos canalizan los recursos hacia sus aplicaciones más productivas. Los objetivos de ventas sirven como guías y criterios para los gerentes de ventas y los vendedores. Así, el nivel alcanzado con el objetivo se utiliza para evaluar el éxito del esfuerzo de ventas de la firma. Los objetivos de ventas no sólo expresan las expectativas de la administración de ventas sino que representan estándares para medir y evaluar el desempeño real de ventas. Establecer objetivos de ventas es un proceso estructurado paso a paso, como se muestra en la figura 8-6. Con base en la misión corporativa, la gerencia general establece los objetivos corporativos para el periodo planeado. Estos objetivos, a su turno, determinan los objetivos de marketing, los cuales también se emplean para el pronóstico de ventas. A continuación, el gerente nacional de ventas fija los objetivos nacionales de ventas, los gerentes regionales de ventas formulan los objetivos para sus respectivas regiones y los gerentes de división o distrito determinan los objetivos de ventas de sus unidades y deciden sobre los objetivos de sus representantes. Estos objetivos, a los que suele denominarse cuotas de ventas, se analizarán con mayor detalle en el capítulo 9. Como aparece en la figura 8-6, los objetivos sirven como puntos focales para el desarrollo de estrategias y tácticas. En el caso de los objetivos de ventas regionales o de distrito, las estrategias nacionales de ventas son la fuerza guía para determinar los objetivos. Los objetivos personales de ventas, o cuotas, orientan la preparación de los planes personales de ventas, como cronogramas y planes de cubrimiento de territorio. Para un vendedor, los objetivos de ventas actúan también como directrices que indican, de preferencia, las consecuencias del cumpli miento y del incumplimiento. Las compensaciones pueden ser monetarias, como bonos o aumento de sueldo, o no monetarias, como reconocimientos o placas honorarias. Puesto que el gerente de ventas establece los objetivos de ventas, los premios sirven para hacer énfasis en las ventas y ejercer control. Los buenos gerentes utilizan el método participativo en la formulación de objetivos, en el cual ellos y sus subalternos desarrollan en conjunto las pautas de acción. En este caso, el proceso de establecer objetivos de ventas implica una combinación de enfoques de la cima hacia abajo y del fondo hacia arriba. Cuando se formulen objetivos de ventas, deben seguirse varias pautas. La más importante es que los objetivos deben ser específicos y expresar con precisión qué se va a lograr mediante la estrategia de la organización de ventas; deben enunciarse en términos simples y comprensibles, de modo que las personas vinculadas en el desarrollo de la estrategia sepan con precisión qué se quiere lograr; deben ser medibles; es decir, deben enunciarse en términos cuantitativos y, por último, deben estar en relación con el tiempo de manera que todos sepan cuándo deben alcanzarse. Un esquema de clasificación de los objetivos de ventas puede seguir diversos cursos. Puede distinguir entre objetivos individuales y agregados, metas generales y específicas, y objetivos cualitativos frente a objetivos cuantitativos. Los objetivos agregados se relacionan con toda la función de ventas, mientras que los objetivos individuales dirigen el esfuerzo de una persona. Los objetivos generales dan una dirección general a las actividades de ventas; los objetivos específicos determinan logros particulares que deberán alcanzarse. Los objetivos 44

cuantitativos pueden medirse con facilidad; los objetivos cualitativos son difíciles de evaluar ya que sólo pueden medirse indirectamente, como por el nivel de rendimientos o pérdidas. Algunos gerentes de ventas tienen dificultades de planeación porque sus objetivos son vagos, expresados en términos difíciles de medir. "Aumentar las ventas" y "prestar mejor servicio" no son objetivos satisfactorios; por esta razón, deben formular objetivos cuantitativos que se relacionen con el volumen de ventas, la participación en el mercado o la rentabilidad. Con frecuencia, algunos objetivos de volumen de ventas se especifican en términos del número de unidades o ventas dólar que se proyectan vender en un periodo dado. Por ejemplo, la empresa desea vender 400.000 unidades del producto A y 250.000 unidades del producto B durante el año venidero. Estos objetivos por volumen de ventas deben establecerse de acuerdo con las metas financieras de la unidad. Para algunas organizaciones de ventas, la participación en el mercado es una meta significativa por alcanzar. El aumento de participación reduce la vulnerabilidad e incrementa la flexibilidad de los precios, facilita el lanzamiento al mercado de nuevos productos y se relaciona en forma positiva con la rentabilidad. De hecho, el modelo del Impacto de rentabilidad de la estrategia de mercado (en inglés, PIMS), desarrollado por el Strategic Planning Institute revela que a mayor participación de una empresa en el mercado que sirve (el segmento del mercado total en el cual una empresa compite en realidad), mayor probabilidad existe de que tenga promedios de rendimientos y flujo de caja elevados7. Mantener la participación en el mercado es una meta conservadora y defensiva, mientras que expandir el mercado es un objetivo agresivo u ofensivo. Por ejemplo, una aerolínea importante establece como meta la siguiente: "aumentar nuestra participación en el mercado de la ruta de Chicago a Los Angeles del 21% al 24% del total de millas pasajero para final de año". Alcanzar representación en un cierto porcentaje de los resultados de distribución es otra forma de expresar una meta de participación. Por ejemplo, un productor de champú y acondicionador para el cabello fija el siguiente objetivo: "colocar nuestras marcas en el 40% del mercado al por menor de drogas y alimentos, en el área media del Atlántico durante el próximo año fiscal". Además de las tres formas principales estudiadas para determinar objetivos de ventas, algunos gerentes utilizan otros criterios. Entre los objetivos cuantitativos están la adquisición de un número específico de cuentas nuevas, el cumplimiento de un determinado número de llamadas por día o la contratación de un número dado de vendedores nuevos. Entre los objetivos cualitativos están la satisfacción del cliente, la recopilación de información, el servicio a las cuentas y el autodesarrollo. Para verificar si en verdad se puede alcanzar cada uno de estos objetivos, deberán revisarse con sumo cuidado requerimientos, supuestos y riesgos. Se investigan las posibles amenazas o problemas para examinar el potencial de fracaso y para prever contingencias. Los objetivos que sobrevivan a este escrutinio riguroso y esencial tendrán la naturaleza de compromisos, los cuales también incluyen la asignación de responsabilidades, de manera que se hace evidente quién ha fallado si no se alcanzan los objetivos.

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3.3 Pronostico de ventas Pronóstico de ventas: Estimativo de ventas de la compañía para un periodo específico en el futuro. Muchos ejecutivos han comparado los pronósticos de ventas con las predicciones que hacían los oráculos en la antigüedad. De manera mágica, como parecen, los pronósticos del próximo periodo de ventas llegarán a las sedes corporativas; con frecuencia para la fuerza de ventas, estos estimativos parecerán predicciones hechas con una bola de cristal. Sin embargo, en la mayor parte de los casos, esta visión de los pronósticos de ventas resulta demasiado vital. Un pronóstico de ventas -un estimativo de las ventas de una compañía para un periodo futuro específico- es un aspecto importante de la administración de ventas, pues son el resultado de cuidadosos esfuerzos realizados por varios individuos y departamentos de la firma; su desarrollo no tendrá mayor misticismo que el de cualquier otro tipo de planeación organizacional3. Como se muestra en este capítulo, los pronósticos de ventas son parte integral del sistema de información de marketing y ayudan a los gerentes de ventas a mejorar sus decisiones. Sin embargo, como se verá, ningún método de pronósticos podrá aplicarse a todas las situaciones. Debe prestarse especial atención para acomodar el método que se emplee a la situación en que se tome una decisión4. 3.1.1 Importancia Hacer pronósticos de ventas permite contar con supuestos que se utilizan en diferentes actividades de planeación y desarrollar sistemas financieros de control a corto plazos. Por ejemplo, los presupuestos varían en la medida en que muestran diferentes patrones de gastos para distintos niveles de producción. El nivel de producción de una firma está estrechamente ligado a sus resultados de ventas; por consiguiente, el presupuesto depende de los pronósticos de ventas para 46

las cifras de utilidades proyectadas. Considere, además, los ejemplos de planeación de recursos humanos, elaboración de presupuestos y cronogramas de producción. Las áreas funcionales de una organización tienen una tarea de planeación, y sus proyecciones y estimativos futuros dependen del nivel del pronóstico de ventas. Los ejecutivos de recursos humanos utilizan los pronósticos de ventas para proyectar las necesidades del staff; los ejecutivos financieros los emplean como ayuda para establecer y controlar los presupuestos de operaciones y capital, y los gerentes de producción los utilizan para programar las compras y la producción y para controlar inventarios. Los pronósticos de ventas son la tarea de planeación más importante dentro de cualquier compañía, sea grande o pequeña. 3.1.2 Conceptos de los pronósticos de ventas Una gran compañía, como Du Pont, se interesa en varios tipos de estimativos de ventas; por ejemplo, estaría interesada en saber qué cantidad de nailon sería posible vender en Estados Unidos durante el mes de marzo, y dado que el negocio de los textiles se caracteriza por una inflexible competencia en todas las regiones, Du Pont también se interesaría en saber cuántas unidades podrían venderse en la zona sudeste durante ese mes; en otras palabras, a la empresa le gustaría determinar cuál sería su máxima participación en el mercado. Por último, le gustaría saber cuál es la cantidad probable de nailon que vendería Una gran compañía, como Du Pont, se interesa en varios tipos de estimativos de ventas; por ejemplo, estaría interesada en saber qué cantidad de nailon sería posible vender en Estados Unidos durante el mes de marzo, y dado que el negocio de los textiles se caracteriza por una inflexible competencia en todas las regiones, Du Pont también se interesaría en saber cuántas unidades podrían venderse en la zona sudeste durante ese mes; en otras palabras, a la empresa le gustaría determinar cuál sería su máxima participación en el mercado. Por último, le gustaría saber cuál es la cantidad probable de nailon que vendería en donde la participación en el mercado se define como el porcentaje del mercado que controla una compañía o producto en particular. El potencial de ventas del anticongelante Prestone podría ser cinco millones de galones, equivalente a una participación de 25% en el mercado. El potencial de ventas es el total máximo de ventas que una firma podría obtener. El pronóstico de ventas, por el contrario, es el estimativo de ventas que la compañía en realidad espera alcanzar; se basa en las circunstancias del mercado, los recursos de la compañía y el plan de marketing de la firma. El pronóstico de ventas es menor que el potencial de ventas, ya que este último se basa en un conjunto ideal de circunstancias. Por ejemplo, materias primas limitadas podrían evitar que el fabricante produzca cinco millones de galones de Prestone para el mercado de Nueva Inglaterra, de manera que el pronóstico de ventas de la compañía podría ser cuatro millones de galones, o un millón de galones menos.

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3.1.3 El ciclo de vida del producto El ciclo de vida del producto (a veces, CVP) es la evolución de las ventas de un artículo durante el tiempo que permanece en el mercado. Los productos no generan un volumen máximo de ventas inmediatamente después de introducirse en el mercado, ni mantienen su crecimiento indefinidamente. El concepto de «ciclo de vida de un producto» es una herramienta de mercadotecnia o marketing. Las condiciones bajo las que un producto se vende cambian a lo largo del tiempo; así, las ventas varían y las estrategias de precio, distribución, promoción... (variables del «marketing mix») deben ajustarse teniendo en cuenta el momento o fase del ciclo de vida en que se encuentra el producto. Cuando los gerentes de ventas calculan los potenciales de mercado y ventas, también deben tener en cuenta la etapa que el producto ha alcanzado en su ciclo de vida. El ciclo de vida del producto, que aparece en la figura 9-1, es una importante herramienta de planeación y control de ventas, ya que proyecta en el tiempo los cambios que sufrirán las ventas y las utilidades de un producto. Esto permite tener un marco conceptual para desarrollar objetivos y estrategias de ventas para diversas etapas en la vida de un producto. El pronosticador de ventas encontrará problemas y, en consecuencia, empleará técnicas diferentes dependiendo de dónde se encuentre el producto, la compañía o la industria en su ciclo de vida.

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La etapa más difícil de pronosticar en el ciclo de vida del producto es el lanzamiento puesto que no existen registros históricos y los productos nuevos tienen un alto porcentaje de fracaso. Para el pronosticador de ventas es importante preparar un estimativo realista de las ventas potenciales, de manera que la gerencia pueda evaluar los riesgos de sacar al mercado el nuevo artículo. La mayor parte de las firmas utilizan técnicas de investigación de marketing tales como grupos de enfoque (sesiones de grupo), estudios y mercados de prueba para proyectar las ventas de productos nuevos. Si uno de éstos logra aceptación en el mercado y entra en la etapa de crecimiento, pueden emplearse los métodos tradicionales de pronósticos de ventas. La persona encargada de los pronósticos debe ser consciente del índice de aceptación del nuevo producto y del impacto potencial de los productos competitivos. En la actualidad se utilizan sofisticados modelos matemáticos para simular el proceso de aceptación por parte del comprador, la proyección de participación en el mercado y las ventas estimadas. Se espera que estos modelos no sólo aporten pronósticos de ventas útiles, sino que también sirvan para reducir el tiempo de desarrollo del producto y aumentar la velocidad de introducción8. Durante las etapas de madurez y declive, las técnicas tradicionales de pronósticos resultan apropiadas, pues los datos históricos se pueden analizar de manera estadística para proyectar las ventas. El pronosticador de ventas también debe estar alerta a otros factores, como nuevas aplicaciones del producto, que puedan sugerir cambios significativos en la tendencia de ventas.

Etapa de introducción en el mercado La fase de introducción (también llamada presentación) ocurre justo después del momento en que un nuevo producto se introduce en el mercado. Las ventas están a niveles bajos porque todavía no hay una amplia aceptación del producto en el mercado. La disponibilidad del producto (para el comprador) es limitada. La competencia es limitada o nula.

Etapa de crecimiento Si el mercado acepta el producto, las ventas aumentan rápidamente. La planificación de la distribución física es difícil en esta fase de crecimiento (también llamada aceptación). Sin embargo, la disponibilidad del producto se extiende también rápidamente por toda la geografía, al acrecentarse el interés del comprador en el producto. Los beneficios aumentan porque el producto lo conocen los clientes o servicios.

Etapa de madurez La anterior fase de crecimiento puede ser bastante corta, seguida de un período más largo llamado de madurez. El incremento de las ventas es lento o se ha estabilizado en un nivel, los niveles máximos de ventas. Ya es considerado un producto establecido en el mercado por lo tanto podemos decir que es un producto viejo. En este momento, se alcanza la mayor rentabilidad y se puede prolongar mas tiempo con diferentes tecnicas de marketing.

Etapa de declive Llega un momento en que las ventas decaen (declive o decadencia), en la mayoría de los productos por cambios en la tecnología, la competencia, o la pérdida de interés por parte del cliente. Con frecuencia los precios bajan y los beneficios se reducen.

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Gestión del ciclo de vida El ciclo de vida no es exactamente igual para todos los productos. Mientras que algunos tienen un lanzamiento durante un corto período, la mayoría de los productos de consumo se mantiene en la etapa de madurez durante años (por ejemplo, la leche). Las personas de marketing deben conocer la fase del ciclo en que se encuentran los productos para poder ajustar las políticas y estrategias del marketing mix a esa fase, ya que las estrategias van cambiando a medida que el producto pasa de una fase a otra. •

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La publicidad, por ejemplo, debe ser informativa en la etapa de introducción, persuasiva en las etapas de crecimiento y madurez, y orientada a mantener el recuerdo en la etapa de declive. Los presupuestos para promoción tienden a ser mayores en las primeras etapas y van decayendo en las de madurez y declive. El precio suele ser elevado en las fases de introducción y crecimiento, pero en la madurez el precio debe ser competitivo para mantenerse en el mercado. La distribución es baja en la fase de introducción; más amplia en las fases de crecimiento y madurez, para volver disminuir en el declive.

3.1.4 Administración de la función de pronosticas Como se indicó antes, los pronósticos de ventas son una tarea desafiante y compleja. Los gerentes de ventas que se hallan involucrados con los pronósticos, y la mayoría lo está, deben tratar con los siguientes aspectos clave: • ¿Quién será responsable de los pronósticos? •

¿Cuáles métodos de pronósticos se emplearán?

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¿Cuál debe ser el alcance de los pronósticos?

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¿Cómo deberán evaluarse los pronósticos?

3.1.4. Responsabilidad por los pronósticos Aunque varía de una firma a otra, la función de pronósticos de la organización de ventas tiende a verse como una función de marketing, ventas o finanzas/contabilidad. En principio, los profesionales de contabilidad se ven involucrados en esta actividad debido a su interés natural y al control que ejercen sobre buena parte de los datos internos que se necesitan para predecir las ventas. En algunos casos, la función de marketing puede carecer del interés o de la especialización analítica necesarios para desarrollar esta tarea. Sin embargo, ¡los tiempos han cambiado! Hoy en día, el marketing ha asumido la responsabilidad de desarrollar los pronósticos de ventas en la mayor parte de las compañías27. Los gerentes de ventas no siempre son responsables de preparar los pronósticos de ventas, pero en verdad tienen una responsabilidad significativa en todos los casos. Algunas compañías han 50

optado por encargar al departamento de investigación de marketing de esta función, en particular lo relacionado con aspectos de análisis cuantitativo. Sin embargo, incluso en estas situaciones, el gerente de ventas debe dar una evaluación concienzuda, pues los pronósticos de ventas forman una parte importante de su trabajo. Es esencial que estos gerentes y las personas que ayudarán a desarrollar el pronóstico de ventas comprendan los procedimientos que han de utilizarse.

3.1.4.2 Selección de los métodos de pronósticos El mejor método para hacer los pronósticos de ventas es el uso de una combinación de métodos. Tiene mucha importancia equilibrar un pronóstico que se deriva de un método cuantitativo frente a uno desarrollado mediante métodos cualitativos, y viceversa. De hecho, la mayor parte de las compañías utiliza varias técnicas, las cuales varían por el tiempo, el tamaño de la firma y el tipo de producto Combinar varias técnicas mejora la precisión de los pronósticos29. Un método combinado permite que una firma supere la mayor parte de las deficiencias inherentes al uso de un solo método. Si existe una desviación sustancial entre los pronósticos que surgen de cada método, entonces deberá repetirse el proceso. Los pronosticadores deberán buscar un consenso entre los resultados de los diferentes métodos empleados.

3.1.4.3 Alcance de los pronósticos La mayor parte de las firmas desarrolla pronósticos de ventas de diversos alcances, los cuales van desde una semana a un mes o varias décadas. Un fabricante de electrodomésticos podría preparar pronósticos mensuales, trimestrales y anuales, lo mismo que hacer proyecciones a largo plazo para periodos de dos hasta diez años. Los pronósticos a corto plazo son necesarios para establecer producción, recursos humanos y planes de ventas, en tanto que los pronósticos a largo plazo resultan vitales para las decisiones de gastos de capital. Un aspecto importante de interés es que todos los pronósticos se basan en numerosas suposiciones. Un pronóstico anual para una entidad eléctrica se basa en ciertas suposiciones relacionadas con las condiciones del clima, la actividad industrial y los índices de construcción residencial y comercial. Resulta probable que los pronósticos a corto plazo sean más exactos que las predicciones a largo plazo simplemente porque los supuestos básicos suelen ser más correctos a corto plazo. Como la posición en el mercado con frecuencia tarda en cambiar, no es probable que, de un trimestre al siguiente, se presenten cambios sustanciales en los pronósticos de ventas. La importancia de los supuestos sobre los cuales se basan los estimativos futuros no puede sobreestimarse demasiado. Los gerentes de ventas deberán prestar especial atención a este aspecto del procedimiento. Los supuestos mal fundamentados pueden desviar demasiado los estimativos de ventas, y la planeación de ventas resultará ineficaz si se basa en un pronóstico errado. La figura 9-4 muestra que puede presentarse una divergencia mayor entre las ventas reales y los pronósticos de ventas cuando el periodo de un pronóstico aumenta. La exactitud que se requiere suele depender del periodo involucrado.

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3.4.1.5 Evaluación de los pronósticos de ventas Con frecuencia, el gerente de ventas tiene la responsabilidad de evaluar con periodicidad el pronóstico de ventas. En otros casos, el nivel administrativo más alto está a cargo de este trabajo. Para evaluar la precisión de los pronósticos de ventas pueden emplearse tres criterios: 1. Comparación con las ventas totales. Este método equipara los pronósticos del desempeño en ventas con el desempeño real. 2. Comparación con el cambio real en ventas totales. En este punto, el cambio anticipado del pronóstico se compara con el cambio real. Por ejemplo, si se espera que las ventas aumenten de US$200 millones a US$230 millones, pero sólo alcanzan US$215 millones, entonces el pronóstico de ventas ha fallado en predecir el 50% del cambio real. 3. Comparación con otras técnicas de pronósticos. Otro método de evaluación es comparar un pronóstico de ventas real de la firma con los resultados obtenidos a través de algún método natural de estimativos de ventas futuras, como el de extrapolación del último incremento de cambio en ventas. Este tercer método permite que la firma evalúe si es benéfico, o no, emplear una técnica más sofisticada3o Evaluar la precisión de los pronósticos de ventas es importante para la planeación de la empresa; sin embargo, la medición de las consecuencias económicas de un error de pronóstico puede ser más importante. Como en muchos contextos empresariales, el margen de error aceptable en esta área varía de una situación a otra. Por ejemplo, un porcentaje de error del 0.0001% puede ser intolerable en una investigación médica porque podría conducir a la pérdida de una vida humana; por el contrario, un porcentaje de error de 5% o 10% en una prueba de coeficiente intelectual aplicada por un psicólogo educativo puede ser permisible, ya que probablemente causaría poco daño en la educación futura del niño evaluado. En el caso de un pronóstico de ventas, el margen aceptable de error en realidad depende de los costos asociados con ese error. ¿La firma hizo un compromiso costoso para comprar equipo nuevo con base en el pronóstico? ¿Puede aplicarse una acción correctiva de inmediato? ¿Pueden perderse estos gastos? ¿Son recuperables? Resulta crucial que los gerentes de ventas comprendan cómo se han desarrollado los pronósticos

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de ventas y si ellos pueden utilizarlos y evaluarlos de manera adecuada. Además, deben haber participado en el proceso; en caso contrario, la falta de conocimiento y participación pueden conducir a una brecha en la comunicación. Para salvar esta brecha, deben asegurarse de que los pronosticadores entiendan los aspectos organizacionales clave, las variables de ventas y sus relaciones. Además, los gerentes de ventas deben aplicar el sentido común para juzgar los métodos y los resultados de los pronósticos de ventas31.

3.4 Presupuesto de ventas Se le llama presupuesto al cálculo anticipado de los ingresos y gastos de una actividad económica (personal, familiar, un negocio, una empresa, una oficina, un gobierno) durante un período, por lo general en forma anual.1 Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización. El presupuesto es el instrumento de desarrollo anual de las empresas o instituciones cuyos planes y programas se formulan por término de un año. El presupuesto de ventas implica estimar futuros niveles de ingresos y gastos de ventas y, en consecuencia, las contribuciones de utilidades que hace la función de ventas. El resultado de presupuestar las ventas se ve en dos documentos: el presupuesto de ventas y el presupuesto de gastos de ventas. El primero de ellos comienza con el pronóstico de ventas, en el cual se proyectan los futuros volúmenes de ventas4; luego, se preparan los objetivos de utilidades. El presupuesto de gastos de ventas muestra los gastos necesarios para alcanzar los objetivos de utilidades. A través del presupuesto, la administración de ventas puede equiparar gastos y utilidades frente a la jerarquía de los objetivos de la firma. Un presupuesto de ventas se expresa en términos financieros, de modo que puede llamarse "plan financiero" o "estado financiero de flujo de ingresos y gastos". El presupuesto de ventas se relaciona con reducción de costos y aumento de la eficiencia en ventas. Presupuestar ventas Estimar los niveles futuros de ingresos, gastos de ventas y contribuciones de la función de ventas a las ganancias.

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3.4.1 Tipos de presupuestos Un presupuesto es un documento formal en el cual se detallan las actividades financieras que pretende realizar una firma y sus consecuencias en el flujo de efectivo. Es un programa autorizado y detallado para la acción, que convierte una decisión táctica en dinero contante y sonante. La mayor parte de los presupuestos de ventas cubren un año, pero en ocasiones suelen dividirse en metas trimestrales e incluso mensuales. Las cifras de un presupuesto siempre deberán compararse con los resultados reales, de manera que se pueda revisar mientras se realiza el esfuerzo de ventas. El presupuesto de ventas es un proceso que conduce a varios presupuestos diferentes, los cuales pueden clasificarse de varias maneras: si sólo contienen los gastos o si, además, contienen las utilidades; por la clase de gastos que incluyen, por la rigidez de las cifras o por las razones para su elaboración.

3.4.2 Distribución de los costos de ventas Un prerrequisito esencial para elaborar un presupuesto de ventas exitoso es contar con un sistema de contabilidad capaz de separar costos e ingresos, de manera que puedan distribuirse hacia productos, pedidos, clientes, territorios o periodos. Los costos fijos, como salarios o depreciación de equipo, no varían con el nivel del resultado y se incluyen aunque se realice o no un esfuerzo de ventas. No obstante, los cambios en el nivel de costos fijos son posibles a largo plazo. Cambiar hacia un plan sobre comisiones o vender activos tangibles a inversionistas y luego pedirlos en préstamo puede reducir los costos fijos de modo notable. Sin embargo, un gerente de ventas deberá considerar los costos fijos casi como inalterables durante el periodo de vigencia del presupuesto. Los costos variables, como comisiones o gastos de viaje, fluctúan directamente con el nivel de la actividad de ventas. Estos costos son controlables y requieren una vigilancia constante por parte de la gerencia, pues se expanden y contraen en relación con el volumen de ventas, de manera que descienden a cero cuando no hay actividad de ventas. Aunque los costos variables pueden reducirse para aumentar la eficiencia de ventas, una restricción excesiva en este sentido puede tener el efecto de un bumerán, con énfasis en los pedidos a corto plazo, que ensombrecen los intereses de la compañía a más largo plazo en las áreas de servicio de cuenta y desarrollo. Los costos variables se determinan al multiplicar las cantidades anticipadas del producto por el costo variable por unidad. El tercer grupo de costos representa una mezcla de los otros dos. Los costos semivariables se mueven según los cambios de volumen, pero no varían en proporción directa a ellos. Al equilibrar los componentes fijos y los variables, los costos semivariables se mueven en una menor proporción. Debido a sus ingredientes fijos, regresan a un nivel que es mayor que cero cuando el volumen desciende a cero. Estos costos son menos controlables que los costos variables, pero más manejables que los costos fijos. 3.4.3 Determinación del nivel del presupuesto

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Una decisión lave en la administración de ventas implica establecer el nivel total de gastos en las actividades de la venta personal. Una vez que se ha determinado esa cifra, la suma se distribuye entre las diferentes categorías naturales de costos que constituyen el presupuesto de gastos de ventas. 3.4.4 Métodos para asignar fondos a la fuerza de ventas Existen varios métodos para asignar recursos económicos a la fuerza de ventas, los cuales corren paralelos a los métodos de apropiación de fondos para publicidad. Se caracterizan por tener las mismas fortalezas y debilidades. Sin importar qué método se emplee, los gerentes de ventas deberán inmiscuirse en el proceso del presupuesto ya que serán responsables de los gastos de ventas. Por esta razón, los presupuestos de ventas más prácticos son aquellos que se desarrollan desde el fondo7. Los principales métodos utilizados en los presupuestos de gastos de ventas se estudian a continuación.

a) Método proporcional. Con el método proporcional, la gerencia decide primero qué porcentaje de ingresos superior y que sobrepase el costo de los bienes vendidos se puede gastar en ventas y costos administrativos, después de alcanzar un nivel de ganancias predeterminado. La apropia ción resultante para los costos administrativos y de ventas se distribuye, entonces, como sigue: los costos administrativos o indirectos se deducen del total de la apropiación para llegar a un fondo de promoción que, a su turno, se divide entre publicidad y venta personal. La cantidad de la cual una compañía puede disponer para gastar en la venta personal es una cifra arbitraria. Puede exceder, aunque por lo común es menor, las verdaderas necesidades de fondos de la función de ventas. Este método no tiene en cuenta los resultados diferenciales de los gastos de ventas. La ley económica de disminución de retornos establece que las unidades adicionales de entrada (gastos de ventas) primero aumentarán los retornos, luego los disminuirán y, finalmente, darán retornos negativos (utilidades de ventas). b) Método de porcentaje de ventas. El método de porcentaje de ventas, la técnica de presupuestos más popular, determina el nivel total de fondos para la venta personal al multiplicar los ingresos de ventas por un porcentaje dado. Por consiguiente: Nivel del presupuesto de gastos de ventas = un porcentaje de ingresos de ventas Los ingresos de ventas pueden ser del periodo anterior o del periodo que se planea; en este último caso, el presupuesto se basa en ingresos anticipados antes que en históricos. Por tanto, el pronóstico de ventas no sólo determina el presupuesto de ventas sino también el presupuesto de gastos de ventas. Podría emplearse una media ponderada de las ventas pasadas y las futuras. La ventaja del método de porcentaje de ventas es su sencillez, pues no se requieren decisiones adicionales para ampliar o reducir el presupuesto. Además, este método puede ser un economizador de tiempo si se espera de manera razonable, que las condiciones pasadas persistan durante el periodo que se planea. Sin embargo, el método tiene un defecto grave, pues distorsiona la relación causa-efecto al sugerir que los niveles del esfuerzo de ventas deberán deducirse de los resultados de las ventas. En realidad es el esfuerzo el que produce los ingresos. Los porcentajes escogidos pueden variar de manera amplia según la industria, e incluso la compañía. Este método depende más del juicio de la gerencia y de la importancia del personal de ventas que del criterio racional en la toma de decisiones. La cifra porcentual también es una función de la competitividad de una 55

industria y del tamaño relativo de la compañía. Un competidor pequeño tenderá a gastar un alto porcentaje de sus ingresos de ventas, mientras que una firma grande empleará un porcentaje más bajo. Existen oportunidades excepcionales para actuar con osadía en tiempos de adversidad económica; las malas épocas pueden indicar que las actividades promocionales se reducirán de acuerdo con el porcentaje del método de ventas. Sin embargo, los aumentos pueden ser la etapa para una recuperación espectacular. Esto sugiere que algunas compañías deberán considerar el aumento en los niveles de gastos antes que reducirlos. c) Método de paridad competitiva. Los partidarios del método de paridad competitiva utilizan prácticas competitivas en una industria como guía para determinar los niveles de gastos de ventas8. Estas prácticas se refieren a competidores específicos o al promedio de la industria. Al determinar sus presupuestos de gastos de ventas, pueden emplear cifras absolutas (presupuestos en dinero) o cifras relativas (porcentaje de ventas), siendo este último el más frecuente. La razón para establecer esta práctica es que el conocimiento colectivo de una industria excede el de una sola firma, o que una compañía no deberá abandonar el campo en manos de rivales más agresivos. No es probable que esta técnica produzca ventajas duraderas e incluso puede representar un mal servicio a los verdaderos intereses de la firma, ya que significa someter la autoridad decisoria de la gerencia a factores competitivos externos. La gerencia de ventas debe determinar y alentar sus propias prioridades y no las de otros. d) Método de objetivo y tarea. Los métodos indicados hasta ahora para presupuestar los gastos de ventas adolecen de una deficiencia importante: pierden de vista los objetivos de la compañía. Pueden llevar a cifras presupuestales que no tienen relación con los objetivos de ventas. El método con mayor significado es el método de objetivo y tarea, también conocido como presupuesto base cero. A diferencia de los métodos proporcional, de porcentaje de ventas y de paridad competitiva, este método comienza con los objetivos de ventas que se han de alcanzar y llega a la apropiación presupuestal en cuatro pasos, como se muestra en la figura 10-1. Empieza por determinar los objetivos que se han de lograr con el esfuerzo de ventas, durante el periodo planeado. Este método, además, ayuda a que un gerente de ventas defienda el presupuesto de ventas9. A mayor cercanía del presupuesto con el plan estratégico de la compañía o con su misión, es más probable que lo acepte

3.4.5 Aprobación del presupuesto Por lo general, se aprueban los niveles finales de los presupuestos de ventas y de gastos de ventas. Este décimo y último paso en el proceso del presupuesto de ventas permite que la administración de ventas actúe cuando entra en vigor el nuevo periodo de planeación. La distribución de las cantidades aprobadas para tareas específicas queda implícita en la autorización. Las cifras del presupuesto se comparan con las cifras reales a intervalos regulares; las desviaciones entre ellas se anotan e investigan. Puede ser necesario revisar el presupuesto si los resultados de ventas o de costos están fuera de curso de manera notoria. Por ejemplo, el aumento en los precios de los combustibles, los aspectos de seguridad y el descenso en la economía después de la invasión de Irak a Kuwait en agosto de 1990 hizo que muchas firmas revisaran sus presupuestos de viajes. Aunque el procedimiento del presupuesto de ventas es un ritual cada año, el proceso de apoyo es continuo y cíclico. Los

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hallazgos que se hacen en las revisiones periódicas, dentro del año del presupuesto, ayudan al análisis de la situación del año siguiente. El procedimiento para el presupuesto de ventas que se describe aquí refleja el llamado presupuesto de abajo hacia arriba o presupuesto progresivo. Este método tiene sus raíces en las condiciones del mercado. Algunas empresas utilizan de modo alternativo el presupuesto de ventas de la cima hacia abajo o presupuesto de descomposición. Al comenzar con los objetivos corporativos y las obligaciones fiscales, los objetivos y presupuestos de ventas surgen por cuenta propia. Como la entrada al mercado representa una idea posterior, este método en ocasiones se revertirá. El método de abajo hacia arriba es mejor en la mayor parte de las circunstancias. La práctica actual del presupuesto de ventas incluye varios aspectos adicionales que se estudiarán en la sección siguiente.

UNIDAD IV

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DESARROLLO DE LA FUERZA DE VENTAS 4.1 Desarrollo de una organización de ventas Desarrollar una estructura organizacional de ventas no es una tarea fácil. Los gerentes de ventas deben reconocer y afrontar los siguientes aspectos básicos de la organización: 1. Organizaciones formales y organizaciones informales 2. Organizaciones horizontales y organizaciones verticales 3. Estructuras organizacionales centralizadas y estructuras organizacionales descentralizadas 4. La línea y los componentes del staff de la organización 5. El tamaño de la compañía

4.1.1 Organizaciones formales y organizaciones informales Cada firma tiene una organización formal y una organización informal. La organización formal es una creación de la administración, en tanto que la organización informal suele desarrollarse a partir de las relaciones sociales existentes dentro de la estructura organizacional formal. Básicamente, la organización informal es un patrón de comunicaciones que surge para facilitar las operaciones de la organización formal; en ocasiones se le llama la red oculta. La mayor parte de las organizaciones formales serían por completo ineficientes sin esta organización informal de apoyo. En la figura 11-1 se muestra un patrón de comunicaciones informal que podría existir en una organización de marketing. Las comunicaciones actuales no suelen seguir la estructura organizacional formal. Algunas comunicaciones cruzan líneas organizacionales, lo mismo que funcionales; esta situación permite que la estructura formal funcione de manera eficaz. Considere el caso de un vendedor responsable de reunir cierta clase de información, como precios y descuentos comerciales de los competidores; si esta información se dirigiera a través de la organización formal de la figura 11-2, sufriría un retraso antes de llegar a la persona que toma las decisiones. Sin embargo, el sistema de comunicación informal permite transmitir la información de modo más directo. De manera similar, las quejas del consumidor para corregir los errores de facturación pueden eliminarse con mayor rapidez cuando el gerente de ventas de distrito contacta directamente al jefe de cuentas por cobrar. El desarrollo de una organización de ventas efectiva requiere reconocer que las relaciones informales y los patrones de comunicaciones son útiles para alcanzar los objetivos de la fuerza de ventas. La red oculta se fortalecerá hasta el punto de mejorar la eficiencia organizacional.

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4.1.2 Organizaciones horizontales y organizaciones verticales Las fuerzas de ventas pueden tener formatos organizacionales horizontales o verticales. La distribución varía entre las compañías e incluso entre la misma industria. Una organización de ventas vertical pura resultaría similar a la estructura que aparece en la figura 11-3. En ella, existen varios niveles de administración de ventas, los cuales rinden informes de manera vertical. El extremo opuesto es la organización de ventas horizontal que aparece en la figura 11-4, en donde se reduce el número de niveles de administración pero aumenta el número de gerentes de un nivel en particular; en lugar de tener dos o tres gerentes de ventas de distrito, puede haber siete u ocho.

El factor que determina el empleo de una estructura organizacional vertical o una horizontal es el eficiente grupo de control. El grupo de control se refiere al número de empleados que

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informan al nivel superior siguiente en la organización. La estructura horizontal tiende a existir en donde se aceptan varios grupos de control, mientras que las organizaciones verticales caracterizan casos en los cuales se requiere una supervisión más estrecha por parte de la administración. Resulta difícil generalizar con respecto al establecimiento de guías para crear grupos de control apropiados. Sin embargo, parece que muchas firmas aumentan sus respectivos grupos cuando siguen el enfoque del tipo de organización "delgado y mezquino". De hecho, el tipo de la tarea de ventas es un aspecto importante por considerar. El grupo de control óptimo se reduce cuando el tipo de venta se hace más técnico o complejo. Las guías aproximadas para establecer grupos de control razonables son las siguientes: venta comercial, 12 a 1; venta de servicio al cliente, 10 a 1; venta misionera, 10 a 1; venta técnica o industrial, 6 a 1. Debe recordarse que estas relaciones sólo son de orientación, pues cada compañía debe determinar el grupo de control que mejor funcione para su organización de ventas. Una vez establecido, deberá supervisarse con periodicidad el grupo de control para garantizar la máxima eficiencia.

4.1.3 Organizaciones centralizadas y organizaciones descentralizadas En las organizaciones de ventas es importante el grado de descentralización, pues tiene que ver con la posición que la responsabilidad y la autoridad ocupan en la organización respecto de las tareas específicas de administración de ventas. En una organización de ventas descentralizada la responsabilidad y la autoridad se delegan en los niveles más bajos de la administración. En una organización de ventas centralizada, la responsabilidad y la autoridad sobre las decisiones se concentran en niveles de administración más altos. Resulta habitual que exista un mayor grado de descentralización cuando una organización crece de tamaño. Este aumento hace que los directores ejecutivos no puedan abarcar las decisiones que manejaban cuando la organización era pequeña. Por necesidad, la responsabilidad en la toma de decisiones se pasa a niveles inferiores de la organización. Una estructura organizacional descentralizada no es eficaz, a menos que la responsabilidad que se asigna a niveles inferiores en la toma de decisiones esté acompañada por un grado de autoridad proporcional para ejecutar esas decisiones. Un error muy común se presenta cuando la gerencia general encarga a un supervisor de ventas la responsabilidad de realizar una tarea en particular, pero luego no le otorga la autoridad necesaria para lograr el objetivo asignado. Es un error porque no permite alcanzar el objetivo y destruye la moral del personal involucrado.

4.1.4 Línea y componentes del staff Las organizaciones de marketing también se caracterizan por los componentes de línea y de staff. Una función de línea es una actividad organizacional primaria, y una función de staff es una actividad organizacional de apoyo. En una organización de marketing, la función de ventas es el componente de línea mientras que publicidad, investigación de marketing, planeación de marketing, entrenamiento en ventas y relaciones con los distribuidores suelen considerarse funciones de staff. Aunque muchas entidades han criticado el uso de los términos "línea" y "staff" en relación con las organizaciones de marketing, la premisa básica para esa aplicación mantiene su validez. Una fuerza de ventas moderna tiene que recibir varios tipos de apoyo para alcanzar sus objetivos. La

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publicidad y la promoción de ventas condicionan al cliente potencial a aceptar la presentación del vendedor; la investigación de marketing y la planeación de ventas son necesarias porque permiten que los vendedores concentren sus esfuerzos en los mercados potenciales más grandes; los encargados de las ventas dentro de la compañía alivian las actividades que disminuyen los esfuerzos básicos de los vendedores, y el personal de distribución, crédito y mantenimiento garantiza que los clientes estén satisfechos con sus compras. Algunas firmas funcionan con una organización de ventas de línea simple, como la que aparece en la figura 11-5. En este caso, la organización de marketing es simplemente la organización de ventas. Este tipo de distribución puede ser satisfactorio para firmas pequeñas en mercados industriales básicos. Si las necesidades del mercado se vuelven más complejas, o si la compañía se expande, entonces habrá necesidad de incluir especialistas preparados para afrontar estos problemas. Con el paso del tiempo, estos especialistas se convertirán en miembros del staff de los departamentos que se encuentran en la mayor parte de las grandes organizaciones. En la figura 11-6 se muestran varios aspectos clave de una organización de marketing a gran escala. Primero, el director ejecutivo se conoce como vicepresidente de marketing y no como vicepresidente de ventas. El cambio de título indica que a la persona se le han añadido otras responsabilidades bajo una estructura de línea y staff. El vicepresidente de marketing está a cargo de más de la mitad de la fuerza de ventas. La organización de línea y de staff que aparece en la figura 11-6 indica que todas las actividades de marketing se han agrupado y sugiere que se han aceptado los dogmas del concepto de marketing. En segundo lugar, el staff informa de sus actividades a la posición de línea que apoya. Las relaciones con los distribuidores y el trabajo de planeación, análisis y entrenamiento en ventas se consideran un soporte directo del esfuerzo de ventas, de manera que estos departamentos dependen del gerente general de ventas. Por el contrario, investigación de marketing y publicidad son funciones más amplias y dependen del vicepresidente de marketing. Por último, la figura 11-6 muestra un cargo denominado asistente del vicepresidente de marketing. Este es un cargo de staff. El hecho de que el cargo esté diagramado como

sugiere que éste es un solo individuo antes que un departamento. El "asistente de..." sólo es responsable ante el vicepresidente y no tiene línea de autoridad sobre ninguna otra persona o cargo en la organización; por lo general es una persona que ejecuta tareas específicas (con frecuencia no son de naturaleza periódica) para un ejecutivo de línea.

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4.1.5 Tamaño de la compañía y organización El análisis anterior sugiere que el tamaño de una compañía es un factor importante que influye en su estructura organizacional. Es probable que una compañía pequeña no tenga una estructura organizacional formal; en su lugar, el propietario/gerente se relaciona con los diversos aspectos de la empresa: contabilidad, operaciones, personal, ventas, etc. La atención que se da a las ventas como una función diferente, depende de la destreza e interés del propietario/gerente. En algunos casos, tendrá una sólida formación en ventas y, de hecho, podrá ser el primer vendedor (quizá el único) de la compañía; en otros, no tendrá una formación en ventas y contratará a uno o más vendedores, quienes con frecuencia no tienen la guía ni la orientación necesarias. Como resultado, es común que en una compañía pequeña la administración de ventas sea una actividad descuidada. Si una compañía crece más allá de la etapa empresarial de pequeña escala, el propietario/gerente debe prestar más atención a toda la política y planeación, y dedicarle menos tiempo a las operaciones diarias. Tiene que reclutarse o desarrollarse un nivel inferior para que se encargue de las funciones especializadas de la empresa creciente. Éste será un proceso gradual. El propietario/gerente con poco interés en las ventas puede contratar cinco vendedores por un periodo de varios años. Luego, al comprender que estas personas no tienen una supervisión adecuada, puede decidir contratar a un gerente de ventas o ascender a un vendedor. En esta forma la pequeña compañía puede evolucionar hacia una organización funcional, ayudada por las diversas actividades que se desarrollan en el interior de la firma. En la figura 11-7 se muestra una organización funcional muy simple para una compañía. Esta estructura es apropiada para la mayor parte de empresas pequeñas y medianas, las cuales tienen pocos productos o servicios y emplean un número limitado de canales de distribución.

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Cuando cada área funcional crece, la organización funcional se extiende. En la figura 11-8 se muestra el diagrama de una organización funcional de marketing. La coordinación de una organización funcional se dificulta más cuando una compañía continúa creciendo. En parte, esto se debe a que el gerente de cada especialidad funcional tiende a pensar sólo en términos de sus propios problemas y necesidades. Por ejemplo, el departamento de recursos humanos, en su deseo de crear un plan de compensación uniforme para todos los empleados, no reconoce la necesidad de un plan diferente para los vendedores; o en una organización en expansión constante quizá no haya respuesta ante las necesidades de cambio de sus clientes porque nadie tiene la responsabilidad de evaluar la demanda de cada producto. Como resultado de estas y otras dificultades, es probable que las empresas en crecimiento se dirijan hacia formas más sofisticadas de organización de ventas.

4.2 Tipos básicos de la organización de ventas La verdadera existencia de una organización de ventas, al igual que las circunstancias que rodean esta operación, depende de diversos factores, los cuales determinan la naturaleza y complejidad de la organización. Como se indicó en la sección anterior, el tamaño de la fuerza de ventas es un factor determinante ya que las fuerzas de ventas grandes crean la necesidad de tener una organización. Las firmas que buscan dar un énfasis mayor a la venta personal en su mezcla promocional se inclinarán por sistemas amplios. La ubicación física de los clientes que atienden los vendedores es otro factor de importancia. La cantidad de servicio necesario para las cuentas determina, en parte, la existencia y el alcance de la organización. Si las necesidades del cliente exigen que un vendedor atienda las cuentas cada semana, entonces es necesario contar con una organización sofisticada7. La mayor parte de las fuerzas de ventas de las compañías se organizan sobre la base de factores geográficos, de clientes, de productos o una combinación de estos factores. Cada una de estas bases tiene características positivas y negativas.

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4.2.1 Especialización geográfica La ubicación geográfica es la base más simple y de mayor uso para organizar una fuerza de ventas, pues casi todas las compañías la utilizan en algún nivel de su organización de ventas. Algunas firmas efectúan la especialización con base en factores geográficos a través de varios niveles organizacionales (véase la figura 11-9). De acuerdo con la especialización geográfica, el personal de ventas tiene la responsabilidad de dirigir las actividades de ventas en un área geográfica dada o en un territorio, y el representante de ventas es responsable de vender la línea completa de productos de la firma. Muchas empresas prefieren que su personal de ventas actúe como gerentes de territorio con plena responsabilidad por las ventas en áreas determinadas. Los territorios se consideran centros de utilidades separados con fines de análisis, y de evaluación del personal de ventas. La especialización geográfica es el método de organización de ventas más empleado, y es probable que su sencillez explique su popularidad entre los ejecutivos de ventas. Además, ofrece ventajas de adaptabilidad y mejor cubrimiento local. Los métodos de especialización de cliente y de producto suelen ser más complejos y sólo deberán utilizarse si sus características específicas son esenciales para el esfuerzo de ventas de la firma. Incluso si la fuerza de ventas los utiliza en niveles más elevados, la especialización geográfica es común en los niveles de distrito y territorio en muchas organizaciones de ventas. Campbell Soup Company reorganizó su fuerza de ventas partiendo de una base de línea de producto hacia una base geográfica para simplificar sus operaciones de ventas. Se eliminaron los gerentes de división de producto-línea, se agregaron los gerentes de marca y se aumentó la autoridad para la toma de decisiones en los diversos niveles. Antes de realizar estos cambios, en Campbell existía gerente de ventas y organización de ventas para cada línea de producto y por lo menos cinco vendedores de Campbell llamaban constantemente a algunos almacenes minoristas. La reorganización de la firma se diseñó para reducir los costos de ventas y para brindar un mejor servicio a los distribuidores minoristas8.

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4.2.2 Especialización por cliente Las fuerzas de ventas pueden organizarse en términos de clientes por varias razones; a ese concepto se le conoce como especialización por clientes. Los clientes de una firma pueden necesitar un conocimiento especializado de su industria. IBM es un ejemplo de una compañía que emplea fuerzas de ventas especializadas para diversas clases de clientes. A menudo, los fabricantes de equipo de oficina tienen vendedores especializados quienes sólo atienden instituciones educativas. Algunas editoriales tienen fuerzas de ventas que se especializan por áreas de conocimientos. Un vendedor podría manejar sólo las ciencias de la conducta y humanidades, mientras que otro cubriría ciencias físicas, matemáticas, ingeniería y administración de empresas. Las editoriales que emplean este tipo de organización creen que les permite atender mejor a sus clientes porque cada vendedor es un especialista en el área que atiende. De acuerdo con los defensores de la especialización por clientes, esta organización es necesaria si la fuerza de ventas se enfoca hacia las necesidades de los clientes y establece con ellos las mejores relaciones posibles. Por ejemplo, U.S. West, una de las compañías regionales de telecomunicaciones formadas a partir de la división de Bell System, ha creado organizaciones de marketing y de ventas que se dirigen hacia grupos específicos de clientes, como gobierno y servicios educativos9. Otra compañía que ha reorganizado su fuerza de ventas para concentrarse en grupos de clientes específicos es Joy Manufacturing, una compañía fabricante de ventiladores industriales para diferentes compañías, la cual no tenía resultados satisfactorios con su estrategia de nicho de mercado hasta que dirigió los esfuerzos de su fuerza de ventas a que cada individuo se encargara de segmentos específicos del mercado Otro factor conducente a la especialización por clientes en la fuerza de ventas es que algunas industrias exhiben concentraciones geográficas significativas. Las industrias del petróleo, transporte aéreo y electrónica son ejemplos de esta situación; en tales casos, la especialización geográfica no tiene importancia. La especialización por clientes puede ser la mejor forma para abordar el mercado. 65

En la figura 11-10 se muestran diferentes tipos de especialización por clientes. El método puede implementarse por industria, canal de distribución o por tipo general de clientes. La especialización por tipo de industria puede utilizarla un fabricante que negocia con industrias diversas. La especialización por canal de distribución es útil si los clientes dentro de los diferentes canales tienen necesidades significativas distintas. Por ejemplo, los consumidores nacionales y las ventas de exportación requieren productos especializados y ventas atractivas. Por último, existe la especialización según el tipo de clientes o mercados en los cuales opera la compañía. Por ejemplo, un fabricante de máquinas de oficina puede organizar su fuerza de ventas por cuentas especiales, pequeñas empresas y mercados institucionales. Este tema se estudiará con mayor detalle en una sección posterior. Champion Products, fabricante de uniformes y ropa deportiva, tenía que reestructurar su fuerza de ventas para atender diferentes mercados. Durante la mayor parte de la historia de la compañía, sus vendedores habían atendido a entrenadores de equipos deportivos.

Este enfoque había descartado a los almacenes de artículos deportivos, lo que se tradujo en que Champion no tenía una buena posición para obtener utilidades del reciente boom por la cultura física. La solución fue crear dos organizaciones de ventas: una para atender a los entrenadores de equipos y las librerías universitarias, y otra para encargarse de las cuentas minoristas La desventaja principal de la especialización por clientes es que los territorios se superponen, y pueden existir tres, cuatro o más vendedores de la compañía que atienden la misma área geográfica pero sirven a clientes diferentes. Con frecuencia el resultado son mayores costos de ventas.

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Otra posible desventaja es la falta de flexibilidad, pues los especialistas en ventas de industrias en gran expansión como computadores, equipo aeroespacial, químicos y petróleo no pueden redistribuirse con facilidad cuando se presentan descensos críticos en ellas. Incluso cuando es posible reubicarlos en posiciones generales de ventas, puede resultar muy costoso volver a entrenarlos12. Para evitar costos inaceptables, la especialización por clientes debe hacerse sólo si así lo exigen las necesidades de compradores especializados.

4.2.3 Especialización por producto La especialización por producto permite que los vendedores concentren sus esfuerzos, en particular, sobre líneas de producto, marcas o productos específicos. En la mayor parte de los casos, implica que la fuerza de ventas se divida en grupos de productos, como aparece en la figura 11-11. La especialización por producto comparte muchas de las ventajas y las desventajas de la especialización por clientes. En la mayor parte de los casos, los especialistas de ventas por producto se emplean cuando la complejidad del producto limita otras opciones. Por ejemplo, los fabricantes de computadores tipo mainframe deben tener especialistas del producto que comprendan las especiales necesidades de los clientes y puedan utilizar su conocimiento detallado del producto para identificar y desarrollar aplicaciones específicas. Además, debido a los altos costos de instalación de los equipos, los fabricantes de mainframes pueden asumir los altos costos asociados con estos especialistasl3. La desventaja principal de la especialización por producto es que, en la mayor parte de los casos, dos o más vendedores de la misma compañía llaman al mismo cliente. Aunque los clientes reconocen la ventaja del conocimiento especializado con que cuenta cada vendedor, se quejan por el tiempo adicional que deben gastar con dos vendedores. Otra desventaja es la costosa duplicación del esfuerzo de ventas que resulta de tener más de un vendedor trabajando en la misma localidad geográfica. Estos problemas han hecho que algunas compañías se reorganicen por fuera de la especialización por producto. Por ejemplo, la división de productos para el consumidor de una gran compañía pasó de 15 fuerzas de ventas separadas y orientadas por productos, a una fuerza de ventas

Algunas compañías prefieren organizar un staff de especialistas para asesorar al personal de ventas de acuerdo con la clasificación del producto; en estas circunstancias, la fuerza de ventas puede organizarse por área geográfica o por clientes, en tanto que el personal de apoyo se organiza por grupos de productos. Por lo general, este mecanismo lo utilizan compañías que consideran la planeación y la promoción de ventas, y la publicidad como elementos ligados al 67

producto. Los gerentes de producto o marca son los términos con los cuales se acostumbra describir a estos especialistas del staff que apoyan los grupos de productos específicos. Procter & Gamble, Pillsbury, General Mills y e muchas compañías productoras de bienes de consumo utilizan la forma de organización de gerente de producto, al igual que grandes bancos comerciales y otras organizaciones de servicio. Incluso, algunos productores de bienes industriales, como Uniroyal, han aceptado el concepto de gerencia de producto. Los gerentes de producto son responsables de muchos aspectos del desarrollo del producto, la planeación de ventas y la coordinación del paquete promocional para un producto dado. Este tipo de organización aparece en la figura 11-13.

La ventaja de este sistema es que permite la especialización del producto en el área en donde se necesitan con mayor frecuencia las actividades de apoyo de ventas. Al mismo tiempo, evita la duplicación del esfuerzo de ventas que suele acompañar la estricta especialización por producto.

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4.3 Relaciones con otros departamentos Un aspecto clave para los gerentes de ventas son las relaciones entre su departamento y los demás. De acuerdo con el concepto de marketing, las actividades de una empresa deberán coordinarse para satisfacer las necesidades de los clientes. Las ventas son el enlace clave con los clientes, de manera que coordinar el esfuerzo de ventas con otros departamentos es absolutamente esencial. Existen dos tipos de departamentos con los cuales ventas debe tener muy buenas relaciones de trabajo. El primero es el de aquellos departamentos relacionados con otras actividades de marketing: publicidad, investigación de marketing, promoción de ventas, gerencia de producto, etc. El segundo corresponde a los que cumplen funciones distintas de las de marketing, como recursos humanos, producción y finanzas. Pueden presentarse dificultades sustanciales si se rompe la coordinación entre ventas y otros departamentos. Por ejemplo, una impresora de cheques bancarios diseñó un nuevo estilo para los clientes comerciales de los bancos, el cual resultó superior a los cheques comerciales de los competidores. Sin embargo, los nuevos cheques no se vendieron del todo bien. ¿Por qué? Su diseñador no brindó a la fuerza de ventas de la compañía información adecuada acerca de las ventajas competitivas de los cheques. Como es más difícil vender un nuevo producto que llenar nuevos pedidos con productos existentes, la mayoría del personal no impulsó los nuevos cheques; sólo después de que el gerente nacional de ventas comprendió las ventajas y las explicó de manera adecuada a la fuerza de ventas, sus integrantes comenzaron a venderlos. De hecho, también ayudaron incentivos de venta especiales. En una compañía, la gerencia general es responsable de coordinar las actividades de los departamentos. Como miembro de la gerencia general, el jefe de marketing o ventas debe asumir la responsabilidad por la fuerza de ventas. Es necesario tener un profundo conocimiento de las funciones de otros departamentos y cómo se relacionan con los esfuerzos de ventas. Debe lograrse la coordinación necesaria a través de planes de acción, comunicaciones escritas, reuniones

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y actividades similares de administración formal. No obstante, como se indicó antes, el éxito de la coordinación entre los departamentos con frecuencia implica comunicaciones informales. 4.4 Evaluación de la organización de ventas La organización efectiva de una fuerza de ventas se basa en muchos de los conceptos y principios

comunes al esfuerzo organizacional en cualquier área funcional. Una organización de ventas debe brindar un grupo de control razonable para cada posición de administración. La responsabilidad para realizar una tarea de administración de ventas implica tener la autoridad para emprender las acciones necesarias para alcanzar la meta particular. La organización de ventas deberá construirse alrededor de actividades antes que de las personas específicas involucradas en las actividades. No obstante, es esencial comprender que las personas y la estructura influyen en la efectividad de la organización. Declaraciones como "ABC Enterprises es una buena organización" reflejan esta verdad, la cual en realidad significa que ABC Enterprises está representada por buena gente. Los aspectos estructurales de la organización pueden ser muy débiles. El lado opuesto también es verdad: muchas dificultades atribuidas a problemas organizacionales pueden relacionarse con la gente. La gente que trabaja para una organización influye en su estructura. Los propietarios influyen en las situaciones de pequeñas empresas y la gerencia general influye en la estructura que existe en las grandes firmas. El problema más complejo que encaran quienes tratan de evaluar la efectividad estructural es tomar en cuenta el factor humano. La clave para evaluar con éxito la efectividad organizacional es poder definir, qué quiere lograrse con la estructura organizacional. En otras palabras, ¿cuáles son las metas y objetivos de la organización?, ¿es la maximización de las ventas?, ¿operar a más bajo costo?, ¿aumento de la participación en el mercado? El problema, entonces, se convierte en saber si la organización es o no bastante flexible para satisfacer estos objetivos. La respuesta puede surgir sólo después de un cuidadoso estudio y análisis por parte de la administración de ventas. 4.2 Planeación y reclutamiento del personal de ventas Los gerentes de ventas sólo son tan buenos como los vendedores que se reportan ante ellos. La creación del staff es el primer paso para construir una organización de ventas efectiva, pues el éxito de cualquier fuerza de ventas depende de qué tan bien ejecute su tarea. El gerente de ventas debe ser, a la vez, un buen vendedor (reclutador) para la compañía y un buen juez (seleccionador) de la habilidad o potencial de las nuevas contrataciones. Un enfoque sistemático para reclutar y seleccionar vendedores incluye tres pasos principales: 1) Analizar las necesidades de personal de ventas, 2) Reclutar los candidatos de ventas y 3) Preseleccionar y seleccionar a los aspirantes. La planeación del personal de ventas incluye dos actividades importantes: determinar el número necesario de vendedores e identificar el tipo de personal deseado. Un entendimiento realista de ambas necesidades permite a la gerencia desarrollar los programas de reclutamiento, selección y entrenamiento que permitirán el uso óptimo de la fuerza de ventas existente y satisfacer las

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necesidades de recursos humanos del futuro. El reclutamiento implica identificar vendedores potenciales y atraerlos a la compañía. Los gerentes deben conocer bien las mejores fuentes para reclutar vendedores, y deben cultivarlas a través de técnicas de reclutamiento personal e indirecto. La preselección es un proceso negativo de eliminación, en el cual se descarta a los aspirantes no calificados o no deseables hasta que sólo quedan los candidatos calificados. La selección es el proceso positivo de escoger la gente que se desea en particular, de este grupo de candidatos calificados. En este capítulo se examinarán los aspectos de planeación y reclutamiento del proceso de selección de personal; además, se estudiará el importante tema de la igualdad en la oportunidad de empleo. Los aspectos de preselección y selección se verán en el capítulo 13. 4.2.1 Análisis de las necesidades del personal de ventas Como la mayor parte de las fuentes de mano de obra, la disponibilidad del personal de ventas fluctúa con las condiciones económicas. Por tanto, existe la necesidad de realizar una minuciosa planeación del proceso de contratación del personal de ventas. Un error en este sentido puede costar entre US$40.000 y US$50.000 por gastos de reclutamiento, selección y entrenamiento 2. En esta proporción, no se pueden cometer demasiados de estos errores. Una cuidadosa planeación puede ayudar a evitar la contratación de más personal del necesario o contratar el tipo de personal equivocado. El tiempo también es importante en el proceso de vinculación de personal. Quienes están a cargo de la contratación deberán ser capaces de predecir las necesidades de vendedores que tenga la compañía, mucho antes de que ellas se presenten; además, los aspirantes deberán contratarse por tiempo completo para brindarles el entrenamiento apropiado. Otro aspecto se relaciona con el método de reclutamiento. Con frecuencia, quienes contratan al personal deben convencer a los jóvenes de que una carrera en ventas ofrece oportunidades atractivas. Esto se presenta, en particular, en el caso de los estudiantes universitarios a quienes más y más compañías quieren contratar, aunque su educación les señala otra dirección. Uno de los desafíos más grandes de la administración de ventas es convencer a candidatos calificados, sin tener en cuenta sexo o raza, de que vender es una carrera profesional atractiva.

4.2.2 Requerimientos cuantitativos utilizados en la planeación de Personal de ventas En el capítulo 11 se estudiaron los aspectos de organización de las fuerzas de ventas. Otro punto crítico para los gerentes de ventas y de marketing es el tamaño de la fuerza de ventas que una compañía necesita. Por tradición, se ha prestado poca atención a este asunto pues, con frecuencia, las fuerzas de ventas se expanden o reducen con una evaluación mínima por parte de la gerencia de ventas. Por ejemplo, firmas pequeñas suelen contar con menos personal del adecuado, mientras que algunas compañías grandes tienen más del necesario y sobrepasan su punto de factibilidad económica. El tamaño de la fuerza de ventas es esencial para las compañías, en dos sentidos. Primero, establece el nivel total del esfuerzo de ventas disponible para la organización de ventas 3. Segundo, es una determinante de primer orden para la estructura de la organización de ventas. El estudio del grupo de control (véase capítulo 11) señala que las fuerzas de ventas más grandes necesitan más niveles de administración de ventas.

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4.2.3 Requerimientos cualitativos utilizados en la planeación de personal de ventas Una segunda tarea en la planeación de personal de ventas es determinar el tipo de vendedor deseado. Esto implica tres actividades: 1) análisis del trabajo, 2) preparación de una descripción del trabajo, y 3) identificación de las cualidades necesarias para realizar el trabajo. a) Análisis del trabajo El primer paso para determinar el tipo de vendedor deseado es el análisis del trabajo: un estudio objetivo, cuidadoso y por escrito del trabajo de ventas en cuestión. Los registros de la compañía, la observación directa y otra información de apoyo (estadísticas oficiales y estudios de asociaciones comerciales) pueden emplearse para evaluar el trabajo de ventas en términos de una variedad de aspectos esenciales. Factores del ambiente. ¿Cuál es la naturaleza y el alcance de la competencia que encontrará el vendedor? ¿Cuáles son las condiciones generales de la empresa? ¿Cuáles estructuras y prácticas de la industria deben tenerse en cuenta, como canales tradicionales de distribución y políticas de crédito de la industria? En síntesis, ¿cuál es el marco empresarial y social dentro del cual venderán los representantes y en dónde se supervisará y evaluará su trabajo? Factores de desempeño. En la actualidad, ¿cómo gastan la mayor parte de su tiempo los vendedores: viajando, vendiendo, llenando reportes, asegurando el apoyo de la promoción de ventas, esperando cumplir las citas de ventas o en atenciones a clientes? ¿Qué funciones específicas de ventas desarrollan? ¿Cuánto tiempo gastan en cada función y actividad? ¿Sobre cuáles factores se les juzgará? Sin tener en cuenta cómo se hará la síntesis al final, se logra un estudio de tiempo Y movimiento, muy parecido al que se emplea en una planta para estudiar el desempeño de los trabajadores de producción. Al terminar, se muestra en detalle cómo gasta su tiempo el personal de ventas. Un gran vendedor de bebidas alcohólicas de la zona occidental maneja muy bien esta parte del proceso de análisis del trabajo. En su revisión anual del desempeño de la fuerza de ventas, el mayorista envía durante dos días varios supervisores especialmente entrenados con su personal de ventas. Cada supervisor anota en un formato diseñado de manera específica para esta actividad qué hace el vendedor observado, junto con el tiempo aproximado necesario para cada actividad. Los informes se sintetizan en la oficina principal y sus resultados se comparan con las descripciones existentes sobre el trabajo de ventas. Este proceso mantiene al día las descripciones con los cambios del ambiente y del mercado. Análisis crítico. La última etapa del estudio del trabajo es el análisis crítico de cómo emplean su tiempo los vendedores. ¿Continuarán desarrollando las funciones como lo están haciendo ahora? ¿Continuarán con el mismo énfasis en las diferentes funciones? ¿Están analizando de modo eficiente los factores de la competencia y del ambiente? ¿Deberán emplear más, menos o la misma cantidad de tiempo en atenciones a clientes? Mediante el análisis crítico, de manera objetiva y cuidadosa, del desempeño y de los factores del ambiente que afectan cada trabajo de ventas, la gerencia entenderá con suficiente claridad qué deberá ser el trabajo de ventas. b) Descripción del trabajo Un análisis sistemático del trabajo permite al gerente de ventas preparar una descripción del trabajo detallada y por escrito, la cual enuncia las funciones específicas que el vendedor debe 72

ejecutar e incluye pautas acerca de la importancia de cada función. La descripción del trabajo constituye el punto focal del proceso de contratación. Es la base para preparar los formatos de solicitudes, de entrevistas, las pruebas psicológicas apropiadas y otras herramientas de selección. Cuando no se utilizan estos recursos, los gerentes de ventas tienden a contratar personas que reflejan sus propias cualidades y destrezas; además, contratan sobre la base de un rasgo físico, mental o de personalidad sobresaliente, excluyendo otros aspectos importantes de considerar. Una descripción detallada del trabajo ahorrará a la compañía y a los aspirantes tiempo y dinero. Algunos de los interesados se eliminarán por su propia cuenta si la descripción no coincide con sus expectativas. Además, una descripción amplia permite que el gerente de ventas comprenda bien qué buscar en los aspirantes. Esto ahorra tiempo en la preparación de las entrevistas y, con frecuencia, las hace más organiza das9. Una buena descripción del trabajo de ventas también es importante en otros aspectos de la administración de ventas, pues sin ella es difícil, casi imposible, hacer un buen trabajo de entrenamiento y motivación entre los vendedores, asignarles territorios o planear una estrategia de marketing eficaz. Las descripciones son la clave de un buen programa de evaluación de ventas. Para sintetizar, la descripción del trabajo de ventas especifica lo siguiente: 1. Los componentes exactos del trabajo de ventas: las funciones o actividades específicas que el vendedor debe realizar, como conseguir nuevos clientes, viajar, vender, organizar presentaciones, brindar asistencia de servicio y llenar informes. 2. La distribución ideal o deseada del tiempo del vendedor entre cada función; cómo dividiría sus esfuerzos entre muchas actividades del trabajo, en términos medibles y relativos. c) Cualidades para realizar el trabajo Una vez lista, la descripción del trabajo sirve como base para identificar las cualidades laborales, características o rasgos sobresalientes, que se buscan para reclutar y contratar candidatos de ventas. La selección de estos criterios es dificil porque no existe un acuerdo bien definido sobre cuáles son las mejores cualidades para vender. Establecer el perfil es una técnica que los gerentes de ventas pueden usar para identificar las cualidades deseadas para el cargo, establecer un perfil de destrezas o el conjunto de cualidades, destrezas y características de quienes han de alcanzar los máximos logros en una organización de ventas 10. El perfil brinda una lista de verificación o puntos de referencia para evaluar a los aspirantes al trabajo de ventas. Al comparar la calificación de cada candidato con las cualidades de los mejores vendedores de la organización, el gerente de ventas puede evitar contratar personal con base sólo en criterios subjetivos y presentimientos. Buena parte de la investigación se ha dirigido a determinar factores específicos de la personalidad que contribuyan al éxito en ventas. Un estudio de la industria farmacéutica muestra que los vendedores exitosos de esta área son cálidos en su forma de ser, decididos y poseen una actitud de cooperación. Además, se descubrió que se interesan en las necesidades de otros, tienen sentido social y buscan la aceptación de los demás". Otro estudio abarcó grupos de vendedores, gerentes de ventas y médicos, sobre una lista de 14 características consideradas deseables para el éxito en la venta de productos farmacéuticos. Seis de las cualidades: las habilidades para aprender, comunicarse en forma efectiva, adaptarse, comprender nueva

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información, hacer preguntas con habilidad y demostrar entusiasmo, se identificaron como necesarias para los tres grupos12.

Los gerentes de ventas pueden utilizar los resultados de esos estudios como ayuda para identificar las cualidades necesarias en la gente de ventas de sus propios grupos y, de ese modo, ubicar en una forma más efectiva a los aspirantes durante las entrevistas y en otras fases del proceso de contratación. La investigación sugiere que las cualidades de los vendedores de éxito varían, en parte, por la industria, la compañía y el tipo de posición de ventas. Sin embargo, existen algunas cualidades que todo vendedor debe poseer. Éstas incluyen las siguientes13: • La habilidad para reunir un amplio rango de hechos que pueden aplicarse al hacer la venta • La habilidad para hacer presentaciones claras y efectivas • Una sensibilidad personal ante los sentimientos de los demás y cómo se comunican estos sentimientos • La habilidad para establecer y mantener relaciones fuertes y positivas con una amplia gama de personas Un conocimiento técnico básico del campo donde se vende, el cual debe emplearse para cultivar relaciones comerciales y promover las ventas

4.2.4 Fuentes de reclutamiento de personal de ventas Existen muchas fuentes para conseguir nuevo personal de ventas16, las cuales incluyen instituciones educativas, fuentes internas de la compañía, vendedores de la empresa, proveedores y clientes, competidores, asociaciones profesionales, empresas locales y organizaciones cívicas, agencias del gobierno, las fuerzas armadas, encuentros de trabajo y seminarios, aspirantes no solicitados, avisos clasificados y agencias de empleo. A continuación se considera el uso específico de cada una de estas fuentes. 1) Instituciones educativas Todos los tipos de instituciones de educación superior: facultades, universidades, community colleges, escuelas de negocios y programas de educación nocturna para adultos son buenas fuentes de posibles vendedores. De hecho, la institución con la cual se hace contacto dependerá de las cualidades exigidas para el trabajo.

Algunos vendedores necesitan contar con preparación técnica, de manera que facultades y universidades son una fuente primaria; más aún, un nivel de educación superior se ha convertido en prerrequisitopara muchos trabajos de ventas. Esta situación es muy cierta cuando una compañía tiene una política de promoción desde el interior y las posiciones de ventas son el punto del nivel de entrada para avanzar hacia cargos administrativos medios o altos dentro de la compañía.

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Cuando se reclutan estudiantes universitarios, resulta favorable mantener contacto con profesores, funcionarios de la oficina de empleo y administradores. En particular, los profesores que dictan clases de ventas y marketing pueden ayudar a los reclutadores a identificar estudiantes con aptitudes y deseos de seguir una carrera en ventas. Los gerentes de ventas pueden establecer relaciones con los profesores e invitarlos a dictar conferencias sobre algún aspecto del negocio de la firma, pues esto puede llevar de manera directa a identificar posibles vendedores lo mismo que a establecer contactos adicionales con maestros y estudiantes, quienes pueden servir como fuentes de información. Luego de establecer relaciones con los profesores, es usual que sean éstos quienes llamen a los gerentes de ventas para recomendar a estudiantes sobresalientes17. Los contactos con centros universitarios de empleo también son un aspecto importante en el reclutamiento de estudiantes. Un centro de este tipo es de bajo costo ya que brinda muchos de los mismos servicios de una agencia de empleo, pero no los cobra. Además, ofrece economías de escala en el proceso de entrevistas. En muchos campus universitarios, un gerente de ventas puede preseleccionar aspirantes y luego entrevistar a aquel que posea las cualidades deseadas. Un reclutador de ventas puede realizar hasta 60 entrevistas personales en un solo día cuando ha preseleccionado a los entrevistados18. Para estimular el interés de los estudiantes en las oportunidades en ventas, muchas compañías publican anuncios en los periódicos universitarios y otros medios estudiantiles. La publicidad antes de la entrevista establece condiciones que pueden animar a los estudiantes a presentarse. Los afiches colocados en sitios apropiados del campus también pueden ser efectivos. Además, muchas compañías han desarrollado folletos de reclutamiento especiales para universidades y otros materiales promocionales que explican a los estudiantes cómo es la compañía y las desafiantes oportunidades que ofrecen las carreras en ventas. Otra estrategia eficaz para el reclutamiento y la preselección de estudiantes universitarios es ofrecer internados o trabajos parciales en ventas. Los estudiantes siempre están interesados en una oportunidad para conocer cómo es el "mundo real" de los negocios. Brindar oportunidades de trabajo da a las empresas la posibilidad de atraer personal calificado y observarlo en el sitio de trabajo. Los estudiantes de programas cooperativos suelen ser eficientes en tareas misioneras y promoción similar y muchos se interesan en emplearse de tiempo completo como resultado de sus experiencias. S.C. Johnson & Sons (el fabricante de Raid, Johnson Wax y otros productos domésticos y para el cuidado personal), AT&T y muchas otras compañías han desarrollado internados de ventas de verano para estudiantes universitarios. Los internos acostumbran participar en reuniones de ventas y otras actividades de la compañía. Al final del verano, a los estudiantes a quienes se considera representantes de ventas potenciales para cargos de tiempo completo se les entregan cartas para tratar de contratarlos. Ambas partes se benefician de este método. La compañía tiene a alguien que ha sido evaluado y se sentirá motivado para trabajar con la empresa, y el estudiante tiene una oferta de trabajo y un año de experiencia menos intenso19 Northwestern Mutual Life Insurance Company ha desarrollado un programa de internado muy exitoso para estudiantes universitarios. Extractos del manual de internado de Northwestern describen este programa así: Lanzarse a una carrera profesional en ventas cuando todavía está estudiando lo pondrá a la cabeza de sus colegas. Como un interno de la escuela NML usted estará vinculado a más que un empleo de medio tiempo. ... Usted sentirá el mundo de los negocios en general y el negocio de los seguros de vida en particular... Como interno, solucionar problemas es su trabajo... por ejemplo, diseñar un programa de ahorros para cualquier persona, o brindar la clase de

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protección precisa para la esposa y el hijo de alguien20. Desde su establecimiento en las Universidades de Rhode Island y Connecticut, a finales de la década de 1960, el programa de internado de Northwestern ha brindado a miles de estudiantes una oportunidad para aprender acerca de las ventas desde una base de primera mano. Es usual que un interno gane miles de dólares en comisiones mientras es estudiante de tiempo completo. Desde el punto de vista de Northwestern, el programa tiene éxito porque casi dos terceras partes de los internos se convierten en agentes de tiempo completo de la compañía.

Los reclutadores de ventas deberán considerar, además, los community colleges y los junior colleges, instituciones con programas de dos años de estudios universitarios que se han multiplicado con rapidez en los últimos años, y brindan una rica fuente de vendedores potenciales novatos. Por ejemplo, muchos hombres y mujeres de edad se inscriben en estos programas de dos años y es habitual que tengan personas a cargo, por lo cual están ansiosos de comenzar a trabajar tan pronto sea posible. Muchas firmas reconocen que los egresados de estos programas son eficientes en ventas y empleados muy leales. Otra fuente importante son los programas nocturnos para adultos. La gente que se inscribe en ellos casi siempre tiene empleo, pero busca la manera de progresar. Los cursos sobre cómo hablar bien en público, venta personal y marketing son áreas lógicas para quienes tienen interés en las carreras en ventas. Una manera de que el gerente de ventas pueda conocer e interesar a estas personas en los trabajos de ventas es hablando en sus clases. Por último, los reclutadores no deben pasar por alto a los exalumnos universitarios. La mayoría de estas entidades cuenta con archivos de egresados activos y los vendedores con experiencia acostumbran contactar a los directores de su alma mater cuando deciden cambiar de trabajo. Algunas universidades publican directorios de sus exalumnos con nombres, direcciones, números telefónicos, fecha de graduación, grados y área principal de estudio y una breve descripción del trabajo actual de los graduados. Estos directorios, en particular los de aquellas entidades que ofrecen programas en áreas aplicables a una organización específica, son otra fuente excelente de posibles vendedores. 2) Fuentes internas de la compañía Dentro de la firma, no se debe dejar de considerar a los empleados como posibles vendedores potenciales. Quienes ya trabajan en producción, mantenimiento o almacén pueden poseer un talento latente para vender. El departamento de recursos humanos de la compañía debe estar consciente de las necesidades de personal de ventas, y como el gerente de recursos humanos debe evaluar en forma continua a todos los empleados, debe estar en capacidad de sugerir candidatos con las cualidades necesarias para los cargos en ventas. 3) Vendedores de la compañía Al igual que los gerentes de ventas, los representantes de ventas se familiarizan con muchos vendedores potenciales. Debe animarse a los vendedores de la compañía a presentar a estos aspirantes calificados, pues sus referencias pueden ahorrar muchísimo dinero en costos de publicidad y reclutamiento. Además, los vendedores de la compañía son fuente de recomendados de gran calidad porque conocen el trabajo y no es probable que recomienden a alguien no apto para ello. Algunas firmas ofrecen bonos a los vendedores como incentivo por reclutar a otros; sin embargo, estas recomendaciones deben manejarse con mucho tacto. Para asegurarse de que

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no se lastimarán los sentimientos de quienes esperan compensaciones económicas, deberán aclararse por completo las condiciones de elegibilidad para un cargo, las razones de rechazo y el tipo o monto de la compensación que se otorgará 21. 4) Proveedores y clientes Los reclutadores deberán considerar a los vendedores que llaman a sus propias compañías como posibles candidatos. En ocasiones, no están satisfechos con sus trabajos actuales o están buscando algo nuevo. Además, los distribuidores de una compañía, los intermediarios y los clientes pueden sugerir posibles vendedores cuando se les llama. 5) Competidores Algunos de los mejores candidatos pueden ser aquellos que trabajan para la competencia, pues conocen los productos de la firma, la industria, la base de clientes y qué se necesita para tener éxito en la venta de los productos en cuestión. Estas personas pueden contactarse en convenciones, exhibiciones comerciales y donde los clientes. Sin embargo, resulta imprescindible actuar con discreción y reserva para no poner en peligro la posición del candidato con su actual patrono. 6) Asociaciones profesionales Las organizaciones de ventas profesionales, comerciales y técnicas acostumbran mantener listas informales de empleo para sus miembros. Además, pueden publicar y distribuir listas de oportunidades de trabajo; los gerentes de ventas pueden hacer contacto con los directores ejecutivos de estas asociaciones para recibir información. 7) Organizaciones locales de negocios y cívicas

Es frecuente que la participación en organizaciones comunitarias aporte posibles candidatos al reclutamiento en ventas. Organizaciones cívicas, asociaciones locales de negocios y organizaciones de servicio son fuentes probables para reclutar nuevos vendedores.

8) Agencias de empleo Si un gerente de ventas necesita ayuda para su trabajo de reclutamiento, puede utilizar una agencia de empleo, muchas de las cuales se especializan en trabajos de ventas y suministran un servicio de reclutamiento valioso. Se sugieren las siguientes normas para utilizar una agencia en la forma más ventajosa: 1. Escoger una agencia con experiencia en reclutamiento de vendedores. Un indicio de su profesionalismo es si pertenece o no a la National Employment Association (NEA), pues significa que está sometida al Código de ética de esta organización. 2. Visitar la agencia personalmente, estudiar sus instalaciones y el personal para determinar si puede o no preseleccionar aspirantes de modo efectivo.

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3. Asegurarse de que la agencia conozca qué tipo de persona se requiere. Brindarle a los reclutadores una amplia descripción del trabajo y de las cualidades requeridas. También es útil entregar información sobre la compañía. 4. Desarrollar relaciones continuas con agencias que aporten buenos resultados y eliminar aquellas que no lo hagan. Muchas compañías han cambiado hacia reclutadores ejecutivos cuando buscan ejecutivos de ventas y vendedores altamente especializados. A diferencia de las agencias de empleo, que normalmente representan a buscadores de trabajo, los reclutadores ejecutivos representan a sus compañías clientes. Trabajan en estrecha colaboración con ellas para comprender a cabalidad las necesidades del cargo y luego dirigen la investigación para escoger al mejor candidato. Con frecuencia, estos candidatos ya están empleados y no están buscando nuevos cargos. Los reclutadores ejecutivos cobran cerca de un tercio del pago por el primer año del nuevo contratado más los gastos por sus servicios23.

4.3 Proceso de selección del personal de ventas La selección es un arte y una ciencia. El proceso de selección de personal de ventas es científico por algunas de las herramientas que utiliza, pero es un arte en la interpretación de la información que se obtiene por medio de esas herramientas. Predecir con exactitud el desempeño futuro de un aspirante exige experiencia y, casi siempre, algo más que un poco de suerte. El objetivo es reducir la probabilidad de equivocarse en la decisión de contratación. No obstante, los gerentes de ventas no pueden basarse sólo en su experiencia y suerte. Los críticos de los métodos de selección para el trabajo en ventas argumentan que muchos gerentes de ventas no siguen un procedimiento sistemático probado, en el momento de contratar su personal, con la falsa creencia de que pueden reconocer a un buen vendedor sin utilizar herramientas de selección comprobadas. El resultado es una tendencia a que los gerentes busquen y contraten gente parecida a ellos. Infortunadamente, ninguna compañía puede esperar un trabajo de selección perfecto pues la gente es demasiado compleja, y nadie está exento de las rigurosas exigencias de vender. No obstante, emplear un proceso sistemático de preselección y selección es muy superior a confiar sólo en los instintos y sentimientos personales cuando se contratan vendedores. Mediante un procedimiento lógico, un gerente de ventas puede mejorar el índice del desempeño en la selección. Ésta es la ciencia de selección. 4.3.1 ¿Quién es responsable del proceso de selección de vendedores? En el pasado, la mayor parte de las compañías asignaban las responsabilidades de reclutamiento, preselección y selección de personal a los gerentes de ventas ya que eran los responsables finales del éxito o el fracaso de las personas contratadas. Sin embargo, muchos gerentes de ventas han demostrado ser malos reclutadores y seleccionadores. Resulta frecuente que un gerente de ventas ocupado no compruebe las prácticas de contratación porque la presión a que se encuentra sometido por las actividades diarias hace que no le dedique suficiente atención a la actividad vital de la selección de personal. Un gerente puede asignar al primer aspirante disponible para completar un territorio o puede contratar a alguien 78

parecido a sí mismo, mientras rechaza a otro que no se ajusta a su imagen de buen vendedor. Además, muchos gerentes de ventas carecen del entrenamiento y la experiencia necesarios para hacer un buen trabajo de selección ya que el manejo de técnicas, como entrevistas y pruebas, requiere un cierto nivel de conocimiento. A menos que estos gerentes hayan recibido el entrenamiento apropiado en su aplicación, no es probable que puedan utilizarlas de manera eficaz para predecir el éxito en el trabajo.

En la actualidad, algunas compañías vinculan a los vendedores expertos en la selección del personal nuevo. Por ejemplo, FSG, Inc., empresa subsidiaria de ventas y marketing del Financial Services Group, tiene vendedores novatos que realizan el trabajo bajo la supervisión de agentes expertos durante la etapa final del proceso de contratación3. Otras compañías cuentan con sus vendedores para las entrevistas de los aspirantes; la inclusión de aquéllos en el proceso de contratación también brinda puntos de vista adicionales con respecto a los candidatos, desde la perspectiva de quienes ya realizan el trabajo. Hoy en día, la mayor parte de las grandes compañías han centralizado sus actividades de selección hasta cierto grado. Los reclutadores profesionales se utilizan para relevar a los gerentes de ventas del agotador trabajo preliminar de la contratación. Especialistas entrenados reclutan, aplican las pruebas y preseleccionan a los aspirantes. No obstante, la mayor parte de las compañías aún deja la parte final de la selección a los miembros de la administración de ventas. Este acuerdo compartido resulta deseable. En una gran compañía con un departamento de recursos humanos, el reclutamiento y la preselección deberán encomendarse a los expertos. De hecho, deberán recibir orientación del departamento de ventas, a cuya gerencia también corresponderán las decisiones finales de contratación. En consecuencia, es necesario que los gerentes de ventas comprendan todo el proceso de selección y puedan interpretar los resultados de las pruebas y las recomendaciones de los especialistas de recursos humanos. En una compañía pequeña, carente de especialistas entrenados, resulta imperativo que los gerentes de ventas comprendan el proceso de selección. En la tabla 13-1 se presentan las prácticas actuales en relación con la selección de nuevos vendedores; como se indica, la decisión final aún corresponde a la organización de ventas.

4.3.2 Método sistemático para la selección de vendedores

Para superar estos errores de contratación se requiere un método de selección sistemático. Un buen modelo es un proceso de selección secuencial que implica tres fases: preselección, entrevista inicial, y entrevista intensiva y prueba conducente a la selección de un candidato 12.

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Este modelo aparece en la figura 13-1. Un método sistemático incluye el uso de las siguientes herramientas de selección: 1. Formularios de solicitud de empleo y hojas de vida 2. Entrevistas 3. Referencias 4. Pruebas psicológicas 5. Exámenes médicos 6. Periodos de prueba

La firma New England Mutual Life Insurance Company utiliza un programa de selección de vendedores, el cual incluye varias de estas herramientas. Se conoce como STEPS (selection, training, evaluation, performance system; en español selección, entrenamiento, evaluación y sistema de desempeño), proceso sistemático que ha mejorado significativamente los resultados de selección/retención13. Incluye cinco tareas importantes: 1. Una primera entrevista implica comparar a los candidatos con el perfil del agente de éxito de New England Life, preseleccionarlos mediante observaciones acerca de sus habilidades interpersonales e identificar información relacionada con el trabajo según el cargo, la educación, la historia personal y los resultados de la prueba del candidato. 2. Revisar y verificar la información de las referencias laborales y personales que el candidato ha. suministrado. 3. Una segunda entrevista se enfoca en las cualidades del candidato, en relación con el cargo, para determinar el potencial de éxito de la persona. 80

4. Una tercera entrevista determina cuál candidato tiene mayor probabilidad de triunfar en el trabajo e identifica la mejor estrategia de entrenamiento y administración para la persona y el gerente. 5. El seguimiento del desempeño implica revisar el desempeño de la persona a través del tiempo, para determinar qué tan bien funcionó la decisión de selección y decidir si se deben realizar o no cambios en el proceso de selección. El procedimiento de New England señala que deben emplearse varias herramientas de preselección y selección. Ninguna técnica por sí sola es superior y cada gerente y compañía deben escoger la combinación de las herramientas de selección que resulte más apropiada para el trabajo específico involucrado14. En un estudio sobre prácticas de administración de ventas, se les preguntó a los ejecutivos de ventas de alto nivel cuáles herramientas de selección empleaban sus compañías 15. Como aparece en la Tabla 13-2, una gran parte de las firmas que respondieron utilizan las entrevistas personales, los formularios de solicitud de empleo y la revisión de las referencias personales. Otras herramientas de selección se usan con menos frecuencia, en especial en compañías más pequeñas.

4.3.4 Pruebas sicológicas Las pruebas psicológicas son un intento de medir el comportamiento de una persona. La industria usa estas pruebas para predecir el éxito del empleo. Se supone que una prueba es representativa del comportamiento anterior de una persona y un pronosticador válido del futuro com portamiento en el empleo. Como una técnica de selección en ventas, las pruebas psicológicas se utilizan para medir atributos que no pueden medirse con otras herramientas de selección. Se refieren en primer lugar a aptitudes, intereses, habilidad mental y personalidad. Los aspirantes en ventas comenzaron a someterse a pruebas psicológicas poco después de 1940. Desde entonces, la búsqueda de un buen vendedor ha llevado a la proliferación de pruebas. A finales de la década de 1960, una gran cantidad de compañías comenzó a utilizar las pruebas psicológicas en la selección en ventas. Algunas de las razones para el mayor énfasis en este terreno fueron la mayor importancia de la selección, los costos crecientes de selección y 81

entrenamiento, el mayor conocimiento de pruebas psicológicas y la mayor disponibilidad de las pruebas para uso industrial. Muchas compañías también reportaron la reducción en el cambio de personal al contar con mecanismos objetivos para evaluar a los potenciales vendedores. Sin embargo, el uso de pruebas psicológicas disminuyó en grandes proporciones durante los años setenta, en primer lugar debido a que las firmas se preocuparon por las restricciones legales de tomar decisiones de selección con base en los resultados de las pruebas. Como ha afirmado una autoridad en pruebas: "La gente... no dejó de usar las pruebas por su inhabilidad para predecir el desempeño, sino porque los departamentos legales corporativos dijeron que no valían la pena por un pleito"23. En años recientes, se ha presentado una demanda creciente para emplear las pruebas de nuevo, y existe evidencia confiable de que pueden ser la herramienta más poderosa con que cuentan los gerentes para seleccionar vendedores24. Las pruebas asumen parte del riesgo y los costos del proceso de contratación. Cuando se utilizan de manera apropiada, pueden ayudar a identificar vendedores con un desempeño potencialmente alto25. 4.3.4.1 Tipos de pruebas Existen muchas clases de pruebas disponibles para preselección y selección de vendedores. Los gerentes de ventas deberán contar con el consejo de expertos cuando escojan las pruebas para sus compañías. a) Las pruebas de inteligencia son útiles para determinar si un aspirante tiene o no la habilidad mental suficiente para convertirse en un vendedor. Las pruebas de inteligencia general están diseñadas para demostrar qué tan bien razona, piensa y entiende una persona. Brindan una guía firme sobre las habilidades mentales generales del aspirante. Otras pruebas más especializadas se han diseñado para medir ciertos tipos de inteligencia, como velocidad de aprendizaje, destreza numérica, fluidez en las ideas, memoria y destrezas verbales. b) Las pruebas de aptitud en ventas se diseñaron para medir qué sabe un solicitante acerca de vender. Esta clase de prueba puede ser útil si los aspirantes tienen experiencia en ventas; no obstante, muchos gerentes de ventas dudan de que sea posible medir una aptitud especial para vender. Además, es importante anotar que la aptitud para vender no significa que alguien sea un vendedor de éxito. Un aspirante también puede tener el interés y el deseo para triunfar en ventas. Una prueba de aptitud en ventas que ha demostrado su eficacia es el Personality Dynamics Inventory Test, que desarrolló a comienzos de los años sesenta la Marketing Survey and Research Corporation. Esta prueba supone que la empatía (la habilidad para saber qué siente o piensa la otra persona) y el ego dirigido (un fiero deseo de conquista) son las dos cualidades más importantes para triunfar en ventas. Las preguntas de opción obligada se utilizan para medir estos dos rasgos. Los diseñadores de la prueba consideran que a nadie puede enseñársele a vender aunque tenga muchas de estas cualidades. En la figura 13-5 aparecen las preguntas seleccionadas a partir de otras pruebas de aptitudes en ventas. Estas preguntas se adaptaron del Diagnostic Sales Intelligence Test desarrollado por la Sales Aptitude Corporation, una división de Personnel Sciences Center. Esta firma ha evaluado más de 27.000 aspirantes para compañías como Emery Air Freight y Thom McAnn. c) Las pruebas de personalidad evalúan variables de la personalidad; tienen valor porque señalan a la gente que fracasará en ventas. No se las considera tan confiables como otras ya que la precisión de sus resultados depende de la destreza en la interpretación, razón por la cual esos resultados nunca debe analizarlos una persona sin entrenamiento. d) Las pruebas de interés determinan si la persona quiere hacer un trabajo. Si la información que 82

se obtiene es confiable, puede ser muy útil. Si un aspirante tiene poco interés en ventas como carrera, no puede esperarse que desarrolle todo su potencial. Por otro lado, una persona con una gran motivación para vender puede ser capaz de superar su falta de habilidad natural; sin embargo, las pruebas están limitadas por el hecho de que las respuestas pueden ser manipuladas por aspirantes habilidosos. Una de las pruebas de interés más utilizadas es la Strong Vocational Interest Blank, cuyas preguntas acerca de gustos y disgustos se emplean para medir la similitud entre los intereses especiales de un solicitante y los intereses de quienes tienen éxito en una ocupación dada. Algunas compañías han encontrado que este tipo de información ayuda a la preselección de aspirantes en ventas.

4.3.5 Entrevistas Las entrevistas son la principal fuente de información evaluativa acerca de un aspirante a vendedor y la mayoría de los gerentes de ventas están de acuerdo en que la entrevista es el único paso más importante en el proceso de selección. El estudio de las prácticas de administración de ventas, citado en este capítulo, verificó la creencia de que las entrevistas personales son la herramienta de selección más utilizada en ventas16. Sin embargo, existe evidencia de que las entrevistas carecen de confiabilidad y validez, y de que son un indicador deficiente del éxito en el trabajo de ventas17. Esto puede ocurrir porque los entrevistadores se encuentran mal entrenados y no hacen las preguntas correctas. En esta sección se describirán las técnicas y los métodos de entrevistas, y se harán sugerencias para hacer entrevistas eficaces. ¿Qué es una entrevista? Una entrevista es una conversación con un propósito; normalmente involucra a dos personas. La función general de una entrevista es intercambiar información. El rol del entrevistador es obtener información acerca del entrevistado y suministrar información acerca de la compañía. El rol del entrevistado es aportar información acerca de sus cualidades y buscar información sobre la compañía y el trabajo en ciernes. 4.3.5.1 Clases de entrevistas Las entrevistas varían en presentación y estilo, dependiendo de la compañía, el tipo de vendedor y el propósito específico de la entrevista. Las entrevistas de preselección son útiles como un paso preliminar y aquellas más extensas forman parte muy importante del proceso de selección final. Cada gerente de ventas debe decidir cuáles técnicas funcionan mejor para su compañía. Una elección importante está entre las entrevistas estructuradas y las entrevistas no estructuradas. a) La entrevista estructurada, en ocasiones llamada entrevista guiada, es la más fácil de usar. Este método emplea una lista de preguntas que el entrevistador formula para obtener la información necesaria. Esta lista sirve como control, y ayuda al entrevistador sin experiencia a cubrir todos los factores relevantes en la historia del aspirante, las calificaciones y las metas. De las respuestas se toma nota por escrito. Cuando un entrevistador desarrolla destreza y confianza con este método, puede ir más allá de la lista de preguntas preparada, para explorar otras áreas de interés. Por ejemplo, una entrevista estructurada se preparó para ayudar a contratar a un vendedor de

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ruta porque los gerentes de ventas de una firma no tuvieron éxito para distinguir entre ejecutores potencialmente buenos y potencialmente malos. El método de la entrevista implicó revisar la naturaleza del trabajo, identificar qué hicieron los individuos con mayor desempeño y qué no, y luego diseñar preguntas específicas para la entrevista. A las preguntas se les dio un valor en puntos para que el entrevistador pudiera calificar a los aspirantes18. b) La entrevista no estructurada, llamada en ocasiones entrevista sin guía o informal, requiere más habilidad y experiencia para realizarla. Este método no tiene plan definido; en su lugar, incluye una charla relajada en la cual se anima al entrevistado para hablar sobre cualquier tema. El entrevistador supone que el entrevistado revelará mucha información durante la charla. La entrevista no estructurada se limita a un mecanismo de hallazgo de hechos mediante la destreza del entrevistador. A menos que el entrevistador esté entrenado en esta técnica, es mejor optar por la entrevista estructurada. c) La entrevista semiestructurada en ocasiones se conoce como entrevista perfil y combina características de las dos anteriores. El entrevistador tiene un perfil de los temas por tratar pero expresa las preguntas en sus propias palabras. Además, el entrevistador tiene libertad para determinar la profundidad y el orden en que desarrollará los temas esbozados. Muchos gerentes de ventas prefieren este método intermedio. 4.3.6 Contratación de candidato Toda la planeación, la preparación y el esfuerzo para reclutar y seleccionar vendedores es una pérdida de tiempo valioso si el resultado es que no se contrata a nadie. Una vez que se ha escogido a un candidato, la tarea de contratación se convierte en una forma especial de actividad de ventas. Los gerentes de ventas deben comprender que contratar a un candidato calificado es en verdad tan importante como seleccionar a la persona35. Los puntos cruciales son el momento de la oferta, la presentación y el rechazo de los candidatos. 4.3.7 Momento de la oferta Este es un punto del proceso de selección en donde no se hace ninguna pregunta, ni por parte del candidato ni del patrono. Es el momento cuando el gerente de ventas decide descartar o contratar. Es importante que se tome una decisión en este momento. Una firma no debe posponer una decisión de contratación por tiempo indeterminado, aunque muchos gerentes de ventas lo hacen con la esperanza de que surja un mejor candidato. Cuando se procede de esta manera, los gerentes dejan "esperando" a los buenos candidatos indefinidamente. Una espera de días puede parecer de semanas y éstas de meses para vendedores potenciales y ansiosos. La falta de decisión puede llevar al candidato a pensar ("es probable que no sea un buen trabajo") y a perder el entusiasmo que tenía en un comienzo por el cargo. Esto puede ser perjudicial, en particular si al cabo de dos o tres semanas, el gerente de ventas regresa a presentar una oferta. Con frecuencia, el candidato se ha "enfriado" y perdido interés en el trabajo o ya no se encuentra disponible porque lo han aceptado en otra compañía. En el análisis final, los gerentes de ventas siempre deben pensar que no son las únicas personas que hacen la evaluación durante el proceso de selección. Muchos candidatos a vendedores son

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compradores sofisticados en su propio terreno e interpretan la indecisión de un gerente durante el proceso de selección como una debilidad de la persona y de la compañía. Los candidatos pueden preguntar qué sería trabajar para una compañía y un gerente de esta clase, en situaciones en las cuales se necesitara tomar una decisión importante o emprender una acción decisiva. ¿Vacilarían también la compañía y el gerente?

4.3.8 Presentar una oferta Uno de los momentos más felices de futuros vendedores y gerentes es la presentación de una oferta de empleo y su consiguiente aceptación. Esto se hará de manera optimista y positiva para establecer el terreno de una relación laboral feliz y productiva. Es mejor presentar la oferta en persona, pero resulta aceptable hacerlo por teléfono si el tiempo y la distancia lo exigen; en cualquier caso, siempre es apropiado que a una oferta verbal siga una carta de confirmación. Cuando se hace la oferta, conviene revisar los detalles que ella incluye (compensación económica, beneficios, gastos, vehículos de la compañía, etc.) al igual que fecha, tiempo y lugar de iniciación de labores y el cronograma del programa de entrenamiento. El nuevo empleado deberá contar con una copia de la descripción del trabajo junto con el manual de la política de la compañía y cualquier otro material que se refiera a su empleo. Cuando se presenta una oferta, un gerente de ventas deberá estar preparado para que el candidato no la acepte en el momento, sino que quiera contar con unos días para tomar una decisión. Esto se considera habitual, en particular cuando implica al cónyuge o una reubicación de vivienda, si es necesario. En otras instancias, un candidato puede considerar más de una oferta de trabajo; por tanto, a los candidatos deberá concedérseles tiempo para tomar una decisión dentro de límites razonables. Si un candidato no da ninguna respuesta y pide más tiempo, es probable que esté esperando una mejor oferta o tenga dudas sobre si debe cambiar de trabajo. Entonces, es más fácil animar al candidato inicial a decir "No", si es necesario, pues otra persona podría aceptar el cargo.

4.3.9 Rechazo de candidatos Cuando se eliminan posibles vendedores durante el proceso de selección, se les debe avisar tan pronto sea posible. No informarles o demorarse no es justo. Además, este comportamiento falto de profesionalismo puede crear relaciones públicas negativas para la firma, las cuales podrían obstaculizar futuros esfuerzos de contratación. A los candidatos no deberá decírseles específicamente la razón del rechazo; por ese motivo, a algunos gerentes de ventas no les agrada informar en persona a los candidatos que fueron eliminados, y prefieren enviar cartas de agradecimiento por el interés en la compañía, la oportunidad de tenerlos en cuenta y el tiempo que gastaron en entrevistas y otras actividades de selección; otros gerentes prefieren realizar contactos telefónicos o personales. Sin considerar el método que se emplee, los rechazos deben hacerse en forma breve, y siempre con expresiones de agradecimiento y los mejores deseos para el éxito en la futura carrera del candidato.

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4.3.10 Periodo de pruebas Una tendencia reciente en el empleo es contratar de manera provisional a los aspirantes a vendedores antes de hacerlo de modo permanente. De hecho, es más práctico contratar a todos los vendedores sobre una base de prueba. Es más fácil remplazar a alguien que está en periodo de prueba que a un empleado permanente. Los periodos de prueba, que también se conocen como "periodo de observación" para los empleos, han crecido en popularidad a medida que se eliminan más vendedores y gerentes expertos a través de las fusiones y las adquisiciones corporativas. Las reorganizaciones y las reducciones de personal en las corporaciones también han contribuido a que haya un mayor número de vendedores sobrantes. En consecuencia, los especialistas en periodos de observación se han convertido en un aspecto importante del proceso de selección 32. Un especialista comentó: "El verdadero gran beneficio de los periodos de observación es la oportunidad de aprender si el 'enlace' funcionará a largo plazo. Usted nunca sabrá qué será trabajar con su jefe día a día o cómo será la compañía, a menos que convivan juntos por un tiempo"33 Moore Business Forms usa un programa de entrenamiento para descartar a los candidatos no muy calificados34. Los nuevos vendedores tienen cuatro semanas "anteriores al programa de entrenamiento", durante las cuales realizan 14 pruebas. Si alguno falla en una de estas pruebas, se le descarta. A los aspirantes se les informa de esta política antes del periodo de prueba, de manera que no haya sorpresas. El progreso frecuente en las evaluaciones deberá determinar si continúa o no el proceso de contratación de un vendedor que ha pasado el periodo de observación. En algún punto deberá tomarse una decisión. La duración de estos periodos varía según el patrono. Las compañías de seguros de vida han encontrado que un periodo de prueba de tres meses es suficiente para saber si un agente nuevo tendrá o no éxito. En una gran cadena de calzado el periodo de prueba es más corto, pues los gerentes de los almacenes sostienen que en el término de un mes saben si un nuevo aspirante será o no un buen vendedor. 4.4. Entrenamiento y desarrollo en ventas Un concepto errado y muy común, con respecto a la venta personal, es que "el vendedor nace, no se hace". En otras palabras, los vendedores deben tener ciertos atributos o cualidades que nacen con ellos o que deben desarrollar durante sus años de formación. Sin embargo, del mismo modo como los atletas naturales necesitan instrucción y práctica para llegar a ser deportistas de alto nivel, una persona con aptitudes en ventas debe recibir entrenamiento para convertirse en un vendedor capacitado. El tema de este capítulo será el entrenamiento en ventas y su rol en la formación de vendedores profesionales. Una vez que se han seleccionado los nuevos vendedores, un gerente de ventas debe encaminarse hacia las tareas de entrenamiento y desarrollo de estas nuevas personas. Existen dos formas de entrenamiento en ventas: la formal y la informal. El entrenamiento formal en ventas implica, en la mayor parte de las compañías, programas planeados con sumo cuidado complementados con cronogramas, planes de lección, ayudas visuales, otros mecanismos de enseñanza y revisiones y evaluaciones sistemáticas. Existen tres fases en el entrenamiento formal en ventas: diseño del programa de entrenamiento, dirección de su funcionamiento y evaluación de su éxito. El entrenamiento informal en ventas implica el desarrollo profesional continuo de los vendedores. Estas actividades son tan importantes para el mantenimiento de una fuerza de ventas eficiente como el entrenamiento formal. El entrenamiento informal es una responsabilidad directa del supervisor de ventas e incluye trabajar con cada vendedor, guiarlo en sus actividades diarias e indicarle los logros que se alcancen. El entrenamiento informal se ha definido como

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entrenamiento lateral o dirección técnica de campo. A diferencia del entrenamiento formal, la dirección técnica exige indicaciones informales en el momento justo sobre cómo mejorar el desempeño. Aunque no utiliza los métodos del entrenamiento formal, el entrenamiento lateral desempeña un rol importante en el desarrollo del vendedor. En este capítulo se analizarán la dirección y los contactos con el cliente como actividades de entrenamiento informal. 4.4.1 El entrenamiento y el ciclo de la carrera de un vendedor Como el vendedor cuenta con formación educativa, niveles de experiencia, habilidades de aprendizajes diversos, etc., también tiene sus propias necesidades de entrenamiento. Una determinante importante en el entrenamiento es en qué punto del desarrollo de su carrera se encuentra el vendedor. En la figura 14-1 aparece el ciclo de la carrera de un vendedor, un marco conceptual que describe las etapas por las cuales pasa un vendedor durante su carrera2. Como los vendedores que se reportan ante un gerente de ventas estarán en diferentes etapas de su ciclo de carrera, deberá tratárseles en términos diferentes de entrenamiento, supervisión y evaluación. Las cuatro etapas de este ciclo: preparación, desarrollo, madurez y declive, pueden describirse como sigue: 1. La preparación es la primera etapa en la carrera de un vendedor. Como el vendedor es nuevo en el mundo de las ventas o en la compañía, el énfasis está en orientación y entrenamiento. Los nuevos vendedores deben estar conscientes de sus responsabilidades y funciones y del ambiente en el cual se desempeñarán; deben aprender sobre el producto y la compañía y, si son novatos en ventas, instrucciones sobre técnicas básicas de ventas. Incluso un vendedor experto recién llegado a una compañía necesitará instrucción sobre cómo vende la empresa sus productos. 2. El desarrollo, la segunda etapa, se presenta cuando la productividad de un vendedor nuevo comienza a ascender. El énfasis está en la supervisión. El vendedor en desarrollo necesita dirección para identificar y corregir los problemas en ventas y prevenirse de adquirir malos hábitos. 3. La madurez se presenta cuando la productividad de un vendedor comienza a nivelarse. Se ha dicho que el trabajo del vendedor maduro "es más inteligente que esforzado". Aunque esto puede ser deseable, muchos vendedores maduros comienzan a tomar recesos que los perjudicarán a largo plazo. Como resultado, necesitan reentrenamiento. En ocasiones, sólo les basta con recordar las habilidades básicas de ventas que los llevaron al éxito. Una forma de hacerlo es brindarles nuevos retos transfiriéndolos a un nuevo territorio, pidiéndoles asesoría en administración como instructores o entrenadores en ventas o promoviéndolos a posiciones administrativas. Esta etapa, la cual se ha llamado nivelación, es quizá la fase más difícil de enfrentar en el desarrollo de una carrera. Los vendedores maduros han llegado a un punto de su crecimiento en ventas en el cual se detiene su desarrollo, su mejoramiento e incluso el interés en su trabajo. Este escenario suele presentarse cuando un vendedor siente que el crecimiento de su carrera ha llegado a su fina. Otra razón importante que está detrás de la nivelación de la carrera es el entrenamiento inadecuado. Cuando los vendedores reciben nuevas responsabilidades en ventas, las compañías suponen que pueden "alcanzar el éxito rápidamente" y, en consecuencia, les dan poco o ningún entrenamiento en el manejo de esas responsabilidades. Con el paso del tiempo, la falta de entrenamiento adecuado limita el crecimiento y el desarrollo del vendedor. La persona también siente más estrés y se vuelve vulnerable a rendirse4.

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4. El declive, la etapa final, también representa un difícil problema en administración de ventas. Es un reto muy grande detener el descenso sostenido en la productividad de un vendedor en la etapa de declive. Se necesitan reentrenamiento y motivación, pero puede ser demasiado tarde para dar marcha atrás a la tendencia negativa.

4.4.2 Razones para entrenar al personal de ventas Los vendedores necesitan entrenamiento durante todas las etapas de sus carreras. Infortunadamente, muchas personas suponen que esto es necesario y posible sólo en grandes compañías con muchos vendedores y enormes presupuestos de funcionamiento. Esto no es cierto. Aunque los programas extensivos de entrenamiento formal se presentan con menos frecuencia en las compañías más pequeñas, en algunas de ellas y con pocos vendedores se llevan a cabo y con éxito varios tipos de entrenamiento formal, en una escala modesta y con gastos mínimos5. Independiente del tamaño de una organización, las necesidades de entrenamiento de los vendedores son casi universales. Existen dos justificaciones básicas para este gran esfuerzo de entrenamiento: 1. Desarrollar hábitos de trabajo correctos. Los patrones de los hábitos de trabajo de los vendedores dependen de qué y cómo se les enseñó, pues aprenden cómo cubrir sus territorios, cómo acercarse a los clientes y qué estilo llevar cuando viajan, qué clase de registros guardar y cómo planear y realizar sus llamadas de ventas. Los vendedores aprenden a hacer esto bien y en forma eficiente, o deficiente, y con un costo sustancial para sus compañías. Si los vendedores nuevos reciben entrenamiento apropiado, aprenden hábitos y patrones de trabajo correctos en el momento correcto y de las fuentes de aprendizaje correctas. 2. Evitar los efectos de una mala práctica. Los vendedores se hallan expuestos de modo constante a la mala práctica; es decir, aprender prácticas erradas a partir de sus experiencias. Adoptan recesos indeseables, giran alrededor de formas de venta ineficaces y, con frecuencia, se sienten sin ánimo y descorazonados por la presión constante del mercado competitivo. Tanto los

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vendedores nuevos como los expertos deben recibir entrenamiento para evitar los efectos negativos de sus experiencias de ventas en la práctica. El entrenamiento efectivo recompensa por sí mismo en un número de formas importantes: 1. Mejora las relaciones de los representantes de ventas con sus clientes, al mostrarles la manera correcta de hacer negocios. 2. Motiva a los vendedores a progresar y elevar su moral porque ven a su compañía interesada en su desarrollo personal. 3. Reduce los costos y las ventas perdidas que resultan del elevado cambio de vendedores. 4. Hace a los vendedores más flexibles e innovadores para enfrentar las condiciones cambiantes de la competencia. 5. Reduce los costos en que se incurre por un cubrimiento deficiente del territorio, por el uso inadecuado de las herramientas de ventas suministradas por la compañía o por la aplicación incorrecta de la política de la compañía (por ejemplo, términos de crédito) o de los procedimientos de operación (cronogramas de despacho). 6. Aumenta el volumen de ventas. 7. Reduce los costos de supervisión: vendedores bien entrenados son menos costosos de supervisar porque requieren menos atención de sus gerentes. 8. Aumenta la eficiencia del control de las actividades de ventas. Un vendedor bien entrenado necesita menos control directo de un supervisor. El efecto neto de entrenar es desarrollar hábitos de trabajo apropiados y superar los efectos negativos de la mala práctica, de manera que los costos de ventas se reduzcan y los volúmenes de ventas se maximicen. Ambos son objetivos fundamentales para la gerencia.

4.4.3 ¿cuáles vendedores deben recibir entrenamiento y en qué puntos de sus carreras? Los vendedores de éxito y sus gerentes reconocen la necesidad del entrenamiento continuo. Los vendedores necesitan entrenamiento durante todas las etapas de sus carreras. 4.4.3.1 Entrenar nuevos vendedores Después de las orientaciones básicas de los vendedores nuevos, deberá orientarse la pregunta de cuándo comenzar el entrenamiento formal. Por una parte, el entrenamiento es más eficiente y representativo si ya han tenido una experiencia de primera mano en ventas. Considere el ejemplo de un nuevo vendedor para un fabricante de computadores. Su entrenamiento es más interesante, eficiente, significativo y económico si, antes de comenzarlo, está familiarizado con aspectos como el lenguaje de negocios, los problemas y las prácticas comunes de la industria del computador y las objeciones que suelen surgir entre los compradores de computadores. Por otra parte, es difícil proporcionar experiencia en ventas a vendedores sin entrenamiento ya que, de hacerlo así, una compañía corre el riesgo de pérdidas en ventas y deterioro de las relaciones con los clientes. En consecuencia, por lo general se brinda a los vendedores nuevos una cantidad mínima de experiencia de ventas directa antes de recibir el entrenamiento básico en ventas.

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4.4.3.2Reentrenar vendedores con experiencia Con frecuencia resulta necesario volver a entrenar a los vendedores con experiencia. Un repaso del entrenamiento fortalece o aumenta la experiencia adquirida10. Por ejemplo, State of the Art, una firma que produce software para contabilidad brinda a sus representantes cuatro horas de entrenamiento semanal más sesiones periódicas de entrena miento suplementario11 Algunas de las situaciones específicas que pueden exigir el reentrenamiento son las siguientes: • Cuando van a lanzarse nuevos productos al mercado •

Cuando van a conseguirse nuevas clases de clientes

•

Cuando se va a asignar un vendedor a un nuevo territorio

• Cuando van a introducirse nuevas formas de reportes o de procedimientos de operación • Cuando va a promoverse a un vendedor a una posición de supervisión • Cuando existe evidencia de que el vendedor ha adoptado hábitos de ventas inadecuados • Cuando la competencia, las condiciones económicas, las disposiciones gubernamentales u otras condiciones del ambiente cambien y afecten de manera drástica las operaciones de ventas de la compañía Estas u otras condiciones similares indican la necesidad de efectuar cambios sustanciales en el conocimiento, las habilidades y las actitudes requeridas en los vendedores expertos, y en tal caso se indica el reentrenamiento. Por ejemplo, existe una creciente necesidad de entrenamiento de asimilación entre fuerzas de ventas que deben acoplarse como resultado de fusiones y adquisiciones. Incluso, un área más importante son los muchos cambios que se presentan en ventas, los cuales hacen que el seguimiento en el entrenamiento sea esencial para las organizaciones de ventas. 4.4.4 Técnica de entrenamiento Los entrenadores en ventas han adoptado una variedad de mecanismos y técnicas de enseñanza tomados del campo de la educación. Cada uno tiene propósitos y aplicaciones especiales. La mayor parte de las compañías usa una combinación de estos mecanismos y técnicas y no se basa en un solo método. a) Conferencias. Una conferencia es una presentación de información de manera verbal, formal y estructurada ante los vendedores novatos, y realizada por entrenadores expertos y ejecutivos de la compañía. Esta técnica economiza tiempo a los nuevos vendedores y permite disponer, a bajo costo, de entrenadores y ejecutivos sobresalientes. Es un método muy efectivo para transmitir de manera directa información basada en hechos. Es el método de presentación que se usa con más frecuencia porque buena parte del tiempo de las sesiones de entrenamiento se dedica al conocimiento del productor. La principal dificultad de este método es que, a menos que las conferencias se preparen, planeen y ensayen con sumo cuidado, los novatos no serán receptivos ante la información que se les presenta. Como las conferencias deben ser generalizadas, el método tampoco se adapta bien a la transmisión de información específica necesaria para condiciones de ventas diferentes.

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b) Análisis. Bajo la guía de un conferencista líder experto, los análisis permiten que los vendedores novatos examinen un problema, procedimiento, política empresarial o historia de casos comunes. Los análisis se ajustan bien para enseñar a los nuevos vendedores sobre cómo manejar situaciones específicas de ventas. Tienen la ventaja adicional de involucrar a los novatos en forma directa en su propio entrenamiento. Una limitante de esta técnica es que requiere líderes conferencistas expertos. Estas personas no se encuentran en gran cantidad23. Las sesiones de entrenamiento para los nuevos representantes de ventas de Lanier Business Systems implican clases altamente interactivas. De hecho, las conferencias son escasas. Se considera que analizar temas en lugar de escuchar conferencias ayuda a los vendedores novatos a recordar mejor los principios básicos. Por ejemplo, un análisis de la manera de conseguir clientes potenciales lleva al punto de que otros, dentro de la compañía, pueden ser una buena fuente de clientes potenciales, en especial desde que Lanier tiene un programa de incentivos que concede a sus empleados una comisión por conseguir clientes potencia les y valiosos24.

c) Paneles. Un panel está constituido por un pequeño grupo de vendedores novatos y gerentes de ventas, o una combinación de ambos, quienes preparan pequeñas presentaciones sobre un tema de entrenamiento. Los restantes miembros del panel y los vendedores del grupo cuestionan a los presentadores del tema. Las ventajas son que el panel es una forma económica para que los novatos cuenten con expertos, puedan hacer preguntas individuales y los entrenadores puedan observar sus respuestas. El panel también proporciona interés al programa de entrenamiento a través de los intercambios que se presentan entre los panelistas, y entre éstos y los vendedores novatos. Un aspecto deficiente es que las diferentes opiniones y puntos de vista de los panelistas pueden confundir a los novatos. Además, en ocasiones se dificulta el control del intercambio entre estos últimos y los panelistas, de manera que surja un mensaje claro y consistente. Esto resulta muy cierto cuando un panelista monopoliza la presentación o el periodo de pregunta-respuesta. d) Representar un rol. En este método se establece una situación real y varios vendedores novatos representan los personajes del comprador y del vendedor en el problema25. Otros vendedores, entrenadores y ejecutivos observan la sesión y más tarde hacen sugerencias y críticas constructivas. Las ventajas de esta técnica son brindar realismo e interés al programa de entrenamiento y aumentar la habilidad del aprendiz para reaccionar de inmediato ante problemas de ventas en una situación cara a cara. Debido a que los vendedores novatos desempeñan un rol activo en el proceso de aprendizaje, pueden comprender mejor la dinámica de una situación de ventas. Una desventaja de esta técnica es que los novatos en ocasiones se confunden y cohíben, y la habilidad para representar un rol varía entre los individuos. Ambas condiciones pueden afectar su eficacia. En años recientes, la disponibilidad de la descomplicada y económica técnica de las cintas de video ha ampliado el terreno de la representación de roles como herramienta de entrenamiento en ventas26. El video permite que los vendedores aprecien cintas educativas y usen la cámara para mejorar sus habilidades en la venta personal. Un estudio de Prudential Insurance Company confirmó que el equipo de video contribuye en forma significativa al desarrollo de las destrezas de ventas de los nuevos agentes y aumenta la productividad en ventas 27. Quizá el más grande beneficio es que un vendedor novato tiene la oportunidad de ver y revisar su actuación inmediatamente después de haber terminado el ejercicio. Los novatos pueden ver cómo actuaron y qué hicieron o no en forma correcta. Existen ciertas normas para la representación de un rol que los vendedores novatos deben seguir con el fin de garantizar el máximo beneficio de la experiencia y para que no se sientan cohibidos o avergonzados por el entrenamiento. Las sugerencias específicas son: 1) dar a cada sesión 91

un tema específico, 2) hacer que el vendedor caracterizado critique sus propias actuaciones, 3) asegurarse de que los observadores comenten qué hizo bien un vendedor y 4) no tratar de enseñar una forma determinada para reaccionar ante una situación de ventas28.

4.4.5 ¿Quién deberá entrenar a los vendedores y en qué parte de la organización se ajustará el entrenamiento? ¿Quién deberá entrenar a los vendedores? ¿En qué parte de la organización se ajustará el entrenamiento? Como ocurre con las demás preguntas relacionadas con el tema, las respuestas no son fáciles. Una de las dificultades es que muchas compañías no consideran necesarios a los entrenadores profesionales en ventas. 4.4.5.1 Las cualidades de enseñanza profesional son esenciales La mayor parte de los entrenadores en ventas de las compañías se seleccionan de la fuerza de ventas49. Union Carbide, Metropolitan Life Insurance Company y otras firmas seleccionan vendedores de alto nivel como entrenadores de ventas por unos pocos años. Se considera que estos individuos proyectarán credibilidad, tendrán una mejor percepción del mercado y llevarán nuevas ideas al programa de entrenamiento. Después de que han pasado varios años en entrenamiento en ventas, se les promueve a alguna posición administrativa. Sin embargo, este método no está exento de problemas pues se requiere mucho tiempo y esfuerzo para coordinar un programa de entrenamiento efectivo, y un intervalo para que los vendedores aprendan y se conviertan en buenos entrenadores, algo que en ocasiones no sucede. Esto se debe a que en el entrenamiento en ventas, como en otras formas de educación, las habilidades para enseñar son diferentes de las que se requieren para hacer el trabajo que se enseña. No obstante, en todos los campos del esfuerzo humano subsiste la idea errada de que quien hace algo bien automáticamente se convierte en un entrenadorprofesor sobresaliente de esa misma destreza. En realidad, las destrezas necesarias para hacer una venta difieren por completo de aquellas que se necesitan para enseñar o entrenar a alguien sobre cómo hacer una venta. Algunos vendedores y gerentes de ventas calificados son excelentes entrenadores, pero otros no. Algunos vendedores mediocres son buenos entrenadores. Algunos entrenadores profesionales en ventas fueron o pudieron ser representantes de ventas deficientes, mientras otros fueron excelentes. Esta condición tiene una importante relación con las preguntas de quién entrenará a los vendedores y en qué parte de la organización tendrá lugar el entrenamiento. La opinión general de los entrenadores en ventas es que las habilidades para enseñar son más importantes para el éxito de un programa de entrenamiento en ventas que el conocimiento del tema que se ha de enseñar50. Las habilidades interpersonales tienen especial importancia. En un estudio entre participantes en un programa de este tipo, casi la mitad considera que interés y entusiasmo por el tema son los atributos positivos más importantes en un entrenador. A continuación se ubicaron las habilidades de comunicación, mientras que la experiencia práctica se consideró el tercer atributo más importante51. El entrenador debe crear un ambiente favorable para que el alumno se sienta motivado a aprender; de hecho, los entrenadores son vendedores que venden aprendizaje a los novatos52.

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4.4.5.2 El entrenador en ventas y el sitio de entrenamiento

En relación con la pregunta de quién deberá entrenar a los vendedores, las alternativas son: 1) especialistas de la propia empresa, 2) gerentes de ventas y vendedores expertos, o 3) especialistas en entrenamiento ajenos a la compañía. En cuanto al lugar, el entrenamiento puede realizarse en un solo sitio central de entrenamiento o en varias unidades de ventas. Es posible hacer varias combinaciones de estas alternativas. Sin embargo, por lo general, el personal de ventas no puede disponer del tiempo de su trabajo para participar en un entrenamiento centralizado en otro lugar, mientras que los expertos en entrenamiento son demasiado costosos para emplearlos en diversos sitios. En consecuencia, la mayor parte de las compañías debe escoger entre tres alternativas más realistas: 1) entrenamiento a través de especialistas de la empresa en un sitio central, 2) entrenamiento a través de expertos externos en una sede central, o 3) entrenamiento a través de vendedores en los sitios de ventas. Cada una de estas opciones tiene sus méritos y sus limitaciones, las cuales se resumen en la tabla 14-3. Los gerentes de ventas deben usar el tipo de análisis que se sintetiza en este modelo para decidir la mejor opción para sus propias compañías. Esto requiere considerar la importancia relativa de las especificaciones del programa frente a cada alternativa de entrenamiento. Por ejemplo, el entrenamiento descentralizado a través del personal reduce gastos, añade realismo, orienta a los aprendices hacia sus futuros territorios, protege los secretos comerciales de la compañía y enfoca los problemas y procedimientos de la empresa. Sin embargo, no otorga destrezas en entrenamiento especializado ni experiencia, no utiliza entrenadores de tiempo completo y puede no ser muy creativo. 4.4.5.3 Un plan combinado Los planes combinados que utilizan Pitney Bowes y otras compañías unen el entrenamiento en el sitio de trabajo a través de vendedores a quienes asesora un staff de entrenamiento, integrado por especialistas, desde la casa matriz53. En estas situaciones, los especialistas ayudan a los entrenadores en la planeación del programa, con lo cual se obtiene una mezcla de personal con conocimientos del producto y personas que saben sobre desarrollo de personal. Aunque no necesariamente es la solución ideal, tiene el mérito de entrenar al personal en la práctica directa. Al mismo tiempo, reduce los problemas creados por la falta de entrenamiento especial en áreas de tecnología especializada y por la diversidad de personal procedente de sus cargos de ventas. 4.4.5.4 Selección de entrenadores externos

Aunque la mayoría del entrenamiento en ventas de las compañías se logra con entrenadores internos, existen ocasiones cuando una firma tiene que conseguir entrenamiento afuera. Con frecuencia, las compañías pequeñas tienen necesidades especiales de entrenamiento de esa clase, pues no siempre disponen de su propio staff de entrenamiento en ventas. Los especialistas en entrenamiento pueden conseguirse fuera de la empresa, o puede enviarse a los vendedores a programas, seminarios y cursos fuera de ésta54. Las fuentes de información acerca de entrenadores y programas de entrenamiento externos incluyen asociaciones comerciales y profesionales, empresas asociadas, profesionales en entrenamiento en ventas, miembros de facultades de marketing y publicaciones profesionales. La evaluación de estas opciones no es fácil 55. Aunque las publicaciones promocionales y los 93

representantes de ventas son una buena fuente, siempre es bueno obtener información personal acerca de programas de entrenamiento externos. A los vendedores de los mismos se les puede solicitar una lista de clientes para contactar; también se recomienda observar personalmente el enfoque del entrenamiento, los materiales y los métodos. 4.4.6 Evaluación y seguimiento Los costos del entrenamiento en ventas son asombrosos. No sorprende que la evaluación de los programas de entrenamiento en ventas se haya convertido en un tema importante en administración de ventas. En particular, los ejecutivos de ventas se interesan en que el dinero que se gasta en entrenamiento se convierta en aumento en las ventas o nuevas cuentas56 4.4.6.1 Evaluar el impacto inmediato del entrenamiento En algunos aspectos, la evaluación de un programa de entrenamiento en ventas es difícil. Una pregunta clave es si los vendedores novatos consideran que se les enseña bien. Los cuestionarios escritos pueden utilizarse para evaluar las reacciones de los participantes durante el programa de entrenamiento y después de éste. La información verbal de los vendedores también puede aportar información acerca de sus opiniones con respecto a la instrucción que recibieron. Además, es bastante fácil determinar si el programa ha tenido éxito en impartir la información necesaria sobre hechos reales. Los vendedores novatos pueden presentar pruebas para determinar que conocen los hechos pertinentes sobre productos, políticas de la compañía y operaciones de ventas. Algunas firmas usan incentivos para determinar si los vendedores han aprendido la información sobre el producto y compensarlos. Por ejemplo, los vendedores de Smith Kline BioScience Laboratories participaron en un concurso para premiar los conocimientos adquiridos sobre el producto con base en nueve pruebas médicas. La información acerca de los productos nuevos contaba con actualizaciones técnicas, folletos de información de prueba, manuales de servicio y materiales de entrenamiento en ventas57. En las áreas de habilidad y actitud personales, la evaluación del entrenamiento es difícil e inexacta, debido principalmente a las tres razones siguientes: 1. Las destrezas y actitudes son difíciles de observar y evaluar de manera objetiva. 2. Nunca se puede estar seguro de cuáles habilidades y destrezas se han adquirido mediante el entrenamiento y cuáles existían ya en los vendedores novatos, antes de ingresar al programa. 3. Después del entrenamiento, no se puede estar seguro de las destrezas, las actitudes y el conocimiento que el vendedor haya aprendido a partir de la experiencia en ventas y cuáles han surgido del programa de entrenamiento mismo. Como resultado de estos factores, la evaluación del entrenamiento en ventas no es una actividad exacta y sólo puede medirse de modo parcial. Su efectividad y eficiencia nunca pueden determinarse con total precisión; como las personas aplican y desarrollan destrezas y actitudes en ventas durante periodos relativamente largos, la evaluación del entrenamiento también es una actividad a largo plazo. A pesar de las inexactitudes conocidas, el programa de entrenamiento debe sujetarse a una evaluación constante y una posible revisión si se espera que el dinero invertido se gaste bien y en forma eficiente. Además, los gerentes de ventas deben ir más allá de las formas de evaluación subjetivas y tradicionales para determinar de manera objetiva la contribución que el programa hace a la firma58.

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4.4.6.2 Temas de evaluación Dos autoridades en entrenamiento han sugerido que existen cuatro preguntas críticas para evaluar el entrenamiento59:

1. ¿En qué nivel del entrenamiento se logra el aprendizaje apropiado? 2. ¿En qué nivel del entrenamiento se transfiere el aprendizaje al trabajo? 3. ¿En qué nivel se mantiene el conocimiento o la destreza a través del tiempo? 4. ¿El valor del desempeño mejorado de los participantes iguala o excede el costo del entrenamiento? Sin embargo, debe destacarse que estas preguntas son difíciles de contestar debido a las restricciones de tiempo, recursos y acceso al personal. 4.4.6.3 Métodos de evaluación del entrenamiento Las compañías usan varios métodos para evaluar sus programas de entrenamiento. La tabla 14-4 presenta una lista de las medidas que se utilizan con mayor frecuencia en un estudio. En opinión de los autores del estudio, la mayor parte de estas medidas son "internas" y no pueden brindar una imagen completa de la eficacia del programa. Ellos sugieren un mayor uso de medidas "externas", como valoración de los supervisores, autoevaluación, administración de la línea de abajo y valoraciones de los clientes6o. A continuación se presentan algunas técnicas empleadas por muchas compañías. Observar a los vendedores en el trabajo. Después del entrenamiento, observadores expertos que conozcan el programa y sus objetivos pueden acompañar a los nuevos vendedores en sus llamadas de ventas. Pueden observar cómo aplican los nuevos empleados los conocimientos impartidos en el programa; de ese modo, pueden evaluar las técnicas empleadas y cambiarlas o mejorarlas para ajustarse mejor a las condiciones del mercado. Preguntar a los clientes. Se puede establecer contacto personal o por correo con los clientes, para conocer sus opiniones acerca del desempeño de un vendedor, antes del entrenamiento y después de éste. En muchas ocasiones, las reacciones del cliente indican las fortalezas y las debilidades del programa. Además, los clientes tienen puntos de vista particulares sobre sus propias necesidades, los cuales pueden incluirse dentro del programa de entrenamiento en ventas61. Revisar el desempeño en ventas frente a los estándares. Algunas compañías establecen un conjunto de estándares de desempeño, como nuevas cuentas abiertas o promociones acordadas con los clientes, para los vendedores sin entrenamiento, y otro grupo para aquellos que ya han cursado el programa. Al comparar el desempeño entre unos y otros, se puede hacer alguna evaluación del programa de entrenamiento. Entrevistar a los vendedores novatos. Las entrevistas previas al entrenamiento, planeadas con sumo cuidado, pueden compararse con las realizadas después para indicar qué efecto ha tenido el entrenamiento sobre las actitudes, destrezas y conocimiento de los vendedores. Otra versión de este mecanismo de evaluación emplea pruebas escritas para los novatos antes de su entrenamiento y después de éste.

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Conocer las opiniones de los gerentes. Los supervisores de ventas que han cursado un programa de entrenamiento pueden ser una fuente útil de información acerca del valor del programa. Como es probable que los gerentes de ventas hayan tenido éxito como vendedores, pueden proporcionar información útil acerca de cuáles técnicas e información de ventas deberán enseñarse. Entre las preguntas clave se incluyen: ¿los nuevos vendedores contratados tienen actitudes positivas y constructivas?, ¿cuentan con las destrezas necesarias en ventas?, ¿tienen la información necesaria sobre la compañía y el mercado? Quizá más que ninguna otra persona, el supervisor inmediato de un nuevo vendedor puede proporcionar puntos de vista valiosos sobre estos y otros temas similares.

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UNIDAD V DIRECCION DE LA FUERZA DE VENTAS

La tarea más difícil que enfrenta cualquier gerente de ventas es la supervisión de sus subalternos. Los vendedores deben desplazarse a través de una gran área geográfica, deben ofrecer toda una línea de productos a varios mercados diferentes, sus trabajos de ventas suelen ser técnicos y altamente competitivos, y controlan grandes gastos de negocios. Ningún gerente de ventas puede suponer que el personal a su cargo está muy bien motivado día a día. No identificar las necesidades de los subalternos ni brindar el liderazgo necesario conducirá a un cambio de personal creciente, menor productividad de la fuerza de ventas y gastos de ventas innecesarios. Stewart A. Washburn, consultor administrativo, describe la importancia de la supervisión de ventas y el liderazgo como sigue: Todos los elementos se encuentran juntos o quedan fuera del campo de la supervisión. Los equipos no van al Super Bowl o conquistan trofeos sin supervisar a sus jugadores. Los directores técnicos cumplen un rol importante, pues identifican las fortalezas y las debilidades de sus jugadores y sugieren mejores formas para entrenar y alentar a quien, en ocasiones, decide que no puede hacerlo y a quien puede convertirse en una estrella2.

En gran medida, el éxito en ventas depende de la calidad de administración que brinde el gerente de primera línea. La mayoría de los supervisores proceden de los niveles de la fuerza de ventas. Su trabajo cambia por completo cuando ascienden pero, infortunadamente, muchos nuevos gerentes de ventas tienen dificultades para superar esta etapa de transición porque no entienden el rol del liderazgo en ventas y la supervisión. A los vendedores se les evalúa y premia, o castiga, sobre la base de cómo trabajan: qué tan bien venden, cubren sus territorios, atienden a los clientes, etc. En otras palabras, mantienen o pierden sus propios registros de desempeño en ventas. Por otro lado, a los gerentes de ventas no se les evalúa según esos criterios sino por la calidad del desempeño de los vendedores a su cargo. El trabajo de vendedor es vender. El trabajo de los gerentes de ventas es supervisar las actividades de ventas de su personal. Si los vendedores hacen un buen trabajo, el gerente de ventas tiene éxito. Si el trabajo es deficiente, el gerente ha fracasado. En este capítulo se examina el liderazgo en ventas y la supervisión para entender mejor por qué los vendedores prestan atención o no a sus superiores. El liderazgo eficaz en ventas requiere una profunda comprensión del comportamiento humano y los conceptos de motivación. También se identifican el liderazgo importante y las destrezas de relaciones humanas y se indica cómo pueden mejorar la eficiencia y disminuir los costos de operación de la fuerza de ventas. En los dos capítulos siguientes se estudiarán los aspectos específicos de la motivación en ventas. En el capítulo 16 se describirán las diferentes formas de incentivos de ventas y en el capítulo 17 se estudiará la compensación en ventas.

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5.1 Motivación En psicología y filosofía, motivación son los impulsos que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación La motivación en los colaboradores de una compañía es de vital importancia debido a que ellos darán todo de sí en pro de un objetivo personal u organizacional. La motivación laboral se da mediante la relación de recompensas y rendimiento; ya que este tipo de incentivos les da merito o reconocimiento a labores asignadas. Un personal altamente motivado le aporta ideas creativas e innovadoras a la compañía que quizás podrán generarle éxito a la organización.

La motivación, el núcleo de la administración de ventas, es el aspecto de "cómo hacer" que la gente realice bien su trabajo. Sus motivos son los "porqués" del comportamiento. Un gerente de ventas debe comprender los "porqués" del comportamiento de su personal antes de iniciar los pasos para dirigirlos y motivarlos. Los incentivos, o estímulos, deben desarrollarse para ajustarse a las necesidades específicas de los vendedores. Para determinar los incentivos apropiados que se han de usar, los gerentes de ventas deben comprender las necesidades de sus empleados. Esto no resulta fácil porque cada vendedor es diferente y tiene necesidades diferentes. Por ejemplo, como se estudió en el capítulo 14, la etapa que un individuo ha alcanzado en su carrera influye en las actitudes y el desempeño en el trabajo. La investigación también sugiere que las necesidades psicológicas y sociológicas difieren de acuerdo con la etapa de la carrera. Tarde o temprano los gerentes de ventas, en general, pueden esperar más dificultades para motivar y supervisar a los vendedores en sus carreras3.

5.1.1 Tipos de necesidades ¿Cómo puede identificar un gerente de ventas los motivos específicos de sus subalternos cuando las necesidades y las metas en la vida de cada persona son particulares? Por fortuna, existe un acuerdo general de que las necesidades humanas caen dentro de un patrón universal. a) Necesidades primarias y necesidades secundarias. Los psicólogos diferencian entre necesidades primarias y secundarias. Las necesidades primarias son necesidades físicas que deben satisfacerse de inmediato, como el hambre y la vulnerabilidad al exceso de calor o de frío. Las necesidades secundarias son aquellas que se pueden satisfacer tiempo después; con frecuencia, son de naturaleza psicológica y se han aprendido de otros. Las necesidades de reconocimiento y amor son necesidades secundarias.

b) Necesidades racionales y necesidades emocionales. Resulta de utilidad distinguir entre las necesidades racionales y las necesidades emocionales. Las necesidades racionales son aquellas que se basan en la razón. Una persona que desea comprar un auto compacto porque tiene un precio relativamente bajo y es fácil de manejar, ilustra el dominio de un motivo racional de

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compra. Por otra parte, una persona que quiere comprar un auto de lujo por el deseo de adquirir status y prestigio, se considera guiada por necesidades emocionales. Con frecuencia, es muy difícil identificar con exactitud cuáles necesidades se basan en la emoción y cuáles en la razón.

5.1.2 Jerarquía de las necesidades La comprensión de la motivación se basa, en gran medida, en el trabajo inicial de Abraham H. Maslow quien desarrolló una teoría de la motivación que distribuye las necesidades según su importancia4. Esta teoría, conocida como jerarquía de necesidades, sugiere que las necesidades ubicadas en el nivel más bajo deben satisfacerse antes que las necesidades de nivel más alto se conviertan en fuerzas de motivación importantes. Cuando una necesidad se satisface, deja de ser un motivador del comportamiento. En la figura 15-1 aparece la jerarquía de necesidades según Maslow. Como teoría de la motivación, su contribución es identificar y clasificar las fuerzas motivantes en el orden en el cual deben satisfacerse para que se conviertan en motivadores efectivos en el nivel siguiente. Estos niveles de necesidades son: fisiológicas, seguridad, pertenencia y afecto (llamadas también necesidades sociales), autoestima y autorrealización. 1. Las necesidades fisiológicas incluyen los requerimientos básicos de alimentación, vestido, protección y similares. También se conocen como "necesidades de tejido" y son inherentes al organismo para que el cuerpo funcione con normalidad. Las necesidades de primer nivel, por lo común, deben satisfacerse antes de que las de niveles superiores influyan de manera significativa en el comportamiento de una persona. Elogiar el desempeño de un vendedor (una necesidad de autoestima) no tiene ningún poder motivador si la persona no devenga suficiente dinero para alimentar a su familia. Sin embargo, las necesidades fisiológicas cesan como fuerzas de motivación cuando se satisfacen por completo. 2. Las necesidades de seguridad provienen del deseo de protección ante diferentes clases de amenazas, peligros y privaciones. No se satisfacen cuando las personas tienen incertidumbre o temen por su propio bienestar, el de sus familias o su trabajo. En el acelerado mundo actual, muchas personas que trabajan se hallan, en especial, interesadas en prepararse para las contingencias futuras. Los seguros de vida, los planes de pensión, y las pólizas de accidentes y salud son unos cuantos de los incentivos que aparecen en este nivel de necesidades. 3. Las necesidades sociales se satisfacen mediante las relaciones significativas con otras personas. Casi todas las personas tienen un deseo de pertenencia, de ser aceptados, y de dar y recibir amistad y amor. Los equipos de bolos de la compañía, los paseos de los departamentos, y las salidas a jugar golf sirven para ampliar los aspectos sociales de un trabajo. 4. Las necesidades de autoestima se dirigen hacia la ampliación o gratificación del ego y la propia imagen; incluyen sentimientos de autoestima, respeto a sí mismo, autoconfianza y progreso. Una persona quiere sentirse alguien. Además, la gente desea la estimación de los demás; es decir, quieren status, reconocimiento y apreciación de sus colegas. El status en una organización puede estar representado por el título de una persona, el tamaño de la oficina y el mobiliario, y los privilegios y las responsabilidades especiales. 5. Las necesidades de autorrealización implican el deseo de autosatisfacción y de tener éxito, simplemente por el deseo de progresar y no por las ganancias materiales o el reconocimiento de los demás. Artistas de éxito, escritores y otras personas creativas están guiadas por el deseo de satisfacer las necesidades de autorrealización.

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La pirámide de Maslow es una herramienta útil para analizar la motivación humana. De hecho, muchos otros científicos del comportamiento y teóricos de la administración han utilizado el trabajo de Maslow como punto de partida para sus estudios de comportamiento. Esto demuestra que una necesidad es un motivador efectivo sólo cuando se activa, que la frustración derivada de una necesidad activada actúa de manera negativa sobre la productividad y la moral, y que la satisfacción de esa necesidad actúa de modo positivo. La investigación sobre la motivación en las fuerzas de ventas ha demostrado que los vendedores tienden a guiarse según los dos niveles de necesidades más altos establecidos por Maslow: autoestima y autorrealización. La gente con un alto nivel de necesidades de autoestima tiende a escoger las ventas como carrera. De hecho, los vendedores tienen mayores necesidades de autoestima y de la aprobación de otros que quienes se desempeñan en muchas otras ocupaciones 6. Los vendedores de éxito también están orientados por su necesidad de logro. Stephen Doyle y Benson Shapiro han encontrado que el "grado de necesidad de logro de una persona está directamente relacionado con la motivación de la fuerza de ventas. Cuando la necesidad de logro aumenta, también lo hacen los esfuerzos y la motivación" 7. En particular, existe evidencia de que los vendedores se hallan más orientados por las necesidades de autorrealización que la mayoría de los demás trabajadores. En un estudio de las características motivacionales de los vendedores, con base en la pirámide de necesidades según Maslow, los autores encontraron que algo más de la mitad de los encuestados eran grandes realizadores. Describieron a estos vendedores como individuos que: Buscan oportunidades para autorrealizarse en su trabajo. Buscan oportunidades de crecimiento personal y auto superación. Disfrutan la auto expresión creativa y los desafíos. Tienen bajo interés en el trabajo o en la protección y la seguridad de los ingresos. Disfrutan trabajar con otras personas pero tienen poco deseo de compartir actividades sociales y recreativas. No parecen buscar el reconocimiento por hacer un buen trabajo o que ese trabajo sea importante8. Que el trabajo de un vendedor sea desafiante e interesante es de especial importancia para la motivación. Resulta muy difícil motivar a la gente que encuentra su trabajo aburrido, tedioso e interminable. Por fortuna, el reto de vender es un motivador efectivo para el personal de ventas. La mayoría de los vendedores crecen ante los aspectos competitivos del trabajo. Están motivados para vender por factores intrínsecos como progresar, sentir responsabilidad, crecer, disfrutar del trabajo y lograr reconocimiento. Estas cualidades del trabajo caracterizan las necesidades de autoestima y autosatisfacción.

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5.1.3 Liderazgo en ventas El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo en el logro de metas y objetivos. También se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administración de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organización).

El liderazgo, en ocasiones descrito como teoría de la motivación en acción, es la forma diaria en la cual el gerente de ventas supervisa y estimula a sus subalternos para lograr los niveles de productividad deseados 21. Dado que el trabajo de un vendedor es bastante autónomo y no es rutinario, los gerentes de ventas deben brindar a sus empleados estructura, dirección y apoyo. Los vendedores deben reconocer, sin embargo, que la verdadera motivación procede de sí mismos. La principal tarea del gerente de ventas es proporcionar un clima motivacional que fortalezca la auto motivación. Larry Wilson, asesor en entrenamiento de liderazgo en ventas, describió el desafío del liderazgo para un gerente de ventas como sigue: Los líderes eficaces captan la atención e inspiran a la gente al proponerle ideas excitantes. Ellos saben como compartir y comunicar la visión. Tratan de hacer que cada quien se sienta como parte del equipo. Cada miembro del equipo comprende su rol. Los líderes ven sus trabajos cuando facilitan y controlan la interferencia y fortalecen a los miembros del equipo, de manera que cada persona pueda trabajar en su parte de la visión. Finalmente, los líderes guían con el ejemplo y la constancia. Inspiran a la gente con integridad, consideración, paciencia y crecimiento22.

Gary Couture, consultor de administración, expone otro punto de vista sobre el liderazgo:

Liderazgo es identificar en las personas el eslabón perdido; ayudarlos a descubrir sus propias y excepcionales características personales. Liderazgo es desarrollar en la gente la voluntad de utilizar su capacidad comunicativa para producir mejores resultados. Los líderes comprenden la necesidad de gastar menos tiempo en estudiar el producto y más en estudiar a la gente23.

Algunos autores e investigadores de liderazgo ejecutivo procla man que son capaces de prescribir fórmulas de liderazgo aplicables a todos los problemas de supervisión; sin embargo, la verdad es que el conocimiento actual de liderazgo en ventas y motivación no es

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adecuado. Poco se sabe acerca de qué implica una supervisión de ventas efectiva; además, en esencia, los problemas del liderazgo en ventas son únicos por sí mismos y nunca dos problemas de supervisión son exactamenteiguales 24. Los gerentes de ventas están muy conscientes de las dificultades de tratar con diferentes tipos de vendedores. En un extremo están los vendedores sobresalientes, las superestrellas, vendedores de alto nivel muy competitivos, gente agresiva, difícil de supervisar. Encontrar maneras para hacerlos formar parte del equipo de ventas resulta desafiante 25. En el otro extremo están los vendedores problema y quienes tienen una baja repentina en sus ventas. El desafío está en encontrar la manera de volverlos productivos de nuevo 26. En algunas ocasiones, se utilizan á acciones disciplinarias pero se espera que el gerente de ventas utilice sus habilidades de entrenamiento, dirección y asesoría para resolver el problema. No obstante, un gerente de ventas no puede permitirse no actuar; pasar por alto un problema con la esperanza de que al final se obtendrán los resultados habituales conduce a problemas más graves. Comprender el liderazgo y desarrollar destrezas depende de que el supervisor de ventas comprenda por qué lo siguen los vendedores (o por qué no) para lograr explotar al máximo las capacidades de éstos, tenga una gran habilidad para desempeñar el rol que se requiere en un supervisor líder, y una especial capacidad para la creación y mantenimiento de un séquito fervoroso: las destrezas de relación personal y de relaciones humanas del liderazgo.

5.1.4 Liderazgo en ventas y cooperación Como líder de las personas que venden, el gerente de ventas debe enfrentar preguntas cruciales como las siguientes: • ¿Qué determina el grado en el cual los vendedores cooperan con sus supervisores? • ¿Cuáles son las condiciones en las que el supervisor debe ser un verdadero líder? • ¿Cuál es el rol que el supervisor cumple como líder? ¿Por qué algunos vendedores siguen a sus supervisores-líderes con entusiasmo y dando lo mejor de sí, mientras que otros son difíciles de manejar, renuentes e improductivos? • ¿Cuáles son los resultados del ejercicio de un mal liderazgo por parte de los supervisores de ventas?

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5.1.6 Relaciones Humanas

Relaciones humanas ese es el nombre dado al conjunto de interacciones que se da en los individuos de una sociedad, la cual tiene grados de órdenes jerárquicos. Las relaciones humanas se basan principalmente en los vínculos existentes entre los miembros de la sociedad, gracias a la comunicación, que puede ser de diversos tipos: Visual o Comunicación no verbal, lenguaje icónico o lenguaje de las imágenes, que incluye no sólo la Apariencia física, imagen corporal sino también los movimientos, las señales, lingüística, chat, Comunicación oral, afectiva y, también, los lenguajes creados a partir del desarrollo de las sociedades complejas: Lenguaje político, económico, gestual etcétera. Las relaciones humanas son básicas para el desarrollo intelectual e individual de los seres humanos, pues gracias a ella se constituyen las sociedades tanto pequeñas (simples, como las aldeas) como grandes (complejas, como las megalópolis). Para que pueda hablarse de "relaciones humanas" es necesario que se vinculen.

Un supervisor de ventas logra la cooperación de los vendedores al utilizar las habilidades de relaciones humanas del liderazgo ejecutivo. Las relaciones humanas son el arte de crear y mantener la cooperación organizacional para lograr máxima eficiencia, bajo costo y alta satisfacción laboral en el personal. Las cualidades de relaciones humanas esenciales en el liderazgo de ventas y la supervisión son delegación de funciones, comunicación, trabajo en equipo, participación y disciplina. 5.1.7 Delegación de funciones Mucha gente cree que cuando se quiere hacer algo bien, debe hacerlo por sí misma. Esta noción no tiene cabida en el liderazgo de supervisión. A la gente que vende se le evalúa según qué tan bien vende. Los gerentes de ventas se evalúan según qué tan bien venden sus subalternos. La delegación exitosa es parte del trabajo del gerente de ventas. La delegación es una destreza difícil de aprender para los gerentes nuevos, en especial si han sido vendedores de éxito. Con frecuencia, no delegan funciones por las razones siguientes: • Es riesgoso. Al gerente se le evalúa por el desempeño de los vendedores y éstos pueden fallar. • Dentro de las normas generales, la delegación de funciones significa que los vendedores dirigen los territorios a su manera, pero el gerente puede sentir que la manera como un vendedor lo hace no es la mejor. • El gerente no comprende o no confía en el sistema de información que lo mantiene al tanto de los desarrollos del mercado y el desempeño en ventas. Cree que sólo la observación personal y la participación activa en el trabajo de ventas brindarán la información necesaria. • El gerente nunca ha aprendido a delegar pues se le entrenó como vendedor y no como gerente de ventas. Los gerentes de ventas deben aprender a delegar. Simplemente no existe bastante tiempo para que un gerente enfrente todos los problemas de los subalternos y a la vez haga un buen trabajo

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administrativo. Existen dos pasos que, como mínimo, el gerente debe dar para hacer una delegación más efectiva y menos riesgosa: Dirección constante, entrenamiento y asesoría a los vendedores en técnicas de ventas y administración de territorio; ayudarlos y animarlos para convertirse en verdaderos solucionadores de problemas. • Estudiar con especial cuidado el sistema de información de la compañía. ¿Presenta los hechos necesarios, con los detalles necesarios y en el tiempo apropiado? ¿El gerente entiende a plenitud el sistema y confía en él? ¿Se usa de manera efectiva? Nadie puede negar que exista un elemento de riesgo personal al delegar responsabilidades. Los vendedores cometen errores que hacen ver mal al gerente. Sin embargo, la esencia de la administración es hacer las cosas a través de la gente y esto exige el desarrollo de las destrezas de delegación de funciones. 5.1.8 Comunicación La comunicación es el proceso mediante el cual se puede transmitir información de una entidad a otra. Los procesos de comunicación son interacciones mediadas por signos entre al menos dos agentes que comparten un mismo repertorio de signos Las habilidades de comunicación en el liderazgo implican la capacidad para reconocer las diferencias entre las personas y sus significados, y emplearlas para transmitir y recibir con precisión los mensajes. En síntesis, sin la habilidad de comunicar, el gerente no puede dirigir. Es importante reconocer dos aspectos principales de la comunicación en el liderazgo. Primero, la comunicación se realiza a través de diversos medios y el supervisor debe tener la capacidad de utilizarlos todos. El gerente se comunica por medio de informes escritos, cartas, memorandos, así como verbalmente y por teléfono. De igual importancia es entender que los supervisores se comunican con su comportamiento, con sonrisas o frunciendo el entrecejo, por el tono de voz, congratulaciones, apretones de mano firmes y por su comportamiento en presencia de otras personas. Segundo, la comunicación efectiva es consistente. Un mensaje no puede contradecir al otro. Por ejemplo, un gerente envía un memorándum a sus vendedores indicándoles reducir gastos, pero luego lleva a un vendedor al restaurante más caro de la ciudad. La comunicación entre el gerente de ventas y los vendedores debe reforzarse, no contradecirse.

5.2 Incentivos de ventas En este capítulo se pasa de considerar el liderazgo como punto de enfoque a los incentivos, las herramientas de motivación en ventas. Como se recalcó en el capítulo 15, el gerente de ventas es quizá el motivador más efectivo del personal a su cargo. A través de los contactos diarios, el gerente establece un estilo y un tono para las relaciones con la compañía; sin embargo, como su labor de supervisión personal se limita _ al tiempo disponible, los incentivos de ventas (incluida la compensación) deben utilizarse para motivar a los vendedores. Un incentivo de ventas puede definirse como aquello que se utiliza para recompensar al personal de ventas por sus logros. Al establecer los incentivos, la primera tarea es descubrir qué quiere o desea cada vendedor. La 104

investigación motivacional ha demostrado que la gente suele ser más variada en sus valores de trabajo y sus patrones de motivación de lo que sospechan sus gerentes 2. Por consiguiente, un gerente no puede motivar a los vendedores sin comprender sus deseos. Aunque parte de la tarea de supervisión es desarrollar una conciencia general del comportamiento humano, por sí sola no es suficiente. El gerente de ventas también debe identificar las necesidades individuales del personal de ventas. Tom Stasizak, con cuatro hijos y una hipoteca, está preocupado por su estabilidad futura. Marge Clifton, soltera, se siente motivada por el potencial de progreso. Como es obvio, las necesidades de Tom y Marge son diferentes y los incentivos que se utilicen para estos dos vendedores también deben ser distintos. Los vendedores novatos y quienes tienen bastante experiencia presentan problemas de motivación especiales. Resulta difícil motivar a los aprendices, quienes deben superar largos periodos de estancamiento antes de ser productivos; es difícil inculcarles sentimientos de logro. Generar entusiasmo por vender tiene especial dificultad cuando los novatos están entrenados desde el punto de vista técnico, pero carecen de una orientación en ventas; por esta razón, es necesario actuar con inteligencia para compensar los esfuerzos por aprender de quienes empiezan su carrera, antes que su habilidad para producirá. Por el contrario, en ocasiones los vendedores de más edad se sienten limitados por cuánto pueden ganar y, a veces, su progreso y avance personal quedan restringidos4. El primer desafío de un gerente de ventas es determinar las necesidades individuales del personal de ventas y luego brindar las condiciones de motivación: oportunidades de crecimiento, logro, participación, responsabilidad, reconocimiento, así como garantizar las condiciones básicas para una buena moral, pago adecuado, condiciones físicas apropiadas, oportunidades sociales y demás. En parte, estas necesidades se satisfarán a través de diversas formas de incentivos de ventas5. 5.2.1 Tipos de incentivos Además de los aspectos de motivación que en la supervisión del personal se estudiaron en el capítulo 15, existen otras dos formas importantes para motivar a los vendedores: los incentivos económicos y los incentivos diferentes de éstos. Como el buen liderazgo, los incentivos bien escogidos estimularán a los vendedores a usar sus energías y recursos de manera más efectiva. Al diseñar los incentivos se pueden escoger métodos de esfuerzo especial o de plan continuo. Un concurso de ventas es un ejemplo de un incentivo de esfuerzo especial ya que el concurso está diseñado para lograr una meta específica a corto plazo. Por otro lado, la compensación y la promoción se relacionan con el logro de objetivos continuos o de largo plazo. 1) Incentivos diferentes de los económicos Los incentivos diferentes de los económicos constituyen una serie de técnicas diversas utilizadas en situaciones de esfuerzo especial y específico. En este capítulo se estudiarán las formas principales de estas técnicas como son el reconocimiento (menciones honoríficas y premios, privilegios especiales y comunicados), los concursos de ventas y las reuniones y convenciones de ventas. Por lo general, los incentivos diferentes de los económicos están diseñados para alcanzar uno o dos objetivos específicos a corto plazo. Sin embargo, deben coordinarse con las metas de marketing que la compañía tenga a largo plazo y con el programa general del personal. Por ejemplo, si una compañía tiene unas metas de ventas balanceadas a largo plazo, no sería apropiado hacer un concurso que anime a los vendedores a enfatizar en una línea de 105

producto específica a expensas de las demás. Como los concursos tienen el poder de cambiar el curso de los esfuerzos de ventas, deben considerarse con sumo cuidado. a) Reconocimiento. Los vendedores, como la mayoría de empleados, responden bien ante el reconocimiento a sus esfuerzos. De hecho, un estudio indicó que nueve de cada diez empleados sienten que el reconocimiento es importante o muy importante como factor motivacional6. Algunas veces, una llamada telefónica o el agradecimiento por un logro durante una reunión de ventas son apropiados. Para lograr mejores resultados, el reconocimiento debe hacerse durante una reunión pública, dirigirse hacia el desempeño determinado en forma objetiva y dar a entender a los receptores que la empresa los tiene muy en cuenta7. Otros factores que ampliarán los efectos del reconocimiento como técnica motivacional incluyen brindar alguna forma de reconocimiento a un tercio o la mitad de la fuerza de ventas, incluir a la gerencia general, iniciar el programa con un evento especial y comunicarlo a los empleados por escrito8. En la tabla 16-1 se presentan algunas guías específicas. b) Menciones honoríficas y premios. Éstos incluyen trofeos, placas, certificados, chaquetas, inclusión en organizaciones honorarias como el Consejo Asesor de Ventas y títulos como "Vendedor del año"; no son costosos y tienen considerable aceptación entre los vendedores. Por ejemplo, Prudential Insurance Company otorga una "Cita con el presidente" a los agentes que alcancen el 3% de las ventas; "La mesa redonda del millón de dólares" de la industria de seguros de vida es un honor ampliamente publicitado.

2) Incentivos económicos Las organizaciones empresariales tienen dos formas de premios económicos. Los incentivos económicos pueden ser en pagos monetarios directos, como salarios y sueldo, o premios monetarios indirectos. Estos premios indirectos, comúnmente conocidos como beneficios adicionales incluyen vacaciones pagadas, planes de seguros, pensiones y semejantes. Los incentivos económicos han cambiado en los últimos años y, en la actualidad, existe un mayor número de vendedores a quienes se les paga mediante un plan combinado de salarios y comisiones o bonos. Estos planes brindan estabilidad de ingresos y un incentivo directo; además, los beneficios adicionales se han convertido en parte importante del promedio de ingresos de un vendedor. En el capítulo 17 se estudiarán estas y otras tendencias.

5.2.2 Concurso de ventas Los concursos de ventas son una técnica de incentivos establecida que se usa para situaciones de ventas con un esfuerzo especial y específico. Son más populares entre las firmas que se especializan en bienes de consumo, aunque muchas empresas industriales y distribuidores también los aplican. Los tipos de concursos de ventas que se utilizan dependen del trabajo que se ha de hacer. Además, los concursos de ventas pueden variar de acuerdo con los premios, los métodos para determinar los ganadores y los temas. Los concursos de ventas ayudan a alcanzar las metas de la compañía mediante la satisfacción de las 106

metas personales de los vendedores: reconocimiento de sus colegas, premios por el desempeño, autoestima y respeto de la familia. El reconocimiento que se relaciona con ganar un concurso de ventas ayuda a la persona a ganar confianza en sí misma; en consecuencia, los vendedores se sienten estimulados para mejorar su desempeño16. Estudios recientes sobre el tema y su impacto en el desempeño sustentan este punto de vista. Los concursos pueden ser efectivos para lograr metas a corto plazo y aumentar la satisfacción general por el trabajo entre el personal de ventas17. Sin embargo, con frecuencia logran más que "aumentar ventas", pues algunas de las razones para realizar concursos incluyen abrir nuevas cuentas, vender publicidad cooperativa, hacer énfasis en productos de alta rentabilidad, reducir gastos y reclutar nuevos vendedores. Una aplicación muy interesante es premiar a los vendedores por adquirir conocimiento del producto. Esta forma vincula vendedores de todos los niveles de experiencia y expertos. Un concurso sobre conocimiento del producto, realizado por SmithKline Bio-Science Laboratories, generó respuestas de más del 80% de la fuerza de ventas. Además de motivar a los vendedores para aprender, este tipo de concurso también puede ayudar a la compañía a entender mejor la eficacia de su programa de entrenamiento18.

5.2.3 Reauniones y convenciones de ventas La mayor parte de los incentivos de ventas se presentan durante las reuniones de la fuerza de ventas. Este momento permite que la gerencia maximice su valor; en consecuencia, existe una estrecha relación entre las reuniones y las convenciones de ventas y el uso de incentivos. Los gerentes de ventas están involucrados en la planeación y dirección de estas reuniones y convenciones. A las reuniones de ventas asisten los vendedores de una oficina o distrito y suelen realizarse mensual o trimestralmente. Las convenciones de ventas se realizan una o dos veces al año y son encuentros nacionales o regionales de vendedores. Unas y otras deben diseñarse con propósitos específicos; por ejemplo, en una reunión se puede enfatizar en entrenamiento, como cuando se explica la campaña de publicidad de la firma, cuando los vendedores asisten para mejorar sus técnicas de ventas o cuando se brinda información sobre un nuevo producto. Una reunión también puede servir para comunicar cambios en las políticas de la compañía o para informar sobre las tendencias actuales del mercado. Cualquiera que sea el propósito, éste debe ser específico e informativo por naturaleza; con frecuencia, los vendedores rechazarán una reunión diseñada únicamente para motivar por considerarla un discurso de adulaciones. Maryland Cup, con una fuerza de ventas superior a 300 personas, es un ejemplo de los tipos de reuniones que auspicia una gran compañía nacional33. Cada cinco años realiza una reunión nacional 107

a la cual asiste toda la fuerza de ventas y está diseñada para inspirar a los vendedores y aumentar la moral. Las reuniones nacionales se complementan con encuentros regionales y dos interregionales por año. Estas reuniones más pequeñas abordan temas diferentes, tienen una orientación hacia el entrenamiento y permiten una mayor vinculación de los participantes. Una reunión o una convención de ventas mal planeadas son uno de los más grandes errores que puede cometer un gerente de ventas. Las convenciones y las reuniones efectivas son grandes motivadores, pero en caso contrario son simples pérdidas de tiempo para todos y de dinero para la compañía34. Las claves de una buena reunión son planeación, participación y evaluación.

5.3 Compensación de ventas Este capítulo se centra en los incentivos económicos. Elaborar un plan de compensación sólido es esencial para dirigir con éxito la fuerza de ventas. Sin embargo, existe confusión y desacuerdo respecto al rol que cumplen los incentivos económicos como motivadores. Por ejemplo, el profesor Rene Darmon ha sugerido que las respuestas del comporta miento ante ellos pueden clasificarse en cinco categorías: los vendedores sensibles al dinero trabajarán con más ahínco si se sienten motivados por un aumento en su remuneración. También existen personas para quienes no existe ninguna motivación (o ninguna adicional) por un cambio en su remuneración. Se ha encontrado que los vendedores sensibles a los ratos libres trabajan menos después de un aumento en su salario, en tanto que los satisfechos con sus ingresos ajustan el nivel de sus actividades y ventas para mantener el mismo nivel del ingreso. Por último, puede pensarse que algunos vendedores son irracionales y reaccionarán con un descenso en las ventas y los ingresos ante un aumento de sueldo2. Los vendedores tampoco están seguros del impacto de los incentivos económicos. En un extremo están los gerentes de ventas que consideran que el personal de ventas se motiva sólo con factores económicos; en raras ocasiones, estos gerentes reconocen otras necesidades. En el otro extremo están los proponentes de las necesidades de crecimiento interior, quienes argumentan que un vendedor se interesa en factores relacionados con el trabajo y que la compensación económica tiene poca importancia como un verdadero motivador del comportamiento. Un punto de vista preciso del dinero como motivador se encuentra en alguna parte de estos dos extremos, pues la retribución económica cumple varias funciones para motivar a los vendedores: es el determinante del poder adquisitivo de un vendedor, es un símbolo de status y es un indicativo de un tratamiento justo. Los vendedores con más experiencia están de acuerdo en que un plan de compensación de ventas efectivo puede ser un motivador importante. El aumento en las ventas se estimula con un plan de compensación bien concebido. Tiene especial significación que casi todos los vendedores consideran su remuneración más que un simple pago por servicios prestados, lo cual también se relaciona con el reconocimiento. Un aumento en el salario es un premio, pero también es una forma de reconocer un desempeño laboral adecuado. Thomas R. Mott, asesor en compensación de ventas ha descrito el valor de esta clase de incentivos de la manera siguiente: En su forma ideal, un plan estructurado de manera apropiada enviará un mensaje fuerte y claro acerca de qué deberán hacer los vendedores y qué tan bien lo hacen. El plan también brindará ese incentivo extra que pone el toque final a una presentación de ventas, que permite conducir tarde en la noche hasta la siguiente ciudad después de un día pesado, etc. Por último, mantendrá a los vendedores 108

concentrados en los productos o las cuentas más deseables desde el punto de vista estratégico, incluso en aquellos que no son fáciles de vender o no son muy del agrado de los clientes3. Por el contrario, un plan de compensación inadecuado puede ser desfavorable para los aspectos de la operación de ventas. La reducción de los índices de pago genera insatisfacción y baja la moral. Con frecuencia, el cambio del personal de ventas se relaciona de manera directa con una baja remuneración. Otros síntomas incluyen el aumento en los gastos de ventas, disminución de las ventas, aumento en el número de quejas de clientes y vendedores, desequilibrio del producto y pérdida excesiva de cuentas antiguas4. Mott sintetizó los aspectos inadecuados de un plan de compensación deficiente, así: Un plan mal estructurado... puede distraer, confundir, frustrar y ofender a los empleados de ventas. En su peor expresión, estos planes pueden causar cierto retiro parcial del trabajo, que por lo general conduce a renuncias5. Por últimos los gerentes de ventas deben reconocer que los incentivos económicos no son la única manera de estimular a los vendedores6. El dinero disminuye en importancia como motivador una vez se ha alcanzado un nivel de ingresos satisfactorio. Incluso aquellos vendedores que se esfuerzan por alcanzar un nivel de vida deseado tienen otras necesidades que deben satisfacerse. En este capítulo se estudia el desarrollo de un sólido plan de compensación de ventas: se revisarán las tendencias de remuneración, los criterios para establecer un plan de compensación y se identificarán los pasos para desarrollarlo. Conocer este tema es importante para cualquier gerente de ventas ya que un plan equitativo y adecuado es esencial para la motivación de la fuerza de ventas. En la figura 17-1 se muestra un diagrama de la relación entre motivación, evaluación y compensación. El plan de compensación es un elemento clave en esta relación. 5.3.2 Criterios para un plan de compensación sólido

Diseñar un plan de compensación sólido es difícil. No existe "el mejor" plan de compensación, incluso entre compañías con líneas de producto, mercados y tamaño similares. Un buen plan de compensación para una compañía en particular debe desarrollarse a partir de un cuidadoso análisis de las metas, capacidades y requerimientos de la compañía7. Un plan de compensación sólido considera las necesidades de la compañía y de su fuerza de ventas. Desde el punto de partida de la empresa, la consideración básica es lograr que los vendedores realicen cuanto desea la gerencia de modo tan eficiente como sea posible. Debido a que el plan de compensación es un importante gasto de ventas, el dilema de la gerencia es cómo estimular a los vendedores y lograr la máxima rentabilidad en ventas, conservando los gastos en un nivel mínimo. Desde el punto de vista del vendedor, el aspecto básico es lograr el máximo de ingresos. El vendedor quiere un nivel de remuneración que lo haga sentir superior en comparación con los ingresos de un grupo de colegas, otros empleados de la compañía y el mercado laboral más representativo. El vendedor también quiere un equilibrio entre seguridad (un ingreso seguro) y pago por esfuerzos extras (ingreso de incentivo). Lograr el equilibrio adecuado representa otro dilema para la gerencia de ventas. Un plan de remuneración efectivo presenta ambos puntos de vista. El desarrollo cuidadoso del 109

sistema correspondiente atrae, motiva v mantiene al personal de ventas más capacitado y se halla dentro del presupuesto de la compañías. A continuación se describen las características de un buen plan. , 1) Incentivo Un plan sólido estimulará a los vendedores para lograr las metas de la firma. En particular, los motivará para generar ganancias netas, antes que un simple volumen de ventas. Un buen plan animará a los vendedores a alcanzar lo que la gerencia decida que se haga9. 2) Sencillez Un plan efectivo se entiende con facilidad y es relativamente simple de poner en funcionamiento. Los vendedores deben estar en capacidad de calcular cuáles serán sus ingresos. Un plan que no entienda el personal de ventas pierde su validez como motivador; además, no se debe tratar de motivar a los vendedores para lograr más que dos o tres objetivos de ventas importantes. Los componentes de los incentivos deben basarse en factores claros y medibles. Los planes complejos no funcionan. 3) Equidad Un elemento esencial para un plan de compensación de ventas es la equidad. El plan debe ser justo tanto para la compañía como para su fuerza de ventas y la primera de ellas deberá mantener los costos de ventas en línea con el volumen. El plan de compensación también deberá proteger contra las caídas súbitas de los vendedores en tiempos malos. Los vendedores esperan un plan que compense la habilidad y la productividad. Esto requiere vigilancia constante y ánimo para revisar el plan si es necesario. Se debe tener especial cuidado para corregir las injusticias que surjan por diferencias territoriales. Otro aspecto de la equidad se conoce como "valor comparable", el cual se ha convertido en un asunto social, legal y político a medida que más y más mujeres ingresan al área de ventas y a otras formas de empleo 10. En síntesis, un plan de compensación de ventas no debe conducir a desigualdades en la remuneración que reflejen diferencias de género u otras diferencias que no sea el desempeño. 4) Flexibilidad Un plan deberá ser flexible para tener en cuenta que las necesidades de la firma y sus vendedores cambian con rapidez. Los cambios en el suministro de los vendedores, productos y clientes, al igual que los cambios en la situación competitiva, exigirán ajuste en el plan de compensación. Por ejemplo, un buen plan funcionará de manera efectiva a pesar de los altibajos del ciclo de los negocios. Las compañías brindan flexibilidad a los vendedores en varias formas creativas. Por ejemplo, una compañía holding canadiense ofrece a sus vendedores la opción de elegir entre cuatro opciones de compensación mixtas, las cuales oscilan entre el 100% de comisión hasta un 25% de comisión/75% del salario base. Otra compañía permite a sus representantes elegir metas dobles de "pronóstico" y "ajuste" en cada categoría de producto. Una fábrica de gas emplea un sistema ajustable que favorece un desempeño superior al unir la compensación de incentivos con el logro de la cuota" 5) Control Los vendedores deberán ejecutar aquello por lo cual les está pagando la gerencia. El plan de compensación de ventas deberá contar con mecanismos de control y dirección sobre las actividades de la fuerza de ventas. Un plan sólido fortalecerá la supervisión del gerente sobre su personal de ventas. Sin embargo, ningún plan puede tomar el lugar de un buen gerente o actuar como elemento sustituto de un buen liderazgo.

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6) Competitividad El nivel de remuneración debe ser competitivo con los niveles que ofrecen otras compañías. Una buena paga debe ser atractiva, segura y formar vendedores efectivos. Nada conduce más rápido a un elevado cambio de personal que un plan de compensación de ventas que no sea competitivo.

5.3.3 Tendencias en la compensación de ventas Compensar al personal de ventas es más difícil que pagar a los demás empleados de la compañía. Las condiciones bajo las cuales trabajan la mayoría de los vendedores son menos estandarizadas y no se controlan con facilidad; por eso, estos planes siempre se encuentran en cambio constante. En un sentido más amplio, las tendencias en la compensación de la fuerza de ventas reflejan qué sucede en el mercado. 5.3.4 Desarrollo de un plan de compensación Sólo en raras ocasiones se consulta a los gerentes de ventas para el diseño de los planes de compensación en ventas; sin embargo, son ellos quienes deben responder por la administración de los mismos una vez se han establecido y pueden ayudar en su revisión. Por estas razones, es 111

importante que los gerentes de ventas entiendan el proceso mediante el cual se desarrolla un plan de compensación para su personal. Los pasos básicos de este proceso son los siguientes: 1. Revisar el trabajo de ventas. 2. Determinar los objetivos específicos. 3. Establecer el nivel de compensación. 4. Escoger el método de compensación. 5. Implementar el plan. 1) Revisar el trabajo El primer paso para diseñar o corregir un plan de remuneración es revisar con sumo cuidado el trabajo de ventas. La preparación de la descripción del trabajo se estudió en el capítulo 12. En este punto es suficiente hacer énfasis de nuevo en el valor de la descripción del trabajo como una herramienta de planeación. El análisis cuidadoso de la descripción revelará cuánto debe pagar una compañía para adquirir y satisfacer al personal de ventas que desea. La experiencia y la formación académica son dos cualidades esenciales que requiere la compensación media. Si la educación universitaria es un requisito para un trabajo en ventas, la remuneración correspondiente debe ser competitiva con otros trabajos que exijan el mismo nivel. Del mismo modo, si una compañía sólo quiere contratar vendedores con experiencia porque carece de un programa de entrenamiento suficiente, debe estar preparada para pagar más por esa experiencia. Algunas compañías utilizan estudios de compensación para asesorarse en las evaluaciones de sus programas en el área23. Un estudio independiente ayudará a los gerentes a evaluar la efectividad de sus incentivos y sus porcentajes básicos de pago. El análisis estadístico puede emplearse para complementar los juicios de los ejecutivos de ventas y guiarlos para realizar los cambios pertinentes. 2) Establecer objetivos Como se estudió antes, los objetivos del plan de remuneración deben relacionarse con las metas de ventas y marketing de la compañía. Por ejemplo, los fabricantes que venden en mercados maduros tendrán diferentes objetivos respecto a los de una compañía con elevado crecimiento. En consecuencia, sus planes deberán ser diferentes24. Estos objetivos también deben ser realistas pues el plan de compensación deberá ser una ayuda para la gerencia de ventas25. No puede esperarse que pase por alto aspectos débiles básicos en la supervisión de ventas. Como ha dicho Edwin Lewis, asesor en administración: "Motivar a los representantes de ventas para penetrar en cuentas clave, desarrollar nuevos mercados y fomentar las relaciones con los clientes es el trabajo del gerente de ventas, no del plan de compensación"26. Los informes de la fuerza de ventas pueden utilizarse para establecer las metas del plan. Esta información y los objetivos de la gerencia están vinculados al plan de compensación que representa

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el mejor compromiso entre las metas de compensación de la gerencia y del personal de ventas, que suelen ser conflictivas. Los clientes y sus necesidades también deberán considerarse cuando se desarrollen los objetivos y los planes de remuneración. La sofisticación del cliente determina las destrezas de ventas necesarias y el grado de influencia que el vendedor tendrá en el proceso de ventas27. 3) Nivel de compensación La remuneración de ventas deberá fijarse en un nivel que atraiga, conserve y estimule al tipo de vendedor deseado. Esto suele implicar el pago de un salario similar al de otras firmas por trabajos de venta semejantes. Sin embargo, una compañía más pequeña puede verse forzada a pagar un premio para atraer vendedores competentes, en particular si tiene un programa de entrenamiento limitado y necesita contratar sólo vendedores expertos. El nivel de la compensación depende de varios factores. El pago debe ser bastante atractivo para reclutar nuevos vendedores; debe haber una correlación razonable entre la remuneración y el pago de otros empleados; deben examinarse los pagos de la competencia, así como la historia de la propia compañía en este terreno; por último, debe prestarse mucha atención a la relación entre compensación de ventas y utilidades. La gerencia debe calcular cuánto costará el pago a la compañía. Debe evitarse pagar más o menos de lo debido. 5.3.5 Problemas que surgen por pagos excesivos Aunque algunas compañías pagan demasiado a sus vendedores, esta situación constituye una mala práctica28. Muchos factores influyen en el volumen de ventas y las remuneraciones altas no siempre se relacionan con una mayor productividad 29. Un posible resultado por pagos excesivos es un efecto adverso sobre las utilidades de la compañía ya que es usual que los salarios sean el elemento más grande de los costos de ventas. Sin embargo, pagar por encima del promedio de la industria no es una estrategia de alto costo si reduce el cambio de personal y los costos de entrenamiento. Por el sobrepago a los vendedores también se producen problemas personales. La moral de los gerentes de ventas se resiente por el hecho de que algunos vendedores ganen más que ellos mismos. Además, es difícil persuadir a los vendedores de alto nivel a que asuman posiciones administrativas si a la larga esto implica reducir sus ingresos. 5.3.6 Problemas que surgen por pagos deficientes También es importante evitar pagar a los vendedores por debajo del nivel adecuado a su trabajo. De esta situación pueden surgir dos hechos: 1) la compañía puede atraer sólo a vendedores deficientes, lo cual llevará a un desempeño bajo y 2) si se contratan buenos vendedores con bajo salario, habrá un cambio de personal excesivo. Los buenos vendedores serán vulnerables a los coqueteos de otras firmas. Otro aspecto es la compresión de la compensación, la cual se presenta cuando la diferencia entre el pago mínimo medio y el pago máximo medio es estrecha. Cuando esto ocurre, los vendedores de alto desempeño se muestran insatisfechos porque su nivel de remuneración no refleja sus resultados superiores. Habrá muy poco incentivo cuando un vendedor de bajo desempeño gane sólo un poco menos que un vendedor de alto nivel30.

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5.3.5 Métodos de compensación Los métodos tradicionales de compensación para pagar a los vendedores son salarios, comisiones y bonificaciones31. Como se indicó, en la actualidad la mayor parte de las firmas utiliza algún tipo de plan que combina estos métodos. El método que se utilice para remunerar a los vendedores es tan importante como el nivel salarial. De hecho, muchos gerentes de ventas consideran que el método, no el nivel, influye en el desempeño de la fuerza de ventas. Cuando se elige un método de compensación deben considerarse tres factores: motivación, control y costos. 1. Motivación. Diferentes métodos de compensación estimularán a los vendedores en diversas formas. Comisiones y bonificaciones brindarán incentivos directos, en tanto que los salarios se relacionan en forma menos directa con el desempeño en ventas.

2. Control. Todo método de compensación también ofrece una forma diferente de control. Cuando los vendedores ganan un salario fijo, son directamente responsables de sus acciones. Un gerente de ventas ejerce el control directo y puede exigir a su personal que realice varias actividades diferentes de la de vender. La forma de pago por comisiones tiene el efecto opuesto: los vendedores por comisión se consideran más independientes que los vendedores asalariados y con frecuencia sólo efectúan aquellas actividades que se relacionen de inmediato con el éxito en ventas. Las bonificaciones permiten controlar a los vendedores al fijar sus esfuerzos hacia metas específicas. 3. Costos. Los diversos métodos de compensación de las fuerzas de ventas afectan en diferentes formas los costos. Los salarios son un gasto fijo mientras que comisiones y bonificaciones son gastos variables. Cuando el negocio es bueno, un plan de salarios fijos puede representar utilidades más altas mientras que durante un periodo de recesión, los gastos fijos en ventas pueden llevar a pérdidas. Con comisiones y bonificaciones, los gastos de ventas varían según el desempeño, pues serán altos cuando las ventas sean buenas y bajos cuando las ventas sean malas. En la figura 17-2 se ilustra la relación entre ventas y gastos por remuneración. Suponga que una compañía tiene la opción de pagar a sus 50 vendedores un salario anual de US$50.000 o una comisión del 5% sobre ventas netas. Si las ventas son de US$50 millones o menos, la compañía reducirá los gastos de ventas al pagarle a su fuerza de ventas sobre comisiones. Si las ventas son más de US$50 millones, pagar un salario fijo reducirá los gastos de ventas. Aunque los costos constituyen un factor importante, no son el único aspecto por considerar al establecer la forma de remuneración32. En ocasiones, el método menos costoso puede no ser el mejor. La motivación y el control tienen igual importancia. Si las ventas proyectadas en el ejemplo anterior son US$60 millones, puede ser mejor pagar por comisiones. El mayor esfuerzo de ventas que se genera con un incentivo económico directo puede representar importantes beneficios adicionales.

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5.3.6 Compensación para los gerentes de ventas Como vendedores, los gerentes de ventas reciben premios económicos directos e indirectos 42. Los ejecutivos de ventas de alto nivel reciben generosas retribuciones por sus esfuerzos, de modo que su remuneración suele ser comparable, o más alta, que las de sus colegas en otras áreas funcionales43. Un estimativo realista es que la mayoría de los gerentes de ventas ganan entre US$50.000 y US$75.000 al año, en tanto que un gerente regional o nacional bien puede devengar más de US$100.000 anuales4'. El nivel de ingresos de un gerente de ventas varía según el tamaño de la compañía, su nivel dentro de la organización, el número de vendedores que supervisa y el método de compensación. Cuando una persona asciende en la organización de ventas, la compensación indirecta en forma de beneficios adicionales se vuelve más importante. Estos beneficios incluyen seguro de vida complementario, exámenes médicos pagados por la compañía, vinculación a clubes sociales y campestres, viajes en primera clase y prerrogativas similares. Es probable que los ejecutivos de ventas de más alto nivel también reciban compensaciones diferidas como opciones para compra de acciones y planes de pensión suplementarios. Un tema de administración de ventas que tiene cierto interés es el nivel de pago de los gerentes de ventas. Cuando a un vendedor de alto nivel con bonificaciones y/ o comisiones elevadas se le ofrece convertirse en gerente de ventas, en ocasiones sufre una reducción en sus ingresos. Algunos vendedores desean tomar esta opción porque ven el progreso a largo plazo de la carrera y los ingresos potenciales de la gerencia. Por otro lado, hay otros vendedores calificados que rehúsan esta oportunidad, o la dejan pronto, porque una posición en administración de ventas reduce la remuneración. La gerencia de mayor nivel debe encontrar una forma para abordar este problema. Ningún vendedor deberá sufrir una reducción sustancial en su paga cuando se le promueva a un cargo administrativo. Una solución es pagar a los gerentes de ventas por bonificaciones o comisiones relacionadas con las ventas o los ingresos de sus subalternos. Esto ayudará a los nuevos gerentes a conservar el nivel de sus ingresos; además, los gerentes de ventas tendrán una razón adicional para estimular a los vendedores para aumentar su productividad.

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UNIDAD VI Evaluación del desempeñó de la fuerza de ventas

"¿Qué tal lo hago?" Todas las personas, incluidos los vendedores, necesitan y quieren tener una respuesta. En este capítulo se examinarán las tareas esenciales del diseño de un programa de evaluación de ventas y cómo manejarlo en forma eficaz. Cada gerente de ventas debe decidir qué procedimientos son aplicables a la situación de la compañía y qué tan complejo y sofisticado deberá ser el programa de evaluación de ventas. Los sistemas de evaluación brindan la retroalimentación necesaria, aunque varían si la firma es grande o pequeña, si está en el área de ventas al consumidor, industriales, gubernamentales o de exportación, si vende bienes o servicios, si emplea pocos o muchos vendedores. La evaluación puede ser formal o informal, su forma puede ser simple o compleja, y sus conclusiones pueden basarse en criterios objetivos o en una opinión ejecutiva. Cualquiera que sea su alcance, la evaluación de ventas se realiza en todas las compañías porque sin ella la supervisión de los vendedores es imposible. Existen cinco pasos definidos en el desarrollo y administración de un programa de evaluación sistemática para el desempeño en ventas, los cuales aparecen en la figura 19-1. Los primeros dos pasos se estudiaron en capítulos anteriores; los tres últimos se considerarán a continuación. La evaluación que la gerencia de ventas haga de su personal deberá conducir a acciones correctivas, en caso de que se detecten deficiencias. La meta de los programas de evaluación es mejorar la productividad futura de la fuerza de ventas. Con demasiada frecuencia, la evaluación de ventas se considera un intento negativo para encontrar cuáles vendedores no están trabajando. A decir verdad, ése es un aspecto de la evaluación; su punto de vista más real es que constituye una actividad dirigida hacia el desarrollo personal de los representantes de ventas. El desarrollo y la dirección apropiados de este tipo de programas es esencial para el éxito de una organización de ventas. No obstante, a pesar de la enorme importancia de la evaluación, aún es una actividad de administración de ventas difícil e inexacta. Es un arte que pugna por convertirse en ciencia. A pesar de lo incierta que es, la experiencia

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ha demostrado que si la evaluación de ventas se emplea con un reconocimiento cabal de sus problemas y limitaciones, reporta dividendos.

6.1 Principios de la evaluación de ventas La evaluación del desempeño es un tema muy delicado. En consecuencia, un programa de esta clase debe ajustarse a la compañía en donde se ha de utilizar. En una empresa, puede ser que las llamadas por día sean un criterio importante en la evaluación del desempeño, en tanto que para otra pueden ser más relevantes las nuevas cuentas abiertas. Una compañía puede evaluar a su personal anual o trimestralmente. Cada firma debe diseñar su propio programa de evaluación con base en sus metas y estrategias de ventas y las necesidades de su personal. Sin embargo, existen algunos principios generalmente aceptados en los buenos programas de evaluación de ventas2. Un programa de evaluación de ventas debe ser: 1. Realista. Debe reflejar cómo son los territorios, la competencia, la experiencia, el potencial de ventas, etc. 2. Continuo, conocido, esperado. Debe mostrar a los vendedores cuándo y cómo se evalúa su trabajo. 3. Constructivo, no destructivo. Debe demostrar a los vendedores en qué necesitan mejorar y cómo aumentar el desempeño de ventas. 4. Motivante. Debe animar a los vendedores a mejorar. 5. Informativo. Debe brindar a la gerencia información útil acerca del vendedor y el territorio. 6. Participativo. Debe vincular a los vendedores en sus propias evaluaciones. 7. Objetivo, no subjetivo. Debe basarse en estándares, no en opiniones ni prejuicios. 8. Flexible. Debe adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado. 9. Específico. Debe ajustarse a la compañía y su fuerza de ventas. 10. Económico. Debe ser apropiado en términos de tiempo y dinero. 6.2 Evaluación y control La evaluación del desempeño en ventas forma parte del proceso de control de la gerencia, pues permite comparar los resultados planeados con los reales, identificar las razones por las que se presentan las desviaciones y realizar los cambios adecuados en metas y estrategias de ventas. Otros aspectos de gran importancia en el control de la administración de ventas son el análisis de costos y de ventas, los cuales se estudiarán en el capítulo 20. El análisis de ventas implica la segmentación y el estudio de los datos del desempeño en ventas, en tanto que el análisis de costos se refiere a un estudio similar de los datos de gastos de ventas. Estas actividades ayudan al 117

gerente de ventas a identificar las áreas de alta o baja productividad, con el fin de mejorar la asignación de recursos y esfuerzos de ventas. Un sistema de control de la fuerza de ventas brinda un conjunto de procedimientos para controlar, dirigir, evaluar y compensar al personal de ventas. Estos sistemas de control pueden dividirse en dos grandes categorías: sistemas de control basados en resultados, que monitorean los resultados finales del proceso de ventas, y sistemas de control basados en comportamientos, que supervisan las etapas individuales, o comportamientos, en el proceso de ventas3. La tabla 19-1 presenta una síntesis de las diferencias entre estos dos sistemas de control.

El sistema de control basado en resultados es más apropiado para aquellas actividades de ventas que involucran la práctica empresarial. A los vendedores se les contabilizan sus resultados, pero están solos para conseguirlos a su manera. Por el contrario, los sistemas de control basados en comportamientos requieren un enfoque de control directo, "con las manos". Se espera que los gerentes de ventas controlen y dirijan con energía las actividades de sus vendedores. La evaluación del desempeño se basa en valoraciones más complejas y subjetivas que involucran qué saben y qué hacen los vendedores (entradas) en lugar de qué logran (resultados)4. En la práctica, la mayor parte de organizaciones de ventas y la mayoría de gerentes combinan estos dos métodos. Los programas de evaluación de ventas incluyen estándares de desempeño que tratan de medir las actividades, las actitudes, el conocimiento, las cualidades personales y otros elementos de entrada, al igual que el volumen de ventas, la participación en el mercado y otros resultados. Además, los gerentes de ventas difieren en gran proporción en su filosofía personal de evaluación. Algunos practican la administración de libre criterio, como quiera que los vendedores tengan casi toda la responsabilidad por el desempeño. Por otro lado, algunos gerentes serán muy específicos al definir las expectativas para sus vendedores y mantendrán un control estrecho sobre las actividades de ventas. Además de los beneficios generales que produce un control de administración efectivo, existen varias razones específicas para implantar la evaluación de ventas, las cuales pueden sintetizarse en términos de los siguientes objetivos administrativos: • Descubrir cómo y en qué necesita mejorar cada vendedor. Así será posible el desarrollo individual. • Revisar y evaluar los estándares de desempeño de los vendedores. Un desempeño deficiente puede indicar estándares inadecuados. • Determinar cuáles son los individuos listos para ascensos, aumento de salarios o asignación de nuevos territorios y responsabilidades. • Mantener al día las descripciones del trabajo de ventas y ajustarlas a las condiciones cambiantes del mercado. • Obtener pruebas acerca de los vendedores que deberán salir de la empresa. 118

• Verificar el plan de compensación de ventas y los procedimientos de entrenamiento, supervisión, reclutamiento, asignación de territorios y operación. Los gerentes de ventas también comprenden que un programa de evaluación de ventas efectivo brinda retroalimentación al personal de ventas, permite que los representantes sepan si están haciendo o no un buen trabajo, y que puedan emprenderse las acciones correctivas que sean necesarias. 6.3 Las dificultades de la evaluación Los problemas para evaluar el desempeño en ventas son tan comunes y difíciles que desaniman del todo a algunas compañías para emplear un programa formal de evaluación de ventas. Otras firmas sólo emplean planes muy simples. Cuando la gerencia de ventas crea y pone en funcionamiento un plan de evaluación, se sabe que estos obstáculos siempre harán que cualquier plan no sea tan perfecto. La medición y evaluación del desempeño en ventas, como todos los aspectos de la administración de ventas, se verán afectados por factores situacíonales, ambientales y personales. Por ejemplo, deben considerarse las diferencias territoriales y de producto, lo mismo que aquellas existentes sobre los antecedentes de los vendedores, que también dificultan más la evaluación. Además, muchos supervisores de ventas consideran que no tienen suficiente información o métodos adecuados para evaluar a sus subalternos, o que carecen de las "destrezas personales" necesarias5. Estos factores muestran varios obstáculos importantes para la evaluación del personal de ventas.

6.4 Fuentes de información para la evaluación Una vez que se han elegido las medidas para evaluar el desempeño, surgen preguntas con relación a las fuentes de esa información. ¿Dónde encuentra el gerente de ventas la información necesaria para desarrollar los estándares de desempeño seleccionados? ¿Dónde se puede obtener la información para evaluar el desempeño en ventas? ¿Cuáles son las ventajas y cuáles las desventajas asociadas con cada fuente de información? A continuación se considerarán las principales fuentes de información evaluativa. a) Registros de la compañía La propia historia de una compañía suele ser una fuente útil de datos a partir de los cuales pueden elaborarse las normas para el desempeño. Facturas, experiencia del volumen histórico por territorio o clase de cliente, quejas de los clientes, facturas de ventas, experiencia volumen costoutilidad con diversas clases de promociones y líneas, la historia de cada vendedor y otros aspectos de la experiencia de la compañía son útiles para establecer estándares de desempeño para los vendedores. Un fabricante de llantas quería expandir su distribución regional de la zona del oeste medio al mercado de Nueva Inglaterra, con el fin de establecer cuotas de volumen de ventas dólar como medidas del desempeño de los vendedores en esta última región. La investigación demostró que las características sociales, económicas y competitivas de los territorios propuestos eran similares a los de la región del oeste medio, en los cuales la compañía había vendido durante años. De ese modo, el volumen histórico de ventas de la empresa en los territorios comparativos en la región se utilizó para fijar las cuotas de ventas en los nuevos territorios.

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b) Clientes Es habitual que los mismos clientes sean fuentes fructíferas de datos sobre el desempeño en ventas porque están en contacto estrecho y frecuente con los vendedores. Por ejemplo, una herramienta efectiva de control y planeación de marketing es la evaluación del proveedor. Se puede desarrollar un sistema de calificación de los proveedores con base en un estudio del criterio de los clientes sobre los mismos. Los gerentes de ventas pueden usar este sistema para brindar mejor servicio a sus clientes. Las ventajas potenciales de las evaluaciones del cliente incluyen lo siguiente: 1. Los clientes pueden aportar información reciente, esencial y actualizada para la evaluación. 2. La información del cliente es de primera mano y, por tanto, no está sujeta a la distorsión que produce la transmisión a través de diferentes canales, antes de llegar a la gerencia del proveedor. 3. Se recuerda a los clientes que la compañía proveedora está interesada en ellos, sus operaciones y sus problemas. 4. Los clientes pueden aportar nuevas ideas o indicar cómo mejorar el servicio. 5. Los clientes pueden brindar comparaciones útiles de los vendedores de una firma con los representantes de la competencia. Entre las debilidades y los riesgos potenciales de este método se incluyen los siguientes: 1. La información de los clientes sobre el desempeño de un vendedor es aleatoria y sin importancia. Nunca puede saberse con exactitud cómo valorarla; es probable que los clientes evalúen el desempeño en forma demasiado vaga para ser de utilidad: "su representante en verdad nos sacó de un mal momento", o "su representante se equivocó en ese embarque". 2. Buscar entre los clientes la información para evaluar a los vendedores puede tener el efecto de un bumerán sobre el gerente de ventas. A menos que se haga con sumo cuidado, y con el completo conocimiento y apoyo del vendedor, reunir esta información parecerá como una intromisión desleal en las relaciones del vendedor con los clientes. En tales condiciones, la moral y la eficiencia pueden verse afectadas. c) Informes de los vendedores Quizá la fuente de información de más amplio uso es la que transmiten los propios vendedores a través de sus informes, tanto orales como por escrito, los cuales se conocen como informes de llamadas. Como los vendedores tienen un conocimiento cercano y actual de sus territorios y de sus propias operaciones, pueden incluir en el mismo reporte la información del cubrimiento de territorio con fines de supervisión, y los datos de evaluación. De esa manera, un sistema de informes, diseñado con especial cuidado, ahorrará los costos de presentar informes separados para los dos objetivos. Un gerente de ventas debe manejar esta información con cuidado ya que, como la mayoría de las personas, el personal de ventas hará cuanto pueda para protegerse de las críticas, dar una buena imagen, hacer el trabajo tan fácil como sea posible y maximizar sus ingresos. Los vendedores, como grupo, no son más ni menos honestos o autoinvestigadores que cualquier otro grupo de empleados. Sin embargo, si un gerente descubre a un vendedor falseando los informes debe aplicar con rapidez una fuerte acción disciplinaria o destituirlo.

Más importante y usual que una completa deshonestidad es la tendencia de los vendedores a favorecerse con sutileza, siempre que puedan hacerlo, en el informe que presentan. Por 120

ejemplo, en cierta compañía, las llamadas por día son un factor importante en la evaluación del desempeño. Un vendedor, Bob Carson, ha hecho diez llamadas a clientes y ha ido con otro a un restaurante donde han almorzado y hablado de béisbol todo el tiempo. ¿Cuántas llamadas reporta Bob durante el día? Es probable que indique 11. Esta tendencia señala por qué muchas compañías tratan de reunir evidencia evaluativa de más de una fuente sobre todos los factores de importancia en el desempeño del trabajo. La precaución es la forma más fácil de evitar informes falsos o fícticios 17. Si los vendedores están conscientes de que los datos de sus informes se utilizarán para ayudarlos a vender, es menos probable que entreguen informes distorsionados. Involucrar a los vendedores en el diseño de los informes y su aplicación resulta útil. Por último, los gerentes de ventas deben utilizar estos documentos de manera apropiada, pues son un medio para controlar las actividades de ventas y reunir información del mercado, no para obstruir o restringir al vendedor. Otro aspecto es el negativismo de la mayoría de los vendedores hacia los informes y otros documentos de oficina. Con demasiada frecuencia, los informes de ventas son muy detallados con respecto a datos sin importancia, a información difícil de conseguir o que exige demasiado tiempo al vendedor para completarla. A los vendedores deberá pedírseles sólo la información necesaria para la planeación de ventas, el control administrativo y la evaluación del desempeño. Además, los informes de la actividad de ventas deberán diseñarse con cuidado para minimizar la resistencia de la fuerza de ventas y para reducir el tiempo necesario para diligenciarlos. Los informes de ventas se utilizan de muchas maneras nuevas. Compañías como American Airlines, 3M y Wilson Learning los utilizan para evaluar a los nuevos vendedores. Al revisar muy de cerca estos informes, los gerentes de ventas pueden aprender mucho acerca de las actividades de este personal: sus patrones de ventas y la adaptabilidad en su trabajo. Otras compañías utilizan la información para evaluar el entrenamiento en ventas y programar los cursos de repaso de entrenamiento; en algunas empresas, los gerentes de ventas emplean casi tanto tiempo en analizar los informes como los vendedores en completarlos 18. d) Visitas de los gerentes al área de trabajo Como en el estudio previo, en el que se indicó la tutoría, las visitas al área de trabajo de los vendedores pueden ser una fuente importante de información evaluativa. Un gerente de ventas experto describe así los beneficios de estas visitas: Quiero estar seguro de que los vendedores ilustran sobre las líneas de producto que nosotros queremos y suministran la información escrita apropiada a las personas apropiadas, y que saben quiénes están tras bambalinas en las fábricas: jefes de mantenimiento, jefes de suministro de materiales, personal de planta en ingeniería, gente de control de calidad, etc. Quiero ver si son capaces de resolver los problemas que pueden surgir y responder a las preguntas imprevistas para mi propia satisfacción y la del cliente; quiero saber cuándo un vendedor trata de engañar o no supera bien esta situación. Cualquier cliente inteligente puede verlo con claridad, y eso deja una mala impresión, tanto para el vendedor como para la compañía19 e) Puntos de vista personales de un gerente Aunque, por lo general, los gerentes no lo expresan en cifras, símbolos, diagramas o gráficas, un gerente de ventas experto tiene un sentido intuitivo para evaluar el desempeño de los vendedores. Por lo común el gerente ha sido vendedor y tiene experiencia en la industria y la compañía. Los 121

buenos gerentes de ventas conocen bien a sus vendedores, como profesionales y como individuos, y de este conocimiento surge un punto de vista valioso para aplicarlo en la evaluación del trabajo de sus subordinados. Algunos expertos en administración de ventas no están de acuerdo con esta idea y sostienen que la evaluación del desempeño puede y debe ser completamente objetiva y científica, sin ningún espacio para los juicios subjetivos del gerente. No obstante, la gran mayoría de vendedores y gerentes de ventas apoyan la opinión de que el instinto puede ser útil en la evaluación como cualquier otra medida científica. Instinto y ciencia se ven como complementarios. f) Fuentes externas Las fuerzas externas también influyen en el desempeño del vendedor. Los cambios en el poder adquisitivo en un territorio, en la población, en las actividades económicas y en varios clientes potenciales pueden afectar el desempeño en ventas e influir en la evaluación de un vendedor. Un programa de evaluación eficaz incluye medidas del desempeño basadas en la información procedente del exterior de la compañía. Por ejemplo, si parece que el porcentaje de ventas es alto, el gerente lo compara con las estadísticas de la industria sobre los gastos de ventas. Muchas fuentes de información se hallan disponibles a bajo o ningún costo, y por lo general son de dos tipos: gubernamentales y privadas. En Estados Unidos, las fuentes gubernamentales están integradas por las agencias y oficinas federales y estatales; las fuentes privadas son las asociaciones y grupos comerciales, industriales y profesionales.

Existen varias publicaciones sobre ventas y administración de ventas que suministran información de utilidad para la evaluación de ventas. Sales & Marketing Management publica muchos artículos e informes más varias separatas especiales, incluida su Sales Manager's Budget Planner. Esta publicación suministra datos anuales de costo por llamada para vendedores de servicios, industriales y de consumidores; además recopila información estadística de otras organizaciones. Dartnell Corporation publica circulares, boletines y otro tipo de información, incluido un estudio anual llamado Survey o f Sales Compensation. En Incentive Magazine se publica información sobre incentivos de ventas. Otras fuentes secundarias de información incluyen Training, American Salesman, Journal of Personal Selling & Sales Management, Industrial Marketing Management y otras publicaciones periódicas, muchas de las cuales se citan en esta obra. 6.6 ¿Quién deberá evaluar el desempeño en ventas? Existe una diferencia importante entre quienes diseñan un programa de evaluación de ventas y quienes lo ponen en funcionamiento. El plan de evaluación deberán diseñarlo aquellas personas de la compañía que tengan más experiencia en ventas, que conozcan la empresa, sus productos y mercados en gran detalle y posean experiencia en el desarrollo de programas de evaluación. En la mayor parte de las compañías, estos requerimientos hacen que los ejecutivos de alto nivel diseñen el programa de evaluación y lo revisen con periodicidad. Sin embargo, ¿quién, en la compañía, deberá hacer en realidad las evaluaciones y trabajar con ellas una vez que se han diseñado los planes? ¿Los ejecutivos de alto nivel? ¿Los gerentes regionales de ventas? ¿Los gerentes de ventas de primer nivel? ¿Especialistas en evaluación del staff corporativo? ¿Asesores de personal o de ventas? Las prácticas en la industria varían según el nivel en que se realice la evaluación. Sin embargo, el peso de la evidencia apoya la conclusión de que deberá hacerse en el nivel de supervisión más 122

bajo posible, de preferencia por el supervisor jefe inmediato del vendedor: el gerente de ventas. Existen varias razones para sustentar esta conclusión: 1. La relación vendedor-supervisor se fortalece. Las investigaciones han demostrado que el supervisor de ventas es determinante en la satisfacción del trabajo de un vendedor20. La evaluación del desempeño por parte del supervisor inmediato del vendedor facilita una relación laboral más estrecha entre los dos. Deben trabajar juntos en los problemas de la persona, y comparten la satisfacción del mejoramiento del individuo y del trabajo. Si el supervisor la dirige bien, la evaluación participativa acerca más al vendedor a su fuerza de ventas y, en consecuencia, facilita y hace más eficientes otras responsabilidades del supervisor. La moral de la fuerza de ventas se fortalece porque los vendedores aprecian el interés del supervisor en su trabajo. 2. Se amplía el compromiso mutuo. Cuando el vendedor y el supervisor comparten la evaluación, se hallan comprometidos personal y públicamente para mejorar el desempeño del vendedor y solucionar los problemas. Esta condición mejora en gran medida la eficacia de la evaluación y su seguimiento. 3. Se establece la responsabilidad del supervisor. Éste es responsable de los resultados del desempeño de su fuerza de ventas. El gerente de ventas se juzga y se evalúa según lo bueno o deficiente que sea el desempeño de los vendedores; a través del trabajo de éstos, el gerente triunfa o fracasa. En consecuencia, es razonable que el supervisor desempeñe un rol importante en la evaluación y se encargue de las acciones remediales, con base en las evaluaciones de los vendedores. Cuando un supervisor no cumple un rol importante en la evaluación del desempeño en ventas es probable que se presente un error administrativo clásico: asignarle la responsabilidad del desempeño en ventas sin que cuente con la autoridad necesaria para corregir los errores. 4. La comunicación de metas y correctivos es clara y directa. Quizá la razón más importante para que el supervisor inmediato del vendedor tenga un rol significativo en la evaluación es que ambas partes pueden entender con claridad qué está bien y qué está mal en el desempeño del vendedor y cuáles son las acciones correctivas que deberán tomarse. Si alguien diferente del supervisor inmediato del vendedor evalúa el desempeño, se introduce un tercero en la comunicación, ésta se dificulta de inmediato y el resentimiento puede aparecer con rapidez. Tanto el vendedor como el supervisor comienzan por sorprenderse del tercero, y se hacen preguntas que habrían podido evitarse: "¿qué estándares se están usando?" "¿Qué significa el evaluador?" "¿Por qué el evaluador decidió eso?" "¿Qué información se empleó?" "¿Por qué el evaluador recomendó que haga eso para solucionar mi problema y no algo más?" "¿Qué derecho tiene esta persona para evaluar mi trabajo?"

6.7 Frecuencia de la evaluación La frecuencia de la evaluación se refiere a la frecuencia de la evaluación formal, aparte de las evaluaciones rutinarias que se hacen a diario en las operaciones de ventas normales. Para expresarlo con claridad, cuando se juzga (evalúa) a un vendedor que ha cometido un error de cierta importancia, deberá llamársele la atención tan pronto como sea posible y no dejarse para alguna futura evaluación formal. Además de las correcciones individuales y de rutina, ¿con qué frecuencia deberá evaluarse a los vendedores en un programa de evaluación formal? Para decidir cuál es la frecuencia de evaluación óptima para cualquier grupo de ventas individuales, deben considerarse los siguientes aspectos esenciales. a) Tiempo necesario para evaluar

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Todo plan de evaluación formal funciona en su propio ciclo del tiempo de evaluación, el total de tiempo necesario en cualquier plan de evaluación dado, para completar todos sus pasos. En los planes simples, el tiempo de evaluación es corto; quizá una semana o algo más. Con planes más elaborados el ciclo puede tomar hasta meses. Considere el ejemplo del análisis de un ciclo para un fabricante de equipo de oficina. Con los estándares de evaluación seleccionados, la recopilación de datos toma 90 días, el procesamiento de la información 10 días y el trabajo de los supervisores con los vendedores cinco días. El ciclo total de la evaluación son 105 días; de hecho, esto no significa que la compañía gaste los 105 días en cada ciclo de evaluación, sino que se necesita ese periodo para completarlo. Otra compañía puede necesitar un mes o dos semanas. Un estudio de las prácticas en evaluación de ventas reveló que la frecuencia de evaluación varía en intervalos de una semana a un año. Sin embargo, en la mayor parte de las firmas, la evaluación formal se realiza en forma trimestral, semestral o anual21. Los gerentes de ventas no pueden evaluar de manera formal a su personal con una frecuencia diferente de la que el ciclo permita. Si éste exige 105 días, la gerencia no podrá hacer una evaluación formal más frecuente. El tiempo del ciclo establece un límite a la frecuencia de una evaluación formal en cualquier programa dado. b) Interferencias en la evaluación Los trabajos del supervisor y del vendedor constan de actividades actuales y futuras. Las primeras son las que se desarrollan en el presente para alcanzar resultados inmediatos, en tanto que las actividades futuras son aquellas que se realizan en el presente para alcanzar resultados futuros. Vender, llamar a los clientes, abrir nuevas cuentas, prestar servicio y diligenciar informes son actividades actuales para los vendedores; funciones que deben realizarse ahora. Para el supervisor, viajar con los vendedores y llamar a los clientes son actividades actuales; responsabilidades con resultados inmediatos. Por el contrario, para el vendedor y el gerente la evaluación es una actividad futura. Como el entrenamiento, la evaluación no se efectúa para lograr resultados inmediatos sino para lograr las metas futuras deseadas. Las actividades futuras se basan en el concepto de gratificación postergada: dar en el presente algo de valor con la esperanza de recibir algo de mayor valor en el futuro. En síntesis, las actividades futuras están implícitas en las actividades actuales y exigen tiempo, dinero, energía y atención. Cuando se evalúa el desempeño pasado para mejorar el desempeño futuro, el gerente de ventas no puede vender, llamar a los clientes o realizar ninguna otra actividad actual. Un criterio para establecer la frecuencia de evaluación es la cantidad de interferencia que puede tolerarse en las actividades actuales. ¿Cuánto del tiempo de sus actividades actuales pueden emplear gerentes y vendedores para evaluar? No existe una respuesta del todo concluyente, pues es una decisión que cada compañía debe tomar a la luz de sus necesidades y condiciones. Una empresa puede decidir que para el bien del desempeño futuro de sus vendedores y supervisores, éstos deben dedicar una parte considerable del tiempo de las actividades actuales con la esperanza de lograr una ganancia más sustancial en el futuro. Otras pueden limitar con severidad la evaluación, de preferencia para enfatizar en la ganancia presente sobre los rendimientos potenciales futuros. Tiempo necesario para emprender una acción correctiva El último aspecto que deberá considerarse para determinar la frecuencia apropiada de evaluación es el tiempo que tardan los vendedores en solucionar los problemas que indique la evaluación y realizar las funciones sobre las cuales se les evalúa. Es inútil evaluar a los vendedores antes de que reaccionen a la última evaluación; si, por ejemplo, un criterio importante en el desempeño es el número de nuevas cuentas abiertas, y lo usual es que se necesiten seis meses

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para abrir una, tiene poco sentido evaluar esta actividad más de dos veces al año, ya que sólo al final de cada intervalo podrán apreciarse resultados reales. 6.8 Métodos para evaluar a la fuerza de ventas Las organizaciones de ventas han desarrollado una amplia variedad de métodos para evaluar al personal de ventas. Estos métodos brindan a los vendedores la retroalimentación de su desempeño en ventas, identifican las áreas del desempeño que deben modificarse o mejorarse, y aportan información a la gerencia sobre acciones específicas, como promociones, transferencias y ajustes en la compensación. Después de revisar estos procedimientos, en esta sección se considerarán nuevos métodos para la evaluación de ventas. 6.8.1 Clasificación La clasificación requiere que el evaluador elabore una lista de todos los vendedores según el orden de su desempeño, comenzando por el de mayores resultados. Esto parece una tarea simple pero en la práctica es difícil. Un problema que surge es decidir cómo van a clasificarse los vendedores. Cuando un supervisor de ventas clasifica a sus subalternos, el gerente puede estar empleando factores definidos en forma tan vaga o amplia que su aplicación resulta cuestionable. Otro aspecto es que el gerente de ventas puede enfatizar demasiado en cualidades de la personalidad; por último, se ha señalado que la clasificación no brinda a los subalternos la retroalimentación necesaria para su propia superación. A pesar de estas deficiencias, la clasificación aún es un método popular para evaluar el desempeño; su forma más empleada es el método 20-60-20. Goodyear y otras compañías lo emplean e implica elaborar una lista de los subalternos, del primero al último, dejando al de mejor desempeño en la cima y al final a quien tenga los resultados menos satisfactorios. Luego, la lista se divide en tres grupos, el primero de los cuales incluye al 20% inicial de vendedores; el último, al 20% final y el 60% restante se incluye en el grupo intermedio. Para ilustrar este procedimiento, suponga que un gerente de ventas tiene 10 subalternos y comienza por identificar el de máximo desempeño: Jim Marshall. Luego, identifica a la persona con más bajos resultados, Mike Reilly, y la ubica al final de la lista. El procedimiento continúa de esta manera hasta clasificar a los diez vendedores. Después de revisar la lista, el gerente la divide en los tres grupos. Marshall y Sardi están en el 20% inicial, Tolson y Reilly en el 20% final y los demás en el 60% intermedio. La lista completa aparece a continuación:

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Muchas compañías utilizan este procedimiento para identificar a los vendedores que merecen premios especiales y reconocimiento (primer 20%) o que requieren acciones correctivas especiales (20% final). En ocasiones, los aumentos de salario dependen de la clasificación. Por ejemplo, los vendedores medios (60%) pueden recibir un aumento de salario del 6%, los del 20% inicial pueden recibir un aumento del 9% y el 20% final puede recibir un aumento del 3%. Aunque este procedimiento tiene la ventaja de su sencillez, puede no ser el mejor para evaluar vendedores. Además de las dificultades de clasificación mencionadas, el método falla por ser demasiado estructurado y puede ser imposible clasificar a todos en los grupos de 20-60-20. Por ejemplo, suponga que cuatro de los diez vendedores en verdad son estupendos. ¿Sería justo que Greene y Russo recibieran un 6% de aumento cuando no se diferencian casi de Marshall y Sardi, quienes han recibido un 9%? Del mismo modo, Tolson y Reilly pueden ser vendedores nuevos que se han desempeñado a satisfacción de acuerdo con sus niveles de experiencia y conocimiento. De hecho, pueden estar mejor que otros vendedores ubicados más arriba en la lista, si se tiene en cuenta su falta de experiencia. 6.8.2 Escalas de desempeño Las escalas de desempeño, otro método muy utilizado, identifica cualidades específicas, factores de comportamiento o criterios de desempeño. Los vendedores se clasifican con base en una escala del nivel de comportamiento deseado que presentan o del alcance que han logrado en los criterios de desempeño. Para ilustrar este método, a continuación se presentan algunos ejemplos de criterios y una escala de desempeño típica.

Este breve ejemplo ilustra la ventaja de una escala de desempeño sobre la clasificación, pues se identifican los aspectos específicos en que un vendedor puede mejorar o mantener los niveles de desempeño deseados. En esta ilustración, el vendedor necesita ayuda para administrar el tiempo en forma más efectiva y, aunque se le califique en forma satisfactoria, podría mejorar en su relación con los demás. Infortunadamente, las escalas de desempeño también tienen una debilidad: la interpretación desigual de los criterios e índices de desempeño. A menos que el evaluador entienda con claridad qué significa cada condición y nivel de calificación, pueden surgir confusión e insatisfacción. Por ejemplo, ¿cómo se definen las cualidades de liderazgo? También pueden presentarse problemas

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cuando los evaluadores difieren en la interpretación de los niveles. Por ejemplo, un gerente de ventas puede considerar que "sobresaliente" sólo se aplica en contadas situaciones excepcionales, mientras otro puede emplearlo con más frecuencia. Las diferencias entre los evaluadores dificultan la comparación de los vendedores cuando los califica más de un gerente.

6.7.9 Seguimiento en la evaluación Si el programa de evaluación formal de ventas es bueno, deberá demostrar qué actividades de ventas específicas realiza bien o de manera deficiente cada persona, y señalará las razones que sustentan estos resultados. Un buen programa de evaluación indica dónde se requieren y dónde no se requieren cambios para mejorar el desempeño en ventas de cada vendedor. Por consiguiente, si no se procura que la evaluación conduzca a un cambio valioso, habrá sido una pérdida de tiempo, dinero y esfuerzo. El proceso de evaluación debe incluir el seguimiento, pues es el mecanismo para identificar las acciones correctivas que se han de tomar, y la verificación, por parte del supervisor, de que dichas acciones se realicen. El seguimiento es necesario debido a que las actividades correctivas suelen implicar un cambio en los hábitos de trabajo o hacer que el trabajo sea más difícil o menos placentero. Cuando se permite que los vendedores se valgan de sus propios recursos, tienden a resistirse al cambio para regresar a los anteriores hábitos. Sin el seguimiento, es muy probable que los vendedores regresen a las prácticas anteriores y repitan los mismos errores. Cuando se revisa el desempeño en ventas y se estudian los cambios en el comportamiento en compañía de los vendedores, un gerente debe transmitir más seguridad y estar dispuesto a responder39. Esta seguridad permite corregir los aspectos negativos, una tarea que muchos gerentes de ventas rehúsan. El gerente de ventas debe ser directo y decir a su subalterno cuál es la deficiencia, qué necesita hacer y por qué. Al mismo tiempo, el gerente debe estar dispuesto a responder al vendedor; debe brindarle la oportunidad de explicar cómo ve la situación para que, entre los dos, puedan llegar a un acuerdo sobre el problema. El resultado deseado en el análisis entre el vendedor y el gerente es el desarrollo de un plan de mejoramiento. Éste es un plan de acción que identifica quién va a hacer qué y cuándo. Además, incluye la fecha para una revisión. Un procedimiento que utilizan muchas compañías para garantizar el seguimiento de la evaluación es un informe posevaluativo del supervisor de ventas ante un superior, en el cual deberá presentar una visión equilibrada del desempeño del vendedor. Si el informe es demasiado crítico, un vendedor puede desanimarse; por el contrario, un informe demasiado positivo puede darle al vendedor una falsa sensación de seguridad. Un informe equilibrado incluye los logros positivos y sintetiza los pasos necesarios para mejorar aspectos específicos del desempeño. Luego, se preparan y presentan informes del progreso subsecuente. Un procedimiento similar de seguimiento exige hacer indicaciones especiales en el informe de la actividad regular de un vendedor, las cuales determinan los problemas que demostró la última evaluación, el plan para corregirlos, los pasos dados para solucionar los problemas y los resultados obtenidos hasta la fecha. Cuando viaja con un vendedor, el supervisor puede aprovechar la oportunidad de revisar con sumo cuidado el progreso y el estado actual de los problemas que aparecieron en la evaluación. Por último, el vendedor presenta informes especiales ante el supervisor con relación a los problemas específicos descubiertos.

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6.9.10 Entrenar a los evaluadores La evaluación es un proceso tan complejo que supervisores y otros ejecutivos que toman parte en él deben recibir entrenamiento y orientación sobre su uso. Una persona diestra para hacer algo no siempre es la mejor para evaluar el desempeño de otra en esa misma tarea. Un ejecutivo de ventas de alto nivel no necesariamente es un gran evaluador del desempeño en ventas de otras personas. Un gerente debe contar con entrenamiento, asesoría y orientación para evaluar en forma efectiva el desempeño de otras personas. Alcoa desarrolló un programa de evaluación del desempeño que tiene en cuenta a los vendedores para determinar sus propias metas de ventas y establecer objetivos de desempeño individuales. Este sistema se diseñó para vincular al vendedor y abrir las líneas de comunicación entre supervisores de ventas y sus subordinados. Sin embargo, antes de que se pudiera implementar el sistema, los supervisores de ventas de la firma debieron recibir entrenamiento. De hecho, "el entrenamiento completo en la conducción de las evaluaciones del desempeño se vio como el más importante elemento en el éxito del programa"40 6.9.11 Cualidades necesarias Los buenos evaluadores deben poseer ciertas destrezas, experiencia y perspectivas. Las habilidades incluyen las siguientes: 1. Cómo evaluar el significado de cada medida de desempeño que se use (por ejemplo, el número de promociones aseguradas con los clientes es, en parte, una medida de la agresividad del vendedor) 2. Cómo determinar los patrones significativos de los resultados (por ejemplo, si las llamadas diarias del vendedor han seguido una tendencia ascendente y firme o han descendido) 3. Cómo identificar el significado de las interrelaciones entre varios índices de desempeño (por ejemplo, el número de nuevas cuentas abiertas y los gastos de la persona) 4. Cómo usar las medidas del desempeño para sacar conclusiones acerca del vendedor y sus destrezas en ventas (por ejemplo, que la mayor parte de las cuentas y pedidos sean pequeños puede indicar que la persona no es muy hábil para manejar cuentas grandes) 5. Cómo evaluar las evidencias comparando un conjunto de observaciones frente a otro (por ejemplo, comparar los informes de la actividad de un vendedor con las visitas) 6. Cómo explicar a los vendedores los problemas y las deficiencias y emprender las acciones correctivas con ellos (por ejemplo, la preparación de un cronograma de llamadas revisado de manera que el vendedor distribuya el tiempo de ventas en forma adecuada) 7. Ser tan objetivo y sin prejuicios como sea posible para evaluar a un vendedor frente a estándares de desempeño establecidos; cómo evitar juzgar a un vendedor con base en los resultados del mismo evaluador o según sus gustos (por ejemplo, no esperar que un vendedor inexperto maneje las objeciones de precio en forma tan eficiente como el gerente de ventas después de muchos años de experiencia) 8. Cómo tratar las diferentes personalidades y patrones de comportamiento de los vendedores (por ejemplo, mantener la calma y el control cuando alguien "susceptible" se enfurece porque se señala una deficiencia en el desempeño) 41

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6.9.13 Métodos de entrenamiento Las destrezas y puntos de vista de la evaluación del desempeño en ventas pueden transmitirse a los evaluadores mediante el entrenamiento. Los métodos utilizados para impartir el conocimiento y las destrezas necesarios son seminarios, manuales de evaluación y observación y crítica personal. a) Seminarios. Los supervisores que deben asumir la responsabilidad de evaluación se reúnen en grupo para asistir a un seminario. Con la orientación de evaluadores con experiencia realizan estudios de caso, y resuelven problemas y ejercicios en evaluación de ventas. Asisten a conferencias, reciben instrucciones e intercambian opiniones y puntos de vista con evaluadores expertos y con sus colegas. b) Manuales de evaluación. En los manuales, los evaluadores cuentan con información nueva y fuentes de referencia durante el proceso de evaluación. La experiencia de la compañía se reúne en un manual de instrucción de "cómo", que los nuevos evaluadores deben estudiar y los expertos revisar con periodicidad. El gerente de entrenamiento en ventas suele ser la persona responsable de la revisión del manual cuando cambien los procedimientos y las condiciones. c) Observación y crítica. En este procedimiento, un evaluador experto se encarga de uno nuevo y juntos trabajan en varias evaluaciones individuales. El evaluador con experiencia asesora al novato sobre las evaluaciones apropiadas que han de hacerse.

6.2 Análisis de costos y ventas En cualquier compañía, la función de control de ventas incluye análisis de costos y de ventas. Algunas empresas también aplican procedimientos más avanzados, como las auditorías. Estas actividades tratan de medir el desempeño anterior para lograr una mejor utilización de los recursos en el futuro. Los resultados del análisis de costos o de rentabilidad constituyen la base de las decisiones que la gerencia de ventas toma con énfasis en el producto, la cuenta y/o el territorio, e incluso pueden conducir a que no se tome ninguna decisión. El análisis de ventas implica examinar los resultados de ventas de la compañía para mejorar la precisión de los pronósticos de ventas y ayudar a los esfuerzos de ventas directos en el futuro. El segundo componente del control de ventas, el análisis de costos, tiene como objetivo la investigación de los costos de ventas. Los factores de costo y contribución se analizan sobre una base de unidad por unidad para calcular las contribuciones de diferentes unidades de ventas a la rentabilidad general de la compañía. El análisis de costos y el de ventas están dirigidos a identificar problemas y oportunidades, de manera que las operaciones de ventas puedan ser dinámicas y orientarse de nuevo los recursos. Un punto de especial interés para la administración de ventas es que, a medida que se dispone de más y más datos, quienes toman las decisiones deben aprender a usar la información de manera efectiva. Los gerentes de ventas no deben perder de vista el hecho de que el análisis de datos es una herramienta y no un fin en sí mismo. No deberá utilizarse como un sustituto, sino como un elemento de ayuda en la toma de decisiones. A medida que los computadores suministran datos de ventas más y más detallados, los gerentes de ventas deben aprender la manera de integrar la información más reciente en las funciones tradicionales de administración de ventas.

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Para ayudar a esta integración, las compañías han comenzado a realizar auditorías de ventas. Estos procedimientos incluyen un escrutinio profundo de la operación de ventas. En contraste con el análisis de ventas continuo, el cual tiende a hacer énfasis en aspectos tácticos, una auditoría de ventas indaga sobre aspectos organizacionales y direcciones estratégicas.

6.2.1 La naturaleza del control de ventas El control de ventas es una responsabilidad clave de la gerencia de ventas. Lejos de ser una investigación efectuada después de ocurridos los hechos para determinar cuándo, dónde, cómo y por qué ocurrió algo, el control de ventas ayuda a aplicar los correctivos necesarios a mitad de camino. Es tarea de la gerencia de ventas definir los elementos de control del esfuerzo de ventas, de manera que se entiendan los objetivos de la firma en esa área. La naturaleza y el objetivo del control de ventas ha cambiado en los últimos años. En el pasado, el trabajo del gerente de ventas era lograr las metas del volumen de ventas de la organización, a un costo razonable. Hoy en día, el desafío del control de ventas es más complejo. Alcanzar los objetivos de volumen de ventas y controlar los gastos de ventas aún son temas importantes, pero se espera que los gerentes de ventas y sus organizaciones contribuyan en la línea de abajo de la compañía mediante el mejoramiento de la rentabilidad de las ventas 2. Además, se espera que integren las actividades de ventas con investigación y desarrollo, finanzas y otras funciones empresariales. 6.2.2 Objetivos del control de ventas El control de ventas se diseñó para mantener los esfuerzos de ventas de una firma en el curso establecido. Esto hace de la planeación de ventas un esfuerzo significativo; para que sea completo se necesitan el marketing y la información. Los datos acerca de mercados y actividades de ventas deben recopilarse, evaluarse y transmitirse de la fuerza de ventas hacia la gerencia. Para obtener los mejores resultados, los vendedores y sus gerentes deben estar conscientes del proceso de recopilación de información y los objetivos del control de ventas3. La medición del desempeño en ventas es un objetivo importante del control de ventas, pues para realizar con efectividad este último se requiere una retroalimentación que permita evaluar los resultados de ventas que se logren en el mercado. Esta tarea tiene que hacerse en un nivel particular apropiado para emprender una acción correctiva, pero aun el proceso de medición mismo puede producir resultados. De hecho, algo que se evalúa se realiza mejor. La precisión de las mediciones también forma la base de cualquier sistema de premios y anima a la fuerza de ventas a suministrar a tiempo la retroalimentación. Un segundo objetivo del control de ventas es detectar los problemas desde el comienzo. El sistema de retroalimentación debe operar sin interrupción y los informes deben generarse en forma oportuna según una frecuencia preestablecida. A mayor firmeza en el sistema de control, menor impacto tendrá un hecho amenazador, como una caída de precio, si se le descubre y enfrenta. La retroalimentación continua también ayuda a detectar el deterioro del desempeño de un vendedor, y permite que el supervisor suministre la asesoría pertinente para corregirlo. Un tercer objetivo de un sistema de control en buen funcionamiento es identificar con rapidez las oportunidades que surjan, antes de que se hagan evidentes para los competidores. La compañía puede entrar al mercado con una oferta apropiada antes de que se presente en toda la industria. Este tercer objetivo del sistema de control de ventas requiere un espíritu empresarial y una alta sensibilidad para "leer" en el mercado; los gerentes de ventas están calificados de 130

manera excepcional para emprender este aspecto dinámico del control de ventas. El control de ventas pregunta "¿por qué ocurrió?" En forma ideal también responde a esta pregunta. Asimismo, este análisis conduce a un cuestionamiento lógico sobre qué puede hacer la compañía para optimizar los resultados en las circunstancias actuales. El control de ventas va más allá del simple diagnóstico ya que inicia y orienta las decisiones tácticas y estratégicas.

6.2.3 Análisis de ventas Un programa de análisis de ventas completo es crucial para el desarrollo, la implementación y el control de las políticas y actividades de ventas de una compañía. Los gerentes de ventas necesitan informes convenientes y precisos que aclaren los retos y oportunidades. Estos informes les suministran una ventaja esencial para reconocer las tendencias, orientar los recursos de ventas e integrar las actividades de la fuerza de ventas con otras funciones de la compañía. El análisis de ventas permite que la gerencia cuente con información de respaldo para planear las ventas. Cuando se implementa el plan de ventas, el análisis de ventas se compara en forma continua con los resultados reales y con los planeados. Un programa de evaluación revisa la naturaleza y el alcance de los esfuerzos de la fuerza de ventas y la influencia de las variables externas. Una vez que se ha determinado el nivel en el cual los factores controlables y los no controlables afectan los resultados, la gerencia de ventas puede decidir si emprende una acción correctiva, revisa el plan de ventas o pone en práctica ambas opciones. El análisis debe brindar una imagen detallada de la actividad de ventas, de manera que el gerente pueda emprender la acción apropiada. Debe desarrollarse un sistema de recolección de datos e informes que incluya información de ventas selectiva en las categorías de productos, mercados, clientes y personal. Después de reunir esa información, los gerentes de ventas pueden dedicarse a analizar las áreas específicas, como ventas netas, territorios de ventas, bienes y servicios, segmentos del mercado y cuentas específicas4.

6.2.4 Componentes del análisis de ventas El análisis de ventas se concentra en el componente de rendimientos de la ecuación de ventas. Incluye reunir, clasificar, comparar y estudiar los datos de ventas de una compañía. El análisis de ventas comienza con la recopilación de datos. Estrictamente hablando, esto no forma parte del esfuerzo analítico pero la cantidad y calidad de los datos afecta de manera definitiva la calidad del análisis de ventas. Sin una recopilación de datos apropiada, el análisis sufriría el bien conocido fenómeno de "entra basura y sale basura". Existen muchas fuentes de información para el análisis de ventas. Las fuentes incluyen datos del sistema de información de marketing (véase capítulo 8), otras como las descritas en el capítulo 19 y fuentes internas de información que se derivan de los sistemas de contabilidad y finanzas de la compañía. En ocasiones, los datos se reúnen de manera específica para el análisis de ventas. Con la creciente disponibilidad de software especializado, muchos gerentes de ventas están en capacidad de reunir sus propios datos de ventas y sistemas de análisis; pueden realizar una amplia variedad de procedimientos analíticos que aumentan sus capacidades de control, análisis y administración. 131

De hecho, la amplitud y profundidad del análisis de ventas moderno depende de la disponibilidad y uso de un efectivo paquete de software "de seguimiento de ventas". Para ilustrar qué se puede lograr, considere las características de Sales Analysis, un paquete de software desarrollado y comercializado por Computer Associates International6. Sales Analysis ayuda a los gerentes de ventas a: • Recuperar y combinar de manera automática los datos de ventas a partir de una base de datos de la firma • Determinar con rapidez cómo comparar las ventas de un periodo a otro mediante la presentación en pantalla de un informe que contiene totales acumulados del periodo para indicadores de ventas clave, como cantidad vendida, cantidad de facturación, promedio de la cantidad facturada, etc. • Encontrar con exactitud qué se vendió, a quién y cuánto se imputó en cada transacción • Almacenar información y producir reportes sintetizados con base en resultados semanales, quincenales, mensuales, bimestrales, trimestrales, semestrales o anuales • Aislar tendencias o áreas problema específicas del desempeño en ventas de una compañía mediante la creación, definición e impresión de informes sintetizados que combinan y organizan detalles de ventas selectivos Producir informes sintetizados en los cuales se reúnen datos de ventas por cliente, por artículos, por vendedor, etc. • Comparar las ventas reales con los pronósticos almacenando e imprimiendo la información presupuestal, dentro de los informes de la firma • Elaborar e imprimir gráficas y diagramas, y hacer análisis adicionales Según lo establece el análisis anterior, la tarea primaria del análisis de ventas es convertir datos básicos de ventas en información susceptible de convertirse en acciones para los gerentes de ventas. Este proceso implica editar y estructurar los datos, al igual que tabularlos e intercambiarlos. También incluye analizarlos de varias maneras. Es posible hacer varias comparaciones: los datos actuales pueden compararse con datos pasados para medir su cambio a través del tiempo; los resultados actuales de territorios, cuentas o productos diferentes pueden compararse entre sí, y/o los datos del desempeño interno pueden compararse con medidas externas. El paso final en el análisis de ventas es la interpretación o la presentación de conclusiones a partir de los datos. 6.2.4 Análisis de costos Las funciones de ventas y contabilidad se realizan en conjunto en el proceso de análisis de costos, el cual se lleva a cabo para medir y, en consecuencia, mejorar la eficiencia y la efectividad de las operaciones de ventas. Los costos han de clasificarse y distribuirse en categorías para descubrir los puntos en que se debe mejorar. Los datos de cuenta natural que suministra la función de contabilidad tienen que transformarse en datos de costos funcionales. 6.2.5 ¿Qué es el análisis de costos? El análisis de costos puede describirse como la recopilación, clasificación, comparación y estudio de los datos de costos de una compañía cuando se relacionan con la contribución a las utilidades de la función de ventas. La recopilación de datos es responsabilidad de contabilidad. Los gerentes de ventas, por lo general, no se ven involucrados en esta tarea. Los datos externos sólo se utilizan con propósitos de comparación. No es usual que agencias especializadas vendan estos

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datos externos de costos (como datos de ventas), sino que se hallen a disposición de los miembros o suscriptores de un programa de servicio regular a través de asociaciones y publicaciones comerciales. Los registros de contabilidad sobre costos internos también constituyen datos secundarios porque se generan con fines contables, y la gerencia de ventas no tiene control sobre su compilación. Los datos de contabilidad brutos deben trasladarse de las cuentas naturales (contabilidad) a las cuentas funcionales (ventas). Una vez que los datos se han vuelto a procesar para ajustarlos a las necesidades del control de ventas, pueden compararse con: a) datos anteriores del mismo segmento, b) datos actuales de otros segmentos internos comparables y c) promedios recientes de la industria. Las tendencias de costos pueden determinarse con el tiempo. El análisis de costos sirve para diversos propósitos y objetivos específicos de la administración de ventas: 1. Medir por separado la eficiencia de las operaciones de ventas 2. Aumentar la conciencia sobre los costos y fortalecer la orientación hacia la utilidad, antes que hacia el volumen, entre los gerentes de ventas y de territorio 3. Identificar los gastos relacionados en forma directa con las ventas, las contribuciones a los costos fijos y la rentabilidad sobre una base de segmento a segmento 4. Distribuir los gastos indirectos de operación para determinar la utilidad neta (antes de impuestos) para segmentos individuales 5. Ampliar la efectividad de las ventas en relación con los gastos y mejorar la utilización de recursos 6. Determinar y corregir los patrones de gastos inusuales 7. Apoyar la defensa de una compañía contra los cargos por discriminación ilegal de precios 8. Facilitar el control de ventas ayudando a los gerentes de ventas responsables de lograr óptimos resultados Para proseguir con esta desafiante tarea, deben entenderse los diferentes tipos de costos que se relacionan con el análisis de costos. Según la perspectiva aplicada, pueden distribuirse en varias categorías.

6.2.6 Clasificaciones de los costos Un método para clasificar los costos se basa en el criterio del tiempo relativo a la obtención de pedidos. Los costos de conseguir pedidos en ocasiones son de naturaleza especulativa, ya que se incurre en ellos antes de recibir un pedido. En ellos se incluyen gastos indirectos de ventas, como compensación del vendedor, viajes, gastos de representación, entrenamiento, reuniones y oficinas de ventas; gastos de publicidad y promoción de ventas e investigación de marketing y costos de administración de ventas. Por otra parte, los costos por el diligenciamiento de pedidos (también llamados "costos logísticos") aumentan con los pedidos de ventas. Se relacionan con la parte del cumplimiento de la función de ventas y abarcan suministros, empaque, manejo de materiales, despachos, servicio, facturación, créditos, cobranzas, deudas de difícil recaudo y gastos de oficina.

La segunda distinción se refiere a la manera como se asignan los gastos para unidades de ventas específicas. Los costos directos pueden determinarse con precisión sobre una base de caso por caso y se atribuyen de manera directa a la unidad de ventas que los causa. Se relacionan con la 133

fabricación (en primer lugar en forma de materiales directos y mano de obra directa, los ingredientes básicos en el costo de los bienes vendidos) o la venta. Cuando pueden incluir varios de los ítems de gastos enumerados antes, los costos indirectos no se pueden asignar a unidades individuales y deben distribuirse sobre una base razonable entre las entidades de la función de ventas. En el método de margen de contribución, estos costos indirectos se consideran costos comunes y no se distribuyen. Una tercera clasificación, descrita en el capítulo 10, se basa en el volumen de sensibilidad del comportamiento de los costos. Los costos fijos no varían con el volumen de ventas y con frecuencia se consideran, en forma errada, permanentes. Un ejemplo es la depreciación de un edificio de oficinas. Aunque es normal que el costo de adquisición se distribuya sobre la expectativa de vida de la estructura, esta depreciación podría acelerarse o remplazarse por un contrato de venta con opción de devolución. A largo plazo, ningún elemento del costo es fijo. Las cifras de los costos pueden alterarse por decisiones administrativas. Los costos variables fluctúan con las variaciones del volumen: a mayor volumen de ventas, mayor será el total de los costos variables; a menor volumen de ventas, menor el total de costos variables. Si no se recibe ningún pedido, los costos variables caen a cero. Sin embargo, en un nivel por unidad, los costos variables tienden a permanecer constantes sobre el rango relevante del volumen, en tanto que los costos fijos por unidad descienden con el aumento del volumen, y viceversa. Esto conduce a la cuarta categoría. Los costos controlables son aquellos en los cuales puede influir un gerente de ventas con autoridad para tomar decisiones. En otras palabras, el gerente puede determinar el nivel real de los gastos y responsabilizarse del mismo. Por otra parte, los costos incontrolables están fuera de la influencia del gerente de ventas. Una quinta clasificación se relaciona con la función que genera y utiliza los datos de costos. Los costos naturales son las clasificaciones de gastos que se encuentran en los registros contables, como los salarios. Por el contrario, los costos funcionales se relacionan con actividades comerciales específicas. Estas distinciones harán comprender los pasos involucrados en un análisis de costos más sencillo. El proceso se diseñó para examinar la rentabilidad de segmentos individuales de ventas mediante la distribución, entre ellos, de los costos funcionales. 6.2.7 Análisis de rentabilidad Es difícil juzgar si una unidad de ventas en particular trabaja bien o en forma deficiente, mediante la simple observación de sus registros de costos o ventas. El descenso en los niveles de costos puede relacionarse con el deterioro de las ventas. Por el contrario, el aumento en los costos puede relacionarse con una expansión de ventas sustancial. Los gerentes de ventas sagaces insisten en relacionar los datos de costos con las cifras de ventas apropiadas para calcular los márgenes de contribución. Este cálculo se indica en la figura 20-2. Los costos de bienes vendidos -en esencia, materiales directos y mano de obra directa empleados en la fabricación de bienes- se deducen de los nuevos ingresos por ventas que llegan al margen bruto (o utilidad). Luego se restan los gastos directos relacionados con las ventas, como comisiones y viajes. El resultado se llama margen de contribución de una unidad de ventas y representa la cantidad con que esta unidad contribuye a los costos fijos de la firma v a su utilidad.

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Los defensores del método de margen de contribución señalan que tratar de distribuir los gastos indirectos de operación en las unidades de ventas individuales no tiene un propósito útil. Los gastos directos de ventas están, al menos en parte, bajo el control de los gerentes de ventas o territorio, de manera que son los únicos que se tienen en cuenta. Sin embargo, algunos analistas consideran que el análisis de costos deberá determinar la rentabilidad neta de cada unidad de ventas que se estudie. Los proponentes del método de costo total van un paso adelante del método de margen de contribución al deducir de esta cantidad partes distribuidas de los gastos indirectos, para llegar a la utilidad neta. Una técnica específica que los gerentes de ventas pueden usar para el análisis de rentabilidad se conoce como "análisis de varianza de rentabilidad". Este procedimiento les ayuda a identificar por qué han cambiado las utilidades. La figura 20-3 muestra los datos tomados de la declaración de ingresos de una compañía. Para los propósitos de este análisis, el objetivo será la utilidad bruta, la cual se determina al restar los costos de ventas de las ventas netas. Los cambios en la utilidad bruta, de un periodo al siguiente, pueden surgir de una combinación de varianzas: 1. Varianza de precio. Si el precio de venta por unidad aumenta o disminuye, afectará la utilidad bruta. Así, la varianza de precio indica el cambio en el dinero que se percibe por las ventas, debido a los cambios en el precio de venta de un periodo a otro. Para calcular la varianza de precio las unidades actuales permanecen constantes:

El aumento en el precio contribuyó a una utilidad en ventas de US$1.250.000 y, por tanto, a la utilidad bruta. Esto refleja una varianza de precio favorable.

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2. Varianza de volumen. Si la cantidad vendida cambia, la utilidad bruta cambiará. Para calcular la varianza de volumen, el precio de venta del año anterior se mantiene constante y las unidades vendidas cambian:

Sin cambios en el precio de venta, la utilidad de ventas habría aumentado US$300.000 debido al aumento del volumen. Este aumento en los ingresos tendría un efecto favorable en la utilidad bruta. 3. Varianza costo-precio. Los cambios en los costos de ventas ocasionados por el aumento o la caída de los costos afectarán la utilidad bruta. Para calcular esta varianza, las unidades actuales permanecen constantes y los costos varían:

El aumento en el costo unitario de los bienes vendidos causó un aumento de US$1.875.000 en el costo de ventas. Esto tiene un impacto muy desfavorable en la utilidad bruta. 4. Varianza costo-volumen. Esto ocurrirá cuando se originen cambios en el total de costos a causa de cambios en el número de unidades vendidas. El costo del año anterior se mantiene constante y las unidades vendidas son variables en este cálculo:

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Debido al aumento en 5.000 unidades vendidas este año, el costo de los bienes vendidos habría sido US$225.000 más en el periodo actual. Esto tiene un impacto desfavorable en la utilidad bruta. La disminución de US$550.000 en la utilidad bruta para este producto, entre el año actual y el anterior, se explica por las varianzas calculadas. En la figura 20-4 se sintetizan estos cálculos. El alza señala que el gerente de ventas responsable de las ventas de este producto no aumentó el precio en cantidad suficiente como para cubrir los costos más altos o que la compañía no siguió los pasos apropiados para contener los costos. Aunque el volumen aumentó y el ingreso total por ventas creció, la utilidad bruta disminuyó como resultado de costos de ventas mucho mayores.

Este procedimiento puede emplearse para calcular las varianzas de todos los bienes o servicios que ofrece una compañía. Esto permitirá que el gerente de ventas analice la contribución de cada ítem en la utilidad bruta y las razones para las variaciones en la utilidad bruta de cada bien o servicio de periodo a periodo. Esta técnica y otras formas de análisis de rentabilidad revelan, en esencia, dos formas para que una organización de ventas aumente su rentabilidad: vender más productos con alto margen o reducir los descuentos, rebajas y otras concesiones de precios a los clientes 10. Para determinar si las utilidades pueden mejorar o no y, además, cuánto abarca el análisis de rentabilidad, tenga en cuenta: 1. En el análisis financiero de la línea de producto se pregunta: "¿hay diferencias significativas en los márgenes brutos de los productos o de las líneas de producto que vende la fuerza de ventas?" Si existen diferencias, la rentabilidad puede aumentar vendiendo más productos con márgenes brutos más altos. Por ejemplo, los productos premium de mejor calidad suelen ser más rentables que los productos de tipo "económico". 2. El análisis del proceso de ventas incluye una revisión minuciosa de los tipos de descuentos, rebajas y otros tipos de concesiones en el precio que los vendedores dan a sus clientes. Otros factores por considerar incluyen condiciones especiales de empaque, despacho o financieras, servicios que se suministran al cliente con la venta y muestras gratis. Cada una de

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estas concesiones reducirá el margen de la compañía, pero al reducir el tamaño de las mismas un vendedor puede mejorar la rentabilidad. 3. El análisis del cliente revela que negociar con ciertos clientes produce más rentabilidad que con otros. Por lo general, se requiere un cuidadoso análisis para identificar cuáles clientes brindan los mejores márgenes. Los factores específicos por considerar incluyen el tamaño del cliente, el tamaño medio de los pedidos y la industria del cliente. Al concentrarse en clientes con márgenes altos, una organización de ventas puede aumentar las ganancias. Por ejemplo, los clientes localizados cerca de las instalaciones de la firma pueden ser más rentables porque los costos de despacho son más bajos. 4. El análisis de los territorios de ventas busca con detenimiento la rentabilidad de cada uno de ellos en un intento por determinar cuáles son más rentables, cómo producen utilidades más altas los vendedores responsables de estos territorios y cómo puede usarse esta información para aumentar las ventas en otros territorios. Por ejemplo, en ocasiones los territorios más rentables son aquellos que se concentran en una industria particular. Esto sugiere que enfocar nichos de la industria puede ser una estrategia de ventas efectiva. Otra estrategia de territorio puede ser concentrarse en vender a clientes que no exijan demasiadas concesiones en los precios. Después de que el análisis de rentabilidad ha identificado la mejor manera de aumentarla, la gerencia de ventas debe encaminar la fuerza de ventas hacia métodos que aumenten las utilidades. Supervisión de ventas, comunicaciones e informes mensuales de territorio pueden emplearse para indicar a los vendedores que la rentabilidad de las ventas es tan importante como el volumen de las mismas. Otras herramientas administrativas incluyen programas de compensación e incentivos diseñados para mejorar las utilidades, revisiones del desempeño que enfatizan en las utilidades y programas de entrenamiento para desarrollar destrezas en ventas de valor agregado; de este modo se ayuda a los vendedores a reducir su dependencia de los descuentos y otras formas de concesiones en los precios. 6.2.8 Principios del análisis El análisis efectivo de ventas y costos se basa en varios principios y técnicas que describen las características o el comportamiento de los datos. Estos conceptos incluyen la administración por excepción, el principio del iceberg y la regla de 80-2011. a) Administración por excepción La administración por excepción implica utilizar un método analítico conocido como informe de excepción. Antes que reportar cuanto ha sucedido, un informe de excepción sólo identifica las instancias en las cuales el desempeño en ventas difiere del desempeño estándar en una cantidad significativa. Un gerente de ventas puede pasar por alto el desempeño esperado y concentrarse en las excepciones. Por ejemplo, un informe de excepción en ventas puede mostrar quiénes han vendido 85 % de cuota de ventas y quiénes más del 115% de su cuota. Asimismo, un informe de gastos de ventas podría identificar los territorios en los cuales los gastos están por encima del presupuesto, en un 20% o más. B) Principio del iceberg El principio del iceberg señala que es una pérdida de tiempo revisar sólo los datos totales y compararlos con el desempeño de la compañía en el pasado. Los ingresos totales por ventas pueden sugerir un patrón de crecimiento aceptable; sin embargo, una revisión más minuciosa podría señalar complicaciones futuras. Esto puede ocurrir debido a curvas de crecimiento diferentes en los 138

diversos segmentos del negocio de la compañía; una parte significativa de su base de ingresos podría disminuir de verdad, pero este descenso podría verse encubierto por ventas nuevas. Los datos deben analizarse por separado para permitir una visión en el interior del desempeño de los segmentos de ventas individuales. Los datos de ventas pueden organizarse de acuerdo con productos, categorías de clientes o criterios geográficos (o los tres aspectos). El análisis de las ventas de producto revela cuáles productos son fuertes y cuáles débiles; el análisis por tipos de cuentas conduce a la segmentación de la base de clientes según el tamaño de las cuentas, lo cual se traduce en mayor frecuencia de llamadas; el análisis geográfico identifica los niveles de desempeño. Resulta deseable contar con medidas múltiples para juzgar de manera apropiada el desempeño en cualquiera de estos niveles. Aunque los ingresos absolutos de ventas por producto, cuenta o territorio son significativos e importantes y deberán compararse con los resultados alcanzados en periodos anteriores, también resultan esenciales las mediciones del desempeño relativo. Por lo general, las ventas reales se comparan con las cuotas de ventas para obtener las relaciones entre ellas. Muchas firmas comparan por separado las ventas reales con el potencial de ventas, para alcanzar el grado de realización potencial. Por último, las ventas de una firma en un segmento dado deberán relacionarse con las ventas totales de la industria en esa área para indicar la participación de las tendencias. Estos conceptos deberán formar parte de la evaluación de los datos de costos del gerente de ventas. Los costos totales pueden revelar sólo una pequeña parte de la información y las perspectivas necesarias para un control de costos efectivo. Por ejemplo, un consultor financiero que analizó los costos de administración de ventas concluyó, mediante un análisis detallado, que los productos que generaban 20% de las ventas de la compañía crearon cerca del 80% del trabajo de oficina, cuando se midieron por número de órdenes de compra, memorandos de crédito y otros documentos escritos. Después de completar el análisis de los costos, la compañía emprendió varias medidas para reducirlos, las cuales incluyeron el retiro de algunos productos, el aumento de los precios de otros y el establecimiento de una cantidad mínima en dinero para ciertos pedidos de los clientes12. 6.2.9 Gastos de ventas Los gastos de ventas son un costo importante al hacer negocios. Como resu)tááo, en ocasiones la gerencia se refiere a ellos como un mal necesario. Esta expresión resulta desafortunada, porque los gastos de ventas son una inversión; su propósito es generar ventas en la misma forma que lo hace cualquier inversión promocional. Los gastos de ventas deben supervisarse de manera apropiada, pero deben tener bastante libertad para permitir a los vendedores hacer su trabajo con eficiencia. 6.2.10 Gastos de viajes y representación Los gastos de viajes y representación, también conocidos como V & R, constituyen una parte importante de los presupuestos de operación en la mayor parte de organizaciones de ventas. Un estudio de Sales & MarketingManagement reveló que estos gastos, expresados como porcentaje del volumen de ventas, están en el rango del 6% al 10% para la mayor parte de compañías, del mismo modo que los gastos de viajes aéreos y en automóvil abarcan la mitad del presupuesto de 139

ventas14. Resulta claro que los gerentes de ventas deben cumplir un papel activo en la administración y control de estos y otros gastos de ventas. En los Estados Unidos, existe otro aspecto de interés en administración de ventas: el cumplimiento de las leyes federales de impuestos. La legislación tributaria y las normas del Internal Revenue Service han establecido límites estrictos a los gastos de negocios. Aunque estas disposiciones se dirigen en primera instancia a limitar los excesos en gastos empresariales por regalos y representación, también exigen un registro más detallado de los gastos de ventas 15. Las compañías exigen la presentación de los recibos de transporte y alojamiento, y cada vendedor debe mantener un registro diario de los demás gastos empresariales. 6.2.11 Auditoria de ventas Los gerentes de ventas también están involucrados en una tendencia importante: la gerencia integrada. Es necesario formular la pregunta fundamental acerca de ambiente, organización, estrategias y sistemas. Estos estudios toman la forma de auditorías de ventas. Una auditoría de ventas es un ejercicio interfuncional que escudriña toda la operación de ventas. La figura 20-6 ilustra el alcance que abarca esta revisión. Cubre el ambiente de la administración de ventas y se extiende a una evaluación de la organización de administración de ventas. El sistema de planeación de administración de ventas es la tercera área a la que se dirige una auditoria de ventas típica. Por último, se evalúan las funciones de la administración de ventas. Las auditorias de ventas tienen que conducir a un objetivo, por separado. No puede esperarse que los gerentes de ventas cuenten con el nivel de objetividad necesario para esta tarea debido a su vinculación personal. Por esta razón, con frecuencia se llama a consultores externos. Una auditoria de ventas total puede beneficiar de muchas maneras a una organización de ventas. En sentido general, brindará una imagen clara del estado de "salud" de las ventas de la compañía. La información que suministra la auditoria formará la base de la estrategia de ventas y las decisiones de distribución de recursos. Además, las auditorias periódicas pueden ayudar al gerente de ventas a prever y evitar problemas. Por ejemplo, un productor de ropa interior femenina aprendió a través de una auditoria que su nueva línea de sostenes (brasieres) estaba afectada por una alta y creciente acumulación de pedidos. Después de estudiar el problema con los distribuidores, el equipo de auditoria concluyó que los vendedores no habían comunicado la acumulación a sus gerentes y nadie le había dicho al gerente de planta que aumentara la producción de esta línea. Para resolver el atraso y evitar el problema, en el futuro se necesitaba una mejor comunicación y coordinación entre ventas y producción17. El proceso normal de auditoria de ventas se desarrolla en cinco pasos, y va desde la identificación de hechos hasta la presentación del informe:

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1. Examen de los objetivos de ventas en relación con la precisión, la oportunidad, el realismo y el desafío. 2. Revisión de los planes y las políticas formuladas para lograr estos objetivos, al igual que de la distribución de recursos a los segmentos individuales en comparación con la filosofía y las prioridades de la compañía. 3. Evaluación de los métodos, programas y procedimientos utilizados en la implementación del plan cuando se mide frente a los objetivos establecidos.

4. Estudio de la estructura organizacional y del staff para determinar qué tan adecuada es la estructura, la delegación, las relaciones humanas y las cualidades individuales. 5. Desarrollo de las recomendaciones para mejorar planes, métodos y organización, con base en la evaluación de objetivos. Dado el marco general de referencia anterior, surgen preguntas específicas que deben formularse en una auditoria de ventas. En la tabla 20-1 se presenta una lista detallada de preguntas relacionadas con los aspectos de la función de ventas que deberá tratar de cubrir la auditoria de ventas. Las respuestas a estas preguntas surgen a través del análisis de los esfuerzos de ventas de 141

una compañía. Sin embargo, debe reconocerse que un gran número de las preguntas en la lista involucran juicios cualitativos; en consecuencia, en la auditoria de ventas son esenciales la imparcialidad y la indiferencia.

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UNIDAD VII EL CREDITO 7.1 Concepto Una operación es a crédito cuando entre la prestación y su contraprestación media un intervalo de tiempo. Es así un intercambio de bienes presentes por bienes futuros Es el derecho que tiene una persona a que otra le pague algo. El crédito, substancialmente, es un simple intercambio de bienes presentes por bienes futuros. El negocio descansa en la confianza de que una persona podrá cumplir con las obligaciones, en la época y forma convenidas. Si la base de la confianza se pierde, la consecuencia es la paralización del crédito y la aparición del fenómeno de la insolvencia o quiebra. Económicamente considerado, el crédito es un bien, como lo es el dinero o las cosas mismas, porque mediante el pueden conseguirse otros bienes para satisfacer las necesidades de la vida económica. En toda operación a crédito se tienen en cuenta dos factores: 1) Elemento objetivo: Lo constituye el activo del deudor, a los efectos de la entrega a crédito de bienes ajenos. 2) Elemento subjetivo: Son las cualidades personales -factor moral- del que se obliga. Ambos elementos garantizan conjuntamente la responsabilidad de la obligación asumida 7.1.1 Fundamento e importancia El crédito es considerado como uno de los factores más importantes para el progreso económico de los pueblos. La moderna empresa, cualquiera sea su actividad, necesita para su desarrollo valerse del crédito. Sin este vital elemento, cualquier intento de desarrollo integral y armónico de las entidades comerciales, se toma prácticamente imposible, porque el capital propio con que cuentan, la mayoría de las veces es insuficiente. El crédito, por otra parte, no funciona aisladamente. Se da como un fenómeno en cadena, al cual se integran en la mayoría de los casos, deudores y acreedores. Es decir, que al producirse el incumplimiento de una o más obligaciones ligadas entre sí, se presenta lo que se ha querido llamar como el fenómeno de la "reacción en cadena" Es la consecuencia de la ruptura en el normal desenvolvimiento del crédito, que tiene efectos no solo inmediatos y de reducidos límites, sino que repercute sobre todos los eslabones, aún los más alejados. Por esto, por la importancia concedida al crédito y el interés en mantener su normal funcionamiento, en protección de los intereses privados y públicos; es que se instituye su defensa.

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El crédito, debido a su importancia, es natural que sea objeto de diversos métodos dirigidos a su protección. Todo negocio se halla sujeto a una serie de vicisitudes que nadie puede ignorar. El funcionamiento anormal del crédito produce en el campo económico-jurídico, por las relaciones que ellas regulan, imprevisibles consecuencias. El patrimonio del deudor es la prenda común de los acreedores: lo que significa que en todo momento responde por las deudas que lo gravan. El deudor queda obligado a conservar intacto su patrimonio. El responde del cumplimiento de sus débitos y es la garantía de los acreedores

7.2 Elementos Diferenciales en las políticas de concesión de créditos Los criterios para la concesión del crédito no lo impone siempre la empresa vendedora a su capricho o albedrío, sino que depende de muchas circunstancias y situaciones. En primer lugar, destacaremos los condicionantes de entorno. 7.2.1 Entorno económico externo La empresa, en primer lugar, se debe plantear las siguientes reflexiones: - En qué mercado se desarrolla su actividad. - Cuáles son las costumbres que rigen en el mismo. - Cuál es la actuación de la competencia. - Cuál es la capacidad de pago de los clientes. En la medida y grado del comportamiento de su mercado ante las cuestiones planteadas, la empresa podrá decidir sobre las condiciones de ventas que, obviamente, afectarán en forma directa a las condiciones de pago. 7.2.2 Entorno económico interno Además del análisis del entorno económico externo al que hemos aludido en el punto anterior, la empresa debe analizar también su propia situación interna; es decir, se debe preguntar sobre cuestiones como: - ¿Es suficiente su nivel de cash-flow? - Grado de dependencia del endeudamiento. - Coste y oportunidad del endeudamiento; es decir, ¿puede asumir el coste del endeudamiento y, además, tiene fácil acceso al mismo? - ¿El margen de beneficio le permite otorgar crédito? - ¿Tiene la estructura en medios humanos y técnicos suficiente para el seguimiento del crédito y cobro? - ¿Podría la empresa soportar un cierto índice de morosidad, impagados y fallidos?

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La respuesta a estos planteamientos también pondrá de manifiesto el grado de independencia o dependencia de la empresa, el cual la hará más o menos condicionada a poder, o no, otorgar un crédito a sus clientes. 7.2.3 Criterios "duros" y criterios "blandos" Los aspectos analizados en los puntos anteriores nos llevan a la conclusión que la empresa puede aplicar políticas "duras" o "blandas" en lo que se refiere a la concesión de créditos, sólo en la medida del signo de los condicionantes anteriores. Es necesario resaltar que los adjetivos "duros" y "blandos" no significan buenos o malos, sino actitudes de la empresa. Así pues, una empresa que cope el 90% del mercado en que opera y que además dicho mercado dependa de ella, estará en condiciones de aplicar criterios "duros" en la concesión del límite y calidad del crédito. En cambio, otra empresa que opere en un mercado muy maduro, con gran número de empresas competidoras y en un mercado con cierta saturación, no tendrá más remedio que aplicar criterios "blandos" para conceder crédito. A modo de resumen, a continuación veremos los criterios en que se basa la empresa "dura". - Su decisión contempla y enfatiza más sobre los aspectos económicos y financieros que en los aspectos comerciales. - Prioriza más sobre el coste del crédito que sobre los efectos de su concesión. - Antepone el efecto del coste a una posible relación con el cliente a medio o largo plazo. En cambio, la empresa "blanda" debe aplicar unos criterios basados en: - Considerar el crédito como un aspecto comercial, como algo que obligatoriamente liga al cliente. - Contempla el crédito como el establecimiento de una relación a largo plazo. - Prioriza en profundizar en la relación con el cliente, por encima de su coste. - Su decisión enfatiza más sobre los aspectos comerciales que sobre los aspectos económicos. 7.2.4 Conclusión En función de la situación en cada momento y coyuntura, la empresa podrá establecer unas condiciones u otras en políticas de concesión de créditos. Además, se puede dar también el caso que una empresa aplique, varíe y condicione el crédito a cada momento y situación; por ejemplo, en períodos interanuales, en función de la estacionalidad del producto o en función de cada situación del entorno económico.

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7.3 Consideraciones generales sobre el límite del riesgo El límite máximo de riesgo por operaciones de crédito vendrá condicionado por el carácter más o menos restrictivo de la política que se decida aplicar. Habida cuenta que en esta disciplina el objetivo debe ser maximizar la rentabilidad de los recursos, se pueden dar dos situaciones contrapuestas. Una de ellas será aquella que, otorgando unas facilidades o condiciones generosas, la empresa venderá más, pero los gastos de administración de la propia sección, así como los costes de los recursos financieros, las pérdidas por fallidos, gastos de impagados no recuperados, etcétera, se verán incrementados. La otra, es decir una excesiva rigurosidad en la concesión, hará estos costes mínimos, pero se producirá una disminución en las ventas.

7.3.1 Efectos sobre la política de concesión de créditos A continuación se expresan gráficamente los efectos descritos en el párrafo anterior, lo cual indica la influencia que cada política puede ejercer sobre los componentes afectados. En los siguientes gráficos se representa, en la abscisa, un grado de exigencia en la concesión de créditos, que la situaremos entre 0 y 10, considerando el primero como la mínima o casi nula exigencia, y el punto 10 como el límite de la rigurosidad. En las ordenadas se contempla cada uno de los efectos que produce la aplicación de la política de abscisas. Así, se observa, en la figura 2.1., la tendencia de las ventas según el grado de exigencia. Cuanto más crece el nivel de exigencia en la concesión, tanto más decrecen las ventas.

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En la figura 2.2, se puede observar el efecto que representa el nivel de exigencias sobre el beneficio de la empresa. Esta curva demuestra que hasta un nivel determinado de exigencia se produce un crecimiento por el impacto del efecto en la contención o eliminación de gastos, en función de un menor riesgo por el control ejercitado; pero, a partir de una cierta posición, se dispara a causa del rendimiento que la empresa debe soportar por la pérdida de ventas.

Por último, en la figura 2.3. se puede observar el efecto que la abscisa ejercería sobre la ordenada, situando en ésta todos los gastos ocasionados por la propia gestión administrativa de la sección.

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Todo lo expuesto lleva a la conclusión de que la política de concesión de créditos debe estar sujeta a unas consideraciones que sitúen a la empresa en condiciones óptimas de equilibrio entre su nivel de competitividad comercial y la eliminación de los gastos que proporcionaría la ausencia de esa misma política. El responsable de créditos debe considerar siempre que una política de crédito más relajada puede reportar a la empresa unas contrapartidas económicas muy importantes. También, el responsable comercial debe prestar una gran atención a todos estos fenómenos y aceptar que es necesaria la observación de unos condicionantes mínimos, por encima de un descontrol basado sólo en la avidez por vender. Será preciso un grado óptimo de compromisos a asumir por ambas partes y de la forma más clarificada posible, ya que los procesos de clasificación, seguimiento y eficacia funcionarán mejor ante un buen entendimiento, que con acciones inconexas.

7.3.2 Segmentación de clientes En toda cartera de clientes, siempre hay clientes de mucha importancia, de menor importancia y de un nivel de importancia muy bajo o, en ocasiones, que sólo figuran en el listado de clientes, cuando en realidad no son compradores habituales. El nivel de importancia se debe atribuir a la capacidad de compra del cliente; es decir, en la cifra de ventas que ese cliente, sea capaz de adquirir. Obviamente, si un cliente de alto potencial de consumo está comprando a la empresa una cifra importante, y la abona mediante pago al contado o avales bancarios, no se planteará ningún problema en cuanto al límite de crédito a conceder, y aún menos en el seguimiento del 148

mismo. Pero lo más habitual es que las empresas concedan un plazo de pago diferido en el tiempo; es decir, un crédito. El nivel de importancia de este crédito deberá establecerse en función de la capacidad de compra del cliente y en base a su solvencia y garantía, tal como se ha analizado en el capítulo anterior. Por todo lo expuesto, la empresa debe proceder a una segmentación de sus clientes en función de la capacidad de los mismos y, consiguientemente, del límite de riesgo, ya que no requiere el mismo, grado de rigor y responsabilidad la concesión de un crédito a todos y cada uno de los clientes que conforman el fichero general de los mismos en toda empresa. A continuación analizaremos uno de los sistemas más conocidos y aplicados para la clasificación de cualquier universo que se desee estudiar. Esta aplicación, no siendo exclusiva para la disciplina que desarrollamos, es muy aconsejable, tanto por su simplicidad como por la bondad de los resultados que su práctica ha demostrado siempre en toda gestión a controlar. 7.3.2.1 El análisis ABC El economista Pareto descubrió una ley o regla por la cual en una colectividad, grupo, etcétera, el 20% del total de los individuos, unidades, conceptos, etcétera, representa el 80% del valor total. Los porcentajes pueden variar ligeramente, por ejemplo, en lugar del 20% ser el 18% o el 21%, y lo mismo en lo que respecta al 80%, ser el 79% o el 82%. La aplicación más directa de esta ley es que, controlando al reducido grupo que representa el mayor valor, se elimina mucho tiempo y, prácticamente, se supervisa lo verdaderamente importante.

7.3.2.2 Metodología de aplicación: Se ordenan los clientes de mayor a menor cifra de ventas (bien del año anterior o según las estimaciones para el próximo año). En la figura 2.4, se comprueba que los cuatro clientes más importantes compran 11,5 millones de pesetas.

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Esto representa el 5,12% del total de clientes y el 54,5% del total de las ventas. Los trece clientes siguientes, ordenados según la importancia de las ventas, compran 17,5 - 11,5 = 6 millones de ptas. Esto representa el 16,67% del total de clientes y el 28,45% del total de las ventas. Los restantes clientes compran 21,2 - 17,5 = 3,6 millones de ptas. Esto representa el 78,21% del total de clientes y el 17,07% del total de las ventas. Así se llega a la clasificación, mediante el método ABC, que es una derivación de la Ley de Pareto, donde, en nuestro caso, los clientes A son los cuatro primeros, los B los trece siguientes y, por último, los C los restantes, tal y como se puede ver en la figura 2.5.

Se deduce de modo inmediato, que el grupo A de clientes debe tener un tratamiento más selectivo y diferenciado: mayor frecuencia de visitas, mejores condiciones financieras, óptimas condiciones de crédito, etcétera. Al grupo B se le puede dispensar un tratamiento no tan intensivo como al A, aunque superior al del grupo C. En la figura 2.6, se puede observar la representación gráfica del método ABC, donde se ponen de manifiesto las tres áreas de gestión y responsabilidad que propone este método.

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Este ejemplo, que se ha aplicado al consumo, es perfectamente trasladable al control del crédito, por lo cual la clasificación en A, B y C de los clientes estará, en nuestro caso, en función del crédito acumulado de cada cliente.

7.3.4 Concesión de crédito y control del riesgo El control del crédito real, o riesgo que la empresa decide conceder a un cliente, está enmarcado en tres fases o bloques de gestión que pasamos a analizar. A) Proceso interno de seguimiento del riesgo real: El consumo de un cliente y las condiciones de pago concedidas, constituyen una cantidad pendiente de cobro. Esta cantidad es el crédito comercial normal. Los hábitos de pago pueden producir un incremento de ese crédito (un incremento del riesgo), al impagar efectos o atrasarse en la reposición de fondos. Esta situación origina el riesgo vencido. El crédito comercial normal más el riesgo vencido, configuran el riesgo real en curso de un cliente. B) Proceso de control y alerta cuando el riesgo real supera el límite establecido o concedido: Previo al suministro de un nuevo envío al cliente, es conveniente revisar los siguientes términos: - Límite de crédito excedido. - Existencia de impagados. - Volumen de deuda vencida. - Extralimitación del importe máximo tolerado por pedido. En caso de producirse alguna señal de alerta, se debe proceder a la toma de medidas encadenadas

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(corte de suministro, aviso a ventas, emitir extracto cliente, emitir riesgo en curso, pase a Comité de Riesgos, etcétera). C) Proceso de gestión de la señal de alerta de riesgo: Es inmediato al paso anterior y consiste en adoptar medidas cuando se produzca la señal de alerta: l. Analizar el motivo y alcance de la señal. 2. En caso de crédito excedido, y en función de la desviación, actuar en base a la importancia del cliente, según sea éste A, B o C En caso de incidencia por impago o deuda vencida, deberá comprobarse que en los cobros del día no exista la indicación de que se haya cobrado. En caso de que el cliente tenga anteriores incidencias, o bien cancele la deuda con un documento de pago postdatado, se retendrá el pedido hasta haber cobrado el mismo. En la figura 2.7, se expresa gráficamente las tres fases descritas.

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7.3.5 El límite de riesgo o Crédito Necesario El nivel de crédito a conceder a un cliente vendrá determinado por tres factores: a) El volumen de compras del cliente (VC) b) Las condiciones reales de pago (CR). c) El nivel de solvencia resultante de su valoración de riesgo. Estos datos son determinantes para establecer el límite de crédito a otorgar al cliente. El límite de crédito necesario asignado al cliente, así como el nivel de solvencia se revisará con la periodicidad que las circunstancias aconsejen y, específicamente, cuando se produzcan situaciones como: - Aumento de precios. - Aumento de las compras. - Aumento del plazo de pago. - Demoras injustificadas en el pago o devoluciones continuas. - Informaciones negativas sobre el cliente. El límite de crédito necesario (CN) es aquel que el cliente precisa para el mantenimiento de unas relaciones comerciales encuadradas en una situación de normalidad. Es misión, tanto del Departamento de Crédito como del Comercial, velar por la correcta gestión y cumplimiento de esta concesión (cada uno dentro de sus ámbitos correspondientes), debiendo existir, por tanto, una adecuada comunicación entre ambos departamentos. 7.3.5.1 Cuantificación del Crédito Necesario La fijación del crédito necesario será distinta según el cliente sea nuevo o tenga historial abierto:

Parámetros a establecer y controlar: VC = Volumen de compras previsto anual del cliente. La cifra de compras ha de ser congruente con la dimensión del cliente. CR = La condición de pago se negociará con el cliente de acuerdo a las normas establecidas por la empresa. Cualquier forma de pago fuera de lo establecido, deberá requerir la autorización del Departamento de Crédito y Cobros.

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b) Cliente antiguo:

Para aquellos clientes que efectúan compras en precampaña y que puede llegar a representar un montante importante del total de sus compras. A todos los clientes se les debe asignar un límite máximo de importe por pedido, de forma que, en caso de cursar un pedido por importe superior, éste quedará retenido hasta determinar su aceptación o no. Una vez obtenida la cifra resultante de la aplicación de las fórmulas anteriormente indicadas, se tendrá en cuenta su comparación con la cifra máxima de crédito, resultante de la valoración de riesgo del cliente, a fin de comprobar si está en concordancia con las posibilidades reales del cliente. En el supuesto de producirse una desviación importante, se debe proceder al análisis de la capacidad de devolución del cliente. Este análisis pretende determinar, entre otras cosas, si los ingresos procedentes de las ventas son suficientes para que el cliente pueda atender razonablemente el cumplimiento de sus obligaciones a su vencimiento o, contraria mente, si éstos son insuficientes. 7.3.6 Actuación ante límites excedidos Concedido el límite de riesgo que se ha visto en el párrafo anterior, pasaremos al análisis de aquellos motivos que puedan aconsejar la retención o anulación de cualquier pedido. En la figura 2.8, se proponen unas normas de actuación en función al tipo de cliente, situación o evolución del mismo y decisiones a aplicar.

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UNIDAD VIII Responsables de los créditos otorgados 8.1 El Departamento de crédito En este capítulo se tratará todo lo relativo a cómo se estructura un departamento de créditos, así como quién debe ser el responsable del mismo. Debemos apresuramos a indicar que ambos aspectos, es decir, el cómo y el quién, se deben contemplar con independencia del tamaño, sector y volumen de facturación de la empresa. Así, habrán empresas que tienen departamento de créditos independiente del resto de la estructura, mientras que otras gestionan este área a través de una persona que dedica parte de su jornada al seguimiento y control del crédito e impagados, desarrollando el resto de sus horas laborales a otras áreas. Asimismo, cabe destacar la dependencia del departamento de créditos. A tal efecto, se puede estimar que, actualmente, el 80% de los departamentos de gestión de esta disciplina tiene dependencia del departamento de finanzas y el restante 20% del departamento o función comercial. Para facilitar la implantación de un departamento de créditos, pasaremos a detallar los objetivos, funciones y responsabilidades a tener en cuenta como principios básicos para un óptimo funcionamiento y una gestión eficiente de esta cada vez más importante área de responsabilidad. 8.1.1 Objetivos del Departamento de Créditos Los objetivos del departamento de créditos son: 1. Contribuir a la consecución de los presupuestos de ventas, asegurando su cobro con el fin de recuperar, lo antes posible, la inversión. 2. Seleccionar los clientes a través de una correcta información. 3. Reducir al máximo el plazo medio de cobro. 4. Definir y controlar líneas y límites de crédito. 5. Controlar la morosidad. 6. Comprobar que las ventas se realizan según las condiciones establecidas por la empresa. 7. Efectuar visitas a los clientes a fin de revisar cuentas, cobrar o solucionar cualquier conflicto, o como política de relaciones y obtención de información de los clientes más importantes. 8. Proponer aquellos métodos y mejoras que puedan mejorar el resultado del departamento. 8.1.2 Funciones del Departamento de Créditos De entre las funciones que puede desarrollar un departamento de créditos cabe destacar, como mínimas e indispensables, las siguientes: 156

1. Información y documentación de los clientes. 2. Responsabilidad sobre altas, bajas y modificaciones de los clientes. 3. Asignación y seguimiento del límite de los clientes. 4. Seguimiento de los saldos de los clientes. 5. Control y responsabilidad sobre el plazo medio de cobro (PM.C). 6. Investigación y seguimiento de la evolución de los datos del sector. 7. Implantación y actualización del sistema informático del departamento. 8. Establecimiento de bancos de información intercambiada con otras empresas del sector, registros, organismos y cualquier otra fuente externa. 9. Vigilancia sobre el cumplimiento de la previsión de cobros. 10. Corresponsabilidad con el Comité de Riesgos. 11. Recuperación de saldos vencidos (impagados, retrasos, renegociación de deudas...). 8.1.3 Conocimiento de las condiciones de venta El responsable de créditos debe conocer las condiciones habituales y especiales que aplica la empresa a sus clientes, tales como: descuentos comerciales, acuerdos de distribución, etcétera. Resultarían innumerables las múltiples condiciones de venta que puedan ser de práctica habitual, pero destacaremos aquellas que tienen una relación directa sobre las que afectan o puedan condicionar a su cobro. Como condiciones de venta se enumeran las siguientes: - Dónde, cómo y en qué condiciones se aceptan habitualmente los pedidos de los clientes. - Documentos que se utilizan para la recepción de los pedidos. - Resolución de los conflictos entre plazo y condiciones de venta. - Circunstancias bajo las que los precios, rebajas y demás condiciones, serán efectivos. - Ratificación de las condiciones con reserva de poder exigir el pago por anticipado o contra entrega de mercancía, o de poder modificar los plazos. - Lugar donde se deberán redimir los conflictos. - Expedición de pedidos con cantidades mínimas. - Condiciones a ofrecer en función de cada forma de pago (pronto pago o recargos). 8.1.4 Precios y plazos de crédito - Estipulados los precios, condiciones y plazos de crédito por la Dirección General, deben ser comunicados para conocimiento y uso de los componentes de la Fuerza de Ventas y del Departamento de Créditos y Cobros. - Si los precios y las condiciones no son iguales para todos los clientes, se clasificarán éstos en las categorías necesarias, identificando para cada grupo precios y condiciones, debiendo ser aprobados por el Director de Finanzas. - Los cambios coyunturales de precios deben estar autorizados, por escrito, por los Directores 157

Financiero y Comercial, fundamentando sus razones y motivos. - Los tratos especiales o preferenciales, así como los cambios de precios de carácter general o temporal, los autorizará el máximo órgano directivo. Los detalles concretos deberán comunicar por escrito la duración de la promoción, los requisitos de los pedidos, productos o clase de clientes implicados, etcétera, y se remitirán a los Departamentos de Ventas y Créditos. - Las condiciones de ventas a créditos deberán estar en sintonía con el mayor grado de aproximación posible, con los estandares industriales o del sector. El recorte de plazos de cobro sobre los habituales pueden provocar una desviación del volumen de ventas a los competidores, y los plazos inhabitualmente largos exigirán de una inversión excesiva de capital circulante. - A propuesta del Jefe de Créditos, el Director Financiero autorizará, por escrito, los cambios en los plazos a crédito. El procedimiento deberá definir la normativa para cualquier cambio de un plazo de crédito. En el caso de ser práctica local la concesión de descuentos por pronto pago fuera de las condiciones de la factura, éstos se comunicarán mediante procedimiento escrito. - En las facturas, además de consignarse los datos obligatorios o habituales, como: fecha y número, nombre y dirección del cliente, fecha de vencimiento, unidades, artículos, precio unitario, etcétera, se deberá especificar la forma de pago (giro, recibo, cheque, etcétera) y el tipo y concepto del descuento si lo hubiere (por cantidad, por pronto pago, etcétera).

8.1.5 Proceso de concesión del crédito Toda empresa debe definir sus reglas para conceder y administrar los créditos a clientes. A tal fin, tiene que perfilar las pautas para la investigación sobre el cliente, normas para fijar los límites de crédito, acciones para tratar excepciones y la asignación de responsabilidades para administrar todo el proceso. Este proceso debe seguir la siguiente pauta: a) Investigación: La concesión de crédito a nuevos clientes, así como a clientes ya establecidos, requiere el conocimiento de la capacidad financiera del cliente para contraer endeudamiento. Antes de expedir el primer pedido se llevará a cabo una investigación sobre los antecedentes financieros del cliente. Una correcta información requiere el conocimiento de los siguientes datos: - Informe del delegado o comercial. - Informe comercial de una agencia especializada. - Informe de créditos otorgados por asociaciones sectoriales, organismos, registros, etcétera. - Referencias de riesgos concedidos por bancos. - Información de otros proveedores y clientes. - Estados financieros aportados por el cliente.

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b) Análisis: Una vez en disposición de los datos mencionados, se debe proceder al análisis de los antecedentes en los hábitos de pago del cliente y de su capacidad para atender sus compromisos. Como indicación orientativa se deberá revisar, al menos: - Informes de crédito: Lograr aquella información que indique si los hábitos de pago con otros proveedores son buenos o irregulares. - Estados financieros: Analizar el capital propio en relación con el total de la deuda, la relación entre el activo circulante y el exigible a corto plazo, la situación del disponible, el grado de rentabilidad y, de ser preciso, un análisis global económico-financiero de la empresa.

c) Aceptación de clientes o propuestas: Completada la investigación y el análisis del crédito potencial del cliente, se le asignará un límite de crédito en función de su potencial de compras y, sobre todo, de su capacidad para atender el pago en el vencimiento previsto. Por tanto, si los factores financieros son favorables se puede establecer un límite acorde con la rotación. Si la investigación indicara la conveniencia de denegar el crédito y, según el grado de calificación negativa, se podrían considerar algunas alternativas como garantías adicionales para el buen fin de las operaciones: 1) Cesión de activos específicos, garantías suficientes por parte de los propietarios o accionistas de la empresa, acompañados de avales bancarios personales, derechos de retención garantizados contra activos, como hipotecas. Cualquier concesión de este tipo quedará limitada al valor del documento involucrado, en orden a la posible existencia de otros acreedores que tengan previos derechos de retención contra esos activos. 2) Avales bancarios en cuantía suficiente. 3) Ventas limitadas a plazo o cantidad, o un máximo de un pedido o rotación en descubierto en cuenta. 4) Cheque conformado contra entrega de mercancía. 5) Cualquier forma de envío contra reembolso. d) Excepciones: El procedimiento de Créditos y Cobros debe marcar expresamente las pautas a seguir, en aquellos casos en que los pedidos de un nuevo cliente excedan del límite concedido, o se solicitan nuevos pedidos, habiendo en circulación cantidades pendientes o ya vencidas. Las acciones en este caso pueden ser: - Revisar la cuenta para determinar si el límite de crédito en vigor puede ser incrementado. - Solicitar y obtener garantías adicionales. - Requerir pago parcial antes de la expedición.

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8.2 Responsabilidad del Departamento de Créditos El departamento de créditos es el responsable del riesgo crediticio concedido por la empresa a sus clientes, como es: a) La clasificación crediticia de los mismos. b) Situación económico-financiera y capacidad jurídica. c) Instrumentación de las operaciones. d) Seguimiento y control de las operaciones. En definitiva, todo un proceso de tareas que tienen como objetivo minimizar el riesgo y asegurar la calidad del mismo, sin que ello suponga un obstáculo para cubrir los objetivos de la empresa, ni un freno para la actividad comercial de la empresa. Para el desarrollo de estas funciones es preciso el establecimiento de unas líneas de actuación, unos principios básicos o una política de riesgos definida, que permita establecer unas líneas a seguir. A continuación pasaremos al estudio y tratamiento de los riesgos, sus clases y sus implicaciones.

8.2.1 El riesgo crediticio Fundamentalmente, el riesgo crediticio es el que se concede a los clientes y en él concurren tres tipos: - Riesgo de solvencia del cliente. - Riesgo jurídico. - Riesgo técnico o instrumental. La naturaleza de cada uno de estos riesgos, su identificación, su minimización y su control, constituyen el objetivo principal del departamento de créditos, y que pasamos a analizar. 8.2.2 Riesgo de solvencia del cliente Se deriva de su capacidad económico-financiera para atender sus compromisos de pago, y más extensamente, la totalidad de sus compromisos. Los instrumentos para identificar y valorar la capacidad del riesgo de solvencia ya se analizó en otros puntos de este libro, particularmente en el punto 2.3. 8.2.3 Riesgos jurídicos Las operaciones mercantiles de uso habitual se instrumentan en: el albarán, la factura, y en función a la importancia de la operación en contrato intervenido por fedatario público. El contenido de todos los contratos (bien sean albarán-factura y/o contrato aparte) es de esencial importancia para la gestión eficaz del riesgo crediticio. Siempre es posible la rotura de las relaciones comerciales, de ahí la importancia de ese tipo de riesgos. La minimización del riesgo jurídico constituye' un objetivo prioritario de la gestión crediticia.

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Normas para minimizar el riesgo jurídico: - Elaboración de albaranes, facturas e instrumentos de cobro (cheque, pagaré, letra) con extremo rigor. - Contratos, cláusulas adicionales y otros instrumentos verificados por asesoría jurídica. Albarán: Documento que acredita la entrega de un producto o la prestación de un servicio. Este documento deberá reflejar la fecha de entrega o prestación del servicio, el nombre (y demás datos) del cliente que lo recibe, el lugar de la entrega, y toda aquella información que creamos necesaria para que el albarán cumpla con efectividad su papel de demostración de la existencia de esa transacción en forma y tiempo. 8.2.4 Riesgo técnico o instrumental Una vez evaluado el riesgo crediticio de cada cliente (capacidad de cancelación) y definido el instrumento jurídico que regule esas relaciones, queda por transformar en prácticas aquellas opciones adoptadas.

8.2.5 Política de riesgos Al objeto de unificar criterios de actuación, es preciso remarcar algunas reflexiones sobre los aspectos más sobresalientes de una política de riesgos, a fin de simplificar la toma de decisiones. No deben interpretarse estas reflexiones como normativas y exclusivas, sino como una aproximación que, unidad a la experiencia, facilite la indicada toma de decisiones. a) Trabajar con los mejores clientes: Es preferible la incertidumbre sobre la concesión de crédito a estos clientes, por lo que hay que tender (dentro de unos límites razonables y asumibles) a incrementar las facilidades crediticias a estos clientes, ya que son los que suelen tener una dilatada experiencia en el sector y que se han venido desenvolviendo con éxito. b) Cuota de riesgo por cliente: Hay que conseguir ser el primer proveedor de nuestros clientes excelentes; sin embargo, no ser el primer proveedor de todos nuestros clientes. Una cuota del 15-20% puede ser considerada ideal para nuestra cartera de clientes. Cuotas de riesgo por encima del 30%, en clientes medios, deben arroparse en sólidos argumentos de solvencia y rentabilidad y, probablemente, de garantías adicionales suficientes. c) Nuevas empresas: En tiempos de bonanza económica, suelen aparecer empresas y negocios nuevos, sobre todo en aquellas zonas y sectores más dinámicos: Muchos de estos negocios o empresas desaparecen al poco tiempo de crearse, lo cual suele provocar un incremento de los fallidos. Existen dos tipos de negocios nuevos: - Los que se crean sobre un proyecto empresarial y una sólida base de capital, o vinculados a

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grupos empresariales ya consolidados. - Los que sólo se basan en una idea empresarial sin la adecuada dotación de capital. Con los negocios del segundo tipo se debe actuar con mucha cautela: conocer a los promotores, comprobar su política de reinversión en beneficios, etcétera. En definitiva, ser extremadamente riguroso por el riesgo implícito que implica todo período de consolidación. d) Las garantías colaterales: Como norma general, se concederá mayor importancia a la capacidad de reembolso ordinario que a las garantías colaterales que presente. Sin embargo, hay algunos supuestos en los que es conveniente solicitar garantías adicionales como soporte para mantener el nivel de calidad del crédito concedido. e) Los inmuebles como garantía: Los inmuebles tienen un valor relativo, fluctuante. La identificación de un inmueble a efectos de aportación como garantía colateral debe basarse en los tres supuestos siguientes: - El porcentaje de cobertura sobre el crédito. - Las características del bien (ubicación, naturaleza, etcétera). - La existencia y demandas de mercados secundarios. En este tema representa un aspecto restrictivo la garantía de operaciones inmuebles cuando están afectos a la explotación. f) Management eficiente :( El concepto que define las acciones o las acciones que definen el concepto) En un entorno económico cambiante y de difícil previsión, únicamente un management eficiente puede optimizar la consecución de beneficios de una empresa a corto y largo plazo. Una empresa con una estructura directiva deficitaria tendrá problemas de supervivencia. Las estructuras organizativas arcaicas, burocratizadas en exceso, pesadas, etcétera, son factores de riesgos a considerar. Estos factores deberán ser evaluados mediante visita al cliente; en estos casos, esta visita será realizada, como mínimo, por el responsable de créditos. g) La propiedad de los negocios: Es un factor de riesgo importante. En el segmento bajo de las PYMES la figura de propiedad suele ser la del propio empresario. Estas empresas, societarias o no, tienen un modelo de gestión personalista vinculado a la personal del propietario. Conocer a éste es tan importante como conocer el propio negocio. En este tipo de empresas la concurrencia de varios socios es, por lo común, un factor de inestabilidad. A medida que las empresas crecen, el modelo de propiedad/gestión suele cambiar de tal forma, que en las PYMES del segmento alto, la gestión se ha ido profesionalizando, a fin que los conflictos sucesorios y familiares no se transformen en puntos débiles de la gestión. Entre las empresas medianas y grandes, el modelo de propiedad/gestión suele estar resuelto al adoptar alguna fórmula societaria y encargar la gestión a profesionales. Aquí los problemas pueden surgir cuando las fórmulas de participación en el capital social siguen procesos no consolidados o se fundamentan en mayorías inestables. h) Trabajar con bancos marginales: Habitualmente las mejores empresas o negocios de un país suelen trabajar con los principales

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bancos del mismo. Una estructura típica de política de bancos suele ser: 2 o 3 grandes bancos nacionales, 1 o 2 bancos medios y/o regionales, o caja de ahorros. Un factor de desconfianza lo constituye cuando el cliente no tiene relaciones con ningún gran banco. Los factores de radicalidad, desde la perspectiva de riesgos, pueden indicar algún tipo de disfunción, salvo que la empresa tenga alguna vinculación con esas entidades. i) El conocimiento del cliente: Este aspecto constituye un requisito imprescindible para la concesión de facilidades crediticias. No debe concederse créditos a quien no se conoce. Un cliente no se conoce solamente con el análisis de sus estados contables (balances, cuenta de resultados, estado de origen y aplicación de fondos), sino también a través de los procesos de producción y comercialización, su mercado, su estructura de directiva, imagen corporativa, etcétera. j) La historia siempre se repite: El comportamiento histórico de la clientela es un factor clave para la concesión de riesgos crediticios, tanto en sus aspectos positivos como negativos. Salvo raras excepciones, la conducta y actitud de las personas es siempre la misma; es decir, el que es mal pagador siempre lo es y lo será. En cambio, el que es buen pagador, siempre mantendrá un talante como tal y, cuando se le presenten situaciones anormales, estará dispuesto a negociar y solucionar esa deuda. A modo de resumen del capítulo, y esquemáticamente, en el cuadro 7.1. se detalla todo el proceso de concesión o denegación de crédito, así como su evaluación.

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8.3 El comité de crédito Para la concesión de riesgos elevados que puedan suponer un quebranto para la empresa, el mejor sistema de adoptar las decisiones es el colegiado. El comité de créditos es el órgano en el que se debatirán los puntos de vista en materia de crédito, de la parte comercial, financiera, créditos, donde decidirá en última instancia la Dirección General.

8.3.1 Objetivos del comité de riesgos Entre los objetivos más importantes y sobresalientes del comité de riesgos, destacan: 1) Consensuar los aspectos y objetivos financieros y comerciales de las operaciones de riesgo elevado. 2) Corresponsabilizar de las decisiones adoptadas a los responsables implicados en las mismas. 3) Disponer de un órgano colegiado donde exponer todos los puntos de vista, y en el que se asuman y compartan toda operación consensuada de forma participativa. 4) Considerarse informando sobre el alcance futuro de las decisiones de riesgo de las áreas afectadas de la empresa. 5) Crear un elemento de comunicación e información que facilite el desarrollo de una cultura corporativa en aquellas operaciones inciertas. 6) Constituir las bases de una política de crédito y riesgos para las di ferentes categorías de clientes.

8.3.2 Composición del comité de riesgos La composición del comité de riesgos requiere y exige de la participación de los responsables de ventas y finanzas. El Credit Manager asistirá a estas reuniones como ponente en la mayor parte de los casos. En ocasiones puede ser necesaria la presencia de Dirección General. La información hacia las instancias superiores puede efectuarse en base a las actas y actuaciones de las reuniones si se precisase. Cuando la importancia de la operación supere las facultades delegadas al Credit Manager, se recurrirá al comité de riesgos. Algunas actuaciones en las que será preciso tratar el tema en el comité son: 1. Cuando el límite de riesgo asignado al cliente se haya de sobrepa sar y esta decisión exceda las facultades del Credit Manager. 2. En general, todas aquellas clasificaciones y operaciones especiales de los clientes A, dado su peso específico en el volumen de ventas. 3. Establecimiento de aquellos riesgos políticos y económicos a asumir según determinadas circunstancias del mercado, o entorno económico. 164

4. Modificación tanto en reducción o aumento, sobre el nivel de riesgo asignado al cliente. La finalidad de un departamento de riesgos no es limitar la autoridad del Credit Manager, sino consensuar los riesgos a cierto nivel y actuar de árbitro en aquellas discrepancias de consideración entre la dirección comercial y el departamento de crédito. Para, lograr un eficiente funcionamiento de este comité de riesgos, el Credit Manager será el responsable de preparar los temas a tratar, y convocar las reuniones, así como que todos los asistentes posean la información previamente a su celebración. Considerando la duración de cada reunión del comité de dos horas, pueden ser tratados en cada una de ellas entre ocho o diez asuntos. El comité de riesgos requiere una rigurosidad y continuidad inexcusables e inaplazables. Lo peor que puede pasar es que se dispense, aplacen o se anulen en forma indiscriminada. El credit management es una función aún poco conocida en el mundo empresarial, puesto que todavía no se ha implantado en la mayoría de las pequeñas y medianas empresas. Únicamente las grandes empresas (y no todas) y las compañías multinacionales tienen implantados departamentos de credit management dentro de sus estructuras. Asimismo la denominación de credit management sirve para identificar una actividad que – bajo una nueva filosofía de gestión y una moderna óptica empresarial– va más allá de la simple gestión del riesgo comercial, ya que pretende conseguir una convergencia de los intereses del departamento comercial con los del departamento financiero y conseguir un objetivo común a ambos: el aumento de los beneficios y el incremento de la rentabilidad de la empresa.

8.3.4 Función del comité de riesgos La mecánica propuesta para el funcionamiento de estos comités podría ser: 1) Envío previo del orden del día a todos los participantes. 2) Junto al orden del día se entregará la relación de asuntos a tratar con su característica fundamental (ampliación, prórroga, reducción de condiciones, aplazamientos, morosos, etcétera). 3) El miembro del comité que haga de ponente del asunto señalará, muy brevemente, los aspectos más urgentes y trascendentes de cada tema, así como la propuesta de solución o alternativas sobre las que decidir. Se debe evitar que se genere una presentación de soluciones no estudiadas ni contrastadas, lo que conduciría a la toma de posturas inadecuadas o a un innecesario retraso en el estudio de los casos. 4) El conductor de la reunión puede dar la palabra a otro miembro del comité, pero dicha réplica no debe superar un tiempo prudencial a fin de evitar que el comité se convierta en algo interminable e inoperante. El objetivo es que cada miembro aporte soluciones o alternativas sobre las cuestiones planteadas y sus preferencias. 5) Si en el debate se planteara la carencia de datos o aportaciones, el conductor de la reunión debe

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suspenderlo y pasar a la fase siguiente. Si fuera necesaria una mayor profundización, debe decidirse quién se responsabilizará en convocar la siguiente reunión y en qué plazo de tiempo. El comité de riesgos debe profesionalizar y organizar su funcionamiento para resultar eficaz, evitando una burocratización añadida en los procesos de tomas de decisiones. Para agilizar las tareas del comité, así como el análisis homogéneo de los temas, conviene instrumentar unos impresos con datos estandarizados de cada cliente, en los que se contemplen los datos del alta de clientes, la justificación de su tratamiento (concentración de riesgos, excedido, probabilidad de fallido) y los datos económicos que del mismo se posean. Tras la finalización del comité, se levantará acta de los temas aprobados, así como de los acuerdos adoptados, que serán firmados por todos los presentes.

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UNIDAD IX Cobranzas 9.1 Políticas y gestión de cobros

Este capítulo estudia todo lo relativo a la política de cobros, documentos de cobro y características de cada uno de ellos, así como al establecimiento de un control de gestión de cobros. El departamento de créditos debe conocer cuáles son los medios de cobro, así como el funcionamiento y mecánica de cada uno de ellos. A pesar que esta tarea esté encomendada, por lo general, al departamento de finanzas, las decisiones que se deban adoptar pueden afectar sustancialmente las condiciones que se hayan otorgado al cliente. Iniciaremos con el fichero de clientes como elemento básico e indispensable para el control de las condiciones establecidas con los clientes y el control del riesgo otorgado. 9.1.1 El fichero maestro de clientes El crédito y la gestión de cobros a clientes están basados, fundamentalmente, en la existencia y mantenimiento de un FICHERO MAESTRO DE CLIENTES. La inclusión de un nuevo cliente en dicho "Fichero Maestro de Clientes" requiere unos trámites previos de aprobación, en función directa a la importancia de cada cliente, cuantificada en su capacidad de compra prevista. A continuación, y a título orientativo, se propone una metodología para el establecimiento y seguimiento de un fichero maestro de clientes. - Cuando se capte un nuevo cliente el Departamento Comercial deberá cumplementar el impreso "Ficha de Cliente", indicando el nombre y dirección del mismo, forma y plazo de pago, datos de la entidad bancaria (en caso de pago mediante efectos bancarios) y características especiales para facturación (ver figura 3.1.). - Asimismo, deberá incluir las observaciones relativas a la solvencia del cliente, en función de los datos que obren en su poder. - Este documento, firmado por el Departamento Comercial, se remitirá a Administración Comercial, donde se añadirán las referencias sobre el cliente que obren en poder del mismo, y se le asignara su código. A partir de este momento se denomina, ya, "Ficha del Cliente". - A continuación, se remitirá a Créditos y Cobros junto con el pedido que ha dado origen a la propuesta. Dicho impreso permite dar de alta al cliente en el Fichero Maestro de Clientes. - El responsable de Créditos y Cobros, a la vista de la información recibida, deberá

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completar con la que obre en su poder obtenida a través de otras fuentes, como proveedores, entidades bancarias u otros conductos, asignando el límite de crédito máximo, siguiendo l o s procedimientos comentados en el capítulo anterior. - Las "Fichas de Cliente" deben actualizarse periódicamente y, como mínimo, una vez al año, añadiendo la información que se vaya obteniendo acerca de cada cliente, tanto en el trato directo con la empresa, como por referencias de terceros. - Como se comenta en el apartado siguiente, la información contenida en la "Ficha de Cliente" será utilizada, en su caso, para la aprobación de los sucesivos pedidos recibidos de los clientes. 9.1.2 Política de cobros Es obvio que no es función ni objetivo de la empresa financiar a sus clientes. Los recursos financieros necesarios para esa financiación tienen que obtenerse mediante créditos o por aportaciones propias. Por esta razón, la política de cobros debe centrarse en una actitud rigurosa, pero firme, con el fin de no alargar o dilatar más de lo necesariamente estricto el crédito otorgado a terceros. Los resultados de una gestión eficaz producen: a) La rotación de las cuentas a cobrar se acelera con la mejora reflejada en el cash flow de la empresa. b) Las deudas se mantienen en unas bases más soportables, lo que facilita el incremento de las oportunidades de ventas. c) El riesgo de pérdida por fallido se reduce.

Las costumbres y condiciones que se puedan presentar por razones específicas, por ejemplo, en determinados ámbitos geográficos, determinarán las normas a seguir y el momento más oportuno de ser ejecutadas.

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A continuación se tratarán aquellos aspectos que apuntan a acelerar los cobros de la empresa, bien sea en función a la utilización de los medios de cobro que faciliten ese fin, así como aquellos controles necesarios para el seguimiento eficaz de una reducción en los plazos de cobro.

9.1.3 Circuitos de cobro – n0 El circuito de cobros se puede definir como aquel tiempo que transcurre desde que se produce el suministro del producto, o servicio al cliente, hasta que se dispone de su importe.

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Durante este período se producen, gradualmente, unos hechos que constituyen el proceso de cobros. A continuación pasamos a detallar los más sobresalientes: - Entrega del pedido: Momento en que se efectúa la entrega al cliente. La fecha de albarán es fundamental a los efectos de iniciar el cómputo de tiempo concedido para el pago. - Fecha de factura: Evitar, en la medida de lo posible, alargar la fecha de la factura. Muchas empresas efectúan facturaciones periódicas mediante la acumulación de los albaranes. - Fecha de vencimiento: El tiempo a transcurrir desde la fecha de entrega o factura hasta el plazo acordado previamente. - Instrumentos y medios de cobro: Este aspecto condicionará en gran medida la disponibilidad real del cobro, como se verá más adelante. - Fecha de cobro: Cuando se trata de cobro en dinero efectivo, aquí realmente finalizará el circuito de cobro. - Fecha real de valor: Si se tratara de otro medio de cobro distinto al anterior, se deberá esperar a la negociación del mismo más los días de abono y disponibilidad. En la figura 3.2, se pone de manifiesto, esquemáticamente, los procesos del circuito de cobro.

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9.2 control de seguimiento El control de los cobros debe ser objeto de un seguimiento constante, desde la emisión de la factura hasta el día de su vencimiento. Para ello, y como medida preventiva, es aconsejable avisar a los clientes de sus facturas pendientes quince días antes de su vencimiento. Estos avisos se pueden realizar mediante documentos estandarizados al efecto, y que se proponen a continuación:

a) Aviso de giro no A aquellos clientes que la forma de cobro sea mediante la emisión de giro bancario, se indicará en la carta de aviso todos los detalles del banco, así como factura, importe y vencimiento, a fin y efecto de poder ser rectificados en caso necesario. En la figura 3.7, se puede observar un modelo de preaviso de giro. b) Aviso de reposición no En el resto de los casos se indicará, además de los detalles de la factura, la proximidad del vencimiento y la inminencia de la cancelación, en caso de no haberlo realizado ya. Esto evitará posibles retrasos por omisiones, desconocimiento por pérdida de la existencia de la factura y, además, imprime a la empresa una excelente imagen en cuanto a organización y control de nuestros clientes. En la figura 3.8, se propone un modelo de preaviso de reposición.

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9.2 2 Concepto de impagado Entenderemos como impagados, no tan sólo los efectos descontados que resultan devueltos, sino también toda aquella factura, en sus diferentes formas de cobro, que no se ingresa en las cuentas de tesorería a su vencimiento. 9.2.3 Concepto de saldo vencido Se considerará saldo vencido toda aquella deuda que no habiendo sido satisfecha a su vencimiento, ha agotado el seguimiento y los procedimientos de cobro que se han descrito. 9.2.4 Consecuencias del impagado

no

El hecho de producirse impagados supone a la empresa dos fenómenos implícitos: 1) El porcentaje de impagados, que es la proporción entre la cifra de éstos sobre la línea de crédito obtenida por la entidad financiera, es una referencia que condiciona las actuales o futuras condiciones y relaciones con dicha entidad. Es más conveniente un porcentaje de impagados reducido o nulo, por las siguientes razones: - Por la reducción del riesgo que supone su existencia a la propia empresa. - Para no alterar las condiciones contractuales estipuladas con el banco. - Para no utilizar más líneas de crédito, por renegociación de efectos, que las estrictas para la venta. - Para no drenar fondos en cuentas compensatorias. - Para evitar más gastos en forma de devolución de efectos, que no siempre se pueden repercutir 172

al cliente que ha devuelto el efecto. 2) El hecho de producirse los impagados ocasiona un verdadero riesgo para la empresa, ya que las acciones a emprender provocan gastos y energías caras sin contrapartida económica. A continuación pasamos al estudio de todo lo relacionado con los impagados e incidencias. En primer lugar, cómo calcular el porcentaje de impagados: Fórmula para el cálculo del índice de impagados: l°) Supuesto de empresa que ha iniciado sus actividades:

2°) Supuesto de empresa en funcionamiento y, por tanto, ya había un saldo funcional antes del período en cuestión. Aparece, pues, un importe global de papel descontado en el período anterior que llamaremos P. Aplicando:

Ejemplo (utilizando el segundo supuesto): Supóngase una empresa que, en un momento dado, desee calcular su índice de impagados. El período a estudiar es el comprendido en los últimos 90 días. Los datos son los siguientes:

Aplicamos la_ fórmula del segundo supuesto:

Es decir, el índice de impagados, para ese período, ha sido del 9,41 %.

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9.2.5 Efecto de los impagados desde la perspectiva del banco Para la banca, los impagados: - Ponen de manifiesto el nivel de gestión de la empresa en el área en que se encuadra esta función. - A través de la oportuna comparación con ratios generales y, si los hubiera, con los sectoriales, verificará el rigor y la situación en particular de la empresa en cuestión. - Comprobará y modificará las condiciones generales establecidas en su día en función de las variables que se produzcan, en uno u otro sentido. - Los informes que facilitará a terceros tendrán mucho que ver con la valoración de este ratio. 9.2.6 Efectos del impagado desde la perspectiva de la propia empresa Para la empresa, el impago de efectos: - Pone de manifiesto el nivel de su propia gestión en función a la evolución de este ratio a través del paso del tiempo, el cual para dar resultados óptimos debe acercarse a cero. - En una segunda comprobación, basada en introducir un factor de corrección en función de los impagados compensados con rapidez, la empresa deberá valorar el alcance de su gestión, en función a los impagados realmente producidos menos los compensados, considerando la diferencia como el porcentaje neto de impagados. - Al igual que la banca, anteriormente comentado, la empresa deberá comprobar si su índice de impagados está en línea con el índice general o sectorial, ya que esta medida será siempre más objetiva que la del primer punto. - Al igual que ya se comentó en el punto 4.4, cuando el índice de impagos sea bajo o inexistente, la empresa deberá argumentarlo para mejorar las condiciones con el banco. Con las anteriores exposiciones se puede resumir: '1°) El índice de impagados en la empresa no sólo indicará el porcentaje de riesgo potencial sobre un global de fondos negociados, sino que, además, mide la eficacia del control de gestión en materia de créditos. 2°) Permite conocer, también, el grado de cumplimiento o deficiencia en el momento de revisar relaciones con el banco en materia de costes, compensaciones, etcétera. Es frecuente que una buena gestión de impagados reporte a la empresa mejores condiciones económicas en materia de mayor cifra de crédito y abaratamiento del mismo. 3°) El índice de impagados permitirá a los responsables de la empresa en materia de créditos establecer el grado de dureza y seguimiento de los que se producen, tanto en materia de gestión interna como externa.

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9.3 Información periódica sobre impagados no Resulta muy aconsejable establecer un resumen periódico, que puede ser incluso diario, de todos los impagados que se producen en la empresa, con expresión de: a) Nombre del cliente que impaga. b) Vencimiento del efecto en cuestión. c) Importe del mismo. d) Expresión si se trata de un efecto devuelto por primera vez o, por el contrario, procede de una anterior devolución. e) Banco por el cual se ha negociado el impagado. A los puntos, a), h), c) y e) no nos referiremos por considerarlos de fácil comprensión y cualquier control será válido. El punto d) requiere otra atención, toda vez que el tratamiento no será el mismo ante un impagado que sea de primer vencimiento, que si proviene de una renovación o reincidencia. A tal efecto se debe establecer un control "a priori" en la propia fi cha del cliente, registrando aquellos datos que permitan conocer, en todo momento, la situación del movimiento financiero del cliente. La ficha del cliente, a la que se ha aludido, debe permitir el control de los siguientes puntos: 1. Crédito máximo otorgado al cliente. 2. Crédito disponible (diferencia entre el otorgado y el dispuesto). 3. Facturación total (acumulada). 4. Impagados anteriores producidos. 5. Porcentaje de impagados sobre la cifra facturada. 6. Gastos e intereses cargados por impagados, con expresión de los liquidados o no. 7. Saldo total pendiente de liquidación (preferentemente con la acumulación de venta nueva y renovaciones). 8. Importe de pedidos pendientes de servicio. Todos estos datos facilitarán la política de actuación concreta para cada cliente y situación. Conocidos estos datos, se debe proceder a establecer un cargo al cliente que registre: 1°) El importe nominal del efecto recibido como impagado. 2°) Los gastos inherentes que haya ocasionado el impago, que figurarán en el cargo del banco. 3°) Los gastos financieros que corresponden desde el vencimiento hasta la fecha, calculados en términos de coste de los recursos financieros de la empresa. Antes de actuar, se debe proceder a comprobar si la devolución se ha producido por anuncio previo del cliente, o por algún motivo concreto, como puede ser: a) devolución de género; b) error al establecer la factura; e) error al establecer el vencimiento; d) incumplimiento de las condiciones establecidas en el pedido; e) un aviso de no haber podido atender el giro por cualquier circunstancia.

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De producirse cualquier situación de las indicadas, se debe anotar en la ficha para constancia, en cuanto se produzca el impagado. Si no hubiera ninguna situación que lo pudiera justificar, se debe presumir que el impagado se ha producido por una decisión que se desconoce y, por lo tanto, en principio la empresa queda exenta de responsabilidad. El tratamiento del impagado será distinto si se trata de un cliente con índice nulo o bajo de impagados, o de un cliente recalcitrante por su deficiente forma de pagar. Asimismo, será también objeto de discriminación el hecho de tratarse de un primer impagado, o que se trate de un impagado que proceda de una anterior renovación. A continuación vamos a tratar el proceso más corriente de cancela ción, cuando existe una voluntad de liquidar en un plazo más o menos breve. La comunicación se puede hacer por varias vías: a) Presentar el recibo al cobro con invitación a liquidar los gastos producidos simultáneamente. b) Anunciar un giro nuevo con expresión de la adición de los gastos del mismo a la acumulación de los anteriores, informando del nuevo vencimiento que se le asigne con invitación a que atienda el mismo. c) Emitir una carta o notificación en la que se indique remita reposi ción de fondos para su cancelación. d) Simplemente, que comunique sobre la forma en que quiere liquidar el saldo. Además de aplicar cualquiera de los puntos anteriores, es conveniente notificarla propuesta por teléfono, a fin de lograr un compromiso al que aludir en el caso de no atender la nueva propuesta. 9.3.1 Propuesta de cancelación de deudas Debemos entrar en el análisis del caso que no pueda liquidar de forma inmediata, y convenga negociar otra salida. Es preciso valorar, no sólo el impagado en cuestión, sino las futuras implicaciones en función de: pedidos pendientes de envío y saldo pendiente de cancelar, a fin de decidir la estrategia en la contundencia de las acciones a emprender. Definida y diseñada dicha estrategia, se debe ser muy conscientes que será inútil forzar una situación en que resulte difícil, si no imposible, atender la nueva obligación. Es muy conveniente dejar expresar al deudor sobre su plan, siempre y cuando, aceptándolo de antemano, nos presentemos inflexibles en cuanto a: 1) Reconocimiento de la deuda. 2) Establecer nuevos efectos o documentos cuya calidad garantice la nueva situación. 3) Exigir una garantía real o personal del nuevo reconocimiento. 4) Que se satisfagan todos los gastos ocasionados, tanto del impaga do producido como los

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correspondientes al período solicitado. Caso de aceptar la oferta de cancelación se debe proceder a establecer las nuevas condiciones acordadas. Estas negociaciones se deben acordar a cierto nivel de responsabilidad, dejando una puerta abierta a la que recurrir con más dureza en caso de nuevo incumplimiento. Hay que plantearse que, ante esta situación, sólo caben dos propuestas: - O acceder al nuevo aplazamiento - O iniciar pleito de embargo o cobro hostil. Asimismo, y dado que las gestiones de seguimiento de cobro tienen un coste, es conveniente que, a pesar de mantener una actitud rigurosa, también hay que simplificar su acción. 9.3.2 Renovación de deuda Si se opta por renovar, negociando como se ha indicado en el apartado anterior, se inicia un nuevo proceso de seguimiento, que pasamos a desarrollar. El responsable de créditos debe proceder a revisar de nuevo todos los informes, y actualizarlos sobre los cambios que se hayan podido producir. Tal como se ha indicado, deberá anotar en la ficha individual del deudor las incidencias y acuerdos adoptados. Es conveniente analizar sobre las consecuencias que una decisión, aun siendo justa, pueda provocar en la actitud futura del cliente, como: a) Transferir los pedidos a la competencia (con pérdida de nuestra participación en su consumo). b) Asfixiarlo con el cierre o restricción de suministro, lo cual puede hacer inviable su voluntad de cancelación. Lo más aconsejable para el óptimo seguimiento de esta situación es promover una mayor asistencia comercial, mediante visitas casuales y, sobre todo, averiguar su nivel de actividad, ya que, si tiene demanda de sus clientes, las posibilidades de cobrar serán mayores.

9.4 Actuación una vez agotada toda vía de negociación Una vez realizadas todas las gestiones de cobro descritas por el Departamento Comercial y el de Crédito, y no habiendo recuperado el crédito, se pasará dicho saldo a la cuenta de Pérdidas y Ganancias, cuando el coste de la acción judicial no compense el saldo en litigio. Como medida preventiva, esta situación quedará reflejada en su historial por si se volvieran a entablar relaciones comerciales con el cliente, ahora moroso. En el caso que la deuda fuera de mayor importe, se deberá atender a las siguientes circunstancias: - Deudas de sociedades mercantiles: 177

Pasar a fallidos y a los 3 años verificar su situación por si la empresa hubiese reemprendido su actividad. De no ser así, se dará definitivamente por fallido el saldo. - Deudas de personas físicas: Las deudas prescriben a los 15 años. Cada 3 años se solicitará informe de los fallidos superiores a 1 millón de pesetas y cada 5 años de los fallidos inferiores. Los informes precisos, a los que se ha aludido, serán los siguientes: • • • •

Registro de la propiedad. R.A.I. Archivo Demandas Judiciales. Situación económica.

(Y cualesquiera otros que se consideren oportunos.) 9.4.2 Forma de documentar el fallido El Departamento de Crédito deberá preparar y aportar la siguiente documentación, a fin de agilizar y hacer viable cualquier acción a emprender: 1) Solicitud de Apertura de Crédito. 2) Extracto de cuenta del cliente. 3) Informe del departamento comercial, donde se reflejaría: - Fecha de las gestiones de recobro. - Hora de gestión. - Personas de las empresas deuda con las que se ha contactado. 4) Informe del Dpto. de Crédito, donde figuren los mismos puntos que en el anterior, si proceden. 5) Documentación original: - Pedidos originales. - Albaranes originales. - Facturas originales. - Efectos originales. - Protestos originales. 6) Informes comerciales, en los que se incluirá: - Registro de la Propiedad. - Registro Mercantil. - Análisis económico-financiero. - Registro de la Dirección General de Tráfico. - Resumen del R.A.I. - Resumen Demandas Judiciales. 9.5 Asesoria Jurídica Por lo general, las empresas tienen un servicio jurídico propio o contratan los de un abogado o gabinete externo para solucionar las posibles acciones legales a fin de recuperar sus créditos, así como para la redacción y tramitación de los documentos legales a que haya lugar (avales, hipotecas, reconocimientos de deuda, etcétera), A continuación, analizaremos la relación empresa-asesoría jurídica, considerando a esta última como un servicio externo a la organización de la primera, ya que de tratarse de asesoría jurídica interna al funcionamiento lo designará la dirección general. En caso de impago de deudas ya renovadas o de cuantía elevada se procederá, como norma, de 178

la forma siguiente: - Reconocimiento de deuda, procurando sea en documento público, o, en su caso, en documento privado con la cláusula de que el acreedor podrá exigir su elevación a público. - En los casos de deudas con sociedades de cualquier tipo, se perseguirá el aval de los socios, comprobando previamente los oportunos Registros, o bien con terceras personas de contrastada solvencia, constando tales avales en la escritura de reconocimiento de deuda. - En el caso de una sociedad en la que no posea patrimonio inmobiliario, ni tampoco sus socios, deberá efectuar un reconocimiento de deuda con garantía de prenda, siempre que hubieran bienes suficientes para pignorar y se trate de mercancías de fácil realización. - Como medida preventiva más recomendable para el acreedor, se debe proceder a un reconocimiento de deuda con garantía hipotecaria. En este caso, el deudor responde de la deuda con el bien hipote cado, que puede ser suyo o de un tercero. En caso de impago, siempre cabe la oportunidad de promover la subasta del bien objeto de la hipoteca. De tratarse de clientes con poca solvencia, irregularidad en sus pagos o que suponga asumir riesgos demasiado elevados, se procederá como sigue: - Solicitar avales solidarios de los socios, en caso de solvencia de los mismos. La solidaridad lo será tanto de los avalistas entre sí, como respecto al deudor principal. Este aval será extendido en documento público ante fedatario. - Aval cambiario. En este caso será aceptada por el deudor y avalada por persona solvente. - En casos de inseguridad manifiesta, se exigirá letra aceptada y avalada a priori, antes de la entrega de la mercancía, valorándose la misma mediante factura proforma. - Hipoteca de máximo. En este caso la garantía hipotecaria se establecerá con una cifra máxima de responsabilidad y por un plazo determinado. En los casos de clientes con morosidad manifiesta, y cuando las gestiones de recobro hayan sido totalmente infructuosas, se debe mejorar la calidad de la documentación consiguiendo letras aceptadas o pagarés, con lo cual se facilitará la posible posterior reclamación judicial. En el caso que la documentación anterior sea también impagada, se debe proceder sin demora a entregar al abogado todo lo relativo a la deuda para que inicie la correspondiente reclamación por vía judicial. 6.3.1 Entrega de expedientes al Departamento Jurídico Todos los expedientes que se entreguen a la Asesoría Jurídica, deben ser controlados y autorizados por el responsable del Departamento de Créditos. Junto al expediente propio del cliente, con expresión de sus datos, historial, etcétera, se entregará, también, a la Asesoría Jurídica la documentación original acreditativa de la deuda: - Facturas y albaranes conformados por el deudor. - Informe comercial actualizado. - Informe detallado a cargo del Departamento Comercial.

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- Extracto de cuenta corriente con las partidas que componen el saldo impagado. - Documentos originales impagados como letras, pagarés, cheques, recibos, etcétera. Caso de existir riesgo en circulación, se comunicarán las partidas que lo compongan con indicación del total débito vencido y pendiente de vencer. Se remitirá información patrimonial del cliente donde figuren todos los bienes que posea, cargas, etcétera. Caso de existir garantías se adjuntarán igualmente los documentos originales. El responsable de créditos se reunirá cada mes con la Asesoría Jurídica para conocer la situación y desarrollo de las gestiones realizadas a los expedientes entregados, debiendo estar documentado con las explicaciones por escrito del Abogado, junto con fotocopias de las providencias y documentos oficiales.

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VII – BIBLIOGRAFIA Bibliografía básica - Administración de Ventas: Johnson, Eugene M.- Kurtz, David L. Segunda edición. Mc Graw-Hill - Gestión de Créditos, Cobros e Impagados: Santandreu, Eliseo. Ediciones Gestión 2000 S.A. Primera edición

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Unidad I Introducción a la Venta Personal y a la Administración de ventas 1.1 La naturaleza de la venta personal; La venta personal. El elemento humano es vital. A los clientes se les trata como individuos 1.2 Cambios en ventas. El concepto de marketing. La venta personal y el markentig Mix 1.3 El gerente de ventas: Actividades del gerente de ventas. Cualidades para la administración de ventas. De vender a administrar 1.4 Carreras profesionales en ventas. Ventajas de las carreras en ventas. Oportunidades en ventas para las mujeres y las minorías. Preparación y desarrollo de las carreras en ventas. El profesionalismo en ventas

Unidad II Evolución de la Venta profesional 2.1 El viajero universitario. Los primeros tiempos de las ventas. Desarrollo inicial del marketing. La venta personal se desarrolla en Inglaterra. Primera experiencia en América 2.2 Contribuciones de los primeros vendedores en Estados Unidos. Las ventas en el siglo XX. De la producción a las ventas. El trabajo de equipo en ventas 2.3 Las ventas en la década de los años noventa 2.4 Desarrollo del territorio de ventas y Administración de tiempo. Concepto. Asignación de territorios. Diseño de un territorio de ventas. 2.5 Administración de tiempo. Evaluación de la utilización de tiempo. Habilidades para la administración de tiempo

Unidad III Planeación del esfuerzo de venta 3.1 Un modelo del ambiente para la administración de ventas. Ambiente interno y ambiente externo. 3.2 Planeacion en la administración de ventas. Importancia. Información para la planeacion de ventas. Inteligencia en ventas. El proceso de planeacion en administración en ventas. Establecimiento de objetivos de ventas. 3.3 Pronostico de ventas. Importancia. Conceptos de los pronósticos de ventas. El ciclo de vida del producto. Administración de la función de pronósticos 3.4 Presupuesto de ventas. Concepto. Tipos de presupuestos. Distribución de los costos de ventas. Determinación del nivel del presupuesto. Aprobación del presupuesto

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Unidad IV Desarrollo de la Fuerza de Ventas 4.1 Desarrollo de una organización de ventas. Tipos. Relaciones con otros departamentos. Evaluación de la organización de ventas. 4.2 Planeacion y reclutamiento del personal de ventas. Análisis de las necesidades del personal de ventas. Requerimientos cuantitativos y cualitativos utilizados en la planeacion de personal de ventas. Fuentes de reclutamiento de personal de venta. 4.3 Proceso de selección del personal de ventas. ¿Quién es el responsable del proceso de selección de vendedores? Método sistemático para la selección de vendedores. Pruebas. Entrevistas. Contratación de candidatos. Periodo de pruebas 4.4 Entrenamiento y desarrollo en ventas. El entrenamiento y el ciclo de la carrera de un vendedor. Razones para entrenar al personal de ventas. ¿Cuáles vendedores deber recibir entrenamientos y en que puntos de sus carreras? Técnicas de entrenamientos. ¿Quién deberá entrenar a los vendedores? Evaluación y seguimiento

Unidad V Dirección de la fuerza de ventas 5.1 Motivación. Tipos de necesidades. Jerarquía de las necesidades. Liderazgo en ventas. Liderazgo en ventas y cooperación. Relaciones humanas. Delegación de funciones. 5.2 Incentivos de ventas. Tipos de incentivos. Concurso de ventas. Reuniones y convenciones de ventas 5.3 Compensación de ventas. Criterios para un plan de compensación sólido. Tendencia en la compensación de ventas. Desarrollo de un plan de compensación. Problemas que surgen por pagos excesivos y deficientes. Métodos de compensación. Compensación para los gerentes de ventas. 5.4 Temas de análisis y trabajo grupal Unidad VI Evaluación del desempeño de las fuerzas de ventas 6.1 Evaluar a la fuerza de ventas. Principios de la evaluación de ventas. Evaluaron y control. Las dificultades de la evaluación. Fuentes de información para la evaluación. ¿Quién deberá evaluar el desempeño de ventas? Frecuencia de la evaluación. Métodos para evaluar a la fuerza de ventas. Seguimiento de la evaluación. Entrenar a los evaluadores. Métodos de entrenamientos. 6.2 Análisis de ventas y costos. La naturaleza del control de ventas. Objetivos del control de ventas. Análisis de ventas. Componentes del análisis de ventas. Análisis de costos. ¿Qué es el análisis de costos? Clasificaciones de los costos. Análisis de rentabilidad. Principios del análisis. Gastos de ventas Gastos de viajes y de representación. Auditorias de ventas.

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Unidad VII Créditos 7.1 El crédito. Concepto. Fundamento e importancia del crédito 7.2 Elementos Diferenciales en las políticas de concesión de créditos. Entorno económico externo e interno. Criterios duros y blandos. 7.3 Limites del riesgo. Consideraciones generales. Efectos sobre las políticas de concesión de créditos. Segmentación del cliente. Concesión de crédito y control del riesgo. El limite de riesgo o crédito necesario. Actuación antes limites excedidos

Unida VIII Responsables de los créditos otorgados 8.1 El departamento de crédito. Objetivos. Funciones. Conocimientos de las condiciones de ventas. Precios y plazos de créditos. Proceso de concesión de créditos. 8.2 Responsabilidad del departamento de créditos. El riesgo crediticio. Riesgo de solvencia del cliente. Riesgos jurídicos. Riesgos técnicos. Política de riesgos 8.3 Comité de Crédito. Objetivos. Composición. Función.

Unidad IX Cobranzas 9.1 Cobranzas. Concepto. Políticas y gestión de cobros. Política de cobros. El fichero maestro de clientes. Circuitos de cobro. 9.2 Control del seguimiento de cobro. Concepto de impagados. Saldo vencido. Consecuencias. Efectos de los impagados desde la perspectiva del Banco. Efectos del impagado desde la perspectiva de la propia empresa 9.3 Información periódica sobre impagados. Propuesta de cancelación y renovación de deudas. 9.4 Actuación una vez agotada toda vía de negociación. Forma de documentar. 9.5 Asesoria jurídica. Entrega del documento al departamento jurídico.

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