Argument
Avand in vedere faptul ca fac parte din Liga Studentilor Economisti si am fost implicat in proiectul Practic’a Ta, cautand locuri de practica la diverse firme pentru studentii de la FEAA, in mare parte am stiut cam despre ce e vorba la Carrefour. Stiam ca este o firma foarte serioasa, cifrele si statisticile spun asta, fiind primul retail pe piata hypermarket-urilor din Europa si Romania si al doilea din lume. Am ales sa fac practica la aceasta companie datorita seriozitatii acesteia, dorind sa intru in contact cu un mediu dintr-o organizatie unde mentalitatea de a fi primul domneste, iar profesionalismul este la el acasa. Stagiul de practica a fost pe perioada 9-25 iunie, 5 zile pe saptamana cu program fix 8-13, din care o ora era pauza de masa. Primele 2 zile am fost instruit cu normele de protectia a muncii si prevenirea si stingerea incendiilor, precum si prezentarea culturii organizationale, dupa care am fost testat. Incepand din a treia zi am intrat in contact direct cu managerul la care am fost repartizat, la departamentul BLS, cu managerii de raoin de la acest department precum si cu angajatii. In fiecare zi managerul a avut cate un obiectiv invatandu-ma tot ceea ce era necesar. Petrecand destul timp pe langa manager am observat care sunt atributiile acestuia. De multe ori in practica atributiile managerului par a veni de la sine, intrucat nu sta nimeni cu cartea de management in mana sa urmeze intocmai ce scrie in ea. Este drept ca am petrecut destul timp si printre angajati (vanzatori si agenti comerciali) la raion, uneori asezand marfa pe raft sau facand preturi,pentru ca un manager porneste de”jos” si daca nu stie ce se intampla acolo nu poate sa-si exercita atributiile, devenind un manager incompetent. Am asistat la receptia marfii, la vanzari, precum si la raspunderea raspunder ea contestatiiilor clientilor. Am observat cum se aplica caracteristicile managementului (anticipare, organizare, motivare, delegare si control si evaluare) in diferite situatii cum ar fi implementarea unui catalog.
1
Lucrul care mi-a placut cel mai mult a fost faptul ca am asistat la cateva interviuri pentru recrutarea de personal in scopul ocuparii unui post vacant si participarea la o sedinta intre manager si angajati. Faptul ca managerul a aplicat un leadership participativ si promovarile interne care sunt foarte mediatizate in organizatie m-a determinat sa iau in calcul oportunitatea unui cariere (cel putin pentru inceput) la Carrefour. Pot spune ca dupa acest stagiu de practica am invatat diverse lucruri, am urmarit, am analizat, dar cel mai important am intrat in contac cu mediul organiatiei si cu oamenii.
Sinteza raportului
Perioada efectuarii practicii a fost 9-25 iunie, timp in care am avut ocazia sa corelez ceea ce am invatat cu ceea ce se cere pe piata muncii si am constatat ca sunt destule concordante. Tot ceea ce am invatat si nu numai s-a materializat in raportul de practica pe care l-am realizat sub tiparul cerintelor si cu ajutorul datelor si informatiilor furnizate de Carrefour. Raportul este impartit in trei capitole, dupa cum urmeaza: Capitolul 1. Aici am prezentat descrierea generala a organizatiei, a misiunii, a
obiectivelor, a modului de functionare, a stategiilor acesteia, domeniul de activiate, piata , dinamica pietei, concurenta, analiza SWOT precum si consumatorii companiei. Capitolul 2. Am subliniat evolutia principalilor indicatori economici ai
organizatiei ( cifra de afaceri, venit, cheltuieli, profit) cu ajutorul unor tabele si a graficelor aferente acestora. Am analizat cum de la an la an cifra de afaceri creste si cum Grupul Carrefour se dezvolta prin achizitia de noi teritorii si deschiderea de noi magazine. Se poate observa cu usurinta ca Grupul Carrefour din Franta asigura aproape 50% din cifra totala de afaceri.
2
Capitolul 3. Sarcina mea a fost sa urmaresc si sa identific problemele cu care se
confrunta organizatia. Dupa cateva zile mi-am dat seama ca implementarea unui nou catalog e mai mult o problematica (o situatie prezenta in toate marile magazine) decat o problema cu aspect negativ. Astfel am putut analiza cum managerul intra in actiune prin anticparea eventualelor necesitati, organizarea activitatii, motivarea si delegarea sarcinilor suplimentare personalului si controlul si verificarea reusitei implementarii catalogului. Cealalta problema a fost recrutarea personalului in scopul ocuparii unui loc vacant in urma plecarii la noul hypermarket a unui angajat cu experienta. Cum materia referitore la recrutare a fost proaspata in mintea mea am putut face diferenta cu usurinta dintre teorie si practica. Unele lucruri coincid, insa in unele aspecte diferenta o facemanagerul prin spiritual acestuia de anticipare si verificare a cunostintelor, capacitatilor si aptitudinilor candidatilor. La sfrasitul acestui raport am constata ca orice problema poate fi rezolvata prin profesionalism, prin implicare, printr-o buna organizare si prin stabilirea obiectivelor ce se doresc a fi obtinute.
3
Capitolul I Localizare S.C. CARREFOUR ROMANIA S.A. Societate pe actiuni cu sediul social in
BUCURESTI, SECTOR 6, B-DUL TIMISOARA , NR. 26 Z, CLADIREA ANCHOR PLAZA, ETAJ 8 inregistrata la REGISTRUL COMERTULUI cu numarul J40/7766/18.04.2007, CUI : 1188780 Capital Social subscris si varsat de 241 500 000 lei. cont RO74BRDE450SV00997684500 BRD-GSG SMCC
CARREFOUR FELICIA IASI
Centrul Comercial CARREFOUR IASI Baza 3, Str. Bucium, nr. 36, IASI Telefoane:
0232.205.050.; 0750.210.899
Scurt istoric
Cu peste 2 miliarde de clienti si 11 800 de magazine in 29 de tari din care peste 1000 hypermarket-uri, cu peste 450 000 de salariati Carrefour este primul operator de hypermarket-uri din lume si Romania, primul operator de supermarket-uri din Europa si al treilea operator de hard discount din lume. Compania a fost infiintata in anul 1959 de catre familiile Fournier si Defforey.. In 1960 se construieste primul Supermarket Carrefour in Anneccy, Franta, urmand ca trei ani mai tarziu sa se construiasca primul Hypermarket Carrefour, tot in Franta in Sainte-Genevieve. In anul 1969 Carrefour incepe sa se lanseze si in exterior, in Belgia, urmand ca in anul 1989 sa ajunga pe piata Asiei, iar mai tarziu in Romania in anul 2001. Carrefour in Romania
Crearea societatii are loc in martie 1999, iar primul Hypermarket Carrefour Militari se deschide pe 27 iunie 2001, in Bucuresti. Tot in Bucuresti se deschid si Carrefour Orhideea si Carrefour Colentina pe 24 septembrie 2003, respective 23 februarie 2004. In acelasi an se deschide pe 21 octombrie Carrefour Brasov, urmand ca un an mai tarziu sa-si faca aparitia in Ploiesti. In 2006 se mai deschide un Carrefour la Bucuresti,
4
in Baneasa si inca unul in Constanta. In 2007 Carrefour se lanseazape piata ieseana, in Centrul Comercial Felicia, pe 10 octombrie, iar 2 zile mai tarziu si la Cluj.
Activitatea organizatiei
a) Principalul sector de activitate a Grupului Carrefour este comercializare produselor alimentare si non-alimentare, punand la dispozitia clientului o gama larga de servicii. Totnuodata Carrefour produce si sub marca proprie, astfel:
este produsa in Romania fiind si cea mai ieftina marca dupa cum se poate observa si din sigla. Sub aceasta marca sunt produse peste 550 de produse alimentare si non alimentare.
90% din produse sunt realizate in Franta si Spania, iar 10% in Romania. Aceasta marca propune cel mai bun raport pret calitate.
majoritatea produselor sunt realizate in Polonia. Marca are o vechime de 30 de ani si realizeaza produse de larg consum si de bazar.
este o marca produsa in franta si dedicata in totalitate produselor nationale ale bucatariei franceze.
5
b) Conform codului Caen Grupul Carrefour isi are activitatea impartita in urmatoarele clase: 472 Comert cu amanuntul al produselor alimentare, bauturilor si al produselor din tutun, in magazine specialitate 473 Comert cu amanuntul al carburantilor pentru autovehicule in magazine specialitate 474 Comert cu amanuntul al produselor alimentare, bauturilor si al produselor din tutun, in magazine specialitate 475 Comert cu amanuntul al produselor casnice in magazine specialitate 476 Comert cu amanuntul de bunuri culturale si recreative in magazine specialitate 478 Comert cu amanuntul al altor bunuri in magazine specialitate 107 Fabricarea produselor de brutarie si a produselor fainoase 139 Fabricarea altor articole textile 79 Activitati ale agentiilor turistice si a tur-operatorilor; alte servicii de rezervare si asistenta turistica 7481 nu Activitati fotografice
c) Piata organizatiei Domeniile de referinta, obiectivele si actiunile marketingului sunt orientate preponderent spre piata. Strategiile de marketing, deciziile si programele se fundamenteaza plecand de la informatia de piata care se coreleaza ulterior cu posibilitatile intreprinderii. Piata este un loc comun., este timpul si spatiul in care agentii activi din societate vin sa comunice unii cu altii si sa schimbe intre ei bunuri cu valoare de schimb. In marketing intotdeauna se opereaza cu o piata concreta, localizabila sub aspect geografic, identificabila sub aspect socio-demografic, descriptibila sub aspect economic si monetar, accesibila sub aspect politic si juridic, masurabila in termeni mai mult sau mai putin aproximativi si determinata precis in raport cu o anumita intreprindere sau un anumit produs. Numele generic dat acestei piete concrete este acela de piata de referinta.
6
Piata produsului este piata hypermarket-urilor din Iasi, din Romania si din lume. Aceasta este data de intreaga populatie de consumatori si utilizatori ai produselor de acest gen indiferent de originea sau marca acestora. Piata produsului hipermarket-urilor este într-o continua dezvoltare aceasta datorându-se cresterilor salariilor.. Piata organizatiei Carrefour este acea parte din piata produsului pe care firma vinde in nume propriu, in interes propriu si sub marca proprie..
d) Oferta organizatiei Carrefour vine in intampinare clientilor cu o gama larga de produse alimentare si nealimentare. Produsele alimentare sunt asezate pe rainoane dupa cum urmeaza: •
Bacanie:.
•
Produse proaspete: macelarie; legume si fructe; produse pescaresti
•
Gastronomie si rotisserie
•
Brutarie; patisserie si cofetarie
•
Mezeluri si branzeturi
•
Specialitati traditionale.
Produsele nealimentare sunt impartite pe raionae dupa cum urmeaza: •
Produse electrocasnice si electronice: consumabile IT si GSM; aparatura de bucatarie; aparatura HI-Fi.
•
Bazar: articole menaj; articole sportive; articole pentru masina; decoratiuni pentru casa; produse de papetarie; jucarii; carti, muzica si filme.
•
Textile: lenjerie; articole de casa; camasi, jeans, incaltaminte; textile dama, barbati si copii.
•
Igiena si frumusete: cosmetice; produse baie;produse ingrijire corp si par; boutique machiaj.
•
Intretinerea casei: produse pt intretinerea casei; detergenti si parfurmante.
7
Serviciile pe care le Carrefour le ofera clientilorr sunt: •
Posibilitatea platii cu bonuri de masa
•
Cardul de credit Carrefour
•
Livrarea gratuita pentru volumele mari si distante de maxim 30 km.
•
Bancul de proba
•
Borna de pret
•
Returnarea produselor
•
Cabina de proba
•
Retusuri gratuie
•
Developare foto
•
Pungi gratuite
•
Baby care center
•
Boutique de machiaj.
e) Consumatori si clienti Consumatori sunt toate persoanele care au discernamant si pot sa cumpere produse, indifferent de varsta, venit deoarece Carrefour vine in intampinarea acestora cu o gama de produse pentru toate “buzunarele”. Nonconsumatorii absoluti sunt acele persoane care din punct de vedere fizic nu vor putea sa faca niciodata cumparaturi, sau care sunt restrictionati din punct de vedre biologic, ori sufera de anumite boli care ne le permite acest lucru. Nonconsumatorii relativi sunt acele persoane care refuza sa-si faca cumparaturile in Carrefour, ori care locuiesc in mediul rural si nu posibilitati reduse de cumparare. Clientii sunt atat persoane fizice si juridice, care cumpara produse pentru consum propriu, indiferent de marimea venitului si ocupatia acestora acestora. Carrefour a avut si un program special care a venit in intampinarea unei categorii mai devaforizate din punct de vedere al venitului in Romania, pensionarii, oferindu-le acestora bonuri de consum pentru o anumita suma cheltuita de acestia in magazine. Tombolele pe care Carrefour le
8
pune la dispozitita clientului au scopul de a-i fideliza pe acestia si in acelasi timp de a-i recompense premia pentru faptul ca isi fac cumparaturile din magazin. Anual numarul clientilor care pasesc in magazinele Carrefour din intreaga lume creste considerabil, aceasta evolutie fiind prezentata in urmatorul grafic, in milione. Numărul 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 200 anual de 4 clienţi 733 818 974 1115 1206 1264 1355 146 6
2000 1500 1000
733
200 5
200 6
2007
148 7
156 3
1680
1466 14871563 1355 1206 1264 1115 818 974
1680
500 0 1997
1999
2001
2003
2005
i
2007 l u n
Numărul de clienţi
r e ă i l m c u e N d
e) Dimensiunea si structura pietei Nu putem vorbi despre dimensiunea pietei fara sa avem in vedere o evaluare cel putin aproximativa a volumului fizic si a valorii produsului de referinta. Vanzarile poteniale sunt dependente strict de capacitatea de absorbtie a pietei de referinta. Aceasta aproximare pune o problema destul de serioasa si cauta un raspuns cuantificabil la urmatoarele intrebari: Ce cantitate din produsul de referinta ar putea absorbi piata? Ce valoare ar putea avea vanzarile in anumite conditii de preturi si venituri.? 9
Analizand mixul de produse al hypermarket-ului Carrefour, observam ca acesta ofera clientilor aproximativ 50 000 de referinte. In acest context ar fi foarte dificila sarcina stabilirii capacitatii pietei, precum si a potentialului si volumul acesteia. Cota de piata este calculata cel mai adesea in raport ca intre vanzarile firmei si vanzarile totale pe viata. In 2007 Grupul Carrefour Romania a avut o cota de 3% pe paiata de retail fiind depasit de Metro Group 7,5% si Rewe Group (care operează Billa şi Penny Market), 5,5%.
f) Dinamica pietei Piata de retail din Romania are cel mai mare ritm de crestere din regiune si va putea depasi 100 de miliarde de euro pana in 2010, daca se va pastra cresterea medie de 50% din ultimii ani. Piata este deja a doua ca marime din Europa Centrala si de Est, dupa Polonia. Piata de retail este inca imatura, si probabil va ajunge la maturitate in anul 2012 afirma Dan Ostahie, presedintele Altex.. Potrivit unui studiu facut de compania de cercetare de piata GfK Romania in 2005 27% din vanzarile din Romania au fost facute prin lanturile de retail, in timp ce in 2001 doar 6% din vanzari s-au realizat prin astfel de retele de magazine. Pana in 2010, ponderea comertului modern va creste pana la 50%, de la cele 29 de procente inregistrate 2007. In Capitala, comertul modern a reprezentat 60% din total, in crestere cu 11% fata de anul 2006, ca urmare a unor factori multipli, printre care rata de somaj scazuta, concurenta acerba de pe piata de profil, cresterea salariilor si a puterii de cumparare. Lanturile mari de retail din Romania isi maresc in fiecare an cota din totalul pietei de vanzari, iar potentialul de crestere pentru hipermarketuri si supermarketuri ramane ridicat, potrivit studiilor de piata. In urmatorii 5 ani grupul numarul unu pe piata de retail din Romania va pierde din cota, clasamentul celor mai importanti 10 retaileri va ramane neschimbat insa. Spre deosebire de Metro, toate grupurile de retail de pe piaţa autohtonă vor înregistra până în 2013 creşteri ale cotei de piaţă, se arată într-un studiu realizat de compania de cercetare Planet Retail
10
Astfel, Metro Group, care operează în România lanţurile Metro şi Real, va ajunge la afaceri de aproximativ 4,7 miliarde de euro, comparativ cu 2,1 miliarde de euro cât a înregistrat în 2007. În schimb, îşi va diminua cota de piaţă cu 0,5%, de la 7,5% în 2007 la 7% în 2013. Grupul Metro va fi urmat de Rewe Group care va avea vanzari de peste 3 miliarde euro in 2013 si o cota de 6,4% fata de 5,5% cat avea in 2007. Cea mai semnificativa crestere o va avea grupul Carrefour care isi va dubla cota de piata de la 3%, in 2007, la 5,9%, in 2013, cand va putea atinge vanzari de 2,84 miliarde de euro. De asemenea, Schwarz Group (Kaufland) va câştiga în aceşti ani 1,5% cotă de piaţă, urmând să ajungă la vânzări de 2,2 miliarde de euro, comparativ cu 580 de milioane cât a avut anul trecut. După Carrefour, de departe cea mai semnificativă expansiune o va avea însă Auchan, care va ajunge la vânzări de 1,9 miliarde de euro şi o cotă de piaţă de 2,4%. Anul trecut, retailerul deţinea doar 0,3% din piaţă şi, potrivit Planet Retail, a raportat vânzări de 97 de milioane de euro. Tengelmann (Plus) va bate în 2013 spre 2% din piaţă, cu vânzări estimative de 985 de milioane de euro, urmând să deţină o cotă de 1,7%, adică cu 0,7 procente peste nivelul din 2007, în vreme ce Delhaize Group va atinge 1% din piaţă, cu vânzări de 524 de milioane de euro, faţă de 107 milioane de euro cât a raportat anul trecut. Din datele Planet Retail, peste cinci ani se vor simţi schimbări importante şi în ceea ce priveşte structura retailerului. Astfel, comerţul tradiţional va scădea de la 72 la 55%. Spre exemplu, hipermarketurile şi supermarketurile vor ajunge să deţină 21,5% din piaţă, faţă de 10,3% în 2007, în vreme ce discounterii vor ajunge la 4,7% în 2013, faţă de 2,5% la nivelul anului trecut. „Sectorul cu cea mai importantă creştere va fi cel al discounterilor“, susţine Milos Ryba, analist în cadrul Planet Retail.
g) Concurenta reprezinta lupta dintre firme in scopul castigarii unei cote cat mai mari a pietii, implicit a clientilor. Aceste asa zise lupta se duc pe mai multe planuri: •
politica de pret;
11
•
calitatea produselor şi serviciilor oferite;
•
fiabilitatea produselor oferite;
•
pregătirea personalului;
•
service-ul , garanţiile oferite;
•
metodele de vânzare, canalele de distribuţie;
•
termenele de livrare;
•
politica de creditare a clienţilor şi de acordare a discount-urilor;
•
modurile de realizare a reclamei şi publicităţii;
•
renumele firmei sau a fondatorilor ei, nivelul stocurilor Concurentii hypermarketului Carrefour sunt celelalte hypermarket-uri si
supermarketu-uri existente in Iasi Kaufland (concurent direct), Metro, Billa, G-market; magazinele alimentare, cat si pietele agro-alimentare (concurenti pe anumite produse).
Managementul organizatiei
a) Misiunea companiei este aceea de a oferi de a acoperi nevoile si dorintele clientilor prin punerea la dispozitia acestora a unei game diversificate de produse si servicii. Obiective: •
Mentinerea pozitiei de lider pe paiata pe segmental de Hypermarket
•
Accelrarea expansiuni
•
Lansarea de noi formate de magazine care sa permita prezenta in orase cu o populatie mai mica de 150 000 de locuitori si optimizarea metrilor patrati construiti
•
Dezvoltarea unui spirit pozitiv si a unui comportament comercial comun tutror angajatilor, indifernt de post.
12
b) Valorile organizatiei:
Solidaritate . “Unitate intre toti membrii grupului Carrefour,
indifferent de meserie, functie, forma de comert.”
Responsabilitate . “Asumarea consecintelor actiunilor
noastre fata de angajati, clienti, companie, alte organizatii si mediul inconjurator.” Respect . “Respectarea angajatilor,
furnizorilor si clientilor nostril. Intelegerea si respectarea modului de viata, obiceiurilor si culturii fiecaruia.”
Progres . “Favorizarea progresului si dezvoltarii de noi
tehnologii care sa sprijine activitatea oamenilor. Favorizarea inovatiilor si inlesnirea schimbarilor prin promovarea unei politici de pionerat in domeniul retail-ului.”
Libertate . “Respectarea libertatii de alegere a clientilor prin
oferirea unei game diversificate de produse si marci, alaturi de oferirea de informatii complete si obiective. Stimularea initiativei si libertatii de actiune a fiecarui angajat.”
13
Integritate . “Respectarea angajamentelor fata de clienti,
angajati, furnizori, atat la nivel individual cat si la nivelul integrarii companiei.”
Generozitate . “Cu ajutorul cunostintelor si fortei companiei
noastre creem valoare, pe care o impartasim angajatilor, clientilor, furnizorilor si actionarilor nostri.”
Ambitia noastra Toate eforturile noastre se indreapta spre satisfacerea asteptarilor clientilor. Ambitia noastra estesa fim puntul de referinta al distributiei moderne, pe toate pietelew noastre oferind: Clientilor nostri
Cel mai bun pret si cea mai buna oferta comerciala in toate magazinele din fiecare tara in care suntem prezenti Colaboratorilor nostri
Posibilatatea de a se dezvolta intr-un climat de incredere si de a progresa prin munca fiind motivati de un pachet salarial atractiv. Actionarilor nostri
Investitie rentabila pe termne lung si perspectiva cresterii oferite de dimensiunile unui grup dezvoltat la nivel international. Partenerilor nostri asociati, francizati sau afiliati
Produse si marci lider pe piata, experienta comerciala si tehnologie de ultima ora. Partenerilor nostri asociati, francizati sau afiliati – produse si marci lider de piata, experienta comerciala si tehnologii de ultima ora
14
Furnizorilor nostri
Posibilitati de dezvoltare, cunoasterea clientilor, colaborare pentru ameliorarea produselor in cadrul unor parteneriate durabile si stabile Colectivitatilor publice, locale si nationale
Implicarea concreta in cotidian a unui actor economic responsabil pe plan social.”
c) Analiza S.W.O.T.
O
T
-Posibilitate de a ajunge din orice punct al -Concurenta principalilor competitori orasului datorita amplasarii -Rea-vointa unor anumitor clienti care Hypermarketului in apropierea statiilor deterioza produse. - Cresterea vanzarilor retail din Romania - Cresterea salariilor S
W
-Totul sub acelasi acoperis! -Cele mai bune preturi -Calitatea ireprosabila a serviciilor -Servicii diverse si de calitate -Inovatie Programe de training pentru angajati -Promovare interna -Formare pentru viitoarele magazine -Politica salriala -Marcile proprii
-Spatiul mic de depozitare - Intarzierea furnizorilor - Logistica dintre departamente nu este foarte bine pusa la punct
-Centrul Comercial Felicia care inglobeaza - Infrastructura din Moldova care pune in o multitidne de magazine, inclusiv fass- dificultate furnizorii din capitala food pentru clientii infometati sau insetati - Lipsa unor furnizori in Iaasi dupa atatea cumparaturi.
15
d) Strategii generale Grupul Carrefour a aplicat in ultimul an si nu numai o serie de strategii corporative, de crestere
dupa cum urmeaza:
Dezvoltarea pietei prin extinderea in noi zone geografice in Iasi, Constanta, Cluj
si se extinde in continuare; Grupul Carrefour isi propune sa accelereze numarul de deschideri de magazine pe an. Integrare orizontala prin achizitionarea lantului de supermarket-uri Artima si
transformarea acestora in Carrefour Express. Sensibilizarea clientilor prin incurajarea folosirii pungilor ecologice in scopul
ocrotirii mediului. In acelasi timp firma imprima toate cataloagele pe hartie reciclabila, dorind sa determine si furnizoii sa faca acelasi lucru. e) Strategiile functionale aplicate de Grupul Carrefour sunt: de marketing, financiare si de resurse umane. Strategiile de marketing
sunt:
Carrefour vine in intampinare clientului cu o gama larga de produse, incercand sa acopere o gama cat mai divesificata dezvoltand astfel strategia produsului. Referitor la strategia promovarii compania practica atat un pret de impingere prin ofertele speciale, promotiile si discounturile pe care le pun la dispozitita clientului cat si un pret de tragere prin unele campanii publicitare difuzate la la radio si tv. Strategia de pret este realizata cu ajutorul pretului de penetrare. Compania are 2
reponsabili care se ocupa de preturi, acestia facand comparatitii cu preturile concurentei, in companie existent si un panou cu ofertele si cataloagele concurentei, astfel incat pretul stabilit in magazin sa fie cat mai mic accesibil pentru client si in acelasi timp favorabil pentru firma. Strategiile finaciare. Investitiile pe care le face firma prin patrunderea pe noi
segmente geograifice este sustinuta din interior prin autofinantare, compania alocand 2% din profit in acest scop, astfel incat compania sa aiba un grad de indatorare cat mai redus, pana la zero.
16
Strategia de resurse umane. Firma recruteaza personal in masa, cu calificare
medie, urmand ca personalul sa fie format prin diferite training-uri si programe, promovarea interna fiind foarte mediatizata. f) Descrierea structurii organizatorice si prezentara organigramei Fiecare magazin Carrefour este condus de catre un director, in subordinea acestuia aflandu-se managerii de department. Fiecare manger are un subordine cate un department, raspunzand direct de tot ce se intampla in interiorul acestuia, avand in subordine manageri si raioni si sefi de vanzari dupa caz. Lucratorii comerciali sunt subordonati direct managerilor de raion, iar vanzatorii sefilor de vanzari.
ORGANIGRAMA MAGAZINELOR CARREFOUR
Dir ma
ASISTENTA DIRECTIUNE
PGC
APLS
PFT
BLS
TEX
DEPARTAMENTE COMERCIALE
17
EPCS
G N I T E K R A M
DEC
Echipa Carrefour Iasi Felicia
Dire MIRC Manager departament Manager departament Manager BLS PG C IFT EMANU PETRICA MARTIN ION UT EN E MUSC • Manager raion Lic hide– tabac RADU– FLORIN DIMON
• Manager raion Branzeturi– ma sline ANDA I OANA OBOROCEANU
• Mana Auto – v MIHAI
• Manager raion D PH
• Manager raion Legume– fructe
• Mana BLS – c
18
Directo MIRCEA • Manager
•Control
• Responsabil
•
Departament Gestiune Resurseumane D Case IRINA BOTEZATU IRINA BOTEZATU RADU SAMSON I • Manager raion Case ELENA MOLDOVAN
• Manager receptie • Operatoare Produsealimentare Resurseumane FLORIN BARSAN
19
• S M
C o m i t edt ir Director achizitii A R NA UD D US A I X
Director Resurse u ma ne A NA D U MI T RI U
D irec tor operational P A S C A L A N T H O NI O Z
CAP II 20
D i r e c t o r Carrefou PATRICE
2005 este anul repozitionarii strategice a Carrefour grup, cifra de afaceri crescand cu 6,1% fata de anul 2004 cand cand s-a inregistrat o crestere a cifrei de afaceri cu 2,9 procente fata de anul precedent. Carrefour Grup a deschis in acest an peste 1,5 milionae de metri patrati din care peste un million din deschiderea noilor magazine si 425 de mii de achizitionarile strategice. In acest an Carrefour Grup a cedat unele active in diferite tari, achizitionand in acelasi timp cateva lanturi de hypermarket-uri in Polonia, Italia, Turcia. Repozitionarea strategica din acest an va permite accelerarea Grupului in 2006 prin cresterea vanzarilor, asta si datorita noilor magazine deschise. Carrefour Group isi atinge obiectivele pe anul 2006 realizand o crestere a cifrei de afaceri cu 6,3% fata de anul precedent. Ce a determinat aceasta crestere? Numarul de metri pastrati a contribuit cu 5,1% la cresterea din totalul cifrei de afaceri, accelerarea deschiderii magazinelor, 86 de noi hypermarket-uri in acest an. 2007 marcheaza al treilea an consecutive de cresterea a vanzarii si a cifrei de afaceri. Vanzarile au crescut cu 7% fata de anul trecut, aceasta accelerare se flecta in oferta noilor metri patrati, deschiderii noilor magazine si achizitiilor tactice. Rezultatele operationale sunt foarte multumitoare ceea ce face, acest lucru confirmand obiectivele stabilite pentru 2007. In Romania evolutia tuturor magazinelor Carrefour a fost uluitoare. Daca in 2005 cifra de afaceri a crescut fata de anul precedent cu 23%, in urmatorul an se va inregistra o cresterea a vanzarilor cu 39%, urmand ca in 2007 cifra de afaceri sa creasca cu 61% fata de perioada precedenta. In tabelul si graficul de mai jos sunt reprezentate vanzarile pe zone geografice. Vanzari nete pe zone geografice Franta Europa(fara Franta)
2005(%)
2006(%)
2007(%)
49.7 36.9
48.4
45.8
37.5
37.5
America Latina Asia Total
7.2 6.2 100
7.7
10
6.4
6.7
100
100
21
Repartizarea vanzarilor pe zone georgrafice 60 e 50 t n e c 40 o r p n i a 30 e r a m20 i r p x E 10
49.7
48.4
45.8
37.5
36.9
37.5
Franta Europa(fara Franta) America Latina Asia
10
7.7
7.2
6.7
6.2
6.4
0 2005(%)
2006(%)
2007(%)
In Romania retailerul Carrefour si-a dublat numarul angajatilor in anul 2007, pana la 7.000 de lucratori comerciali, iar aceasta majorare s-a produs pe fondul extinderii lantului de magazine in tara. Carrefour Iasi are in prezent 432 de angajati. Din anul 2000 pana in prezent Grupul Carrefour Romania a avut 3914 promovari interne, care sunt evidentiate in graficul de mai jos: Numarul promovarilor 1200
1000
800
600
Numarul promovarilor
400
200
0 2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
22
2007
In cele ce urmeaza se vor prezenta doua tabele si doua grafice cu principalii indicatopri economici pentru Carrefour Romania si Carrefour Grup.
Carrefour Romania An
Cifra de afaceri
Venit
Cheltuieli
Profit
2005
432.4
436
425.8
10.2
2006
530.7
536
522.93
13.07
2007
857.4
866
844.48
21.52
E v olutia indicatorilor eco nom ici la C Romania
1000 E x p r im a r 8 0 0 in 600 milioane 400 euro
Cifra de a fac Venit Cheltuieli
200
Profit
0 2005
2006
23
2007
Carrefour Grup An
Cifra de afaceri
Venit
Cheltuieli
Profit
2005
73901
74497
72699
1798
2006
77270
77901
76054
1856
2007
81510
82168
80300
1868
Evolutia in dicatorilor econ omici pe C arref
90000 80000 70000 Exprima 60000 in 50000 milioan 4 0 0 0 0 euro 30000 20000 10000 0
C ifra de afac Venit Cheltuieli Profit
2005
2006
24
2007
Cap III Problema 1. Implementarea unui nou catalog
La fiecare doua saptamani compania se confrunta cu situatia schimbarii catalogului, fiind nevoita sa-si canalizeze toate eforturile si resursele umane pentru a reusi cu success implementarea unui nou catalog. Pentru a reusi acest lucru se cere o organizare foarte buna si anticiparea eventualelor dificultati ce pot aparea. Putem spune ca aceasta situatie urmareste intocmai caracteristicile managementului: •
Anticipare.
Odata cu primirea noului catalog de la Bucuresti managerii
trebuie sa ia in considerare faptul ca furnizorii ar putea intarzia cu livrarea marfii. Managerii vor previziona produsele care au mare cere( gratarele, scuterele, lichidele datorita sezonului in care ne aflam) si cele care se vand foarte putin in scopul efectuarii unei comenzi de articole ce vor putea fi vinde, pentru a nu ramane cu ele pe stoc si nici pentru a nu se epuiza stocure inainde devreme Din acest motiv ei trebuie sa anticipeze timpul necesar primirii comenzii de catre furnizor, precum si timpul necesar livrarii produselor. Urmeaza receptia marfii apoi verificare ei de catre lucratori comerciali. Ceea ce se urmareste la receptionara marfii sunt: existenta certificatului de importator/producator, a certificatului de garantie, a documentelor de transport, a facturii si a certificatului de conformitate. In timpul receptiei marfa se scaneaza, se trimit codurile de bare in baza de date a organizatiei, timp in care are loc intrarea acesteia in gestiune. Tot la anticipare are loc si pregatirea afiselor ce insotesc viitoarele promotii si a panourilor la Deco, department din cadrul organizatiei care este avizat in acest scop. Contactarea firmelor specializate in scopul montarii diverselor accesorii necesare noilor promotii (de exemplu baloanele de pe aleea principala) tine tot de anticipare. •
Organizare . Managerii de departament si de raion vor face un retro-
planning stabilind personalul necesar si impartirea acestuia in ture, necesarul de material (aise, panouri, banda promotionala, riglete) pentru implementarea catalogului. De obicei asezarea noilor produse pe raft se face cu o zi inainte de dead-line (momentul in care intra clientul in magazin), astfel incat in aceea zi vor fi prezente la raft si produse din noul catalog. 25
•
Motivare si delegare . Angajatii trebuie motivati de catre manageri si in
acelasi timp li se incredinteaza sarcini suplimentare, volumul de munca fiind astfel mai mare. Acestia, de obicei in tura de noapte, vor aseza marfa pe raft, conform indicatiilor si planogramei primite de la Bucuresti (exista o planograma a marfii, un anumit mod de asezare a acesteia). Lucratorii comerciali se vor ocupa de asezarea produselor la raft conform cu catalogul, precum si de aspectul comercial al rafturilor. Vanzatorii vor semnaliza promotiile prin afise, benzi promotionale si se vor asigura de sincronizarea preturilor din catalog si a celor de pe rigletele de la raft. Daca preturile nu vor coincide, sau etichetele cu codurile de bare nu corespund, produsele se vor cauta la calculator, dupa denumire si producator in scopul etichetarii si stabilirii preturilor corecte pentru a se echilibra stocurile evitand-se astfel dezechilibrele. Acest lucru trebuie facut insa inainte de dead-line. •
Evaluare si control . Aceasta ultima sarcina revine managerilor si are
drept scop asigurarea reusitei implementarii catalogului. Ei vor verifica toate aspectele, astfel incat clientul sa repereze usor produsele din catalog la raft, sa aiba codul de bare si pretul corecte. De asemena vor verifica si modul in care decurg vanzarile si roatia articolelor la raft astfel incat niciodata san u raman un raft gol. Obiective ce se doresc a fi atinse la implementarea unui nou catalog: •
Aranjarea la timp a produselor prezente in catalog pe raft
•
Gasirea unei solutii in cazul in care furnizorii intarzie cu livrarea
produselor din catalog •
Sincronizarea preturilor produselor
•
Cresterea vanzarilor (timp de doua saptamni cat este tinut acest catalog)
26
Problema 2. Recrutarea de personal pentru un post vacant.
Recrutarea in Romania devine acum din ce in ce mai dificila, din cauza expansiunii economice a tarii, care genereaza noi locuri de munca. Presedintele Consiliului National al Intreprinderilor Private Mici si Mijlocii din Romania (CNIPMMR), Ovidiu Nicolescu, a declarat ca peste 80% dintre companiile romanesti nu reusesc sa-si asigure resursele umane necesare desfasurarii activitatii. Potrivit filozofilor Friedman, Furberg si DeMets: “Reusita recrutarii depinde de dezvoltarea unui plan atent, cu strategii multiple, mentinand flexibilitatea, stabilind scopuri interimare si disponibilitatea de a dedica eforturile necesare”.
Organizatia se afla intr-o situatie mai delicata si anume trebuie si anume trebuie sa recruteze personal pentru a acoperi postul vacant in urma delegarii unui angajat la noul hypermarket Era carrefour. In mod normal recrutarile de personal se fac in masa cu 5 luni inaintea deschiderii noului magazin. In aceasta situatieun angajat al centrului Carrefour Felicia a fost delegat catre noul hypermarket datorita experientei sale, organizatia cautatnd un inlocuitor pentru acesta. Compania se confrunta cu aceasta situatie acum, doua luni dupa recrutarile in masa din aprilie, deoarece nu era necesar sa se tina un angajat „blocat” inaintea deschiderii noului hypermarket. In vederea recrutarii compania verifica baza de date (efectuata la ultima recrutare in masa) si analizeaza potentialii candidati, programandu-i la interviu, aceasta fiind selectia preliminara.
Dat fiind faptul ca lotul de candidati a fost selectat din baza de date
si ca acesteia au mai fost supusi odata unei intervievari se sare peste faza interviului preliminar
si a testarii.
Se analizeaza postul vacant, livror, si se intocmesc o serie de specificatii si cerinte aferente postului liber. Un prim criteriu de selectie al candidatilor este permisul de conducere. Persoanele care detin permis de conducere vor fi sunate si programate la interviu, daca mai sunt disponibile si dornice pentru ocuparea locului de munca. Interviul de angajare.
Pe perioada efectuarii stagiului de practica am avut
prilejul sa fiu prezent la intervievarea mai multor candidati. Foarte important pentru angajatori au fost stabilirea orei interviului si punctualitatea candidatilor. Interviurile au inceput cu intrebari de relaxare si destindere a atmosferei, gen: „Cum a fost transportul
27
din zona in care locuiti pana la companie?”. Pe parcurs interviului candidatului i s-a oferit ocazia sa vorbeasca despre el, cerandu-i-se sa puncteze trei calitati si un defect. A fost intrebat despre experienta si celelalte posturi la care a lucrat, precum si despre modul in care decurge o zi din viata sa. Fiecare candidat a fost pus, teoretic si imaginativ, in situatia in care trebuia sa se descurce cu un client nemultumit de livrare, managerii urmarind in acest fel calitatile, aptitudinele, capacitatea de adaptare, gradul de comunicare si modul in care intervievatii ar putea rezolva eventualele neintelegeri. S-au urmarit in mod special canditatii care ar putea face fata diferitor situatii, acestora prezentandu-si-le sarcinile de munca si pachetul salarial. Fiecare interviu a durat in medie 30 de minute si a fost tinut de doi manageri. Dupa intervievarea tuturor canditailor, o persoana va fi aleasa si trimisa la analize medicale. Dupa efectuarea analizelor se va semna contractul de munca cu acesta. Noul angajat va trebui instruit cu normele de protectia a munci, a prevenirii si stingerii incediilor, instruire ce va dura patru zile, in urma acesteia noul angajat fiind supus unei testari a cunostintelor acumulate. Cand toate acestea vor fi finalizate noul angajat va putea incepe munca. Obiective urmarite de manageri pentru recrutarea personalului: •
Intervievare unui numar cat mai mare de candidati astfel incat cel ales sa fie cel
mai bun •
Ocuparea in timp util a postului vacant ( doua saptamani)
•
Alegerea persoanei care se incadreaza cel mai bine in tiparul specificatiilor
postului de lucru •
Integrarea noului angajat in echipa
•
Urmarirea evolutiei angajatului (lunar, prin realizarea sarcinilr de munca si
atingerea obiecivelor stabilite de organizatie.
28
