METODO DOSAR

Luis M.ª García Bobadilla

La gestión de las grandes cuentas (clientes) 1. La ges gesti tión ón del del cli clien ente te.. 2. El key account manager .

2.1. Intr 2.1. Introd oduc ucci ción ón.. 2.2 .2.. ¿Q ¿Qué ué es el key account manager (KAM)? 2.3. ¿Cuán ¿Cuándo do el prov proveedor eedor o fabricant fabricantee tiene tiene que usar usar el key account manager ? 2.4. Preg Preguntas untas clave para establ establecer ecer una una estrateg estrategia ia con grandes clientes. 2.5.. ¿Qu 2.5 ¿Quéé piensa piensann los clien clientes tes clav clave? e? 2.6.. Los plane 2.6 planess individ individual uales es por client cliente. e. 2.7. ¿Dónd ¿Dóndee ubicar ubicar a los los KAM en el orga organigram nigramaa de ventas? ventas? 2.8. 2. 8. El gra grann prob proble lema ma del del key account manager . 2.9. Ejemp Ejemplo lo de la descri descripción pción del del puesto puesto de un trabaj trabajo o de un key account manager . 3. Trade Marketing . 3.1. El trade marketing manager (TM).

3.2. ¿Cuál es es la diferenc diferencia ia entre entre el marketin marketing g tradiciona tradicionall de marcas y el marketing al canal? 3.3.. ¿Qu 3.3 ¿Quéé funcio funciones nes desa desarr rroll ollaa el trade marketing manager ? 3.4.. ¿Co 3.4 ¿Conn qué instr instrume umento nto trab trabaja aja un un TM? 4. Ge Gest stor or de de cate catego gorí rías as..

4.1. 4.1. 4.2. 4. 2. 4.3. 4. 3. 4.4.. 4.4

¿Por qué la gest ¿Por gestión ión de de catego categoría rías? s? ¿Qué ¿Q ué es una una cat categ egor oría ía?? Tipo Ti poss de cate catego gorí rías as.. El capi capitán tán de la la categ categorí oría. a.

Copia de uso privado Este texto forma parte de la obra + Ven enta tas s del autor Luis Mª García Bobadilla. © Luis Mª García Bobadilla © De esta edición:

Esic Editorial, Editorial, Avda. Avda. de Valdenigrales, s/n. 28223 Pozuelo de Alarcón (Madrid) Tel. T el. 91 452 41 00 - Fax 91 352 85 34 www.esic.es

ISBN: 978-84-7356-478 978-84-7356-478-6 -6 Depósito Legal: M-4.568-2009 Queda prohibida toda la reproducción de la obra o partes de la misma por cualquier medio sin la preceptiva autorización previa.

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Luis M.ª García Bobadilla

La gestión de las grandes cuentas (clientes)

Índice

1. La gestión del cliente … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …

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2. El key account manager … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …

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2.1. Introducción

…………………………………………………………

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2.2. ¿Qué es el key account manager (KAM)? … … … … … … … … … … … … …

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2.3. ¿Cuándo el proveedor o fabricante tiene que usar el key account manager ?

…

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2.4. Preguntas clave para establecer una estrategia con grandes clientes … … … …

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2.5. ¿Qué piensan los clientes clave? … … … … … … … … … … … … … … … …

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2.6. Los planes individuales por cliente

… …… …… …… …… …… …… ……

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2.7. ¿Dónde ubicar a los KAM en el organigrama de ventas? … … … … … … … …

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2.8. El gran problema del key account manager … … … … … … … … … … … …

17

2.9. Ejemplo de la descripción del puesto de un trabajo de un key account manager …

18

3. Trade Marketing … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …

20

3.1. El trade marketing manager (TM) … … … … … … … … … … … … … … … …

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3.2. ¿Cuál es la diferencia entre el marketing tradicional de marcas y el marketing al canal? … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …

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3.3. ¿Qué funciones desarrolla el trade marketing manager ? … … … … … … … …

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3.4. ¿Con qué instrumento trabaja un TM ? … … … … … … … … … … … … … …

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4. Gestor de categorías … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …

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4.1. ¿Por qué la gestión de categorías? … … … … … … … … … … … … … … …

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4.2. ¿Qué es una categoría? … … … … … … … … … … … … … … … … … … …

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4.3. Tipos de categorías … … … … … … … … … … … … … … … … … … … …

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4.4. El capitán de la categoría

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… …… …… …… …… …… …… …… …… …

1. LA GESTIÓN DEL CLIENTE La venta compleja nos enseña como ir paso a paso para poder gestionar a estos clientes complejos, que suelen coincidir con los grandes clientes o cuentas. La consecución de la máxima capacidad de vender, exige que nuestra máquina de ventas produzca el máximo de ventas al menor coste posible, para esto al igual que en el mundo industrial que va hacia la consecución de grandes producciones para conseguir mejores costes por unidad, etc. en ventas también tenemos que concentrarnos en aquellos clientes que nos den el mayor volumen de ventas para nuestro esfuerzo de ventas, es decir, que nos den el mayor retorno para nuestro trabajo. Ya sabemos cuál es el perfil de nuestro cliente ideal, y ahora se nos pide que identifiquemos dentro de nuestros clientes aquellos que nos generan un mayor retorno de la inversión. Algo tiene que ver aquí la famosa regla de Pareto 20/80, que nos impulsa a que centremos nuestros esfuerzos de ventas en ese 20% de los clientes que nos hacen el 80% de las compras. Sin embargo, los clientes importantes para una empresa no sólo deben ser aquellos que generan la mayor facturación o el mayor beneficio, es un buen criterio pero es muy simplista, y lo debemos complementar con otro tipo de criterios en función de cada empresa, como por ejemplo:

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• Clientes que nos dan prestigio, que son seguidos por otro tipo de clientes en el mercado. • Clientes con potencial de crecimiento, aunque en este momento sean pequeños. • Clientes que nos permiten llegar de forma adecuada a determinados grupos de consumidores de interés para nuestra empresa, o que nos den distribución numérica. • Clientes grandes en el sentido definido por Heiman (www.millerheiman. com): “un gran cliente es aquel que si usted quiere reemplazarlo mañana, no podría...”. 7


• Un cliente clave, lo podemos definir también con las siguientes características: • – Tiene, o puede llegar a tener un peso importante en la cifra de ventas total de la empresa. • – Tiene políticas propias de compra. • – Desarrollan sus propias organizaciones de compra, cada vez más sofisticadas y exigentes. • – Tienen poder de compra. Poder de negociación, bien por el volumen, o por su importancia como establecimientos, o por su gran impacto en la distribución numérica o ponderada de la marca. • – Son grandes compradores no sólo porque son o pueden ser más grandes, sino por que son más profesionales, más organizados, más exigentes.

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Una de las formas en que las empresas fabricantes se están organizando ante los cambios en el entorno es la de enfocarse en los clientes, que, además, suelen ser cada vez menos en número y más grandes (más complejos) en tamaño, esto es lo que ha traído el ya hace tiempo conocido concepto de “gestión del cliente” como un todo, es decir, un cliente al que hay que ponerle en frente un interlocutor único, un vendedor que se le podrá llamar vendedor, o gestor, o manager, de grandes cuentas (Key Account Manager-KAM ). Este KAM será el director y gestor de todos los demás recursos de su empresa; personas (equipos interdisciplinarios), logística, administración, etc. dedicados a sus clientes para ofrecerles el servicio global que éstos (los grandes clientes) están hoy solicitando. El KAM aparece así prácticamente como un director general de varias empresas que son cada uno de sus clientes, teniendo para cada uno de ellos su correspondiente cuenta de resultados de la que es responsable en su totalidad. Así pues podemos establecer los siguientes principios de la gestión de clientes: • Cada cliente tiene un único interlocutor en la empresa fabricante, generalmente llamado gestor de grandes cuentas ( KAM ). • Este KAM organiza y utiliza todos los recursos de la empresa para dar servicio a ese cliente que gestiona bajo su responsabilidad. Dirige los recursos de su empresa y los alinea con los de la empresa cliente para una mejor coordinación y servicio. • Cada cliente tiene su propia cuenta de resultados a la que se le imputan todos los ingresos, gastos y beneficios que ese cliente genera. El responsable de esta cuenta de resultados es el gestor de grandes cuentas ( KAM ). • Todo lo anterior implica que el gestor de grandes cuentas (KAM ) realizará planes diferenciados y a medida de cada uno de los diferentes clientes que tenga que gestionar.

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• Estos grandes clientes son clientes complejos a los que se les deberá aplicar un sistema de trabajo como el explicado en la venta compleja. De la revista ARAL en su número de junio de 2004 extraemos del artículo titulado “Proveedores: Un nuevo camino en las relaciones” los siguientes párrafos ilustrativos de las opiniones de José Mª Folache, en aquel momento Conse jero Delegado y Director General de Carrefour; “ Asímismo,

hemos iniciado una nueva relación con nuestros proveedores basada en el “compromiso mutuo” sobre unos objetivos predefinidos. En este sentido, planteamos un cambio de la relación basado en la óptica win-win (“yo gano tú ganas”) y creamos relaciones duraderas con unos objetivos comunes.”... ... “Se prima la optimización de la venta a través del desarrollo de las categorías prioritarias por encima de la mejora de la rentabilidad vía negociación. En el modelo clásico, el margen se buscaba en la mejora de la rentabilidad vía negociación. En nuestro actual modelo sigue existiendo negociación, pero el esfuerzo se concentra en el volumen (el desarrollo de las ventas). Además, se ofrece a los suministradores el conocimiento del mercado de toda nuestra organización (gestión del surtido, procesos informáticos, logística, etc.), la medición continua de las ventas y resultados obtenidos y la experiencia de marketing de Carrefour”... ... “Entre las palancas a desarrollar se encuentran la optimización del surtido, la realización de negociaciones cortas e innovaciones rápidas o el desarrollo de promociones eficientes y diferenciadas”...

¡Carrefour dixit !

2. EL KEYACCOUNT MANAGER


2.1. Introducción Ya hemos tratado a lo largo de este libro, y lo recordamos aquí, el entorno en que se está desarrollando actualmente la función de ventas: • Cambio en la relación de poder entre el comprador (distribuidor minorista) y el vendedor (productor) a favor del primero. • La existencia de cada vez más poderosas Centrales de Compras. • La necesidad de tener que negociar “Plantillas o Acuerdos Comerciales” con los grandes clientes y organizaciones de compras. • Los cambios producidos en la propia función de ventas, y en el rol del directivo de ventas. • La necesidad de saber gestionar ventas complejas. Este texto forma parte de la obra + Ventas del autor Luis Mª García Bobadilla

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• La necesidad de adecuar las ventas al marketing relacional, es decir, de implementar ventas relacionales. • Los cambios en la organización de ventas: nuevos organigramas comerciales. • La necesidad de adecuar la función de ventas a nuevas tecnologías.


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Muchas compañías exitosas están concentrando sus ventas en un número relativamente pequeño (regla 80-20), pero importante de clientes, sin que esto llegue a significar que no se preste atención a los nuevos y a los otros clientes de la empresa. Esta compleja realidad ha venido siendo gestionada por muchas empresas con lo que se ha denominado “venta consultiva”: trabajando junto con el cliente y con una perspectiva de largo plazo y estableciendo un clima de confianza, con planes concretos –miniplanes– para cada cliente, con el deseo de mejorar el beneficio para estos principales clientes, y con sistemas de control y de seguimiento. En este marco, el vendedor se plantea cada vez más un cambio en su relación con su cliente. Esta nueva doctrina, también llamada “ partnership selling” (ser socio del cliente) aboga por un trabajo más relacional y menos conflictivo que en pasado, ya que, para muchos clientes, la resolución de problemas y el servicio aparecen como factores mucho mas decisivos que sólo calidad, o sólo el precio, a la hora de conseguir nuevos pedidos y a la hora de mantener una relación continuada. El Key Account Manager (KAM ) tiene un nuevo modo de ver y considerar a los clientes clave de una empresa. Tiene una nueva forma de acercarse a ellos, de trabajar y de colaborar con ellos. Su filosofía plantea que el vendedor en lugar de ser un mero hombre de contacto del proveedor, cuyo único objetivo es vender (presionar), se convierte en un verdadero colaborador del cliente, en su asesor y socio ( partner ). El Key Account Management supone “la gestión integral de cuentas clave, entendiendo por cuentas clave aquellas que representan un valor especial, ya sea por su volumen, por su liderazgo en un sector estratégico para nuestra empresa, por su reputación y liderazgo general,...”. Es preciso por lo tanto no confundir una cuenta clave sólo con una cuenta de gran facturación. De igual forma que el Jefe de Producto pone en el centro de su preocupación a los consumidores, el KAM pone en el centro de sus intereses a sus clientes (clienting) y trabaja para que estos clientes den el máximo resultado para la empresa, también para mantenerlos el máximo tiempo fidelizados hacia la empresa y hacia sus productos. Para ello su trabajo es aprender todo sobre los problemas y oportunidades que tiene el cliente (¡todo acerca del negocio del cliente!; el mercado de sus clientes, el negocio de los clientes de sus clientes, etc.) y acerca de su proceso de toma de decisiones (¿cómo llega el cliente a tomar una

decisión en la práctica?, ¿cómo es el proceso de toma de decisiones del cliente?), y de esta forma hacerse merecedor de la confianza del cliente para que éste pueda considerarle su “socio-asesor-consultor” ( partnership selling). Es interesante desde la óptica de este tema el análisis que realiza Davis (1996), que nos indica cómo los vendedores que triunfan son precisamente aquellos que ofrecen información y recomendaciones a sus clientes, que se anticipan a sus problemas, que les dan soluciones y que conciben la venta como un proceso a largo plazo, durante el cual guían y ayudan permanentemente a su cliente. En definitiva, entran en la mente del cliente y le ofrecen una estrategia de ventas centrada en él.

2.2. ¿Qué es el key account manager ( KAM)? Un Key Account Manager (KAM ) es un vendedor, pero no sólo un vendedor, es, además, el socio colaborador del cliente. Provee al cliente de información de mercado y de conocimientos útiles para su negocio, y a través de la relación con el cliente, llega a conocerlo tan bien que se podría decir que conoce sus necesidades “casi mejor que el propio cliente”. El KAM siempre está presente, propone ideas, sugiere mejoras, resuelve problemas cuando el cliente muestra dudas o descontento, sabe sobre qué personas debe ejercer su influencia ante una compra, mantiene a los competidores bajo vigilancia, pero nunca habla mal de ellos, y si el cliente cambia de proveedor intenta ver la situación con los ojos del cliente (orientación y empatía con el cliente), aumentando así las posibilidades de ganarse al cliente de nuevo. El KAM procura tener amplios contactos, a diferentes niveles, dentro de la empresa del proveedor evitando así que surjan problemas (banderas rojas) si una persona de contacto desapareciese. Sabe escuchar y entender. Siente respeto verdadero hacia la situación en que se encuentra el cliente y los problemas que pueda tener y se muestra solícito con el cliente cuando éste le requiere.


2.3. ¿Cuándo el proveedor o fabricante tiene que usar el key account manager? ¿Todas las empresas deben tener KAM en su estructura? Una empresa debe de plantearse seriamente la utilización de Key Account Managers dentro de su organización cuando se produzcan algunas o varias de las siguientes circunstancias: • Cuando el proceso de compra desde el primer contacto entre cliente y proveedor hasta el pedido es largo y complicado. • El comprador y el vendedor son profesionales. Cuando el cliente es importante en su sector, y exige un buen nivel de interlocución. Este texto forma parte de la obra + Ventas del autor Luis Mª García Bobadilla

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• La toma de decisión la realizan muchas personas o departamentos (venta compleja). • Gran concentración de ventas en pocos clientes. Cuando muy pocos clientes acaparan la cifra de ventas. • Cuando se realizan compras centralizadas por los clientes, por ejemplo a través de centrales de compras verticales u horizontales. • Cuando la pérdida de uno o más clientes causarían daños graves en la empresa (concentración de ventas). • Si los negocios tratan de productos o sistemas complejos, de paquetes, etc., no de productos aislados. Cuando el desarrollo técnico de los productos es grande y en consecuencia lo es su complejidad y constante novedad. • Si los productos tienen una gran importancia para el comprador, o cuando la compra es arriesgada (fuerte implicación, fuerte riesgo, fuerte inversión, fuerte importancia estratégica,...). • Cuando las relaciones entre el proveedor y el comprador son a largo plazo y estables. • Si no hay intermediarios, y por lo tanto, se relacionan directamente el comprador y el vendedor o productor. • Si la colaboración es importante para mejorar de la cadena de valor. Cuando hay que adaptar los procesos de venta, las promociones, etc. a las necesidades de cada cliente. Adicionalmente a todo lo dicho, y a pesar del cambio producido en la relación de poder en el mercado a favor de los compradores, tanto el comprador (distribuidor minorista) como el vendedor (fabricante o proveedor) son conscientes y se dan también cuenta de que: • El proveedor debe cambiar su enfoque centrado en el volumen y los precios, por otro más abierto en el que sea prioritario descubrir las necesidades y los deseos de sus clientes clave. • El cliente comprador, por su parte, entiende que hoy se debe apoyar en el fabricante para construir sistemas más eficientes, surtidos, logística, promociones, etc. • Esta colaboración puede significar ahorros en los costes directos, que permitirán reducir el capital circulante, y al hacer más eficiente el surtido y las promociones, aumentar las ventas. Se aprecia, por lo tanto, que la decisión de caminar hacia un tipo de estructura basada en los grandes clientes no es una decisión libre de la empresa, en la mayoría de las ocasiones es una decisión casi totalmente impuesta por la propia evolución del mercado. Así la recomendación obvia es. ¡Oigamos al mercado!

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2.4. Preguntas clave para establecer una estrategia con grandes clientes Belio (1995), establece 8 preguntas básicas que reproducimos aquí, cuya respuesta puede ayudar a la empresa y al KAM a definir una estrategia renovada para gestionar grandes cuentas: • ¿Cuál es la importancia de las grandes cuentas en mi mercado, no sólo en mi empresa? • ¿Cuál es la posición actual de mi empresa en las grandes cuentas? • ¿Cuál es la posición de mis principales competidores en las grandes cuentas? • ¿Se han señalado objetivos específicos a medio plazo para las grandes cuentas en términos de cuota y de imagen? • ¿Es probable que alcance los objetivos fijados, basándome en mi estrategia y en mi organización actual? • ¿Debería mejorar sustancialmente mi posición en las grandes cuentas? • ¿Está amenazada seriamente mi posición en las grandes cuentas? • En definitiva, ¿hay que establecer o revisar el enfoque para las grandes cuentas? En caso afirmativo, ¿con qué orientaciones? De las respuestas a estas preguntas, se podrá obtener la conclusión de tener o no tener un “equipo de ventas de grandes cuentas”, lo que implicará tener que definir descripciones del puesto, perfiles profesionales, cuántos, y métodos de trabajo a establecer. Si la empresa tiene necesidad de este tipo de vendedores, otra cosa es la implantación de este sistema en la práctica ya que no es precisamente tarea fácil. Es en este sentido que Félix Cuesta en el Diccionario para Ejecutivos de ABC, nos recomienda que para conseguir que el concepto de KAM se establezca en forma real en la organización, y para que produzca los resultados deseados en la empresa, es fundamental establecer los cuatro principios básicos siguientes:


• Lo principal es la decisión estratégica de establecer una organización basada en el KAM , es decir, orientada al servicio al cliente (“Client first ”). • Hay que formar y preparar a las personas para las nuevas funciones y forma de trabajar. • Información sobre el mercado, la competencia, tendencias, para que el KAM pueda realizar su labor de asesor del cliente. • La comunicación entre “socios”, es decir, entre las cuentas clave y la empresa.

Este texto forma parte de la obra + Ventas del autor Luis Mª García Bobadilla

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2.5. ¿Qué piensan los clientes clave? Ahora los clientes clave se interesan cada vez más por las características del servicio, cada vez se vende más servicio (más bits) y menos producto (menos átomos). Los clientes buscan una verdadera asociación con sus proveedores y en algunas ocasiones están dispuestos a pagar “precios algo más altos” si con ello obtienen lo que ellos llaman beneficios de valor añadido, que están la mayor parte de ellos relacionados precisamente con el nivel se servicio y de atención de la empresa proveedora. Cada vez más estos clientes clave esperan que sus proveedores les traten de verdad como a un cliente, no como a un enemigo, ni como un eslabón más del canal de distribución, demandan que el proveedor haga también marketing con ellos (Trade Marketing: Marketing al Canal), de igual forma que lo hacen con el consumidor final, y que se tengan en cuenta sus intereses, sus exigencias, y las necesidades de la distribución dentro de los planes de marketing. O D A V I R P O S U E D A I P O C . 6 8 7 4 6 5 3 7 4 8 8 7 9 N B S I . L A I R O T I D E C I S E ©

Otra tendencia importante es que los clientes clave cada vez están reduciendo más el numero de proveedores para conseguir simplificar sus costes y la complejidad de su negocio, así dependiendo de qué tipo de cliente tengamos delante, sobre todo en relación al número de referencias (en función de su posicionamiento en el mercado tengan sus tiendas) tendrán una diferente segmentación del mercado con, por ejemplo, las diferentes marcas líderes, marcas de segmento medio, marcas de segmento bajo, marcas de primer precio, marcas propias, etc. y, además, dentro de cada uno de estos segmentos de precio tendrán un número mayor o menor de marcas y de proveedores que les aseguren su abastecimiento del surtido objetivo a ofrecer a sus clientes (consumidores), y también un grado óptimo de competencia en el lineal. Así en función de todo lo anterior los compradores de los clientes clave, para conseguir sus objetivos, suelen clasificar o agrupar a sus proveedores en varios segmentos: • El proveedor socio: En este caso el comprador considera al vendedor como un socio para el desarrollo de su negocio, el grado de intimidad y de compromiso es muy alto por ambas partes, hay un continuo traspaso de información y una filosofía de trabajo muy próxima a la de “libros abiertos”. • Tienen acuerdos comerciales firmados (plantillas) donde se establecen en detalle las bases de esta estrecha colaboración. En este caso ambas organizaciones tienen estructuras acordes a esta forma de trabajo, con la presencia de “Trade Marketing Managers”, o de “Category Managers” (Gestores de categorías), o de, por supuesto, “ Key Account Managers (KAM)”. Un ejemplo de este tipo de proveedor es lo que Mercadona llama en España “interproveedores”. • Así a un “interproveedor” Mercadona le pide: confianza, un sistema de trabajo bajo la regla de “ganar-ganar”, un modelo establecido de calidad

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total, independencia y que estén centrados en su negocio. Y a cambio les da: Acuerdos de por vida, cumplimiento de los compromisos adquiridos, libros abiertos, estar es todas sus tiendas y en definitiva ganar dinero. • El proveedor regular: En este caso el comprador considera a la empresa vendedora como un proveedor habitual para el desarrollo de su negocio con el que de forma regular se realizan pedidos y promociones, etc. Aquí el grado de intimidad y de compromiso no es ni mucho menos tan alto como en el caso del proveedor socio, y sus relaciones están más marcadas por políticas de negociación que de colaboración. • Tiene también acuerdos comerciales firmados (plantillas) donde se establecen las bases de esta relación. El proveedor considera a este cliente como una cuenta importante a ser gestionada generalmente también por un KAM . • El proveedor esporádico u ocasional: Como su nombre indica es un proveedor que se utiliza para ciertas ocasiones y en general persiguiendo objetivos de compra oportunista, buscando las mejores condiciones y precios posibles. • También suele tener plantilla comercial firmada con el comprador en donde la negociación sobre el precio es siempre el punto clave. La labor del KAM a largo plazo será la de tratar de escalar para llegar a ser un proveedor regular del comprador, y a corto plazo la de minimizar el impacto de las negociaciones en el margen de su empresa. Se aprecia que en todos los casos la presencia de la figura del KAM es crucial como elemento de interlocución ante este tipo de clientes.

2.6. Los planes individuales por cliente


¿Cómo trabaja un KAM con sus clientes? La respuesta es: principalmente a través de los planes individuales (personalizados) por cada cliente. Realiza, negocia, acuerda e implementa planes “a medida” para cada uno de sus clientes. Desarrolla una forma de trabajar totalmente personalizada para cada cliente, ya que si cada uno de sus clientes es diferente, tendrá diferentes necesidades, diferentes objetivos, y por lo tanto necesitará diferentes acciones de ventas. Además, estará permanentemente atento a los cambios que cada uno de estos clientes puedan sufrir a lo largo del tiempo y a su evolución, para readaptar los planes y las acciones de ventas con cada uno de ellos. Estos planes de ventas por cliente reflejan la inversión a realizar en cada uno de ellos, y digamos que dan la cifra del gasto dentro de la ecuación; “ingresos – gastos = beneficios” con la que se mide y controla a cada cliente clave. Es eviEste texto forma parte de la obra + Ventas del autor Luis Mª García Bobadilla

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dente que esta inversión en el cliente tendrá que generar el fruto de una cifra de ventas acorde con ella, y esto supone por lo tanto también el compromiso que con su empresa el KAM toma bajo su responsabilidad, ¡conseguir la cifra de ventas! Ya sabemos que un plan, según la Real Academia Española de la Lengua, es un escrito en el que sumariamente se precisan los detalles para realizar una obra. Sabemos que planificar es hacer un plan o proyecto de una acción, y que planificación es un plan general metódicamente organizado, frecuentemente de gran amplitud para obtener un objetivo determinado. Es decir, cuando hablamos de planes, estamos hablando de llegar al detalle, de responder a las preguntas: “qué”, “cómo”, “cuándo”, “quién”, “cuánto”, “contra qué presupuesto”, etc.


Estos planes de los clientes tienen que estar de acuerdo con los objetivos y con las estrategias de ventas y de marketing de la empresa, tienen también que estar de acuerdo con la política comercial derivada de estas estrategias, y, finalmente, ajustados a las limitaciones y fondos presupuestarios fijados en los planes anuales. Es decir, ¡sí!, ¡es verdad! que estos planes son una acción táctica, pero deben estar en total consonancia con la estrategia de marketing en primer lugar y de ventas en segundo lugar. Tengamos en cuenta que esta probado que una mala gestión de estos grandes clientes es una segura y fácil forma de tirar el dinero a un pozo sin fondo. Además, como en toda buena planificación debe haber también un control de lo planificado y unas medidas correctivas durante la implementación de estos planes.

2.7. ¿Dónde ubicar a los KAM en el organigrama de ventas? No hay una solución óptima que sea mejor que otras, todo depende de cómo este organizada la empresa, de la importancia que tengan o que queramos dar a los KAM en su negocio, así como de los objetivos que se pretendan conseguir. Ilustramos a modo de ejemplo aquí algunas alternativas más comunes: Director de ventas

Director de ventas

Key account managers

Jefes de área

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Key account managers

Jefes de área

En la primera alternativa los KAM están al mismo nivel que los jefes de área, y en la segunda alternativa están a un nivel superior que los jefes de área, pero sin tener un mando directo sobre ellos.

2.8. El gran problema del Key Account Manager La vida de un KAM no es precisamente una vida fácil, su gran problemática es la siguiente: por un lado, él es la persona responsable de firmar las plantillas comerciales (a veces acompañado por el Director de Ventas) con sus grandes clientes, y es, además, responsable de que en estos clientes se implementen de forma adecuada todas las acciones acordadas, en tiempo, calidad, nivel de inversión, etc., además, es responsable de la cifra de ventas que deben alcanzar estos clientes y, en consecuencia, responsable de la cuenta de resultados de sus clientes ante su empresa. Pero, por otro lado, quien visita día a día a cada una de las tiendas de estos grandes clientes son los vendedores de su empresa, que suelen reportar, por ejemplo, a un director regional de ventas o jefe de área. Ni sobre estos vendedores, ni sobre estos jefes de área, el KAM suele tener mando directo para imponerles acciones que le aseguren el buen cumplimiento de lo firmado por él en las plantillas comerciales en los cuarteles generales de los grandes clientes. Entonces, ¿cómo puede asegurar el cumplimiento de los planes (plantillas) sobre el terreno para conseguir la cifra de ventas? ¡Éste es uno de los grandes retos para nuestro querido KAM ! ¿Cómo conseguir dar respuesta a la importante pregunta planteada en el párrafo anterior? Veamos algunas sugerencias útiles: • Lo primero y fundamental es que debe obtener el apoyo de su director de ventas para todas las acciones que a continuación se van a mencionar, de tal forma que el resto del equipo de ventas entienda con claridad que lo que este KAM dice está aprobado por el “jefe”. • Debe tener un plan permanente de comunicación con todo el personal de ventas afectado por la firma de sus plantillas o acuerdos comerciales, y esto afecta también al personal de producción, logística, almacén, finanzas, administración, y lo más importante, de ventas. En este plan de comunicación hay que establecer con claridad: “qué” se va a informar, a “quién” (pues puede haber datos confidenciales en las plantillas), en qué afecta lo firmado a su trabajo, qué se requiere que ellos hagan en las tiendas del cliente, cómo deben informar (sistema de reporting), en qué van a resultar beneficiados con estas acciones, etc. • Los vendedores y jefes de zona, etc. deben tener muy claro qué beneficios obtienen ellos como consecuencia de este apoyo y soporte que se da a las grandes cuentas, por ejemplo; ¿entra en su volumen de ventas para objetiEste texto forma parte de la obra + Ventas del autor Luis Mª García Bobadilla


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• • O D A V I R P O S U E D A I P O C . 6 8 7 4 6 5 3 7 4 8 8 7 9 N B S I . L A I R O T I D E C I S E ©

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vos?, ¿repercute en los incentivos?, etc. Es decir, aquí hay que responder a la pregunta que se hace el vendedor de a pié: ¿qué gano yo con el tiempo que le dedico a implementar determinadas acciones en los grandes clientes? Debe establecer un sistema de información y control para saber en todo momento qué es lo que pasa en las tiendas. Este sistema puede ser contratado a empresas terceras, o apoyándose en los merchandisers, o en los propios vendedores... Si no se mide lo que pasa en el mercado, en la estantería, no es posible controlar nada, y por lo tanto no se puede mejorar nada, ni tomar decisiones con fundamento. Hay que entrenar al equipo de ventas en determinadas técnicas importantes para que puedan implementar las plantillas comerciales en los grandes clientes, por ejemplo; merchandising. Hay que establecer un sistema periódico y aleatorio de salidas al mercado para visitar tiendas, acompañar a vendedores y a jefes de área en su gestión habitual de sus clientes y zona, realizando el pertinente “reporte de campo” con conclusiones y mejoras a ejecutar. El KAM “tiene que vender” sus planes dentro de su equipo de ventas, y tiene que “venderse él mismo” a sus compañeros, para motivarlos a que le presten su imprescindible ayuda en las tiendas de los grandes clientes. Todos estos puntos son todavía más importantes si cabe cuando lo que tiene que gestionar un KAM no es sólo el equipo de ventas de su empresa, sino también el equipo de ventas de los distribuidores o mayoristas que conforman su canal de distribución y que son empresas independientes y con sus propios directivos y objetivos.

Un KAM participa también muy activamente en toda la planificación de ventas, proponiendo objetivos para sus clientes y solicitando los recursos necesarios para su consecución, es decir, detecta problemas y recomienda sus soluciones, y también oportunidades y recomienda como aprovecharlas.

2.9. Ejemplo de la descripción de puesto de trabajo de un key account manager

Puesto: Departamento: Ventas Reporta a: Director de Ventas Le reportan: Directamente nadie. Principal propósito del puesto: Trabajar de forma cooperativa con las grandes cuentas o clientes, para aumentar la cifra de ventas y de beneficio de los clientes, de tal forma que 18

puedan seguir siendo las cuentas que realizan el mayor porcentaje posible de las compras de la empresa, a la vez que aportan los niveles de beneficio establecidos en los Planes de Marketing. Además, desarrollar y mantener una relación duradera con los clientes más importantes y con alto valor estratégico para la empresa.

Descripción del puesto: • Planificación para incrementar la cifra de beneficios del cliente y de nuestra empresa. • Ventas: Conseguir los objetivos de ventas y de distribución en los clientes clave. • Visitas, comunicación, formación, consejo, asesoramiento de los clientes clave. Socio leal. • Proponer, y una vez aprobado, gestionar su presupuesto promocional. • Recomendar e implementar los planes “a medida” para cada cliente clave. Seguimiento y Control. • Comunicación con el resto de los departamentos de la empresa, informando de los planes que se están o van a llevar a cabo. • Información a la Dirección de cuantos hechos relevantes ocurran en el mercado, y que sean significativos para la toma de decisiones que permitan a la empresa corregir rumbos, o aprovechar oportunidades. Conceptos y documentos que tiene que manejar • Datos de mercado. • Estadísticas de ventas. • Conocimientos básicos de investigación de mercado. • Cuentas de resultados por cliente. • Conocimiento de marketing y merchandising.


Criterios de competencias • Comunicación. • Negociación. • Orientación al servicio. • Orientación a la solución de problemas. • Dominio de la tensión y ansiedad. • Creatividad.


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3. TRADE MARKETING 3.1. El trade marketing manager (TM ) Hemos comprobado como el KAM tiene un claro perfil de ventas, y que aunque coordina al resto de los recursos de su empresa ante el cliente, su perfil y vocación (preocupación) es sobre todo de ventas. Surge así otra figura utilizada por muchas empresas para la gestión de estas grandes cuentas o clientes clave que es la del “Trade Marketing Manager (TM)” con un perfil mucho más de marketing, pero ¡ojo! de marketing centrado en el cliente comprador (“customer-trade”-terreno siempre gestionado por ventas), cuando ¡el marketing siempre se ha centrado en el consumidor ( consumer )!


El viejo departamento de marketing que algunos de mi generación conocimos ya ha muerto y no resucitará. Había en ese departamento mucha gente..., asistentes jefe de producto, jefes de producto, jefes de marca, jefes de grupos de marca (group product manager ), directores de marketing ... Además, eran tiempos en donde este equipo tomaba muchas e importantes decisiones sobre todas las “Ps” de marketing (producto, precio, publicidad y distribución). Hoy día muchas empresas tienen mínimos departamentos de marketing, que por otro lado no toman (no pueden tomar) decisiones sobre el producto pues es una formulación europea o mundial, ni sobre el envase, pues un diseño es multilenguaje europeo o mundial, ni sobre la publicidad pues el spot es también global, y se rueda por la casa matriz, y el resto de los países se limitan a doblarlo a su idioma, ni sobre los precios que ahora con el euro son “paneuropeos” para evitar el transvase de mercancía entre países. Así que las únicas áreas que le quedan a estos profesionales de marketing son las de la promoción, pero ¡ojo! la promoción al consumidor ( consumer promotion), pues sobre la promoción al canal ( trade promotion) los de ventas ¡tenemos mucho que decir!, además, para más “INRI”, también muchas promociones vienen ya diseñadas de las casas matrices. Otra área donde les queda algo de autonomía y poder de decisión es la investigación de mercado, aunque conozco empresas que ni tampoco esto permiten que se haga de modo autónomo en cada país, y lo dirigen todo desde sus centrales corporativas para ahorrar costes, y para tener datos homogéneos y comparables. Es dramático, pero en muchas empresas que tienen sus casas matrices fuera del mercado español así es. Por supuesto, cuando la empresa es española y opera en otros mercados aplíquese la historia anterior pero al revés. Esto es el impacto del famoso “global marketing” en los departamentos de marketing que también han sido globalizados. Claro si la empresa es española y sólo opera en el mercado español, pues entonces este departamento de marketing si que podrá gestionar las “Ps” de marketing de verdad, y entonces su trabajo será de “marketing al completo”.

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Pero las cosas no acaban aquí, pues resulta que las marcas se están encontrando ante cada vez mayores dificultades para llegar con sus mensajes a los consumidores, cada vez más huidizos, con menos “modelos” de conducta ante los medios de comunicación masivos, cada vez más infieles, cada vez más saturados, cada vez más preparados y críticos ante la publicidad masiva que inunda sus vidas, y todo esto está haciendo que lo que pasa en cada “tienda concreta a la que va ese consumidor concreto” a comprar sea cada vez más importante, y sea así mirado con más atención por todas las marcas para ver en qué medida pueden influir a ese consumidor precisamente cuando tiene “la cartera abierta”. El resultado de este reenfoque es que cada vez hay más inversiones del total del presupuesto de marketing dirigidas a lo que se denomina “ Marketing in Store”, o sea, a hacer marketing en la (cada) tienda. Esta situación esta haciendo que el campo del cliente ( customer-trade) antes sólo en manos de ventas sea ahora algo muy apetecible para muchos profesionales y departamentos de marketing que ven en estas áreas espacios importantes para desarrollar un trabajo autónomo y creativo. ¡Las vueltas que da la vida! En muchas empresas se da un confusión entre los puestos de KAM y los de TM , pues cuando se ven las descripciones de puesto que de estas dos posiciones tienen estas empresas nos encontramos con una gran confusión o similitud entre las dos. Además, la posición de los TM en diferentes empresas está en distintas posiciones dentro del organigrama: 1) Dentro del departamento de marketing. 2) Dentro del departamento de ventas. 3) Trade marketing independiente de marketing y ventas. El TM trabaja para compatibilizar la estrategia de marca del proveedor con la estrategia de negocio del distribuidor para tener entre los dos al consumidor satisfecho. El TM es simplemente aplicar la gestión de marketing a los distribuidores, al canal, es decir, en vez de al consumidor como es lo habitual, al cliente o a la empresa compradora.


Se busca con esta forma de trabajar dar una respuesta eficaz a las necesidades de estos clientes, y aumentar así la cifra de negocios y de beneficios de ambos. Esto se hace mediante la estrecha colaboración entre el fabricante y el distribuidor, e implica la voluntad por parte del fabricante de integrar las exigencias e intereses del distribuidor dentro de sus planes. Toda acción de marketing dirigida al canal persigue en general los siguientes objetivos: • Ayudar a que el canal venda más a sus clientes y consumidores (medio plazo). • Conseguir que el canal aumente su apoyo a nuestra marca o empresa (largo plazo). Este texto forma parte de la obra + Ventas del autor Luis Mª García Bobadilla

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• Mejorar la relación con los clientes construyendo confianza entre ambas partes a través de una constante comunicación, de compartir valores y formas de ver el mercado. • Conseguir que el canal compre más (corto plazo). • Aumentar la rentabilidad de los miembros del canal. • Solucionar los problemas y los posibles conflictos del canal. • Tratar al canal, como si fuera el “consumidor final”. Esto es hacer marketing al canal de distribución. • Diferenciarse de la competencia, obtener ventajas competitivas adaptándose a las circunstancias particulares de cada canal y cada cliente. • Convertirnos en “socios-colaboradores” del canal para aumentar la cifra de ventas. O D A V I R P O S U E D A I P O C . 6 8 7 4 6 5 3 7 4 8 8 7 9 N B S I . L A I R O T I D E C I S E ©

3.2. ¿Cuál es la diferencia entre el marketing tradicional de marcas y el marketing al canal? Ya hemos indicado que el marketing tradicional se concentra en el consumidor y en las marcas, mientras que el marketing al canal se enfoca en el cliente comprador o distribuidor. Veamos, además, en el siguiente cuadro otras diferencias notables entre estos dos tipos de marketing: MARKETING DE MARCAS VS. MARKETING AL CANAL MARKETING - MARCAS • Plan de Marketing. Óptica del consumidor. • Investigación de mercados (consumidor). • Desarrollo de segmentos apoyándonos en el producto. • Desarrollo de nuevos productos. • Posicionamiento. • Publicidad al consumidor final. • Precios de venta al público PVP. • Departamento de marketing.

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MARKETING - CANAL • Planes de negocio Fabricante Distribución. • Investigación estructura canal de distribución. • Relaciones y negociaciones anuales con el canal de distribución. • Presencia en el canal. Publicidad en el punto de venta. Nuevos canales (desarrollo). • Visibilidad. Merchandising y Space Management.

• Plantillas comerciales. Condiciones. Promociones. • Organigrama: ¿Marketing? ¿Ventas? ¿Trade Marketing?

3.3. ¿Qué funciones desarrolla el Trade Marketing Manager? El TM 1 esta involucrado en las siguientes tareas (dependiendo de la descripción del puesto que hagan las diferentes empresas): • Previsión de ventas de los clientes clave con los que se llevan a cabo programas de “trade management ”. • Servicio de inteligencia de mercado. Investigación de mercado pero centrada en el canal de distribución. • Planes de venta para clientes clave: Análisis de la distribución y su evolución. Análisis de la posición competitiva de la empresa en cada segmento de distribución. Definir la estrategia frente a la distribución (segmentos). Detallar modelos por segmento y calendarios: – Condiciones comerciales y precios. – Actividad promocional y publicidad. – Servicios de merchandising. – Servicios logísticos, administrativos, etc. Presupuesto y recursos necesarios. • Control y coordinación de la estrategia cliente (ventas) con la de producto (marketing). • Selección e implantación de sistemas de información y gestión de ventas. Servicio de inteligencia comercial. • Análisis de clientes por tipo de canal y área geográfica. • Dirección y coordinación de políticas y recursos de servicio al cliente. • Precios: Tarifas, condiciones para cada canal de distribución y tipo de cliente. • Promociones y ofertas a los clientes. Mecánicas desde la fábrica hasta el punto de venta. • Merchandising : potenciar el ratio de visibilidad de los productos en los lineales de los clientes. • Gestión por categorías con aquellos clientes en los que así se acuerde. • Puente entre el departamento de ventas y marketing • Comunicación con el canal en los dos sentidos, manteniendo a los clientes informados respecto a los planes y políticas de la empresa. ❍ ❍

❍ ❍

❍


El “Trade Marketing” está evolucionando hacia el “Customer marketing” indicando así una mayor orientación al cliente. 1


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• Gestión de los nuevos modelos que surgen de la implantación de nuevas técnicas de colaboración con las grandes cuentas, como las del: – ECR ( Efficient consumer response: Respuesta eficiente al consumidor). – SCM (Supply Chain management : Gestión de la cadena de suministro) – Reaprovisionamiento eficiente. – Space management : Gestión del espacio. – EDI ( Electronic data interchange: Intercambio electrónico de datos). – DPP ( Direct profit product : Beneficio directo del producto). – Marcas de la distribución. – Etc.


Si en la descripción del puesto de trabajo de la figura del TM tuviéramos que escribir el apartado del principal propósito o finalidad del puesto, escribiríamos algo parecido a lo siguiente: El TM debe de compatibilizar la estrategia y los objetivos de la marca (empresa), con las estrategias y objetivos de los distribuidores (clientes compradores), para tener al consumidor satisfecho, y aumentar así las cifras de ventas y de beneficios que se generan en esta relación. Los ejes principales de su trabajo son la colaboración con el canal y los planes a medida de cada cliente. Aplicando para ello las técnicas de marketing, en vez de al consumidor, al canal. Y si tuviéramos que ser mucho más explícitos describiendo el trabajo de un TM en la empresa, y para desarrollar más algunos de los puntos anteriores, nos remitiríamos a la siguiente tabla: TAREAS DE UN TRADE MARKETING MANAGER ÁREA MERCHANDISING

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TAREAS

OBSERVACIONES

• Trabajar para potenciar la presencia en el canal. ( Que estemos. Que esté lo que tiene que estar ). En los clientes clave. • Visibilidad. Gestión eficiente del espacio. ( Que estemos bien. Surtido y espacio eficiente ). • Sacar le máximo partido a los merchandiser y a las agencias de merchandising. Analizar su rentabilidad y el impacto en ventas. • Publicidad en el punto de venta. Planes de visibilidad distintos para cada segmento de clientes. Nuevas formas publicitarias (Ejemplo: TV en tienda, suelo, etc... ¿?). • ¿Otras formas y alternativas de realizar merchandising? Creatividad. Estudio de otras alternativas. • ¿? Nuevos canales ¿? (desarrollo).

¿Dónde hacemos merchandising? ¿Coste? ¿Número de referencias? ¿Grado de cumplimiento de plantillas? ¿Cuantifica el fuera de stock ?, ¿Cuánto venderíamos si .....? ¿Rentabilidad de la acción de merchandising, es decir vendemos más donde hacemos merchandising?, ¿Otras alternativas ...? ¿Cómo medimos nuestra presencia y rotura de stock en las tiendas? Control y seguimiento (¿Compañías externas?)

TAREAS DE UN TRADE MARKETING MANAGER (cont.) ÁREA PLANIFICACIÓN FORECASTING

TAREAS • Establecer y conseguir los objetivos de ventas y beneficios por canal y cliente (unidad de ingresos y gastos) Previsión de ventas por clientes más importantes. Presupuestos por clientes. • Identificar y segmentar canales de distribución,..., en vez de segmentar consumidores. ¿Criterios de segmentación? Análisis y detección de problemas

OBSERVACIONES Visión de cliente, en vez de la visión de marca.

Planificar por cliente. Cuenta de resultados del cliente.

y oportunidades. Recomendaciones y planes. • Planes de negocio Fabricante-Distribución. Planes de venta para clientes clave. • Planes de actividad promocional y publicidad

con los clientes clave. • Servicios de merchandising (a qué clientes, con

SISTEMA DE INTELIGENCIA COMERCIAL

Análisis de clientes y de canales para detectar oportunidades.

qué productos, de qué manera ...). • Coordinación y servicios necesarios logísticos, administrativos, etc.

Planes a medida.

• Análisis de la posición competitiva de la

Muy importante el trabajar para poder evaluar la posibilidad de tener un DPP por cliente clave.

empresa en cada segmento de distribución, y en cada cliente clave • Selección e implantación de sistemas de información y gestión de ventas. Servicio de inteligencia. • Análisis y cuentas de resultados por clientes clave. Análisis de los “DPP” (direct product profitability) de cada uno de nuestros productos principales en los clientes clave.

VENTAS / NEGOCIACIÓN / CLIENTES

• Ayuda y participación en las relaciones y negociaciones con el canal de distribución. • Ejecución en la práctica de las Plantillas comerciales. Condiciones. Promociones. • Control y coordinación de las Ventas y el Marketing en los clientes clave. • Control, seguimiento y solución de las incidencias con los clientes. Planes adaptados a los clientes para su eliminación. • Acuerdos sobre niveles de calidad ( Standard quality agreements ). • Precios: Tarifas, condiciones. Según la política

comercial acordada. • Comunicación con el canal en general. COORDINACIÓN MARKETING VENTAS

• Promociones. Ofertas (Desde la fábrica hasta el punto de venta). Asegurar su adecuación a las

Apoyo al Delegado comercial o al Jefe de área. Gestión de / con los clientes.


Trabajo en los temas que afectan a la calidad o las incidencias que sufre un cliente. Recomendaciones para su solución. Profunda relación con marketing y con ventas.

necesidades de los canales. • Puente entre el departamento de ventas y marketing.

TRABAJAR EN EL FUTURO Y EN LAS ACTUALES NUEVAS TECNOLOGIAS

• • • • • •

EDI. Sistemas para compartir información Gestión de categorías. ECR. CRM. Cadena de suministro. Logística. Dar respuesta y colaborar con los planes de los clientes (Corte Inglés = SARC = sistema acelerado

Empezar a contactar con los clientes que están trabajando en sistemas de futura implantación en las áreas de cadena de suministro, etc.

de reaprovisionamiento continuo. Carrefour = Cadena de suministro y Edi. Etc.)


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3.4. ¿Con qué instrumento trabaja un TM ? El TM trabaja fundamentalmente con el plan de clientes. El plan de clientes nace del hecho de que los clientes son diferentes, y que por lo tanto, hay que tratarlos de forma diferente. Para esto hay que segmentar los clientes, y a cada segmento de clientes, y a cada cliente (grandes clientes) hay que aplicar todas las variables del marketing mix de forma diferente, y teniendo en cuenta la óptica del cliente. En la tabla siguiente se ilustra un esquema de lo que se tendría que hacer para tener un plan de clientes, que debiera consistir en los siguientes pasos:


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• Vemos en primer lugar que tenemos diferentes tipos de clientes, que debemos de segmentar según los criterios que creamos más oportunos. • Una vez identificados estos segmentos, deberemos seleccionar (en detalle, clientes concretos) los clientes con los que vamos a trabajar con esta filosofía de trade management . • Para cada uno de estos clientes tendremos que dibujar un “mapa del cliente”, para que podamos comprender y conocer en profundidad su estructura de gestión y de compras, así como la existencia de todos los grupos de personas que puedan ser importantes para la mejor gestión de nuestro producto en las tiendas de ese cliente (compradores, almaceneros, reponedores, cajeras, etc.). • Para cada uno de esos clientes y en concreto para cada uno de esos grupos de personas, influencias compradoras y otros grupos que no lo sean, pero que sean importantes para la venta de nuestro producto (por ejemplo, pensemos en la importancia que tienen los camareros –que puede que no sean una influencia compradora– en un bar para la venta de una marca de cerveza), tendremos que definir unos objetivos concretos y diferentes: introducción del producto, consecución de espacio, aumento de la rotación, recomendación a los clientes, tenerlos motivados con nuestra marca, solución de reclamaciones, etc. • Para cada uno de esos clientes, de esos grupos de empleados, de esos objetivos concretos habrá que diseñar “qué acciones” concretas son las adecuadas para conseguir esos objetivos. • ¿Con qué productos o marcas vamos a desarrollar estos planes y acciones? Puede que sea conveniente apoyar sólo a determinados productos o marcas, y seguro que para cada cliente este grupo será diferente en función de los diferentes intereses de los clientes. • Establecer un calendario, unos costes estimados (contra el presupuesto aprobado), y qué ventas estimadas van a generar estas acciones en esos clientes. • Y, finalmente, diseñar un sistema de control y seguimiento de toda esta actividad, midiendo ratios de “antes” y “después” de las acciones de trade marketing.

EJEMPLO ESQUEMA PLAN PARA UN CLIENTE Datos del Cliente / Canal / Segmento Grupos

Acciones

Tiendas

Personas/ secciones

Objetivo

Qué

Productos

Supermercados

Compradores

Introducción

Expositores

¿Qué productos

Ratios

Merchandsers

Espacio

PLV

en cada

Artes y

Cajeras

Rotación

Animación

caso?

después

Bar

Stock

Azafatas

Vendedores

Precio

Concursos

Administración

Relaciones

Muestras

etc.

Motivación

Sorteos

etc.

Publicidad

Autoservicios

Mayorista

Calendario

Ventas estimadas

Costes

Presupuesto Control

Material de oficina Bolsas de plástico Formación Visitas a fábrica etc.

¡ATENCIÓN! A LA COHERENCIA DE LOS OBJETIVOS CON TODA LA ESTRATEGIA DE MARKETING

Y, ¡claro está!, todo esto debe de ser totalmente coherente con las estrategias y objetivos de marketing y ventas de la empresa. Queridos lectores, ¿verdad que es muy parecido el trabajo de un KAM al de un TM ? En el primero hay una óptica más de ventas, y en el segundo una óptica más de marketing, pero claro, cuando todo esto se junta en un único cliente ( customer o trade) los límites prácticamente desaparecen.


4. GESTOR DE CATEGORÍAS 4.1. ¿Por qué la gestión de categorías? Dentro de estos esquemas de trabajo dirigidos a la colaboración y gestión de las grandes cuentas o de los clientes clave, ya hemos visto lo que podemos hacer con el Key Account Manager y lo que se puede hacer con el Trade Marketing Manager . Vamos a dar un paso más con el concepto de “ Category Manager ”, o Gestor de Categorías. Estamos hablando de lo importante que es para ventas el cliente, y que en ventas nos tenemos que poner en su posición y “meternos en su camisa”, pues Este texto forma parte de la obra + Ventas del autor Luis Mª García Bobadilla

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bien, la “gestión por categorías” trata de hacer esto, y para ello lo primero que se pregunta es: ¿qué es lo que en general le importa al cliente distribuidor minorista?, y la respuesta a esta pregunta va por los siguiente derroteros:


• Le importa cómo conseguir más beneficios en sus tiendas, más beneficios por m2. • Le importa cómo dar más valor y servicio a sus clientes (consumidores cada vez más informados) para diferenciarse y fidelizarlos, y aumentar su frecuencia de visita y su ticket medio de compra. • Le importa ser cada vez más competitivo. • Le importa reducir la complejidad de su negocio y reducir el número de proveedores. • Le importa poder colaborar con unos pocos proveedores (que puedan aportarle valor) para obtener de esa colaboración más beneficios para todos: consumidor, proveedor y distribuidor. • Y... ¡No le importan las marcas individuales! ¡Sí!, no es una equivocación, al distribuidor en general le importan muy poco nuestras marcas, éstas son solo un instrumento para que él consiga la máxima rentabilidad por m2 de sus lineales. Veamos un ejemplo numérico para ilustrar estas ideas, y la situación que en este sentido se puede dar en una tienda. Supongamos que estamos ante una tienda que en un lineal tiene las marcas: A, B, C, D, E, F y G, con la información de ventas en kilos, unidades, euros, margen, etc. que aparece en la tabla a continuación. EJEMPLO DE LAS VENTAS Y EL MARGEN DE UN LINEAL QUE CONSTITUYA UNA CATEGORíA SITUACIÓN INICIAL MARCA

Kilos Unid. Vtas.

Euros Precio Unid.

Euros Ventas

% de margen

Euros margen

1 kilo ocupa m2

total que ocupa

Euros margen por m2

A

150

4,00

600

0,65

390,0

0,40

60

6,50

B

75

6,00

450

0,90

405,0

0,25

18,75

21,60

C

95

7,00

665

0,75

498,8

0,10

9,5

52,50

D

250

3,25

813

0,15

121,9

0,35

87,5

1,39

E

75

6,50

488

0,95

463,1

0,10

7,5

61,75

F

155

3,50

543

0,50

271,3

0,40

62

4,38

G

180

4,00

720

0,40

288,0

0,30

54

5,33

TOTAL

980

299,25

8,15

M2 máximos de lineal

28

4.278

2.438,0

m2

300

Así la tienda vende un total de 980 kilos, 4.278 euros, obteniendo un margen de 2.438 euros, o lo que es lo mismo 8,15 euros de margen por m 2 de esa categoría de productos que tiene un espacio limitado a 300 m 2. Pero,¡atención! (ver la tabla siguiente), el vendedor de la marca “D” hace una buena gestión en ese punto de venta, etc., y consigue ocupar más espacio en el lineal y vender más kilos. Por otro lado, el vendedor de la marca “A”... “paga los platos rotos” de la buena gestión de “D”, y como el espacio es limitado, pierde presencia consecuencia de esto, y esto le lleva a vender menos... Además como “D” tenía más espacio en el lineal, los consumidores han comprado más de la marca “D” y no de la marca “A” que ha perdido espacio, porque además es un producto sustitutivo de “D”... SITUACIÓN FINAL MARCA

E F G

Kilos Unid. Vtas. 110 75 95 300 75 155 180

TOTAL

990

A

B C D

Euros Precio Unid. 4,00 6,00 7,00 3,25 6,50 3,50 4,00

Euros Ventas 440 450 665 975 488 543 720 4.280

% de margen 0,65 0,90 0,75 0,15 0,95 0,50 0,40

Euros margen 286,0 405,0 498,8 146,3 463,1 271,3 288,0 2.358,4

M2 máximos de lineal

Variación

101,02

1 kilo ocupa m2 0,40 0,25 0,10 0,35 0,10 0,40 0,30

total que ocupa 44 18,75 9,5 105 7,5 62 54

Euros margen por m2 6,50 21,60 52,50 1,39 61,75 4,38 5,33

300,75

7,84

m2

300 100,06

96,73


La diferencia entre la situación inicial y la situación final en la tienda, en este ejemplo, sería la siguiente: • En la situación final la tienda ha vendido un +1,02% más en kilos. • En euros se ha mantenido prácticamente estable, ganando un +0,06% respecto a la situación inicial. • Pero en margen, ¡ha perdido dinero!, situándose un –3,27% menos que en la situación inicial. • En definitiva todo este cambio ¡ha sido un negocio muy malo para la tienda!, y ¡un negocio muy bueno para la marca D! De este ejemplo podemos extraer el fundamento de la forma de pensar del cliente para sus tiendas: ¡No me importan las marcas!, ¡me importa maximizar mi rentabilidad por m2! Este texto forma parte de la obra + Ventas del autor Luis Mª García Bobadilla

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Así pues con este ejemplo, ya hemos establecido el primer fundamento de la gestión por categorías: ¡No me importan las marcas!, ¡me importa maximizar mi rentabilidad por m2! Otros fundamentos para establecer este tipo de gestión residen en los siguientes planteamientos:


• La lógica de compra del consumidor vs. la lógica de implantación de los productos en la tienda: hoy día en general la implantación de los productos en las tiendas son un reflejo de cómo actualmente compran los departamentos de compras, y de como venden los fabricantes y los proveedores, ... pero no son un reflejo de cómo compran, o cómo desearían comprar los consumidores en esas tiendas. Así por lo tanto, se cuestionan los sistemas tradicionales de gestión en el punto de venta. • Fabricantes y distribuidores dedican mucho tiempo a negociar: surtido, precio, promociones, PLV, espacio, merchandising, etc. pero ¿tenemos la seguridad de que el surtido acordado es el que demanda el consumidor?, ¿hemos elegido las promociones adecuadas?, ¿es el precio un factor clave, y lo estamos haciendo bien?, etc. Se cuestiona también por lo tanto el sistema de negociación entre proveedor y distribuidor. • El advenimiento del ECR ( Efficient Consumer Response: respuesta eficiente al consumidor) que preconiza la colaboración entre proveedor y distribuidor para trabajar en hacer más eficiente la cadena de valor y poder traspasar estos ahorros al consumidor.

4.2. ¿Qué es una categoría? Pero ¿qué es una categoría? Una categoría es un grupo de productos o servicios que los consumidores perciben como interrelacionados o sustitutivos en la satisfacción de una necesidad. Por ejemplo, podemos entender qué es la categoría del desayuno, en la que tendremos: pastas y bollería, pan de molde, cereales de desayuno, leche, café, cacao soluble, etc. Si desayunamos pan de molde posiblemente consumiremos también mermelada y mantequilla, pero si desayunamos cereales, pues no consumiremos ni mantequilla ni mermelada. Así en una categoría unos productos son sustitutivos o complementarios de otros, y esto como hemos visto en el ejemplo numérico anterior alterará las ventas y los márgenes de los lineales de estos productos en las tiendas. Las categorías se definen en función los clientes, desde la óptica de los clientes se pueden ver también como una “Unidad Estratégica de Negocio” en la que el objetivo de la tienda es obtener la mayor rentabilidad de cada una de las categorías que tenga implantadas en sus lineales.

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Así, se pasa hoy día de una gestión centrada en las marcas (y que puede ser como hemos visto un mal negocio para las tiendas) a un gestión de la tienda centrada en el concepto de categoría, que según la define el comité de ECR Europa: “ La gestión por categorías es un proceso de colaboración entre fabricante y distribuidor para gestionar las categorías como unidades de negocio, produciendo mejores resultados empresariales a través de la prestación de un valor superior al consumidor ”.

No podemos pasar por alto, recalcar que una categoría debe ser definida por el consumidor, pues es éste quien entiende qué y cuáles son los productos sustitutivos y complementarios para cada necesidad. La gestión de categorías es por lo tanto una forma de trabajar el lineal que se realiza siempre pensando en el cliente. GESTIÓN DEL ESPACIO EN LA TIENDA

4.3. Tipos de Categorías Dentro de una tienda podemos tener diferentes tipos de categorías en función del rol que cada una juegue en el establecimiento. Los tipos de categorías los podemos clasificar como sigue:


• Categoría de destino: aquella para la que la tienda quiere ser el establecimiento elegido por el consumidor. Posiciona a la tienda como empresa preferida. Por ejemplo: vinos, fruta, detergentes, etc. • Categoría rutina o habitual: posicionan a la tienda o distribuidor como preferido al proveer buena relación calidad-precio de forma consistente en las necesidades diarias de los consumidores. Por ejemplo: lácteos ..., se adquieren de forma rutinaria. • Categoría estacional o de temporada: valor competitivo estacional ... Colocan a la tienda como preferida en la compra de productos de temporada, ofreciendo una relación calidad-precio buena. Por ejemplo: bronceadores, etc. • Categoría de conveniencia o proximidad: tienda de servicio ... El distribuidor es visto como el que ofrece mejor calidad precio en las compras no planeadas sistemáticamente. Este texto forma parte de la obra + Ventas del autor Luis Mª García Bobadilla

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A la hora de clasificar las categorías se pueden también adoptar otro tipo de criterios como por ejemplo: categorías creadoras de tráfico, de transacciones, de cash, de imagen, de animación en la tienda, etc. Dentro de cada categoría podrá haber sub-categorías. Y además, se deberá seguir la evolución de cada una de ellas en función de los nuevos lanzamientos de productos y de las necesidades cambiantes de los consumidores. Así la gestión por categorías adopta la filosofía de la mejora continua a través del uso y el análisis permanente de información de ventas, márgenes, espacio ocupado, surtido, promociones, precios, marcas, satisfacción del consumidor, etc.

4.4. El capitán de la categoría O D A V I R P O S U E D A I P O C . 6 8 7 4 6 5 3 7 4 8 8 7 9 N B S I . L A I R O T I D E C I S E ©

La figura del Category Manager (CM) se puede dar en la empresa del distribuidor que convierte así a sus compradores en gestores de categoría ( CM ), o en la empresa del proveedor que convierte así sus KAM o sus TM en gestores de categoría (CM ). En todo caso, esta transición a la gestión de categorías en la empresa es una cuestión muy compleja y que se debe hacer paso a paso y, sobre todo, muy apoyados en tecnologías de sistemas de información y análisis de datos. No es lugar este libro para adentrarnos en este terreno, y nos conformamos sólo con mencionar esta complejidad y dificultad el proceso. Dentro de este esquema de gestión por categorías, aparece en ocasiones la figura del “capitán de la categoría”, que es la persona o empresa responsable para gestionar la categoría que se le asigne por el distribuidor, si por ejemplo, esta persona está ubicada en uno de los proveedores, este capitán de la categoría recibirá de las tiendas del distribuidor en donde realice la gestión de la categoría todo tipo de información (condiciones, precios, márgenes, promociones, etc.) respecto a su marca y también respecto a las marcas del resto de los proveedores. Este capitán tendrá la obligación de hacer que la categoría del distribuidor en sus tiendas alcance la máxima rentabilidad por m2 posible, esto le obligará a veces a tener que tomar decisiones de reposición de lineal en contra de sus propios productos y marcas, ¡pero claro!, la posesión de ¡toda! la información sobre ese lineal le hará poder reaccionar y tomar las decisiones oportunas para corregir cualquier problema que tengan sus marcas en el futuro en esas tiendas (la información es poder). Así ser “capitán de una categoría” tiene unas ventajas enormes para el proveedor designado para ello. Pero, ¿en qué posición quedan los otros proveedores que no han sido elegidos como “capitanes de la categoría”?, pues francamente quedan en una posición de gran debilidad, pues saben que en todo momento el elegido “capitán de

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la categoría” y competidor suyo dispondrá de toda la información suya ... y del resto de los competidores... Esto ha llevado en USA a una polémica y discusión sobre la legalidad de este tipo de prácticas a través de las leyes antitrust y de legislación que trata de impedir la limitación de la competencia y proteger así los intereses de los consumidores.



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METODO DOSAR

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