Contoh Pengambilan Keputusan
Contoh-contoh Pengambilan Keputusan
Keputusan adalah hasil pemecahan masalah yang dihadapinya dengan tegas. Suatu keputusan merupakan jawaban yang pasti terhadap suatu pertanyaan. Keputusan harus dapat menjawab pertanyaan tentang apa yang dibicarakan dalam hubungannya dengan perencanaan. Keputusan dapat pula berupa tindakan terhadap pelaksanaan yang sangat menyimpang dari rencana semula. [1] dan Pengambilan keputusan adalah suatu pendekatan yang sistematis tehadap hakikat alternative yang dihadapi dan mengambil tindakan yang menurut perhitungan merupakan tindakan yang paling tepat.[2]
Strategi Pengambilan Keputusan menurut Irving dibagi atas 6 macam:
a. Optimasi dan Resiko Sub-optimasi:
Menjelaskan mengenai strategi optimasi sebagai suatu tujuan untuk memilih tindakan yang memberikan hasil paling tinggi. Strategi semacam ini memerlukan nilai, dalam terminologi manfaat dan biaya dari masing-masing alternatif yang dipilih sebagai pembanding. Untuk mengambil suatu keputusan dengan strategi optimasi dibutuhkan waktu dan uang yang besar untuk mengumpulkan dan menguji semua informasi yang sangat banyak. pendekatan ini masih kerapkali dianggap sebagai pendekatan yang cukup ideal.
b. Kepuasan (Satisficing):
Hipotesis yang paling mempengaruhi para administrator dalam pengambilan keputusan telah dirumuskan oleh Herbert Simon (1976). Para pengambil keputusan, menurut Simon,cenderung memilih kepuasan, daripada memaksimalkan; ia melihatnya suatu tindakan "cukup baik" telah memenuhi suatu keputusan yang diperlukan. Simon berargumentasi bahwa strategi pendekatan kepuasan telah sesuai dengan sifat keterbatasan manusia dalam memproses informasi. Aturan main yang "Sampaikan permasalahan anda kepada ahlinya dan kerjakan saja apa yang mereka katakan-karena hal tersebut cukup baik". Maka konsumen akan merasa puas terhadap apa yang anda lakukan.
c. Kepuasan berpura-pura (Quasi-satisficing):
Beberapa orang menggunakan aturan moral sebagai satu-satunya aturan apabila mereka harus mengambil keputusan untuk menolong seseorang dalam kesulitan/masalah. Schwartz (1970) menyebut pendekatan ini sebagai "pengambilan keputusan moral". Sekali seseorang memutuskan bahwa seseorang membutuhkan pertolongan dan melihat ada suatu cara untuk dapat menolongnya, ia biasanya langsung mengambil tindakan tanpa terlebih dahulu melihat bahwa ada cara lain untuk dapat menolongnya. sangat jelas bahwa pilihan yang didasarkan pada strategi quasi-kepuasan sangat berhubungan dengan aturan pengambilan keputusan yang sederhana, yang dapat menghasilkan tindakan yang diinginkan atau tidak diinginkan masyarakat.
d. Eliminasi dengan Aspek:
Pendekatan eliminasi digunakan untuk proses yang optimis dan cepatdalm memilih sejumlah alternatif yang tersedia. Pengambil keputusan melakukannya secara eksekusi, dimulai dari persyaratan yang paling penting hingga persyaratan paling kecil. Semua alternatif yang tidak memenuhi persyaratan ini dihilangkan, dan proses eliminasi dilanjutkan hingga tersisa hanya satu pilihan alternatif.
e. Incrementalism and Muddling Through:
Baybrooke dan Lindblom (1963) menganggap strategi incremental muddling-through sebagai suatu tipe proses pengambilan keputusan dari kelompok perkumpulan pluralistic. strategi incremental muddling through adalah teknik yang diharapkan oleh orang yang malas atau lambat berpikir. Tetapi Braybrooke dan Lindblom melihat hal tersebut sebagai metoda dengan mana badan pengambil keputusan sosial, bertindak sebagai koalisi dari kelompok yang tertarik dapat secara efektif membuat keputusan secara kumulatif dan akhirnya menjadikan suatu keputusan kompromi yang dapat dikerjakan (workable compromise). Lindblom dan asosiasinya beragumentasi bahwa keputusan incremental sebagian besar didasarkan pada kriteria konsensus, daripada didasarkan pada nilai nyata yang diakibatkan oleh isu-isu, bisa pula mengabaikan kejahatan sosial tidak demokratis, atau pengambilan keputusan terpusat.
f. Mixed Scanning :
Strategi Mixed Scanning terdiri atas dua komponen, yaitu:
(1) beberapa ciri dari strategi optimasi dikombinasikan dengan strategi eliminasi aspek digunakan sebagai dasar kebijakan keputusan dan merupakan arah kebijakan dasar
(2) proses secara incremental (didasarkan atas bentuk sederhana dari strategi kepuasan) diikuti dengan keputusan minor setelah arah kebijakan dasar ditentukan.
Etzione menggunakan istilah "scanning" berdasarkan referensi penelitian, pengumpulan, prosesing, evaluasi, dan pembobotan informasi dalam proses pembuatan pilihan.
Ketika ia mengumpulkan informasi, seberapa detil ia (pengambil keputusan) akan memerlukan, dan seberapa komplit ia harus mengenali langkah-langkah alternatif. Uraian Etzioni tentang strategi mixed scanning meliputi sejumlah aturan untuk mengalokasikan sumber daya untuk scanning jika seorang pengambil kebijakan menghadapi krisis yang membuat ia merealisasikan bahwa kebijakan yang dibuat sebelumnya harus direview dan diubah.
Tipe pengmbilan keputusan
1. Keputusan terprogram/keputusan terstruktur :
keputusan yang berulang ulang dan rutin, sehingga dapt diprogram. Keputusan terstruktur terjadi dan dilakukan terutama pd manjemen tkt bawah. Pengambilan keputusan terprogram akan berlangsung dengan efektif apabila empat criteria dasar dipenuhi :
Ø Tersedia waktu dan dana yang memadai untuk pengumpulan dan analisis data.
Ø Tersedia data yang bersifat kuantitatif.
Ø Kondisi lingkungan yang relatif stabil, yang didalamnya tidak dapat tekanan yang kuat untuk secara cepat melakukan penyesuaian-penyesuaian tertentu terhadap kondisi yang selalu berubah.
Ø Tersedia tenaga trampil untuk merumuskan permasalahan secara tepat, termasuk tuntutan operasional yang harus dipenuhi.
2. Keputusan setengah terprogram / setengah terstruktur
keputusan yg sebagian dpt diprogram, sebagian berulang-ulang dan rutin dan sebagian tdk terstruktur. Keputusan ini seringnya bersifat rumit dan membutuhkan perhitungan serta analisis yang terperinci.
3. Keputusan tidak terprogram/ tidak terstruktur
keputusan yg tidak terjadi berulang-ulang dan tidak selalu terjadi. Keputusan ini terjadi di manajemen tingkat atas. Informasi untuk pengambilan keputusan tdk terstruktur tdk mudah untuk didapatkan dan tdk mudah tersedia dan biasanya berasal dari lingkungan luar. Pengalaman manajer merupakan hal yg sangat penting didalam pengambilan keputusan tdk terstruktur
JENIS –JENIS KONFLIK
Terdapat berbagai macam jenis konflik, tergantung pada dasar yang digunakan untuk membuat klasifikasi. Ada yang membagi konflik atas dasar fungsinya, ada pembagian atas dasar pihak-pihak yang terlibat dalam konflik, dan sebagainya.
a. Konflik Dilihat dari Fungsi
Berdasarkan fungsinya, Robbins (1996:430) membagi konflik menjadi dua macam, yaitu: konflik fungsional (Functional Conflict) dan konflik disfungsional (Dysfunctional Conflict). Konflik fungsional adalah konflik yang mendukung pencapaian tujuan kelompok, dan memperbaiki kinerja kelompok. Sedangkan konflik disfungsional adalah konflik yang merintangi pencapaian tujuan kelompok.
Menurut Robbins, batas yang menentukan apakah suatu konflik fungsional atau disfungsional sering tidak tegas (kabur). Suatu konflik mungkin fungsional bagi suatu kelompok, tetapi tidak fungsional bagi kelompok yang lain. Begitu pula, konflik dapat fungsional pada waktu tertentu, tetapi tidak fungsional di waktu yang lain. Kriteria yang membedakan apakah suatu konflik fungsional atau disfungsional adalah dampak konflik tersebut terhadap kinerja kelompok, bukan pada kinerja individu. Jika konflik tersebut dapat meningkatkan kinerja kelompok, walaupun kurang memuaskan bagi individu, maka konflik tersebutdikatakan fungsional. Demikian sebaliknya, jika konflik tersebut hanya memuaskan individu saja, tetapi menurunkan kinerja kelompok maka konflik tersebut disfungsional.
b. Konflik Dilihat dari Pihak yang Terlibat di Dalamnya
Berdasarkan pihak-pihak yang terlibat di dalam konflik, Stoner dan Freeman (1989:393) membagi konflik menjadi enam macam, yaitu:
1) Konflik dalam diri individu (conflict within the individual). Konflik ini terjadi jika seseorang harus memilih tujuan yang saling bertentangan, atau karena tuntutan tugas yang melebihi batas kemampuannya.
2) Konflik antar-individu (conflict among individuals). Terjadi karena perbedaan kepribadian (personality differences) antara individu yang satu dengan individu yang lain.
3) Konflik antara individu dan kelompok (conflict among individuals and groups). Terjadi jika individu gagal menyesuaikan diri dengan norma - norma kelompok tempat ia bekerja.
4) Konflik antar kelompok dalam organisasi yang sama (conflict among groups in the same organization). Konflik ini terjadi karena masing - masing kelompok memiliki tujuan yang berbeda dan masing-masing berupaya untuk mencapainya.
5) Konflik antar organisasi (conflict among organizations). Konflik ini terjadi jika tindakan yang dilakukan oleh organisasi menimbulkan dampak negatif bagi organisasi lainnya. Misalnya, dalam perebutan sumberdaya yang sama.
6) Konflik antar individu dalam organisasi yang berbeda (conflict among individuals in different organizations). Konflik ini terjadi sebagai akibat sikap atau perilaku dari anggota suatu organisasi yang berdampak negatif bagi anggota organisasi yang lain. Misalnya, seorang manajer public relations yang menyatakan keberatan atas pemberitaan yang dilansir seorang jurnalis.
c. Konflik Dilihat dari Posisi Seseorang dalam Struktur Organisasi
Winardi (1992:174) membagi konflik menjadi empat macam, dilihat dari posisi seseorang dalam struktur organisasi. Keempat jenis konflik tersebut adalah sebagai berikut:
1) Konflik vertikal, yaitu konflik yang terjadi antara karyawan yang memiliki kedudukan yang tidak sama dalam organisasi. Misalnya, antara atasan dan bawahan.
2) Konflik horizontal, yaitu konflik yang terjandi antara mereka yang memiliki kedudukan yang sama atau setingkat dalam organisasi. Misalnya, konflik antar karyawan, atau antar departemen yang setingkat.
3) Konflik garis-staf, yaitu konflik yang terjadi antara karyawan lini yang biasanya memegang posisi komando, dengan pejabat staf yang biasanya berfungsi sebagai penasehat dalam organisasi.
4) Konflik peran, yaitu konflik yang terjadi karena seseorang mengemban lebih dari satu peran yang saling bertentangan. Di samping klasifikasi tersebut di atas, ada juga klasifikasi lain, misalnya yang dikemukakan oleh Schermerhorn, et al. (1982), yang membagi konflik atas: substantive conflict, emotional conflict, constructive conflict, dan destructive conflict.
FAKTOR-FAKTOR PENYEBAB TIMBULNYA KONFLIK
Menurut Robbins (1996), konflik muncul karena ada kondisi yang melatar - belakanginya (antecedent conditions). Kondisi tersebut, yang disebut juga sebagai sumber terjadinya konflik, terdiri dari tiga ketegori, yaitu: komunikasi, struktur, dan variabel pribadi.
Komunikasi. Komunikasi yang buruk, dalam arti komunikasi yang menimbulkan kesalah - pahaman antara pihak-pihak yang terlibat, dapat menjadi sumber konflik. Suatu hasil penelitian menunjukkan bahwa kesulitan semantik, pertukaran informasi yang tidak cukup, dan gangguan dalam saluran komunikasi merupakan penghalang terhadap komunikasi dan menjadi kondisi anteseden untuk terciptanya konflik.
Struktur. Istilah struktur dalam konteks ini digunakan dalam artian yang mencakup: ukuran (kelompok), derajat spesialisasi yang diberikan kepada anggota kelompok, kejelasan jurisdiksi (wilayah kerja), kecocokan antara tujuan anggota dengan tujuan kelompok, gaya kepemimpinan, sistem imbalan, dan derajat ketergantungan antara kelompok. Penelitian menunjukkan bahwa ukuran kelompok dan derajat spesialisasi merupakan variabel yang mendorong terjadinya konflik. Makin besar kelompok, dan makin terspesialisasi kegiatannya, maka semakin besar pula kemungkinan terjadinya konflik.
Variabel Pribadi. Sumber konflik lainnya yang potensial adalah faktor pribadi, yang meliputi: sistem nilai yang dimiliki tiap-tiap individu, karakteristik kepribadian yang menyebabkan individu memiliki keunikan (idiosyncrasies) dan berbeda dengan individu yang lain. Kenyataan menunjukkan bahwa tipe kepribadian tertentu, misalnya, individu yang sangat otoriter, dogmatik, dan menghargai rendah orang lain, merupakan sumber konflik yang potensial. Jika salah satu dari kondisi tersebut terjadi dalam kelompok, dan para karyawan menyadari akan hal tersebut, maka muncullah persepsi bahwa di dalam kelompok terjadi konflik. Keadaan ini disebut dengan konflik yang dipersepsikan (perceived conflict). Kemudian jika individu terlibat secara emosional, dan mereka merasa cemas, tegang, frustrasi, atau muncul sikap bermusuhan, maka konflik berubah menjadi konflik yang dirasakan (felt conflict). Selanjutnya, konflik yang telah disadari dan dirasakan keberadaannya itu akan berubah menjadi konflik yang nyata, jika pihak-pihak yang terlibat mewujudkannya dalam bentuk perilaku. Misalnya, serangan secara verbal, ancaman terhadap pihak lain, serangan fisik, huru-hara, pemogokan, dan sebagainya.
Pendahuluan
A.Kata pengantar
Manusia di dalam menjalani kehidupannya tidak akan pernah lepas dari pengambilan keputusan, manusia adalah makhluk pengambil keputusan. Pengambilan keputusan begitu dekat dengan kehidupan manusia. Pengambilan keputusan terjadi setiap saat sepanjang hidup manusia. Kehidupan manusia adalah kehidupan yang selalu diisi oleh peristiwa pengambilan keputusan. Pengambilan keputusan merupakan prasyarat penentu tindakan. Pengambilan keputusan yang tidak tepat akan menimbulkan banyak masalah atau mungkin saja berupa penyesalan yang tidak kunjung padam. Oleh sebab itu ketika kita menyadari bahwa pengambilan keputusan adalah salah satu bagian penting dari episode kehidupan yang selanjutnya maka kita dituntut untuk memperhatikan berbagai faktor atau hal –hal yang akan muncul ketika suatu keputusan kita ambil.
Memang kita tidak tahu apa yang akan terjadi esok hari atau masa yang akan datang namun itu bukanlah alasan untuk menunda atau bahkan tidak membuat suatu keputusan. Keputusan kita ambil dalam keterbatasan kita sebagai manusia dengan mempertimbangkan semua faktor alternatif solusi sebaik mungkin dengan menggunakan "alat" pertimbangan yang tepat. Pendekatan terhadap penyelesaian masalah yang benar membantu kita dalam meraih keputusan yang memiliki konsekuensi baik (berhasil menyelesaikan masalah). Hampir setiap saat seorang pemimpin dihadapkan pada pengambilan keputusan. Setiap keputusan yang diambil akan mempengaruhi kehidupan saat ini maupun kehidupan yang akan datang.
Dalam setiap kebijakan yang akan diambil atau yang akan dipilih maka seorang pemimpin harus terlebih dahulu memutuskan tentang apa yang harus dikerjakan dan adakah pilihan alternatif yang tersedia, berikutnya dari setiap alternatif tersebut dipertimbangkan pula kelebihan dan kekurangan atau dampak yang akan ditimbulkan dari setiap alternatif tersebut. Pengambilan keputusan merupakan ilmu dan seni yang harus dicari, dipelajari, dimiliki dan dikembangkan secara mendalam oleh setiap orang. Pengambilan keputusan disebut sebagai seni karena kegiatan tersebut selalu dihadapkan pada sejumlah peristiwa yang memiliki karakteristik keunikan tersendiri.
Keputusan yang diambil dalam kasus pemilihan lampu LED sebagai salah 1 alternatif dalam menciptakan keindahan kota serta mengurangi krisis listrik yang terjadi di indonesia. Dalam pengambilan keputusan, lampu led dipilih sebagai lampu penerangan jalan untuk mengurang pemakaian listrik di indonesia memerlukan pendekatan dan pengambilan keputusan yang berbeda-beda. Pengambilan keputusan merupakan ilmu karena aktivitas tersebut memiliki sejumlah cara, metode atau pendekatan tertentu yang bersifat sistematis, teratur dan terarah. Pendekatan atau langkah-langkah pengambilan keputusan dikatakan sistematis apabila setiap tahapan atau langkah yang akan diambil dapat dilihat dengan jelas dalam menjawab suatu masalah. Ilmu pengambilan keputusan didasarkan atas penerapan gaya pemikiran yang dianut oleh seseorang dan persepsinya atas lingkungan dan masalah. Ketidakpastian dan peluang terjadinya peristiwa yang tidak diinginkan mendorong kita untuk mencari, mengumpulkan dan mengolah informasi menjadi data yang dapat dipakai sebagai panduan dalam menentukan keputusan. Dengan demikian informasi merupakan kata kunci yang mendorong manusia, manajer dalam melakukan tindakan dan menetapkan keputusan guna mencapai tujuan. Informasi menjadi bahan baku yang harus diolah lebih lanjut melalui serangkaian teknik, metode, alat ukur. Hasil pengolahan tersebut dipakai sebagai masukan bagi pengambilan keputusan.
Di indonesia para kepala daerah tidak terlalu memikirkan hal kecil, namun hal kecil tersebut yang akan menimbulkan masaah baru yang lebih besar. Di indonesia krisis listrik sering terjadi tak hayal pemerintah berutang ke luar nergi atau menghabiskan pengeluaran negara untuk subsidi listrik. Lampu salah satu penyebab pemborosan listrik sehingga PT PLN membuat program " pembagian lampu LED kepada masyarakat" dan serta beberapa kali program pematian lampu secara bergilir. Semua program yang dilakukan PT PLN semeta meta hanya untuk mengurangi pemakaian dan penghematan lisrik oleh masyarakat.
B. Pembahasan
Keputusan adalah hasil pemecahan masalah yang dihadapinya dengan tegas. Suatu keputusan merupakan jawaban yang pasti terhadap suatu pertanyaan. Keputusan harus dapat menjawab pertanyaan tentang apa yang dibicarakan dalam hubungannya dengan perencanaan. Keputusan dapat pula berupa tindakan terhadap pelaksanaan yang sangat menyimpang dari rencana semula. [1] dan Pengambilan keputusan adalah suatu pendekatan yang sistematis tehadap hakikat alternative yang dihadapi dan mengambil tindakan yang menurut perhitungan merupakan tindakan yang paling tepat.[2]
Strategi Pengambilan Keputusan menurut Irving dibagi atas 6 macam:
a. Optimasi dan Resiko Sub-optimasi:
Menjelaskan mengenai strategi optimasi sebagai suatu tujuan untuk memilih tindakan yang memberikan hasil paling tinggi. Strategi semacam ini memerlukan nilai, dalam terminologi manfaat dan biaya dari masing-masing alternatif yang dipilih sebagai pembanding. Untuk mengambil suatu keputusan dengan strategi optimasi dibutuhkan waktu dan uang yang besar untuk mengumpulkan dan menguji semua informasi yang sangat banyak. pendekatan ini masih kerapkali dianggap sebagai pendekatan yang cukup ideal.
b. Kepuasan (Satisficing):
Hipotesis yang paling mempengaruhi para administrator dalam pengambilan keputusan telah dirumuskan oleh Herbert Simon (1976). Para pengambil keputusan, menurut Simon,cenderung memilih kepuasan, daripada memaksimalkan; ia melihatnya suatu tindakan "cukup baik" telah memenuhi suatu keputusan yang diperlukan. Simon berargumentasi bahwa strategi pendekatan kepuasan telah sesuai dengan sifat keterbatasan manusia dalam memproses informasi. Aturan main yang "Sampaikan permasalahan anda kepada ahlinya dan kerjakan saja apa yang mereka katakan-karena hal tersebut cukup baik". Maka konsumen akan merasa puas terhadap apa yang anda lakukan.
c. Kepuasan berpura-pura (Quasi-satisficing):
Beberapa orang menggunakan aturan moral sebagai satu-satunya aturan apabila mereka harus mengambil keputusan untuk menolong seseorang dalam kesulitan/masalah. Schwartz (1970) menyebut pendekatan ini sebagai "pengambilan keputusan moral". Sekali seseorang memutuskan bahwa seseorang membutuhkan pertolongan dan melihat ada suatu cara untuk dapat menolongnya, ia biasanya langsung mengambil tindakan tanpa terlebih dahulu melihat bahwa ada cara lain untuk dapat menolongnya. sangat jelas bahwa pilihan yang didasarkan pada strategi quasi-kepuasan sangat berhubungan dengan aturan pengambilan keputusan yang sederhana, yang dapat menghasilkan tindakan yang diinginkan atau tidak diinginkan masyarakat.
d. Eliminasi dengan Aspek:
Pendekatan eliminasi digunakan untuk proses yang optimis dan cepatdalm memilih sejumlah alternatif yang tersedia. Pengambil keputusan melakukannya secara eksekusi, dimulai dari persyaratan yang paling penting hingga persyaratan paling kecil. Semua alternatif yang tidak memenuhi persyaratan ini dihilangkan, dan proses eliminasi dilanjutkan hingga tersisa hanya satu pilihan alternatif.
e. Incrementalism and Muddling Through:
Baybrooke dan Lindblom (1963) menganggap strategi incremental muddling-through sebagai suatu tipe proses pengambilan keputusan dari kelompok perkumpulan pluralistic. strategi incremental muddling through adalah teknik yang diharapkan oleh orang yang malas atau lambat berpikir. Tetapi Braybrooke dan Lindblom melihat hal tersebut sebagai metoda dengan mana badan pengambil keputusan sosial, bertindak sebagai koalisi dari kelompok yang tertarik dapat secara efektif membuat keputusan secara kumulatif dan akhirnya menjadikan suatu keputusan kompromi yang dapat dikerjakan (workable compromise). Lindblom dan asosiasinya beragumentasi bahwa keputusan incremental sebagian besar didasarkan pada kriteria konsensus, daripada didasarkan pada nilai nyata yang diakibatkan oleh isu-isu, bisa pula mengabaikan kejahatan sosial tidak demokratis, atau pengambilan keputusan terpusat.
f. Mixed Scanning :
Strategi Mixed Scanning terdiri atas dua komponen, yaitu:
(1) beberapa ciri dari strategi optimasi dikombinasikan dengan strategi eliminasi aspek digunakan sebagai dasar kebijakan keputusan dan merupakan arah kebijakan dasar
(2) proses secara incremental (didasarkan atas bentuk sederhana dari strategi kepuasan) diikuti dengan keputusan minor setelah arah kebijakan dasar ditentukan.
Etzione menggunakan istilah "scanning" berdasarkan referensi penelitian, pengumpulan, prosesing, evaluasi, dan pembobotan informasi dalam proses pembuatan pilihan.
Ketika ia mengumpulkan informasi, seberapa detil ia (pengambil keputusan) akan memerlukan, dan seberapa komplit ia harus mengenali langkah-langkah alternatif. Uraian Etzioni tentang strategi mixed scanning meliputi sejumlah aturan untuk mengalokasikan sumber daya untuk scanning jika seorang pengambil kebijakan menghadapi krisis yang membuat ia merealisasikan bahwa kebijakan yang dibuat sebelumnya harus direview dan diubah.
Tipe pengmbilan keputusan
1. Keputusan terprogram/keputusan terstruktur :
keputusan yang berulang ulang dan rutin, sehingga dapt diprogram. Keputusan terstruktur terjadi dan dilakukan terutama pd manjemen tkt bawah. Pengambilan keputusan terprogram akan berlangsung dengan efektif apabila empat criteria dasar dipenuhi :
Ø Tersedia waktu dan dana yang memadai untuk pengumpulan dan analisis data.
Ø Tersedia data yang bersifat kuantitatif.
Ø Kondisi lingkungan yang relatif stabil, yang didalamnya tidak dapat tekanan yang kuat untuk secara cepat melakukan penyesuaian-penyesuaian tertentu terhadap kondisi yang selalu berubah.
Ø Tersedia tenaga trampil untuk merumuskan permasalahan secara tepat, termasuk tuntutan operasional yang harus dipenuhi.
2. Keputusan setengah terprogram / setengah terstruktur
keputusan yg sebagian dpt diprogram, sebagian berulang-ulang dan rutin dan sebagian tdk terstruktur. Keputusan ini seringnya bersifat rumit dan membutuhkan perhitungan serta analisis yang terperinci.
3. Keputusan tidak terprogram/ tidak terstruktur
keputusan yg tidak terjadi berulang-ulang dan tidak selalu terjadi. Keputusan ini terjadi di manajemen tingkat atas. Informasi untuk pengambilan keputusan tdk terstruktur tdk mudah untuk didapatkan dan tdk mudah tersedia dan biasanya berasal dari lingkungan luar. Pengalaman manajer merupakan hal yg sangat penting didalam pengambilan keputusan tdk terstruktur.
Kategori Keputusan (Nutt, 1989) :
1. Keputusan Representasi, pengambilan keputusan menghadapi informasi yang cukup banyak dan mengetahui dengan tepat bagaimana memanipulasikan data tersebut. Keputusan ini banyak menggunakan model-model matematik seperti operation research, cost-benefit analysis dan simulasi.
2. Keputusan Empiris, suatu keputusan yang sedikit informasi tetapi memiliki cara yang jelas untuk memproses informasi pada saat informasi itu diperoleh.
3. Keputusan Informasi, suatu situasi yang banyak informasi tetapi meliputi kontroversi tentang bagaimana memproses informasi tersebut.
4. Keputusan Eksplorasi, suatu situasi yang sedikit informasi dan tidak ada kata sepakat tentang cara yang hendak dianut untuk memulai mencari informasi.
Sistem informasi menyediakan 3 macam tipe informasi :
1. Informasi pengumpulan data (Scorekeeping information) : informasi yang berupa akumulasi atau pengumpulan data untuk menjawab pertanyaan.
2. Informasi Pengarahan perhatian (attention directing information) : membantu manajemen memusatkan perhatian pada masalah-masalah yg menyimpang, ketidakberesan.
3. Informasi Pemecahan masalah (Problem Solving information) : informasi untuk membantu para manajer atas mengambil keputusan memecahkan permasalahan yang dihadapinya.
KARAKTERISTIK INFORMASI
1. Kepadatan Informasi
2. Luas Informasi
3. Frekuensi informasi
4. Waktu Informasi
5. Akses Informasi
6. Sumber Informasi
TAHAPAN PENGAMBILAN KEPUTUSAN Simon (1960) :
· Intelligence : Pengumpulan informasi untuk mengidentifikasikan permasalahan.
· Design : Tahap perancangan solusi dalam bentuk alternatif2 pemecahan masalah.
· Choice : Tahap memilih dari solusi dari alternatif2 yang disediakan.
· Implementation : Tahap melaksanakan keputusan dan melaporkan hasilnya
Model pengambilan keputusan :
Model Brinckloe (1977) Keputusan menggunakan pendekatan
1. Fakta, secara sistematis akan mengumpulkan semua fakta mengenai masalah dan hasilnya ialah kemungkinan keputusan akan lahir dengan sendirinya;
2. Pengalaman, seseorang yang sudah memiliki pengalaman tentu lebih matang dalam membuat keputusan daripada seorang yang sama sekali belum mempunyai pengalaman apa-apa namun perlu diperhatikan bahwa peristiwa-peristiwa yang lampau tidak akan pernah sama dengan pada saat ini;
3. Intuisi, tidak jarang keputusan yang diambil berdasarkan intuisi dikarenakan kurang mengadakan analisis yang terkendali maka perhatian hanya ditujukan pada beberapa fakta;
4. Logika, pengambilan keputusan yang berdasar logika ialah suatu studi yang rasional terhadap semua unsur pada setiap sisi dalam proses pengambilan keputusan;
5. Analisis Sistem, kecanggihan dari komputer telah merangsang banyak orang untuk mengambil keputusan secara kuantitatif.
Teknik-teknik Pengambilan Keputusan. (Siagian, S.P. (25-26;1993).
1. Brainstorming
Jika sekelompok orang mengadakan diskusi dimana setiap orang yang terlibat diharapkan turut serta memberikan pandangannya. Pada akhir diskusi berbagai pandangan yang dikemukakan dirangkum, sehingga kelompok mencapai suatu kesepakatan tentang cara-cara yang hendak ditempuh dalam mengatasi situasi problematic yang dihadapi. Yang harus diperhatikan adalah :
Ø Gagasan yang aneh dan tidak masuk akal sekalipun dicatat secara teliti.
Ø Mengemukakan sebanyak mungkin pendapat dan gagasan
Ø Tidak melakukan penilaian atas sesuatu pendapat atau gagasan yang dilontarkan
Ø Para peserta diharapkan dapat memberikan sanggahan pendapat atau gagasan yang telah dikemukakan oleh orang lain.
Ø Semua pendapat atau gagasan yang dikemukakan kemudian dibahas hingga kelompok tiba pada suatu sintesis pendapat yang kemudian dituangkan dalam bentuk keputusan.
2.Synetics
Seorang diantara anggota kelompok peserta bertindak selaku pimpinan diskusi. iantara para peserta ada seorang ahli dalam teori ilmiah pengambilan putusan.semua masalah dilontarkan dan didiskusikan Selanjutnya pimpinan diskusi memilih hasil-hasil pemikiran tertentu yang dipandang bermanfaat dalam pemecahan masalah. Dan tenaga ahli menilai apakah rangkuman keputusan itu layak atau tidak menurut teori
3. Consensus thinking
Orang-orang yang terlibat dalam pemecahan masalah harus setuju dengan hakikat, batasan dan dampak suatu situasi problematik yang dihadapi, sepakat pula tentang teknik dan model yang hendak digunakan untuk mengatasinya. Teknik ini efektif bila beberapa orang memiliki pengetahuan yang sejenis tentang permasalahan yang dihadapi dan tentang teknik pemecahan yang seyogyanya digunakan. Orang-orang diharapkan mengikuti suatu prosedur yang telah ditentukan sebelumnya.
4. Delphi
Umumnya digunakan untuk mengambil keputusan meramal masa depan yang diperhitungkan akan dihadapi organisasi, apakah suatu peristiwa dapat atau mungkin terjadi atau tidak.. Teknik ini sangat sesuai untuk kelompok pengambil keputusan yang tidak berada di satu tempat.
5. Fish bowling
Sekelompok pengambil keputusan duduk pada suatu lingkaran, dan di tengah lingkaran ditaruh sebuah kursi. Seseorang duduk di kursi tersebut hanya dialah yang boleh bicara untuk mengemukakan pendapat ide dan gagasan tentang suatu permasalahan. Para anggota lain mengajukan pertanyaan, pandangan dan pendapat.
6. Didactic interaction
Digunakan untuk suatu situasi yang memerlukan jawaban "ya" atau "tidak". Dibentuk dua kelompok, dengan satu kelompok mengemukakan pendapat yang bermuara pada jawaban "ya" dan kelompok lainnya pada jawaban "tidak". Semua ide yang dikemukakan baik pro maupun kontra dicatat dengan teliti.
7. Collective bargaining
Dua pihak yang mempunyai pandangan berbeda bahkan bertolak belakang atas suatu masalah duduk di satu meja dengan saling menghadap.
Model Proses Pengambilan Keputusan dengan Contoh Kasus
Posted on October 12, 2012 by noviananuryan
Pengambilan keputusan (decision making) merupakan salah satu proses manajemen yang penting bagi setiap organisasi.
Manajemen lainya dilatar belakangi oleh adanya keputusan yang dibuat oleh manajer puncak, yang kemudian secara hirarkis dibuat oleh lini-lini manajemen ditingkat staf-staf yang dibutuhkan.
Pengambilan keputusan dapat diartikan sebagai suatu proses penilaian dan pemilihan dari berbagai alternatif sesuai dengan kepentingan–kepentingan tertentu dengan menetapkan suatu pilihan yang dianggap paling menguntungkan.
Mengindentifikasi masalah utama yang mempengaruhi tujuan, menyusun, menganalisis, dan memilih berbagai alternatif tersebut dan mengambil keputusan yang dianggap paling baik.
MACAM – MACAM KEPUTUSAN MANAJEMEN
Oleh Herbert Simon secara umum membedakan antara dua jenis keputusan, yaitu:
Keputusan yang terprogram (programmed decision)
Keputusan yang tidak terprogram (non-programmed decision).
1. Keputusan yang terprogram (programmed decision)
Keputusan yang terprogram adalah keputusan yang terstruktur atau yang muncul berulang – ulang,
Misalnya dalam memutuskan jumlah bahan baik yang harus tersedia digudang, tidak bisa terlepas dari proses perhitungan yang biasa digunakan.
2.Keputusan yang tidak terprogram (non-progrmmed decision)
Keputusan yang tidak terprogram apabila keputusan baru pertama kali muncul dan tidak tersusun (unstructured).
Keputusan semacam itu memerlukan penanganan khusus, untuk memecahkan masalah, karena belum ada pedoman khusus dalam menangani masalah tersebut.
Macam-macam keputusan dalam manajemen
B. KEPUTUSAN DAN JENJANG MANAJEMEN
Secara umum tingkatan manajemen dalam organisasi itu ada 3, yaitu:
Manajemen puncak (top manager),
Manajer menengah (middle manager), dan
Manajer rendah (lower manager).
Untuk keputusan yang tidak terprogram, biasanya lebih banyak diambil oleh manajer pada tingkat tinggi (top manager).
HUBUNGAN MACAM KEPUTUSAN DAN TINGKATAN MANAJEMEN.
C. TAHAP-TAHAP PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Sebagai dalam proses pengambilan keputusan, model tersebut memuat tiga tahap pokok, yaitu sebagai berikut :
Ø Riset, yaitu mempelajari lingkungan atas kondisi yang memerlukan keputusan.
Ø Perancangan, yaitu mendaftar, mengembangkan, dan menganalisis arah tindakan yang mungkin.
Ø Pemilihan, yaitu menetapkan arah tindakan tertentu dari totalitas yang ada.
James L. Gibson, dkk.
Mengemukakan proses pengambilan keputusan seluruhnya terdiri atas enam tahapan.
Apabila ditetapkan kebijakan untuk menangani masalah yang identik, maka manajer tidak dituntut untuk mengembangkan dan mengevaluasi setiap munculnya masalah.
Tahap 1.
Indetifikasi dan definisi masalah
Tahap ini meliputi kegiatan pengambilan informasi, proses informasi, dan pertimbangan yang mendalam.
Organisasi dapat diukur dengan perbedaan antara tingkat hasil yang diharapkan pada perumusan tujuan dan sasaran dengan hasil yang dicapai sesungguhnya.
Beberapa indikator lain yang dapat membantu dalam melihat permasalahan organisasi adalah sebagai berikut ;
a. Penyimpangan kinerja
Indikator ini muncul apabila terjadi sebua perubahan secara tiba – tiba pada beberapa pola kinerja yang telah ditetapkan.
Contohnya, meningkatnya perputarn karyawan, tingkat absensi yang meningkat, penurunan tingkat penjualan, pengeluaran yang semakin meningkat, dan banyaknya produk yan rusak.
b. Kritikan orang lain
Berbagai tindakan orang diluar organisasi bisa menjadi pentujuk adanya masalah.
Pelanggan mungkin tidak puas dengan sebuah produk yang dikomsumsi, pemerintah memberikan tindakan hukum, dan serikat buruh yang mungkin memberikan keluhannya.
c. Lingkungan
Lingkungan dapat memberi informasi masalah melalui berbagai cara.
Contoh jika pesaing sukses dalam meluncurkan produk baru yang menjadi pesaing produk organisasi, maka timbul suatu masalah.
Tipe – Tipe Masalah
a. Masalah terstruktur dan tidak terstruktur
Masalah–masalah terstruktur merupakan masalah pada umumnya, terus terang dan jelas dalam hal informasi yang membutuhkan untuk menyelesaikanya.
Sebagai contoh, masalah–masalah pribadi biasanya terjadi ketika pembuatan keputusan kenaikan gaji dan promosi permintaan liburan, tugas-tugas kepanitian, dan sebagainya.
Masalah tidak terstruktur (unstructured problems) merupakan masalah yang membingungkan dan memiliki informasi yang terbatas dalam situasi yang baru atau tidak terduga.
Contohnya, perusahaan dihadapi pada problem dimana unit bisnisnya terpaksa dijual karena hilangnya pelanggan.
b. Masalah menghadapi krisis
Suatu masalah krisis merupakan masalah yang tidak terduga dan dapat menghancurkan jika tidak tertangani dengan cepat dan tepat.
Para manajer menghadapi persoalan krisis multi dimensi dan mereka mengantisipasi krisis–krisis itu dengan berbagai cara, misalnya dengan membentuk sistem informasi krisis.
Tahap-tahap 2.
Mengembangkan alternatif pemecahan.
Pengembangan alternatif merupakan proses pencarian dimana lingkungan intern dan ekstern yang relavan dari organisasi diperiksa untuk memberikan informasi yang dapat dikembangkan menjadi alternatif yang mungkin.
Namun demikian, manajer harus ingat akan beberapa keterbatasan dalam setiap alternatif, misalnya keterbatasan dalam masalah hukum, etika, peraturan yang ada.
Tahap 3.
Evaluasi alternatif pemecahan
Pada situasi yang lain, manajemen lebih sering menghadapi situasi dengan kepastian yang tinggi. Dalam hal ini tidak mudah memperkirakan konsekuesin dari keputusan.
Situasi resiko dengan tidak pasti berada diantara dari ekstern tersebut.
Oleh karena itu hubungan antara alternatif keluaran didasarkan pada tiga kondisi tersebut adalah :
Kodisi kepastian.
Kondisi berisiko
Kondisi ketidakpastian
Tahap 4.
Memilih alternatif
Tahap ke empat merupakan tindakan terpenting yaitu memilih alternatif terbaik diantara alternatif – alternatif yang telah dinilai dan di evaluasi.
Tujuan pemilihan alternaif adalah memecahka masalah agar dapat mencapai tujuan dan sasaran yang telah ditentukan sebelumnya.
Walaupun manajer sebagai pengambil keputusan memilih alternatif dengan harapan mencapai sasaran, tetapi memilih tersebut seharus tidak dipandang sebagai suatu aktifitas yang mandiri.
Tahap 5.
Implementasi keputusan
Implementasi mencakup pencapaian keputusan itu kepada orang–orang yang terkait dan mendapatkan komitmen mereka pada keputusan tersebut.
Oleh karena itu pekerjaan manajer tidak hanya terbatas pada keterampilan memilih pemecahan yang baik, akan tetapi meliputi juga pengetahuan dan keterampilan yang perlu untuk melaksanakan pemecahan masalah tersebut menjadi perilaku dalam organisasi.
Tahap 6.
Evaluasi dan pengendalian
Tahap terakhir adalah monitor dan evaluasi. Tahap ini dilaksanakan untuk memastikan bahwa pelaksanaan keputusan yang diambil mengenai sasaran dan tujuan yang ingin dicapai.
Jika ternyata tujuan tidak tercapai, manajer dapat melakukan respon dengan cepat.
D. GAYA PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Gaya Manajer dalam pengambilan keputusan akan banyak diwarnai oleh beberapa hal seperti latar belakang pengetahuan, perilak pengalaman, dan sejenisnya. Cara-cara manajer dala mendekati masalah tersebut antara lain :
Ø Pertama, penghindar masalah. Seorang penghindari masalah mengabaikan informasi yang menunujukkan kesebuah masalah. Para penghindari masalah ini tidak aktif dan tidak ingin menghadapi masalah.
Ø Kedua, penyelesian masalah. Seorang penyelesaian masalah mencoba menyelesaikan masalah-masalah apabila masalah-masalah itu muncul. Mereka bersikap reaktif menghadapi masalah-masalah yang timbul.
Ø Ketiga, Pencarian masalah. Seorang pencari masalah secara aktif mencari masalah-masalah guna diselesaikan atau mencari peluang-peluang baru untuk dikejar.
E. MODEL PENGAMBILAN KEPTUSAN
Teori manajemen mengenal perbedaan antara dua model utama dalam pembuatan keputuan. Kedua model tersebut adalah model klasik dan model perilaku.
1. Model Keputusan Klasik
Model keputusan klasik (classical dicision) berpandangan bahwa manager bertindak dalam kepastian. Pendekatan klasik ini merupakan model yang Sangat rasional utuk pembuatan keputusan manajerial.
2. Model keputusan Administratif
Menurut Herbrt Simon, manager dalam pengambilan keputusan menghadapi tiga kondisi :
(a) Informasi tidak sempurna dan tidak lengkap,
(b) Rasionalitas yang terbatas (bounded rasionality),
(c) Cepat puas (satisfice).
Heuristik Penilaian
Adalah pengambilan keputusan yang disederhanakan dikarenakan kondisi dan situasi.
Tiga macam heuristik dipakai orang dalam mengambil keputusan yaitu:
Ketersedian (availability heuristik),
Perwakilan (representativeness ), dan
Penyesuaian dan anchoring (anchoring and adjusment hueristik).
Ketersediaan ( Availabity heuristik)
Terjadi ketika orang menggunakan informasi yang telah tersedia sebagai basis penilaian situasi atau peristiwa yang sedang berlangsung.
Misalnya untuk tidak menanam modal ke dalam suatu produk baru berdasarkan hasil penjualan saat ini.
Representtativeness heuristik
Terjadi bila orang menilai kemiripan sesuatu berdasarkan stereotip seperangkat peristiwa yang sama.
Biasa pontesialnya adalah stereotip representatif dapat terjebak kedalam pendiskriminasian factor–faktor unik yang relavan terhadap keputusan tersebut.
Anchoring and adjusment heuristik
Meliputi pembuatan keputusan berdasarkan penyesuaian terhadap nilai atau titik tolak yang telah ada.
Contohnya, nilai pasar seseorang secara subtansi mungkin lebih tinggi dari pada upah yang diterima.
F. PENGAMBILAN KEPUTUSAN INDIVIDU
Dalam keputusan individual, manager membuat pilihan tindakan yang disukai. Beberapa faktor perilaku hanya mempunyai aspek–aspek tertentu dari proses pengambilan keputusan.
Faktor tersebut adalah :
Ø Kepribadian nilai,
Ø Kencendrungan akan resiko, dan
Ø Kemungkinan ketidakcocokkan.
Keperibadian
Satu penelitian telah berusaha pengaruh dari beberapa variable terpilih teradap proses pengambilan kepriadian, tetapi memasukan juga rangkaian variable lain yaitu :
Ø Variabel kepribadian.
Hal ini mencakup sikap, kepercayaan individu.
Ø Variabel situasional.
Menyinggung situasi ekstern, yang dapat diamati, yang dihadapi oleh orang – orang itu sendiri.
Ø Variabel interaksional.
Hal ini menyinggung keadaan pada saat itu dari orang-orang sebagai akibat dari interaksi situasi tertentu dengan ciri-ciri khas kepribadian orang.
Nilai
Nilai itu diperoleh pada waktu orang masih muda sekali dan merupakan bagian dasar dari pikiran seseorang. Pengaruh itu dapat dilihat dari setiap proses pengambilan keputusan manajemen sebagai berikut ;
Dalam menetapkan sasaran, pertimbangan nilai perlu sekali mengenai pemilihan kesepatan dan penentuan prioritas.
Dalam mengembangkan alterntif, orang perlu mempertimbankan nilai berbagai macam kemungkinan.
Apabila memilih alternatif, nilai dari orang yang mengambil kputusan memperngaruhi alternatif manakah yang akan dipilih.
Apabila melaksanakan keputusan, pertimbangan nilai sangat perlu dalam memilih cara pelaksanaanya.
Dalam fase evaluasi dan pengendalian, pertimbangan nilai tidak dapat dihindari apabila mengambil tindakan.
Kecenderungan Akan Resiko
Seseorang pengambil keputusan yang agak segan mengambil resiko akan menetapkan sasaran yang bebeda, mengavaluasi alternatif secara berbeda juga. Orang tersebut akan berusaha menetapkan pilihan dimana resiko atau ketidakpastian sangat rendah, atau diana kepastian akan hasilnya sangat tinggi.
Kemungkinan ketidak Cocokan
Apabila terjadi ketidak cocokan, maka tentu saja ketidak cocokan ini dapat dikurangi dengan mengakui bahwa telah terjadi kesalahan. Orang tesebut lebih memungkinkan menggunakan satu atau beberapa metode berikut ini untuk mengurangi ketidak cocokan mereka :
Mencari informasi yang mendukung kebijaksanaan dari keputusa mereka.
Secara selektif memahami (mengubah) informasi dengan suatu cara yang dapat mendukung keputusan mereka.
Merubah siap mereka, sehingga mereka memiliki pandangan yang baik terhadap alternatif yang telah ditetapkan sebelumnya.
Mengelakan pentingnya segi – segi postif dan mempertinggi unsur – unsur positif dari keputusanya.
G. PENGAMBILAN KEPUTUSAN KELOMPOK
Dalam mengunakan kelompok, manajer harus memperhatikan keuntungan dan kerugian dari kelompok tersebut.
Keuntungan :
Informasi dan pengetahuan lebih banyak.
Lebih banyak alternatif yang dapat dihasilkan.
Penerimaan penilaian hasil akhir akan lebih besar.
Komunikasi yang lebih baik akan muncul.
Kerugian :
Membutuhkan waktu yang lebih lama dan biaya yang lebih besar karena waktu yang hilang banyak.
Menimbulkan kompromi
Satu atau beberapa orang barang kali akan mendominasi kelompok.
Tekanan kelompok akan muncul dan membatasi kreativitas individual.
CONTOH KASUS : MASALAH GROSIR
Salah satu permasalahan yang sering dihadapi grosir adalah bagaimana menentukan tingkat persediaan (stock) barang agar permintaan konsumen terpenuhi dan biaya gudang (tempat penyimpanan barang) tersebut tidak terlalu mahal. Hal ini selalu menjadi tujuan karena ketidakmampuan memberikan solusi yang optimal akan menghasilkan dua jenis kerugian dalam usaha grosir. Sebagai contoh khusus, diambil masalah grosir buah yang menjual buah strawbarry. Buah ini mempunyai masa (waktu) jual yang terbatas, dalam arti jika tidak terjual pada hari pengiriman, maka tidak akan laku dijual pada hari berikutnya. Jika diandaikan harga pengambilan satu keranjang strawberry adalah $20, dan grosir akan menjualnya dengan harga $50 satu keranjang. Berapa keranjangkah persediaan yang perlu diambil setiap hari oleh grosir agar mendapat resiko kerugian minimum, atau agar mendapat keuntungan maximum? Hal ini dapat diselesaikan dengan konsep peluang jika informasi tentang jumlah data penjualan
beberapa hari yang lalu ada dicatat. Untuk membahas kasus ini selanjutnya diandaikan data penjualan selama 100 hari yang lalu tercatat sebagai berikut:
Tabel 1. Data Penjualan
Jumlah Strawbary terjual Jumlah Hari (Dalam Satuan Keranjang)
Penjualan
10
15
11
20
12
40
13
25
Jumlah
100
ANALISIS KEPUTUSAN
Analisis keputusan yang dimaksud disini adalah suatu rangkaian proses dalam membahas permasalahan yang dikemukakan di atas. Hal ini dapat dilakukan dengan memperkenalkan konsep jenis kerugian yang ditimbulkan, pemakaian konsep peluang, dan perhitungan ekspektasi kerugian.
Pendefinisian Jenis Kerugian
Bila dalam membahas permasalahan di atas kita fokuskan terhadap minimisasi kerugian maka perlu didefinisikan dua jenis kerugian yang akan ditimbulkan dalam kasus tersebut. Jenis kerugian yang pertama dikenal dengan obsolescence looses. Jenis kerugian ini disebabkan oleh persediaan yang terlalu banyak sehingga harus dibuang pada hari berikutnya, (jenis ini hampir sama dengan biaya gudang akibat terlalu lama penyimpanan). Misalnya dari kasus tersebut di atas, jika jumlah strawberry yang disediakan oleh grosir adalah 12 keranjang namun permintaan pada hari itu hanya 10 keranjang, maka grosir akan mengalami kerugian sebesar $40 (yaitu dari harga pembelian 2 keranjang strawberry yang tidak terjual). Jenis kerugian yang kedua adalah opportunity looses. Jenis kerugian ini disebabkan oleh kurangnya persediaan sehingga ada pembeli yang tidak terlayani.
Dengan kata lain, kerugian ini timbul akibat keuntungan yang seharusnya diperoleh tetapi tidak jadi diperoleh karena kekurangan stock. Misalnya dari kasus di atas, jika jumlah strawberry yang disediakan oleh grosir adalah 10 keranjang sedangkan permintaan pada hari itu mencapai 12 keranjang, maka grosir akan mengalami kerugian sebesar $60 (yaitu keuntungan yang tidak diterima dari hasil penjualan 2 keranjang strawberry bila stock ada).
Tabel.2 Tabel Kerugian Bersyarat
Kemungkinan Jumlah Yang diminta (X)
Kemungkinan Persediaan yang Dilakukan(X)
10
11
12 13
10
$0
$20
$40
$60
11
30
0
20
40
12
60
30
0
20
13
90
60
30
0
Adopsi Konsep Peluang
Konsep peluang yang sudah didefinisikan sebelumnya dapat diadopsi untuk data persoalan tersebut di atas. Jika tujuan grosir adalah untuk menentukan persediaan jumlah strawberry dalam satuan keranjang pada hari tersebut, dimisalkan dengan X, maka berdasarkan data di atas X adalah peubah acak diskrit yang dapat mengambil nilai 1O, 11, 12, dan 13. Dan distribusi Peluang X (jumlah keranjang strawberry) dapat dinyatakan sebagai berikut:
Tabel 3. Distribusi Peluang X
Jumlah Strawbary terjual Dalam Satuan Keranjang
(X)
Jumlah Hari Penjualan
(f)
Frekwensi Relatif (fr)
P(X=x)
10
15
0.15
11
20
0.20
12
40
0.40
13
25
0.25
Jumlah
100
1.00
Perhitungan Ekspektasi Kerugian
Mengingat tujuan utama dari analisis ini adalah untuk menentukan jumlah stock strawberry agar resiko (kerugian) minimum, maka analisis dilakukan dengan memperhitungkan ekspektasi kerugian. Analisis perhitungan ekspektasi ini akan disajikan dalam tabel, dengan memperhitungkan semua kemungkinan yang dapat terjadi, dimulai dari tabel ekspektasi kerugian bila persediaan 10 keranjang sampai dengan tabel ekspaktasi kerugian bila persediaan 13 keranjang.
Tabel 4. Ekspektasi kerugian dari Persediaan 10 Keranjang
Jumlah Kemungkinan Permintaan (X)
Kerugian Bersyarat
Peluang X P (X)
Ekspektasi Kerugian X.P (X)
10
$0
0.15
$0.00
11
30
0.20
6.00
12
60
0.40
24.00
13
90
0.25
22.50
Jumlah
1.00
$52.50
Kolom kerugian bersyarat pada Tabel 4 di alas diambil, dari tabel 2 untuk kasus persediaan 10 keranjang. Kolom ke empat dari Tabel 4 menyatakan bahwa jika 10 keranjang disediakan setiap hari selama masa yang panjang (long period), maka kerugian secara rata-rata (ekspektasi kerugian) adalah $52.50. Tentu tidak ada jaminan bahwa jika besok diambil persediaan 10 keranjang maka sudah pasti akan rugi %52.50. Dengan cara yang sama tabel 5, 6, dan 7 dapat dibentuk dan diinterpretasikan.
Tabel 5. Ekspektasi Kerugian Dari Persediaan 11 Keranjang
Jumlah Kemungkinan Permintaan (X)
Kerugian Bersyarat
Peluang X P (X)
Ekspektasi Kerugian X.P (X)
10
$20
0.15
$3.00
11
0
0.20
0.00
12
30
0.40
12.00
13
60
0.25
15.00
Jumlah
1.00
$30.00
Hasil analisis ekspektasi kerugian yang disajikan dalam tabel 4 sampai dengan 7 dapat digunakan untuk mengambit keputusan. Dapat dilihat bahwa minimum kerugian yang terjadi adalah $17.50. Hal ini terjadi pada tingkat persediaan 12 keranjang Strawberry. Ini berarti grosir lebih baik menyediakan 12 keranjang setiap harinya, untuk kasus tersebut di atas.
Seandainya untuk membahas permasalahan di atas dilakukan anatisis dengan mempertimbangkan keuntungan yang maksimum, maka hasilnya tidak akan berbeda yaitu dengan jumlah persediaan 12 keranjang perharinya.
Tabel 6. Ekspektasi Kerugian Dari Persediaan 12 Keranjang
Jumlah Kemungkinan Permintaan (X)
Kerugian Bersyarat
Peluang X P (X)
Ekspektasi Kerugian X.P (X)
10
$40
0.15
$6.00
11
20
0.20
4.00
12
0
0.40
0.00
13
30
0.25
7.50
Jumlah
1.00
$17.50
Tabel 7. Ekspektasi Kerugian Dari Persediaan 13 Keranjang
Jumlah Kemungkinan Permintaan (X)
Kerugian Bersyarat
Peluang X P (X)
Ekspektasi Kerugian X.P (X)
10
$60
0.15
$9.00
11
40
0.20
8.00
12
20
0.40
8.00
13
0
0.25
0.00
Jumlah
1.00
$52.50
KESIMPULAN DARI KASUS DI ATAS
Pemakaian Teori Peluang untuk membahas persoalan ketidakpastian dapat dilakukan bilamana dimiliki suatu informasi yang dapat dimodifikasi menjadi frekwensi relatif. Contoh kasus masalah grosir buah tetah menunjukkan bagaimana penggunaan konsep teori peluang dan ekspektasi digunakan untuk mengambii keputusan. Dan perhitungan dapat diperoleh bahwa nilai minimum kerugian adalah $17.50, dengan jumlah persediaan perharinya 12 keranjang.
1. Definisi Pengambilan Keputusan
Keputusan : adalah hasil pemecahan masalah yang dihadapinya dengan tegas. Hal ini berkaitan dengan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan tentang apa yang harus dilakukan dan mengenai unsur-unsur perencanaan. Dapat juga dikatakan bahwa keputusan itu sesungguhnya merupakan hasil proses pemikiran yang berupa pemilihan satu diantara beberapa alternatif yang dapat digunakan untuk memecahkan masalah yang dihadapinya.
Keputusan itu sendiri merupakan unsur kegiatan yang sangat penting. Jiwa kepemimpinan seseorang itu dapat diketahui dari kemampuan mengatasi masalah dan mengambil keputusan yang tepat. Keputusan yang tepat adalah keputusan yang berbobot dan dapat diterima bawahan. Ini biasanya merupakan keseimbangan antara disiplin yang harus ditegakkan dan sikap manusiawi terhadap bawahan. Keputusan yang demikian ini juga dinamakan keputusan yang mendasarkan diri pada relasi sesama.
Ada beberapa definisi tentang pengambilan keputusan. Dalam hal ini arti pengambilan keputusan sama dengan pembuatan keputusan.Definisi pengambilan keputusan adalah : pemilihan alternatif perilaku dari dua alternatif atau lebih tindakan pimpinan untuk menyelesaikan masalah yang dihadapi dalam organisasi yang dipimpinnya dengan melalui pemilihan satu diantara alternatif-alternatif yang dimungkinkan.
Dan keputusan di dalam manajemen dibagi 2 :
1. Keputusan terprogram/keputusan terstruktur : keputusan yg berulang-ulang dan rutin, sehingga dapt diprogram. Keputusan terstruktur terjadi dan dilakukan terutama pd manjemen tingkat bawah. Contoh keputusan pemesanan barang.
2. Keputusan tidak terprogram/ tidak terstruktur : keputusan yg tidak terjadi berulang-ulang dan tidak selalu terjadi. Keputusan ini terjadi di manajemen tingkat atas. Informasi untuk pengambilan keputusan tdk terstruktur tdk mudah untuk didapatkan dan tdk mudah tersedia dan biasanya berasal dari lingkungan luar. Pengalaman manajer merupakan hal yg sangat penting didalam pengambilan keputusan tdk terstruktur. Keputusan untuk bergabung dengan perusahaan lain merupakan contoh keputusan tidak terprogram.
2. Dasar Pengambilan Keputusan
a.Pengambilan Keputusan Berdasarkan Intuisi yaitu : Pengambilan keputusan yang berdasarkan perasaan hati yang seringkali bersifat subyektif. Pengambilan keputusan yang berdasarkan intuisi membutuhkan waktu yang singkat, untuk masalah-masalah yang dampaknya terbatas, pada umumnya pengambilan keputusan yang bersifat intuitif akan memberikan kepuasan sepihak dan bersifat perasaan.
Sifat subjektif dari keputusuan intuitif ini memberikan keuntungan, yaitu :
a. Pengambilan keputusan oleh satu pihak sehingga mudah untuk memutuskan.
b. Keputusan intuitif lebih tepat untuk masalah-masalah yang bersifat kemanusiaan
b. Pengambilan Keputusan Rasional : yaitu Pengambilan keputusan yang dibuat berdasarkan pertimbangan rasional berfikir dan lebih bersifat objektif. Keputusan yang bersifat rasional berkaitan dengan daya guna pikir. Masalah–masalah yang dihadapi merupakan masalah yang memerlukan pemecahan rasional. Keputusan yang dibuat berdasarkan pertimbangan rasional lebih bersifat objektif dan dapat diukur.
c. Pengambilan Keputusan Berdasarkan Pengalaman : yaitu Pengambilan keputusan yang berdasarkan pengalaman-pengalaman yang diperoleh sehingga dapat digunakan untuk memperkirakan apa yang menjadi latar belakang masalah dan bagaimana arah penyelesaiannya. Keputusan yang berdasarkan pengalaman sangat bermanfaat bagi pengetahuan praktis di kemudian hari.
d. Pengambilan Keputusan Berdasarkan Fakta : yaitu Pengambilan keputusan yang dibuat berdasarkan data empiris dan fakta nyata sehingga dapat memberikan keputusan yang valid sehingga tingkat kepercayaan terhadap pengambil keputusan dapat lebih tinggi. Istilah fakta perlu dikaitkan dengan istilah data dan informasi. Kumpulan fakta yang telah dikelompokkan secara sistematis dinamakan data. Sedangkan informasi adalah hasil pengolahan dari data. Dengan demikinan, data harus diolah lebih dulu menjadi informasi yang kemudian dijadikan dasar pengambilan keputusan.
e. Pengambilan Keputusan Berdasarkan Wewenang : yaitu pengambilan keputusan yang berdasarkan atas wewenang/kedudukan yang dimiliki oleh seseorang yang menjadi pemimpin. Setiap orang yang menjadi pimpinan organisasi mempunyai tugas dan wewenang untuk mengambil keputusan dalam rangka menjalankan kegiatan demi tercapainya tujuan organisasi yang efektif dan efisien.
3. Jenis-Jenis Keputusan
Jenis keputusan dalam sebuah organisasi dapat digolongkan berdasarkan banyaknya waktu yang diperlukan untuk mengambil keputusan tersebut, bagian mana organisasi harus dapat melibatkan dalam mengambil keputusan dan pada bagian organisasi mana keputusan tersebut difokuskan.
Secara garis besar jenis keputusan terbagi menjadi dua bagian yaitu :
a. Keputusan Rutin
Keputusan Rutin adalah Keputusan yang sifatnya rutin dan berulang-ulang serta biasanya telah dikembangkan untuk mengendalikannya.
b. Keputusan tidak Rutin
Keputusan tidak Rutin adalah Keputusan yang diambil pada saat-saat khusus dan tidak bersifat rutin.
4. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi dalam Pengambilan Keputusan
1. Fisik
Didasarkan pada rasa yang dialami pada tubuh, seperti rasa tidak nyaman, atau kenikmatan. Ada kecenderungan menghindari tingkah laku yang menimbulkan rasa tidak senang, sebaliknya memilih tingkah laku yang memberikan kesenangan.
2. Emosional
Didasarkan pada perasaan atau sikap. Orang akan bereaksi pada suatu situasi secara subjective.
3. Rasional
Didasarkan pada pengetahuan orang-orang mendapatkan informasi, memahami situasi dan berbagai konsekuensinya.
4. Praktikal
Didasarkan pada keterampilan individual dan kemampuan melaksanakan. Seseorang akan menilai potensi diri dan kepercayaan dirinya melalui kemampuanya dalam bertindak.
5. Interpersonal
Didasarkan pada pengaruh jaringan sosial yang ada. Hubungan antar satu orang keorang lainnya dapat mempengaruhi tindakan individual.
6. Struktural
Didasarkan pada lingkup sosial, ekonomi dan politik. Lingkungan mungkin memberikan hasil yang mendukung atau mengkritik suatu tingkah laku tertentu.
Selanjutnya, John D.Miller dalam Imam Murtono (2009) menjelaskan faktor-faktor yang berpengaruh dalam pengambilan keputusan adalah: jenis kelamin pria atau wanita, peranan pengambilan keputusan, dan keterbatasan kemampuan.
Implikasi Manajerial dalam Pengambilan Keputusan :
Proses Pengambilan Keputusan dalam partisipatif dalam organisasi sekolah Manajerial yang baik. Rendahnya kemapuan kepala sekolah akan berpengaruh terhadap perolehan dukungan dari masyarakat khususnya dukungan dalam mengambilan keputusan yang dikeluarkan sekolah terkait dengan kebijakan dan rencana program pengembangan sekolah.
7. KONDISI YANG MEMPENGARUHI KEPUTUSAN
Selain ketersediaan informasi yang sangat erat dengan hasil keputusan, juga hal – hal lain yang mempengaruhi kondisi tersebut dan perlu diperhatikan, Yaitu :
1. Kondisi kepastian: Kondisi kepastian merupakan kondisi dimana pengambil keputusan mempunyai informasi yang lengkap mengenai masalah yang dihadapi, alternatip pemecahan masalah dan hasil yang mungkin diperoleh, sehingga pengambil keputusan dalam kondisi yang pasti, jika dirinya dapat mengontrol dan mengantisipasi sepenuhnya terhadap kejadian yang akan timbul.
2. Risiko : Risiko merupakan kondisi yang dapat diindentifikasi, didefinisikan, diprediksi kemungkinan terjadinya dan kemungkinan hasil dari setiap alternatif yang diambil, biasanya kondisi yang demikian itu timbul jika pengambil keputusan dalam keadaan keterbatasan informasi yang berkaitan dengan keputusan yang akan ditetapkanya, sebaliknya , suatu risiko tidak akan terjadi jika pengambil keputusan dapat merumuskan suatu kemungkinan secara obyektif.
3. Kondisi ketidak pastian: Merupakan kondisi dimana pengambil keputusan tidak memiliki informasi yang diperlukan dalam pengambil keputusan. Dalam hal yang demikian , pengambil keputusan juga tak mampu untuk menetapkan berbagai kemungkinan yang akan terjadi sebagai hasil dari pemilihan alternatif yang diambilnya. Karena keputusan yang diambil bersifat spekulatif, dan sering kali mengandalkan intuisi yang semata sebagai pedomanya.
8. PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Kata proses pada dasarnya berkaitan dengan urutan langkah yang mengarah pada hasil tertentu, sehingga didalam proses pengambilan keputusan tidak akan terlepas dari :
1. intelligence ( penyelidikan ) :yaitu pencarian kondisi yang memerlukan keputusan
2. design ( rancangan ) :Yaitu dengan pengembangan dan analisis terhadap berbagai kemungkinan tindakan, dan,
3. choice ( pemilihan ) :yang berkenaan dengan pemilihan tindakan yang sesungguhnya.
9. GAYA PENGAMBILAN KEPUTUSAN.
Perilaku seseorang akan mendekati dalam melaksanakan pengambilan keputusan. Gaya kepemimpinan dan gaya hidup adalah dua diantara contoh gaya yang mempengaruhi didalam mengambil keputusan. Seperti halnya gaya ( perilaku ) kepemimpinan yang ditampilkan oleh seseorang didalam melakukan pengambilan keputusanpun bermacam – macam. Menurut Carl Jung ( 1923 ) seorang psikolog telah mengindentifikasikan empat fungsi dalam kaitanya dengan pengambilan keputusan, Yaitu :
1. sensing ( pengideraan ): berkaitan dengan tendensi untuk mencari fakta, bersifat realistis, dan melihat sesuatu dalam perspektif yang obyektif. Karenanya fungsi ini menempatkan nilai yang tinggi pada fakta yang dapat divertivikasi oleh penggunaan pancaindera , menyukai rutinitas dan presisi.
2. intuiting ( intuisi ) :Yaitu berkaitan dengan tendensi untuk mencoba menyingkap kemungkinan – kemungkinan baru guna mengubah cara menangani sesuatu. Menyukai situasi yang baru dan unik , tidak menyukai hal – hal yang bersifat rutin, detail dan presisi.
3. thinking ( pemikiran): adalah tendensi untuk mencari hubungan sebab akibat yang sistematik untuk dianalisis secara utuh, dan membedakan dengan tegas antara yang benar dan yang salah, dan pemikiranya bertumpu pada proses kognitif.
4. feeling ( perasaan ): yaitu tendensi untuk mempertimbangkan bagaimana perasaan diri sendiri dan orang lain sebagai akibat dari keputusan – keputusan yang dibuat, dalam hal ini ada perbedaan – perbedaan antara yang baik dan buruk, bernilai dan tak bernilai.dan ia menggantungkan diri pada proses afektif
10. PENGAMBILAN KEPUTUSAN SECARA KELOMPOK
Proses pengambilan keputusan kelompok adalah salah satu corak proses pengambilan keputusan dalam organisasi. Ciri dari prosesnya ditandai dengan keterlibatan dan partisipasi orang banyak. Sering kali keputusan semacam ini dianggap ideal dan dipergunakan secara luas dalam organisasi . Namun, apakah hal ini berarti bahwa keputusan kelompok selalu lebih disukai dari pada keputusan oleh individu sendiri ? pertanyaan ini tergantung dari berbagai faktor, yaitu keunggulan dan kekurangan dari keputusan kelompok tersebut, yakni :
Keunggulan keputusan kelompok
Keputusan individual dan kelompok ini masing – masing memiliki kekuatan sendiri – sendiri, karenanya masing – masing juga tidak selalu ideal untuk semua situasi. Namun beberapa keunggulan keputusan kelompok dibandingkan dengan keputusan individual adalah sebagai berikut :
1. Informasi dan pengetahuan lebih lengkap. Dalam menghimpun sumber daya dari sejumlah individu , berarti lebih banyak masukan yang dipakai dalam proses pembuatan keputusan.
2. Keragaman pandangan lebih banyak. Selain masukan yang banyak, kelompok dapat membawa serta heterogenitas mereka kedalam proses keputusan. Hal ini membuka peluang bagi lebih banyak pendekatan dan alternatip yang akan menjadi pertimbangan.
3. Penerimaan keputusan lebih besar. Banyak solusi yang ternyata gagal setelah keputusan diambil, karena orang – orang tidak dapat menerima hasil keputusan tersebut. Akan tetapi , bila orang yang akan dikenai oleh keputusan itu dan orang tersebut dapat ambil bagian dalam proses pembuatanya, maka mereka lebih cenderung untuk menerimanya, dan bahkan akan mendorong orang lain untuk menerimanya.
4. Legitimasi keputusan lebih kuat. Masyarakat kita menghargai metode – metode yang demokratis. Proses pengambilan keputusan kelompok yang konsisten dengan sikap demokratis dipandang lebih memiliki keabsahan dari pada keputusan yang dibuat oleh seorang individu.
Kekurangan keputusan kelompok
Disamping keunggulan – keunggulanya. Sudah barang tentu keputusan kelompok juga mengandung kelemahan. Beberapa kekurangan keputusan kelompok antara lain :
1. Memakan waktu.Untuk membentuk suatu kelompok sudah jelas membutuhkan waktu tersendiri. Proses interaksi yang terjadi begitu kelompok terbentuk juga sering sekali tidak efisien. Akhirnya kelompok membutuhkan waktu yang lebih lama untuk mencapai kesepakatan terhadap sebuah solusi dari pada yang dapat dilakukan seorang individu. Hal ini tentu saja membatasi kemampuan manajemen untuk bertindak cepat pada saat diperlukan.
2. Tekanan untuk sependapat. Keinginan anggota kelompok untuk diterima dan dipertimbangkan sebagai aset bagi kelompok akan mengakibatkan adanya penekanan pada pihak yang berbeda pendapat, dan mendorong persesuaian diantara sejumlah pandangan. Keadaan seperti ini juga mmendorong terjadinya pemikiran kelompok ( groupthink ) akan dimana tekanan kelompok mengarah pada menurunya efisiensi mental, minimnya uji realitas, dan kurangnya pertimbangan moral.
3. Dominasi oleh minoritas. Boleh jadi didominasi oleh satu atau beberapa anggota Jika koalisi dominasi ini juga terdiri anggota yang berkemampuan rendah dan menengah, maka efektifitas kelompok secara keseluruhan akan mengalami gangguan.
4. Tanggung jawab yang kabur. Anggota kelompok sama berbagi ( share ) tanggung jawab, tetapi tak jelas siapa yang bertanggung jawab, sedangkan pada keputusan kelompok tanggung jawab dari setiap anggota diabaikan.
11. TEKNIK – TEKNIK KEPUTUSAN DALAM KELOMPOK
Bentuk yang paling lazim ( tradisional ) dalam proses pengambilan keputusan kelompok terjadi dalam interaksi tatap muka. Dalam hal ini, teknik – teknik brainstorming ( sumbang saran ), nominal group ( kelompok nominal ), dan delphi telah dianggap sebagai cara yang baik untuk meminimalkan berbagai masalah yang timbul didalam interaksi kelompok tradisional itu.
1. Brainstorming
Teknik brainstorming adalah salah satu bentuk teknik kelompok. Pada pokoknya teknik ini untuk menggali dan mendapatkan gagasan – gagasan dari anggota kelompok. Karena, teknik brainstorming lebih berfokus pada penggalian gagasan daripada evaluasi gagasan. Semakin banyak gagasan yang digali, maka semakin besar peluang untuk mendapatkan solusi kreatif atas sesuatu masalah yang dihadapi. Namun demikian teknik ini mengandung beberapa kelemahan , Yaitu : a..Hanya dapat diterapkan pada masalah – masalah yang sederhana b. Sangat memakan waktu dan biaya, c. Hanya menghasilkan ide – ide yang dangkal.
2. Nominal group technique
Berbeda dengan brainstorming, nominal group technique (NGT) berkenaan dengan penggalian dan evaluasi gagasan sekaligus. Pada mulanya gagasan – gagasan digali secara nominal ( tanpa interaksi ) guna menghindari hambatan dan permufakatan. Selanjutnya, pada waktu evaluasi atas gagasan, interaksi dan diskusi dimungkinkan, namun dalam situasi yang terstruktur agar setiap gagasan mendapatkan perhatian yang proporsional.
3. Delphi Technique
Teknik dekphi sedikit berbeda dengan NGT, dalam mana prosesnya semata mata tergantung pada kelompok nominal( para pakar ) sebagai partisipan yang kesemuanya tidak melakukan interaksi tatap muka. Jadi, dengan teknik ini sangat mungkin kita dapatkan sejumlah pakar tanpa harus mengumpulkan mereka pada disatu tempat pada waktu yang sama. Perlu ditekankan disini bahwa para pakar tersebut tidaklah membuat keputusan akhir, tetapi lebih sebagai penyaji informasi bagi pengambil keputusan dalam organisasi. Inti dari teknik ini pada penggunaan serangkaian kuisioner yang dikirimkan kepada responden untuk mendapatkan masukan. Selanjutnya dari jawaban yang mereka masukan diolah lagi oleh pihak pengambil keputusan untuk merumuskan rangkuman – rangkuman yang kemudian akan digunakan sebagai bahan pengambilan keputusan. Sesungguhnya teknik ini kelihatanya ilmiah dan secara teoritis dapat memanfaatkan pikiran para ahli yang bermutu tinggi, akan tetapi teknik delphi juga mengandung kelemahan, seperti : a. memakan waktu lama, dan b. Perlu ketrampilan bahasa yang tinggi untuk menyusun kuisioner yang baik dan sesuai dengan masalah yang diangkat.
Contoh pengambilan keputusan dalam organisasi :
DPR yang masih ragu dalam pengambilan keputusan menaikkan tarif listrik 10%. Ini di karenakan bentroknya pemerintah dengan masyarakat. Pemerintah yang ingin tarif di naikkan, dan masyarakatnyanya yang tidak setuju. Mungkin bagi pemerintah memaksa ingin menaikkan tarif 10% hanya hal biasa saja, tetapi bagi masyarakat apalagi yang tidak mampu ini adalah hal yg berat. Akibatnya pihak DPR pun belum mengambil keputusan apapun untuk menaikkan atau tidak
