MAKALAH
AKUNTANSI MANAJEMEN “PENGAMBILAN KEPUTUSAN TAKTIS”
Oleh : Andi Nur Annisa Noveranda Pettanalangi C 301 14 312
JURUSAN AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS TADULAKO T.A 2015/2016
KATA PENGANTAR Puji dan Syukur kita panjatkan ke hadirat Allah SWT Tuhan semesta alam, berkat rahmat dan karunia-Nyalah serta petunjuknya, makalah ini dengan judul materi “Pengambilan Keputusan Taktis” dapat terselesaikan tepat pada waktunya. Shalawat serta salam semoga tetap tercurah limpahkan kepada Nabi besar Muhammad SAW beserta keluarganya, para sahabatnya, serta kita selaku umatnya hingga akhir zaman. Tak lupa pula ucapan rasa terimakasih kepada semua pihak yang telah memberikan dukungan baik moril maupun materil dalam penyusunan makalah ini. Sehingga penyusunan materi ini bisa berjalan dengan lancar tanpa ada halangan suatu apapun. Mengingat
keterbatasan
pengetahuan
dan
keterampilan
selaku
penyusun, memohon maaf apabila dalam penyusunan materi ini terdapat banyak kekurangan dan kesalahan.
Palu, 07 Juni 2016
Penyusun
i
DAFTAR ISI KATA PENGANTAR ............................................................................................ i DAFTAR ISI .......................................................................................................... ii BAB I PENDAHULUAN ...................................................................................... 1 1.1. Latar Belakang ........................................................................................... 1 1.2. Rumusan Masalah...................................................................................... 1 1.3. Tujuan Pembelajaran ................................................................................. 1 BAB II PEMBAHASAN ....................................................................................... 2 2.1. Pengambilan Keputusan Taktis ................................................................. 3 2.1.1. Model Pengambilan Keputusan Taktis ........................................... 3 2.1.2. Definisi Biaya Relevan ................................................................... 8 2.1.3. Etika dalam Pengambilan Keputusan Taktis ................................ 10 2.2. Relevansi, Perilaku Biaya dan Model Penggunaan Sumber Daya Aktivitas ................................................................................................................. 11 2.2.1. Sumber Daya Fleksibel ................................................................. 11 2.2.2. Sumber Daya Terikat .................................................................... 12 2.2.2.1. Sumber Daya Terikat untuk Jangka Pendek ....................... 12 2.2.2.2. Sumber Daya Terikat untuk Beberapa Periode. ................. 12 2.3. Contoh Aplikasi untuk Biaya Relevan .................................................... 13 2.3.1. Keputusan Membuat atau Membeli .............................................. 13 2.3.2. Keputusan Meneruskan atau Menghentikan ................................. 15 2.3.3. Keputusan Pesanan Khusus .......................................................... 17 2.3.4. Keputusan Menjual atau Memproses Lebih Lanjut ...................... 19 BAB III PENUTUP ............................................................................................. 20 3.2. Kesimpulan .............................................................................................. 20 3.2. Saran ........................................................................................................ 21 DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................... iv
ii
BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Perusahaan seringkali dihadapkan pada berbagai alternatif guna penekanan biaya tapi dengan hasil yang maksimal agar memperoleh keuntungan jangka pendek tanpa mengabaikan keuntungan jangka panjang. Perusahaan harus mampu mengambil keputusan dari alternatif-alternatif yang dihadapkan. Keputusan seperti ini dinamakan Keputusan Taktis. Dalam Keputusan Taktis ini mencakup Biaya Relevan yaitu biaya-biaya masa depan yang berbeda pada setiap alternatif. Contoh aplikasi biaya relevan ini dapat berupa, keputusan membuat atau membeli, keputusan meneruskan atau menghentikan, keputusan pesanan khusus, keputusan menjual atau memproses lebih lanjut dan keputusan bauran produk. Untuk itu, penulis merasa perlu untuk membahas mengenai materi tersebut dalam malakah yang berjudul “Pengambilan Keputusan Taktis”. 1.2. Rumusan Masalah 1. Bagaimana mendeskripsikan model pengambilan keputusan taktis; 2. Cara menjelaskan bagaimana model penggunaan sumber daya aktivitas digunakan dalam penilaian relevansi; 3. Bagaimana menerapkan konsep pengambilan keputusan taktis dalam berbagai situasi bisnis; 1.3. Tujuan Pembelajaran 1. Mendeskripsikan model pengambilan keputusan taktis; 2. Menjelaskan bagaimana model penggunaan sumber daya aktivitas digunakan dalam penilaian relevansi; 3. Menerapkan konsep pengambilan keputusan taktis dalam berbagai situasi bisnis;
1
BAB II PEMBAHASAN 2.1. Pengambilan Keputusan Taktis Pengambilan keputusan taktis terdiri atas pemilihan di antara berbagai alternatif dengan hasil yang langsung atau terbatas yang dapat dilihat. Menerima pesanan khusus dengan harga yang lebih rendah dari harga jual normal untuk memanfaatkan kapasitas menganggur dan meningkatkan laba tahun ini merupakan suatu contoh. Jadi, beberapa keputusan taktis cenderung bersifat jangka pendek seringkali mengandung konsekuensi jangka panjang. Pertimbangkan contoh kedua.
Misalkan
suatu
perusaahaan
sedang
mempertimbangkan
untuk
memproduksi suatu komponen daripada membelinya dari para pemasok. Tujuannya adalah untuk menekan biaya pembuatan produk utama dengan segera. Namun keputusan taktis ini merupakan sebagian kecil dari keseluruhan strategi perusahaan dalam meraih keunggunlan biaya. Jadi, keputusan taktis seringkali berupa tindakan berskalakecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka panjang. Tujuan keseluruhan dari pengambilan keputusan strategis adalah memilih strategi alternatif sehingga keunggulan kompetitif jangka panjang dapat tercapai. Pengambilan keputusan taktis harus mendukung tujuan keseluruhan ini, meskipun tujuan langsungnya berjangka pendek (menerima satu pesanan khusus untuk meningkatkan laba) atau berskala kecil (memproduksi sendiri daripada membeli komponen). Jadi, pengambilan keputusan taktis yang tepat berarti bahwa keputusan yang dibuat mencapai tidak hanya tujuan terbatas tetapi juga berguna untuk jangka panjang. Sesungguhnya, tidak ada keputusan taktis yang harus dibuat apabila keputusan tersebut tidak mendukung sasaran strategis perusahaan secara keseluruhan. Suatu contoh jelas dari perusahaan yang membuat keputusan taktis yang sesuai dengan tujuan strategisnya adalah Hyaat Hotel Corporation. Pada awal tahun 1990-an, biaya yang tinggi telah menggangu sejumlah kontrak manajemen Hyatt. Karena itu, perlu mengurangi struktur biaya dengan segera. Namun, Hyaat hanya memangkas biaya yang tidak terlalu menjadi perhatian para 2
tamu (misalnya, layanan kamar tidur, dimana penutup tempat tidur diturunkan pada malam hari, dan sebutir permen ditaruh di atas bantal). Pelayanan yang menjadi perhatian para tamu bisnis diperluas (misalnya, menyediakan mesin faksimil dalam kamar). 2.1.1. Model Pengambilan Keputusan Taktis Bagaimana perusahaan membuat keputusan taktis yang baik? Berikut ini akan diuraikan pendekatan umum bagi pengambilan keputusan taktis. Enam langkah menggambarkan proses pengambilan keputusan yang direkomendasi adalah sebagai berikut: 1.
Kenali dan tetapkan masalah.
2.
Identifikasi setiap alternatif sebagai solusi yang layak atas masalah tersebut; eliminasi alternatif yang secara nyata tidak layak.
3.
Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang layak. Klasifikasilah biaya dan manfaat sebagai relevan atau tidak relevan serta eliminasilah biaya dan manfaat yang tidak relevan dari pertimbangan.
4.
Hitunglah total biaya dan manfaat relevan masing-masing alternatif.
5.
Nilailah faktor-faktor kualitatif.
6.
Tetapkan alternatif yang menawarkan manfaat terbesar. Keenam langkah ini mendefinisikan model pengambilan keputusan
sederhana. Model keputusan (decision making) adalah serangkaian prosedur yang jika diikuti, akan membawa kepada suatu keputusan. Tabel di bawah menggambarkan urutan dari keenam langkah tersebut.
3
Langkah 1 Langkah 2
Langkah 3
Langkah 4
Langkah 5
Definisikan Meningkatkan kapasitas gudang dan produksi masalah Identifikasi setiap 1. Membangun fasilitas baru. alternatif 2. Menyewa fasilitas yang lebih besar, mengalihkan sewa fasilitas saat ini kepada pihak ketiga. 3. Menyewa fasilitas tambahan. 4. Menyewa ruang untuk gudang 5. Membeli batang dan alat pengukur, mengosongkan ruang yang diperlukan. Identifikasi biaya Alternatif 4: dan manfaat yang Biaya produksi variabel $ 345.000 berkaitan dengan Sewa Gudang $ 135.000 setiap alternatif Alternatif 5: yang layak. Harga Beli $ 460.000 Hitung total biaya Alternatif 4 $ 480.000 dan manfaat yang $ 460.000 relevan untuk Alternatif 5 setiap alternatif Perbedaan biaya yang layak. (different cost) $ 20.000 Nilai Faktor- 1. Kualitas pemasok eksternal. Faktor Kualitatif 2. keandalan pemasok eksternal. 3. Stabilitas harga. 4. Hubungan
ketenagakerjaan
dan
citra
masyarakat. Langkah 6
Buat Keputusan
Terus memproduksi barang dan alat pengukur secara internal; menyewa gudang.
Tampilan 1 : Model pengambilan keputusan taktis untuk masalah ruangan Tidwell Products
Langkah 1: Definisikan Masalah Langkah pertama adalah mengenali dan mendefinisikan masalah yang spesifik. Misalnya, semua anggota tim manajemen Tidwell menyadari kebutuhan tambahan ruangan untuk gudang, kantor, dan produksi cetakan plastik. Luas ruangan yang dibutuhkan, alasan kebutuhan, dan bagaimana tambahan ruangan itu akan dimanfaatkan merupakan dimensi penting dari masalah tersebut. Namun, masalah utamanya adalah bagaimana memperoleh tambahan ruangan tersebut. 4
Langkah 2 : Identifikasi Beberapa Alternatif Langkah kedua adalah membuat daftar dan mempertimbangkan berbagai alternatif solusi yang layak. Berdasarkan tampilan 1 diatas terlihat beberapa alternatif yang akan pilih. Tidwell products mengidentifikasi solusi berikut. 1. Membangun fasilitas sendiri dengan kapasitas yang cukup untuk mengatasi kebutuhan saat ini dan yang dapat diperkirakan. 2. Melease fasilitas yang lebih besar dan mensublease fasilitasnya saat ini. 3. Melease fasilitas tambahan yang mirip dengan yang ada saat ini. 4. Melease gedung tambahan yang akan dimanfaatkan sebagai gudang, yang dengan demikian menyediakan ruangan untuk ekspansi produksi 5. Membeli tangkai dan paking secara eksternal, serta memanfaatkan ruangan yang tersedia (yang sebelumnya digunakan untuk memproduksi kedua komponen tersebut) untuk mengatasi masalah ruangan. Sebagai bagian dari langkah-langkah di atas, perusahaan harus mengeliminasi
alternatif-alternatif
yang
tidak
layak.
Alternatif
pertama
dieliminasi karena mengandung banyak risiko bagi perusahaan. Alternatif kedua ditolak karena mensubleasekan fasilitas bukanlah pilihan yang dapat dijalankan. Alternatif ketiga dieliminasi karena terlalu jauh untuk mengatasi masalah ruangan dan barangkali sangat mahal. Alternatif keempat dan kelima adalah layak; keduanya berada dalam garis kendala biaya dan risiko serta menyediakan kebutuhan ruangan bagi perusahaan. Perhatikan bahwa manajemen mengaitkan keputusan taktis (mendapatkan tambahan ruangan) terhadap strategi pertumbuhan keseluruhan perusahaan dengan menolak alternatif yang mengandung banyak risiko pada tahapan perkembangan perusahaan saat ini. Langkah 3 : Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang layak. Pada langkah 3, biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang layak diidentifikasikan. Pada tahap ini, berbagai biaya yang benar-benar tidak relevan dapat dieliminasi dari pertimbangan. Akuntan manajemen bertanggung jawab atas pengumpulan data yang diperlukan.
5
Anggaplah Tidwell Products menetapkan biaya pembuatan barang dan alat pengukur mencakup hal-hal berikut: Bahan Baku Langsung Tenaga Kerja Langsung Overhead Variabel Total biaya produksi variabel
$ 130.000 $ 150.000 $ 65.000 $ 345.000
Selain itu Tidwell harus menyewa gudang untuk mengatasi masalah ruangan jika produksi dan alat pengukur dilakukan secara internal. Gudang yang sesuai telah ditemukan dengan biaya sewa sebesar $ 135.000 per tahun. Alternatif kedua adalah membeli batang dan alat pengukur secara eksternal, serta memanfaatkan ruangan prduksi yang telah dikosongkan. Pemasok luar telah menawarkan untuk memasok produk dalam jumlah yang mencukupi sebesar $460.000 per tahun. Langkah 4 : Hitung total biaya dan manfaat yang relevan untuk setiap alternatif yang layak. Sekarang kita tahu bahwa alternatif 4-yaitu terus memproduksi secara internal dan menyewa ruangan tambahan-membutuhka biaya sebesar $480.000. Sementara, alternatif 5-yaitu membeli dari luar dan memanfaatkan ruang sendiri-membutuhkan biaya sebesar $460.000. Alternatif 4 Biaya produksi variabel Sewa gudang Total
$ 345.000 135.000 $ 480.000
Alternatif 5 Harga beli $ 460.000
Perbedaan biaya adalah $20.000 untuk keunggulan alternatif 5. Langkah 5: Nilai Faktor-faktor Kualitatif. Meskipun biaya dan pendapatan yang berhubungan dengan alternatif adalah penting, namun keduanya belum mampu menjelaskan secara keseluruhan. Faktor-faktor kualitatif dapat secara nyata mempengaruhi keputusan manajer. Faktor-faktor kualitatif merupakan factor yang sulit dinyatakan dalam angka. Sebagai contoh, dalam keputusan memproduksi atau membeli yang dihadapi Tidwel Product, Leo Tidwell kemungkinan besar akan lebih memperhatikan pertimbangan kualitatif seperti mutu tangkai dan paking yang dibeli secara eksternal, kehandalan sumber
6
pasokan, ekspektasi, stabilitas harga selama beberapa tahun berikutnya, hubungan ketenagakerjaan, citra masyarakat, dan seterusnya. Untuk mengilustrasikan dampak factor-faktor kualitatif yang mungkin terjadi dalam keputusan memproduksi atau membeli, pertimbangkan dua factor yang pertama tersebut, yaitu mutu dan kehandalan pasokan. Jika kualitas batang dan alat ukur yang dibeli secara eksternal lebih rendah dari yang diproduksi secara internal, maka keunggulan kuantitatif dari membeli mungkin lebih bersifat semu. Penggunaan bahan bermutu lebih rendah barangkali menurunkan mutu potensiometer, sehingga merusak penjualan. Karena itu, Tidwell Products memilih untuk terus memproduksi komponen secara internal. Jika sumber pasokan tidak bisa diandalkan, maka skedul produksi dapat terputus, dan pesanan pelanggan terlambat tiba di tempat. Factor-faktor seperti ini dapat meningkatkan biaya tenaga kerja dan overhead serta menggangu penjualan. Sekai lagi, bergantung pada penerimaan trade off, Tidwell Products mungkin memutuskan bahwa memproduksi komponen secara internal adalah lebih baik daripada membelinya, bahkan ketika analisis biaya yang relevan menunjukkan keunggulan pada membelian. Pertama, factor-faktor tersebut harus diidentifikasi. Kedua, pengambil keputusan harus berusaha mengkuantifikasinya. Seringkali, faktor-faktor kualitatif benar-benar lebih sulit dikuantifikasi sebagai jumlah hari keterlambatan pasokan dikalikan dengan biaya tenaga kerja ketika mesin berhenti di pabrik Tidwell. Langkah 6: Buat Keputusan. Keputusan dapat dibuat setelah semua biaya dan manfaat yang relevan untuk setiap alternatif selesai dinilai, dan faktor-faktor kualitatif dipertimbangkan. Berdasarkan selisih biaya dari kedua alternatif yang relatif kecil dan beban Tidwell Products dalam menjamin kualitas serta pembekerjaan secara penuh, maka diputuskan untuk membuat batang dan alat pengukur secara internal serta menyewa gudang.
7
2.1.2. Definisi Biaya Relevan Biaya relevan merupakan biaya masa depan yang berbeda pada setiap alternatif. Semua keputusan berhubungan dengan masa depan, sehingga hanya biaya masa depan yang dapat menjadi relevan dengan keputusan. Namun untuk menjadi relevan, suatu biaya tidak hanya merupakan biaya masa depan, tetapi juaga harus berbeda dari satu alternatif dengan alternating lainnya. Jika biaya masa depan terdapat pada lebih dari satu alternatif, maka biaya tersebut tidak memiliki pengaruh terhadap keputusan. Biaya demikian tersebut biaya tidak relevan. Kemampuan untuk mengidentifikasi biaya relevan dan tak relevan merupakan suatu keterampilan keputusan yang penting. Ilustrasi biaya relevan Untuk mengilustrasikan konsep biaya relevan, alternatif membuat dan membeli bagi Tidwell akan dipertimbangkan. Diketahui bahwa biaya tenaga kerja langsung yang digunakan untuk memproduksi batang dan alat pengukur adalah $150.000 per tahun (menurut volume normal). Biaya ini merupakan biaya masa depan. Untuk memproduksi batang dan alat pengukur selama tahun berikutnya, dibutuhkan jasa tenaga kerja langsung yang harus dibayar. Namun, apakah jumlahnya berbeda diantara kedua alternatif? Jika batang dan pengukur dibeli dari pemasok eksternal, maka tidak diperlukan produksi internal. Pemakaian tenaga kerja langsung dapat dieliminasi sehingga biaya tenaga kerja langsung untuk batang dan alat pengukur adalah nol. Jadi biaya tenaga kerja langsung berbeda antara kedua alternatif ($150.000 untuk alternatif memproduksi dan $0 untuk alternatif membeli). Oleh karena itu biaya ini termasuk biaya relevan. Secara implisit, analisi ini menggunakan biaya masa lalu untuk mengestimasi biaya masa depan. Biaya tenaga kerja langsung terbaru untuk aktivitas normal adalah $150.000. biaya masa lalu ini dimanfaatkan sebagai estimasi biaya tahun berikutnya. Meskipun biaya masa lalu tidak pernah menjadi biaya relevan, biaya-biaya tersebut sering digunakan untuk memprediksi jumlah biaya masa depan.
8
Ilustrasi Biaya Masa Lalu yang Tidak Relevan Tidwell Products menggunakan mesin untuk memproduksi batang dan alat pengukur. Mesin tersebut lima tahun lalu dan telah disusutkan dengan tarif $125.000 per tahun. Penyusutan mencerminkan suatu alokasi biaya yang telah dikeluarkan. Penyusutan adalah biaya tertanam (sunk cost). Meskipun biaya tertanam ini dialokasikan ke periode mendatang dan menyebut alokasi tersebut sebagai penyusutan, tidak satupun biaya perolehan yang dapat dihindari. Biaya tertanam adalah biaya masa lalu. Biaya tersebut akan selalu sama pada setiap alternatif sehingga tidak relevan. Dalam memilih diantara kedua alternatife, biaya perolehan mesin yang digunakan untuk memproduksi barang adan alat pengukur serta penyusutan terkait bukanlah merupakan faktornya. Namun perlu diperhatikan, bahwa nilai sisa mesin (nilai yang mungkin diterima dari penjualan mesin saat ini) akan menjadi relevan dan akan dimasukkan sebagai manfaat pembelian dari pemasok luar. Contoh diatas di asumsikan bahwa nilai sisa mesin adalah nol.
9
Ilustrasi Biaya Masa Depan yang Tidak Relevan Anggaplah biaya untuk menyewa seluruh pabrik yaitu $340.000, di alokasikan ke departemen produksi yang berbeda, termasuk departemen yang memproduksi batang dan alat pengukur yang menerima $12.000 dari biaya tersebut. Pembayaran sewa merupakan biaya masa depan karena sewa harus dibayar setiap lima tahun berikutnya. Namun apakah biaya tersebut berbeda antara alternatif membuat atau membeli? Alternatif apapun yang dipilih Tidwell, pembayaran sewa pabrik harus dilakukan-jumlahnya sama untuk kedua alternatif. Jumlah pembayaran yang dialokasikan ke departemen lainnya mungkin berubah jika produk batang dan alat ukur dihentikan, tetapi besarnya total pembayaran tidak dipengaruhi oleh keputusan yang dibuat. Oleh karena itu, pembayaran sewa termasuk biaya tidak relevan. Sekarang kita dapat mengamati ketiga contoh biaya produksi batang dan alat pengukur untuk melihat contoh yang relevan dalam mengambil keputusan meneruskan atau menghentikan produksi. Dari ketiga contoh biaya tersebut, hanya biaya tenaga kerja langsung yang relevan karena biaya tersebut muncul jika produksi diteruskan, tetapi tidak muncul jika produksi di hentikan.
Tenaga Kerja langsung Peyusutan Alokasi Sewa Total
Biaya Membuat $150.000 $125.000 $ 12.000 $287.000
-
Biaya tidak Membuat = $125.000 $ 12.000 $137.000
Perbedaan Biaya $150.000 $150.000
2.1.3. Etika dalam Pengambilan Keputusan Taktis Dalam pengambilan keputusan taktis, masalah etika selalu berkaitan dengan cara keputusan diimplementasikan, dan kemungkinan pengorbanan sasaran jangka panjang untuk hasil jangka pendek. Biaya relevan berguna dalam pengambilan keputusan taktis - keputusan yang memiliki gambaran langsung atau sasaran terbatas dalam pikiran. Namun, pengambilan keputusan harus selalu
10
mempertahankan kerangka kerja etis. Individu yang bukan pelaksana yang terbaik kerap mengalami PHK atau demosi. Dalam kondisi demikian, sering timbul godaan untuk melakukan tindakan langsung yang meragukan dan tanpa mempertimbangkan danpaknya di masa depan. 2.2. Relevansi, Perilaku Biaya dan Model Penggunaan Sumber Daya Aktivitas Masalah ruangan Tidwell Products merupakan contoh sederhana dari pengambilan keputusan taktis. Sebagian besar keputusan taktis membutuhkan analisis
yang
lebih
rumit—khususnya
keputusan
yang
membutuhkan
pertimbangan lebih ekstensif mengenai perilaku biaya. Perhitungan biaya relevan pada awalnya menekankan pentingnya biaya relevan versus biaya tetap. Biasanya, biaya variabel adalah relevan sementara biaya tetap tidak. Namun, perhitungan biaya berdasarkan aktivitas (ABC) memungkinkan kita bergerak lebih jauh ketika mempertimbangkan biaya variabel yang berhubungan dengan penggerak biaya berdasarkan unit dan nonunit. Kuncinya adalah bahwa perubahan pada penawaran dan permintaan sumber daya aktivitas harus dipertimbangkan ketika menilai relevansi. Jika perubahan permintaan
dan penawaran sumber daya diantara
alternatif
menciptakan perubahan pengeluaran atau belanja sumber daya, maka perubahan belanja sumber daya merupakan biaya relevan yang harus digunakan dalam menilai keunggulan relative dari kedua alternatif. 2.2.1. Sumber Daya Fleksibel Sumber daya yang dapat dibeli seperlunya dengan mudah dan saat dibutuhkan disebut sumber daya fleksibel (flexible resources). Untuk kategori sumber daya ini jika permintaan akan suatu aktivitas berubah di antara alternatif maka belanja sumber daya akan berubah dan biaya aktivitas tersebut adalah relevan untuk keputusan yang dimaksud. Jenis pengeluaran atau belanja sumber daya ini biasanya disebut biaya variabel. Kuncinya adalah bahwa sumber daya
11
yang dibutuhkan oleh perusahaan sama dengan jumlah sumber daya yang ditawarkan. 2.2.2. Sumber Daya Terikat Sumber daya terikat (commited resources) dibeli sebelum digunakan. Oleh karena itu, mungkin ada kapasitas yang tidak digunakan yang akan memengaruhi pembuatan keputusan taktis. Berikut akan dipertimbangkan dua tipe sumber daya terikat: yang dapat digunakan pada jangka pendek yang menyediakan kapasitas untuk beberapa periode. 2.2.2.1. Sumber Daya Terikat untuk Jangka Pendek Sumber daya yang diperoleh sebelum penggunan melalui kontrak implisit biasanya diperoleh dalam jumlah kasar. Kategori ini sering kali menggambarkan pengeluaran atau belanja sumber daya yang berkaitan dengan penggajian organisasi dan tenaga kerja yang dibayar per jam. Perubahan pengeluaran atau belanja sumber daya dapat terjadi dalam dua cara : (1) permintaan sumber daya melebihi penawaran, dan (2) permintaan sumberdaya turun secara permanen dan penawaran melebihi permintaan sehingga kapasitas aktivitas berkurang. 2.2.2.2. Sumber Daya Terikat untuk Beberapa Periode Pengeluaran sumber daya periodik, seperti menyewa, pada dasarnya tidak tergantung pada penggunaan sumber daya. Untuk kategori sumber daya untuk beberapa periode, perubahan permintaan aktivitas di antara alternatif agaknya jarang memengaruhi pengeluaran atau belanja sumber daya, dan karena itu tidak relevan bagi pengambilan keputusan taktis.
12
Kategori Sumber Daya Sumber Daya Fleksibel
Hubungan Permintaan dan Penawaran
Penawaran = Permintaan a. Permintaan berubah b. Permintaan tetap Diperoleh di Penawaran – permintaan = Kapasitas tidak Muka (jangka terpakai pendek) a. Kenaikan Permintaan < kapasitas tidak terpakai b. Kenaikan Permintaan > kapasitas tidak terpakai c. Kenaikan Permintaan (Permanen) 1. Kapasitas aktivitas berkurang 2. Kapasitas aktivitas tidak berubah Diperoleh di Penawaran – permintaan = Kapasitas tidak Muka (kapasitas terpakai untuk Beberapa a. Kenaikan Permintaan < kapasitas tidak periode) terpakai b. Kenaikan Permintaan > kapasitas tidak terpakai c. Penurunan Permintaan (Permanen)
Relevansi
a. Relevan b. Tidak Relevan
a. Tidak Relevan b. Relevan
1. Relevan 2. Tidak Relevan
a. Tidak Relevan b. Tidak Relevan c. Keputusan Modal
Model Penggunaan Sumber Daya Aktivitas dan Penilaian Relevansi
2.3. Contoh Aplikasi Biaya Relevan Perhitungan biaya relevan merupakan nilai dalam memecah berbagai jenis masalah, secara tradisional. 2.3.1. Keputusan Membuat atau Membeli Manajer sering dihadapkan dengan keputusan apakah harus membuat atau membeli komponen yang digunakan dalam memproduksi. Sesungguhnya, manajemen harus mengevaluasi keputusan masa lalu yang berkaitan dengan produksi secara berkala. Kondisi- kondisi yang menjadi dasar pembuatan keputusan sebelumnya mungkin tidak berubah. Akibatnya, pendekatan yang berbeda mungkin diperlukan. Tentu saja, evaluasi periodic bukanlah satu – satunya sumber dari keputusan membuat atau membeli. Terkadang keputusan dimotivasi oleh masalah yang tidak berhubungan secara langsung.. 13
Untuk mengilustrasikan analisis biaya dari masalah membuat atau membeli secara lebih terperinci, aggapalah saat ini, Swasey manufacturing meproduksi komponen elektronik yang digunakan pada salah satu printer-nya. Dalam setahun, swasey akan mengganti produksi untuk printer jenis lain dan komponen elektronik tersebut tidak akan digunakan. Namun, pada tahun mendatang, swasey harus memproduksi 10.000 komponen untuk mendukung kebutuhan produksi printer lama. Swasey telah dihubungi oleh pemasok potensial komponen yang akan membuat komponen untuk swasey dengan harga $4,75 per unit. Tawaran tersebut sangat menarik karena biaya manufaktur penuh per unit adalah $8,20. Apakah Swasey akan memproduksi atau membeli kompenen tersebut?. Hal yang perlu dilakukan adalah mengidentifikasi biaya relevan, menjumlahkannya, dan menetapkan pilihan (dengan asumsi tidak ada masalah kualitatif). Pertama, perhatikan biaya yang berkaitan dengan produksi 10.000 komponen. Biaya penyerapan penuh (full absorption cost) dihitung sebagai berikut.
Sewa Peralatan Penyusutan Peralatan Bahan Baku Langsung Tenaga Kerja Langsung Overhead Variabel Overhead Tetap Umum Total
Total Biaya $12.000 2.000 10.000 20.000 8.000 30.000 $82.000
Biaya per unit $1,20 0,20 1,00 2,00 0,80 3,00 $8,20
Sebagian besar peralatan disewa. Namun, satu mesin tertentu harus dibuat secara khusus dan dibeli. Penyusustan mesin khusus belum selesai pada akhir tahun berjalan. Namun, perusaahn berencana membuangnya karena mesin tersebut tidak dapat dijual. Baru–baru ini, perusahaan membeli bahan yang cukup untuk memproduksi 5.000 komponen. Overhead variable dibebankan pada komponen elektronik sebesar $0,40 per dolar tenaga kerja langsung. Overhead tetap umum untuk pabrik adalah $1 juta dan dibebankan pada produk berdasar luas ruang yang dapat digunakan oleh setiap produk. Fasilitas manufaktur untuk 14
komponen menempati 6.000dari 200.000 kaki per segi. Dangan demikian, $30.000 dari overhead tetap umum dialokasikan untuk komponen elektronik (0,03x$1.000.000). Dari pos biaya tersebut, penyusutan dapat dieliminasi, pos itu merupakan biaya tertanam. Overhead tetap umum juga bukan merupakan biaya relevan, karena merupakan suatu alokasi biaya tetap umum yang akan terus dikeluarkan. Semua biaya lainnya adalah relevan. Biaya tersebut tidak akan terjadi jika komponen dibeli secara ekstenal. Selanjutnya, perhatikan biaya pembelian komponen. Biaya pembelian merupakan biaya relevan. Jika komponen diproduksi sendiri, biaya ini tidak akan terjadi. Pembelian akan membutuhkan biaya tambahan tenaga kerja paruh waktu selama setahun berjalan dengan biaya $8.500.
Sewa Peralatan Bahan Baku Langsung Tenaga Kerja Langsung Overhead Variabel Biaya Pembelian Tenaga Kerja Paruh Waktu Total Biaya Relevan
Alternatif Membuat Membeli $12.000 5.000 20.000 8.000 $47.500 8.500 $45.000 $56.000
Perbedaan Biaya untuk Membuat $12.000 5.000 20.000 8.000 ($47.500) (8.500) (11.000)
Analisis menunjukan bahwa membuat komponen sendiri $11.000 lebih murah daripada membeli. Jadi, tawaran dari pemasok harus ditolak. 2.3.2.
Keputusan Meneruskan atau Menghentikan Seorang manajer harus memutuskan apakah suatu segmen, seperti lini
produk, harus diprtahankan atau dihapus. Laporan segmen yang disusun atas dasar perhitungan biaya variabel menyediakan informasi yang berharga bagi keputusan meneruskan atau menghentikan (keep-or-drop decisions) ini. Margin kontribusi segmen dan margin segmennya sendiri bermanfaat dalam mengevaluasi kinerja segmen. Namun, sementara laporan segmen menyediakan informasi berharga 15
untuk keputusan meneruskan atau menghentikan, perhitungan biaya relevan menggambarkan bagaimana informasi tersebut harus digunakan agar sampai pada suatu keputusan. Norton Materials, Inc–memproduksi balok, beton, dan genteng. Berikut laporan laba rugi untuk tahun 2008 (dalam ribuan dolar). Balok Penjualan $500 Dikurangi: Beban Variabel 250 Margin Kontribusi 250 Dikurangi: Iklan 10 Gaji 37 Penyusutan 53 Total 100 Margin Segmen 150 Dikurangi: Beban tetap umum Laba operasi
Bata $800 480 320 10 40 40 90 230
Genteng $150 140 10 10 35 10 55 (45)
Total $1.450 870 580 30 112 103 245 335 125 $210
Proyeksi kinerja lini genteng menunjukan margin segmen yang negative. Hal ini mencerminkan kinerj lini genteng yang buruk selama tiga tahun berturutturut. Reaksi pertamanya adalah berusaha meningkatkan pendapatan penjualan genteng.Ia sedang mempertimbangkan promosi penjualan agresif yang diiringi dengan kenaikan harga jual. Namun manajer pemasaran menganggap pendekatan ini akan sia-sia; pasar sedang jenuh dan tingkat persaingan terlau tajam sehingga sulit mengharapkan kenaikan pangsa pasar perusahaan. Kenaikan harga jual kemungkinan besar hanya akan menghasilkan penurunan pendapatan penjualan. Meningkatkan profitabilitas lini produk tersebut melalui penghematan biaya juga tidak memungkinkan. Biaya-biaya sebelumnya telah ditekan selama dua tahun terakhir untuk mengurangi kerugian sampai tingkat yang diantisipasi saat ini. Pengurangan lebih lanjut akan menurunkan kualitas produk dan merusak penjualan.
16
Karena tidak ada harapan bagi perbaikan kinerja laba ini yang melebihi proyeksinya, Tom memutuskan menghentikan lini genteng. Menurut Tom, marjin kontribusi akan turun $10.000, tetapi perusahaan bisa menghemat $45.000 dengan meniadakan pengawas lini dan anggaran iklan.(Biaya penyusutan sebesar $10.000 tidak relevan karena merupakan alokasi biaya tertanam). Jadi menghapus lini produk
dapat
memberikan
keuntungan
sebesar
$35.000
dibandingkan
mempertahankannya. Sebelum mengambil keputusan ini, Tom memutuskan untuk memberi tahu manajer pemasaran dan pengawas produksi. 2.3.3. Keputusan Pesanan Khusus Keputusan Pesanan Khusus (Special Order Decision) berfokus pada pertanyaan: apakah pesanan harga khusus harus diterima atau ditolak. Pesananpesanan seperti ini biasanya menarik, khususnya ketika perusahaan sedang beroperasi dibawah kapasitas produktif maksimumnya. Sebagai contoh, sebuah perusahaan es krim sedang beroperasi pada 80 persen dari kapasitas produktifnya. Perusahaan tersebut memiliki kapasitas 20 juta unit ukuran setengah gallon. Perusahaan hanya memproduksi ek krim premium. Berikut total biaya yang berkaitan dengan pembuatan dan penjualan 16 juta unit (dalam ribuan dolar). Biaya Total Biaya Variabel: Bahan-bahan susu Gula Penyedap Tenaga Kerja Langsung Pengemasan Komisi Distribusi Lain-lain Total Biaya Variabel Biaya Tetap Gaji Penyusutan
Biaya per Unit
$11.200 1.600 2.400 4.000 3.200 320 480 800 $24.000
$0,70 0,10 0,15 0,25 0,20 0,02 0,03 0,05 $1,50
$960 320
$0,060 0,020
17
Utilitas Pajak Lain-lain Total Biaya Tetap Total Biaya Harga Jual Grosir
80 32 160 $ 1.552 $25.552 $32.000
0,005 0,002 0,010 $0,097 $1,597 $2,000
Sebuah distributor es krim dari wilayah lain yang biasanya tidak dilayani oleh perusahaan, ingin membeli 2 juta unit seharga $1,55 perunit asalkan distributor tersebut dapat memasang mereknya pada es krim tersebut. Distributor juga setuju untuk membayar biaya transportasi. Karena distributor berhubungan langsung dengan penjualan tidak ada komisi penjualan. Apakah pesanan tersebut diterima? Penawaran seharga $1,55 ini berada dibawah harga jual normal sebesar $2,00. Bahkan, harga tersebut berada dibawah total biaya per unit. Meskipun demikian, menerima pesanan tersebut mungkin menguntungkan. Perusahaan memiliki kapasitas menganggur dan pesanan tersebut tidak akan mengganti unitunit lain yang sedang diproduksi untuk dijual dengan harga normal. Selain itu, biaya tersebut banyak yang tidak relevan. Biaya tetap akan selalu muncul tanpa memperhatikan apakah pesanan tersebut diterima atau ditolak. Jika pesanan tersebut diterima, manfaat sebesar $1,55 per unit akan direalisasikan. Namun, seluruh biaya variabel-kecuali untuk kontribusi ($0,03) dan komisi ($0,02)-juga akan terjadi, sehingga menghasilkan biaya $1,45 per unit. Keuntungan bersihnya adalah $0,10 ($1,55-$1,45) per unit. Analisis biaya relevan dapat diringkas sebagai berikut. Menerima
Pendapatan Bahan-bahan susu Gula Penyedap Tenaga kerja langsung Pengemasan
$3.100.000 (1.400.000) (200.000) (300.000) (500.000) (400.000)
Menolak
$-
Perbedaan Keuntungan Jika Menerima $3.100.000 (1.400.000) (200.000) (300.000) (500.000) (400.000) 18
Lain-lain Total
(100.000) $200.000
$0
(100.000) $200.000
Dapat dilihat bahwa perusahaan ini akan menerima pesanan khusus sehingga menaikkan laba sebesar $200.000 (0,10 x 2.000.000). 2.3.4. Keputusan Menjual atau Memproses Lebih Lanjut Produk gabungan (joint products) memiliki proses yang umum dan biaya produksi sampai pada titik pemisahan (split-off). Produk gabungan sering dijual pada titik pemisahan. Penentuan akan menjual atau memproses lebih lanjut (sell or process further) merupakan suatu keputusan penting yang harus dibuat oleh para menejer.
Pendapatan Biaya Pemrosesan Total
Memproses Lebih Lanjut
Menjual
$450 120 $330
$150 $150
Perbedaan Jumlah jika Memproses Lebih Lanjut $300 120 $180
19
BAB III PENUTUP 3.1. Kesimpulan Keputusan Taktis merupakan Suatu tindakan berskala kecil yang bermanfaat untuk tujuan jangka panjang. Tujuan keseluruhan dari pengambilan keputusan strategis adalah memilih strategi alternatif sehingga keunggulan bersaing jangka panjang dapat tercapai pengambilan keputusan taktis harus mendukung tujuan keseluruhan ini meskipun tujuan langsungnya berjangka pendek (menerima satu pesanan khusus untuk meningkatkan laba) atau berskala kecil (memproduksi sendiri dari pada membeli komponen). Enam langkah yang mendeskripsikan proses pengambilan keputusan yang direkomendasikan yaitu, (1) Kenali dan definisikan masalah, (2) Identifikasi setiap alternatif sebagai solusi yang layak atau masalah tersebut; eliminasi alternatif yang secara nyata tidak layak. (3) Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternatif yang layak. Klasifikasikanlah biaya dan manfaat sebagai relevan atau tidak relevan serta eliminasilah biaya dan manfaat yang tidak relevan dari pertimbangan. (4) Hitunglah total biaya dan manfaat yang relevan dari masing-masing alternatif. (5) Nilailah faktor-faktor kualitatif. (6) Pilihlah alternatif yang menawarkan manfaat terbesar secara keseluruhan. Biaya relevan merupakan biaya masa depan yang berbeda pada masingmasing alternatif. Semua keputusan berhubungan dengan masa depan, karena itu, hanya biaya masa depan yang dapat menjadi relevan dengan keputusan. Misal, biaya tenaga kerja langsung merupakan biaya relevan karena dalam meproduksi suatu barang menggunakan tenaga kerja langsung yang harus dibayar, dan jika kita tidak memproduksi suatu barang maka biaya tersebut tidak akan muncul.
20
3.2.
Saran Diharapkan makalah ini dapat bermanfaat dan menambah wawasan
pembaca, khususnya bagi calon akuntan manajemen maupun yang sudah berprofesi akuntan manajemen, dengan melihat alternatif-alternatif yang ada dan mempertimbangkan segala sesuatunya dengan baik, agar dalam pengambilan keputusan atau tindakan yang cepat dan bermanfaat untuk tujuan jangka panjang tanpa mengabaikan visi dan misi suatu entitas. Penyusun menyadari bahwa dalam penyusunan makalah ini jauh dari kata sempurna, oleh karena itu kritik dan saran dari pembaca yang sifatnya membangun sangat diharapkan demi kesempurnaan penyusunan makalah selanjutnya.
21
DAFTAR PUSTAKA Hansen, Don R, Mowen, Maryanne M. (2011). Akuntansi Manajerial Buku 1 Edisi 8, Jakarta: Selemba Empat
iv
