Primera parte:
1. ¿Qué es calidad, calidad, sistema sistema de gestión de calidad, calidad, y en que consiste la planifcación de la calidad? R= Calidad: alidad es el con!unto de caracter"sticas de un producto o ser#icio que satis$acen las necesidades de los clientes. %in em&argo, esta defnición resulta incompleta. alidad es 'acerlo me!or, una cuestión de actitud de todos los miem&ros de la organi(ación. )a alidad no es una meta en s" misma sino un camino que nunca se aca&a.
Sistema de gestión de Calidad: )os %istemas de *estión de la alidad son un con!unto de normas y est+ndares internacionales que se interrelacionan interrelacionan entre si para 'acer cumplir los requisitos de calidad que una empresa requiere para satis$acer los requerimientos acordados con sus clientes a tra#és de una me!ora continua, de una manera ordenada y sistem+tica. -isten #arios %istemas de *estión de la alidad, que dependiendo del giro de la organi(ación, es el que se #a a emplear. odos los sistemas se encuentran normados &a!o un organismo o rganismo internacional no gu&ernamental llamado /%0, /nternational 0rgani(ation $or %tandardi(ation 0rgani(ación /nternacional para la standari(ación2. n conclusión, los %istemas de *estión de la alidad $ueron creados por organismos que tra&a!aron en con!unto creando as" est+ndares de calidad, con el fn de controlar y administrar efca(mente y de manera 'omogénea, los reglamentos de calidad requeridos por las necesidades de las organi(aciones para llegar a un fn com3n en sus operaciones.
Planifcación de la calidad: )a planifcación de la calidad es el proceso en el cual se desarrolla un plan de calidad para alg3n proyecto. %eg3n 4uran 15562 la planifcación de la calidad es el proceso de esta&lecer o&!eti#os de calidad de largo alcance y defnir un en$oque para satis$acer o&!eti#os. 4ames 15572 a8ade que la planifcación de la calidad #a m+s all+ de la planifcación estratégica porque se le a8ade un requerimiento de me!ora a este concepto, lo importante es que la dirección y el personal tra&a!en !untos para asegurar la me!ora continua usando el plan como #e'"culo. l %istema de *estión de alidad es uno de los resultados de tal planifcación. )os recursos tam&ién de&en $ormar parte del proceso de planifcación. 9e&e 'a&er un proceso para a&ordar los cam&ios que inuyan en el sistema de gestión de calidad. %i la organi(ación planifca nue#os procesos, o una reorgani(ación o me!ora de proceso, el %istema de *estión de alidad de&e ser uno de los elementos tenidos en cuenta durante la planifcación.
;.<9esarrolle yo defna los siguientes conceptos: Cliente: 9el lat"n cliens, el término cliente cliente es un término término que puede tener di$erentes signifcados, de acuerdo a la perspecti#a en la que se lo analice. n econom"a el concepto permite re$erirse a la persona que accede a un producto o ser#icio a partir de un pago. -isten clientes que constantes, que acceden a dic'o &ien de $orma asidua, u ocasionales, aquellos que lo 'acen en un determinado momento, por una necesidad puntual. n este conte-to, el término es utili(ado como sinónimo de comprador la persona que compra el producto2, usuario la persona que usa el ser#icio2 o consumidor quien consume un producto p roducto o ser#icio2. a&e mencionar que los especialistas en mar>eting y #entas suelen distinguir entre distintas clases de clientes. )os clientes acti#os son los que, en la actualidad, a ctualidad, concretan compras de manera $recuente. )os clientes inacti#os, en cam&io, 'ace tiempo que no reali(an una compra
por lo que es pro&a&le que estén satis$aciendo sus necesidades con la competencia.
Proveedor: Persona $"sica o !ur"dica que suministra productos o ser#icios. ipo de Pro#eedores Pro#eedor de ienes mpresa o persona $"sica, que se refere a la internacionali(ación o ela&oración de alg3n producto, los cuales tienen un costo económico en el mercado, as" mismo los suministradores de &ienes tienen como caracter"stica principal de satis$acer una necesidad real del mercado. @Pro#eedor de %er#icios uscan responder las o&ligaciones del cliente, que por su particularidad principal de ser#icio es intangi&le, es decir que no se pude tocar, pero as" mismo el ser#icio est+ apoyado por &ienes tangi&les para lograr dic'a acti#idad. @Pro#eedor de Recursos mpresa o persona $"sica, cuya fnalidad es satis$acer las necesidades de la empresa de recursos del tipo económico. omo los son créditos, capital para la empresa, socios, etc. @Pro#eedor /nterno An pro#eedor est+ clasifcado como interno si las mercanc"as que se est+n entregando ya 'an sido introducidas pre#iamente. l procedimiento trata del tr+fco de mercanc"as en $orma de pedido de traslado o de entrega. @Pro#eedor -terno )o m+s com3n es el de un pro#eedor e-terno que posee un con!unto e-clusi#o de mercanc"as en o$erta. uando se proponen las clausulas di$erentes para algunas partes del surtido, el surtido puede di#idirse en surtidos parciales. l omité écnico del Bideicomiso P3&lico Pro Cé-ico, con $undamento en el 9ecreto por el que se ordena la constitución del Bideicomiso P3&lico considerado ntidad Paraestatal denominado Pro Cé-ico, emitido
el 1o. de !unio de ;DD7 y pu&licado en el 9iario 0fcial de la Bederación el 16 de !unio del a8o ;DD7, as" como, atendiendo a lo dispuesto por los art"culos ED, p+rra$o segundo y FG, $racción H/// de la )ey Bederal de las ntidades Paraestatales. on o&!eti#o de optimi(ar la red de acuerdos comerciales internacionales y de in#ersión e-istentes. Para lograrlo se e!ecutar+n acciones que permitan potenciar los &enefcios de los re$eridos acuerdos. I/mpulsar el desarrollo de un sistema multilateral de comercio sólido que dé mayor certe(a al intercam&io comercial y a los u!os de in#ersión e-tran!era directa. Participando acti#amente en distintos $oros multilaterales y regionales. Ionducir las pol"ticas generales de comercio e-terior y de in#ersión e-tran!era directa. Para ello, se impulsar+n acti#idades tales como: Jrmoni(ar las acciones que en materia de promoción al comercio e-terior y atracción de in#ersión e-tran!era directa reali(an las 9ependencias y ntidades de la Jdministración P3&lica Bederal. IPromo#er y apoyar la acti#idad e-portadora y la internacionali(ación de las empresas me-icanas. )o anterior, mediante acciones como: 0rgani(ar y apoyar la participación de empresas y productores en misiones, $erias y e-posiciones comerciales, que se realicen en el e-tran!ero para di$undir los productos nacionales y promo#er el esta&lecimiento de centros de distri&ución de dic'os productos en otras naciones. I/ncrementar los u!os de in#ersión e-tran!era directa, a tra#és de acciones consistentes en: Promo#er y coordinar las acti#idades tendientes a la atracción de la in#ersión e-tran!era directa, que lle#an a ca&o las 9ependencias y ntidades de la Jdministración P3&lica Bederal, as" como, apoyar a las ntidades Bederales, a la u&icación de la in#ersión e-tran!era directa en el territorio nacional, y en$ocar los es$uer(os de promoción en los sectores económicos de mayor potencial de e-portaciones y de atracción de in#ersión e-tran!era directa.
Proceso (productivo – industrial): )os procesos producti#os industriales se referen a la secuencia de acti#idades requeridas para ela&orar un producto. *eneralmente e-isten #arios caminos que se pueden tomar para producir un producto, ya sea este un &ien o un ser#icio. Pero la selección cuidadosa de cada uno de sus pasos y la
secuencia de ellos nos ayudar+n a lograr los principales o&!eti#os de producción. omo ya sa&emos, el proceso producti#o consiste en la trans$ormación de $actores producti#os en &ienes o ser#icios. Kay a'ora que a8adir que dic'a trans$ormación se 'ace mediante el uso de una tecnolog"a. )os tres elementos que aparecen en el proceso de producción son, pues: I)os $actores producti#os de los que de&e disponer la empresa para poder lle#ar a ca&o su acti#idad. I)a tecnolog"a: Por tecnolog"a entendemos la $orma de com&inar los medios 'umanos y materiales para ela&orar &ienes y ser#icios. I)os &ienes o ser#icios que la empresa produce, los cuales, recordemos, pueden ser fnales destinados al consumo inmediato2 o de capital destinados a ser utili(ados para producir otros &ienes2.
Elementos de un Proceso: odo proceso al menos, seg3n es entendido por el entorno de la gestión de calidad2, se caracteri(a por estar $ormado por los siguientes elementos: Finalidad: odo proceso es un con!unto de tareas elementales
necesarias para la o&tención de un resultado. ada proceso posee unos l"mites claros y conocidos el primer y 3ltimo paso del mismo2, comen(ando con una necesidad concreta de un cliente que de nue#o, puede ser interno o e-terno2, y fnali(ando una #e( que la necesidad 'a sido satis$ec'a. Requerimientos del cliente: )o que el cliente espera o&tener al
terminar la acti#idad. )os requerimientos de salida de un proceso condicionan los requerimientos de entrada del siguiente. )os requerimientos de&en estar e-presados de una manera o&!eti#a, por e!emplo: Lrecu&rimiento fnal de la capa de pintura: - micrasM. Entradas: )as entradas de un proceso responden a criterios de
aceptación defnidos, por e!emplo: la $actura del suministrador con todos los datos necesarios. am&ién puede 'a&er alguna entrada con in$ormación pro#eniente de un pro#eedor interno, por e!emplo: una normati#a de la administración, un procedimiento. )as entradas del proceso pueden ser tanto elementos $"sicos por e!emplo materia prima, documentos, etc.2, como elementos 'umanos personal2 o técnicos
in$ormación, etc.2. n defniti#a, son elementos que entran al proceso sin los cuales el proceso no podr"a lle#arse a ca&o. Para esta&lecer la interrelación entre procesos se de&en identifcar los procesos anteriores pro#eedores internos y e-ternos2 que dan lugar a la entrada de los procesos. Salidas: An output con la calidad e-igida por el est+ndar del proceso:
por e!emplo: el impreso diario con el registro de $acturas reci&idas, importe, #encimientoNO un material con$orme a las especifcaciones, etc. 9e $orma similar, las salidas de un proceso pueden ser productos materiales, in$ormación, recursos 'umanos, ser#icios, etc. n general, son la entrada del proceso siguiente. Para esta&lecer la interrelación entre procesos se de&en identifcar los procesos posteriores clientes internos y e-ternos2 a los que se dirigen las salidas del proceso. Recursos: Cedios y requisitos necesarios para desarrollar el proceso
siempre &ien y a la primera. Por e!emplo, una persona con las califcaciones y ni#el de e-periencia necesarias para reali(ar un proceso de soldadura, 'ardare y so$tare para procesar las $acturas, un impreso e in$ormación so&re qué proceso y cómo calidad2 y cuando tiempo2 entregar el elemento de salida al siguiente esla&ón del proceso administrati#o, etc.
¿Qué es una característica de calidad: )as caracter"sticas de la calidad son las &ases so&re las cuales se edifca la aptitud de un producto. ualquier aspecto de productos, insumos, materiales o procesos que se necesitan para lograr la aptitud para el uso se constituye en una caracter"stica de calidad. )as caracter"sticas de calidad pueden ser de di#ersa "ndole, entre estas:
Iecnológicas IPsicológicas Iontractuales Iticas o o&stante el concepto de lo que es una caracter"stica de calidad no es reciente, 'a lle#ado &astante tiempo el 'ec'o de cuantifcar estas caracter"sticas. )as caracter"sticas tecnológicas dure(a, ductilidad, etc.2 'an sido e-tensamente cuantifcadas con el crecimiento acelerado de la instrumentación en los dos 3ltimos siglos. )as caracter"sticas de calidad en las industrias de ser#icios, si &ien pueden aplicarse al igual que en las industrias manu$actureras, es importante se8alar que en estas predominan las caracter"sticas psicológicas y éticas. Por e!emplo, en las industrias de ser#icios la rapide( es considerada como una caracter"stica importante de calidad a di$erencia de gran parte de las industrias manu$actureras.
Especifcación de calidad: s el #alor de una medición que no de&e de ser e-cedido so&re la &ase de un requisito preesta&lecido. )as especifcaciones son las caracter"sticas de un producto. stas caracter"sticas no se limitan 3nicamente al producto en s", sino que de&en incluir aspectos del ser#icio e, incluso, los relati#os al proceso de $a&ricación del pro#eedor.
Que es la variación de un proceso: son todas aquellas di$erencias, desigualdades, discon$ormidades, &+sicamente residuos, que est+n a$ectando a la producción y que no aportan ning3n #alor a los requerimientos de los clientes. J$ecta a todos los aspectos en cada paso de un proceso y a todas las especifcaciones de cada parte del producto. st+ presente en los materiales, en la mano de o&ra, en los métodos y procedimientos, las mediciones, en el medio am&iente, y &+sicamente en todo lo que 'acemos para la $a&ricación de nuestros productos o ser#icios. s ine#ita&le. s el enemigo.
s el enemigo no sólo para que podamos alcan(ar una &uena calidad y e$ecti#idad en el producto, sino que tam&ién es el enemigo de los ratios de rendimiento, es el enemigo de la esta&ilidad del ratio de producción, y por lo tanto es el enemigo de los costes de operación, pero so&re todo es el enemigo de los &enefcios de los resultados y de nuestra meta. ada es m+s &+sico para la me!ora de los sistemas de $a&ricación que la reducción de la #ariación. liminar lo que no sir#e.
6.< ¿u+l es el en$oque &asado en procesos de un sistema de gestión de calidad? ¿Qué la administración de procesos? R= l en$oque &asado en procesos es un principio de gestión &+sico y $undamental para la o&tención de resultados, y as" se recoge en la $amilia de normas /%0 5DDD, que !unto con otros 7 principios con$orman los denominados L0c'o Principios de *estión de la alidadM que la sustentan: Para poder comprender este principio, es necesario conocer qué se entiende por proceso. %eg3n la norma /%0 5DDD:;DDF un proceso es Lun con!unto de acti#idades mutuamente relacionadas o que interact3an, las cuales trans$orman elementos de entrada en resultadosM. l 'ec'o de considerar las acti#idades agrupadas entre s" constituyendo procesos, permite a una organi(ación centrar su atención so&re L+reas de resultadosM ya que los procesos de&en o&tener resultados2 que son importantes conocer y anali(ar para el control del con!unto de acti#idades y para conducir a la organi(ación 'acia la o&tención de los resultados deseados. ste en$oque conduce a una organi(ación 'acia una serie de actuaciones tales como: 9efnir de manera sistem+tica las acti#idades que componen el proceso. /dentifcar la interrelación con otros procesos. 9efnir las responsa&ilidades respecto al proceso.
Jnali(ar y medir los resultados de la capacidad y efcacia del proceso. entrarse en los recursos y métodos que permiten la me!ora del proceso. on esta defnición, se puede deducir que el en$oque &asado en procesos en$ati(a cómo los resultados que se desean o&tener se pueden alcan(ar de manera m+s efciente si se consideran las acti#idades agrupadas entre s", considerando, a su #e(, que dic'as acti#idades de&en permitir una trans$ormación de unas entradas en salidas y que en dic'a trans$ormación se de&e aportar #alor, al tiempo que se e!erce un control so&re el con!unto de acti#idades.
Codelo de proceso /%0 5DDD
E.<¿Qué es una norma de calidad, ¿Qué es una certifcación de calidad? ¿Qué es /%0 5DDD, 5DD1. 5DDE, /%0% 1S5E5?
Ana norma de calidad es un papel, esta&lecido por consenso y apro&ado por un organismo reconocido nacional o internacional2, que se proporciona para un uso com3n y repetido, una serie de reglas, directrices o caracter"sticas para las acti#idades de calidad o sus resultados, con el fn de conseguir un grado óptimo de orden en el conte-to de la calidad. )as principales organi(aciones internacionales, emisoras de normas de calidad son: /%0 0rgani(ación /nternacional de st+ndares2. )as certifcaciones de calidad est+n relacionadas con el esta&lecimiento pre#io de una norma o re$erencial entre todas las partes que tienen interés so&re un producto como pueden ser pro#eedores, compradores y usuarios, o go&iernos, entre otros. 9e esta manera, una #e( alcan(ado un consenso so&re las caracter"sticas &+sicas y m"nimas que tiene que tener un producto o ser#icio, se llega a la certifcación.
Js", la certifcación de calidad ser+ el resultado de un proceso en el que una serie de auditores califcados de una entidad de certifcación acreditada para ello garantice que un producto o un sistema de gestión se a!ustan a las caracter"sticas de la norma que se 'a tomado como re$erencia. )a $amilia de normas /%0 5DDD corresponde a un con!unto de "ndices de re$erencia de las me!ores pr+cticas de gestión con respecto a la calidad, que se encuentran defnidos por la /%0 0rgani(ación /nternacional de ormali(ación2. )as normas /%0 5DDD $ueron escritas originariamente en 15G7 y modifcadas en 155E y ;DDD. Por lo tanto, la #ersión ;DDD de la norma /%0 5DD1, que es parte de la $amilia /%0 5DDD, se escri&e T/%0 5DD1:;DDDT. )a norma /%0 5DD1:;DDD se concentra principalmente en los procesos usados para producir un ser#icio o producto, mientras que la norma /%0 5DD1:155E se centra $undamentalmente en el producto. J continuación, presentamos un resumen de las di$erentes normas de la $amilia /%0 5DDD: @/%0 5DDD: T%istemas de gestión de calidad < Principios &+sicos y #oca&ularioT. )a norma /%0 5DDD descri&e los principios de un sistema de gestión de calidad y defne la terminolog"a
@/%0 5DD1: T%istemas de gestión de calidad < RequisitosT. )a norma /%0 5DD1 descri&e los requisitos relacionados a un sistema de gestión de calidad, ya sea para uso interno o para fnes contractuales o de certifcación. Por lo tanto, esta norma es un con!unto de requisitos que las compa8"as de&en respetar @/%0 5DDE: TT%istemas de gestión de calidad < /nstrucciones para me!orar el rendimientoT. sta norma, que no est+ dise8ada con fnes contractuales sino para uso interno, se centra particularmente en la me!ora constante del rendimiento @/%0% 1S5E5: l propósito de la especifcación técnica /%0% 1S5E5 es el desarrollo de un sistema de gestión de calidad con el o&!eti#o de una me!ora continua en$ati(ando en la pre#ención de errores y en la reducción de desec'os de la $ase de producción. % 1S5E5 se aplica en las $ases de dise8odesarrollo de un nue#o producto, producción y, cuando sea rele#ante, instalación y ser#icio de productos relacionados con el mundo de la automoción. st+ &asado en el est+ndar /%0 5DDD. )os requisitos son aplica&les a lo largo de toda la cadena de producción. Recientemente tam&ién las plantas de ensam&la!e de #e'"culos se est+n con$rontando con el certifcado /%0% 1S5E5. )a /%0% 1S5E5:;DD; nace por la necesidad de e#itar la dualidad entre requerimientos de H9J S.1 Jutomotri( Jlemana2, JBQ Brancia2, JHQ% /talia2... y Q%<5DDD Jutomotri( stadounidense2. /%0% 1S5E5 se considera $a#ora&le ante los esquemas de gestión anteriores, a los que reempla(a. )a #ersión actual de la especifcación es /%0% 1S5E5:;DD5.anterior en el +rea industrial, tipo de industria al que pertenece
F.
Bue creada en 15GG por un importante grupo de empresas, que contaron con el respaldo de la omisión uropea. %u misión es impulsar la e-celencia de las organi(aciones europeas y me!orar su competiti#idad, incrementando su proyección internacional. Pretende promocionar la autoe#aluación como elemento cla#e para el diagnóstico y me!ora de las organi(aciones. Jctualmente, la Bundación est+ integrada por m+s de SDD empresas y entidades. %istemas de gestión de calidad seg3n el modelo esta&lecido en la norma U0* con calidadV )a norma U0* con calidadV $ue promo#ida por /R%% y 'a sido desarrollada por distintas 0* espa8olas. n su desarrollo se tu#ieron en cuenta los requisitos del modelo que propone la norma /%0 5DD1 y algunos elementos inno#adores del modelo europeo de gestión de calidad BQC. Recientemente, y para $acilitar a las organi(aciones no lucrati#as la implantación de la norma, /R%% 'a editado la *u"a para la implantación de la orma U0* con calidadV, que consiste &+sicamente en conse!os pr+cticos para que las organi(aciones podamos introducirnos en el mundo de la gestión de calidad.
S.<¿ómo se e#al3a la calidad en una organi(ación? uando una empresa esta $uncionado y decide implantar un modelo de calidad, es se8al de que la empresa tiene el propósito de permanecer y crecer en el mercado, ser competiti#a, proteger los intereses de los accionistas, cuidar la $uente de tra&a!o y me!orar la calidad de #ida de su personal. /mplantar modelos de calidad tiene como o&!eti#o principal que las empresas desarrollen sistem+ticamente, productos, &ienes y ser#icios de me!or calidad y cumplan con las necesidades y deseos de los clientes. %e requiere de un modelo que una la misión de la empresa y el es$uer(o de cada +rea en una sinergia de resultados 'acia la competiti#idad y la calidad de clase mundial.
An modelo de calidad con procesos y procedimientos +giles y comprensi&les para todos los in#olucrados, pasando por las etapas de dise8o, materias primas, $a&ricación, distri&ución, entrega y satis$acción del cliente. l o&!eti#o del grupo de tra&a!o es implantar el modelo de calidad adecuado y aplica&le a las caracter"sticas de la empresa de que se trate. )a &ase para dise8ar e implantar un &uen modelo de calidad es conocer pro$undamente las caracter"sticas y necesidades de la empresa que lo aplicar+ y los deseos y pretensiones de sus clientes actuales y potenciales.
7.< ¿u+les son las 'erramientas para el me!oramiento de la calidad? 9entro del proceso de ela&oración de cualquier producto a partir de cualquier proceso industrial se de&en e!ecutar tres etapas $undamentalmente: la entrada de material, de los equipos necesarios, del personal, de las pol"ticas empresariales defnidas, de los o&!eti#os esta&lecidos, de los procedimientos espec"fcos defnidos para ese proceso industrial, de los métodos de control esta&lecidos, y del medio am&iente e-istente2. la propia reali(ación del producto o ser#icio en el caso de tratarse de un proceso. la salida del ser#icio yo producto ela&orado seg3n los o&!eti#os esta&lecidos2. n el desarrollo de estas etapas se pueden cometer errores o $allos que a$ectan a la calidad del producto o ser#icio, y de 'ec'o as" ocurre normalmente. Por ello, es necesario esta&lecer y planifcar un tiempo adicional para la e#aluación, testifcación, an+lisis, y, si es posi&le, la eliminación o reparación del de$ecto detectado en cada $ase del proceso o proyecto. Para ello se de&en dedicar recursos tanto 'umanos como materiales espacio, equipamiento, materiales, personal2 que aseguren que los procesos 'an $uncionado correctamente sin des#iaciones y que se 'a cumplido el proceso en las condiciones pre#istas.
)a mayor"a de e-pertos en *estión de alidad coinciden en que gran parte de los pro&lemas relacionados con la calidad y la producti#idad de$ectos, $allos,N2, pueden ser solucionados mediante 'erramientas de $+cil utili(ación y comprensión que permite mantener y me!orar el est+ndar de tra&a!o mediante me!oras peque8as y graduales, cuyo o&!eti#o fnal es la C40RJ de los procesos para conseguir optimi(ar todos los recursos de que dispone una empresa. )as 'erramientas m+s importantes son:
@Wr&ol de pro&lemas @Jr&ol de 0&!eti#os @9iagrama de Pareto @9iagrama de ausa<$ecto @%eis %igma @Cetodolog"a F % @9ise8o de Puestos de ra&a!o @Jn+lisis de Pro&lemas y oma de 9ecisiones Cetodolog"a G92 @Cetodolog"a Cantenimiento /ntegrado en Producción otal Production Caintenance < PC2 @%istemas de sugerencias @Cetodolog"a Xan&an @Jn+lisis de Rendimiento *lo&al de una C+quina o /nstalación 02 @)ean Canu$acturing @am&io R+pido de Kerramientas %C92 @Jn+lisis de Halor de los Procesos H%C, Halue %tream Capping2 @%istema Pull para la adena Producti#a.
G.< J qué se refere las metodolog"as de me!oramiento denominados: S sigma, enc'mar>ing y reingenier"a de procesos ! Sigma: %eis %igma, es un en$oque re#olucionario de gestión que mide y me!ora la alidad, 'a llegado a ser un método de re$erencia para, al mismo tiempo, satis$acer las necesidades de los clientes y lograrlo con ni#eles pró-imos a la per$ección. Pero ¿qué es e-actamente %eis %igma?
9ic'o en pocas pala&ras, es un método, &asado en datos, para lle#ar la alidad 'asta ni#eles pró-imos a la per$ección, di$erente de otros en$oques ya que tam&ién corrige los pro&lemas antes de que se presenten. C+s espec"fcamente se trata de un es$uer(o disciplinado para e-aminar los procesos repetiti#os de las empresas.
)iteralmente cualquier compa8"a puede &enefciarse del proceso %eis %igma. 9ise8o, comunicación, $ormación, producción, administración, pérdidas, etc. odo entra dentro del campo de %eis %igma. Pero el camino no es $+cil. )as posi&ilidades de me!ora y de a'orro de costes son enormes, pero el proceso %eis %igma requiere el compromiso de tiempo, talento, dedicación, persistencia y, por supuesto, in#ersión económica.
"E#C$%&'#*: l enc'mar>ing es un proceso continuo de medir y comparar una organi(ación con las organi(aciones l"deres, sean estas de la competencia o no indistintamente de su u&icación, a fn de o&tener in$ormación que les ayude a e!ecutar acciones para me!orar su desempe8o. J esta pr+ctica tam&ién se le conoce como estudios de desempe8o comparati#o. l proceso de enc'mar>ing posee oc'o pasos, que se pueden aplicar a una organi(ación, siendo estos los que se presentan a continuación: @9eterminar en qué acti#idades se de&e 'acer enc'mar>ing. sta&lecer qué acti#idades importantes de la organi(ación son aquellas cuya me!ora permitir"a al negocio generar m+s recursos mediante el enc'mar>ing.
@9eterminar los $actores cla#es a medir. sta&lecer los $actores cla#es o piloto de las acti#idades m+s importantes de la organi(ación orientadas al #alor. @/dentifcar a las compa8"as con pr+cticas m+s a#an(adas. )as pr+cticas a#an(adas pueden encontrarse en los competidores o en empresas de sectores distintos que realicen e-tremadamente &ien las acti#idades de #alor. )as empresas con pr+cticas m+s a#an(adas son las que reali(an acti#idades al costo m+s &a!o o al grado de #alor m+s ele#ado para los clientes. @ Cedir la actuación de las compa8"as con pr+cticas m+s a#an(adas. n este punto se de&en medir las pr+cticas m+s a#an(adas de las compa8"as en términos que permitan, no sólo cuantifcar las #enta!as sino tam&ién comprender por qué y cómo se consiguen tales resultados. @Cedir la propia actuación. %e de&en medir las #enta!as que se est+n o$reciendo como compa8"a y compararlas con las me!ores de las empresas que se est+n estudiando en el enc'mar>ing. 9e esta manera, se podr+ determinar qué medidas tomar para implementar las me!ores pr+cticas. @9esarrollar el plan para igualar y superar o me!orar el modelo. 9esarrollar un plan que contenga estrategias, t+cticas y soluciones para igualar y superar las pr+cticas m+s a#an(adas que 'an sido identifcadas pre#iamente, as" se consolidar+ el lidera(go. @0&tener el compromiso por parte de la dirección y los empleados. Para o&tener los me!ores resultados es de suma importancia que todos los ni#eles de la organi(ación que est+n in#olucrados en el plan de enc'mar>ing se comprometan seriamente con el mismo. @Poner en pr+ctica el plan y super#isar resultados. 9esarrolle el plan como 'a sido estructurado y super#ise los resultados. Kay muc'as $ormas de lle#ar a ca&o la metodolog"a de un enc'mar>ing, la mayor"a de las organi(aciones que se 'an institucionali(ado en esta pr+ctica 'an adaptado los procesos &+sicos para a!ustarse a sus necesidades espec"fcas.
'eingeniería de procesos: )a reingenier"a de procesos es un an+lisis y redise8o radical y la reconcepción $undamental de los procesos de negocios para lograr me!oras dram+ticas en medidas como en costos, calidad, ser#icio y rapide(. st+ destinada a incrementar las capacidades de gestión del ni#el operati#o y complementario de las apuestas estratégicas y pol"ticas de una organi(ación. s un modo planifcado de esta&lecer secuencias nue#as e interacciones no#edosas en los procesos administrati#os, regulati#os y sustanti#os con la pretensión de ele#ar la efciencia, la efcacia, la producti#idad y la e$ecti#idad de la red de producción institucional y alcan(ar un &alance glo&al positi#o.
%e trata de una reconfguración pro$unda del proceso que se trate e implica una #isión integral de la organi(ación en la cual se desarrolla. Preguntas como: ¿por qué 'acemos lo que 'acemos? y ¿por qué lo 'acemos como lo 'acemos?, lle#an a interpelarnos so&re los $undamentos de los procesos de tra&a!o. )a reingenier"a de procesos es radical de cierta manera, ya que &usca llegar a la ra"( de las cosas, no se trata solamente de me!orar los procesos, sino y principalmente, &usca rein#entarlos con el fn de crear #enta!as competiti#as osadas e inno#ar en las maneras de 'acer las cosas. Ana con$usión usual es equiparar la reingenier"a de procesos al redise8o o dise8o organi(acional, no 'ay que con$undir, son los procesos y no las organi(aciones los su!etos a reingenier"a.
5.<¿ómo cumplimos con la satis$acción del cliente? )a identifcación de los $actores dimensiones y atri&utos2 rele#antes para un grupo de consumidores y que constituyen sus ideas so&re que es sentirse satis$ec'o. st+ re$erida a lo que se denomina $oco de la satis$acción est+ relacionado con el o&!eto Ytangi&le o intangi&le< so&re el que recae la satis$acción2, y que puede ser una e-pectati#a so&re un producto o una e-periencia de consumo determinada.
s una respuesta a un 'ec'o ocurrido en un tiempo determinado, es decir después del consumo de un &ien o ser#icio, o después de 'a&er e$ectuado una selección determinada, o &asado en la e-periencia acumulada acerca del comportamiento de un producto. P'ilip Xotler, defne la satis$acción del cliente como Tel ni#el del estado de +nimo de una persona que resulta de comparar el rendimiento perci&ido de un producto o ser#icio con sus e-pectati#as. %atis$acción es la e#aluación que reali(a el cliente respecto a un ser#icio y que depende de que el ser#icio respondiera a sus necesidades y e-pectati#as. %i esto no se cumple se produce la insatis$acción.
1D.<¿Qué es un plan de calidad? %eg3n la norma A< /%0 5DDD:;DDF, sistemas de gestión de la calidad, $undamentos y #oca&ulario, se defne Plan de calidad como documento que especifca qué procedimientos y recursos asociados de&en aplicarse, quién de&e aplicarlos y cu+ndo de&en aplicarse a un proyecto, producto, proceso o contrato espec"fco. Ana #e( que la organi(ación 'a decidido desarrollar un plan de calidad, ésta de&er"a identifcar las entradas y el alcance del plan de la calidad. Jspectos a tener en cuenta en la preparación del plan de la calidad son: /dentifcar a la persona responsa&le de la preparación del plan de la calidad. 9ocumentación del plan de la calidad. Responsa&ilidades. o'erencia y compati&ilidad del contenido y $ormato con el alcance, los elementos de entrada y las necesidades de los usuarios pre#istos. Presentación y estructura.
%egunda Parte: /n#estigar y reportar, cinco paginas de internet relacionadas con tópicos de la materia, en donde se mencione que tema trata, dirección de acceso, etc. 1.<sta es una pagina donde es una empresa que reali(a auditorias y 'ace certifcaciones de calidad y a'i seenglo&a muc'a in$ormacion so&re di$erentes tipos de /%0. 'ttp:.&sigroup.com.m-
;.<ste lin> trata de un li&ro acerca de #arios temas relacionados con la gestion de calidad en los sistemas de medicion de la calidad del aire.
'ttp:;.inecc.go&.m-pu&licacionesli&rosS;1gestion.pd $
6.s en la pagina que lle#an a li&ros so&re temas relacionado con la calidad.
'ttp:.eumed.netli&ros
E.< 6.<ste lin> trata de un li&ro acerca de #arios temas relacionados con la gestion de calidad en los sistemas de
medicion de la calidad del aire.
'ttp:;.inecc.go&.m-pu&licacionesli&rosS;1gestion.pd $
Salgado Cruz Juan de Dios
G-03
30
Departamento de ingeniería industrial Universidad de Sonora
Materia: Mejora de la Calidad (!!3"
#signa$i%n &o' 0 )De*ini$iones + ,aginas nternet.
Maestro: Dr' Gil/erto rtiz Suarez
1 de 2nero del 04
