A
inda inda que algumas algumas funçõe funçõess admini administ stra rati tivas vas,, como planej planejament amento, o, organiza organização ção e control controle, e, possam possam ser razoa razoavel velment mentee isol isolada adas, s, a comuni comunica cação ção é o cer cer-ne das das ati ativi vidad dades es admini administ stra rati tivas vas,, perpas perpassa sando ndo todas todas as fase fasess do proces processo so admini administ stra rati tivo. vo. A comuni comunicaç cação ão na organizaçã ganizaçãoo é uma função função administ administrat rativa iva;; precis precisaa ser sist sisteemátic mática, a, ter ter contin continui uidad dadee e esta estarr comple completa tament mentee inte integr graad a à e st str ut utu ra ra o rg rg an an iz iz ac ac io io n al al , e st st im im u la la nd nd o a tr oc oc a d e pontos pontos de vist vistaa e de idéia idéias. s. Além disso, disso, comunicação comunicação envolve volve linguage linguagem, m, sendo sendo ligada ligada à cultur culturaa e por ela influeninfluenc ia ia da da , o q u e c o nt nt riri bu bu i p ar ar a s ua ua c om om p le le xi xi da da de de ( B riri ce ce , 2000). 2000). Desenvolv Desenvolver er o conhecimen conhecimento to de todos os aspect aspectos os da comuni comunica cação ção é fundame fundament ntal al para para o suce sucess ssoo do admiadministrador. Por gast gastar ar a maio maiorr parte parte do tempo tempo fala falando ndo e ouvi ouvindo, ndo, não há dúvida dúvida de que, que, em um papel papel de lid lider eranç ança, a, o admi admi-nist nistra rador dor deve deve ter ter excelent excelentes es habil habilid idade adess de comunicacomunicação. Provavel Provavelmente mente,, são as habili habilidades dades de lide lideranç rançaa mais essenci essenciais ais.. Um enfermei enfermeiroro-chef chefee comunicacomunica-se se com clien clien-tes, tes, colega colegas, s, super superio iore ress e subor subordi dinad nados. os. Uma vez que a p rá rá titi ca ca d a e nf nf er er m ag ag em em t en en de de a se se r vo vo ltlt ad ad a a o g ru ru po po , a comuni comunicaç cação ão entre entre os membros membros do grupo grupo é nec neces essá sári riaa à continui continuidade dade e à produtivi produtividade dade.. O líder líder é responsá responsável vel pelo pelo d es es en en v ol olv im im e nt nt o d e um um a e qu qu ip ip e c oe oe sa sa , q u e r ea ea lili ze ze a s metas metas organi organizac zacio ionai nais. s. Para Para que isso isso ocorr ocorra, a, ele ele precis precisaa arti articul cular ar assun assunto toss e pre preocu ocupaç pações ões para para que os emprega emprega-dos não não se sint sintam am confus confusos os a res respei peito to das prio priori ridad dades es.. A capacid capacidade ade para comunicar -se -se de forma forma efeti efetiva va costuma costuma determi determinar nar o sucess sucessoo de um líder/ líder/admini administ strado rador. r. Habili Habilidad dades es de lider lideranç ançaa e funçõ funções es admini administ stra rati tivas vas iner inerent entes es à comunic comunicaç ação ão organi organiza zaci ciona onal, l, inte interpe rpess ssoal oal e grupal grupal estã estãoo list listada adass no Quadro Quadro 14.1. 14.1. Este capít capítul uloo exaexamina mina a comunic comunicaç ação ão organ organiz izac acio ional nal e inte interpe rpess ssoal oal.. São apres apresent entada adass as barre barreir iras as à comunic comunicaç ação ão nas grand grandes es organiz ganizaçõ ações es e estr estrat atégi égias as para para que as difi dificul culdad dades es seja sejam m venci vencidas das.. Canais Canais e formas formas de comuni comunicaç cação ão são são comparacomparados, dos, sendo sendo ofere ofereci cidas das orie orient ntaç ações ões para para uma sele seleçã çãoo administ ministrat rativa iva de canai canaiss ou formas formas excelen excelentes tes.. Além disso disso,, discut discute-s e-see a atitude atitude assert assertiva iva,, o comportament comportamentoo não-vernão-ver-
bal e o esc escut utar ar ativ ativoo como fato fatore ress de comunica comunicação ção inte interrpessoal pessoal.. O capítul capítuloo final finaliza iza com a discus discussão são sobre sobre como a tecnolo tecnologia gia está está alterando alterando a comunicação comunicação em locais locais de de atenatendiment dimentoo de saúde saúde e sobr sobree o desa desafi fio, o, cada cada vez maior maior,, de manter manter a conf confid idenc encia iali lidad dadee em um sist sistema ema no qual qual tantantas pesso pessoas as têm acesso acesso a tant tantas as informaçõ informações. es.
Chitty Chitty (2001) define define comunicação como a troc trocaa comp le le xa xa d e p en en sa sa m en en to to s, s, id éi éia s o u i nf nf or or m aç aç õe õe s e m , p el el o menos, menos, dois dois nívei níveis: s: verbal verbal e não-v não-ver erbal bal.. A comuni comunicaç cação ão tem tem iníc início io,, então, então, no momento momento em que duas ou mais mais pespessoas soas perc percebe ebem m a pres presenç ençaa umas das outra outras. s. Entre Entreta tant nto, o, o que acont acontece ece quando quando os pensa pensament mentos os,, as idéi idéias as e as ininformaçõ formações es troca trocadas das não têm o mesmo mesmo signi signifi ficad cadoo para para o e m is is so so r e o r ec ec ep ep to to r d a m e n sa sa ge ge m ? O qu qu e o c o rr rr e s e a mensage mensagem m verbal verbal e a não-v não-ver erbal bal não são são coerent coerentes es?? Há comuni comunicaç cação ão se uma idéi idéiaa é tra transmi nsmiti tida, da, mas não é tratraduzid duzidaa em ação? ação? Pelo Pelo fato fato de a comuni comunica cação ção ser ser tão complic complicada ada,, exisexistem tem muito muitoss modelos modelos para para expli explicar car a forma forma como as orgaorganiza nizaçõe çõess e os os indi indiví víduo duoss se comunic comunicam. am. Os elemen elemento toss básic básicos, os, comuns comuns à maiori maioriaa dos modelo modelos, s, são são parte parte da FiFigura gura 14.1. 14.1. Em toda toda comuni comunica cação ção,, exist existe, e, pelo pelo menos, um e m is is so so r,r, u m r e ce ce pt pto r e um um a m e ns ns ag ag em em . T a m mbb ém ém h á um um modo ou meio meio pelo qual a mensa mensagem gem é envi enviada ada,, a saber saber,, verbal, verbal, escri escrito to ou não-verbal não-verbal.. Há ainda ainda um clima clima inte interno rno e um externo externo na comuni comuni-cação. cação. O clima clima inte interno rno incl inclui ui valore valores, s, sent sentime iment ntos os,, temtemperamen peramento to e nívei níveiss de estre estress ssee do emissor emissor e do recept receptor or.. Condiçõe Condiçõess atmosf atmosfér éric icas as,, temper temperat atur ura, a, momento momento certo certo e ambiente ambiente da organi organizaç zação ão são partes partes do cli clima ma externo. externo. Este Este ainda ainda inclui inclui status, poder poder e aut autori oridad dadee como barrei barreira rass à comunicaçã comunicaçãoo entre entre administr administrador ador e subordina subordinado. do. O emiss emissor or e o rece receptor ptor precis precisam am ser sensí sensívei veiss ao clima clima i nt nte rn rn o e ex ex te te rn rn o, o, u m a v ez ez q u e a pe pe rc rc ep ep çã çã o d a m e ns ns aagem é muito muito alte altera rada, da, depend dependend endoo do cli clima ma exist existent entee no
comunicação Habilidad Habilidades es de liderança liderança e funções funções administrat administrativas ivas associad associadas as à comunicação organizaci organizacional onal,, interpess interpessoal oal e grupal grupal H a b i lili d a d e s d e l id id e r a n ç a
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Com preender e utili utilizar zar adequadam ente a rede informal informal de com unicação na organização. Com unicar com clareza e precisão precisão em linguagem linguagem que os outros outros com preendam . Ser sensívelàs atmosferas interna interna e externa do emissor ou receptor e utili utilizar zar a pe rcepção para interpr interpretar etar as mensage ns. Observar e interpret interpretar ar apropriadam apropriadam ente a comun icação verbal e a não-verbal dos seguidores. Com unicar-se unicar-se de m odo exemp lar, lar, utili utilizando zando a com unicação afir afirmativa mativa e o e scutar atento. Dem onstrar coerência na comun icação verbal e não-verbal. Reconhecero Reconhecero status, o poder e a autoridade autoridade com o barreiras barreiras à comun icação adm inistr inistrador/subordi ador/subordinado. nado. Utilizar Utilizar estratégias de com unicação para ve ncer tais barreiras. 8. Maxim izar o funcionam funcionam ento do g rupo, man tendo seus mem bros no rumo, encorajando encorajando os timidos, timidos, controlando controlando os loquazes e.p rotegendo o s fracos. 9. Buscar equilibr equilibrio io entre opções de comun icação tecnológica tecnológica e necessidade do contato hum ano, da atenção, do relacionam ento um a um e da interação face a face entre dU ilS ilS pesso as. Funções adm inistrativas inistrativas
1. Com preender e utilizar utilizar apropriadam apropriadam ente a rede formal formal d e com unicação da organização. 2. Determinar o m odo oua combinação dos modo s de comunicação apropriados apropriados para uma ótima ótima distri distribuição buição de informações na hierarquia organizacional. 3. Preparar comu nicações escritas escritas claras claras e utilizar utilizar linguagem linguagem adequada à m ensagem eao receptor. receptor. 4. Con sultar outros dep artame ntos ou disciplinas disciplinas na coorden ação de pa péis que se sobreponha m e dos esforços dos grupos. 5. Distinguir Distinguir entre "informação" "informação" e "com unicação" e ava liar liar adequadam ente. a ne cessidadedos funcionários funcionários em relação relação a ambas. 6. Priorizar e protege r a confidencialidade do cliente e do funcioná rio. 7. Assegurar que o próprio próprio adm inistr inistrador ador e os funcionári funcionários os sejam trei treinados nados de forma adequada e com pleta pleta p ara o uso das ferrame ferrame ntas tecnológicas tecnológicas de comun icação. 8. Usar o conhecimento de dinâmica de grupo para conquistar conquistar metas e m aximizar a comunicação organizacional. organizacional.
momento em que é enviada ou recebida. Por exemplo, um administrador inseguro, chamado para uma reunião com os superiores durante um periodo de dispensa severa, provavelmente entenderá a mensagem com mais receio do que um administrador seguro em seu papel. Pelo fato de cada indivíduo ser diferente, decidindo e percebendo de maneiras diversas, a avaliação do clim a e x te rn o c os tu m a s er m a i s f ác il d o q ue a d o c l im a interno. No levantamento de informações sobre clima interno, é importante lembrar-se de que a mente percebe somente o que ela espera perceber. O inesperado costu m a s er i gn or ad o o u m al c o m pr ee nd id o. E m o ut ra s p ala vr as , o s r ec ep to re s n ão p od em s e c om u ni ca r s e a mensagem for incompatível com suas expectativas. Conseqüentemente, uma comunicação eficiente demanda que o emissor determine o que os receptores vêem e escutam.
VARIÁVEIS QUE AFETAM A COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL A estrutura formal de uma organização causa impacto na comunicação. As pessoas em níveis m ais inferiores na hierarquia organizacional estão mais suscetíveis a uma comunicação inadequada oriunda dos níveis superiores. Isso acontece devido à quantidade de níveis pelos quais deve ser filtrada a comunicação em grandes organizações. À medida que cresce o número de empregados (em especial, mais do que mil), costuma aumentar a quantidade de comunicação; os empregados, entretanto, podem percebê-Ia como cada vez mais fechada. Além disso, nas grandes organizações, é impossível que cada chefe se comunique pessoalmente com cada pessoa ou grupo envolvido no processo decisório. Jackson (1984) identificou as seguintes características das grandes organizações que tornam a comunicação particularmente difícil: • •
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A distância espacial na organização pode ser uma barreira à comunicação. Subgrupos ou subcuIturas diferentes na organização têm seu próprio sistema de valores e identidades. Os membros desses subgrupos estabelecem uma lealdade entre si. A conseqüência são decodificações diferentes das mensagens oriundas da administração, dependendo da importância das mesmas para as coisas que o subgrupo valoriza e batalha para conseguir. As pessoas estão estruturadas em diferentes sistemas de relacionamentos nas organizações. Existe uma estrutura de trabalho em que as tarefas devem ser realizadas por determinadas pessoas. Existe também uma estrutura de autoridade quando alguns funcionários estão encarregados da supervisão de outros. Uma es-
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trutura de status determina quais as pessoas detentoras de direitos e privilégios. Uma estrutura de prestígio possibilita que alguns indivíduos tenham tratamento diferenciado dos outros. A estrutura de amizade estimula a confiança interpessoal. Todos esses sistemas influenciam quem deve se comunicar com quem e de que maneira. As organizações estão em um constante estado de fluxo. As relações (subgrupos ou subculturas) e os locais geográficos mudam constantemente. Fica difícil comunicar as decisões a todas as pessoas afetadas por elas devido a esse permanente estado de mudança.
Questões de gênero são também um fator importante na comunicação organizacional, uma vez que homens e mulheres comunicam-se e utilizam a linguagem de formas diferentes. De fato, o estudo de Hall e Roter (1998) sobre padrões de comunicação de médicos e médicas descobriu que o estilo de comunicação das médicas incluía mais atenção nas preocupações emocionais e psicossociais do paciente, comunicações com um tom mais positivo e um estilo mais igualitário, com reflexo em m aiores níveis de participação do paciente. Para complicar o quadro, há a necessidade histórica, na indústria da saúde, de uma profissão médica, predominantemente masculina, comunicar-se de forma íntima com uma profissão de enfermagem, predominantemente feminina. Chitty (2001) diz que, durante as experiências n as e s co la s d e en fe rm a ge m d om in ad as p or m u lh er es , a maior parte das enfermeiras é encorajada a perceber os médicos como colegas e a colaborar com eles, sempre que possível. Escolas médicas, predominantemente masculinas, tendem, todavia, a instilar em seus alunos um modelo hierárquico de trabalho em equipe, com o médico no topo da hierarquia. A combinação da diferença de uso da linguagem com a diferença de status costuma resultar em padrões de domínio masculino e deferência feminina na comunicação. Além disso, a maior parte dos administradores de cuidados de saúde continua a ser do sexo masculino. Conseqüentemente, os médicos e os administradores homens podem ter pouco incentivo para buscar uma abordagem mais esclarecida e colaboradora na comunicação do que as enfermeiras costumam desejar. Essas diferenças de gênero, poder e status continuam a afetar enormemente os tipos e a qualidade da comunicação no âmbito da unidade e no da organização. Os administradores precisam buscar informações sobre a comunicação na organização. Quem se comunica com quem? A comunicação ocorre no momento certo? A comunicação, no âmbito da organização formal, coincide com as linhas formais de autoridade? Há conflitos ou discordâncias em relação à comunicação? Que meios de comunicação são usados?
EXERClclO DE APRENDIZAGEM 14.1 Alguma vez você trabalhou em uma grande organização? A comunicação era clara e ocorria no momento certo nessa organização? O que ou quem era sua principal fonte de informação? Você pertencia a algum subgrupo ou subcultura? Em caso afirmativo, de que maneira isso teria influenciado a comunicação no setor de trabalho?
ESTRATÉGIAS DE COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL Embora a comunicação nas organizações seja complexa, as estratégias a seguir podem aumentar a probabilidade de uma comunicação clara e completa: •
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O s a d m in is tr ad o re s p re ci sa m e n te n de r a e str ut ur a d a organização e identificar quem será afetado pelas decisões tomadas. Redes formais e informais de comunicação precisam ser levadas em conta. A s redesformais de comunicação a co m p an h am a lin h a d e a u to ri da d e f or mal na hierarquia organizacional. As redes informais de comunicação ocorrem entre pessoas de mesmo nível ou de níveis diferentes na hierarquia da organização, ainda que não representem linhas formais de autoridade ou de responsabilidade. Por exemplo, uma rede informal de comunicação pode ocorrer entre o executivo mais importante de um hospital e sua filha, que é funcionária de uma ala médica. Embora possa haver uma troca importante de informações sobre o funcionamento de uma unidade ou da organização, essa rede de comunicação não estaria representada no fluxograma organizacional. É imperativo que os administradores sejam cuidadosos em relação ao que falam e para quem falam a té t e re m u m a c o m pr ee n sã o a d eq u ad a d a s re d es f or mais e informais de comunicação. A c o m un ic aç ão n ã o é u m c a n al d e m ã o ú n i ca . S e ou tros departamentos ou disciplinas forem afetados pela c o m un ic aç ão , o ad m in is tr ad o r d e ve c o ns u lt ar e ss as áreas para buscar subsídios antes da comunicação. A c o m un ic aç ão d e ve s e r c la ra , s im p le s e p re ci sa . O administrador (emissor) é responsável por garantir que a mensagem seja compreendida. O s a d m in is tr ad o re s d e ve m b u sc ar feedback em relação à forma como foi recebida a comunicação, se com ou sem precisão. Uma forma de fazer isso é solicitar ao receptor a repetição do que foi comunicado ou das in s tr uç õ es . A l ém d is so , o e m is so r d e ve m a n te r u m a comunicação posterior na tentativa de determinar se houve uma ação coerente com a comunicação. Devem ser usados métodos múltiplos de comunicação, sempre que possível, se uma mensagem for importan-
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t e. U m a v ar ie d ad e d e m é to d os c o m bi na d os a u m en ta a probabilidade de que todos os que precisarem ouvir a mensagem na organização consigam fazê-Io. O s a dm in is tr ad or es n ão d ev em s ob re ca rr eg ar o s s ubordinados com informações desnecessárias. Embora in fo rm a çã o e co m u n ic aç ão s eja m d if er en te s, s ão i n terdependentes. As informações são formais, impessoais e não-influenciadas por emoções, valores, expectativas e percepções. A comunicação, por sua vez, envolve percepção e sentimentos. Não depende de inform a çõ e s e p o d e r e pr es en ta r c o m pa rt il ha m e nt o d e e x p e ri ên c ia s. D i fe re n te m e nte d o c o m pa rti lh a m en to d e informações, os superiores precisam comunicar-se continuamente com os subordinados.
Por exemplo, a maior parte dos funcionários precisa de poucas informações sobre procedimentos de comando ou fornecimento de estoques, considerando-se qúe estes estejam adequados e apropriados para suprir as necessid a de s d a u ni da d e. S e a lg u m f or ne ce d or n ã o c o n s eg u ir , temporariamente, atender às necessidades da unidade, o uso de suprimentos por parte dos funcionários passa a ser u m a ss un to q ue d e m an da c om u nic aç ão ín tim a e ntre o administrador e os subordinados. Aquele precisa comunicar-se com estes sobre quais os suprimentos estocados de forma inadequada e durante que período de tempo. Além disso, o administrador pode optar por discutir tal inadequação de recursos com os funcionários para que identifiquem soluções alternativas.
Pelo fato de as grandes organizações serem bastante complexas, os canais de comunicação utilizados pelo administrador podem tomar vários rumos: ascendente, descendente, horizontal, diagonal ou seguir por uma espécie de "parreira"*. Na comunicação ascendente, o administrador é subordinado a um escalão superior. N ecessidades e desejos são comunicados de forma ascendente para o nível superior na hierarquia. Os que ocupam esse nível tomam decisões para um grande segmento da organização se comparado ao administrador no nível inferior. N a comunicação descendente, o administrador repassa informações aos subordinados; trata-se de uma forma trad ic io n al d e co m u n ic aç ão n a o rg a ni za çã o , a u xi li an d o a coordenar as atividades em vários níveis hierárquicos. N a comunicação horizontal, os administradores interagem com outros, no mesmo nível hierárquico, que estejam gerindo segmentos diferentes da organização. A ne-
'N. de
R.T.: C omunicação do tipo "parreira", no contexto brasileiro, é conhecida como boato, fofoca ou "rádio-corredor".
cessidade desse tipo de comunicação aumenta à medida que cresce a interdependência dos departamentos. Na comunicação diagonal, o administrador interage c om f u nc io ná rio s e c he fe s d e ou tr os d ep ar ta m en to s e grupos, como, por exemplo, os médicos que não são parte do mesmo nível de hierarquia organizacionaL Embora essas pessoas não tenham autoridade formal sobre o administrador, tal comunicação é fundamental para o func io na m en to d a or ga niz aç ão . A c om u nic aç ão d ia go na l tende a ser menos formal do que outros tipos de comunicação. A r ed e m a is i nf or m al d e c om u nic aç ão c os tu m a s er c ha m ad a d e parreira. A comunicação desse tipo flui de forma espontânea entre as pessoas de todos os níveis hierárquicos e, em geral, envolve três ou quatro pessoas ao
EXERCfclO DE APRENDIZAGEM
mesmo tempo. A comunicação do tipo parreira está sujeita a erros e distorções devido à velocidade com que se dá e porque o emissor tem pouca responsabilidade formal sobre a mensagem. Ribeiro e Blakeley (1998) sugerem que essa distorção ocorre porque os que transmitem utilizando a comunicação tipo parreira costumam fazer uma entre as seguintes coisas: (1) aperfeiçoar a história original, mas transmitir sua intenção original; (2) distorcer a m e ns ag em , d el ib er ad a o u n ão -in te nc io na lm e nt e o u ( 3) iniciar uma m ensagem contraditória porque discordam da mensagem original recebida. Com a freqüência da com u nic aç ão t ip o p a rr eir a e m to da s a s o rg an iz aç õe s, o s administradores precisam compreender melhor como ela funciona em sua própria organização, além de identificar quem está contribuindo para que ela ocorra.
14.2
Façamos de conta que você é o diretor de projetos de uma pequena c1inica de planejamento familiar. Você acaba de ser informado de que os fundos federal e estadual enviados à c1inica foram cortados e a mesma provavelmente fecharà em três meses. Ainda que possa ser encontrado um fundo adicional, muito provavelmente isso somente ocorrerà após três meses. O comitê de diretores informou a você que essasituação, durante algum tempo, não deve vir a público. Você conta com cinco funcionários em horário integral na clinica. Pelo fato de dois deles serem seus amigos muito chegados, você titubeia entre esconder-Ihes essa informação ou partilhá-Ia com eles. Você sabe que outra clínica na cirlade está com vagas abertas no momento e que estas costumam ser rapidamente preenchidas. É importante que você gerencie a clinica durante os próximos três m eses. Quando você avisará o corpo de funcionários acerca do fechamento? Você fará essa comunicação a todos os funcionários ao mesmo tempo? Você utilizará a comunicação "descendente"? Deveria ser utilizada a comunicação "tipo parreira" para que houvesse "vazamento" de informações aos funcionários? Quando essetipo de comunicação seria adequado para a trans-
TAREFA:
missão da informação?
A clareza de uma mensagem é bastante afetada pela forma de comunicação empregada. Pesquisas realizadas por Parker e Coiera (2000) sugerem que funcionários clínicos de hospitais tendem a usar, basicamente, modos sincrônicos de comunicação, como telefonemas e encontros face a face com colegas, mesmo quando esses canais não são eficientes. A comunicação sincrônica ainda contribui para um ambiente de trabalho com muitas interrupções, aumentando o potencial de erros clínicos. Em geral, quanto mais direta a comunicação, maior a probabilidade de ela ser clara. Um grande número de pessoas envolvidas na filtragem da comunicação acarretará maior possibilidade de distorção. O administrador precisa avaliar cada circunstância individualmente para deter-
minar a forma ou a combinação de formas que melhor se adapte a cada situação. O administrador utiliza as seguintes formas de comunicação com m aior freqüência:
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Comunicação escrita. Mensagens escritas (inclusive correspondência eletrônica, discutida posteriormente no capítulo) permitem documentação. Entretanto, podem estar abertas a várias interpretações e costumam consumir mais tempo do administrador. A maior parte dos chefes precisa fazer uma quantidade considerável desse tipo de comunicação, necessitando, então, ser capaz de escrever com clareza. Comunicação face a face. A comunicação oral é rápida, embora possa resultar no fato de que menos pessoas do que o necessário recebam a informação.
Os chefes comunicam-se verbalmente na direção ascendente e descendente, tanto formal quanto informalmente. Também comunicam-se de forma oral em reuniões formais, com pessoas em grupos de trabalho e quando fazem apresentações formais. • Comunicação não-verbal. A comunicação nãoverbal inclui expressão facial, movimentos corporais e gestos, sendo normalmente chamada de linguagem corporal. Pelo fato de esse tipo de comunicação indicar o componente emocional da mensagem, costuma ser considerado mais confiável do que o tipo verbal. Há, no entanto, grande perigo de as mensagens nãoverbais serem interpretadas de forma incorreta se não forem avaliadas no contexto da l)1ensagem verbal. Ocorre comunicação não-verbal toda vez que os chefes são vistos (p. ex., mensagens são transmitidas aos subordinados sempre que o chefe se comunica verbalmente ou passa por um corredor). • Comunicação por telefone. Um telefonema é rápido e permite que o receptor esclareça a mensagem assim que ela é dada. Todavia, não há registro do recebimento da mensagem, seja pelo emissor, seja pelo receptor. E m um grupo m ulticultural de funcionários, pode haver dificuldade de compreensão devido à presença de sotaques diversos. Pelo fato de, atualmente, os administradores usarem demais o telefone, ele se tornou um importante recurso de comunicação, mesmo apresentando limitações enquanto dispositivo eficiente de comunicação.
utilizar linguagem compreensível. A escrita é uma habilidade que se aprende, aperfeiçoando-se com a prática. Pelo fa to de as cartas constituírem muito da escrita de u m a dm in is tr ad or , a HealthCare Education Associates (1988) elaborou as seguintes sugestões para cartas comerciais formais:
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EXERCíCIODE APRENDIZAGEM 14.3
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Que modos de comun icação você utiliza com maior freqüência? Qual o seu preferido e por quê? Q uais os modos mais difíceis e por quê?
COMUNICAçAO ESCRITA NA ORGANIZAÇÃO
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Embora a comunicação possa assumir vários formatos, a escrita é usada com mais freqüência em grandes organizações. A política, os procedimentos, os eventos e a mudança na organização podem ser anunciados por escrito. Descrições de trabalho, apreciações de desempenho, cartas de recomendação e memorandos também são formas de comunicação escrita. Os comunicados escritos emitidos pelo administrador refletem a si mesmo e a organização. Assim, ele precisa ser capaz de escrever de forma clara e profissional e
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Saiba o que quer dizer antes de começar a escrever. Isso requer que você pense claramente antes de escrever. Envolva as pessoas na sua escrita. Quando escrever sobre um assunto, discuta-o em termos das pessoas que serão afetadas por ele. Evite palavras como administração, autorização e implementação, porque são abstratas e impessoais. Use palavras de ação. Verbos de ação causam impacto maior. Escreva de forma simples. Use péj.lavras conhecidas, específicas e concretas. Escrever de forma simples torna o texto mais fácil d e ser compreendido e, assim, mais fácil de ser lido. Use um mínimo possível de palavras. Encontre uma boa maneira de dizer o que quer e confie que seu leitor irá compreender. Use frases simples e diretas. Mantenha as frases com menos de 20 palavras e inclua uma idéia em cada uma. Faça enunciados positivos que delineiem, com clareza, sua posição sobre o assunto. Comunique, primeiro, os fatos pertinentes. Dê um rumo ao leitor. Seja consistente no tom da mensagem, de modo a estabelecer um ponto de vista inequívoco. Organize o material de forma lógica. Uma apresentação lógica dos fatos aumenta a confiabilidade que o leitor atribui a q uem escreve. O m aterial pode ser organizado de maneira dedutiva, indutiva, por ordem de importância, do familiar ao desconhecido, em ordem cronológica, por relação próxima ou por localização física. Use parágrafos que conduzam o leitor. Um parágrafo não deve ultrapassar de 8 a 10 linhas, em um memorando, e de 5 a 6 em uma carta. Conecte seus pensamentos. Para que isso ocorra, há necessidade de acrescentar detalhes em quantidade suficiente, usar repetição para unir os pensamentos e escolher palavras de transição para mostrar ao leitor que você está passando a uma nova idéia. Seja claro. Certifique-se de que os pronomes usados estejam claramente definidos. Expresse pensamentos similares de formas similares. Isso aumentará a continuidade da mensagem.
Ainda que o conteúdo de uma carta comercial seja importante, sua aparência e seu formato também transmitem a mensagem. Margens adequadas, fonte clara e uso de sau-
EXERClclO DE APRENDIZAGEM
dações e cumprimentos apropriados acrescentam profissionalismo à mensagem. O Quadro 14.2 mostra o formato básico aceito em qualquer carta comercial formal.
14.4
Leia a seguinte carta comercial formal. Avalie a qualidade da escrita, utilizando os 12 critérios listados no capitulo. Reescreva a carta de modo que todos os critérios sejam atendidos. Prepare-se para ler sua carta em aula. Sra. Joan Watkins 9 de Outubro de 1991 Brownie Troop, 407 Qualquer local, USA 00000
Sou coordenadora oficial de Relações Públicas do Hospital Municipal e trabalho como encarregada da correspondência em casosde solicitação de grupos de serviço público. Temos mais de 100 solicitações como a sua anualmente, de modo que trabalho muito! Você é bem-vinda a nosso hospital para uma visita a qualquer momento. Minha secretária falou-me que você telefonou ontem e indagou da possibilidade de termos grupos guiados. Não cobramos por essespasseios guiados. Minha secretária ainda me disse que a média de idade de suas fadinhas' é de 8 anos, de modo que seria mais adequado fazê-Ias visitar nossa Unidade de Cuidados Neonatais, Unidade de Cuidados Pediátricos e Emergência. Fale, por favor, às crianças antecipadamente sobre tais seções do hospital, de modo que elas venham melhor preparadas para aquilo que irão ver. A filosofia em nosso hospital promove o envolvimento da comunidade, daí ser essa uma forma de atendermos a essa meta. De minha parte, asseguro o acompanhamento de um enfermeiro durante a visita do grupo. Por favor, telefone quando tiver uma data e um horário em mente. Eu mesma já fui uma fadinha, aos 7 anos, daí entender o quanto essa sua idéia é positiva. Atenciosamente, Ima Verbose, MSN Coordenadora de Relações Públicas Hospital Municipal
A comunicação em uma grande organização exige muita comunicação intradepartamental e interdepartamental; grande parte dessa comunicação ocorre sob a forma de memorandos. Diferentemente das cartas, os memorandos têm distribuição interna. Sua principal finalidade é informar, instruir, recomendar ou documentar. A HealthCare Associates (1988) sugere as orientações a seguir para a escrita de memorandos eficientes: •
Os memorandos devem trazer o assunto principal desde o começo.
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Devem conter apenas as informações essenciais. Devem ser escritos de forma simples, sem linguagem rebuscada ou autoritária. Os cabeçalhos devem ser utilizados em memorandos para direcionar o leitor às questões específicas.
A maior parte das organizações tem um formato estabelecido para memorandos. Ele costuma ser em bloco, sem recuos na margem esquerda. O Quadro 14.3 mostra o form a to -p ad rã o p ar a u m m e m or an d o u sa do e m o rg an iz ações.
'N. de R.I: Fadinhas (brownies) - divisão do movimento bandeirante (Cirl Cuides) para meninas menores, correspondente aos lobinhos no movimento escoteiro.
Formato de carta comercial
Deixe de quatro a oito linhas, dependendo do tamanho da carta
DATA Deixe de quatro a oito linhas
ENDEREÇ O INTERNO - Verifique a ortografia e os dados para evitar enganos. Espaço duplo
ASSUN TO - Esse elem ento optativo alerta o leitor acerca do assunto da carta. Espaço duplo
SAUD AÇÃO - Escreva "Caro ..."; abrevie títulos com o "Sr." e "Dr."; escreva por extenso título s com o "Reverendo" e "Senador". Utili ze um a vírgula (.) em cartas inform ais e dois pontos (:) em cartas form ais - em caso de utiliz ar o p rim eiro nom e, utiliz e um a vírgula; caso contrário, util iz e dois pontos. Caso você não tenha certeza do sexo da pessoa a quem está escrevendo, use o cargo - "Caro Adm inistrador do Hospital" ou "Caro Senhor ou Senhora". Espaço duplo
COR PO DA CARTA - Espaço sim ples no parágrafo e espaço duplo entre parágrafos. (Caso você util iz e o form ulário com recuos na m argem esquerda, não é necessário de espaço duplo entre os parágrafos.) Espaço duplo
FECH AM ENTO C OM CUM PRIM ENTO - Utilize a prim eira letra m aiúscula para a prim eira palavra e coloque um a vírgula no final - "Atenciosam ente,". Salte quatro linhas caso a carta seja datilografada
ASSINATURA (datilografada) - Coloque sua assinatura acim a de seu nom e datil ografado. Espaço duplo
ANEXOS - Em caso de anexos, indique aqui, com o usualm ente, "Anexo" ou "Anexos".
o problema
com cartas e memorandos é a inexistência, normalmente, de um mecanismo de feedback disponível ao emissor que esclareça sua intenção. Uma maneira
de minimizar esse perigo é fazer com que outro funcionário da supervisão leia e interprete a comunicação escrita antes de sua distribuição.
Data: Espaço duplo
Para: Se o m em orando deve ser distribuído para m ais de um a pessoa, a ordem alfabética é o m étodo m ais fácil de listagem . Caso prefira, você tam bém pode listar os nom es por posição. Espaço duplo
D e: Espaço duplo
Assunto: Em poucas palavras, descreva os m otivos pelos quais está escrevendo o m em orando. Isso perm itirá ao leitor saber rapidam ente sobre o que você estará falando. Espaço três
Assinatura: Espaço três
Cópias: Você pode precisar enviar cópia de seu m em orando a diferentes pessoas. Isso deve ser indicado aqui, usando a abreviatura "cc" seguida pelos nom es daqueles que receberão as cópia s do m em orando.
EXERcrCIO DE APRENDIZAGEM
14.5
Você ê um enfermeiro escolar. Nas últimas duas semanas, foram relatados nove casos de piolho nos cabelos dos alunos de quatro turmas diferentes. É elevado o potencial de disseminação, e professores e pais estão cada vez mais ansiosos. Elaborar um m emorando a ser distribuído aos professores. Suas metas são informar, tranqüilizar e direcio nar indagações que possam surgir. Certificar-se de que esse memorando utilize o formato mostrado no Quadro 14.3 e que contenha as orientações para a escrita desse tipo de comunicação, sugeridas neste capítulo.
EXERCíCIO DE APRENDIZAGEM
14.6
Administradores de unidades costumam receber solicitações freqüentes de cartas e recomendação para funcionários que saem da empresa. A informação utilizada nessas cartas tem origem em avaliações de desempenho, entrevistas pessoais com funcionários e pacientes, evidência, educação continuada e observações pessoais. Imaginemos que você seja responsável por uma unidade e tenha coletado as seguintes informações sobre Mary Doe, uma enfermeira que, por três meses, trabalhou em sua seção, atê comunicar a saída do emprego com aviso de 48h.
A V A LIA Ç Ã O D O D E SE M PE N H O Informações de desempenho durante três meses. • Os aspectos seguintes tiveram o registro de "competente": quantidade de trabalho realizado, relacionamento com pacientes e colegas, hábitos de trabalho e habilidades básicas. • Os aspectos a seguir foram identificados como "necessitando de aperfeiçoamento": qualidade do trabalho, habilidades de comunicação e habilidades de liderança. • Não houve aspecto "insatisfatório" ou "excelente". • Comentários descritos limitaram-se ao seguinte: "de índole um pouco agressiva", "trabalha de maneira muito independente", e "aperfeiçoando suas habilidades de avaliação".
ENTREVISTAS COM FUNCIONÁRIOS • • •
•
A colega de trabalho Judy, enfermeira: "Era legal, um pouco estranha - pertencia a uma espécie de culto religioso itinerante. Na verdade, acho que foi a razão para ela deixar o emprego". A colega de trabalho Lisa: "Era maravilhosa. Sempre dava conta da totalidade do trabalho. Jamais precisei ajudá-Ia. Dava conta muito bem de seu turno, o que é mais do que poderia dizer de outros enfermeiros". O colega de trabalho John, enfermeiro: "Quando eu era o enfermeiro-chefe, achei que deveria procurar Mary para descobrir o que estava acontecendo com seus pacientes. Isso fez com que me sentisse bastante desconfortável". O colega de trabalho Joe: "Mary odiava esse local- sentia que não pertencia a ele. O enfermeiro-encarregado estava sempre discutindo com ela sobre coisas de pouca importância, o que realmente me parecia injusto".
COMENTÁRIOS DE PACIENTES • • • •
"Ela me ajudava muito no banho e dava sempre na hora a minha medicação. Era uma boa enfermeira." "N ão m e le m bro d ela ." "Estava sempre tão ocupada - eu me encantava com sua eficiência quanto à maneira de realizar seu trabalho." "Lembro-me de Mary. Ela me falou que realmente gostava dos idosos. Desejaria que ela tivesse encontrado mais tempo para sentar e conversar comigo."
A N O TA Ç Õ ES D E A R Q U IV O P E SS OA L Idade: 24 anos. Formada há dois anos em um curso de três anos; diplomada. Desde então, passou por três em pregos diferentes. Divorciada e mãe de duas crianças pequenas.
E D U C A Ç ÃO C O N T IN U A D A Documento atual de ressuscitação cardiopulmonar.
Neste local de trabalho, ela não realizou nenhum outro curso.
T A R E F A : O f ut ur o e m p re ga do r
d e M a ry D o e s ol ic it ou u m a c a rt a d e re fe rê nc ia a co m p an h an d o a s ol ic it aç ão d e M a ry p ar a t o rn ar -s e e nf er m ei ra /c on su lt or a e m i ns ti tu iç ão p ar a i do so s. N ã o lh e d er am f or m ul ár io , s en d o e nt ão i m po rt an te q u e v o cê u t il iz e e m s u a re sp o st a u m fo rm a to a de qu ad o , t al co m o o s ug er id o n o Q u ad ro 1 4 .2 . D e ci da que informações você irá incluir em sua carta e o que deve ser omitido. Você dará mais peso a certas informações? Você fará alguma recomendação quanto à adequabilidade da funcionária para o futuro trabalho? Esteja preparado para ler sua carta em aula, justificando as razões para o conteúdo incluido.
COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL EM UM LOCAL DE TRABALHO MULTICULTURAL Devido à impossibilidade de o administrador comunicar-se face a face com cada membro de uma grande organ iz aç ão , e le p re ci sa d es en v ol ve r o u tr as h ab il id ad es d e c om u n ic aç ão p es so al , a s qu ai s i nc lu em a c om u n ic aç ão não-verbal e verbal e a habilidade de ouvir. Talvez mais importante ainda, atualmente, os administradores precisam ter a sensibilidade e as habilidades de liderança para se comunicarem em locais multiculturais de trabalho.
Comunicação não-verbal Ralph Waldo Emerson dizia: ';.\quilo que você é fala tão alto que não consigo escutar o que você diz" (Rocchiccioli e Tilbury, 1998, p. 147). Muito de nossa comunicação ocorre por meio de canais não-verbais, que precisam s er e xa m in ad o s n o c on te xt o d o c on te úd o v er ba l. E m g e ral, se a mensagem verbal e a não-verbal se mostram incoerentes, o receptor acreditará na não-verbal. C o n si de ra nd o -s e q u e c om p o rt am e nt os n ão -v er ba is podem ser, e com freqüência são, interpretados erroneamente, os receptores precisam validar suas percepções com o emissor. A incoerência entre o verbal e o não-verbal acarreta m uitos problemas de comunicação. A seguir, uma lista parcial de indicadores que podem ocorrer com ou sem comunicação verbal:
•
Espaço. O espaço entre o emissor e o receptor influencia o que é comunicado. Ainda que distância impliq u e u m a f al ta d e co n fi an ça o u d e ca lo r h u m a no , u m e sp aç o i na de qu ad o , c on fo rm e d ef in id o p o r n o rm a s c ul tu ra is , p o de f az er c om q u e a s p es so as s e si nt am ameaçadas ou intimidadas. Por exemplo, algumas culturas exigem um m aior espaço entre o emissor e o receptor. Administradores de enfermagem ingleses e afro-
americanos podem se colocar distantes de funcionários hispânicos, indianos ou originários do Oriente Médio, que parecem invadir seu espaço pessoal (Andrews, 1998). D a m es m a m a ne ira , o ad m in is tra do r q ue s e senta ao lado de funcionários durante as apreciações d e de se m pe nh o e nv ia u m a m e ns ag em d ife re nte d aquela emitida pelo individuo que fala com o emprega~ do instalado do outro lado de uma escrivaninha grande e formal. Nesse caso, a distância aumenta o poder e o status do administrador; entretanto, a receptividade para a distância e para a mensagem varia conforme a cultura do receptor. • Ambiente. A área em que a comunicação se dá é um e le m en to i m po rt an te d o pr oc es so d e c om u n ic aç ão . A q u e o co rr e n o e sc ri tó ri o d e u m s up er io r c os tu m a s er realizada com mais seriedade do que a que ocorre no refeitório. • Aparência. Muita coisa é comunicada pelas roupas, pelo modo de pentear, pela maquilagem e por atrativos pessoais. A expressão ''vestir-se para o sucesso" define, de modo adequado, o impacto das roupas e da aparência na percepção do papel e no poder; todavia, mais uma vez, deve-se ter cuidado no estabelecimento de políticas sobre o vestir-se que incorporem sensibilidades relacionadas à cultura e ao gênero (Andrews, 1998).
•
Contato visual. Esse indicador não-verbal costuma ser associado à sinceridade. O contato com os olhos é um convite à interação. Da mesma maneira, o rompimento desse contato sugere o fim iminente da interação. Bohannon (2000, p. 21) diz que fazer contato com os olhos é um dos principais componentes de uma linguagem corporal eficaz. Piscar, olhar fixamente ou afastar o olhar quando começa a falar dificulta a conexão emocional com o outro. No entanto, o administrador não pode deixar de ficar atento ao fato de que, tal como o espaço, a presença ou a ausência de contato com os olhos é fortemente influenciada por padrões culturais.
• Postura. A postura e a forma como você controla as p a rt es d o c o rp o t êm e x tr em a i m po rt ân c ia . " Se v oc ê tem postura relaxada, muda de posição ou inclina-se, passa uma mensagem de indiferença. Se você abana os braços, pigarreia muito ou passa as mãos nos cabelos ou lobos da orelha com freqüência, passa uma idéia d e f a lt a d e s in c er id a de o u n a tu ra li da d e. S e vo cê s e senta ou fica de pé, com os braços cruzados ou dobrados, ou mantém as mãos nos bolsos, a idéia transmitid a é d e p r o te çã o , d e fe sa , m á a c ol hi da " ( B oh a nn on , 2000, p. 21). A lém disso, o peso de uma mensagem aumenta se o emissor encara o receptor, senta-se ou fica em pé próximo a ele e, de cabeça erguida, inclinase em sua direção. • Gestos. U m a m e n s ag em r ef or ça d a p o r g e st os a de quados é mais enfática. Excesso de gestos, entretanto, pode desviar a atenção. Por exemplo, movimentos das mãos podem dar ênfase ou distrair em relação à mensagem. Os gestos têm também significado cultural. Enfermeiros de culturas asiáticas, que tendem a usar menos o toque e a mostrar afeto de forma mais reservada, podem perceber enfermeiros ingleses ou afroamericanos como pessoas espalhafatosas, barulhentas, sem boas maneiras ou rudes (Andrews, 1998). Na verdade, o toque é um gesto que costuma enviar mensagens mal-interpretadas por receptores de culturas diferentes. • Expressão facial. Uma comunicação eficaz exige uma expressão facial de acordo. Os administradores que apresentam uma expressão agradável e franca são percebidos pelos funcionários como passíveis de aproximação. Da mesma maneira, a expressão facial de um enfermeiro pode afetar sobremaneira o que e como os clientes desejam relatar. • Momento certo. A h es it aç ão c os tu m a d im i nu ir o efeito de sua afirmação ou implicar falta de sinceridade. • Indicadores vocais como tom, volume e in· flexão. Todos esses indicadores adicionam elementos à mensagem transmitida. Enunciados com toques de incerteza soam mais como perguntas do que como afirmações, levando os ouvintes a pensarem que você está inseguro. Falar com rapidez implica nervosismo, e usar um tom monótono na voz representa desinter es se ( B oh a nn o n, 2 0 00 ). A m e ta d ev e s e m p re s er a transmissão de confiança e clareza. Todos os enfermeiros precisam ser sensíveis a indicadores não-verbais e à sua importância na comunicação. Isso é especialmente válido para líderes de enfermagem. Líderes verdadeiros são coerentes na comunicação verbal e não-verbal, de modo que os subordinados têm clareza q u an to à s m e n sa ge n s q ue r e c eb e m . D a m es m a f or m a, o s líderes são sensíveis às mensagens verbais e não-verbais
dos funcionários e buscam inconsistências capazes de indicar problemas ou necessidades que não foram resolvidos. É comum a evitação de dificuldades organizacionais quando os líderes reconhecem a comunicação não-verbal dos subordinados, agindo no momento certo e de forma adequada.
Habilidades de comunicação verbal Habilidades de comunicação verbal altamente desenvolvidas são fundamentais para o líder/administrador. U m a d as m a is i m po rt an te s é a co m u ni ca çã o a ss er ti va . Comportamento assertivo é u m a f or m a d e c o m un ic a r q ue p e rm i te à s p e ss oa s s e co m u ni ca re m d e m a n e ir a d ir et a, honesta e adequada, sem infringir os direitos dos outros. A posição de um indivíduo é expressa, clara e firmemente, com frases com "eu". Além disso, a comunicação assertiva exige coerência entre as mensagens verbal e nãoverbal. Para obter sucesso na fase diretiva da administração, o líder precisa ter habilidades bem-desenvolvidas de comunicação assertiva. Existem muitas idéias errôneas sobre esse tipo de comunicação. A primeira é pensar que toda comunicação é passiva ou assertiva. Na verdade, há, no mínimo, quatro possibilidades de comunicação: passiva, agressiva, indiretamente agressiva ou passivo-agressiva e assertiva. Ocorre comunicação passiva quando uma pessoa sofre em silêncio, em bora possa se sentir forte em relação ao assunto. Pessoas agressivas expressam-se de uma forma direta e, muitas vezes, hostil, infringindo os direitos da outra pessoa; trata-se de um comportamento geralmente voltado a "vencer a qualquer custo" ou a demonstrar auto-excelência. A comunicação passivo-agressiva é u m a m e n sa g em a gr es si va a p re se n ta da d e f o rm a p a ss iv a . C o st um a envolver troca verbal limitada (com comportamento nãoverbal incoerente) por parte de alguém que se sente forte a respeito da situação. Essa pessoa aparenta retraimento na tentativa de manipular a situação. A segunda idéia errônea é a de que os que se comunicam ou se comportam de forma assertiva conseguem tudo o que querem. Isso não é verdade, uma vez que ser assertivo envolve direitos e responsabilidades. O Quadro 14.4lista os direitos e as responsabilidades da pessoa assertiva. A terceira idéia errônea é a de que ser assertivo não é feminino. Embora o papel das mulheres na sociedade, em geral, tenha sofrido grandes mudanças nos últimos cem a no s, a en fe rm a g em c on ti nu a a en c on tr ar e no rm e s d if ic ul da de s p ar a a ce it ar q ue a e nf er m ei ra d e se m p en h a u m papel assertivo, ativo e decisivo. Comunicação assertiva não é o mesmo que comportamento grosseiro ou insensível; é ter uma voz informada, que insiste em ser ouvida. Um modelo assertivo de comun ic a çã o a ju d a a s p e ss oa s a d e sa pr en de re m p a dr õe s d e discurso comumente auto depreciativos, sinalizadores de
D ireito s
R espon sabilidades
Manifestar-se Receber Ter problemas Ser confortada Trabalhar Cometer erros
Ouvir
R ir
Ter amigos Criticar Ter os esforços recompensados Ser independente Chorar Ser amada
insegurança e de falta de confiança. A enfermagem, como profissão, precisa ser mais assertiva em sua necessidade de ser ouvida. Talvez possa surgir uma forma de pressão de grupo que remodele outros comportamentos e resulte em um a voz mais assertiva na enfermagem. A quarta idéia errônea é a de que os termos assertivo e agressivo são sinônimos. Ser assertivo não é ser agressivo, a in d a q u e a lg u m as c u lt ur as e n co n tr em d if ic u ld a de s e m f az er ta l d is ti nç ão . M e s m o d ia n te d a a g r es sã o d e o u t ro individuo, o comunicador assertivo não se torna agressiv o . Q ua n do a ta ca d a p o r a lg u ém a g re s si vo , u m a p e ss o a assertiva pode fazer várias coisas:
•
Refletir. F a ze r c o m q u e o e m is so r r ef lit a s o br e s u a mensagem. Focalizar os componentes afetivos da mensagem do agressor, o que permite que ele avalie se a intensidade de seus sentimentos é adequada ou não à situação ou ao acontecimento específico. Por exemp lo , pr es su p o nh a q u e u m e m p re g ad o e n tr e n a s ala d o a d m in is tr ad o r e c om e c e a q u ei xa r- se d e u m h o rá rio r ec ém - p ro m u lg a do . O e m p re g ad o , s em d ú v id a , e st á f ur io s o e d ef en s iv o . O a d m in is tr ad o r p o d e f az er u s o d a r e fl ex ã o, d iz en d o : " C om p r ee n do q u e v o cê e st eja c h at ea d o c o m o h o rá ri o. T r at a- se d e u m a ss u nto i m portante e precisamos conversar a respeito". • Repetir a mensagem assertiva. Repetir as asserções focaliza o conteúdo objetivo da mensagem. Isso tem efeito quando o agressor generaliza de modo exc es siv o e pa re c e f ix a do e m u m a li nh a r ep e tit iv a d e p e ns am e n to . P o r e x em p lo , s e u m a d m in is tr ad o r s o li cita que um empregado furioso entre em sua sala para discutir um problema e este continua seu discurso do
D ar Encontrar soluções Confortar os outros Fazer o melhor Corrigir seus erros Fazer os outros felizes Ser amiga Elogiar Recompensar os esforços alheios Ser digna de confiança Enxugar lágrimas Amar os outros
lado de fora, o administrador pode dizer: "Quero discutir esse assunto em m inha sala. O corredor não é o local apropriado para isso". • Indicar os pressupostos implícitos. Implica o u v ir c u id a do s am e n te e d ei xa r q u e o a g re ss o r s ai ba que foi ouvido. Nessas situações, os administradores podem repetir aspectos importantes ou identificar press u po s to s f u nd a m en ta is , m o s tr an d o q u e es tã o a c o m panhando a linha de raciocínio do empregado. • Enunciar novamente a mensagem, usando linguagem assertiva. R e fo rm u la r a lin gu ag em d o agressor deixará difusa a emoção. A paráfrase ajuda o agressor a ter o foco na parte cognitiva da m ensagem. O a d m in is tr ad o r p o de u s ar u m n o v o e n un c ia d o, m u d a nd o u m a m e n sa g em c o m " tu " pa ra o u tr a c o m " eu " . • Perguntar. Quando o agressor utiliza indicadores não-verbais para ser agressivo, a pessoa assertiva pode c o lo c ar t al c om p o rta m e nt o s o b a f or m a d e u m a p e rg u n ta , c o m o u m r ec u rs o e fi ca z p a ra a ju d ar o ou tr o a p e rc eb e r u m a r ea çã o i nd e se ja d a. P o r e x em p lo , o em pregado com raiva e desesperado pode fazer ameaças d e a b an d on a r o tr ab a lh o o u d e tr an s fe ri r- se p a ra o u tr a u n id a de . O ad m in is tr ad o r p o de c o nf ro n tá -lo , d e maneira apropriada, em relação à ameaça implícita, a f im d e v e r s e é r ea l o u s im p le sm e n te u m r ef le x o d a frustração do funcionário. D a m es m a f or m a q u e a co m u n ic a çã o n ã o- ve rb a l, a s habilidades de comunicação verbal do líder/administrador exigem sensibilidade cultural em um local de trabalho multicultural. Até ao lidar com funcionários da mesma cultura, há necessidade de habilidade administrativa
para decidir se conversa pessoalmente, envia um e-mail ou memorando, telefona ou nada comunica sobre determinado assunto. Essa complexidade é ainda maior em um local multicultural que oferece atendimento de saúde (Andrews, 1998). A n dr ew s ( 19 9 8) s ug er e a s es tr at ég ia s a s eg u ir p ar a promover uma comunicação verbal eficaz em um cenário multicultural de trabalho: •
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Usar formas respeitosas de se dirigir às pessoas. Não abordá-Ias pelo primeiro nome, a menos que isso seja permitido. Estar atento a mensagens lingüísticas subliminares, que podem transmitir preconceitos ou desigualdades. Por exemplo, referir-se a um homem branco como "senhor" e a uma mulher de ascendência africana pelo primeiro nome sugere uma diferença de status. E v it ar g í ri a, t e rm o s p e jo ra ti vo s o u d er ro g at ór io s a o referir-se a pessoas de determinada etnia, raça ou grupo religioso. Evitar comentários com funcionários, no sentido de eles se sentirem afortunados por trabalharem na organização. Não comparar suas oportunidades e condições profissionais às de pessoas em seus países de origem. E v it ar e x p re ss õe s c om o " em d es va n ta g em c ul tu ra l" , "em desvantagem socioeconômica" e "privado de cultura", uma vez que sugerem inferioridade, podendo ser ofensivas. Evitar também o termo "não-branco", pois implica que o branco seja a norma. N ã o es pe ra r q u e u m f un ci on ár io c o nh e ça t od o s o s d emais funcionários de mesma etnia ou com eles se dê b em . E m b or a c om p a rt il he m a m es m a e tn ia , s ua s i ngularidade como indivíduos cria uma diversidade de interações, valores, experiências e crenças.
Há pesquisas que mostram que a maior parte das pessoas ouve ou, na verdade, retém apenas uma quantidade pequena das informações passadas a elas. Em geral, ainda que um a pessoa passe cerca de metade do seu tempo e sc ut an d o, a pe n as u m t er ço d as m e n sa ge ns e nv ia da s é retido. No caso do líder, o processo ativo de escutar é tão importante quanto as habilidades verbais, se não for mais. Essas habilidades são tão essenciais que Kerfoot (1998, p. 49) sugere que "escutar e ouvir o que as pessoas dizem a você é uma ciência e uma arte". É importante que o líder/ administrador aborde a escuta como uma oportunidade para aprender a valorizar a perspectiva cultural da organização, que é diferente da sua própria (Kerfoot, 1998). P ar a q u e s e to rn em p es so as q u e e s cu ta m m e lh o r, o s líderes precisam, inicialmente, perceber a forma como seus valores, experiências, atitudes e preconceitos afetam a man ei ra c om o r ec eb em e p er ce be m a s m e n sa ge ns . E m s e -
gundo lugar, eles devem vencer a sobrecarga de informações e comunicação, inerente ao papel de administradores de nível intermediário. É fácil para administradores sobrecarregados pararem de escutar ativamente os vários subordinados que precisam e exigem seu tempo de forma simultânea. Por fim, o líder precisa trabalhar continuamente para m e lh o ra r a s ha bi lid a de s d e e s cu ta . A q ue le q u e o u v e d e maneira ativa dá tempo e atenção genuínos ao emissor, focalizando a comunicação verbal e a não-verbal. A principal função do líder é, assim, receber a mensagem enviada, em vez de formular uma resposta antes que seja concluída a transmissão dessa mensagem.
Os administradores precisam comunicar-se com grupos grandes e pequenos, além de com empregados, individualmente. Um a vez que um grupo se comunica de maneira diferente de uma pessoa, é essencial que o administrador compreenda a dinâmica de grupo, inclusive a seqüência que cada grupo precisa seguir até que o trabalho seja realizado. Tuckman e Jensen (1977) denominaram esses estágios de formação, tempestade, normatização e desempenho. Quando as pessoas são apresentadas, precisam passar por um processo de encontro recíproco: o estágio de fonnação. E m s e gu id a, p as sa m p o r u m a f as e e m q u e h á m u i ta competição e tentativas de estabelecer identidades individuais: o estágio de tempestade. Depois, o grupo começa a fixar as regras e a delinear seu trabalho: o estágio de nonnatização. Por fim, durante o estágio de desempenho, o trabalho é realmente feito. O Quadro 14.5 resume cada estágio. Alguns especialistas sugerem a existência de outra fase: término ou fechamento. N e la , o lí de r o ri en ta o s membros para a síntese, a expressão de sentimentos e a realização de um fechamento. Uma comemoração ao térm in o d o tra ba lh o d o c om itê é um a b oa fo rm a d e c on cluir os esforços do grupo. Considerando-se que o trabalho dos grupos ocorre durante certo tempo, o acréscimo de novos membros a um c om i tê p o de r et ar da r a pr od u tiv id ad e. D e m an d a t em p o a té q u e o g r u po a ce it e o s m em b ro s n o vo s. A lg u ns e st ágios de desenvolvimento ocorrerão outra vez ou serão retardados no caso de vários membros se unirem ao grupo. A s si m , é i m po rt an te , n a d e le ga çã o d o s m e m br os d e d eterminado comitê, que sejam escolhidos os que possam permanecer até o término do trabalho ou até que seu compromisso esteja cumprido.
Dinâmica de grupo A lé m d e fo rm a çã o , te m p es ta d e e n o rm a tiz aç ão , h á duas outras funções de grupo, necessárias à realização do
Estágios do processo de grupo Desenvolvimento do grupo Estágio
Processode grupo
Proce ssoda tarefa
Ocorrem testes para identificar limites para comportamentos interpessoais, estabelecer relações de dependência com os líderes e com outros membros e determinar o que seja um comportamento aceitável
Teste para identificar as tarefas, as regras apropriadas e os métodos adequados ao desempenho das tarefas
Resistência à influência do grupo, evidenciada à medida que os membros se polarizam em subgrupos; inicia o conflito e os membros rebelam-se contra as exigências impostas pelo líder
Resistência às exigências da tarefa e diferenças quanto às demandas impostas pela ta refa
Ocorre consenso à m edida que se forma a coesão do grupo; são vencidos os conflitos e as resistências
Há cooperação à medida que as diferenças são m anifestadas e resolvidas
A estrutura interpessoal focaliza a tarefa e sua conclusão; os papéis flexibilizam-se e tornam-se funcionais; as energias são direcionadas ao desempenho da tarefa
Os problemas são resolvidos à medida que melhora a realização da tarefa; esforços construtivos para concluir a tarefa; maior disponibilidade de energias do grupo para a tarefa
trabalho. Uma está associada à tarefa ou ao propósito, e a outra, à manutenção do grupo ou ao apoio às funções. Os a dm in is tr ad or es d ev em c om p re en de r a m a ne ir a c om o o s grupos realizam suas tarefas e seus papéis específicos. Papéis nas tarefas
em
grupo
H á 1 1 p ap éis d es em pe nh ad os e m ca da g ru po . U m m e m br o p od e d es em p en ha r v ár ia s d el es , m a s , p ar a q ue o trabalho seja concluído, todos os papéis necessários serão realizados, seja pelos membros, seja pelo líder. Esses papéis ou tarefas são: 1. Iniciador. É o contribuinte que propõe ou sugere as metas do grupo ou redefine o problema. Pode haver mais de um iniciador durante a existência de um grupo. 2. O que busca informações. Estabelece um embasamento factual para o trabalho do grupo. 3. O que oferece informações. O f er ec e u m a opinião a respeito do que deve ser a visão do grupo em relação aos valores pertinentes. 4. O que busca opiniões. Procura opiniões que esclareçam ou reflitam o valor das sugestões dos membros.
5. Elaborador. Oferece exemplos ou amplia os sign if ic ad os d as s ug es tõ es d ad as e e xp li ca c om o podem funcionar. 6. Coordenador. Esclarece e coordena idéias, sugestões e atividades do grupo. 7. Orientador. Resume decisões e ações; identific a e q ue st io na p on to s d e pa rti da n a d ir eç ão d e metas predeterminadas. 8. Avaliador. Q u es tio na a s c on qu is ta s d o g ru po e compara-as ao padrão. 9. Energizador. Estimula e provoca o grupo a agir, elevando o nível de suas ações. 10.' Técnico em procedimentos. Facilita a ação do grupo, organizando o ambiente. 11 . Registrador. Registra as atividades e as conquistas do grupo. Papéis na construção do grupo
e na
manutenção
O s p ap éis d es em p en ha do s d en tr o d os g r up os c on tr ib ue m p ar a q ue o t ra ba lh o s ej a c on cl uí do ; p ap éis p ar a a f or m aç ão d e u m g r up o p ro po rc io na m c ui da do e m a nu tenção. Exemplos desses papéis incluem os de:
• Encorajador. Aceita e elogia contribuições, pontos • • • • • •
de vista e idéias com cordialidade e solidariedade. Harmonizador. Age como mediador, harmonizador e solucionador de conflitos. Submisso. Submete-se em situações de conflito. Promotor. Promove um a comunicação franca e facilita a participação de todos os membros. Padronizador. Expressa ou avalia padrões para avaliar o processo de grupo. Comentador. Registra o processo de grupo e oferece feedback ao mesmo. Seguidor. Aceita as idéias do grupo e escuta a discussão e as decisões.
As organizações precisam ter um m ix d e m em b r os pessoas em número suficiente para executar as tarefas de c ad a t ra b al ho - , m a s d ev e m t er ta m b ém p es so a s h á b ei s e m f o rm a r g ru p os . U m d o s m em b r os d o g ru p o p o de d e s em p e nh ar p a pé is n a e x e cu ç ão d a t ar ef a e n a f o rm a ç ão do grupo. Papéis individuais
dos membros
do grupo
Os membros de um grupo podem ainda desempenhar papéis que atendam às suas necessidades. Os líderes dos g ru p os d e ve m s er c a pa ze s d e li da r c o m o s p ap é is d o s membros de modo que as pessoas não interrompam a produtividade do grupo. A meta, no entanto, deve ser admin is tr ar , n ã o s u p ri m ir . N ã o é t o do m e m b ro d e u m g ru p o q u e t em a lg u m a n e ce ss id a de q u e r e su lt e n o u s o d e u m desses papéis. A seguir, os oito papéis individuais: 1. Agressor. Expressa desaprovação dos valores e d o s s e nt im e n to s d e o u tr os , c o m p i a da s, a ta q ue s verbais ou inveja. 2. 8loqueador. P e rs is te e m m a n if es ta r p o nt os d e vista negativos e retoma idéias já abandonadas. 3. O que busca reconhecimento. Age para focalizar atenção positiva sobre si mesmo. 4. Autoconfessor. Usa o cenário de grupo como um fórum para a expressão pessoaL S. Playboy. Nunca envolvido, demonstrando cinismo, indiferença ou fazendo gracejos pesados. 6. Dominador. Tenta controlar e manipular o grupo. 7. O que busca ajuda. Usa expressões de insegurança pessoal, confusão ou autodepreciação para manipular a benevolência dos membros. 8. O que alega interesse especial. Disfarça preconceitos ou inclinações pessoais, falando pelos outros de maneira ostensiva. Os administradores precisam conhecer bem a dinâmica e os papéis desempenhados nos grupos para facilitar a comunicação e a produtividade do grupo na organização.
O p ap e l d e l id er an ç a c au sa , n o e n ta n to , i m pa ct o a in d a maior sobre a eficiência dos grupos. Líderes dinâmicos inspiram os subordinados a administrarem de forma participativa, pela forma como trabalham e se comunicam n o s g ru p os . O s l íd e re s m a n tê m o s m e m b ro s d o g r up o n o rumo, fazem agir os tímidos, cortesmente barram os salientes e protegem os fracos.
EXERCJCIO DE APRENDIZAGEM
14.7
Em uma discussão ou em um exercicio escrito, identificar os vários grupos em que você está atualmente envolvido. Descrever o estágio em que cada um se enc o nt ra . L e vo u t em p o m a io r a té q u e u m d e s eu s g ru pos chegasse ao estágio de desempenho? Descrever o que ocorreu ao nivel de produtividade quando houve m u d an ç a d e m e m b ro s n o g ru p o.
IMPACTO DA TECNOLOGIA NA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL o
Richards (2001) diz estar em curso uma grande revolução nas comunicações (mudança de paradigma), do tipo que irá causar efeitos profundos na arte e na ciência da enfermagem. Enquanto os enfermeiros, como grupo, evidenciaram historicamente pouca sofisticação no potencial da informática, as novas gerações de enfermeiros, que utilizam a tecnologia para brincar, aprender, comunicarse e formar relações desde a infância, estarão,acostumadas ao fluxo instantâneo e interativo da informação e do diálogo (Richards, 2001). Esses profissionais irão se aproximar da tecnologia e aceitá-Ia como recurso auxiliar para seus conhecimentos de enfermagem, sem questionar sua presença ou utilização. Esses "enfermeiros da rede" perceberão a tecnologia da mesma fonua que os enfermeiros de nosso tempo encaram os estetoscópios, usando tal recurso para continuar a oferecer atendimento profissional e baseado em evidências. De fato, para esses profissionais, "a prática colaborativa envolverá a comunidade de profissionais eletronicamente conectados, oportunizando uma base mais rica e mais científica para a prática" (Richards, 2001, p. 6). Não há dúvida quanto ao fato de que o crescimento da tecnologia de informações, presenciado no final do século XX, continuará a se proliferar de forma até mais rápida no século XXI. Tal tecnologiá em expansão pode equilibrar as limitações de outros recursos de cuidados ao paciente. Tecnologias de telecomunicação, como correio eletrônico, fax, teleconferências e CD-ROM, estão aumentando o potencial para uma comunicação real e eficiente na organização. As configurações de sistemas de infor-
mação hospitalar (HIS), como sistemas interativos on-line, em rede e integrados, também aumentaram. M c C o nn el l ( 20 00 ) s ug er e q u e a te cn ol og ia o fe re ce novas formas de reunir informações e efetivar seu potenc ia l c om o r ec ur so d e e n fe rm a g em . P or e xe m pl o, a tu al mente, muitos hospitais têm sistemas integrados de cham a da d e en fe rm e ir os q u e, d e m a n ei ra s im u lt ân ea , m o stram as chamadas dos pacientes e interferem, diretamente, nos sistemas de informação, baixa, alta e transferência dos hospitais. Outros utilizam pagers diminutos ou localizadores com infravermelho, que oferecem identificação e l oc al iz aç ão p re ci sa s e em t em p o r ea l d e p ro v ed o re s d e cuidado e equipamento (McConnell, 2000). Além disso, a Internet é ca da v ez m a is u sa da p o r a d ministradores de enfermagem, como fonte de informação e recurso de comunicação. Como tal, ela propicia acesso a correio eletrônico, a protocolos de transferência de arq u iv o s e à r ed e m u n di al ( W o r ld W i d e W e b ). Richards (2001) diz que a "geração em rede" de enfermeiros usará a Internet como seu primeiro ponto de referência e exigirá um ambiente totalmente computadorizado e conectado à rede mundial. T o da vi a, m e sm o a t ec no lo gi a d e c om u n ic aç ão m a is avançada não substituirá a capacidade de julgamento das pessoas, necessária para que líderes e administradores usem, de maneira apropriada, toda essa tecnologia. Exemplos do tipo de desafios da comunicação enfrentados pelos administradores em uma sociedade de tão rápida evolução tecnológica incluem: •
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A d et er m in aç ão d e qu ai s o s a va nç os t ec no ló g ic os q u e p o de m e de ve m s er u s ad o s e m c a da n ív el d a h i er ar quia organizacional para promover eficiência e eficácia na com unicação. O levantamento das necessidades de funcionários e de seu provimento, com treinamento adequado para a utilização completa e apropriada dos recursos tecnológicos de comunicação, que podem ficar disponíveis a eles. O a lin ha m en to d a te cn olo gia d a co m un ic aç ão c om a missão da organização. O e nc on tr o d e um e q u il íb ri o e nt re o p çõ es d e co m u ni cação tecnológica e a necessidade do toque, da atenção e da interação individual e pessoal.
Waldo (1998) sugere que as organizações enfrentam uma curva significativa de aprendizagem quando aplicam as novas tecnologias de comunicação disponíveis. Isso ocorre pelo fato de existir uma grande diversidade de necessidades educacionais e motivacionais dos usuários, no sentido de serem adotadas essas novas tecnologias. O autor diz também que "a era do computador não é uma moda passageira - ele venceu essa barreira e está aqui para ficar. Informação é, sem dúvida, poder e, à medida que mais informações são disponibilizadas aos indivíduos e às organizações,
por meio dos sistemas de comunicação, eles terão poder como jamais tiveram" (Waldo, 1998, p. 34).
Os enfermeiros têm o dever de manter confidenciais as informações reveladas pelos pacientes. Essa confidenc ia li da de p o de s er q u eb ra da , c on fo rm e a le i, s o m en te quando um provedor precisa compartilhar informações s ob re u m p ac ie nt e p ar a q ue o u tr o p ro v ed o r p o ss a a ss umir os cuidados. Em outras palavras, precisa existir uma necessidade profissional legítima de saber. De fato, o Health Insurance Portability andAccountability Act, de 1996, trouxe à tona as proteções e a privacidade das informações médicas, inclusive de "toda informação oral ou registrada de qualquer forma ou por qualquer meio, criada ou recebida pelo provedor de cuidados de saúde, pelo p la no d e s aú d e, p el a a u to ri da de d e s aú d e p ú bl ic a, p el o empregador, pelo funcionário da seguradora, pela escola o u u n iv er si da de o u p e lo l oc al d e c om p en sa çã o d e d o cu mentos" (Smith, 2000, p. 294). Enquanto essas regras ainda aguardam transformação em lei, Smith (2000) sugere que as instituições que enxergam adiante evidenciariam sabedoria se antecipassem o cumprimento dessas regras, colocando em ação, agora, mecanismos e responsabilidades de proteção à privacidade do paciente. Existe também um dever ético de manutenção da confidencialidade. Esse nível de confidencialidade ainda é esperado em relação à sensibilidade para comunicações pessoais entre subordinados e administradores. A proteção da confidencialidade e da privacidade de i nf or m aç õe s p es so ai s o u d e p ac ie nt es f ic ou a in da m a is difícil em conseqüência do aumento da comunicação elet rô ni ca . D e f at o, o u so d e c o m p ut ad o re s f oi e nt en d id o como a mais séria ameaça à privacidade médica por 54% d o s a du lt os c on su lt ad o s ( Sm i th , 2 0 00 ). I ss o s e d ev e a o fato de as informações disponibilizadas pela comunicação eletrônica serem de mais fácil acesso do que métodos tradicionais de busca de informação e à incapacidade de d ad o s i nf or m at iz ad o s d is ti ng u ir em s e o us uá ri o t em o u não um direito legítimo a tais informações. Por exemplo, o Governo Federal obriga o registro de pacientes no comp u ta do r, e m ui ta s o rg an iz aç õe s d e s aú d e e st ão s e m ov imentando contra a implementação dessa obrigatoriedade. Infelizmente, a discussão e a determinação de quem, n as o rg an iz aç õe s, d ev e t er a ce ss o e a q u e i nf or m aç õe s c os tu m am s er i na de qu ad as d ia nt e d o us o d e ss e e qu ip amento, existindo enorme potencial de violações de confidencialidade. Sem dúvida, todo administrador de enfermagem que trabalhe com sistemas de informação clínica tem a responsabilidade de providenciar a confidencialidade do processo e de garantir que qualquer ruptura nesse sentido seja tratada de forma apropriada e rápida.
EXERC(CIO DE APRENDIZAGEM
14.8
Você é um enfermeiro que trabalha em uma seguradora que oferece cobertura compensatória de empregados para grandes companhias. Seu trabalho exige a verificação rotineira da saúde dos novos empregados para identificar comportamentos pessoais e relacionados ao trabalho capazes de colocar esses clientes em risco de lesão/doença, aconselhando-os, então, de forma adequada, a agirem de modo a reduzir riscos. Uma das áreas avaliadas durante a história do pac ie nt e é o co m p or ta m e nt o s ex u al d e a l to r is co . U m dos clientes examinados hoje manifestou preocupação diante da possibilidade de um diagnóstico positivo para o virus HIV,devido a uma ex-namorada, com quem teve relações sexuais sem proteção, que foi recentemente testada como portadora do vírus da imunodeficiência humana (HIV).Ele informa ter medo de ser testado" porque não quero saber se o tenho". Parece firme na recusa ao teste. Você lhe dá informaç õe s s o br e o te st e e so br e o qu e e le p od e f az er futuramente para evitar o contágio e a transmissão do vírus para outras pessoas. Mais tarde, enquanto você janta com sua irmã, que tem 26 anos, ela revela ter um "novo amor" na vida. Q u an d o l he d iz o n o m e e o l o ca l d e t ra ba lh o d es sa pessoa, imediatamente você a reconhece como o indivíduo que recebeu seus conselhos no consultório hoje.
TAREFA: O qu e f az er c om a s i nf or m aç õ es s ob re a possível exposição desse cliente ao HIV? Irá partilháIas com sua irmã? Quais são as implicações legais e éticas inerentes à violação da confidencial idade desse paciente? Quais são suas obrigações pessoais e profissionais em conflito? Sua forma de agir seria a mesma se uma conhecida qualquer revelasse que esse cliente era seu novo namorado? Seja o mais honesto possível em sua análise.
INTEGRAÇÃO ENTRE HABILIDADES LIDERANÇA E FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS NA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL INTERPESSOAL
DE E
A c om u ni ca çã o é e ss en ci al a u m a l id er an ça e a u m a administração de sucesso. Um administrador tem autori-
dade e responsabilidade formais para comunicar-se com várias pessoas na organização. Diversidade cultural e tecnologias de informação em rápido desenvolvimento tamb é m c o nt ri bu e m p ar a a co m p le xi da d e d e ss a c om u n ic ação nas organizações. Devido a tal complexidade, o administrador precisa entender cada situação suficientemente bem para escolher a rede ou o canal mais apropriado de comunicação interna. Depois de escolher um canal de comunicação, o administrador vê-se diante de um desafio ainda maior, que é comunicar a mensagem com clareza, verbalmente ou por escrito, com linguagem apropriada à mensagem e ao receptor. Para selecionar a forma de comunicação mais adequada a certa mensagem, o administrador precisa determinar o que vai ser dito, a quem e quando. Considerando-se que comunicar é uma habilidade aprendida, os administradores podem melhorar sua comunicação escrita e verbal m ediante a repetição. As habilidades de comunicação interpessoal refletem mais o papel de liderança. Sensibilidade à comunicação verbal e não-verbal, reconhecimento de status, p od er e autoridade como barreiras à comunicação entre chefes e subordinados e uso consistente de técnicas de assertividade são habilidades de liderança. Líderes de enfermag em q u e t êm p e rc ep çã o e se ns ib il id ad e e m r e la çã o a o ambiente e às pessoas ao seu redor têm um entendimento preciso de como a unidade funciona a qualquer momento, conseguindo intervir de modo apropriado quando surgem problemas. Com comunicação verbal e não-verbal c o ns is te n te s, o lí de r d e e n fe rm a g em é c ap az d e s e r u m modelo para os funcionários. O l íd er /a d m in is tr ad or i nt eg ra d o t am b é m f az u so d e grupos para facilitar a comunicação. O trabalho grupal é e m pr eg ad o p ar a a um e nta r a p ro du ti vid ad e. T od os o s m e m b ro s d e g ru p os d e t ra ba lh o d ev em s er a ju da d os n o esclarecimento de papéis e de dinâmicas mais produtivas. A comunicação na organização exige funções administrativas e habilidades de liderança. As primeiras, aplic a da s à co m u ni ca ç ão , g a ra nt em p ro du ti vi da d e e co nt inuidade mediante o compartilhamento apropriado de informações. As habilidades de liderança asseguram a avaliação e a intervenção na satisfação de necessidades expressas e tácitas de recursos humanos. Habilidades de liderança na comunicação ainda permitem que o líder/administrador esclareça as metas organizacionais e oriente os subordinados no alcance dessas m etas. A comunicação nas organizações seria um fracasso na ausência de habilidades de liderança e de funções administrativas.
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A c o m u n ic a çã o é o c e m e d a s a ti vi da d es a d m in is tr at ivas, perpassando todas as fases do processo administrativo. D e p en d en d o d a p o siç ão d e u m a d m in is tr ad o r n a h ie r ar q ui a, m a is d e 8 0 % d o t em p o a d m in is tr at iv o p o d e ser gasto em algum tipo de comunicação organizacional; assim, a comunicação nas organizações constitui uma função administrativa. P e lo fa to d e a m a io ria d o te m p o d e c om u n ic aç ão a dministrativa ser gasta em falar e ouvir, os administradores devem ter habilidades excelentes de comunicação interpessoal. Essas habilidades são, talvez, as mais essenciais de um líder. O s e le m en to s c om u n s à co m u nic aç ão in clu em emissor, receptor, mensagem, forma e clima da interação. A comunicação em grandes organizações é especialmente dificultada por sua complexidade e por seu tamanho. O s a d m in is tr ad o re s d ev em e nte nd er a e str utu ra d a organização e reconhecer aqueles que serão afetados por suas decisões. Redes formais e informais de comunicação precisam ser levadas em consideração. O s c a na is d e co m u n ic a çã o u s ad o s p e lo a d m i n is tr ad o r e m u m a o rg an iz aç ão p o de m s er ascendentes, descendentes, horizontais, diagonais ou do tipo "parreira". A c la re za d a m en sa g em é e n or m em e n te a fe ta da p ela forma de comunicação empregada. Geralmente, quant o m a is d ir et a u m a c o m u n ic aç ã o, m a io r a p ro b ab il id a de d e e la s e r c la ra . Q u a n to m a is p e ss o as e s tã o e n volvidas em filtrar a comunicação, maior a possibilidade de distorção. A c o m u n ic a çã o e s cr it a é u s ad a c o m m a i s fr eq ü ê nc ia em grandes organizações. A c om u n ic aç ão e sc rita d e u m a d m in is tr ad o r r ef le te muito de si e da organização. Assim, os administradores precisam ser capazes de escrever com clareza e de maneira profissional, utilizando linguagem compreensível. A c o m u n ic a ç ã o n ã o - ve r b a l deve ser examinada no cont ex to d o c o n t eú d o v e rb a l. E m g e r a l, s e a m e n sa g em v e rb a l e a n ã o -v e rb a l f o re m i nc o er en te s , o r e ce p to r acreditará na não-verbal. A incoerência entre a mensagem verbal e a não-verbal é a b a rr ei ra m a is im p o r ta n te p a ra u m a c o m u n ic a çã o interpessoal eficaz.
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L í de re s ve rd a de ir o s s ã o c o er en te s e m s ua co m u n ic a ç ã o v er ba l e n ão - ve rb a l, d e m o d o q u e o s s u b o rd in a d o s t êm c l a re z a q u a nt o à s m e n s ag e n s r ec e bi da s. D a m e s m a m a n e ir a, o s lí de re s s ã o s e n sí ve is à s m en s ag e n s v e rb a is e nã o -v e rb a is d o s s e gu id o re s e b u s ca m i nc o er ên c ia s q u e p os sa m i nd ic ar p r ob le m a s q u e n ão foram resolvidos ou necessidades não-satisfeitas. A c om u nic aç ão p od e s er passiva, agressiva, indiretamente agressiva (ou passivo-agressiva) ou assertiva. O c om p o rta m en to a ss er tiv o é u m a f o rm a d e c om u n icar que permite às pessoas se expressarem de maneira direta, franca e apropriada, sem infringir os direitos dos outros. Para obter sucesso na fase diretiva da adm i n is tr aç ã o, o l íd e r p r e c is a t er h a b il id a d es b e m -d e senvolvidas de comunicação assertiva. O s g r up o s p a s s am p o r e st ág io s p r ev is ív e is d e d es e nv o lv im e n t o: fo r m a ç ã o , t em p e s ta d e , n o r m a ti za ç ã o e desempenho. O s co m itê s ta m bé m in clu em u m a f as e d e fechamento quando o trabalho termina. O a c ré s ci m o d e n ov o s m e m b r os a g r up o s já e s ta b el ecidos interrompe a produtividade e o desenvolvimento do grupo. O s m e m b ro s d o s g ru p os r ea liz am d ete rm i na da s ta re fas importantes que facilitam o trabalho. O s m e m b ro s d o s g ru p os d es em p e nh am a in d a p a pé is q u e a j ud a m a s at iv id a de s d e f o rm a ç ão d o g ru p o . A lg u ns m em b ro s d o g ru p o d es em p en h am p ap éis q u e atendem às próprias necessidades individuais. A m a io r p a rt e d a s p es s oa s o u v e o u , n a re a li da d e, r et ém u m a p e q ue n a q u a nt id a d e d a s i nf o rm a ç õ es d a da s a elas. E s c ut ar a t iv a m e nt e é u m a h a b il id a de d e c o m u n ic a çã o pessoal que m elhora com a prática. A s t ec n o lo g ia s d a co m u n ic a çã o , e m r áp id o d e se n v olvimento, têm imenso potencial para aumentar a eficácia da comunicação organizacional. Há necessidade, todavia, de habilidades bem-desenvolvidas de lideranç a e ad m i ni st ra ç ão p a ra a s se g ur ar q u e e s s es a v an ç o s tecnológicos sejam utilizados de modo seguro e apropriado, aumentando, não substituindo, a interação face a face nas organizações.
Decida quais as respostas a seguir são um exemplo de comportamento assertivo, agressivo, passivo-agressivo ou passivo. Modifique aquelas que você identifica como agressivas, passivas ou passivo-agressivas para respostas assertivas.
Situação 1. Um colega de trabalho retrai-se em vez de dizer o que está pensando. Você diz: 2.
É a terceira vez em duas semanas que
seu colega pede uma carona até a casa porque o carro está estragado.
Resposta "Presumo que você se sinta mal falando sobre o que o incomoda. Seria melhor se você falasse para mim." "Você está me gozando e não tolerarei. É sua responsabilidade consertar seu automóveL"
3. Um funcionário de um posto de gasolina negligenciou a recolocação da tampa do tanque de combustível. Vocé volta para interrogar sobre o incidente. São suas palavras:
"Alguém aqui se esqueceu de colocar a tampa do tanque de volta! Quero-a agora ou ele terá que me comprar uma nova."
4. Você gostaria de ser o encarregado de seu turno. Fala a seu enfermeiro-chefe:
"Você pensa que poderá se livrar de me ter como encarregado uma vez ou outra?"
5. Uma reunião de comítê está sendo planejada. O tempo proposto é conveniente para as outras pessoas, embora não para você. O tempo não permite que você participe das reuniões com regularidade. Quando perguntado sobre o horário, você diz:
"Bem, presumo que está OK. Não poderei participar por muito tempo, mas o horário se encaixa na programação de todos os demais."
6.
Em uma conversa, repentinamente, um médico pergunta: "O que vocês, mulheres liberadas, desejam afinal?" Você responde:
7.
Um funcionário comete vários erros em seu trabalho. Você diz:
"Você é um funcionário desleixado. "
indolente
e
8. Você é a única mulher em uma reunião com sete homens. No inicio da reunião, o presidente pede-lhe que o secretarie. Você responde:
"Não. Estou cansada de ser secretária apenas porque sou a única mulher no grupo."
9.
"Bem, creio que é possível. Um dos médicos levou o meu na semana passada e paguei 35 dólares por esse novo. Veja se o devolve, está bem?"
Um médico pede emprestado seu estetoscópío. Você diz:
10. Você está interpretando o registro de informações do balanço hidrico para um mêdico, e ele o interrompe. Você diz:
"Você entenderia se parasse de me interromper e escutasse."
A Sra. White é a coordenadora dos serviços multidisciplinares em saúde mental para pacientes externos de um hospital psiquiátrico com 150 leitos. Ela está frustrada porque o hospital está muito centralizado; acredita que isso dificulta que terapeutas e enfermeiros-chefe sejam eficientes como poderiam ser caso tivessem mais autoridade. C on se qü en te m en te , e la ela bo ro u u m p la no p ar a de sc en tr aliz ar s eu d ep arta me nto , d an do a te ra pe uta s e enfermeiros-chefe maior controle e novas denominações aos cargos. Enviou seu novo plano ao executivo-encarregado, Sr. Short, e acaba de receber um memorando como resposta. Cara Sra. White: O Comitê de Diretores e eu nos reunimos para revisar seu plano e entendemos ser bastante bom. Na verdade, estivemos pensando o mesmo já há algum tempo. Tenho certeza de que a senhora já ouviu falar de nossos planos. Pelo fato de recentemente termos contratado um grupo de médicos para cobrir seu centro crítico, acreditamos ser uma boa hora para descentralizá-Io de outras formas. Sugerimos que seu novo coordenador para abuso de substâncias trate diretamente com o novo administrador para saúde mental. Além disso, acreditamos que nosso novo diretor para o centro de prevenção ao suicídio deva tratar diretamente com o administrador de saúde mental. Este se reportará, então, a mim. Sinto-me feliz por movimentarmo-nos na mesma direção e termos as mesmas metas. Organizaremos reuniões futuras para combinar pequenos detalhes. Atenciosamente, Joe Short, Presidente
TAREFA: Como e por que o plano da Sra. White não foi levado em conta? Isso poderia ter sido evitado? Qual o modo de comunicação mais adequado para que a Sra. White partilhasse seu plano com Joe Short? O que ela deveria planejar agora? Explique suas razões.
Você é enfermeiro escolar em um jardim de infância que tem seis séries, situado em uma pequena comunidade. Os encarregados do conselho escolar que estabelecem a politica da instituição falam sem rodeios e são conservadores em suas visões. Recentemente, foi estabelecida uma politica relativa à admissão e à educação de crianças conhecidas como soropositivas para o HIV. Trata-se de uma politica que permite a crianças soropositivas a freqüência à escola, ainda que a segregação fisica em sala de aula seja obrigatória para as crianças com menos de sete anos. Tal politica baseia-se na crença de que crianças pequenas podem, inadvertidamente, transmitir fluidos corporais ao cuspir, babar, urinar e assim por diante. A política estabelecida ainda exige que todos os funcionários da escola envolvidos com a criança estejam informados acerca de seu estado de saúde. Trata-se de uma politica ainda a ser testada na sala de aula. Embora você esteja satisfeito pelo fato de o distrito fixar a politica nessa área, sente que a política atual tem enorme potencial para a discriminação e o isolamento de crianças soropositivas. Recentemente, um novo aluno do jardim de infância chegou à cidade. Trata-se de um garoto hemofílico de cinco anos de idade; seus pais acabam de concluir seu histórico de saúde e enviaram-no a seu consultório. Quando o fizeram, solicitaram uma cópia da política distrital relativa ao HIV, que você enviou à familia. Uma semana após, você realizou uma visita de sondagem à criança, como parte do processo de matricula. Ela estava pálida e magra, cansando-se com facilidade. Diante do confronto direto com os pais, eles admitiram ser o filho um soropositivo para o HIV e imploraram que você não colocasse isso na ficha da criança. O casal ainda não discutira esse resultado com o filho, sentindo não ser ele maduro o suficiente para compreender as conseqüências. Sentiram como discriminatória a politica atual, achando que ela poderia condenar o filho a um isolamento por parte das demais crianças. Eles ainda perceberam o conservadorismo da comunidade em geral, o que levaria à não-aceitação deles e de seu filho pela mesma.
TAREFA: Quem teria, nesse caso, direito à informação? A quem você comunicaria e por qual modo de comunicaç ão ? D e q u e f o rm a v o cê p o de ri a c on tr ol ar a di ss em i na çã o d es sa i nf or m aç ão ? E la p o de ri a l im it ar -s e à re de d e c om u ni ca çã o f orm a l? Q u e m e d id as d e s eg ur an ça v o cê c ol oc ar ia n a s ua c om u ni ca çã o d e m o do a pr ot eg er t od as a s pessoas possivelmente afetadas?
Monash University (2000). Summary
11:
Group processes
http://www.sci.monash.edu.au/psych/ subject/ psy204 21sociaV summary 11.html Revisa o c o m p o r ta m e n to g r u p al versus o coletivo, a formação de grupos, as estruturas de grupo, o " p e n sa m e n to g r u p al " e o processo decisório nos grupos.
Queendom.com.
Communication
Skílls Test
http://www.queendom.com/tests/relationships/ communication _skills_r_access.html Esse teste de habilidades de comunicação, com 34 perguntas, exige de 15 a 20 minutos para ser realizado; busca avaliar o nível geral de suas habilidades de comunicação.
Southern University l/finois at Carbondale. Communication
Aeross Cultures
http://www.siu.edu/ -ekachai/nonverbal.httnl Focaliza a definição, as funções, os avisos de cuidado e os tipos de comunicação não-verbal.
Stevens, T. G. Harmonious and Intimacy
Assertive Communication:
Methods
to
Create Understanding
http://front.csulb.edu/tstevens/ c14-lisn.htm O índice do site inclui resolução assertiva de conflitos, elaboração de solicitações assertivas, escutar empático e formas de lidar com a agressão e a m a n i p ul a çã o . I n c lu i a i n d a o Stevens Relationship Q uestionnaire (SRQ), que investiga a relação entre habilidades de comunicação assertiva e felicidade nos relacionamentos.
Wi/fiams, J. L. Assertive Communication
Ski/fs
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