CASO PRÁCTICO TR038
Acorn Industries
¿Cuál es la competencia central que debe poseer un director de proyectos? La dirección de proyectos, demanda un conocimiento exhaustivo tanto de la misión institucional como de las necesidades del mercado y los clientes, que necesitan ser satisfechas a través de la implementación de proyectos, en el caso de Acorn Industries al ser una empresa que en sus orígenes no estaba vinculada al desarrollo de proyectos cuenta con un personal con una visión de trabajo cortoplacista, que busca alcanzar metas de tipo más comercial para obtener sus incentivos económicos, a la vez que se apoya en el departamento de márquetin para obtener sus licitaciones dejando d ejando los estudios previos y planificación en segundo plano, a tal punto que investigación y desarrollo se encuentran casi desligados del proceso de licitaciones y de casi todos los demás departamentos. En ese sentido, tomando como referencia el Manual de Competencias de la IMPA sobre la dirección de proyectos, se establece que las principales competencias del director de proyectos de Acorn serían de tipo contextual, destacando principalmente dos:
1. Orientación a proyectos: Lo cual desde luego está relacionado a su vez con los conocimientos (competencias técnicas) y hábitos de trabajo (competencias de comportamiento) del director de proyectos, sin embargo es tan importante que el director de proyectos las maneje como lo es que el resto de su equipo de trabajo y toda la organización lo haga, dado que Acorn se vinculó al desarrollo de proyectos más como un efecto de su crecimiento que como una causa que formaba parte de la visión de su empresa, no estaba preparada para asumir los riesgos de sostenibilidad y garantizar óptimos niveles de calidad en los resultados, será necesario que el director
de proyectos entienda dicho contexto y conduzca a lograr madurez en la organización en el área de gestión de proyectos, para lo cual se vuelve imprescindible también la competencia de:
2. Dirección de personal: Dado que la madurez en la gestión de proyectos sólo se logra con la competencia de los procesos y los conocimientos del personal, podríamos asegurar que al asumir la empresa una orientación a proyectos a través de la figura del director del proyectos éste proveerá de buenas y mejores prácticas en torno a los procesos, entonces, lo que queda por hacer es mejorar los conocimientos del personal sobre la gestión de proyectos; conocimientos que se adquieren a través de la experiencia pero también de una correcta motivación, capacitación y sobre todo direccionamiento, para pasar de visiones de corto plazo sobre el trabajo a asumir una óptica de desarrollo y crecimiento individual y organizacional.
¿Cómo Acorn fue afectada en su proceso de dirección estratégica a nivel general, a partir de la estructuración de una dirección de proyectos independiente? Hasta 1997 Acorn no contaba con un director de proyectos, por ello al integrarlo no hubo una inmediata vinculación del área de dirección de proyectos con otros departamentos de mayor antigüedad, podríamos señalar múltiples causas, desde estructuras jerárquicas poco dinámicas dada la tradición funcional de su estructura organizacional hasta el pulsante crecimiento de la empresa. Sin embargo eso no es lo más importante sino que, a falta de dicha integración la dirección estratégica no lograba alcanzar el nivel esperado por la organización ya que por ejemplo se vio obligada a mantener la línea comercial en paralelo a la estatal para mantener la rentabilidad, lo cual no es algo negativo por sí mismo, sino que se haya adoptado ésta decisión dado el alto riesgo que la dirección de proyectos conllevaba dado su inexperiencia y deficientes procesos de planificación, en particular de licitación, dado que hasta que se integró al área de dirección de proyectos ésta estaba a cargo del departamento de márquetin; el cual si bien tenía la capacidad y experiencia de ofrecer licitaciones atractivas y por ende frecuentemente elegibles, no las tenía así para asegurarse de que sus ofertas fueran realistas, tuvieran estudios previos sólidos y una
planificación exhaustiva para cumplir con los proyectos a tiempo y con óptimos niveles de calidad.
¿Por qué debe existir una interface entre el departamento de márquetin y el departamento de proyectos? Al darse la expansión de la organización e implementar nuevas oficinas y divisiones, Acron se iba involucrando cada vez más en la dirección de proyectos, en las necesidades de procesos, competencias, estándares de calidad, y gestión de riesgos que esto conlleva. Mientras que el departamento de márquetin siguiera teniendo el protagonismo de los procesos de licitación habían muchos riesgos que se estaban corriendo por factores ya mencionados como la falta de planificación e investigación. Por ello se creó una interface con el departamento de proyectos, la cual tanto en el caso de Acorn como de cualquier otra organización debe existir siempre, más aún cuando éste departamento (márquetin) ocupe lugar en los procesos de licitación, ya que será el departamento de proyectos quien pueda proveer de las buenas y mejores prácticas en los procesos de planificación, desarrollo de protocolos de calidad y riesgos, estimaciones presupuestarias y de tiempo lo cual dará proyectos más maduros, con mayores probabilidades de éxito y sobre todo aterrizados en la realidad y contexto de: cumplir con los tiempos acordados y cumplir con los estándares mínimos que los clientes esperan sobre el producto terminado.
