CAPÍTULO 1. PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE PROYECTOS INTRODUCCION
1.
Las múltiples facetas de cada proyecto y el distinto número de disciplinas que intervienen directa e indirectamente, obligan, desde las etapas más tempranas de su estudio, a identificar las distintas actividades involucradas, ordenarlas según su nivel de importancia y sus relaciones de dependencia, establecer las necesarias prioridades y distribuir su ejecución en el tiempo. Toda esta labor, que denominamos planificación, es indispensable para la correcta ejecución de las distintas etapas del proyecto. El solo hecho de estudiar el problema desde este punto de vista permite una mayor profundiación y claridad en la forma de resolverlo y facilita la selección de los medios necesarios para ello. !or planificar, en general, se entiende el conjunto de acciones que permiten establecer las actividades que se van a realiar para alcanar un objetivo, darles prioridades, analiar sus interrelaciones lógicas "o dependencias" y ordenarlas sucesivamente en el tiempo. #!ero qu$ es planificar en el ámbito de las organiaciones% #&u$ es planificar para los profesionales dedicados a la dirección de proyectos% La acción de planificar en el ámbito de las organiaciones puede entenderse como la función de seleccionar los objetivos empresariales y el establecimiento de las pol'ticas, procedimientos y programas necesarios para conseguirlos. (simismo, planificar en el entorno de proyectos se considera como la definición y establecimiento de un determinado curso de acción en un ambiente o entorno espec'fico. )e forma gen$rica, planificación "es la serie de actividades que conduce a la formulación de lo que hay que realizar para obtener una finalidad que será precisamente la del sistema que se está planificando" 1. Es, dicho de otro modo, decidir qu$ se tiene que
hacer para alcanar unas metas establecidas dadas unas condiciones de contorno y unas restricciones, de tiempo y de recursos principalmente. sistemática, suficientemente flexible para dirigir actividades únicas, planificaciónmediante de proyectos deberyser yLadisciplinada revisiones controles.
#* qu$ papel juega el director de proyectos en el proceso de planificación% El director de proyectos es la persona clave para realiar con $+ito la planificación del proyecto. !or este motivo, es recomendable que el director de proyectos participe desde la concepción del proyecto hasta su ejecución. Los directores de proyectos que realian su trabajo con $+ito entienden que la planificación es un proceso iterativo y debe realiarse durante toda el ciclo de vida del proyecto. !lanificar es necesario en el entorno de proyecto debido a que •
•
-i las tareas a realiar se comprenden adecuadamente antes de realiar el trabajo, los trabajos a desarrollar pueden ser pre"programados. Esto facilita a la organiación que desarrolla el proyecto asignar adecuadamente los recursos disponibles, siempre limitados, para alcanar los objetivos que se ha propuesto. -i las tareas no se comprenden, entonces durante su ejecución se adquieren nuevos conocimientos que conducen a cambios en las asignaciones de recursos, progra mas y prioridades de la organiación.
•
uanta más incertidumbre envuelva la tarea, mayor será la cantidad de información que deberá ser procesada para asegurar una realiación efectiva de la misma.
Trabajar sin un plan es la esencia de un planteamiento desordenado, y lo que muchos directivos no comprenden es que, cuando utilian ese modo de trabajo, no tienen el control, pese a que el control es una de las funciones primarias que desarrolla un directivo. !or otra parte, las consecuencias de una mala planificación pueden ser catastróficas para una organiación. ( continuación se e+ponen algunas de estas consecuencias •
•
•
•
•
•
/nicio de un proyecto sin una correcta identificación de los requerimientos. -i no se conoce e+actamente lo que espera el cliente o usuario de los resultados del proyecto, dif'cilmente $stos podrán cubrir sus e+pectativas y necesidades, y por lo tanto es poco probable que el proyecto puede finaliar con $+ito. )esilusión entre los integrantes del equipo de proyectos y las partes interesadas. aos y dificultad para llevar a cabo los trabajos ante los imprevistos que pueden aparecer durante la ejecución del proyecto. 0úsqueda de culpables, creando malestar entre los diferentes integrantes del proyecto, lo cual dificulta al mismo tiempo la cooperación y comunicación entre ellos. astigo del inocente. !romoción de los no participantes en lugar de los participantes en un proyecto que ha producido p$rdidas o ha transmitido una mala imagen de la organiación a cargo de su desarrollo.
Las raones básicas para la planificación en proyectos se pueden resumir en •
•
Elimina o reduce la incertidumbre 1ejora la eficiencia de las operaciones
•
-e obtiene una mejor compresión de los objetivos
•
-e consigue una base sobre la que monitoriar y controlar el desarrollo del trabajo.
#* qu$ es controlar en proyectos% El control en proyectos consiste en comparar dónde estamos con dónde se supone que deber'amos estar, y emprender acciones para corregir las posibles desviaciones con respecto al objetivo fijado. !or lo tanto, para poder hacer un correcto control es necesaria la comparación de la situación real respecto a una referencia, y dicha referencia no es otra cosa que el plan resultado del proceso de planificación. Esto conduce a la siguiente conclusión es necesario elaborar planes para poder ejercer posteriormente las funciones de control que permitan verificar que se alcanan los objetivos propuestos. !robablemente, al principio no se conseguirá cumplir con los planes tal y como estaban previstos, pero el aprendiaje y la perseverancia recompensarán nuestros esfueros. )urante la fase de planificación es necesario definir una serie de elementos. Los elementos más importantes a definir por parte del director de proyectos son los siguientes •
Planificación del O!e"i#$ % Alcance del &'$%ec"$ . 2na de las finalidades de la planificación es definir completamente el trabajo requerido para cumplir con los objetivos del proyecto, de modo que $stos sean identificables para los participantes en el mismo.
•
•
E("i)ación del "ie)&$ del &'$%ec"$ . 2na ve definidos los trabajos requeridos, es necesario estimar la duración de dichos trabajos con el objeto de establecer el programa del proyecto. El programa del proyecto permite realiar ordenadamente las tareas definidas para alcanar los objetivos previstos, as' como el control de las posibles desviaciones que pudiesen surgir durante el desarrollo del proyecto. E("i)ación de 'ec*'($(. on la estimación del tiempo del proyecto se genera un programa que considera que los recursos 3personas, equipos, máquinas, herramientas, instalaciones y espacio4 son ilimitados o que están disponibles siempre que se les necesita. En realidad, las cantidades de los distintos tipos de recursos disponibles para realiar las actividades del proyecto son limitadas. 5arias actividades pueden necesitar los recursos al mismo tiempo y quiá no haya suficiente para satisfacerytodas demandas. significa que los del recursos restringir el programa del proyecto ser unlasobstáculo paraEsto completarlo dentro plao pueden establecido. La consideración de los recursos a6ade por tanto otra dimensión a la planeación y programación de actividades y puede significar la modificación del programa del proyecto.
•
•
E("i)ación de c$("e(. Es habitual realiar una primera estimación de costes cuando se prepara una propuesta para el proyecto. 2na ve que se toma la decisión de proceder con el proyecto, y durante la fase de planificación, es necesario elaborar un presupuesto o plan de cómo se gastarán los fondos asignados. Esta estimación de costes facilitará posteriormente, durante la fase de desarrollo del proyecto, controlar que los costos reales se ajustan a lo presupuestado. (demás de lo anterior, el director y equipo del proyecto planifican cómo se va a gestionar la calidad, la comunicación y documentación relacionada con $l, qu$ riesgos podr'an afectar al proyecto y cómo se monitoriarán $stos, y las adquisiciones de aquellos productos y servicios que se estimen necesarios para alcanar los objetivos.
En los diferentes apartados que forman este cap'tulo, se e+ponen los conceptos, herramientas y consideraciones para poder unaloscorrecta en proyectos. (simismo, y como parte fundamentalnecesarias de la planificación del elaborar tiempo, de recursosplanificación y de los costos, se detallan las herramientas y procedimientos que se emplean para realiar el programa del proyecto. Las t$cnicas de programación tratan de ordenar las actividades de forma que se puedan identificar las relaciones temporales lógicas entre ellas, determinando el calendario o los instantes de tiempo en que debe realiarse cada una. ( continuación, y como parte de este primer apartado introductorio, se e+ponen las visiones que las dos grandes asociaciones de proyectos a nivel internacional "el Project Management Institute y laInternational Project Management ssociation " ofrecen respecto a la planificación y programación de proyectos.
1.+. Enf$,*e del PM-O en la &lanificación % /e("ión de &'$%ec"$( El enfoque que establece el !1/ en su 7u'a de los fundamentos de la )irección de !royectos conocida como el !1089, dice que la gestión de proyectos o dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y t$cnicas a actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del proyecto. La dirección de proyectos incluye •
/dentificar los requisitos.
•
Establecer unos objetivos claros y posibles de realiar.
•
•
Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costes. (daptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las diversas inquietudes y e+pectativas de los diferentes interesados.
La dirección de proyectos es una tarea integradora. La integración de la dirección de proyectos e+ige que cada proyecto y proceso est$ correctamente alineado y conectado con los otros procesos, a fin de facilitar su coordinación. El !1089 describe la naturalea de los procesos de dirección de proyectos en t$rminos de su integración, las interacciones dentro de ellos, y sus propósitos. Estos procesos se dividen en cinco grupos, definidos como los 7rupos de !rocesos de la )irección de !royectos :. ;. <. =. >.
7rupo de !rocesos de /niciación. 7rupo de !rocesos de !lanificación. 7rupo de !rocesos de Ejecución. 7rupo de !rocesos de -eguimiento y ontrol. 7rupo de !rocesos de ierre.
La planificación forma parte del conjunto de procesos de dirección de proyectos. Este proceso está formado a su ve por un grupo de procesos que definen y refinan los objetivos del proyecto, y planifican el curso de acción requerido para lograrlos. La "ala 1.1 muestra la interacción de las nueve a$reas de conocimiento de dirección de proyectos con procesos del grupo de procesos de planificación. Los procesos incluidos facilitan la planificación del proyecto entre procesos múltiples. G RU P O 0REA DE CONOCIMIENTO P RO CE S O S INICIACIÓN 7estión de la /ntegración del !royecto
DE D E GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACIÓN
:. !lanificación de la calidad ;. !lanificación del (lcance
7estión del (lcance del !royecto
<. )efinición del (lcance =. rear E)T
>. )efinición de las actividades ?. Establecimiento de la secuencia de las actividades 7estión del Tiempo del !royecto
@. Estimación de recursos de las actividades A. Estimación de la duración de las actividades
B. )esarrollo del cronograma 7estión de ostes del !royecto
:C. Estimación de costes
G RU P O PRO CE S O S EECUCIÓN
G RU P O DE DE DE PSE RO C EIMI S OS GU EN TO D EY GRUPO CIERRE DE PROCESOS DE CONTROL
::. !reparación del presupuesto de costes
7estión de la alidad del !royecto
:;. !lanificación de calidad
7estión de los Decursos umanos del !royecto
:<. !lanificación de recursos umanos
7estión de omunicaciones !royecto
:=. !lanificación de las comunicaciones
las del
:>. !lanificación de la gestión de riesgos :?. /dentificación de riesgos 7estión de los Diesgos del !royecto
:@. (nálisis cualitativo de riesgos :A. (nálisis uantitativo de Diesgos :B. !lanificación de la respuesta a los ri esgos
;C. !lanificar las compras y adquisiciones 7estión de las (dquisiciones del !royecto
;:. !lanificar la contratación
Tabla :.:. orrespondencia de los !rocesos de )irección de !royectos a los 7rupos de !rocesos de !lanificación y a las Freas de conocimiento 3!1/, ;CC=4.
Los procesos de planificación desarrollan el plan de gestión del proyecto. Tambi$n, estos procesos identifican, definen y maduran el alcance del proyecto, el coste del mismo, y planifican las actividades que se realian dentro del proyecto. ( medida que se obtenga nueva información sobre el proyecto, se identificarán nuevas dependencias entre actividades, as' como requisitos, riesgos, oportunidades, asunciones y restricciones. omo consecuencia de la naturalea multidimensional de la dirección de proyectos se producen bucles de retroalimentación repetidos que se utilian para nuevos análisis. Los cambios significativos durante el ciclo de vida del proyecto provocan la necesidad de reiterar uno o más de los procesos de planificación y, posiblemente, alguno de los otros procesos que muestra la "ala 1.1. !or otra parte, el equipo del proyecto debe implicar a las partes interesadas en la planificación del proyecto, ya que $stos tienen habilidades y conocimientos que pueden ser aprovechados en el desarrollo del plan de gestión del proyecto y en cualquiera de los planes subsidiarios. El equipo del proyecto debe, además, crear un entorno en el cual las partes interesadas puedan contribuir apropiadamente. )ado que el proceso de retroalimentación y refinamiento no puede continuar de forma indefinida, los procedimientos establecidos por la organiación identifican cuándo concluye el esfuero de planificación. Estos procedimientos se verán afectados por la naturalea del proyecto, los l'mites del proyecto establecidos, las actividades de seguimiento y control correspondientes, as' como por el entorno en el cual se llevará a cabo el proyecto. :.<. !lanificación de !royectos según la /nternational !roject 1anagement (ssociation
La International Project Management ssociation, /!1( en adelante, no describe, como es el caso del !1/, un conjunto de procesos mediante los cuales desarrollar la planificación de un proyecto. La /!1( aboga, sin embargo, por el desarrollo de elementos de competencia que permita a los directores de proyectos realiar con $+ito todas las actividades relacionadas con un proyecto. La /1!( define competencia como Gla capacidad demostrada para aplicar conocimientos o destreas, y cuando proceda, atributos personales demostradosG: Las competencias que propone la /!1( en relación a la dirección de proyectos se clasifican en tres grupos •
C$)&e"encia( "2cnica(. Engloba los elementos de competencia necesarios para poner en marcha un proyecto, gestionar su ejecución y cerrarlo. Este grupo incluye un total de ;C elementos de competencia, tal y como se muestra en la "ala 1.+.
•
•
C$)&e"encia( de c$)&$'"a)ien"$. )escriben el comportamiento y conjunto de elementos de competencia relevantes para la dirección de un proyecto y que son de aplicación al director de proyectos, al equipo de proyectos, a las partes involucradas y al modo en que interactúan en el conte+to de un proyecto. Este conjunto de competencias cuanta con un total de quince elementos. C$)&e"encia( c$n"e3"*ale(. Este grupo de elementos describen, en primer lugar, la promoción de la dirección de proyectos, programas o carteras en una organiación, para posteriormente detallar las distintas funciones de apoyo que las organiaciones en l'nea deber conocer sobre los proyectos. Engloba un total de once competencias.
C O M P E T E N C IA S T 4C N IC A S :.C:H+itoenladireccióndeproyectos :.C;!artesinvolucradas :.C
C O MP E T E N C IA S D E C O MP O R TA M IE N T O ;.C:Liderago ;.C;ompromisoymotivación ;.C<(utocontrol
:.C=D iesgoy oportunidad
;.C= onfianae ns 'mismo
:.C>alidad
;.C>Delajación
:.C?8rganiacióndelproyecto
;.C?(ctitudabierta
:.C@Equiposdetrabajo
;.C@reatividad
:.CADesolucióndeproblemas
;.CA8rientaciónaresultados
:.CBEstructurasdelproyecto
;.CBEficiencia
:.:C(lcanceyentregables :.::Tiempoyfasesdeunproyecto :.:;Decursos :.:<osteyfinanciación :.:= (provisionamiento y contratos :.:>ambios
;.:Consulta ;.::Iegociación
C O MP E T E N C IA S C ON T E 5 T U A L E S <.C:8rientaciónaproyectos <.C;8rientaciónaprogramas <.C<8rientaciónacarteras <.C=/mplantaciónd eproyectos,programasy carteras3implantación!!4 <.C>8rganiaciones <.C?Iegocio <.C@-istemas,productosytecnolog'as <.CA)ireccióndepersonal <.CB-eguridad,higieneymedioambiente <.:CJinanas <.::Legal
;.:;onflictosycrisis ;.:Htica
:.:? ontrol e informes :.:@ /nformación y documentación :.:A omunicación :.:B Lanamiento :.;C ierre
Tabla :.;. !erspectiva general de los elementos de competencia 3(/!D8"/!1(, ;CCB4.
!ara cada elemento de competencia la /!1( define cuatro niveles de competencia 3(, 0, y )4 en función de los conocimientos y e+periencia profesional de la persona que trata de obtener la certificación internacional en )irección de !royectos promovida por esta organiación. El nivel ( se corresponde con el má+imo dominio y conocimiento de los elementos de competencia enumerados en la "ala 1.+, mientras que el nivel ) se otorga a aquellos profesionales que superan las pruebas del /!1( y cuenta con los conocimientos básicos en dirección de proyectos. La planificación de un proyecto requiere que un director de proyectos desarrolle un número considerable de los elementos de competencias mostrados anteriormente. Entre $stas cabe destacar las competencias t$cnicas de GDequisitos y objetivos de proyectosG, GalidadG, G(lcance y entregablesG, GTiempo y fases de los proyectosG, GDecursosG y Goste y financiaciónG. !ara finaliar este apartado introductorio, y a modo de resumen, se puede concluir que Las t$cnicas de planificación se ocupan de estructurar las tareas a realiar dentro del proyecto, definiendo la duración y el orden de ejecución de las mismasK permitiendo el establecimiento de programas detallados y reducción del riesgo inherente a toda actividad económica. •
•
Las t$cnicas de programación tratan de ordenar las actividades de forma que se puedan identificar las relaciones temporales lógicas entre ellas, determinando el calendario o los instantes de tiempo en que debe realiarse cada una.
( continuación, y antes de entrar en detalle en la planificación de proyectos propiamente, se presentan un conjunto de conceptos relevantes dentro de la terminolog'a relacionada con los proyectos. Estos conceptos facilitarán al lector no sólo la comprensión de los siguientes apartados, sino que le permitirá conocer y dominar el l$+ico relacionado con la profesión de director de proyectos. :
(/E!D8"/!1(. I0. 0ases para la ompetencia en )irección de !royectos. 5ersión <.: 3;CCB4 Ed. 2!5.
(!T2L8 ;." J8D12L(/MI * -8L2/MI )EL !D80LE1( La dirección de proyectos es resolución de problemas a gran escala. !ero hasta que no se logra una definición satisfactoria del problema a tratar, no se está en condiciones de identificar y proponer los posibles pasos para su resolución. Esto se debe a que la misma definición del problema determina el propio planteamiento a adoptar. (s' pues, el director del proyecto ha de acotar claramente el problema, estudiar las diferentes formas de considerarlo y encontrar el aspecto esencial del mismo. -ólo entonces podrá idear un GplanG para solucionarlo. 2na mala formulación del problema ser'a aquella que pasara por alto diversos aspectos del mismo pero que en realidad e+isten, y que con toda seguridad aparecerán a lo largo de la realiación del proyecto. Io haberlos tenido en cuenta desde un principio obliga a replanteamientos y a poner en marchar acciones correctoras que entorpecen y encarecen el proyecto. !or lo tanto, y como conclusión a destacar, el director debe elaborar una e+celente definición del problema y conocerlo minuciosamente, ya que la misma forma en que se define un problema determina las posibilidades de solución. 2na ve fijada la dimensión del problema y analiados todos sus aspectos, se procede a trabajar para hallar la solución más eficiente. La estrategia a seguir es la siguiente •
)efinición de la misión, objetivos y alcance del proyecto.
•
/dentificación de las tareas a realiar para completar el alcance propuesto.
•
•
•
)efinición de un programa para la realiación de las diferentes actividades que permitirán alcanar los objetivos establecidos. Esto incluye la estimación del tiempo que dura cada actividad, además del establecimiento de su fecha de inicio y finaliación. Estimación de los costos relacionados con el proyecto. Estimación de recursos humanos y materiales necesarios para entregar los productos que el proyecto tiene como objetivo crear.
Los siguientes cap'tulos detallan cada uno de los elementos enunciados anteriormente y que definen el proyecto.
(!T2L8 <." )EJ/I//MI )E L( 1/-/MI, L8- 80NET/58- * (L(IE )EL !D8*ET8
6.1. Iden"ificación de la )i(ión La misión refleja la Graón de serG del equipo de proyecto, y su declaración ha de dar respuesta a las preguntas siguientes :. #&u$ hacemos% ;. #!ara qui$n lo hacemos% <. #ómo lo hacemos% En la mayor'a de las ocasiones, es recomendable reformularse estas preguntas cada cierto tiempo. !or ejemplo, para proyectos de una duración de varios meses o a6os, al menos una ve al a6o, para determinar si ha cambiado o debe cambiar la declaración de la misión. (ntes de llegar a las respuestas de las tres preguntas, es decir, a la redacción de la misión, es útil que el equipo pase por un proceso en el cual contemple ciertos requerimientos básicos, enumerados a continuación •
/dentificar el entorno interno y e+terno del equipo.
•
acer una lista de las partes interesadas 3sta!eholders4.
•
•
•
•
•
/dentificar los usuarios del proyecto, a partir de la lista de partes interesadas, y otros interesados de importancia, como los clientes. acer un listado de los intereses leg'timos y aspectos que las partes interesadas más importantes esperan obtener del equipo de proyectos uando ellos equipo hayadelterminado #ómo sabrán Enumerar criterios $+ito quesu se trabajo. van a utiliar para jugarsus los miembros resultados.si han tenido $+ito% Enumerar qu$ hechos cr'ticos podr'an producirse en el futuro que afectan positiva o negativamente al $+ito del equipo. Dedactar la declaración de misión y finalidad del proyecto.
ay que se6alar que el proceso de redacción de la misión implica, como se acaba de indicar, la identificación de las partes interesadas, entre los cuales están nuestros clientes. Es de vital relevancia enumerar correcta y minuciosamente todo aquello que los clientes del proyecto esperan del mismo. !ara ello, es recomendable que no sean los mismos miembros del equipo quienes proporcionen estas respuestas, sino los propios clientes. -ólo satisfaciendo las necesidades del cliente alcana el $+ito un equipo de proyecto. 2n posible procedimiento para identificar y redactar la misión del equipo se presenta en la fi/*'a 6.1.
Jigura <.: 1isión y finalidad del proyecto.
6.+. O!e"i#$( del &'$%ec"$ -egún la (sociación Espa6ola de /ngenier'a de !royectos, (/E!D8 en adelante, Gla gestión de requisitos de un proyecto consiste en la identificación, definición y acuerdo del proyecto para satisfacer las necesidades y e+pectativas de las partes involucradas, especialmente aqu$llas de clientes y usuariosG. Estos requisitos emanan de las necesidades del cliente, y a partir de ellas, el )irector de !royectos debe realiar una detallada formulación del problema a superar. (s' pues, el director del proyecto ha de acotar claramente el problema, estudiar las diferentes formas de considerarlo y encontrar el aspecto esencial del mismo que le permita idear un GplanG para solucionarlo. ( partir de este conocimiento de las necesidades y requerimientos del cliente, se definen los objetivos del proyecto. La definición de objetivos es el primer paso del proceso de planificación, y consiste en describir el resultado esperado o producto final del proyecto. Esta definición resulta siempre de un acuerdo entre el cliente y el contratista u organiación que realiará el proyecto. Es muy importante poner todos los objetivos por escrito, ya que el redactarlos obliga a analiarlos y clasificarlos, al tiempo que los hace accesible a todos los miembros del equipo del proyecto. Las raones para establecer los objetivos se describen a continuación :. Es más probable que haya unidad de acción cuando se persigue un objetivo común. !or esta raón el director del proyecto debe ayudar a los miembros del equipo a alcanar sus objetivos individuales y, al mismo tiempo, dirigir sus actividades y motivarlos hacia la consecución de los objetivos primarios del proyecto. )e esta forma, se crea un compromiso con el proyecto y el logro de sus objetivos, lo que en da lugar al alineamientode los miembros del equipo con la orientación general que sigue el proyecto, condición necesaria para el $+ito. ;. uanto mayor sea la participación en la fijación de objetivos, mayor será la motivación para alcanarlos. <. -ólo se pueden medir los progresos con respecto a aquello hacia lo que se progresa. !or tanto, los objetivos constituyen una meta hacia la que avanar, y permiten medir los progresos en el proceso. !ara la redacción y definición de objetivos se deben considerar los siguientes criterios
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
2na declaración de objetivos debe ser e(&ec7fica, es decir, no puede ser una afirmación vaga y borrosa. -iempre que sea posible, los objetivos deben ser mensurables, lo que puede ser muy dif'cil de conseguir. En caso de que el objetivo sea no cuantificable, debe utiliarse una prueba cualitativa. )eben encajar con los objetivos de )83i)$ ni#el de la organiación, esto significa que los objetivos establecidos deben respaldar la consecución de los objetivos generales del proyecto. Los objetivos deben traducirse, si es posible en ele)en"$( "an/ile(, que pueden estar constituidos por informes de evaluación, recomendaciones escritas, etc. En cualquier caso, algún material que resulte de utilidad como medida o demuestre que se ha alcanado un hito. Los objetivos deben ser c$)&'en(ile(, es decir, deben estar formulados de tal manera que otras personas comprendan lo que se intenta lograr. )eben estar li)i"ad$( en el "ie)&$, si es posible. uando es necesario alcanar varios objetivos para llegar a otro, resulta útil establecer entre ellos un $'den de &'i$'idade(. uando sea oportuno, debe asignarse un fac"$' de 'ie(/$ a los objetivos, de forma que las demás personas de la organiación sean conscientes de ese riesgo. En la declaración se debe decir ,*2 se va a conseguir, no cómo conseguirlo. Esta componente debe reservarse para la resolución de problemas. El objetivo debe ser alcan9ale.
El objetivo de un proyecto, o mejor dicho, el sistema de objetivos ya que normalmente no es uno sólo, se define habitualmente en t$rminos de alcance, programa, costos e indicadores de calidad. E+presado de otro modo, el objetivo formula el requerimiento de finaliar el trabajo dentro de un presupuesto, en un cierto tiempo, y con la calidad acordada por las partes. L$( $!e"i#$( n$ ($n n$')al)en"e inde&endien"e(, sino que están interrelacionados ya sea impl'cita o e+pl'citamente. !or ejemplo, un proyecto tiene como objetivo realiar una infraestructura según unos planos y memorias t$cnicas antes de alcanar una fecha y bajo un presupuesto determinado. !osteriormente, por una determinada circunstancia, se acuerda un cambio en el objetivo de tiempo que significa un adelanto de la fecha de entrega de los resultados del proyecto. Este hecho, es de esperar que afecte de una forma u otra a los objetivos de coste, calidad o tecnolog'a a emplear previstos anteriormente para cumplir con la nueva fecha de entrega. La situación ideal es tener el objetivo del proyecto redactado de forma clara y concisa desde el inicio del mismo. Esto no significa que no sea necesario, durante las diferentes fases del proyecto, modificarlo. El director del proyecto y el cliente deben entonces negociar y acordar todos los cambios que se hagan al objetivo inicial, ya que cualquier modificación de este tipo podr'a afectar al alcance del trabajo, la fecha de finaliación y el coste final.
2na ve establecidos los objetivos de forma clara, es importante que el director y equipo de proyectos se formulen las siguientes cuestiones •
•
•
•
#uáles son los principales trabajos necesarios para satisfacer los objetivos, y cómo se relacionan entre ellos% #&u$ departamentos o estructuras organiacionales van a asumir las responsabilidades para cumplir con los objetivos y los requerimientos de los principales trabajos a realiar% #Están los recursos necesarios disponibles% #uáles son los requerimientos de los flujos de información para este proyecto%
Las respuestas a estas preguntas son la base para elaborar el plan del proyecto. Este plan contendrá entre otros elementos, el dise6o de la estructura organiativa asociada al proyecto, la programación de tareas, la estimación de costes de los recursos necesarios y una planificación que permita desarrollar e implantar los sistemas de información necesarios para documentar, reportar y controlar todos los elementos relacionados con el proyecto.
6.+.1. Ti&$( de $!e"i#$( Los problemas de cada proyecto son muy particulares, tanto en su número como en su naturalea, de ah' que los objetivos puedan variar mucho de uno a otro proyecto. -in embargo, e+isten una serie de aspectos del proyecto que habitualmente se convierten en cr'ticos y alrededor de los cuales suelen establecerse siempre los objetivos principales. Estos son la capacidad de producción, la calidad del producto, los costes de producción, los plaos de ejecución y el presupuesto de la inversión. •
•
Ca&acidad de &'$d*cción "
2n obje tivo pri oritario es alcanar la capacidad de prod ucción dent ro de los plaos establecidos, subordinándose a esta situación, si es necesario, otros aspectos importantes del proyecto.
"
-e debe asegurar desde el momento inicial el volumen establecido para la ca pacidad de producción debido a que algunos proyectos son muy sensibles a las variaciones de producción.
Calidad del &'$d*c"$ "
•
Los usos y aplicaciones del prod ucto, las e+igencias de un mer cado de e+portación, la calidad ofrecida por la competencia, etc., pueden fijar esta necesidad.
C$("e( de &'$d*cción "
)eterminados proyectos son muy delic ados y resulta imprescindible realiar un desa rrollo de ingenier'a perfecto con el fin de respetar totalmente las caracter'sticas del proceso.
"
•
Pla9$( de e!ec*ción "
•
Los costes de producción pue den llegar a ser muy elevados como consecuencia de la e+istencia de un funcionamiento deficiente debido a cambios o errores que provocarán aver'as.
Este aspecto se tratará en detalle en el cap'tulo # $stimación del tiempo del proyecto#
P'e(*&*e("$ de la in#e'(ión "
2na ocasiones de las preo es cupaciones importantes en cualq proyecto es la limi económica. En imprescindible mantener el uier proyecto dentro de tación los presupuestos asignados, especialmente cuando e+isten limitaciones de recursos, cr$ditos caros, poca capacidad de endeudamiento o simplemente rentabilidades no demasiado claras.
En la práctica, es habitual establecer como objetivos principales de cualquier proyecto los de calidad, plao y precio.
6.+.+. P'i$'i9ación de $!e"i#$( !ara lograr el mejor uso de los recursos, siempre limitados, es necesario establecer prioridades entre los objetivos definidos en el proyecto. Los objetivos se ordenan de acuerdo con su valor para la organiación, y entre los factores que influyen en la prioridad de un objetivo figuran las presiones de los clientes, las fueras del mercado y las consideraciones de coste, entre otros. Los objetivos afectados por esos factores deben clasificarse por categor'as teniendo en cuenta todas las variables consideradas. 7eneralmente, es bastante fácil determinar cuáles son los objetivos más importantes y cuáles son los menos importantes, pero los que quedan entre ambos e+tremos son más fáciles de clasificar. Esta problemática de clasificación de objetivos por prioridades se puede solucionar empleando dos t$cnicas agrupación y comparación, y la matri de clasificación.
6.+.6. A/'*&ación % c$)&a'ación !ara llevar a cabo la prioriación se necesario llevar a cabo los siguientes pasos •
•
-e agrupan los objetivos en tres categor'as, la A para aquellos objetivos considerados muy importantes, la - para aqu$llos calificados como importantes4 y la C para los menos importantes. -e utilia un m$todo de comparaciones por parejas para hacer la clasificación dentro de cada categor'a.
2n ejemplo ayudará a comprender cómo se lleva a cabo la prioriación.
E!e)&l$: Listado de objetivosK :, ;, <, =, >, ?, @, A. !ara esta lista de objetivos, el director del proyecto ha decidido que los objetivos deben agruparse en categor'as de la forma siguiente
( :, <, >. 0 ;, @, A. =, ?. 2na ve realiado este agrupamiento, el director clasifica los objetivos dentro de cada categor'a de la siguiente forma
Tabla <.:. lasificación de los objetivos.
A
-
C
>
@
?
<
;
=
:
A
(s' pues la clasificación jerárquica de la lista es la siguiente
CLASIFICACIÓN OBJETIVO Orden de prioridad
Identifcador del objetivo
1
!
" #
# 1
$
%
!
"
&
'
%
&
'
$
6.+.;. Ma"'i9 de cla(ificación 8tra herramienta utiliada para la prioriación de objetivos es la matri de clasificación. !ara emplear este m$todo, se colocan ordenadamente los objetivos en una matri, tal y como muestra la "ala 6.+. !osteriormente, y para ir completando las diferentes casill as, es necesario recorrer cada fila realiando la
siguiente pregunta #Es el objetivo O más importante que el *% -i la respuesta es afirmativa se coloca un :, si por el contrario es negativa se coloca un C. (s' se van recorriendo las diferentes filas, considerando que sólo es necesario completar la parte de columna que está por debajo de la diagonal principal 3la parte inferior es debe rellenarse con el inverso4. uando todas las celdas están llenas, se suma el total de cada fila. La fila que tiene el total más alto se clasifica con la prioridad mayor, digamos la número :, y as' sucesivamente.
E!e)&l$:
ESTO ES M0S IMPORTANTE
=
1
+
6
;
>
?
@
TOTALDELAFILA
CLASIFICACIÓN
:
"
:
C
:
C
:
:
:
>
<
;
C
"
C
:
C
:
C
:
<
>
<
:
:
"
:
C
:
:
:
?
;
=
C
C
C
"
C
C
C
C
C
A
>
:
:
:
:
"
:
:
:
@
:
?
C
C
C
:
C
"
C
C
:
@
@
C
:
C
:
C
:
"
:
=
=
A
C
C
C
:
C
:
C
"
;
?
Tabla <.;. 1atri de clasificación.
6.6. Alcance del P'$%ec"$ El alcance de un proyecto define los l'mites del mismo, describiendo el total de productos y servicios que debe proporcionar. 2na descripción detallada del alcance del proyecto incluirá los siguientes elementos •
Enunciado del Trabajo del !royecto, tambi$n denominado %tatement of &or! 3-8P4
•
Las especificaciones del !royecto, y
•
Estructura de división del trabajo 3E)T4, o en su denominación en ingl$s &or! 'rea!do(n %tructure 3P0-4
La gestión del alcance del proyecto incluye los siguientes procesos según el !1089 •
!lanificación del alcance.
•
)efinición del alcance.
•
rear la E)T.
•
5erificación del alcance.
•
ontrol del alcance.
!ara la redacción y clarificación del alcance del proyecto, un director de proyecto puede optar por realiar una o varias de las siguientes acciones •
•
•
•
ontar con el a&$%$ de *n e3&e'"$ o grupo de e+pertos. Dealiar un an8li(i( de &'$d*c"$(, mediante t$cnicas como la ingenier'a de sistemas, ingenier'a de valor y análisis de valor de los productos del proyecto. Lleva a cabo an8li(i( c$("e=enefici$, de forma que sea posible evaluar el retorno de la inversión de diferentes alternativas. Dealiar brainstorming o lluvias de ideas para identificar diferentes alternativas de proyecto.
( continuación, en el apartado siguiente, se describen los contenidos que deben incluirse en cada uno de los elementos que forman parte del alcance 3Enunciado del Trabajo y Estructura de división del trabajo4 y aquellos procesos relacionados con su planificación. ( partir de ah', en los siguientes apartados, se describen las metodolog'as y herramientas de utilidad para el director y equipo de proyectos para desarrollar el plan del mismo.
6.6.1. En*nciad$ del T'aa!$ del P'$%ec"$ BS"a"e)en" $f $' $ SO El Enunciado del Trabajo del proyecto 3-8P en adelante4 es una descripción narrativa de los trabajos a realiar necesarios para suministrar los productos o servicios derivados del proyecto. En su elaboración es esencial que se realice una descripción clara y precisa de dichos trabajos. La persona, o equipo, encargada de redactar el -8P debe ser consciente de que este documento debe poder ser le'do e interpretado por personas con formaciones y especialidades muy diversas, tales como abogados, ingenieros, contables, financieros, responsables de calidad y gestores de contratación. 2na correcta definición de -8P define precisamente el producto o servicio deseado. El grado de claridad con la que se redacte el -8P afectará directamente a la administración del contrato dado que este documento define el alcance del trabajo a realiar. ualquier actividad que caiga fuera de dicho alcance y que deba considerarse posteriormente implicará nuevas adquisiciones y por lo tanto un incremento de los costes del proyecto. 2n aspecto fundamental a la hora de redactar el -8P es no perder de vista el efecto que tendrá el escrito sobre la persona que lo debe evaluar. !or lo tanto, se debe realiar un importante esfuero para evitar la ambigQedad en la redacción. (simismo, es importante tambi$n, a la hora de redactar el -8P, tratar de evitar la sobre especificación del proyecto. )icho de otro modo, en función de la naturalea del proyecto y del tipo de contrato, en algunas ocasiones es mejor definir los resultados deseados o los productos finales que se deben entregar al finaliar el proyecto y permitir que el contratista u organiación a cargo de realiarlo proponga la mejor forma de lograrlos.
En t$rminos generales un -8P indica •
•
•
•
2na nece(idad de ne/$ci$, como puede ser la necesidad de formación para hacer frente a nuevas operaciones de la organiación, suplir una demanda del mercado, un requisito legal o a un avance tecnológico. 2na de(c'i&ción del alcance del &'$d*c"$ . -e debe documentar de forma clara y precisa los requisitos y las caracter'sticas del producto o servicio que el proyecto deberá crear. !ese a que la forma y contenido del documento donde se especifican los requisitos del producto pueden variar, $ste siempre deberá ser lo suficientemente detallado para que apoye el proceso de planificación posterior del proyecto.
E(&ecificaci$ne( del "'aa!$. Este documento contractual describe del modo más preciso posible y en t$rminos simple, las necesidades que el contratista, o la organiación que debe llevar a cabo el proyecto, debe cumplir. !referentemente, las especificaciones deben describir la necesidad en t$rminos funcionales, o sea, independientemente de la solución t$cnica. En el caso del entorno t$cnico, las especificaciones deberán ajustarse a las soluciones solicitadas. Este documento, por una parte asegura al cliente que los productos o servicios cumplen con lo que está estipulado y documentado, y por otro, evita que el cliente modifique los requerimientos, ampliando las funcionalidades, del proyecto cuando este está en curso. 2n &lan e("'a"2/ic$. Todos los proyectos que se llevan a cabo en una organiación tienen como finalidad alcanar los objetivos estrat$gicos establecidos por dicha organiación. !or lo tanto, el plan estrat$gico de la organiación ejecutante es una fuente de información primordial para establecer la prioridad y selección de los proyectos.
Jinalmente, indicar que tras la redacción del -8P debe realiarse, por parte de los gerentes y ejecutivos de la organiación, una revisión profunda que asegure que el documento cumple con todos los requerimientos y está redactado adecuadamente. Esto es especialmente importante si el proyecto responde a una demanda e+terna, como es una solicitud de licitación por parte de una (dministración !ública. En ese caso, es cr'tico que el -8P considere todos los requerimientos legales y administrativos establecidos por la (dministración pertinente.
6.6.+. E("'*c"*'a de di#i(ión del "'aa!$ EDT B$' -'ead$n S"'*c"*'e $ -S Tras la definición y establecimiento de los objetivos, el siguiente paso es definir la Estructura de )ivisión o )esagregación del Trabajo 3E)T4. La E)T identifica los elementos de trabajo o tareas que hay que realiar para cumplir con los objetivos del proyecto. !ara su elaboración debe tenerse una visión amplia y general del proyecto y enumerar las principales tareas que hay que encarar. !osteriormente, a cada tarea se a6aden detalles, y luego se agregan más detalles a los detallesK de este modo, se podr'a decir que el plan de proyecto va tomando forma de arriba hacia abajo, empeando con la descripción general y avanando hacia las particularidades. La identificación de tareas necesarias para alcanar el objetivo de un proyecto puede hacerse, en función de la naturalea, tama6o y complejidad del proyecto, de las siguientes formas
•
'rainstorming o lluvia de ideas, siempre que el proyecto sea de peque6as dimensiones y sencillo. En
este caso se recopilan y presentan todas las actividades que se anticipan necesarias para alcanar los objetivos previstos. •
Estructura de )ivisión del Trabajo, cuando se trata de proyectos grandes o complejos. En este caso, el proyecto se representa mediante un diagrama de árbol donde se presenta una lista global de las tareas necesarias para cumplir con los objetivos.
La ventaja de la E)T es que descompone el proyecto en partes más manejables que facilitan la identificación de todos los elementos necesarios para completar el alcance de trabajo del proyecto. Esta caracter'stica convierte a la E)T en una herramienta imprescindible en el proceso de planificación del proyecto dado que proporciona un marco de trabajo común desde el cual •
El programa del proyecto puede ser definido como la suma de elementos de trabajo.
•
Dealiar la planificación y programación de actividades.
•
Establecer costes y presupuestos.
•
Dealiar el seguimiento de los tiempos, costes y progresos del proyecto.
•
(signar los recursos de la organiación del proyecto en función de los objetivos.
•
(signar responsabilidades para cada elemento de trabajo.
Los componentes del diagrama de árbol que representan la E)T se denominan element os de trabajo. Los elementos del nivel más inferior en el diagrama se denominan habitualmente paquetes de trabajo. E+isten varias formas de establecer cuántos niveles debe presentar la E)T. 2na forma ser'a establecer cuánto detalle o número de niveles en función de los siguientes criterios: •
•
El nivel en el cual se puede asignar a una persona u organiación la responsabilidad de realiar el paquete de trabajo, y El nivel en que se desea controlar el presupuesto, monitoriar y reunir los datos de los costes durante el proyecto.
8tra alternativa, empleada especialmente por organiaciones habituadas a trabajar orientadas a proyectos, ser'a utiliando seis niveles tal y como muestra la "ala 6.6.
Ni#el de Ge("ión
NIHEL
DESCRIPCIÓN
:
!rograma
;
!royecto
Ni#ele( "2cnic$(
<
Tarea
=
-ubtarea
>
!aquetedetrabajo
?
(ctividadoIiveldeesfuero
Tabla <.<. Iiveles en los que se divide una E)T 39erner, ;CC<4.
En esta estructura, el nivel : corresponde a &'$/'a)a. 2n programa engloba un conjunto de proyectos relacionados que tienen como objetivo alcanar un objetivo estrat$gico. La persona responsable de su gestión es el director de programa o director de proyectos. En el nivel ; se sitúa el &'$%ec"$, que es Guna operación limitada en tiempo y coste para materialiar un conjunto de entregables definidos 3el alcance para cumplir los objetivos4 de acuerdo con unos requisitos y estándares de calidadG ;. En el nivel <, se definen las "a'ea( que deben permitir materialiar los distintos productos del proyecto. -e define tarea como Gel trabajo coherente que se desarrolla durante un periodo de tiempo y culmina con la creación de uno o más resultadosG <. 2n resultado a obtener, en muchas ocasiones denominado deliverable, es el producto de una tarea. Las tareas se dividen en (*"a'ea( y &a,*e"e( de "'aa!$donde son asignados a personas o grupos organiacionales que serán los responsables de llevarlas a cabo. El nivel > es normalmente en el que se gestiona el proyecto. Es aqu' donde se describen todas las acciones que se estiman necesarias para poder cumplir con $+ito lo especificado en el nivel de tarea. )e hecho, el nivel paquete de trabajo puede e+istir en cualquier nivel, salvo en el :, dependiendo de la complejidad del proyecto y siempre que se cumplan las siguientes caracter'sticas "
El trabajo que representan es una subdivisión natural del trabajo total del proyecto.
"
-u alcance y contenido es único y no está duplicado.
"
!uede estar desarrollado por una persona u organiación con plena responsabilidad.
"
)ebe ejecutarse en un per'odo de tie mpo determinado, con fec has programadas de comieno y fin.
"
!uede asignarse un presupuesto para su realiación susceptible de e+presarse en unidades monetarias, horas de trabajo u otras unidades.
Jinalmente, el nivel ? describe las actividades, y acciones repetitivas pero necesarias, para poder realiar los trabajos. -e define ac"i#idad como una piea de trabajo definida que consume tiempo, pero que no necesariamente requiere el esfuero de quienes las realian =K como podr'a ser esperar a que se enfr'e una piea tras pasar por el horno antes de aplicarle un determinado tratamiento. ( continuación se presenta un ejemplo para facilitar la comprensión de los conceptos que se acaban de describir.
Jigura <.; Ejemplo E)T 3(daptado de 7ido R lements, ;CC@4.
Desaltar que no eshasta necesario nivel seis o ramas de la E)T. ada v'a debe desglosarse un niveldesglosar suficientehasta para elestimar con eltodas gradolasdeGpatasG e+actitud necesario. 2na ve identificados los diferentes elementos de trabajo que permitirán materialiar los diferentes productos del proyecto, el director del mismo debe organiar temporalmente las tareas para cumplir con los plaos establecidos, saber cuántos, cuándo y durante cuánto tiempo empleará los recursos materiales y humanos, conocer los costes involucrados en el proyecto y qu$ elementos deber adquirir. ( continuación se presentan las diferentes herramientas que permitirán al director y equipo de proyectos realiar las estimaciones necesarias para completar la planificación y programación del proyecto. :
7reer, 1. !roject 1anagement. El asistente del )irector de !royectos 3;CCC4 (lcor onsultores.
;
(/E!D8"/!1(. I0. 3;CCB4. 'ases para la )ompetencia en *irección de Proyectos. 5ersión <.:. Ed. 2!5.
<
I89E-, -.K 7DEEIP88), (. 3;CC@4. +a gu,a definitiva de la -estión de Proyectos . !rentice all.
=
72/)8, N. LE1EIT-, N.!. 3;CC@4.dministración e.itosa de proyectos,
(!T2L8 =." E-T/1(/MI )EL T/E1!8 )EL !D8*ET8
;.1. In"'$d*cción Todos los directores de proyectos se han enfrentado al mismo problema Có)$ (e calc*la l$ ,*e (e nece(i"a % el "ie)&$ ,*e (*&$nd'8 Jace' al/$K acer una estimación de los tiempos involucrados en un proyecto nunca es sencillo. -in embargo, si no se afrontase el problema de la estimación de tiempos, los proyectos nunca cumplir'an los plaos ni el presupuesto. La estimación de tiempos de un proyecto está determinada por •
•
•
La c$)&le!idad del &'$%ec"$. uanto mayor sea el nivel de complejidad, mayor es la necesidad de especificar con precisión la forma de llevarlo a cabo. En general, los proyectos muy complejos necesitan más planificación y control que los proyectos simples. El "a)a$ del &'$%ec"$. Los proyectos muy grandes requieren enormes cantidades de coordinación. En este tipo de proyectos es fácil que los detalles desaparecan en el conjunto y perder la noción de lo que se ha hecho y de lo que aún resta por hacer. Es por ello que la planificación y el control deben ser muy formales, con reglas detalladas que describan cómo debe realiarse, contrario a los proyectos peque6os en los que se convierte en problema un e+ceso de planificación y control. Ni#el de ince'"id*)'e. El dominio de los instrumentos de planificación es muy útil para el director de proyectos, pero ni siquiera un e+perto que disponga de los mejores instrumentos podrá crear un plan perfecto. La planificación implica anticipar en cierto modo el futuro, y al tratar con el futuro estamos tratando con un grado más o menos elevado de incertidumbre. Esto significa que incluso los mejores planes son estimaciones, meras apro+imaciones de lo que el futuro puede reservar.
Las estimaciones pueden resultar muy apro+imadas cuando se cuenta con e+periencia en otros proyectos similares. En estos casos •
•
La incertidumbre se reduce cuando se tiene una amplia e+periencia histórica sobre la cual basar las suposiciones acerca del futuro. -in embargo, lo más frecuente es que las estimaciones sean apro+imaciones a la realidad porque lo que se quiere hacer no ha sido hecho antes del modo en que se necesita hacerlo 3premisa básica de un proyecto4. on proyectos que implican bajos niveles de incertidumbre se pueden crear planes muy detallados dado que se tiene una buena idea de la forma en que se desarrollará el proyecto. )e hecho, en tal situación es aconsejable planificar con muchos detalles, ya que $stos ayudarán a no dejar nada al aar. Los proyectos con altos niveles de incertidumbre, por el contrario, no soportan este grado de planificación detallada porque no hay información suficiente sobre el desarrollo probable de los acontecimientos. En este conte+to, cuando nos referimos a una buena planificación, se trabaja por fases, es decir, primero se realia una planificación detallada sólo para la fase / y luego, al final de $sta, se realia la planificación detallada para la fase // y as' sucesivamente. Có)$ (ae *n di'ec"$' de &'$%ec"$( c*8n"$ "ie)&$ #a a lle#a' *n &'$%ec"$ a*n (*&$niend$ ,*e (e&a
c*8n"$( 'ec*'($( BJ*)an$( % )a"e'iale( Ja% di(&$nile( &a'a Jace' el "'aa!$K
La respuesta, naturalmente, la da la experiencia# omplementariamente a este hecho, el director del proyecto se puede apoyar en las diferentes herramientas de programación 3E)T, )iagramas de 7antt y programación mediante grafos, principalmente4 y aprovechar los manuales de tablas de promedios que contienen las duraciones medias previstas para actividades t'picas 3p.e de construcción4, junto con factores de ajuste para compensar la localiación geográfica, las condiciones meteorológicas y otras variables. -in embargo, para otros proyectos no se cuenta con tablas de ningún tipo, por lo que hay que elaborar datos históricos llevando registros de los trabajos realiados. Hste es quiá uno de los beneficios más importantes del uso de las herramientas de programación para la gestión de proyectos realiando el trabajo de una forma especificada y llevando registros del tiempo real empleado en los trabajos, una organiación puede elaborar una base de datos que le servirá para mejorar considerablemente las estimaciones de futuros proyectos. 7ran parte del trabajo de planificación consiste en determinar la relación de las diferentes tareas entre s' y luego programar esas tareas a fin de que el proyecto pueda ser realiado de manera eficiente y lógica. -e trata de reducir la incertidumbre inherente en la determinación de las estimaciones del tiempo, proyectando el valor más probable, el optimista y el pesimista, y utiliando luego una fórmula para determinar el tiempo esperado que llevará una actividad. -in embargo, este enfoque no es siempre el más adecuado y en ocasiones, la mejor estrategia para el responsable de la planificación es adoptar un enfoque estructurado que le permita la identificación de actividades y la descripción de las mismas con suficiente detalle. E+isten instrumentos de trabajo que facilitan la programación y control de cualquier proyecto. Entre estos instrumentos se encuentran •
La Estructura de )ivisión del Trabajo ó E)T
•
Los diagramas de 7antt, y
•
7rafos de !lanificación, como es el m$todo PERT 3Program $valuation and /evie( 0echnique4.
;.+. Definición de ac"i#idade( 2na ve identificados los elementos de trabajo y representados mediante la E)T, es necesario especificar y detallar las actividades necesarias para poder llevar a cabo cada tarea y subtareas del proyecto. 2n ejemplo ilustrará mejor lo que se espera en la definición de actividades. -upongamos que una empresa de consultor'a está desarrollando un proyecto que consiste en definir e implantar una nueva estrategia de sostenibilidad para su cliente. Entre las tareas identificadas en la E)T la consultor'a ha definido una que consiste en la elaboración de una 1emoria de -ostenibilidad y se la ha asignado al grupo especialista en 1edioambiente. Este grupo elabora la siguiente lista de actividades para poder desarrollar la tarea 1emoria de -ostenibilidad •
/dentificación de los sta!eholders#
•
/dentificación y definición de indicadores.
•
'enchmar!ing de memorias de otras empresas del sector.
•
)ise6o de cuestionarios.
•
Entrevistas con los sta!eholders#
•
Entrevistas con los departamentos de la organiación.
•
Elaboración propuesta de 1emoria.
•
Devisión de propuesta.
•
Entrega de versión final.
2na ve se han definido para cada paquete de trabajo las actividades que lo componen, es posible utilia r herramientas que permitan obtener un programa del proyecto de modo que sea posible ejecutar las diferentes actividades en el orden y momento adecuado para lograr el alcance de trabajo de todo el proyecto. Estas herramientas se presentan a continuación.
=.<. Depresentación gráfica del !royecto En este subapartado se describen las principales herramientas gráficas que se utilian para la planificación, programación y control de los proyectos. Entre ellas se distinguen dos tipos las representaciones mediante grafos o diagramas de redes, tipo !EDT o D8*, y las gráficas de barras o de 7antt.
;.6.1. Re&'e(en"ación )edian"e /'af$( La representación mediante grafos de las diferentes actividades que componen un proyecto es una herramienta útil para su planificación, programación y control del mismo. 2n grafo es un diagrama orientado, compuesto de nodos y arcos 3tambi$n denominados flechas4. E+isten varias t$cnicas de representación mediante grafos, de las cuales aqu' se presentan dos la "2cnica de e#al*ación y'e#i(ión de &'$/'a)a o Program $valuation and /evie( 0echnique 3!EDT4 y el )2"$d$ ROY. abitualmente, las t$cnicas de grafos se comparan con otras gráficas más sencillas y muy utiliadas las gráficas de 7antt. La principal ventaja de las t$cnicas basadas en grafos frente a las gráficas de 7antt es que en las primeras se separan las funciones de planificación y programación, mientras que en las segundas, las dos funciones se realian de forma simultánea. La separación de ambas funciones facilita la revisión del plan y el cálculo de un programa actualiado. !or lo contrario, el hecho de que en las gráficas de 7antt se realicen ambas funciones al mismo tiempo, impide hacer cambios de forma sencilla en la programación de un proyecto cuando se producen alteraciones en los planes previstos, especialmente si $stos se producen en las actividades más tempranas. 8tra importante diferencia entre la representación mediante grafos y los diagramas de 7antt es la imposibilidad en componen los 7antts un de proyecto. mostrar adecuadamente las interdependencias diferentes eventos actividades que Esto, sin embargo, puede hacerse deentre formalossencilla y cómoda cony las t$cnicas !EDT y D8*.
El análisis de los diagramas en red permite obtener la siguiente información •
Tiempo necesario para completar el proyecto.
•
/mpacto producido por retrasos en el comieno.
•
/mpacto producido por comienos de actividades antes de lo previsto.
•
ompromisos entre recursos y tiempo.
•
Ejercicios del tipo G&u$ sucede si...G
•
Evaluación del rendimiento.
La representación mediante un grafo es el resultado de la función de planeación y no se traa en una escala de tiempo, aunque a partir de $l es posible desarrollar un programa, tal y como se verá en los siguientes apartados. En la práctica, el error que se comete más a menudo con los grafos es que $stos se utilian únicamente al principio del proyecto, es decir, al desarrollar un plan y su programaciónK y durante el resto de la vida del proyecto se los olvida. -in embargo, el verdadero valor de esta t$cnica se obtiene cuando se aplica de forma dinámica a medida que se presentan hechos o circunstancias imprevistas, las representaciones mediante grafos proporcionan el medio ideal para identificar y analiar la necesidad de replantear o reprogramar el proyecto, reduciendo al m'nimo el resultado adverso de dichas contingencias. )el mismo modo, cuando se presenta una oportunidad para mejorar la programación del proyecto, la herramienta permite determinar fácilmente qu$ actividades deben ser aceleradas para que se logre dicha mejor'a. !ara llevar a cabo la representación del proyecto mediante un grafo es conveniente •
•
Li("a' la( ac"i#idade( que lo componen para su identificación. En t$rminos generales, se considerará actividad a la serie de operaciones realiadas por una persona o grupo de personas en forma continua, sin interrupciones, con tiempos determinables de iniciación y terminación. Lo habitual es tomar como información de partida la E)T y las actividades que se han identificado all'. Estas actividades pueden c$difica'(e para facilitar su representación en la red o grafo. -e determina, para cada actividad, la o las actividades que deben precederla para que $sta puede comenar. )e este modo se obtiene una 'elación de &'ecedencia de todas y cada una de las actividades. Una ac"i#idad n$ &*ede c$)en9a' Ja("a ,*e (e Ja%an finali9ad$ "$da( la( ,*e le &'eceden % e("8n #inc*lada( a ella . !ara realiar este paso puede ser útil responder a las siguientes preguntas para cada actividad: o
o
#&u$ actividades deben terminarse de inmediato antes de que esta actividad pueda iniciarse% #&u$ actividades pueden realiarse en forma simultánea con esta actividad%
o
•
#&u$ actividades no se pueden iniciar sino hasta que se haya terminado esta actividad%
-e especifica la d*'ación de cada actividad 3ver subapartado GEstimación de la duración de las actividadesG4 y el n)e'$ de 'ec*'($( necesarios para llevarla a cabo. Es importante resaltar que los tiempos deben estar definidos de forma coherente y empleando la misma unidad a lo largo de todo el proyecto 3d'as, semanas o meses, por ejemplo4. La siguiente tabla muestra un ejemplo de la información recopilada para la representación mediante diagrama de red o grafo de un proyecto.
EHENTO
PREDECESOR
DURACIÓNACTIHIDAD
(
"
"
"
0
(
;
>
(
<
>
)
0,
;
:,
RECURSOS
>
E
)
<
>
J
E
:
>
7
)
>
>
7
J,
/
=
=,
>
N
/
,
: :
<,
Tabla =.:. Decopilación de información para la representación mediante grafo de un proyecto.
Los diagramas de red están formados mediante flechas y nodos. ( continuación se citan las dos representaciones mediante diagramas de redes más e+tendidas •
el m$todo !EDT!1, o actividades representadas mediante flechas.
•
el m$todo D8*, o actividades representadas mediante nodos.
(mbos m$todos se componen de e#en"$( % ac"i#idade(, y la principal diferencia entre ambos está en cómo se representan estos elementos. •
El m$todo !EDT!1 representa las actividades mediante flechas, y los eventos a trav$s de un nodo. 2n evento representa la finaliación de las actividades que entran en $l y el inicio de las que salen.
•
!or lo contrario, en el caso del m$todo D8* cada actividad se representa mediante un nodo del diagrama 3representado en este caso como un rectángulo4. Las actividades consumen tiempo y con frecuencia su descripción comiena con un verbo. Las fechas, en este m$todo, sólo vinculan las actividades y muestran la dirección de precedencia entre ellas.
En ninguno de los dos casos, la longitud de la flecha guarda relación con la duración de una actividad.
Jigura =.: Ejemplo de representación de un proyecto mediante el m$todo !EDT.
2na importante regla en los diagramas de redes es la siguiente en nin/*n$ de l$( d$( )2"$d$( e( &$(ile 'elaci$na' ac"i#idade( )edian"e la9$( $ *cle(. 2n lao es un camino que permite partir de un nodo del grafo y volver a $l a trav$s de un conjunto de nodos y flechas. En la siguiente ilustración se muestra una relación entre nodos 3<"@4 no permitida en las representaciones mediante grafos
Jigura =.; Ejemplo de relación no permitida en la representación mediante grafos el camino formado entre los eventos <"=, ="@ y @"< forman un lao, lo que significar'a la realiación indefinida de las actividades que lo forman.
( continuación se presentan los m$todos más e+tendidos que emplean grafos, el !EDT1! y el D8*, para en el pró+imo subapartado profundiar en cómo se pueden utiliar los grafos para facilitar la planificación y programación de proyectos. :
7uido, N. lements, N.!. (dministración e+itosa de proyectos,
;.6.+. M2"$d$ PERTCMP $ ac"i#idad en la flecJa El )2"$d$ PERT fue desarrollado por la 1arina de los Estados 2nidos de (m$rica entre :B>A">B para cubrir las necesidades de lo que se denominó G the age of massive engineering" y dadas las deficiencias que mostraban otras t$cnicas, principalmente las de Taylor y 7antt, a la hora de llevar a cabo grandes proyectos. Jue la firma consultora de 0oo,la (llen y amilton, junto conque la )ivisión de emplear'a -istemas de la orporación LocUheed (ircarft, que ideó esta herramienta la 1arina para(rmamento controlar ladepuesta en marcha de grandes programas de desarrollo militar, como fue el proyecto !olaris.
!ara la representación de eventos y actividades, el m$todo !EDT utilia nodos y flechas respectivamente. En este m$todo es habitual que los nodos representen eventos finaliados, aunque es posible tambi$n optar por lo contrario "eventos a comenar" siempre que se utilice para todos el mismo criterio. Las flechas representan las actividades, y en ellas se anota su identificador y duración estimada.
Jigura =.< Ejemplo de representación de eventos y actividad en el m$todo !EDT.
La empresa )u!ont, al mismo tiempo que la 1arina de EE22 trabajaba en el medado !EDT, dise6ó una t$cnica, id$ntica en concepto y metodolog'a al !EDT, a la que denominó M2"$d$ del Ca)in$ C'7"ic$ 3)ritical Method Path o )MP 4. En este documento se describe el m$todo !EDT1! aunque en ocasiones se denomine, para simplificar, sólo !EDT. En cualquier caso, es relevante indicar cuáles son las principales diferencias entre ambos m$todos El m$todo !EDT es un m$todo probabil'stico que emplea tres tipos de tiempos 3optimista, más probable y pesimista4 para determinar el tiempo esperado para completar cada actividad. !or su parte, el m$todo 1! utilia una sola estimación de tiempo para cada actividad, que representa su tiempo normal, y es un m$todo de naturalea determinista. (mbos m$todos permiten la utiliación de ac"i#idade( fic"icia(. Las actividades ficticias no consumen tiempo y se representan mediante flechas punteadas en el diagrama de red. -e utilian por dos motivos !ara identificar de forma única cada actividad. ada actividad se identifica por los eventos predecesores y sucesores, y esta combinación debe ser única para cada actividad mostrada en el diagrama de red, tanto tipo !EDT como 1!. !ara mostrar ciertas relaciones de precedencia que de lo contrario no se mostrar'an. La fi/*'a ;.1, muestra un ejemplo de utiliación de una actividad ficticia. Iote el lector, que en caso de no definirse el nodo /, e+istir'an dos actividades, de duración < y : semanas, que tendr'an los mismos nodos predecesores y sucesores 3el y el N4. Esto no es posible en este tipo de representaciones, por lo que es necesario crear una actividad ficticia que permita distinguir entre la actividad "N, de < semanas de duración, y actividad "/, de : semana de duración. La actividad /"N, es, por definición, de duración nula. El m$todo !EDT ha sido, y es, ampliamente utiliado en proyectos de /nvestigación y )esarrollo 3/V)4 dada la dificultad e+istente en el cálculo de tiempos necesarios para llevar a cabo este tipo de actividades. -in embargo, el 1! es útil en proyecto de construcción y similares dado el conocimiento que se tiene de las actividades que hay que desarrollar y la duración de las mismas. El m$todo !EDT1! es básicamente una herramienta de gestión de la planificación, programación y control ampliamente utiliada, especialmente en proyectos grandes, dada su complejidad y su elevado coste de
mantenimiento. Las redes !EDT1! son muy útiles para la planificación de proyectos porque obligan al equipo de trabajo a identificar cuidadosamente las tareas que deben realiarse, y a determinar con precisión la relación mutua que e+iste entre $stas. (demás, permiten a los planificadores elaborar alternativas que les servirán para determinar el impacto que tienen sobre el cronograma general del proyecto los atrasos y las aceleraciones de las tareas individuales, creando estimaciones realistas del cronograma del proyecto. 2na de las principales ventajas de la herramienta !EDT frente a otras metodolog'as utiliadas en la planificación y control de proyectos es la posibilidad de determinar dónde se deben centrar los mayores esfueros para llevar a cabo el proyecto según el plao previsto. )e hecho, una de los propósitos de la construcción de un !EDT es determinar cuánto tiempo se necesitará para completar el proyecto. -e denomina Ca)in$ C'7"ic$ a la secuencia de actividades y eventos cuya realiación requerirá el mayor tiempo. En el ejemplo mostrado en la fi/*'a ;.1, el camino cr'tico lo componen las actividades (", "), )" 7, 7" y "N. 2n beneficio primordial que nos brinda el m$todo de la ruta cr'tica es que resume en un sólo documento la imagen general de todo el proyecto, lo que nos ayuda a evitar omisiones e identificar rápidamente contradicciones en la planeación de actividades. (demás, mediante un !EDT es posible determinar las fechas más tempranas de inicio en las que se puede esperar que un evento ocurra, o que una actividad empiece o finalice. Los cálculos del camino cr'tico, duración de actividades, y los tiempos más tempranos y más tard'os en los que puede comenar una actividad se e+plican en el subapartado GEstimación de la duración de actividadesG para el m$todo !EDT y el D8*.
;.6.6. M2"$d$ ROY $ ac"i#idad en el c*ad'$ !aralelamente desarrollo de las herramientas !EDT et y !1, en Jrancia(ppliqu$es un grupo dey lat$cnicos procedentes de los hantiersalde lW(tlantique, la -ociet$ dWEconomie 1ath$matiques ompagnie des 1achines 0ull, y entre los que se encontraba 0ernard Doy, desarrollan una t$cnica basada en grafos denominada m$todo de los potenciales o de D8*. El m$todo D8*, a diferencia de los !EDT y !1, define la( ac"i#idade( en l$( n$d$( del grafo y las flecJa( indican la 'elación de &'ecedencia en"'e ac"i#idade( . 8tra importante diferencia entre estos m$todos es el tipo de relaciones que se pueden establecer entre actividades. 1ientras que el m$todo D8* permite relaciones del tipo Jin"omieno y omieno"omieno, el m$todo !EDT!1 sólo establece relaciones del tipo Jin"omieno. (demás, los nodos del m$todo D8* se representan mediante cuadros o rectángulos, y no por circunferencias como en el !EDT!1, e indican el comieno de una actividad. Jinalmente, destacar que se definen siempre dos actividades complementarias que se6alan el comieno y el final del proyecto.
Jigura =.= Jormato de los nodos en el m$todo D8* o de actividad en el cuadro.
(l igual que en el m$todo !EDT!1, el m$todo D8* permite representar la estructura de precedencia entre actividades del proyecto, y no la situación en el tiempo de $stas. (simismo, se puede calcular el camino cr'tico y los instantes de comieno de las diferentes actividades para que no se producan retrasos en el plao establecidos. Los cálculos se describen en el subapartado GEstimación de la duración de actividadesG.
Jigura =.> Ejemplo de representación de un proyecto mediante el m$todo D8*.
;.6.;. Dia/'a)a de Gan"" erramienta surgida a principios del s.OO y es, aún en la actualidad, ampliamente utiliada dada su sencille y efectividad para planear y programar proyectos, especialmente de peque6a envergadura. El diagrama de 7antt muestra la duración en el tiempo de cada actividad que compone el proyecto. -e representa mediante dos ejes el eje horiontal corresponde a la escala de tiempos, en la unidad más conveniente para el proyecto a realiar 3d'as, semanas o meses, por ejemplo4 y, en el eje vertical es donde se sitúan las tareas que forman el proyecto. Las tareas se representan mediante rectángulos. 8bservándolos, se puede ver el inicio y el final de todas las tareas que componen el proyecto, la duración de cada una de ellas y la duración total del proyecto. El principal problema que presenta este m$todo es que no muestra la relación entre las diferentes actividades, y como consecuencia, resulta dif'cil determinar el impacto que causa sobre el proyecto el retraso de alguna actividad. ( continuación se muestra un peque6o ejemplo !ara poder realiar el diagrama de 7antt, es conveniente tener un listado con todas las actividades que forman el proyecto, las dependencias entre ellas y su duración 3 "ala ;.+4. ACTIHIDAD
PREDECESORAS
DURACIÓN
:
(
"
>
;
0
"
<
<
"
=
=
)
0
<
>
E
?
J
@
7
J
E,
),
=
A
J
E,
),
;
B
/
0,
(,
<
0
=
=
Tabla =.;. Ejemplo diagrama de 7antt. La duración está e+presada en d'as.
-e dibujan los ejes donde se sitúan las actividades y el tiempo, con sus escalas correspondiente. !ara su correcta elaboración, primero se mira en la tabla de actividades qu$ actividad precede a cada una. En el diagrama de 7antt se empiea poniendo las actividades que no tienen ninguna otra como predecesora 3no dependen de la realiación de ninguna otra actividad4. El inicio de estas tareas se coloca en el instante cero y, su final, donde su duración indique. En el ejemplo que se muestra, las primeras actividades a colocar son " (, 0, . * tal y como indica la "ala ;.+, la actividad ( dura cinco d'as, la 0 tres y la cuatro.
Jigura =.? /nicio de un diagrama 7antt.
( partirfinaliado, de ahora, tal se ymira ense el ha listado decon las actividades y se(,colocan cuyas hayan como hecho las actividades 0 y . aquellas ontinuando conactividades el ejemploprecedentes anterior •
-e mira la siguiente tarea, ). )ada que ) depende de 0, entonces se pone a continuación de $staK
•
•
•
•
omo se observa en el listado, E depende de más de una tarea concretamente de (, 0 y de . uando se llega a una situación como $sta, lo que se tiene que hacer es mirar, entre las tareas predecesoras, la que termina más tarde. Entonces, se coloca la tarea ) a continuación de $sta. !or este motivo, E se coloca a continuación de (. J, depende de , entonces se coloca tras su finaliación. 7 y , dependen de ), E y J. En el diagrama de 7antt construido hasta este momento, se observa que E y J finalian en el mismo instante, entonces, pondremos 7 y despu$s de ellasK Jinalmente, como / solamente depende de 0, se pondrá a su continuación.
El diagrama de 7antt con todas las tareas representadas, se muestra en la fi/*'a ;.@
Jigura =.@ ontinuación del diagrama 7antt.
-i se observa el diagrama de 7antt realiado, se ve que la duración total del proyecto es de doce d'as. Las gráficas de 7antt pueden, además de indicar la duración, instante de inicio y finaliación de una actividad, identificar qui$n es el responsable de la misma. ( continuación se presenta un ejemplo de diagrama de 7antt donde se muestran los responsables de cada actividad.
Jigura =.A Depresentación mediante diagrama de 7antt del proyecto.
;.;. E("i)ación de la d*'ación de la( ac"i#idade(
2na ve finaliada la planeación del proyecto, esto es, identificadas las actividades y determinado su orden de realiación o precedencia para lograr el objetivo del proyecto, es posible establecer un programa para el desarrollo del plan dise6ado. 2n programa es un cronograma para un plan. El primer paso en un programa es estimar cuánto durará cada actividad desde el momento que comiena hasta que termina. Este intervalo de tiempo es el "ie)&$ "$"al "'an(c*''id$ necesario para realiar el trabajo o actividad. Este tiempo normalmente incluye los tiempos de espera asociados a la actividad y que son habituales cada ve que se realia $sta. El director de proyectos recurre habitualmente a los responsables de l'nea 3persona dedicada a una actividad concreta dentro de una organiación, como puede ser el responsable de marUeting, la persona que dirige el almac$na odefinir el especialista en estructuras metálicas4 o a las personas queentre realiarán actividad para que le ayuden las estimaciones de tiempo. Esto aporta varias ventajas, las quelacabe destacar •
•
•
Los responsables de l'nea disponen habitualmente de una gran e+periencia en la realiación de la actividad en concreto, y pueden disponer de registros de datos sobre los que realiar una estimación de tiempo más precisa. El involucrar a las personas que las realiarán genera compromiso y potencia su implicación en el proyecto. -e evita cualquier sesgo que pueda ocurrir porque un mismo individuo haga las estimaciones de duración de todas las actividades.
omo se dec'a en al comieno del apartado GEstimación del tiempo del proyectoG, la e+periencia es un elemento clave para estimar la duración de las actividades involucradas en un proyecto. La e+periencia nos da un dominio de tiempos, y esto nos permite definir un l'mite inferior 3el tiempo m'nimo que se ha tardado anteriormente en realiar una acción4, un l'mite superior 3el tiempo má+imo4, y la media. -i por ejemplo se lleva unhacer determinado trayecto desde hace a6os, se puede hacer una estimación de cuánto tiemporealiando nos llevará una acción, basándonos en lavarios e+periencia previa " " "
Tiempo m'nimo : hora Tiempo má+imo ; horas Tiempo medio :,> horas
-i se pregunta cuánto tiempo lleva realiar el trayecto, habitualmente la respuesta será :,> horas. Es decir, el tiempo medio# -in embargo, si se e+ige má+ima puntualidad, la respuesta será de dos horas. !or tanto, se toma el l'mite superior por si se encuentra alguna complicación durante el trayecto.
Jigura =.B !roceso de estimación.
En un proyecto se da un proceso en gran medida parecido. -i una tarea se ha realiado un número elevado de veces se conoce la duración media, y esa media se puede utiliar como base para realiar una estimación. !ero hay que tener en cuenta que sólo puede elaborarse correcta estimación de la duración media para una actividad si se supone que el trabajo va a ser casi id$ntico a otro hecho anteriormente, y que la persona o personas a quienes se asigne la tarea van a tener cierto nivel de aptitud#
(demás es importante resaltar que, estad'sticamente, la duración media tiene sólo una probabilidad del >CX de cumplirse. Lógicamente hay la mitad de las posibilidades de estar por debajo de la media y la otra mitad de estarlo por encima de la misma. Tener unas posibilidades de $+ito del >CX para realiar un trabajo no resulta muy tranquiliador, sobre todo si se quiere que el proyecto se termine en la fecha preestablecida. acolchado, el !or estede motivo, una practica es GacolcharGlalasprobabilidad estimaciones. )e este modo,pueda mediante director proyectos aumentahabitual considerablemente de que el trabajo estarelterminado en la fecha estimada. )esgraciadamente la seguridad tiene un precio el aumentar el plao aumenta la probabilidad de una finaliación en la fecha programada pero tambi$n aumenta el coste presupuestado del proyecto, tal ve hasta el punto de que el trabajo se quede sin financiación.
!or esta raón, *na de la( Ji&ó"e(i( de &a'"ida en la e("i)ación de &'$%ec"$( e( ,*e (e *"ili9an d*'aci$ne( )edia( (i n$ (e e(&ecifica l$ c$n"'a'i$. La idea es que, para un proyecto que se componga de un elevado número de actividades, una parte del trabajo llevará más que la duración media estimada, mientras que otras tareas llevarán menos de esa media, de forma que la finaliación de todo el proyecto gravitará en torno al plao medio previsto para el camino cr'tico. -i se aplican acolchamientos, $stos deben hacerse de una manera abierta. En caso contrario, podr'a darse el caso que los miembros del equipo del proyecto proporcionen estimaciones acolchadas y que el director creyendo que se trata de estimaciones medias, acolche la duración total del proyecto, dando una fecha de finaliación irreal y encareciendo demasiado el proyecto. Tambi$n puede darse el caso contrario, que al director le faciliten tiempos de duración medios y creyendo que ya están acolchados, recorte a un nivel superior, de esta manera las posibilidades de terminar el proyecto en la fecha preestablecida se reducen considerablemente. !or ello es muy importante que el director de proyectos sepa en que forma están estimadas las duraciones de las diferentes tareas para no caer en ningún de los errores mencionados y elaborar un plan realista, de forma que pueda evaluar con cierta e+actitud la viabilidad del trabajo. !ara finaliar este apartado, dos aspectos ha considerar cuando se realia una estimación de la duración de actividades •
•
Tie)&$ &'$d*c"i#$. Es importante determinar el tiempo productivo que se va a dedicar cada d'a a las actividades de un proyecto. Io es infrecuente en algunas organiaciones que su personal dedique un promedio del ;>X de la jornada a asistir a reuniones, atender el tel$fono, esperar a proveedores y otras actividades, todas las cuales reducen el tiempo disponible para dedicar al trabajo en el proyecto. ay que tener en cuenta el tiempo que no se dedica al proyecto para realiar estimaciones lo más ajustadas a la realidad posibles. Tablas y registros El director debe saber que para algunos tipos de proyectos e+isten manuales con "ala( de &'$)edi$( que contienen las duraciones medias previstas para actividades t'picas, junto con factores de ajuste para compensar la localiación geográfica, las condiciones
meteorológicas y otras variables. Estas tablas son una importante fuente de información a la hora de realiar estimaciones de duración de actividades. !or desgracia, para otros proyectos, no se cuenta con tablas de ningún tipo, por lo que es muy recomendable elaborar datos históricos de la duración de las distintas actividades elaborando registros de los trabajos de los proyectos que realia la organiación. * $ste es quiá uno de los beneficios más importantes de la elaboración de una metodolog'a estandariada de proyectos realiando el trabajo de una forma espec'fica y llevando registros del tiempo real empleado en los trabajos, una organiación puede elaborar una base de datos que le servirá para mejorar considerablemente las estimaciones de futuros proyectos.
;.>. C8lc*l$ del &'$/'a)a del &'$%ec"$ !ara realiar un proyecto $+itobásico es necesaria una programación de todas el lasinicio tareas se de llevarán a cabo durante su realiación. El con objetivo de la programación es determinar y elque final cada una de ellas, y saber qu$ recursos y cuándo se van a emplear. La programación nos ayuda a comprender la relación entre las partes que forman el proyecto. alcula la fecha teórica final de entrega del proyecto sin dejar de citar sus limitaciones. Las t$cnicas de análisis más conocidas y utiliadas son el 7antt, el !ert!1 y el 7ert. El Gan"" es de fácil construcción y lectura, pero presenta un gran inconveniente no muestra las relaciones e+istentes entre las diferentes tareas. Esto significa que es dif'cil ver como influye un retraso de una tarea sobre las demás y sobre la fecha l'mite de entrega. Io se recomienda el uso de esta t$cnica para proyectos de gran duración y con muchos cambio s porque cada cambio implic ará hacer otro diagrama, y esto puede suponer una importante dedicación de tiempo y esfuero. En el Pe'"CPM, herramienta que ya se introdujo en el apartado de GDepresentación gráficas del proyectoG, las relaciones entre las actividades se plasman mediante diagramas con flechas que muestran la relación entre las diferentes tareas. La principal diferencia entre el !EDT y el !1 es que el !ert hace uso de consideraciones el cálculodedeincertidumbre, los tiempos estimados, por este motivo se utilia para proyectos dondeprobabil'sticas hay un grado en importante como los yproyectos de investigación. -in embargo, el !1 se emplea más para proyectos donde la duración de las actividades es conocida o se tiene estimaciones muy fiables de ella. El m$todo GERT BG'a&Jical E#al*a"i$n and Re#ie TecJni,*e 4, permite analiar proyectos donde la incertidumbre afecta a la duración de las actividades y la relación entre ellas. Es una e+tensión más fle+ible del !EDT "un avance producido en los m$todos de planificación y programación" con el cual es posible representar actividades con duraciones o resultados inciertos. -u estructura permite considerar un mayor número de situaciones de proyecto e incluso repeticiones 3en ciertos casos puede ser necesario registrar varias veces una misma actividad4. -us ventajas, sin embargo, tienen como contrapartida la complejidad en su utiliación. El 7EDT no solamente contiene actividades que deben realiarse, sino tambi$n actividades alternativas "y eventualmente e+cluyentes" con sus duraciones y relaciones de precedencia. (ntes de realiar cualquiera de los m$todos citados, se debe tener en cuenta que todo programa puede ser modificado o verse alterado debido a los diferentes imprevistos que pueden producirse durante la realiación de las diferentes actividades. En resumen, los resultados obtenidos de la programación no son un elemento fijo del proyecto, sino que se irán adaptando a medida que el proyecto se desarrolle y en función de las circunstancias no previstas a las que se enfrente.
8tro aspecto que cabe se6alar es que e+iste un conjunto de restricciones o condicionantes que afectan a las diferentes actividades definidas en un proyecto. Estas restricciones entre las tareas, denominadas li/ad*'a(, se producen cuando no se puede realiar una tarea hasta que haya finaliado otra. !or ejemplo, un repartidor de periódicos no puede realiar su trabajo sin que el periódico est$ impreso. Tambi$n pueden e+istir dependencias de recursos y eso sucede cuando un mismo recurso tiene que realiar dos trabajos al mismo tiempo. En este cap'tulo (*&$nd'e)$( ,*e l$( 'ec*'($( ($n ili)i"ad$(. ( modo de resumen, los objetivos prioritarios que se buscan a la hora de realiar la programación de un proyecto son •
Dealiar el proyecto en las tiempos más adecuados,
•
(l menor coste, y
•
on el menor riesgo.
8tros objetivos que se pretenden mediante la programación son •
Evaluar diferentes alternativas.
•
8ptimiar calendarios.
•
Dealiar un uso eficiente de los recursos.
•
Jacilitar el proceso de control de proyecto.
•
Jacilitar las revisiones de tiempos y costes.
;.>.1. C$nce&"$( &'e#i$( e Ji&ó"e(i( de "'aa!$ ( continuación se e+ponen una serie de conceptos que el lector debe conocer para realiar una correcta programación. •
•
•
•
•
Ac"i#idad. Es cualquier parte de un proyecto que requiere un tiempo y, la mayor'a de veces, recursos. Tienen un inicio y un final establecidos. !uede abarcar un trabajo administrativo, mano de obra, negociaciones, operaciones con maquinaria, plaos de entrega, por poner algunos ejemplos. E#en"$ $ (*ce($. -on los puntos iniciales y finales de las tareas. -on puntos concretos en el tiempo y, normalmente, se representan mediante c'rculos numerados. P'i)e'a fecJa de inici$ $ Early Start BPI $ ES en (*( (i/la( en in/l2(. Es el inicio más temprano o fecha más temprana en la que puede empear una actividad. l"i)a fecJa de inici$ $ Last Start BUI $ LS. Es el inicio más tard'o o fecha más retrasada en la que puede empear una actividad sin que se modifique el inicio de ninguna de las siguientes actividades. P'i)e'a fecJa de "e')inación $ Early Finish BPT $ EF. Jecha más temprana en que la actividad debe terminarse. -e calcula como
!T Y !/ V duración estimada de la actividad •
l"i)a fecJa de "e')inación $ Last Finish BUT $ LF. Es la última, o más tard'a, fecha en la cual una actividad debe finaliarse para que todo el proyecto se realice dentro de los l'mites establecidos 3antes de la fecha de terminación requerida4. -e calcula a partir de la fecha de terminación requerida del proyecto 3en el caso de la última actividad4 menos la duración de la actividad posterior.
2T Y 2/ V duración estimada de la actividad •
Ma'/en $ $l/*'a T$"al BMT. Es el margen de retraso del que dispone una tarea 3o sea, lo que puede retrasarse su inicio o finaliación4 sin que afecte a la duración del proyecto. -e calcula como
1T Y 2/ " !/ Y L- " E•
Ma'/en Li'e BML. Es el margen de retraso del que dispone una tarea 3o sea, lo que puede retrasarse su inicio o finaliación4 sin que afecte a los primeros inicios de las tareas sucesoras. !ara una tarea i que tiene como sucesoras un conjunto de actividades j, su margen libre se calcula como
1Li Y 1'nimo 3!/j4 " !Ti Y 1'nimo 3!/j4 " 3!/i V duración i4 •
•
Ca)in$ C'7"ic$. Es el camino más largo a trav$s de un proyecto y determina la fecha m'nima de su finaliación. 2na actividad es cr'tica, cuando un retraso en su programación implica que el proyecto no acabe en la fecha prevista. omo consecuencia, el margen libre de una actividad cr'tica es cero. Todas las actividades del camino cr'tico son cr'ticas. i"$( $ ac"i#idade( fic"icia(. -on actividades virtuales, con duración cero. -e utilian para enlaar sucesos de manera que los podamos representar gráfica y matemáticamente.
En el momento de programar es necesario considerar que habitualmente se parte de tres hipótesis. Estas hipótesis son :. La duración de una actividad, se estima a partir del tiempo medio que puede durar. Estas estimaciones no tienen en cuenta imprevistos que pueden producirse durante la realiación del proyecto. ;. uando se esti ma la durac ión de una tarea , se hace independientemente de las acti vidades que la preceden y que la siguen. <. Iormalmente se supon e que los recursos asignados a una tarea, trabajan de forma normal en su realiación, es decir, no se ha de tener en cuenta la limitación de recursos. Los conflictos que se provocan debido a tener actividades paralelas que necesitan los mismos recursos se resolverán una ve finaliados los correspondientes diagramas. (ntes de desarrollar cómo se calculan las diferentes fechas que componen el programa del proyecto, es interesante recopilar cuáles son los pasos previos que se han realiado hasta el momento •
Li("ad$ de ac"i#idade( necesarias para alcanar los objetivos del proyecto.
•
•
•
Establecimiento del $'den de &'ecedencia en"'e la( dife'en"e( ac"i#idade( e indicando las interdependencias entre ellas. ( partir de esta información es posible dibujar el diagrama en red o grafo. Estos dos pasos iniciales los lleva a cabo normalmente el director del proyecto. El director del proyecto, junto con el responsable de la actividad o responsable de l'nea, 'e#i(an el /'af$ para asegurar que se han identificado las actividades necesarias y que las interdependencias entre ellas para lograr los objetivos son correctas.
E("i)ación de l$( "ie)&$( para cada actividad. Este paso, como se e+plica en el subapartado anterior, es tambi$n una labor realiada por diferentes personas director del proyecto, responsable de la actividad y responsable de l'nea, habitualmente. abe recordar que esta estimación se puede realiar asumiendo que los recursos son ilimitados, especialmente si no se han especificado hasta el momento las fechas en las que se desarrollará el proyecto.
;.>.+. C8lc*l$ del &'$/'a)a e)&leand$ dia/'a)a( PERTCPM (ntes de comenar a describir los pasos que se deben realiar para el cálculo del programa, se recuerdan las reglas básicas de los gráficos o diagramas de redes. Estas son dos ?. (ntes de iniciar una tarea, todas las anteriores tienen que estar acabadas. @. Las flechas únicamente indican precedencia lógica. -u longitud y dirección carecen de significado. !ara la programación se llevan a cabo dos operaciones cálculos recorriendo el diagrama de red de principio a final, o c8lc*l$ Jacia delan"e, y los cálculos haciendo el recorrido inverso, o c8lc*l$ Jacia a"'8(. En una red, se realia el cálculo hacia delante, con el fin de hallar los tiempos más tempranos de inicio para cada suceso. El cálculo hacia atrás se realia para determinar los tiempos más tard'os en los que puede empear cada tarea sin que se retrase la fecha de finaliación requerida. omo se ha citado anteriormente, se supone que disponemos de recursos ilimitados, aunque en la realidad, nunca sucederá as'. !ara entender bien como funcionan los cálculos en !ert, se e+plica mediante el uso de un ejemplo. -e resolverá el mismo ejemplo posteriormente empleando un diagrama de 7antt, y as' resaltar mejor las diferencias entre ambos.
E!e)&l$ de c8lc*l$( de &'$/'a)ación: ACTIHIDAD
PREDECESORAS
DURACIÓN
A
=
>
-
=
6
C
=
;
D
-
6
E
C
-
F
A
6
C
;
G
F
E
D
;
F
E
D
+
I
-
;
a. C8lc*l$( Jacia delan"e )ebido a que cada tarea está compuesta por un suceso inicial y un suceso final, inicialmente, se dibuja el suceso, que como es el primero se denominará suceso número :. )e $ste saldrán las tareas que no tienen ninguna otra como predecesora, es decir, que no dependen de ninguna otra. ( partir de aqu', los sucesos se numerarán consecutivamente. •
•
•
•
•
•
•
En el ejemplo, del suceso : saldrán las actividades (, 0, , que como se puede ver en el listado no dependen de nada. En todas las actividades, encima de la flecha se pondrá el nombre de la actividad, y, debajo de la flecha, se pondrá su duración. El suceso :, como es el inicial, empeará el d'a cero 3E- : Y C4. (l final de cada flecha, correspondientes a las actividades (, 0 y , se colocan nuevos sucesos que se denominarán sucesivamente ;, < y =. Las primeras fechas de inicio 3!/4 de una actividad i, o fechas más tempranas 3E-4, que tendrán estos nuevos sucesos serán la suma del E- del suceso anterior 3j4 más la duración total de la tarea j. En el ejemplo !/ J Y !/ V duración de actividad Y C V = Y = El tiempo más temprano de un suceso, situado al final de una actividad, será la finaliación más temprana de esa tarea 3denominada tambi$n !rimera de finaliación de la actividad4. Esto corresponde asimismo con el inicio más temprano de la siguiente tarea. -i por ejemplo, se mira la tarea , su inicio más temprano será el d'a cero y, su final más temprano será el d'a cuatro, que será igualmente, el inicio más temprano de una tarea que solamente dependa de ella, en este caso J. En este instante, el grafo tiene la siguiente forma 3ver fi/*'a ;.1Q4
Jigura =.:C /nicio de un gráfico !ert 3cálculos hacia delante4.
( partir de ahora, se continúa haciendo el grafo, mirando el listado de las actividades y la dependencia entre ellas. El cálculo de los tiempos más tempranos se realiará igual. ontinuando con el ejemplo •
•
-e toma la siguiente actividad, es decir, la ). omo depende de la actividad 0, se pone a continuación. (l final de la actividad ), se tendrá otro suceso, el >. La tarea E depende de tres actividades. !ara saber a continuación de que actividad irá, se mira cuál es la que termina más tarde 3tiene la primera fecha de finaliación más tard'a4 1ediante actividades ficticias se marcará la dependencia de las otras dos tareas, la 0 y la . Es muy importante definir estas dos actividades ficticias que muestren las dependencias de la actividad E. )e este modo, si se retrasase cualquiera de estas dos actividades, se podr'a calcular el efecto que tiene este hecho sobre la actividad E 3posiblemente se retrasar'a E tambi$n4. )e no marcarse, si se retrasaran las otras dos tareas, no se ver'a que E tambi$n se ve afectada. Las actividades ficticias se representan mediante flechas discontinuas.
La siguiente tarea es J, que únicamente depende de , se pondrá directamente detrás de $sta. En este punto, el diagrama obtenido es el que se puede ver en la fi/*'a ;.11
Jigura =.:: ontinuación del diagrama !ert 3cálculos hacia delante4. •
ontinuando, mirando el listado de actividades, se observa que las dos siguientes actividades dependen de las mismas tareas ), E y J. omo consecuencia, estas tres actividades en ve de ir cada una aeluntiempo suceso diferente, parar todas al mismo suceso, que tendrá como inicio más temprano, más tarde enirán queafinalice una tarea, es decir "
las tareas E y J se acaban el d'a ochoK
•
"
la tarea ) se acaba el d'a seisK
"
entonces, 7 y empearán el d'a ochoK
7 y son dos tareas que se realian paralelamente, esto significa que salen y finalian en el mismo suceso. -u única diferencia es la duración de la actividad se tarda menos en realiar la actividad . !ero, si lo colocáramos directamente, entrar'amos en un conflicto debido a que en la realiación de un gráfico !ert nunca puede haber dos actividades paralelas 3definidas por los mismos dos sucesos4. !or este motivo se ha creado un actividad virtual que empiece una ve finaliada la actividad y acabe en el última suceso definido.
1irando la última actividad, se ve que únicamente depende de 0, como consecuencia se coloca detrás de esta. El gráfico !ert resultante, con todas las actividades y las relaciones entre ellas representadas, se muestra en el siguiente diagrama
Jigura =.:; )esenlace de un gráfico !ert 3cálculos hacia delante4.
. C8lc*l$( Jacia a"'8( 2na ve se representan todas las tareas en el gráfico y realiado el cálculo de todos los tiempos más tempranos 3!/ o E-4, llega el momento de calcular los últimos tiempos de inicio, o tiempos más tard'os. Estos cálculos se realian restando la duración de la actividad a la fecha de finaliación del suceso previo 3en este caso previo hay que considerar la yendo de derecha a iquierda en el grafo4. !ara realiar este cálculo, se empiea por el final y se tiene que ir hacia la iquierda. ontinuando el ejemplo •
•
-e comiena por el suceso ?. En $l, como es el último, tiene que coincidir el fin más temprano con el más tard'o, porque es la duración total del proyecto. Entonces la fecha a indicar es :;. (hora se va hacia la iquierda, hasta que encontremos otro suceso. 5emos que de > salen dos actividades. En este caso, cuando de un evento salen más de una actividad, el último inicio es el valor más peque6o de las últimas fechas de inicio de las actividades que salen de $l. 5eamos en el ejemplo "
!ara la tar ea 7 su su ceso previo acaba el d'a doc e y tiene una dur ación de = d'as, entonces, su fecha de inicio más tard'o es :; " = Y A.
•
"
!ara la tarea su suceso previo, el ?, acaba el d'a doce y tiene una duración de dos d'as, entonces su fecha de inicio más tard'a es :; " ; Y :C.
"
si se mira las dos actividades, el suceso > tiene como fecha más tard'a de inicio la menor, o sea el d'a A,
-e realia el mismo cálculo para el resto de actividades.
El gráfico final obtenido se puede ver en la fi/*'a ;.16
Jigura =.:< 7ráfico !ert con tiempos más tempranos y tard'os calculados.
La información que se puede obtener una ve hechos los cálculos es •
•
•
La duración m'nima necesaria para finaliar el total del proyecto es de doce d'as. El camino cr'tico lo componen aquellas tareas que tienen holgura cero 3 Y 2/ " !/4. Es decir, los sucesos en los que los tiempos más tempranos coinciden con los más tard'os, definen las actividades cr'ticas 3se anotan las actividades recorriendo el grafo de derecha a iquierda4. En este ejemplo e+isten dos caminos cr'ticos, formados por las siguientes actividades "
,Jy7
"
(,Ey7
El margen total y libre de las actividades que no forman el camino cr'tico "
1T0 Y ; " 1L0 Y 1'nimo 3!/), !//4 " !T0 Y 1'nimo 3<,<4 " 3CV<4 Y C
"
1T) Y ; " 1L) Y 1'nimo 3!/, !/74 " !T) Y 1'nimo 3A,A4 " 3
"
1T Y ; " 1L Y ;
"
1T/ Y > " 1L/ Y >
El gráfico final, con los caminos cr'ticos representados, se muestra en la fi/*'a ;.1;.
Jigura =.:= Depresentación del camino cr'tico en un gráfico !ert.
;.>.6. C8lc*l$ del &'$/'a)a e)&leand$ dia/'a)a( ROY El m$todo Doy, conocido como de los potenciales, permite calcular lo mismo que el !ert. La diferencia entre ambos escriba principalmente en la forma de representar el grafo. El m$todo !ert representa las actividades en las flechas, mientras que el Doy representa las actividades en los nodos. 8tra de las diferencias entre el Doy y el !ert es cómo representan las tareas. El Doy las representa mediante rectángulos, tal y como se puede ver en la fi/*'a ;.1>, y el !ert se utilian c'rculos para representar los sucesos. En el caso del D8*, las flechas únicamente indican la relación de dependencia entre tareas y, los sucesos no se representan.
Jigura =.:> Esquema de la representación de tareas en un gráfico Doy.
)onde, •
E- Y tiempo más pronto de inicio.
•
EJ Y tiempo más pronto de finaliación.
•
L- Y tiempo más tarde de inicio del hito final.
•
LJ Y tiempo más tarde que puede acabar la tarea sin modificar la fecha final del proyecto.
Los cálculos de programación var'an levemente con respecto al !ert, por este motivo se presenta el mismo ejemplo que se mostró en el apartado anteriormente, pero esta ve aplicando un diagrama D8*.
E!e)&l$ de c8lc*l$( de &'$/'a)ación:
PREDECESORAS
DURACIÓN
(
"
>
0
"
<
"
=
)
0
<
ACTIHIDAD
E
0,
J
(,
<
=
7
J
E,
),
=
J
E,
),
;
/
0
=
a. C8lc*l$( Jacia delan"e En un gráfico Doy, igual que en el !ert, todas las tareas tienen que empear desde la más a la iquierda, la inicial, e ir haciendo los cálculos hacia la derecha hasta alcanar la última actividad definida. -i no e+iste este único inicio o final, se creará una tarea ficticia de duración cero, llamada hito, de la cual saldrán o llegarán todas las demás.
Jigura =.:? /nicio del diagrama Doy.
•
•
•
En el ejemplo, hay tres tareas que no tienen a ninguna otra como predecesora, pero, todas tienen que empear desde un mismo punto. Entonces se creará un hito inicial de donde saldrán las tareas (, 0 y , como se puede ver en lafi/*'a ;.1?. omo es el principio, el tiempo más pronto de inicio 3E-4 de estas tres tareas será cero. El final más pronto 3EJ4 se encontrará sumándole la duración de la actividad al tiempo de inicio más temprano, es decir
EJ Y E- V duración de la tarea •
•
•
•
•
•
•
!ara representar el resto de las tareas, se tendrá que ir mirando qu$ tareas dependen de unas y cuáles dependen de otras. La siguiente tarea a representar es ), que únicamente depende de 0. Entonces se coloca ) a continuación de 0, con un E-) igual que el EJ0. )espu$s viene la tarea E. )epende de (, 0 y . Entonces tendrán que llegar tres flechas a E, procedentes las tres tareas de las que depende. !ara calcular los tiempos más tempranos se mirarán los EJ de sus precedentes, E empeará cuando las tres tareas hayan acabado, es decir, el E- de la tarea E será el EJ de la tarea que acabe más tarde 3en este caso (4 J solamente dependerá de . -u E- será el EJ de y su EJ, la suma del propio E- más la duración de J. 7 y dependerán de las mismas tres tareas ), E y J. ( cada una le tendrá que llegar tres flechas. -us tiempos más tempranos se calcularán igual que para la tarea E. La última tarea, / depende de 0, entonces se coloca detrás de ella. 7, y / son las últimas tareas, pero como no se acaba en un único punto, se creará un hito final, donde irán a parar todas las tareas.
•
El esquema final, todos los tiempos de inicio más tempranos calculados se muestra en la fi/*'a ;.1@.
Jigura =.:@ )iagrama Doy, con los tiempos más tempranos calculados.
. C8lc*l$( Jacia a"'8( (hora se calculan los tiempos de inicio más tard'os. Tal y como se hio en el diagrama !ert, se empiea por la tarea final y se va hacia la iquierda hasta el inicio. •
•
El hito final, como tiene duración cero, entonces, todos sus tiempos son iguales. -i se va hacia atrás, la primera tarea que se encuentra es la 7. omo detrás de 7 sólo hay el hito final, el tiempo más tarde que puede acabar esta tarea 3LJ4, sin modificar la fecha final del proyecto, es el tiempo más tarde que puede empear 3L-4 el hito final. *, el tiempo más tarde que puede empear 7 es el LJ menos lo que dura la tarea. Es decir, para la tarea 7 se tiene que
LJ Y :; EJ Y LJ " ) Y :; " = Y A •
•
•
•
!ara se realiarán los mismos cálculos que para 7. La siguiente tarea es E. )e $sta salen dos flechas. Esto quiere decir que hay dos tareas que dependen de ella, que son la 7 y la . !ara calcular el LJ, se mirarán los EJ de las tareas 7 y . !ara saber lo más tarde posible que se puede acabar la tarea E, dependerá del tiempo más tard'o que puedan empear las tareas que dependen de ella, sin que esto haga variar la fecha final de la tarea. Es decir, la tarea 7 como muy tarde puede empear el d'a A, para que no retrase la fecha final 3el d'a doce4, mientras que la tarea podr'a empear el d'a :C, debido a que su duración es menor. Entonces, la tarea E tendrá que acabar, como muy tarde el d'a A. El procedimiento que se realiará para el resto de las tareas es el mismo que el descrito para la tarea E. El diagrama de Doy con todos los cálculos realiados se puede ver en la fi/*'a ;.1.
Jigura =.:A )iagrama Doy, con los tiempos más tempranos y tard'os calculados.
En el diagrama Doy tambi$n se puede calcular el camino cr'tico, igual que se ha realiado en el !ert. Las tareas que pertenecen al camino cr'tico son aquellas que los tiempos más tempranos coinciden con los tiempos más tard'os. (s', las tareas que pertenecen a los caminos cr'ticos son •
(, E, 7 y , J, 7
En el gráfico se se6alaran en color mediante una l'nea gris gruesa, tal y como se puede ver en la fi/*'a ;.1. En este punto se puede calcular el margen total y libre de las tareas no cr'ticas "
1T0 Y ; " 1L0 Y C
"
1T) Y ; " 1L) Y ;
"
1T Y ; " 1L Y ;
"
1T/ Y > " 1L/ Y >
;.>.;. C8lc*l$ del &'$/'a)a e)&leand$ dia/'a)a( Gan"" on el proyecto definido por el siguiente conjunto de actividades, se calcula el camino cr'tico, holgura y márgenes totales pero esta ve empleando un diagrama de 7antt 3ver fi/*'a ;.@4. CTIHIDAD
PREDECESORAS
DURACIÓN
(
"
>
0
"
<
"
=
)
0
<
E
0,
(,
<
J
=
7
J
E,
),
=
J
E,
),
;
/
0
=
!ara buscar el camino cr'tico se realian los siguientes pasos •
•
•
-e comiena por detrás, mirando la tarea que finalia más tarde. En el ejemplo es la tarea 7, que termina el d'a doce. Esta es la primera tarea del camino cr'tico. )espu$s, se va desde el final al inicio, hacia la iquierda y, se mira, la tarea o tareas, que finalian justo cuando 7 empiea. Es decir, se mira que tareas retrasar'an la fecha final de entrega, si se retrasaran. En este caso se encuentran dos con esta caracter'stica, que son E y J. -e vuelve a mirar que tareas pueden retrasar a E y a J, lo cual, tambi$n provocar'a un retraso de la fecha de entrega. En este caso se encuentran dos con esas caracter'sticasK ( y respectivamente.
-e repite esta operación hasta que llegamos a la tarea o tareas que no dependen de ninguna otra, es decir, llegamos a las tareas iniciales. •
En el ejemplo se han encontrado dos posibles caminos cr'ticos "
7,J,.
"
7,E,(.
El camino cr'tico, en el diagrama de 7antt, se destaca de las otras tareas normalmente tachándolo o en color rojo 3fi/*'a ;.14. !or ejemplo, aqu' se se6ala el primero de ellos, el formado por las actividades 7, J y .
Jigura =.:B amino cr'tico en el diagrama de 7antt.
(parte del camino cr'tico, tambi$n se puede calcular el margen total 31T4 y libre 31L4 de cada tarea, recordando que el MT es la cantidad de tiempo que puede retrasarse una actividad sin que se retrase la fecha final del proyecto, pero, pudiendo mover las tareas siguientes.
"
1T0 Y ; " 1L0 Y C
"
1T) Y ; " 1L) Y ;
"
1T Y ; " 1L Y ;
"
1T/ Y > " 1L/ Y >
Los valores obtenidos son, como era de esperar, los mismos que se hallaron utiliando los diagramas !EDT y D8*. Los valores que corresponde a las actividades que forman el camino cr'tico, son como se indicó anteriormente cero.
