MALHER, S.A. A mediados del mes de julio del 2005, el Sr. Sr. Julio Carrión, gerente de comercialización de Malher, una empresa dedicada a la producción y comercialización de productos alimenticios, se encontraa con su e!uipo de traajo e"aluando los resultados de "entas del primer semestre y desarrollando sus planes de "entas para el segundo semestre del a#o. $stos planes inclu%an una decisión muy importante para la empresa en t&rminos de e'pandir sus mercados. (urante la semana anterior a esta reunión, el Sr. Carrión ha%a reciido una llamada de un comercializador de productos secos !ue ha%a conocido el &'ito de Malher en $stados )nidos y deseaa replicar el modelo a otros mercados. M*s in+ormación http--.malher.comMalher es una compa#%a !ue compite directa y e'itosamente con transnacionales como /estl&, )nile"er, ra+t 1oods, tanto en uatemala como en la región centroamericana y en los pa%ses en donde e'porta sus productos. (entro de este caso, cae mencionar y recalcar los Aspectos 3nternos como Aspectos $'ternos de la Competiti"idad !ue hacen de Malher lo !ue es hoy por hoy, una empresa de &'ito. Coincidentemente, con moti"o de celerar en este mes, julio, un a#o mas de +undación de Malher, el se#or Julio Carrión escriió un art%culo para la re"ista de la empresa, en el !ue se hace la siguiente re+le'ión sore Malher, S. A., A., su &'ito y competiti"idad, al !ue se le denomina
Malher y su Cultura Empresarial de Éxito: $ntendida esta cultura como una serie de aspectos !ue con+orman una actitud interna y e'terna de la organización, !ue se resume en los siguientes puntos
I. Exitoso Propósito: (esde su +undación, muy claramente se estaleció por (on Miguel Angel Maldonado Arriola lo !ue estaa haciendo en su empresa 4su Misión, lo !ue !uer%a llegar a hacer 4su 6isión y las distintas l%neas de productos a desarrollar 4)nidades $strat&gicas. 7odo 7odo esto le dio sentido a su organización y +ue enri!uecido y desarrollado a8n mas por sus sucesores.
II. Comportamieto !r"ai#a$ioal: 3gualmente el +undador de Malher, conjuntamente con su esposa, (o#a Mar%a arc%a de Maldonado, transmitieron a su organización principios y "alores propios, !ue rigieron siempre su comportamiento y !ue sus sucesores y la organización adoptó como propios tami&n. Son principios y "alores !ue mas !ue constituir un cat*logo, +ueron y siguen siendo "i"idos e imitados por los miemros de la empresa. $stos principios y "alores pueden resumirse en
Amor al traajo, 9onestidad, 3nno"ación, Austeridad, 6alor de la palara dada, :untualidad, ;rden y (isciplina.
III. Estru$tura !r"ai#a$ioal: /uestro organización siempre ha sido pe!ue#a, de+inida, r*pida en la decisión y en acción. 7odo ello ha contriuido a lograr un alto desempe#o, !ue con las nue"as tendencias de organización nos dimos cuenta !ue temas como la el traajo en e!uipo, la calidad total, la reingenier%a, la mejora continua, etc., en nuestra organización los manej*amos a8n antes de constituirse en
I%. El Coo$imieto: )na de las caracter%sticas muy importantes de nuestra Compa#%a es !ue desde !ue nació, tu"o !ue realizar su propio desarrollo tecnológico para competir apropiadamente con las transnacionales !ue han sido sus grandes ri"ales en los mercados, por ello este aspecto +ue muy cuidado por su +undador y por sus sucesores. Se ha documentando esta tecnolog%a propia, traslad*ndola al personal cla"e para su continuidad. 7ami&n es importante mencionar !ue nuestra empresa se ha preocupado todo el tiempo por contar con asesores pro+esionales con alta e'periencia !ue han incorporado nue"os conocimientos y pr*cticas en nuestra empresa.
%. La Rela$ioes La&orales: $s uno de nuestros pilares del &'ito, pues hace !ue toda la organización y los miemros !ue la integran nos mo"amos en la misma dirección. Creemos !ue las apropiadas relaciones laorales giran en torno al e!uilirio entre la producti"idad de la empresa y la satis+acción de su personal, por ello nos preocupamos much%simo, por estar constantemente mejorando la calidad de "ida +amiliar y empresarial de todos nuestros colaoradores.
' po$o de historia >a empresa nace en ?@5, gracias a la "isión y el empe#o y perse"erancia de (on Miguel Bngel Maldonado Arriola 4$:( y su esposa (o#a Mar%a de Maldonado, !uienes decidieron crear una empresa asada en la inno"ación y el desarrollo de productos !ue pudieran no solo satis+acer sino e'ceder las e'pectati"as de sus clientes. As% deciden crear el primer producto de la +amilia de marcas Malher uD8, un re+resco en pol"o !ue ten%a en ese momento un "alor de 2 centa"os de !uetzalE As% como tami&n la producción de un cloro desin+ectante en donde la misma no pudo e'pandirse ya !ue se !uemó la planta.
$l &'ito de uD8 impulsó a la empresa a desarrollar la sopa de +ideos y el consom& de pollo !ue se con"ierte en el producto l%der de la compa#%a. $n ese entonces, la empresa contaa con poca ma!uinaria y una sola planta de producción uicada en la A"enida $lena. A mediados de los a#os @0, la compa#%a contin8a su proceso de crecimiento por medio de la e'portación de sus m*s de ?50 productos, en las siguientes categor%as sopas y cremas, consom&s, especias, eidas instant*neas 4edulcoradas y no edulcoradas, con+ites y ases para comidas guatemaltecas. $s as% como los productos Malher se comienzan a e'portar a los otros pa%ses de Centroam&rica, M&'ico, 6enezuela, $stados )nidos y el Carie. A inicios del 2005, Malher contin8a su consolidación como l%der en sus l%neas de producto, no solo a ni"el nacional sino tami&n internacional. Siendo una compa#%a ?00F guatemalteca, Malher es una muestra clara del liderazgo competiti"o de las compa#%as guatemaltecas. (e acuerdo con el Sr. Carrión y el e!uipo gerencial de Malher, esta posición de liderazgo se dee a su Cultura $mpresarial, al traajo en e!uipo de su e'celente recurso humano, a su atención a los detalles y a la satis+acción del cliente.
'a empresa l(der e el mer$adeo y $omer$iali#a$ió de sus produ$tos >os productos Malher pueden di"idirse en tres grandes grupos los productos salados en pol"o, los productos dulces y los enlatados. >os productos salados en pol"o incluyen los sazonadores, las sopas, los cuitos, las especias, las harinas, las sopas y los productos preparados incluyendo salsas preparadas t%picas guatemaltecas. (entro los salados, se encuentra la planta en Chimaltenango 4producción de productos h8medos y la planta en la capital 4producción de productos secos,en donde el posicionamiento de marca consom& y sus otras l%neas de producto son esencialmente parte de la canasta *sica uatemalteca, no importando /i"eles Socioeconómicos y-o poder de compra. 7odos estos productos se producen y se comercializan ajo las marcas Malher, (o#a Mari y Campestre para ser distriuidos en todo el pa%s. :or otra parte, los productos dulces incluyen los re+rescos 7oDi, los re+rescos en pol"o Gus y los con+ites en pol"o 1rutyH(ulce. $l tercer grupo esta +ormado por los productos enlatados como los +rijoles "olteados y el chile jalape#o, !ue tami&n son comercializados ajo la marca Malher. (e acuerdo con los reportes /ielsen, !ue analizaan una muestra representati"a de las pre+erencias de los consumidores en los primeros meses del 2005 y el a#o 200I, la gran mayor%a de los productos Malher ocupa la posición n8mero
uno en participación de mercado +rente a sus competidores. $sto es un logro muy signi+icati"o para la empresa si se analiza !ue los principales competidores de Malher son empresas multinacionales de gran trayectoria como /estl&, )nile"er y ra+t 1oods. $stas empresas cuentan con recursos tecnológicos, operaciones y sistemas de distriución muy competiti"os, sin emargo, Malher simplemente cuenta con tecnolog%a propia, as% como tami&n desarrollo de la misma en cuanto producto y empresa. )no de los pilares del &'ito de Malher es su laor de mercadeo y e'plotación de las marcas
Malher, S.A. Resume del Caso $l caso se trata de una empresa de manu+actura dedicada a la producción y comercialización de productos alimenticios, +*ciles de preparar y accesiles en todos los ni"eles socioeconómicos. Adem*s, de su coertura del territorio guatemalteco, Malher comercializa sus productos en nue"e pa%ses incluyendo Centroam&rica, el Carie, M&'ico, 6enezuela y $stados )nidos. A pesar de !ue la mayor%a de las empresas competidoras comparten con Malher su capacidad de producción, inno"ación, tecnolog%a y redes de distriución, Malher mantiene un liderazgo competiti"o asado en la di+erenciación de sus marcas, un mercadeo din*mico y un e!uipo humano comprometido con la e'celencia.
A$tores del $aso: $l protagonista del caso es el Sr. Julio Carrión, gerente de comercialización de Malher. $l Sr. Carrión es una persona muy din*mica y emprendedora !ue siempre est* uscando nue"as +ormas de conocer y e'ceder las e'pectati"as de sus clientes. 9ay otros actores !ue juegan un papel importante en el caso
7anto el Sr. Julio Carrión como Junta (irecti"a Malher se en+ocan en la consolidación de la estrategia actual 4rentailidad, consistencia en las operaciones y calidad y la e'pansión de Malher hacia otros mercados. >a gran +amilia Malher +ormada por todos los colaoradores !ue son los !ue +inalmente hacen posile la creación de productos de alta calidad y el posicionamiento competiti"o con !ue Malher cuenta actualmente.
)reas de *is$usió $'isten cuatro *reas principales de discusión
el concepto de liderazgo por di+erenciaciónE la e'pansión a otros mercados internacionalesE el mercadeo como +uente de "entaja competiti"a y la importancia del recurso humano y la cultura organizacional.
+eor(a Releate Con ase en el marco teórico se puede se#alar la siguiente herramienta como la m*s importante para el an*lisis de este caso
Competiti"idad de las empresas >iderazgo por di+erenciación.
!&-etios de Esea#a •
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$ntender el concepto de
Posi&les Audie$ias $l caso se puede utilizar con
$studiantes a"anzados de secundaria. $studiantes uni"ersitarios y de postgrado en administración de empresas, econom%a, ingenier%a industrial y tecnolog%a de alimentos. $mpresarios y empleados tanto del sector pri"ado como p8lico, !ue participen como estudiantes en seminarios sore competiti"idad. Miemros de organizaciones gremiales relacionadas con manu+actura.
Pro$eso Peda"ó"i$o: /0u1 esear y $ómo esearlo2 A. Preguntas de preparación antes de la clase
L$n !u& se asa la +orma de competir de Malher Lu& tipo de liderazgo ejerce 4costos, di+erenciación o en+o!ue y cu*les son las "entajas competiti"as de su estilo de liderazgo LCómo se puede e'plicar el liderazgo de Malher +rente a competidores de clase mundial como ra+t 1oods y )nile"er Lu& elementos de la estrategia y la cultura de Malher son m*s di+%ciles de copiar por sus competidores Lu& opina sore la propuesta planteada de introducir los productos Malher en otros mercados LCu*les son los +actores a +a"or y en contra !ue el Sr. Carrión dee tomar en cuenta
B. Apertura de la Clase
Se recomienda comenzar la clase comentando sore el sector de manu+actura en uatemala. A continuación se presenta una re"e rese#a del sector de acuerdo con in+ormación suministrada por 3n"est in uatemala y A$N:K;/7.
El se$tor de mau3a$tura e 4uatemala >a industria manu+acturera de uatemala est* con+ormada por ? distintos susectores, entre los cuales destacan por sus "ol8menes de e'portación los productos !u%micos, materiales de construcción, pl*sticos, cosm&ticos, alimentos y eidas. >a mayor parte de las empresas est*n localizadas en la ciudad capital, aun!ue e'isten algunas otras uicadas en los departamentos de $scuintla, Oacapa y uetzaltenango. $l sector genera unos 50,000 empleos directos y constituye alrededor del ?F de las e'portaciones totales del pa%s. >as e'portaciones totales de productos manu+acturados aumentaron de )SP IQ millones en ?@@I, a un total de )SP ?,5RI millones en el a#o 200I,
re+lejando una tasa de crecimiento del ?2.QF anual. $n el a#o 200I en particular, se e'portaron a Centroam&rica unos )SP @@5.5 millones 4R.RRF de las e'portaciones y )SP 5R. millones se en"iaron al resto del mundo 4R.IF del total e'portado. >a posición de uatemala como pa%s e'portador a ni"el mundial es la /o. @2. Sin emargoE en algunos ruros espec%+icos de productos manu+acturados 4como sillas de pl*stico, preparaciones de sopas, aonos, etc.E uatemala ocupa una posición de liderazgo soretodo a ni"el del continente americano. $l clima de negocios del sector est* caracterizado por una +alta de apro"echamiento de la capacidad instalada de producción, una recuperación paulatina del mercado centroamericano, la necesidad de desarrollar productos de mayor "alor agregado y la oportunidad de incursionar en nue"os mercados como $uropa y los pa%ses asi*ticos.
El se$tor alimeti$io $n particular, el sector de alimentos representa m*s del 20F de la producción anual de uatemala 4espec%+icamente alcanzó un ni"el del 22.QF en el a#o 200. Como un ejemplo espec%+ico, el susector de preparaciones para sopas tu"o una participación del QF del total de productos e'portados 4se e'portaron )SP Q0,5?,@0 entre enero 200 y junio 200I. >os principales destinos de e'portación +ueron Centroam&rica, M&'ico y $stados )nidos. $n cuanto al clima de negocios, es necesario +ortalecer los +actores *sicos y crear +actores !ue apoyen al sector como energ%a, in+raestructura de transportes, eliminación de procesos urocr*ticos para la creación y +ortalecimiento de las empresas e'istentes, +ortalecimiento de las condiciones laorales, aumento de la capacidad del recurso humano por medio de capacitación, etc.
C. Discusión del Caso (mapa de clase y tiempos sugeridos para cada bloque de discusión, preguntas de discusión y transición entre áreas de discusión)
Como se mencionó anteriormente e'isten cuatro grandes *reas de discusión en clase. $n este caso, se "a a pro+undizar en tres de ellas !ue est*n directamente relacionadas con la creación de una "entaja competiti"a. $stas *reas son di+erenciación, mercadeo y recursos humanos. Se recomienda dedicar al menos ?5 minutos a cada uno de estos temas.
Lidera#"o por *i3ere$ia$ió >a discusión puede iniciarse pidiendo a los estudiantes !ue de+inan la +orma de competir de Malher 4di+erenciación, costos o en+o!ue. >a idea es canalizar la discusión hacia el concepto de
)na estrategia de mercadeo !ue apro"echa y aumenta el "alor de las marcas
sentimiento est* re+orzado por el slogan de Malher <$l saor !ue le gusta a usted=. :roductos de alta calidad a precios competiti"os.
(e acuerdo con la teor%a del pro+esor Michael :orter, el &'ito en la implementación de esta estrategia, re!uiere de recursos y hailidades espec%+icos as% como de arreglos organizacionales y procedimientos. $ntre los m*s importantes se encuentran los siguientes
Como siguiente paso, podr%a preguntarse a los estudiantes, cu*les de las hailidades y recursos anteriormente mencionados est*n presentes en Malher. $sta pregunta puede dar pie a una discusión interesante ya !ue la gran mayor%a de las hailidades y recursos mencionados representan +ortalezas de la empresa. $n particular, es especialmente importante se#alar a los alumnos la estrecha relación !ue e'iste en el caso de Malher, entre 3n"estigación y (esarrollo 43( y comercialización. $n esta empresa, 3( +orma parte de la gerencia de comercialización de tal +orma !ue se asegura una consistencia total entre las necesidades y e'pectati"as de los clientes y el desarrollo de nue"os productos. 1inalmente, puede preguntarse sore !u& opinan sore la propuesta planteada de e'pandir los negocios de Malher a otros mercados. >a discusión deer%a canalizarse hacia el an*lisis de las oportunidades pero tami&n los riesgos asociados a esta decisión. $n la siguiente tala se muestran algunos de los +actores m*s importantes !ue deen tomarse en cuenta
Mer$adeo $omo 5uete de %eta-a Competitia Ser%a con"eniente comenzar esta sección con una e'plicación de la relación !ue e'iste entre la estrategia competiti"a de la empresa y la estrategia de mercadeo. $n el caso de Malher, la empresa utiliza una estrategia de di+erenciación de sus productos por lo !ue la estrategia de mercadeo tami&n est* asada en el concepto de
Modelo de Cre"o y S$hi33ri ?. Definición del modelo de alor del cliente en este primer paso se dee hacer una lista de todos los elementos del producto y del ser"icio !ue podr%an in+luir en la percepción de "alor de los clientes. 2. Construcción de la !erarqu"a de alor del cliente como siguiente paso, se dee asignar cada elemento a uno de los siguientes cuatro grupos *sico, esperado, deseale y no anticipado. . Decidir sobre el paquete de alor que se a a ofrecer al cliente el 8ltimo paso consiste en decidir cu*les +actores tangiles e intangiles son necesarios para deleitar a los clientes y otener su lealtad. (e acuerdo con Milind >eleI?, una compa#%a tiene cinco dimensiones para di+erenciarse. $stas dimensiones son producto, ser"icio, personal, canal de distriución e imagen. A continuación se presenta una re"e e'plicación de los elementos !ue comprenden cada una de estas dimensiones
Produ$to
1orma los productos se pueden di+erenciar en +orma, tama#o, material de empa!ue, etc. Caracter%sticas se re+iere a las cualidades del producto 4e.j. producto precocido (esempe#o !ue tan ien se desempe#a el producto. Consistencia en calidad se re+iere al grado en !ue las unidades de producto son id&nticas entre s% y cumplen con las especi+icaciones prometidas. (urailidad se re+iere a la "ida 8til del producto. Con+iailidad se re+iere a la proailidad de !ue un producto +alle en un determinado periodo de tiempo. 1acilidad de reparación se re+iere a !u& tan +*cil es arreglar el producto. $ste +actor no aplica para productos perecederos. $stilo se re+iere a la apariencia del producto. (ise#o este +actor engloa la totalidad de los elementos !ue +orman un producto.
Seri$io
1acilidad para ordenar el producto !u& tan +*cil es solicitar m*s producto. $ntrega se re+iere a la rapidez, la e'actitud y el cuidado !ue se tiene en la entrega del producto. 3nstalación se re+iere al proceso para !ue el producto sea +uncional. $ste +actor al igual !ue muchos otros no aplica a todos los productos ni a todas las empresas. $ntrenamiento al cliente sore cómo usar el producto. Consultas de los clientes se re+iere a in+ormación y consejos !ue la empresa puede o+recer a sus clientes. Mantenimiento se re+iere a los ser"icios para ayudar a los clientes a mantener sus productos en uen estado. ;tros ser"icios se re+iere a garant%as y otros ser"icios adicionales.
Persoal
ente competente se re+iere a !ue los empleados cuenten con las capacidades y el conocimiento necesario. Cortes%a se re+iere a !ue los empleados sean considerados, respetuosos y considerados con los clientes. Crediilidad signi+ica !ue el cliente puede con+iar en los colaoradores. Con+iailidad se re+iere a !ue los empleados realizan su traajo en +orma consistente y precisa. Capacidad de respuesta los colaoradores responden r*pida y certeramente a las solicitudes de los clientes. Comunicación los colaoradores hacen un es+uerzo para entender a los clientes y comunicarse con ellos.
Caal de *istri&u$ió
Coertura se re+iere al ni"el de penetración geogr*+ica del mercado. #$pertise se re+iere a la hailidad de la empresa de manejar sus canales de distriución en +orma e+iciente. (esempe#o se re+iere a !u& tan e+ecti"a es la distriución de los productos.
Ima"e
S%molos la imagen se re+iere a la +orma en !ue el cliente percie los productos y ser"icios de una compa#%a. >os s%molos pueden ser logos, personas !ue representan la marca, un color, una canción, etc. Medios la empresa dee desarrollar una imagen y mantener la consistencia de esta imagen en todos los medios de pulicidad !ue utilice. Atmós+era se re+iere al espacio ocupado por las empresas. $ste +actor aplica m*s a empresas como restaurantes, hoteles, etc. $"entos se re+iere a los e"entos !ue la empresa patrocina o apoya.
Como siguiente paso se puede pedir a los estudiantes !ue analicen los elementos de di+erenciación de mercadeo !ue de acuerdo a su criterio son m*s importantes para Malher. A continuación se muestra un diagrama !ue resume los elementos m*s importantes de la discusión
5i"ura 67 *i3ere$ia$ió e Mer$adeo: Elemetos Claes e el Caso Malher
El Re$urso Humao $omo 3uete de eta-a $ompetitia $ste caso muestra como una empresa puede tener en sus colaoradores un +actor cla"e de &'ito. :ara poder apro"echar al m*'imo el potencial del recurso humano, es necesario de+inir pol%ticas encaminadas a su crecimiento y moti"ación de tal +orma !ue se aumente su producti"idad y la calidad de su traajo. $ntre las pol%ticas de recursos humanos m*s importantes en Malher se encuentran
Keclutamiento y selección de personal 8s!ueda de colaoradores !ue compartan "alores y actitudes 3nducción de personal incorporación a la +amilia
*. Le$$ioes Apredidas 8Cierre de la Clase9 $n esta sección +inal de la clase se podr%an hacer un par de preguntas de generalización
?. Lu& han aprendido sore el liderazgo por di+erenciación en este caso 2. LCu*les son los +actores cla"es de &'ito de Malher . LCu*les son las lecciones aprendidas >a idea es terminar la clase con un conjunto de lecciones aprendidas !ue resultan del caso. Algunas posiles respuestas son
Malher es un ejemplo claro de una empresa ?00F guatemalteca !ue ha podido posicionarse como l%der en su mercado. Su &'ito se asa en dos elementos +undamentales de su estrategia de di+erenciación el recurso humano y el "alor de su producto y su marca. Como el liderazgo y el traajo en e!uipo han permitido a una empresa guatemalteca otener el liderazgo en un mercado !ue incluye competidores de clase mundial. $l +uerte posicionamiento de las marcas
