SKS- 12 0 MAYO 2009
ALFRED VERNIS LAURA LAMOLLA DANIEL ARENAS
(La F ageda) ageda) “es como el cuento de la lechera, pero de verdad y verdad y con final feliz. final feliz. Una de esas historias esperanzadoras y esperanzadoras y geniales geniales que a veces la vida te regala.” Rosa Montero, El Pais Semanal (24/02/2008)
La Fageda Cuando Cristóbal Colón, fundador y presidente de L a F ageda obtuvó el pr emio Emprendedor Social de Esp aña 2005 otorgado por la Schwab Foundation for Soci al Entrepreneurship, muchos p eriódicos y revistas del mundo empresarial se empezaron a interesar por la organización. De hecho no había sido el primero ni el último premio recibido a lo largo de los más de 25 años al frente de una cooperativa dedicada principalmente a l a pro ducción de yo gures y postres lácteos y que empleaba a gran parte de las personas con discapacidad psíquica de la comarca de la Garrotxa1. El premio otorgado reconocía a Cristóbal Colón y La Fageda la labor realizada a lo largo de estos años en materia de integración social y laboral de discapacitados psíquicos. Cristóbal Colón se podía congratular de haber conseguido que los yogures producidos en una pequeña loc l ocalidad l e jos del área de influencia de Barcelona s e encontraran en el mismo lineal de los supermercados e hipermercados que D anone, líder in i ndiscutibl e del sector . El lugar en el lineal se lo había ganado La F ageda gracias a realizar un yogurt de c alidad qu e el consumidor i dentificaba como un producto de granja: casero y natural. Colón era consciente que lo que más despertaba interés y admiración por la Fageda era precisamente cómo una cooperativa de integración social y laboral de discapacitados psíquicos había conseguido estar entre l as primeras empresas del s ector. No obstante, a finales del año 2007 la principal preocupación de Cristóbal Colón era como mantener los yogures La Fageda en los lineales de la distribución. Por un lado las grandes multinacionales de la alimentación cada vez tenían más poder de negociación enfrente de los distribuidores. Por otro lado, algunos de los distribui dores más import antes estaban dando más importancia a sus propias marcas blancas. Colón se pr eguntaba si podría m antener en el m edio y largo pl azo su situación competitiva al mismo tiempo que mantener el espíritu fundacional del proyecto La Fageda.
Este caso fue escrito por los profesores, Alfred Vernis, Laura Lamolla y Daniel Arenas de ESADE Businesss School, como parte de la colección de casos SEKN. Los casos SEKN se desarrollan exclusivamente para servir como base de discusión en un ámbito educativo; en este sentido, no ofrecen respaldo a personas ni organizaciones, no pretenden ilustrar el manejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa ni deben considerarse fuentes primarias de información. © ESADE, 2009. Para adquirir copias del caso o solicitar autorización para su reproducción total o parcial, deben dirigirse a Harvard Business School Publishing, ya sea por correo (Boston, MA 02163, EE. UU.), por teléfono (llamando al 1 800 545 7685, si se encuentran en EE. UU., o al 617 783 7500, si se hallan en el extranjero) o través de su página web (http://www.hbsp.harvard.edu). Ninguna parte de este documento puede ser reproducida, almacenada en base de datos, utilizada en hojas de cálculo o transmitida por métodos electrónicos o mecánicos, fotocopias, grabaciones o cualquier otra forma, sin el permiso de la citada institución, que es titular de los derechos de autor. Cuando se publicó este caso, la red SEKN estaba integrada por AVINA, ESADE Business School, EGADE, Harvard Business School, IESA, INCAE, Pontificia Universidad Católica de Chile, Universidad de Los Andes, Universidad de San Andrés y Universidade de São Paulo.
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La Fageda
Orígenes de la a ctividad láctea
de La Fageda
La Fageda era una cooperativa sin ánimo de lucro que había conseguido integrar l aboralm ente desde su creación el año 1982 a más de 100 personas de la com arca con discapacidades psíquicas en M as els Canals, una finca agrícola de 15 hectáreas de extensión y asentada en pleno Parque Natural de la Zona Volcánica, en l a Fageda d’en J ordà, considerada un hayedo excepcional por crecer en un terreno llano de ba ja altitud y con un alto valor paisa jístico. La introducción de La Fageda en la producción y distribución de yogures había sido relativamente casual aunque era el resultado de la voluntad de su fundador en demostrar que se podían llevar a cabo proyectos empresariales con personal discapacitado que fueran económicamente viables. En aquellos momentos, inicios de los años 80, esta i dea era muy innovadora ya que se pensaba que los discapacitados psíquicos sólo podían h acer t areas muy rutinarias y de muy ba jo v alor añadido y por lo tanto, no podían tr aba jar en empresas ordinarias sino que tenían que estar en entornos altamente protegidos. En este s entido, la búsqueda de proyectos que fu eran t erapéuticos para los discapacitados y a l a v ez que r espondieran a un a n ecesidad de m ercado y por lo tanto que fu eran sostenibles ll evó a Cristóbal Colón a introducirse primero en la jardinería y el mantenimiento forestal y posteriormente en la explotación lechera y más adelante en la producción de lácteos. Cristóbal Colón comentaba: “Haber tenido la oportunidad de realizar las tareas de jardinería de los espacios públicos de Olot, ha significado que nos convirtamos en un escaparate público. No sólo ha contribuido a facilitar la contratación de servicios similares para otros ayuntamientos o entidades sino que también hemos dado visibilidad y normalidad a los enfermos mentales. Hemos demostrado que los tontos del pueblo podemos dar un servicio a la comunidad”
Fue en 1984 cuando La Fageda adquirió Mas els Canals. La finca había tenido anteriorm ente una vaquería y dos años más tarde de la adquisición la Fageda la rehabilitó para crear una granja de vacas lecheras. Para Cristóbal Colón esta actividad productiva permitió que los discapacitados mentales pudieran realizar actividades ocupacionales al aire libre y con seres vivos, incidiendo aún más en la gratificación emocional de su traba jo. Cristóbal Colon: “Con el mantenimiento forestal, la jardinería y la explotación ganadera ya teníamos el proyecto de La Fageda, porque el hecho de disponer la leche de las vacas nos permitió venderla y posteriormente producir derivados”.
No obstante, el año 1992, en el marco de las negociaciones de España con la Unión Europea respecto a la política agraria (PAC) y, concretamente, en relación con la producción lechera, se acordó una reducción drástica de la producción española para evitar excedente y asegurar su comercialización. En consecuencia, el sector estuvo y continuaba estando sometido a rí gidas cuotas de pro ducción. La Fageda tuvo asignada una cuota l echera de 700.000 Kg al año que si gnificó una reducción del 30% de la que venía produciendo y comercializando hasta ese momento. Ante este nuevo escenario La Fageda decidió meterse en l a producción de yo gures qu e permitía dar salida a la producción lechera, mantener los puestos de traba jo y a la vez aumentar el valor añadido de los productos. Con el lanzamiento de esta nueva actividad el crecimiento de la Fageda había sido notable y la elaboración de lácteos h abía pasado a s er l a principal actividad (ver la distribución de las unidades de negocio en el Anexo 1). En el 2007 facturó mas de 8 millones de euros. 2
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Concretamente en 2007, las actividades económicas de La Fageda se po dían resumir en las siguientes: explotación ganadera con 500 c abezas de bovino (25% de ell as adultas) para la producción de 2 millones de litros de leche anuales y cultivo de forra jes para su alimentación en la misma finca agrícola; producción de alrededor de 2,5 millones de yo gures y postres lácteos al m es en l a planta de elaboración de lácteos ubicada t ambién en M as els Canals, servicios de j ardinería a la m ayor parte de los ayuntamientos cercanos2 y un vivero de pro ducción de pl anta autóctona y forestal dirigido sobre todo para la restauración paisa jística y forestal para clientes de toda España. Por otro lado y r espondiendo a su razón de ser, La Fageda realizaba también una labor de integración social del colectivo de discapacitados psíquicos. Tenía viviendas tuteladas con capacidad para 40 discapacitados que no tenían familia o sus familias no se podían hacer cargo de ellos, un centro de terapia ocupacional para aquellas personas con un grado de discapacidad muy elevado (único en toda la comarca) y diversas actividades de ocio para todo el colectivo y sus familias como excursiones, vacaciones, etc. El sector lechero y de los lácteos en España
El sector lechero y europeo se caracterizaba por la existencia de fuertes políticas proteccionistas. Tradicionalmente los países desarrollados producían grandes volúmenes y los excedentes se vendían en el mercado mundial a través de subsidios que distorsionaban los precios de mercado. En el año 1984 la UE implantó una política r estrictiva con un régimen de cuotas l echeras sobre l a pro ducción y comercialización de leche y productos lácteos pero con vistas a ser una medida transitoria que debería concluir en el 2015 con una liberaliz ación del sector. Cómo consecuencia de la adhesión de España a la Unión Europea, la industria láctea española tuvo asignadas también cuotas lecheras y la competencia europea supuso una reestructur ación del sector mediante un proceso de concentración y alianzas entre empresas españolas y las grandes in dustrias europeas. Cómo resultado, a mediados de los años 2000 el sector presentaba una elevada concentración empresarial y también a nivel español había un alto grado de concentración regional: cuatro comunidades autónomas concentraban la mitad de las ventas de leche y lácteos, ocupando Catalunya (donde se sitúa la comarca de la Garrotxa) la tercera posición (12,7% de las ventas netas.3). No obstante, y fruto de la PAC en materia lechera, en el 2007 España era deficitaria de leche y se encontraba negociando un aumento de la cuota lechera hasta su prevista liberalización. La distribución de lácteos se configuraba de la siguiente manera: 40% correspondía a yogures, alrededor del 23% a postres lácteos y en torno al 13,5% a batidos 4
3 Fuente: Departamento de Ganadería, Agricultur a y Pesca. Generalitat de Catalunya
Fuente: Federación Nacional de Industri as Lacteas, 2006. Consultar informe completo en: http://www.fenil.org/Sector/ComercioExterior.asp. 4
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Por lo que s e r efiere a los yogures, en el año 2007 el m ercado español era de unos 2.000 millones de euros y el consumo per cápita se situaba alrededor de los 24 Kg/hab/año, cifra por encima de la media de la UE-15 que era de 20 Kg/hab/año5. Si tenemos en cuenta el consumo de derivados lácteos en su conjunto el consumo per cápita se elevaba a 39 kg/año La estructura empresarial del s egmento de pro ductos lácteos m antenía un a fu erte concentración y se caracterizaba por una fuerte presencia de capital francés. El principal grupo del sector, Danone, superaba las 375.000 toneladas de yogur producidas y 50 toneladas en postres lácteos. Danone t enía una cuota de mercado del 50% en yogures. La fuerte competencia se producía entre unos pocos grupos que llegaban a producir entre 50.000 y 375.000 toneladas. La Fageda producía 30.000 toneladas/año que aunque estar l e jos de l a posición de D anone s e po día considerar qu e estaba entre las mayores empresas en España. Las 5 primeras empresas del sector lácteo en España Empresa Toneladas de yog ures Danone 375 Senoble Ibérica (distribuí do por Mercadona) 89 Lactalis 65 Láctea Antequerana 60 Corp. Alim. Peñasanta (Central Lechera Ast.) 52
Empresa
Danone Senoble Ibérica Lactalis (antes Nestle) Dhul España/Lactalis Clesa
Toneladas de lácteos
70 21 20 19 14
Fuente: R ealizado a p artir de los datos del informe “Sector lechero español y francés similitudes y diferencias” r ealizado por CNIEL-Unifrance y datos proporcionados por La Fageda.
En el segmento de los yogures, el mercado mantenía crecimientos sostenidos del 5% anual en los últimos años, que se explicaba por un aumento de la demanda en términos de volumen y el aumento de la participación en el mercado de los productos de mayor precio unitario. De hecho la gama de productos era muy ampli a y era notable el crecimiento de la venta de yogures desnatados, enriquecidos, funcionales y leches p asteurizadas después de l a f ermentación. De to dos modos, eran los postres lácteos los que estaban dinamizando el mercado. Había aumentado su penetración y compra media, lo cual suponía una ganancia en el t erreno sobre los yogures6. Dentro de los yogures, los denominados “funcionales” también tienen una gran aceptación (Fuente MAPA). Sin embargo, la introducción de las marcas de distribución, también llamadas m arcas blancas, en el mercado a partir de los noventa, había cambiado el sector. Estas marcas de los propios distribuidores (en el m ercado catalán, los dos principales eran Carrefour, y Mercadona, y a cierta distancia, Caprabo y Bon Preu), para las especialidades más comunes (natural, con sabores y con frutas) fomentaba la disminución sostenida de los precios de venta en estas categorías y que las empresas líderes del sector se volcaran en innovar y comercializar nuevos productos para mantener su margen (enriquecidos, funcionales, de origen vegetal, sabores y frutas exóticas, étnicos, etc.) Cabe mencionar que la introducción de nuevos productos y sus r espectivas denominaciones causaba duras batallas entre l as distintas empresas del sector. Así entre los años 1999 y 2002 tuvo lu gar lo que en l a pr ensa 5 Fuente: CNIEL-Unifrance
Fuente: DBK.
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española se denominó “la batalla del yogur” en la que multinacionales, con Danone y Nestlé a la cabeza, intentaron impedir con argumentos históricos, económicos y de salud que l a empresa Pascual pudiera utilizar la denominación de yogur para sus postres lácteos que siguen el método que se utiliza para elaborar el yogur tradicional pero que luego se pasteuriza y se puede conservar sin frío durante tres meses.
Durante el año 2007, el grupo suizo Nestle, muy presente h asta entonces en el mercado, siempre por detrás de Danone, decidió abandonar l a producción de yogures y v endió su división al grupo francés Lactalis. La cuota de mercado de yogures en Cataluña estaba liderado por Danone (51% del mercado), después seguían las marcas blancas (35%), y el 14% restante se lo repartían las otras marcas. En cambio, la cuota de mercado de postres lácteos estaba liderado por las marcas blancas (45%), seguida de Danone (35%) y las otras marcas con un 20%.7 Además de la gran concentración de los productores hay que sumar la concentración de la distribución y que el 90% de las ventas realiz adas se hacían a través de la gran distribución (supermercados e hipermercados) condicionando de esta forma l a dinámica del sector y en concreto la estrategia de la industria. En este sentido, la fuerte concentración y la madurez del mercado eran factores que también presionaban a las empresas líderes a realizar una fuerte inversión en I+D para ofrecer nuevos productos o replantear sus precios en sus categorías más m aduras. Aunque la presencia de productos de La Fageda en el lineal de los supermercados no se veía amenazada ante l a presencia de m arcas bl ancas, el director comercial, Carles S erra r econocía que “el incremento de re f erenciado en marca blanca reduce el espacio de re f rigerado , y por tanto nuestras re f erencias tienen que justi f icar más su espacio.”
La elevada concentración empresarial había llevado a un cierre de establecimientos debido a la dificultad que tenían las pequeñas y medianas empresas para mantener su rentabilidad como consecuencia de su dependencia en las economías de escala. Sin embargo, también coexistían numerosas vaquerías de ámbito local con una producción limitada y artesanal que se habían focalizado sobretodo en yogures naturales, ecológicos, de otras leches (cabra y ove ja) y postres lácteos tradicionales como la cua jada, el requesón, etc. y que respondían también a las nuevas tendencias de un segmento al alza de consumidores que preferían este tipo de productos. En el sector lácteo en general, cuanto mayor es el grado de transformación, mayor es el margen Entre estas pequeños productores también se empezaba a observar algunas tendencias hacia las fusiones y alianzas entre ellas para ganar presencia en el mercado como Agrofresc nacida de la alianza entre la Torre d’en Roca (yogures y lácteos) y El Canadell (quesos y requesón). De todos modos, el principal escollo de estas pequeñas empresas era el acceso a la distribución a los supermercados e hiperm ercados y por ello distribuí an principalmente a través de canales alternativos como eran los establecimientos locales, ferias, mercados artesanales etc. Sólo algunas de ellas h abían conseguido superar l a distribución local: por e jemplo Agrofresc distribuía a tr avés de l as fr anquicias de platos preparados “Nostrum”8 También cabe destacar que en los últimos años en algunos hipermercados se estaban empezando a introducir yogures ecológicos como respuesta a los niveles de crecimiento de la demanda que a pesar 7 Fuente. Dep. de Agricultura, Ganadería y Pesca, Generalitat de Catalunya, 2007. 8 Nostrum tiene 45 establecimientos propios. 27 de ellos en Barcelona y el resto en las principales ciudades d el Area Metropolitana de
Barcelona y algunas pocas en el interior.
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de niveles de partida muy ba jos, era de un crecimiento del 20-30% anual para los productos ecológicos según el CRIC (Centro de Investigación en Consumo). Hasta las marcas de distribución también empezaban a tener su propi a marca blanca “eco” en muchos pro ductos, entre ellos los yogures que se vendían como en otras categorías a un precio inferior a los yogures “eco” de empresas independientes.
El queso era el producto lácteo que presenta mayores márgenes para el productor y en España la producción (sólo se destina el 2,6% de la leche de vaca, le jos del 32% que se destina en Europa.9 El consumo también era de los más ba jos a niv el europeo situándose a 7, 3 kg por persona y año aunque había aumentado desde los 3,4Kg que se consumían de media en 1984 y según la Federación de Industrias Lácteas se podía esperar que en el futuro se alcanzarían los 10Kg por persona y año (en Francia, el mayor consumidor europeo, la cifra está en 17 Kg persona/año). No obstante, las tendencias sobre el cuidado de la S alud hacían difícil prever un aumento espectacular. A diferencia de los yogures, en el s ector del qu eso convivían productores muy pequeños y atomizados y grandes industrias aunque en general se podía considerar un sector atomizado (450 empresas y cooperativas) En general, el Observatorio del Consumo y la Distribución Alimentaria del MAPA, venía observando que el consumidor español siguía optando por la proximidad y la calidad de los productos en la elección de un establecimiento. En estos aumentaba l a importancia y l a presencia de productos con calidad diferenciada (por e jemplo Denominaciones de Origen), se recurría cada vez más a los formatos más pequeños y platos preparados respondiendo al menor tamaño de los hogares y a la menor disponibilidad de tiempo para cocinar. Existía t ambién una m ayor preocupación por la s alud y la estética que se traducía en una mayor presencia de productores funcionales y dietéticos y aumentaba l a confianza en los productos de marca de distribui dor destacando la leche, los lácteos y las conservas como los que tenían mayor aceptación. Los yog ures de la Fageda
Y o gures y precios A pesar de que la gama de productos de la Fageda no era tan ampli a como la de los líderes del sector, su posicionamiento como un yogur de granja n atural t enía, s egún los estudios de m ercado qu e t enía La Fageda, una gran aceptación por parte de un consumidor que valoraba los yogures no industriales y elaborados con ingredientes de calidad. De h echo a excepción de l a F ageda, prácticamente todos los yogures que se vendían a través de hipermercados y supermercados eran industriales y controlados por l as marcas líderes. La gama de productos de la Fageda estaba compuesta por los yogures bifidus, desnatados, naturales o azucarados y de sabores, así como de los postres, flan de vainilla y crema de chocolate. En el caso de los yogures, la cooperativa los vendía en packs de 4 unidades de 125 gramos por unidad, como lo hacían también otras marcas. Cada unidad estaba envasada en plástico y en l a tapa h abía la im agen de una v aca y un mantel con colores azul y blanco (Anexo 3). Esta presentación se utilizaba con la finalidad de reforzar la imagen de que el cliente consumía un producto de granja y natural. La Fageda en su página web hacía explicito que sus productos se diferenciaban de los productos de l as otras marcas por ser de granja y no industriales. La diferencia es que La Fageda tenía sus propias vacas, a las cuales cuidaba y ofrecía buenas condiciones de vida, mientras que empresas como Danone obtiene la leche de diferentes granjas o granjas desconoci das. Este hecho se convierte en un factor diferenciador de los productos de la cooperativa. 9 Fuente: Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación, 6
MAPA.
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Además de la imagen utilizada, el texto estaba en los dos idiomas oficiales en Cataluña (catalán y castellano), porque vendía todos sus productos en Cataluña y además, al usar el catalán, conseguía dar mayor sensación de proximidad. El posicionamiento de la Fageda había permiti do situar su rango de precios de v enta al público por encima del líder del m ercado y por supuesto de l as m arcas de la gran distribución (entre un 10 y un 35% por encima). De hecho si se observan las tablas de precios del Anexo 4, s e comprobará que el yogur La Fageda costaba en varios productos el doble que el de las marcas blancas. La cuestión era si en una época de recesión económica los consumidores estaban dispuestos a pagar ese premium o no. Josep M. Corbinos, el director general de La Fageda, que Colón había contratado dos años atrás comentaba al r especto: “H asta ahora , en el mercado de la alimentación de gran consumo , nos hemos movido como hor migas en medio de ele f antes. N uestro objetivo es crecer para obtener el tamaño mí nimo que asegure nuestra viabilidad económica , pero no tenemos la presión de unos socios capitalistas que esperen más y más resultados.” Distribución y comunicación Los productos lácteos de L a F ageda s e distribuí an a tr avés de l a sup ermercados e hip ermercados así como colmados, restaurantes, hoteles, c afeterías, algunos hospitales y empresas de c atering. Cuando la Fageda empezó a producir y comercializar yogures a principios de los años noventa, no existía una centralización de las compras de todos los puntos de venta de las cadenas de distribución como se desarrolló a p artir de m ediados de los años 2000. La gran distribución pasó a tener un a p articipación dominante en la venta de productos lácteos (por e jemplo los supermercados españoles Mercadona con su marca propia y producidos por la empresa francesa Senoble), con precios a la b a ja gracias a su presión y la toma de decisiones centralizada respecto a los proveedores de todos sus puntos de venta.
En sus inicios la cooperativa aprovechó la oportunidad de introducirse en los supermercados e hipermercados de Olot y alrededores de l as comarcas de Girona gracias a l a libertad de decisión que tenía cada punto de venta respecto a los proveedores. Cristóbal Colón comentaba que si hubieran tenido idea de lo que iba a suponer participar en el mercado de los yogures, donde la gran distribución determinaba la evolución del mercado, no hubieran producido yogures. Desde entonces, la distribución de los productos de La Fageda había seguido una expansión tipo “mancha de aceite”. D esde com ercializar en Olot y alrededores a llegar a finales de l a década de los 2000 a muchos otros puntos de venta de la geografía catalana. No obstante, el conocimiento de la marca se diluía a m edida que uno se ale jaba geográficamente de la Com arca y en algunos lugares de Cataluña la marca era desconocida. Los yogures, dada la limitada capacidad de la Fageda, no se comercializaban en el resto de España. Para Cristóbal Colón, la marca de La Fageda y su éxito radicaba pr ecisamente por su relación indivisible con un lugar de l a geografía catalana concreta: la Fageda d’en Jordà y La Garrotxa. Él mismo decí a “En C ataluña , hablar de la Garrotxa es hablar de calidad y eso nos ha ayudado. El público em pezó a saber que habí a otro yogur , que sabe a leche y es de gran ja y lo em pezó a pedir en tiendas. N os per mitió generar una demanda por parte de la gran distribución “ Además, La Fageda tenía que atender 1200 puntos de v enta con sólo 2 personas de la organización dedicadas a esta función. De todos modos, en los últimos ti empos la cooperativa había intentado focalizarse en garantizar un buen s ervicio en los puntos de v enta para minimizar l as incidencias. Su 7
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estrategia se apoyaba principalmente en dos elementos: La toma de pedidos sin error es y la distribución de los yogures a través de 7 empresas de lo gística subcontratadas (aunque para el cliente hospitales - lo hacía mediante transporte propio).
Los yogures y postres de l a cooperativa no se conocen en algunas zonas de C ataluña. Por e jemplo, si se va a un supermercado de Tarragona10, uno puede preguntar sobre la marca de yogures La Fageda y con toda seguridad el personal no tendrá conocimiento sobre los productos de la cooperativa. De hecho, el conocimiento de la misma, se diluye a medida que uno se ale ja geográficamente de la Comarca de la Garrotxa. También era cierto, que en un estudio realizado recientemente por la empresa para conocer la imagen, posicionamiento y principales valores asociados a la marca, la perspectiva del consumidor indicaba que la m arca L a F ageda no se agotaba con los quince pro ductos que l a empresa t enía en el mercado. En otras p alabras, que L a F ageda t enía un a m arca más grande qu e l a de los productos que tenía.11 De todas maneras, La Fageda no dedicaba grandes r ecursos a la comunicación de sus productos y de la marca ya que tenía un presupuesto muy a justado. Hasta el momento, la marca se había dado a conocer principalmente a través del propio proyecto de La Fageda (visitas guiadas de las instalaciones para colegios y familias, recreaciones de las actividades de granja en centros comerciales y las relaciones públicas de su fundador y presidente Cristóbal Colón). Todas estas acciones representaban un compromiso de recursos inferior a las acciones de comunicación más tradicionales y que utilizaban las empresas líderes del sector y a la vez, se comunicaba el proyecto, no los pro ductos. Vale la pena mencionar que en este sentido, La Fageda no había utilizado nunca directamente como argumento de venta el hecho de tener personal discapacitado. Según el director comercial, las personas que visitaban la Fageda (30.000 durante el año 2005) eran los auténticos prescriptores de los productos de la Fageda. En Mas els Canals tenían lo que llamaban el “Centro del Visitante” que era un a sencilla c arpa dónde había un punto de información del Parque N atural de l a zona volcánica de la Garrotxa, se podía comprar y consumir los pro ductos de la Granja así como comprar bisutería producida por el Centro de Terapia Ocupacional que con estos ingresos se sufragaban algunas de sus actividades de ocio. El consumidor definía el producto de La Fageda como “un producto que s e pru eba un a v ez, s e busca, incita a r epetición y provoca fi delidad.” P alabras qu e estaba en boca del consumidor eran: “sano”, “artesanal”, “caro”, “buenísimo”, “de aquí”, “poco distribui do”, “natural” y “de cali dad”.12 Albert Riera com entaba qu e el reto principal de comunicación de L a F ageda era: “no traicionar nunca la verdad. Es di fí cil ser siem pre coherente y mantenerte en una postura de modestia cuando los medios te solicitan y eres noticia. Poder comunicar la realidad de nuestro colectivo atendido sin que nuestro público interno se sienta molesto por lo que se cuenta o se muestra o por el cómo. Al contrario, que se sientan orgullosos de todo lo que se cuenta de La Fageda.” Organización interna
10 Tarragona está a aproximadamente a una distancia de 300km de Olot 11 Fuente: La Fageda, Junio 2006. 12 Fuente: La Fageda, Junio 2006. 8
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Producción La Fageda estaba ya al límite de su capacidad productiva (30.000 toneladas anuales) y aumentar su capacidad requería invertir en una ampliación de la actual planta en los terrenos colindantes o una nueva planta de elaboración, que probablemente no se podría construir en el Parque Natural, que estaba cada vez más protegido, y se tendría que construir en un polígono industrial cercano. Entonces, la explotación ganadera y agrícola para el cultivo de forra jes ya no fue suficiente para producir la l eche n ecesaria p ara los yogures y s e h abía t enido qu e encontrar un proveedor de l eche de l a com arca qu e pu diera servir la l eche con la misma c alidad y condiciones qu e l a qu e s e pro ducía en la granja de La Fageda. Este proveedor era un ganadero vecino que producía la leche en las mismas condiciones de pastoreo que las vacas de La Fageda, pero en terrenos fuera del Parque Natural.
Por otro lado, t ambién había que considerar qu e el pr ecio de l a l eche en los últimos tiempos se h abía encarecido por la subida de pr ecios a niv el mundial de los cereales. Si era un fenómeno coyuntural o de larga duración aun estaba por determinar. Concretamente en el año 2007, el precio de la leche había subido en un 40%. Es v erdad que al ser productores de leche esta subida les afectaba menos que a los que producían marcas blancas, pero sin duda tenía su impacto. Finalmente, la maquinaría y las instalaciones existentes no permitían producir yogures funcionales que necesitaban un a t ecnología más avanzada. Sin embargo, La F ageda s e h abía planteado producir yogures de origen vegetal o de otras leches como cabra y ove ja que se podían producir con la tecnología y maquinaria actual y que podrían completar la gama de productos que ya ofrecía la cooperativa, reforzando la marca y su presencia en los lineales de distribución. Gestión de recursos humanos y financiación de la parte asistencial En 2007 la plantilla media de traba jadores de La Fageda era de 111 . D e ellos, 79 era p ersonal asistido del colectivo de discapacitados psíquicos de La G arrotxa, a los que La Fageda ofr ecía tr aba jo a través de las cuatro uni dades de negocio: el vivero, la jardinería, la explotación ganadera y la planta de producción de lácteos. Los únicos requisitos eran que tuviera el c ertificado de disc apacidad expedido por el Institut Català de l a S alut y que su condición psíquica no fuera un obstáculo para r ealizar l as actividades que se desarrollaban en la cooperativa. En caso contrario, podía ser asistido por el Servicio de Terapia ocupacional.
En este sentido, La Fageda no limitaba la incorporación de discapacitados psíquicos según sus necesidades productivas. En principio cualquier discapacitado de l a r egión (530 en toda la Com arca en 2005) que quisiera traba jar en la Fageda y tuviera los requisitos mencionados podía entrar a traba jar. De todos modos, hasta el momento, dado que la Fageda había ido aumentando su actividad productiva y su crecimi ento, lo cierto era que no s e habían encontrado con un problema de un exceso de traba jadores. En la Fageda traba jaban un 22% del colectivo de discapacitados psíquicos de la comarca. En números absolutos, en el año 2006 en La Garrotxa estaban identificadas 1814 personas discapacitadas (de cualquier tipo) y en Catalunya habí a un total de 377.527.
La gestión de los recursos humanos y concretamente de los discapacitados no era fácil: los distintos niveles de discapacidad psíquica de las personas que traba jaban en la Fageda suponía desarrollar diferentes niveles de protección y de funciones de los puestos de traba jo que influían en la productivi dad final.
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El área de recursos humanos de La Fageda int entaba que la entrada de p ersonas discapacitadas fu era muy personalizada. Esto suponía tener en cuenta el nivel de discapacidad de la persona para asignarle un puesto de traba jo y la valoración de la conveniencia de un traba jo a media jornada. En algunos casos empezaban tr aba jando 3 hor as diarias y más adelante s e ampliaba el horario a jornada completa. Por lo tanto, plantear turnos para poder aumentar la producción para este colectivo parecía bastante inviable. “N o vamos a engañarnos , no es sencilla traba jar con personas con discapacidades mentales. Sin embargo , a pesar de estas dificultades , es algo que realmente te recompensa,” decía la directora de Recursos Humanos. A veces, la propuesta del puesto de traba jo no satisfacía al interesado. La cuestión se solucionaba mediante la temporalidad de los puestos, es decir, ocupaba un puesto mientras no podía ocupar el que desea. Otro aspecto destacado era la existencia de una política de rotación de actividades por prescripción terapéutica sobre demanda. Cuando se observaba que una persona se agobiaba de sus tareas o solicitaba un c ambio, se la trasladaba a otro tipo de actividades. En general, l a unidad que pr esentaba mayores niveles de rotación era la de elaboración de yogures ya que era mucho más rutin aria y se realizaba dentro de un espacio cerrado. Un segundo nivel de rotación, el que se realiza en cada unidad de negocio, se realizaba de manera periódica. Por otro lado, uno de los puestos clave dentro de l a or ganización eran los monitores y a que en ellos recaía tanto la función asistencial como la relacionada con la supervisión del traba jo de las distintas unidades de negocio. En este sentido, debían tener una doble habilidad: conocer la actividad y a la vez saber guiar, asesorar y gestionar con éxito situaciones de conflictos que se sucedían de manera periódica. Este p erfil, a veces, h abía si do difícil de cubrir y mantener, especialmente p ara l a planta de producción de yogures. La evolución de la cooperativa hacia una organización con más actividades productivas, más comple jas y más competitivas había hecho necesario reforzar y profesionalizar el equipo directivo así como los niveles intermedios. Hacía escasamente 2 años que se había contratado a un director general, Josep Corbinos; a un director financiero, Jaume Jocquard; un director comercial, C arles Serra y recientemente se había cubierto el puesto de Dirección de Recursos Humanos. Cristóbal Colón había de jado la dirección general para ocupar la presidencia.
A Cristobal Colon, que venía del mundo de la psicología, le gustaba destacar que en La Fageda:“habí a otra atmósfera. Cuidas a la gente por qué el capital humano es lo más importante de la empresa. Y , las personas que traba jan perciben que en la organización no hay codicia , los traba jadores pensamos que no sólo venimos a hacer yogures sino a que una serie de persona vivan me jor .”
Recientemente La Fageda había estudiado las necesidades asistenciales de las personas discapacitadas de la comarca y no se esperaban grandes c ambios. La Fageda se entendía a sí misma como una empresa con un fuerte carácter asistencial. Según Colón, “trataban siempre de no confundir los medios con los fines”..
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Al ser una empresa con un carácter asistencial, prestaba a través de una fundación una serie de servicios asistenciales de carácter gratuito: la F undación Privada de Sericios Asistenciales de La Garrotxa (FPSAG). Esta fundación obtenía los recursos mediante convenios anuales con el I nstituto Catalán de Salud, y de las obras sociales de varias ca jas de ahorro. Estos fon dos eran utilizados para pagar los gastos del personal de apoyo y los de mantenimiento de esta entidad. En cambio, lo que era la cooperativa recibía financiación proveniente de diferentes fuentes, subvenciones de explotación y de capital que podía recibir cualquier empresa que tuviera personal discapacitado traba jando (ver Anexo 7 , 8 &9): i.
ii. iii.
Subvención a fondo perdido y de una sola vez por crear un puesto de traba jo estable para una persona con discapacidad mental. Esta subvención podía ascender hasta los 12.000 euros por puesto de traba jo creado. Por e jemplo, en el año 2006 la cooperativa recibió una subvención de capital por este concepto que ascendía a 568.071 euros, parcialmente imputada en la cuenta de explotación del 2006. Subvención de la mitad del salario mínimo interprofesional (el SMI es de 7.182 euros/año 2005). Por este concepto la subvención de explotación recibida ascendió a 454.6060 euros, totalmente imputada en la cuenta de explotación del 2006. El 100% de la cuota empresarial de la Seguridad Social de los traba jadores discapacitados. Por este concepto, la subvención de explotación recibida en el año 2006 subió a 207.536 euros, totalmente imputada.
Liderazg o y crecimiento
La evolución de La Fageda había estado muy ligada a la trayectoria, experiencia y liderazgo de su fundador, Cristóbal Colón. Un gran conversador que solía bromear sobre su nombre y las anécdotas que l e había oc asionado. Había nacido en un pequeño pueblo de Ar agón. Cuando t enía 1 3 años, ante la mu erte de su padre se fu e a traba jar como aprendiz de s astre con su tío en Z aragoza. Antes de ir al s ervicio militar a los 21 años ya t enía su propia s astrería en Z aragoza. Durante el s ervicio continuó e jerciendo como sastre pero sus intereses s e dirigieron hacia l a psicología. El tema l e apasionó tanto ya no volvió a e jercer de su profesión anterior, empezó a estudiar psicología en Barcelona y a traba jar en psiquiátricos y a practicar la laborterapia con los enfermos mentales. La laborterapia tenía el problema que se trataba de traba jo ficticio y Colón pensó que tendría mucho más sentido para los implicados si el traba jo era real. De allí surgió un primer proyecto empresarial de ebanistería con discapacitados psíquicos que abandonó por la tendencia a la industrialización del sector y posteriormente creó la Fageda. Cristóbal Colón afirmaba “La F ageda es el resultado de mi proyecto vital que es la suma de un proyecto personal ( dar sentido a mi traba jo ) más un proyecto profesional ( dar sentido al traba jo de los demás )”. A lo largo de to dos esos años de historia de L a F ageda, Cristóbal Colón había conseguido impregnar en l a organización los motivos fundacionales y unos valores c entrados en l a autoestima a través del traba jo, la dignidad de todas las personas, la eficiencia y rentabilidad y por la calidad de sus productos. También, el fundador trataba siempre de enfatizar la imagen de coherencia de la empresa, por e jemplo todos los elementos que giraban alrededor de La Fageda trasmitían los mismos v alores (natural, artesano, casero, calidad…). Esto se traducía en una imagen global muy positiva de La Fageda. Por eso, la coherencia era muy importante para el fundador.
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Mirando h acia el futuro, los estudios de L a F ageda coincidían con los del Observatorio del Consumo y la Distribución Alimentaria del MAPA, y la fabricación de quesos frescos, requesión, cua jada se veía como una posibilidad. Podían tratar de entrar con un nu evo producto o gama de productos al mercado, y a que eran productos con más valor añadido que los yogures. P ero, Colón se pr eguntaba ¿tenía necesidad de hacerlo? Ya estaban creciendo, no podían fabricar más yogures, y el proyecto asistencial estaba funcionando muy bien. No obstante, a Cristóbal Colón no se le olvidaba que si quería que La Fageda continuara siendo un referente de “empresa con alma” tenía que continuar desarrollando y me jorando las condiciones de los empleados discapacitados sin menoscabar la sostenibilidad económica alcanzada en un entorno altamente competitivo. En este sentido, a veces Colón hablaba de un modelo de “no crecimiento” para luego darse cuenta que para mantener su posición competitiva tenía que crecer. Quizás su preocupación radicaba no sólo en l a dirección y los recursos que necesitaba p ara crecer sino también y lo más importante, en como hacerlo sin perder su razón de ser.
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Unidades de Negocio de La Fageda en 2006 Unidades de negocio % sobre la facturación total Elaboración de lácteos 86% Explotación ganadera 1% 7% Jardinería Vivero 2% Transporte y Comedor 2% Fageda Tours 2% Fuente: La Fageda, 2007 Anexo 2: La Garrotxa, Olot y el Parque Natural de l a Garrotxa
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Anexo 4: Pr ecios de los yogures La Fageda, Danone y otras marcas.
Gama
Bifidus Desnatados Natural/ Azucarado Sabores
Flan Crema
Producto
Yogur bio natural
Precio La Fageda €/u.1
Precio de Danone €/u.1
(2005-2008)
(2005-2008)
1,65 1,45 Yogur natural desnatado Yogur sabor limón desnatado 1,47 1,27 Yogures naturales Yogures naturales 1,27 azucarados Yogur sabor fresa 1,27 1,27 Yogur sabor limón Yogur sabor plátano 1,27 Vainilla 1,45 Chocolate 1,99 Vainilla 1,99
2,15 1,71 1,48 1,48
1,49 1,19 1,19 0,98 0,98
1,59 1,19 1,19 1,09 1,09
1,33 1,48 1,48 1,57 2,22 2,22
0,98 0,98 0,98 1,15 1,65 1,65
1,05 1,05 1,05 1,15 1,652 1,652
Rangos de precios de la gama de producto €/u. (2005-2008) 0,99-1,89 0,50-2,59 0,49-2,36 0,48-1,64
0,58-2,50
0,88-1,75
0,62-2,02
0,58-1,49 0,24-1,99
0,65-1,84 0,80-4,48
Fuente: 1ªColumna – Supermercado Caprabo 2005; 2ª Columna- Supermercado Consum 2008 1. Los precios de estos productos corresponden a los packs de 4 uni dades. 2. Cada unidad contiene 130 gramos
Salario bruto anual Costes Seguridad Social (33%) Bonificaciones anuales (1) (2) Coste Empresarial Subvenciones Contratación Subvenciones Dep. Acción Social (3) Coste Total (1er año) Porcentajes de diferencia Coste Total (años siguientes) Porcentajes de diferencia
Empresa ordinaria Empresa ordinaria Centro Especial de Empleo Trabajador con Trabajador sin discapacidad Trabajador con discapacidad discapacidad 22.500 22.500 22.500 7.425 7.425 7.425 0 6.683 7.425 29.925 23.243 22.500 0 6.000 12.000 0 0 4.200 29.925 17.243 6.300 100% 58% 21% 29.925 23.243 18.300 100% 78% 61%
(1) 90% para un varón > 45 añ os, 100% si es mujer.; (2) 100% en Centros Especiales de Empleo; (3) 50% Salario Mínimo Interprofesional
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Anexo 6: Las personas que trabajan en La F ag eda En la Fageda tenía una plantilla media distribui das de la siguiente manera: Categor í a
Plantilla M edia
Dirección Administr ación y comerciales Encargados Operarios Monitores Personal asistido Otros Total plantill a
3
0 4 18 5 79 2 111
Fuente: Cuentas Anuales. La Fageda SCCL. Ejercicio 2006.
2004 2005 2006 2007 2008 Notas INGRESOS DE EXPLOTACIÓN Importe neto cifra negocios 5.740.633 6.050.773 7.264.050 9,525,317 9.387.137 Aumento acabados y productos en curso de 178.614 177.897 150.562 83,853 9.218 fabricación Otros ingresos de explotación 668.614 876.566 826.637 949,757 1.035.078 Nota 1 GASTOS DE EXPLOTACIÓN Reducción de acabados y en curso de 142.559 126.387 260.517 fabricación Aprovisionamientos 3.134.569 3.658.466 4.125.267 6,537,073 5.463.526 Gastos de Personal 1.623726 1.524.615 1.661.832 1,967,371 2.279.293 Dotaciones para las amortizaciones de 319.913 279.629 269.952 330,266 397.925 inmovilizado Variación de las provisiones de tráfico 18.880 36.460 14.467 -29,095 -32.545 Otros gastos de explotación 1.272.728 1.643.000 1.975.811 1,832,897 2.593.599 Nota 2 BENEFICIO DE LA EXPLOTACIÓN 75.486 -163.321 -66.506 -137,775 -303.697 Intereses e ingresos asimilados 567 38.440 32.753 38,209 41.693 Gastos financieros y gastos asimilados 63.992 56.498 62.222 81,252 73.541 Resultados financieros -63.425 -18.058 -29.204 -43,043 -31.758 BENEFICIO DE LAS ACTIVIDADES 12.061 -181.377 -95.710 -180,818 -335.455 ORDINARIAS Beneficios en venta de inmovilizado y de 19.350 9.052 16,179 cartera Subvenciones de capital traspasados al rtdo 156.829 160.238 159.967 271.684 ejercicio Ingresos Extraordinarios 147.801 169.616 226.459 56,091 33.331 Ingresos y beneficios de otros ejercicios 32.000 2.151 Pérdidas procedentes inmovilizado y cartera 37.861 7.299 49.215 de control Gastos extraordinarios 118.586 18.098 48.003 -50,587 Gastos y pérdidas de otros ejercicios 300 1.380 -7,719 Resultados extraordinarios 148.183 355.507 299.030 410,109 354.634 Nota 3 BENEFICIOS ANTES DE IMPUESTOS 160.243 174.128 203.320 243,255 324.194 Impuesto de sociedades 2.801 13.417 8.555 22,695 17.865 RESULTADO EJERCICIO 157.443 160.711 194.765 220,560 306.329 Dotación al fondo de educación, formación y 16.024 17.413 20.332 14,321 32.419 Nota 4 promoción EXCEDENTE EJERCICIO 141.418 143.298 174.433 206,239 273.909 Nota 1: Incluye subvenciones percibidas por parte de la adm. pública por contratar a pe rsonas discapacitadas (ver Anexo 8) Nota 2: Ver Anexo 9. Nota 3: Ver Anexo 10. Nota 4: Los
estatutos de la cooperativa, exigen destinar una parte de los resultados del ejercicio a un fondo para la formación y educación de los socios. 16
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Organización Inst. Catalan de Asistencia Sanitaria (ICASS) Seguridad Social Otras ayudas públicas FUNDACIÓ LA CAIXA
Concepto Salaries y complemento social Subvención a la cuota annual pagada por el empleador Formación de Empleados y Salud; I&D,… Subvención incorporación de personas discapacitadas Total
Otros Ingresos 501.965 227.527 185.265 35.000 949.757
Externalización a otras empresas de jardinería Externalización a otras empresas productoras de leche Externalización de servicios de merchandising Externalización de producción de leche(*) Externalización a empresas de cerdos Externalización crecimiento de las vacas Externalización a otras granjas de vacas Externalización costos administrativos y de gestión (*) Externalización servicios de cantina Total
21.269,07 843,2 40.647,73 774.445,00 16.938,00 106.365,60 53.016,00 753.575,14 65.796,93 1.832.896,67
Subvenciones Públicas Subvenciones privadas Otras subvenciones de fundaciones
Para desarrollo territorial Para nueva maquinaria y mejoras en la fábrica Otras subv. para apoyar a trabajadores discapacitados Total
74.245 146.168 189.696 410.109
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