La Fageda Una Iniciativa de Locura - M-1218-483075

M-1218 Octubre de 2008

La Fageda: una iniciativa de locura 1 2 0 4 0 3 1 0 2 , z a d l A o c r a L r o t c i V . f o r P a / l e d o v i s u l c x e o s u l e a r a p o t i u t a r g a t l u s n o c e d o t n e m u c o D

«Si en aquel momento hubiéramos conocido, aunque sólo fuera tangencialmente, el mundo de la empresa y de los negocios, ni lo habríamos intentado, porque objetivamente el proyecto era de locos. Sí, estoy convencido: lo hicimos porque no sabíamos que era imposible.» Cristóbal Colón, presidente de la cooperativa La Fageda.

Introducción Veintiséis años a ños después de la fundación de d e la cooperativa, Cristóbal Colón hacía balance de la situación con la satisfacción de estar cumpliendo con la misión que se había impuesto desde su fundación: resolver los problemas de integración social de todos los discapacitados psíquicos y enfermos mentales de la comarca de la Garrotxa (Gerona). La cooperativa estaba formada por 187 socios, aunque, en total, 250 personas participaban en sus actividades. Daba empleo directo a 86 discapacitados psíquicos y enfermos mentales, coloquialmente llamados «usuarios», y atendía integralmente a otros cincuenta, cuyo nivel de discapacidad les impedía realizar actividades productivas. Otros 101 trabajadores prestaban sus servicios a las distintas actividades productivas y/o asistenciales. El proyecto social había sido posible gracias al éxito del proyecto empresarial: en 2007, los ingresos de la cooperativa superaron los 9 millones de euros, con un «cash flow» consolidado superior a 600.000 euros.

1 En castellano, «fageda» significa hayedo.

Caso preparado por los Asistentes de Investigación Investigación Ignacio Ochoa y Montse Segarra, bajo la supervisión del Profesor José A. Segarra, como base de discusión en clase y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Octubre de 2008. Copyright © 2008 IESE. Para pedir copias de este documento diríjase a IESE Publishing a través de www.iesep.com, escriba a [email protected], envíe un fax al +34 932 534 343 o llame al +34 932 534 200. No está permitida la reproducción total o parcial de este documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro o por otros medios. Última edición: 12/6/12 0-508-031

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La Fageda: una iniciativa de locura

Lo que empezó siendo un sueño, una locura, se había convertido en una realidad palpable, pero no exenta de importantes riesgos que debían afrontar con decisión. ¿Cuál debía ser su papel en ese momento? ¿Cómo asegurar el futuro y la sostenibilidad económica de la iniciativa? ¿Cómo estructurar propiedad y gobierno para asegurar la continuidad de la misión? ¿Cómo seguir imprimiendo a La Fageda el estigma de profesionalidad sin renunciar al «alma» de la misma? 2 0 4 0 3 1 0 2 , z a d l A o c r a L r o t c i V . f o r P a / l e d o v i s u l c x e o s u l e a r a p o t i u t a r g a t l u s n o c e d o t n e m u c o D

Historia «A la edad de 13 años, mi padre murió y yo me puse a trabajar de sastre con mi tío, cobrando el equivalente a 6 euros al mes y la merienda. Años más tarde decido buscarme la vida en la psiquiatría, aunque nunca he renunciado a mi formación de artesano, porque marcó mi concepción del trabajo y me ha permitido tener siempre un sentido realista de las cosas. En aquel momento, mis inquietudes giraban alrededor de la persona y su conciencia, y me puse a trabajar de enfermero en hospitales psiquiátricos. Y estando en ello, llego a la conclusión de que el trabajo era el camino más potente para rescatar la autoestima. »Porque… ¿cuál es el sentimiento de una persona que es el tonto del pueblo o el loco del bloque de vecinos de al lado? Es decir, si yo soy el tonto del pueblo (y hablo con crudeza para que se me entienda mejor) y estoy todo el día sin hacer nada en mi casa o en la acera de abajo, pues siento que soy inútil y no sirvo para nada. Mis hermanos se van a trabajar o estudian. Mi padre, todos los días va a trabajar y vuelve. Me siento en la mesa y me ponen la comida. No sirvo para nada y mi vida es un sinsentido. Y eso le pasa a la persona que padece una discapacidad intelectual, que tiene una cierta capacidad de reflexión, la que sea, pero para la persona que padece una enfermedad mental grave, que es una persona extraordinariamente inteligente, esto es dramático. A fin de cuentas, el discapacitado mental es una persona que, por las razones metafísicas que sean, ha nacido así y tiene su propia autoconciencia, pero el loco, el enfermo mental, tiene una capacidad de reflexión enorme, sometida a unos graves desequilibrios psicológicos. »Siempre digo que el sufrimiento físico es soportable, pero el sufrimiento del alma es desgarrador, porque ahí permanece consciente. Uno tiene permanente conciencia de que eso le está ocurriendo. El trabajo puede ser un elemento para rescatar lo recuperable, porque evidentemente nosotros no curamos a nadie. Pero sí que pretendemos recuperar aquello que está escondido por el dolor, por la frustración, por el rechazo de otros, por el estigma que la sociedad te pone encima: “éste está loco”. Ya; pero estoy, sigo estando… y he de recuperar, en la medida de lo posible, el sentimiento de identidad, del yo soy, yo sirvo; el sentimiento de identidad personal. »Los psiquiatras o los psicólogos, decimos que el trabajo es una herramienta de reinserción. Yo mismo, en los hospitales psiquiátricos en los que trabajaba, monté centros de laborterapia2 y fue cuando me di cuenta que aquello no tenía el sentido de un trabajo real, aquello tan sólo eran manualidades. Ese trabajo no era útil para nadie, no había un intercambio económico, no era real. Y la sensación del propio enfermo era esa: no es real. 2 La laborterapia consiste en el tratamiento de las enfermedades mentales o psíquicas mediante el trabajo.

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Por tanto, llego al convencimiento que dentro del propio hospital psiquiátrico no se podía hacer nada. Y sigo en mi reflexión: hemos de montar una empresa en donde yo, discapacitado psíquico o enfermo mental, sea socio, sea partícipe con otros. De esa forma asumo una responsabilidad y no solamente adquiero derechos, adquiero deberes y desarrollo un sentimiento de utilidad y de pertenencia al proyecto.

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»Sin ningún conocimiento empresarial, me voy fuera a montar una empresa. Me repetía a mí mismo: “Los trabajos reales sólo se pueden hacer en empresas reales”. Y las empresas reales no se pueden hacer en un hospital psiquiátrico. Hay que salir a la trinchera. Hay que salir al mercado y pelearse en el mundo real.» *** Cristóbal Colón nació en Zuera, Zaragoza, en 1949. A los 20 años, al volver del servicio militar, comenzó a trabajar en el hospital psiquiátrico de Zaragoza, ocupación que combinó con el estudio de auxiliar de psiquiatría. En 1974 ingresó en la universidad para mayores de 25 años y se trasladó al hospital psiquiátrico de Martorell (Barcelona), y de allí recaló, finalmente, en el de Salt (Gerona). En Salt, junto con un grupo de médicos, empezó a trabajar en actividades de laborterapia, pero pronto le llegó el desencanto, porque el ámbito hospitalario de aquellos tiempos no admitía reformas radicales. «¿Por qué se trata a los enfermos como objetos? ¿Por qué tenerlos en una habitación y dejar que las horas, los días y los años se apoderen de su piel, sin darles una oportunidad? ¿Qué hacemos con estas personas? Los ves pasear arriba y abajo en el patio… Son cuerpos vivos que han perdido el alma. En este lugar, casi un millar de personas pasan sus días sin intimidad ni sensación de individualidad. Les han hecho perder la dignidad.» En 1976 dejó el hospital y se fue a trabajar a Aspanide, un centro asistencial para discapacitados psíquicos, en Santa Coloma de Gramenet (Barcelona). Aspanide tenía la configuración de taller asistencial y perseguía la integración social de los discapacitados a través del trabajo. Colón entró en contacto con una realidad diferente de la vivida en los hospitales psiquiátricos. En Aspanide pretendían que las personas con discapacidad pudieran hacer trabajos reales aunque de forma todavía incipiente. La experiencia resultó enriquecedora, pero Cristobal Colón seguía interesado en el sector de las enfermedades mentales y el psicoanálisis, por lo que finalmente recaló en Bellaire, un centro de atención a niños autistas situado en Bellaterra (Barcelona), donde conoció a la que sería su mujer: Carme Jordà. En 1982, Cristóbal Colón, junto con su mujer, dos psicólogos y catorce enfermos mentales, fundó la cooperativa La Fageda, con el objetivo de integrar sociolaboralmente y atender a todos los discapacitados psíquicos y enfermos mentales de la comarca de la Garrotxa. Según Cristóbal Colón: «En La Fageda establecimos un compromiso interno, formal y real de resolver las necesidades de la comarca. Es decir, nos comprometemos no a hacer lo que podamos, sino a resolver el problema de estos colectivos de la comarca. Eso sí, delimitamos el territorio, porque si no caeríamos en la locura megalómana de querer salvar el mundo. El 90% de los enfermos mentales que hay en España están en el paro. No existen centros que den trabajo a enfermos mentales. Porque es muy difícil. Trabajar con una persona con discapacidad es más previsible. Le das una formación y un trabajo que se le pueda adaptar y IESE Business School-Universidad de Navarra

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te lo hace lo mejor que puede, pero el enfermo mental, no. Hoy te puede decir que se llama Cristóbal Colón y mañana que es Napoleón Bonaparte. Es otro problema diferente. El problema del discapacitado es simplemente una limitación, pero hay estabilidad. El problema del enfermo mental es que hay mucha capacidad, pero hay un desequilibrio. Bueno, nosotros nos comprometemos a resolver el problema de estos dos colectivos». En el Anexo 1 se recogen algunas reflexiones realizadas por la psicóloga Carme Jordà sobre la terapia y la labor de integración de los discapacitados psíquicos y enfermos mentales.


En 1982 se aprobó la Ley de Integración Social de los Minusválidos (LISMI), que recogía medidas compensatorias para el empleo de los minusválidos y que tenía el propósito de incentivar el empleo de este grupo de personas. En este primer momento, Cristóbal Colón contó con el apoyo del Dr. Torrell, amigo suyo de los tiempos del hospital de Salt y que le presentó al alcalde de Olot (Gerona). Fruto de ese encuentro recibieron el primer encargo profesional, que consistía en trabajos de recuperación y mantenimiento de zonas naturales del ámbito municipal, y posteriormente el ajardinamiento y mantenimiento de las zonas verdes de Olot. Este primer encargo fue el origen de una estrechísima vinculación, personal e institucional, que se ha mantenido a lo largo de toda la historia de La Fageda con la comarca de la Garrotxa. En el Anexo 2 se presenta un mapa de localización de la Garrotxa. En esos primeros dos años de existencia iniciaron trabajos a maquila para otras empresas de imaginería religiosa y para empresas del sector textil de confección. Esto suponía ser la mano de obra barata de otras empresas, que además hacían de intermediarias y eso les impedía ver la utilidad real de lo que estaban fabricando. Y, además, la dependencia… Finalmente, decidieron dar el paso a la comercialización propia de ceniceros, portalápices, espejos… y resultó ser el primer fracaso. En 1984 se presentó la oportunidad de comprar una finca rústica de 15 hectáreas llamada Mas Els Casals, que incluía una granja con 200 vacas y que se encontraba en La Fageda, dentro de una zona protegida y denominada parque natural de la zona volcánica de la Garrotxa. La financiación se ajustó con las subvenciones al capital por creación de empleo prevista en la LISMI (12.020 euros por persona discapacitada) y con un crédito bancario. La finca amplió las posibilidades de las actividades productivas a la venta de leche. El cuidado de los animales y el trabajo en un entorno natural podían constituir un elemento muy positivo para la rehabilitación de los discapacitados, y la venta de leche proporcionaría ingresos adicionales. La relación con una empresa del sector de fitosanitarios les descubrió la oportunidad de fabricar «vermicompost», un abono natural obtenido de la transformación que hacen las lombrices tras digerir desechos de materia orgánica y que se utiliza como fertilizante y acondicionador de suelo. El producto lo tenía todo: posibilidad de crear marca propia, control de toda la cadena de producción, trabajar en contacto con la naturaleza y obtener un producto útil e innovador. Cumplía con todos los requisitos que debía tener el proyecto empresarial de La Fageda. Se invirtió en maquinaria, en marca… y resultó ser el segundo fracaso.

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Posteriormente, en 1987 iniciaron las actividades de viveros de plantas para la reforestación. Esto surgió de una intuición de Cristóbal Colón a raíz del conocimiento de que el gobierno español había logrado unos importantes fondos de la CEE para abordar planes de reforestación muy ambiciosos.


En el año 1992, circunstancias del mercado y del sector pusieron a La Fageda al borde de la quiebra. Por un lado, se redujeron apreciablemente los fondos comunitarios dedicados a la reforestación; por otro lado, la política agraria común impuso cuotas en la producción de leche, lo que supuso el cierre de no pocas granjas lecheras. En 1993, agobiados por las circunstancias de limitación de cuota lechera para la venta, y con unos precios día a día menos competitivos, La Fageda decidió integrarse hacia delante en la fabricación de derivados de leche; en concreto, de yogures. El mercado estaba dominado por las grandes multinacionales Danone y Nestlé, pero Cristóbal Colón intuyó un hueco para un yogur auténtico, natural y de la máxima calidad, elaborado artesanalmente, con leche de sus propias vacas y sin colorantes ni aditivos.Era la segunda ocasión en la que tenían la oportunidad de hacer algo propio y ponerle su sello y comercializarlo en el mercado. «Necesitábamos una empresa de éxito para conseguir el éxito terapéutico. Teníamos que solucionar un problema social y debíamos desmarcarnos de las grandes empresas de yogur con un producto diferente. Con leche de nuestras propias vacas, controlando la calidad de la materia prima; un yogur menos ácido, más cremoso, con más sabor y sin aditivos, y sea del sabor que sea, el yogur será siempre blanco, sin colorantes. No queremos pintar yogures», comentaba Cristóbal Colón. «¿Una fábrica de yogures? ¡¡Esto es surrealista!! Somos psicólogos», replicó Carme Jordà, aunque tampoco insistió demasiado, ya que a lo largo de la historia de La Fageda se había acostumbrado a confiar ciegamente en las capacidades de su marido. Se complementaban bien; mientras Cristóbal y su equipo resolvían los problemas de negocio, Carme resolvía los conflictos asistenciales. Siempre había sido así. A través de un buen amigo, consiguieron un contrato de suministro ordinario con el Hospital del Valle Hebrón (Barcelona) a servir a partir del 1 de enero de 1993. Éste fue el pistoletazo de salida para comenzar las obras, comprar la primera maquinaria e iniciar la producción. A este pedido le siguieron otros con distintos hospitales, dándoles el liderazgo en este canal en Cataluña. El primer contacto con la distribución de alimentación fue a través de otro amigo, que era propietario de una cadena regional de supermercados y que accedió, sin grandes esperanzas en el producto, a realizar una prueba. Sorprendentemente, esos yogures sin publicidad y con un precio de venta al público sustancialmente por encima de las marcas líderes, se vendieron muy bien, corroborando que existía un segmento de la población dispuesto a pagar precios más altos por un «yogur de granja». Posteriormente consiguieron como cliente a los supermercados de El Corte Inglés, lo que desencadenó un efecto dominó, permitiéndoles captar como clientes a otras importantes cadenas de alimentación.


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En junio de 2008, la producción de yogures era de 635.000 unidades semanales, y se distribuía en aproximadamente 1.600 puntos de venta a lo largo de la geografía catalana.

Las actividades mercantiles y asistenciales «En La Fageda no hay discapacitados; hay personas con distintas capacidades. Nosotros centramos la atención en las capacidades de las personas y no en sus discapacidades, Desde su inicio quisimos construir un proyecto empresarial que generara puestos de trabajo reales para dignificar la vida de estas personas. Por eso perseguíamos la idea de que “el sentido del trabajo es un trabajo con sentido”, y queríamos lograr un trabajo bien hecho, en equipo y remunerado justamente.»


En La Fageda se realizaban dos tipos de actividades: las mercantiles y las asistenciales, y convivían cuatro grupos de personas en función de sus capacidades y ocupaciones: 

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Las personas con la suficiente capacidad para trabajar en las actividades productivas, a quienes llamaban «profesionales». Las personas que, aún con una discapacidad psíquica o enfermedad mental, estaban en condiciones de realizar actividades productivas, y a quienes llamaban «usuarios» del centro especial de empleo. Las personas cuyo nivel de discapacidad psíquica o enfermedad mental les impedía realizar actividades productivas. Pertenecían a la categoría de «usuarios» del centro ocupacional. El personal especializado dedicado a la asistencia a los «usuarios», que no realizaba actividades productivas, conformaba el colectivo de equipo asistencial.

Dentro de las actividades mercantiles existían varios negocios diferenciados: 1. Vivero de planta forestal autóctona: se dedicaba a la producción de plantas autóctonas para su uso en proyectos de reforestación y restauración del paisaje a nivel nacional. En esta área trabajaban trece usuarios y dos monitores, haciendo una producción anual de 1,4 millones de ejemplares de plantas autóctonas. 2. Jardinería: se dedicaba al mantenimiento de parques, jardines y espacios naturales de la Garrotxa, tanto a nivel institucional como particular. En esta sección trabajaban 27 usuarios, seis técnicos especialistas y dos monitores. 3. Explotación ganadera: consistía en el cuidado de más de 500 cabezas de ganado destinado a la producción de leche, la cual se utilizaba íntegramente en la planta de producción de yogur. Esta explotación ganadera tenía la certificación de «Granja de sanidad comprobada» por la Generalitat de Catalunya. En esta actividad trabajaban seis usuarios, un capataz y un monitor. 4. Planta de derivados lácteos: con una producción anual de 33 millones de unidades, constituía el negocio estrella de La Fageda y la que enarbolaba la imagen corporativa.

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Suponía un 80% de la facturación y buena parte de los beneficios de la cooperativa. En esta sección trabajaban 38 usuarios, 23 técnicos productivos y tres monitores 5. Otros: incluía todos los demás servicios, entre ellos los de atención al visitante, y empleaba a dos usuarios, dos profesionales y dos monitores. El resto de personal, compuesto enteramente por «profesionales», se encargaba de las demás tareas administrativas, operativas y directivas del conjunto de los negocios. 2 0 4 0 3 1 0 2 , z a d l A o c r a L r o t c i V . f o r P a / l e d o v i s u l c x e o s u l e a r a p o t i u t a r g a t l u s n o c e d o t n e m u c o D

Todas las actividades mercantiles se beneficiaban del régimen laboral de centro especial de empleo, mientras que una parte de la actividad asistencial se encuadraba en el régimen de centro ocupacional. La LISMI calificaba las discapacidades en una escala del 1% al 100%. Así, discapacidades entre un 33% y un 66% permitían un trabajo físico que podía prestarse en empresas bajo la figura de centro especial de empleo. Estos centros disfrutaban de subvenciones a la explotación del 100% de bonificación de la cuota empresarial a la Seguridad Social y del 50% del salario mínimo interprofesional3. También se recogían en la ley las subvenciones al capital por un importe de 12.020 euros por trabajador minusválido contratado. Las discapacidades severas –más allá del 66%– no permitían actividades profesionales. La LISMI reconocía el trabajo de las entidades que se ocupaban de estos discapacitados bajo la categoría de centro ocupacional. Los centros ocupacionales recibían una subvención que cubría los costes de personal especializado para la atención personalizada de los discapacitados severos. La Administración fijaba los mínimos de servicio y subvencionaba los costes. Los discapacitados también recibían directamente un subsidio de la Administración atendiendo a su grado de invalidez. «El pan de cada día te lo paga la Administración y es neutro y está equilibrado. Es rácana, pero es suficiente. Por otra parte, nosotros tenemos también la responsabilidad de ocuparnos de circunstancias no previstas por la Administración. Por ejemplo, de las viviendas. Es el caso de Rosario, una chica con discapacidad mental. Su madre la abandonó al nacer, en un bosque, la recogieron y la internaron primero en un orfanato y luego en un psiquiátrico. Bueno, pues ahora está trabajando en La Fageda. ¿Dónde puede vivir? Nosotros tenemos viviendas en Olot, en bloques de pisos tutelados, para todos estos casos de “usuarios” sin familia o con familias que no les pueden atender.» Los 86 «usuarios» que se beneficiaban del régimen de centro especial de empleo estaban repartidos entre las distintas actividades productivas que desarrollaba La Fageda. Estaban contratados, cobraban un salario y pagaban sus cotizaciones sociales. Los 50 «usuarios» que no reunían las condiciones para trabajar en un proceso productivo, realizaban tareas propias del servicio de terapia ocupacional, donde se trabajaba activamente en la rehabilitación y en su seguimiento personalizado, de 9 de la mañana a 6 de la tarde.

3 Salario mínimo interprofesional: según el Real Decreto 1763/07, de 28 de diciembre, el salario mínimo para cualesquiera actividades en la agricultura, en la industria y en los servicios, sin distinción de sexo ni edad de los trabajadores, queda fijado en 20 euros/día o 600 euros/mes, según que el sa lario esté fijado por días o por meses.


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De los 136 «usuarios», 40 vivían en hogares-residencia especialmente adaptados para atender a estas personas a partir de las 18 horas, de lunes a viernes y durante todo el fin de semana.

Configuración jurídica y gobierno La iniciativa estaba estructurada en torno a tres entidades jurídicas: La Fageda SCCL (Sociedad Cooperativa Catalana Limitada), Fundación SAG (Servicios Asistenciales de la Garrotxa) y Fundación Sentit4. El Anexo 3 muestra un cuadro de configuración institucional.


La primera configuración jurídica que adoptó la iniciativa fue la de sociedad cooperativa. Esto obedecía a la misión institucional de hacer partícipes a los discapacitados y enfermos mentales no sólo de un trabajo remunerado como empleados, sino de un proyecto común en el que fueran accionistas y protagonistas. Según palabras del propio Cristóbal Colón: «Veintiséis años atrás nos planteamos que teníamos que hacer una empresa real, y teníamos que crear un sentimiento de pertenencia a la misma. Es decir, yo, con enfermedad mental, en la medida en que me sienta aceptado como socio, tengo una seguridad y sé que no me vas a echar. Yo soy aceptado como soy. Asumo la responsabilidad de dar lo mejor que tengo porque es lo único que tengo. Entonces, ese autorrespeto que yo me doy es el punto de palanca que me permite recuperar mi identidad. Autorrespeto con derechos y deberes. Por eso no queríamos conseguirles exclusivamente un puesto de trabajo, una ocupación real retribuida, sino un proyecto vital del que fueran protagonistas como trabajadores y dueños cooperativistas». «La configuración inicial como cooperativa laboral5 había provocado, con el tiempo, una distorsión de la misma. Muchos de los socios de la cooperativa no eran propiamente trabajadores (las personas con un alto nivel de discapacidad que les impedía trabajar). Estábamos de hecho incumpliendo la ley. La ampliación a cooperativa de consumo 6 nos permitió incluir a los usuarios del centro ocupacional como socios consumidores o usuarios de los servicios asistenciales. Las figuras jurídicas son instrumentos que están ahí, para adaptarlas a las realidades cambiantes.» Otra peculiaridad de la iniciativa era el reparto del excedente cooperativo. La Ley establecía unos fondos de reserva obligatoria, pero además, según los estatutos definidos en La Fageda, una vez atendidos los fondos obligatorios, el resto del excedente no sería repartido entre los socios, sino que se destinaría a un fondo social de reserva estatutaria llamado Fondo de Iniciativa Social y debería ser utilizado en las actividades propias de la cooperativa de acuerdo con el objeto social de ésta.

4 En castellano, «sentit» significa sentido. 5 Una cooperativa de trabajo asociado, o cooperativa laboral o cooperativa de producción, es un tipo de cooperativa cuyo objetivo es el proveer a sus socios de puestos de trabajo a tiempo parcial o completo, a través de la organización en común de la producción de bienes o servicios para terceros. 6 Una cooperativa de consumo es un tipo de cooperativa cuyo fin es satisfacer las necesidades de sus socios, como la compra conjunta de determinados productos, la prestación de servicios personales, etc., ejerciendo su derecho a organizarse para autoabastecerse de material en las mejores condiciones posibles de calidad y precio.

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Los órganos de gobierno de la cooperativa eran: la asamblea de socios, el consejo rector y el comité de recursos. La asamblea de socios, presidida por Cristobal Colón, se celebraba anualmente para la aprobación de las cuentas de la cooperativa. En la asamblea de socios, las decisiones se tomaban en base al principio democrático de «un socio, un voto».


En 1997 se creó la Fundación Privada de Servicios Asistenciales de la Garrotas (Fundación SAG), con el objetivo de separar las actividades asistenciales de las mercantiles. La fundación SAG era una entidad sin ánimo de lucro que englobaba todas las actividades económicas no empresariales o puramente asistenciales. La fundación SAG, que disfrutaba del régimen legal de centro ocupacional, daba empleo a un grupo de 28 psicólogos y personal asistencial especializado y prestaba tres tipos de servicios: 1) el servicio de terapia ocupacional, que atendía a los discapacitados psíquicos en el edificio habilitado para ello dentro del propio recinto de La Fageda; 2) el servicio de vivienda: que daba hogar asistido en Olot, y 3) servicio de integración en la comunidad. En 2004 se creó un nuevo instrumento jurídico, la fundación Privada Sentit, que era también una entidad sin ánimo de lucro. Con el desarrollo creciente de la actividad empresarial del yogur, se produjo una progresiva incorporación de profesionales en los ámbitos de la comercialización, finanzas, producción… Como consecuencia, la ratio legal que obligaba a mantener al menos un 70% de trabajadores discapacitados para disfrutar de las ventajas de centro especial de empleo se estaba superando peligrosamente. La Fundación Sentit era una alternativa a ese problema, pues desde allí se empezó a contratar profesionales, no alterando la ratio legal de la cooperativa como centro especial de empleo. De esta forma, la Fundación Sentit pasó a integrar los servicios comunes a todas las estructuras: departamento financiero, comercial, recursos humanos, comunicación y producción. En 2008 tenía 31 trabajadores en plantilla. Además, y en pos de la transparencia en la gestión de La Fageda, se decidió separar la actividad productiva del patrimonio. Así, en el año 2005, La Fageda SCCL traspasó a la Fundación Sentit el inmueble donde se realizaba la actividad y la marca para comercializar yogures «La Fageda». Al mismo tiempo, la Fundación Sentit se subrogó de los créditos hipotecarios de la cooperativa. Ese mismo año se firmó un convenio de colaboración por el que la fundación cedía el uso del inmueble de su propiedad y el uso de la marca a la cooperativa a cambio del pago de un alquiler por el inmueble. El alquiler coincidía, de forma aproximada, con la devolución del principal de la hipoteca. Por otra parte, el canon anual en concepto de uso de la marca comercial se estimaba en función del volumen de ventas y del margen generado. Los Anexos 4, 5 y 6 muestran un resumen de los datos financieros más relevantes de las tres entidades. El máximo órgano de gobierno de Fundación Sentit era el patronato, formado por Cristóbal Colón, Carme Jordà y Josep Maria Corbinos (director general de La Fageda), que se encargaba de la gestión de la fundación. A sus 59 años, Cristóbal Colón se planteaba el futuro de La Fageda sin su presencia: ¿cómo serían las relaciones entre la asamblea, el consejo rector de La Fageda SCCL y el patronato de IESE Business School-Universidad de Navarra

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la Fundación Sentit? ¿Qué podía hacer para asegurar el alineamiento de los intereses de estas dos entidades y, por tanto, la continuidad del proyecto social? ¿Cómo despersonalizar el gobierno sin perder la línea trazada a lo largo de los 26 años de existencia? La idea de Cristóbal Colón era formar un patronato potente en la Fundación Sentit que diera credibilidad al proyecto y asegurara su continuidad, pero ¿cómo hacerlo? ¿Quién debía formarlo? ¿Cuál debería ser la procedencia y perfil de los patronos? Además, había otra reflexión vital. El objetivo para el cual había nacido La Fageda ya estaba resuelto. Por eso, los estatutos de la Fundación Sentit recogían objetivos que iban más allá de la integración social y laboral de los discapacitados psíquicos y enfermos mentales de la Garrotxa, y se abrían a otros colectivos con riesgo de exclusión social. E incluso al asesoramiento y/o inversión en otras iniciativas de empresa social. Pero, ¿a quiénes debían dirigirse en un futuro y cómo debían hacerlo? ¿Era La Fageda un modelo replicable?


Estructura directiva y convivencia profesional La estructura directiva estaba formada por profesionales con dilatada experiencia en compañías mercantiles, que se fueron sumando al proyecto de La Fageda por coincidencia con sus objetivos personales. «Cinco años atrás, con el proyecto ya enfocado, y amarrado, me hice varias reflexiones. La primera es que yo no me siento empresario. A mí me mueve más el mundo de las ideas y de mis inquietudes… Y me digo, “esto lo tengo que profesionalizar”, y me pongo a buscar a las personas con capacidad de gestión y experiencia demostrada. »Hasta ese momento, los que habíamos tirado para delante de la iniciativa éramos mi mujer, que es psicóloga, una excelente persona, y la que le echa el aceite a todo esto; y otros colaboradores que llevaban aquí desde toda la vida tirando del carro; y yo delante diciendo por aquí y por allá, equivocándonos. »Empezamos, por tanto, a buscar profesionales cansados de convivir en esas empresas enloquecedoras, donde la gente se pega de cuchilladas por los pasillos y en donde uno a veces acaba pensando: “pero, ¿qué pinto yo aquí?”. Y encontramos buenos profesionales, con muchos años de experiencia, que cuando entran en La Fageda se quedan enamorados del proyecto, aunque económicamente pasen a ganar una cuarta parte de lo que ganaban antes. »Y la segunda reflexión es que tenemos que plantearnos la gobernabilidad, la permanencia y la sostenibilidad no solamente económica, sino la sostenibilidad a nivel de gobierno.» El primero en aterrizar fue Josep Maria Corbinos en el puesto de director general. Llegó en 2003 con el objetivo de hacerse con la gestión diaria de la cooperativa, en sustitución de Cristóbal Colón, quien pasó a centrarse en los aspectos de futuro y de la representación institucional. Josep Maria Corbinos contaba con una dilatada experiencia directiva, y a sus 44 años dejó la multinacional en la que trabajaba para crear su propio negocio, dejando Barcelona y mudándose a Gerona junto a su mujer e hijos.

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El propio Josep Maria Corbinos explicaba: «Mi idea era “jubilarme” después de 25 años en multinacionales y montar un hotel de turismo rural cerca de Gerona, aunque ya sabía que con esto me aburriría. Y por eso abrí una pequeña consultoría dedicada a temas de economía social, que era mi auténtica vocación. Cristóbal, al que conocí en unas jornadas de formación, me invitó a La Fageda y me enamoré como no podía ser de otra manera de todo esto, y al cabo de tres semanas ya estaba trabajando aquí». 2 0 4 0 3 1 0 2 , z a d l A o c r a L r o t c i V . f o r P a / l e d o v i s u l c x e o s u l e a r a p o t i u t a r g a t l u s n o c e d o t n e m u c o D

Dos años más tarde, y dentro de este plan de profesionalización, se incorporaron Albert Riera, como director de comunicación, Jaume Coquard, como director financiero, y Carles Serra, como director comercial. En las cooperativas laborales no existían propiamente los salarios, los socios tenían derecho a una parte alícuota del valor añadido generado una vez cerradas las cuentas anuales. De cualquier forma, en La Fageda se actuaba con anticipos calculados en base al salario mínimo interprofesional, que se regularizaban a fin de año. Para tener en cuenta las distintas categorías profesionales y el diferente grado de responsabilidad de cada trabajador, se había definido y aprobado por la asamblea una tabla de coeficientes. Estos coeficientes multiplicaban la base del salario mínimo interprofesional, de manera que el abanico salarial se abría de 1 a 4. Esta tabla se aplicaba no sólo en La Fageda SCCL, sino también en Fundación Sentit y en Fundación SAG. Véase Anexo 7 con la tabla de coeficientes de La Fageda SCCL. Los salarios de los directivos distaban mucho de los salarios de mercado. En 2008, el presidente tenía un sueldo de 75.000 euros, y el del director general no llegaba a los 60.000. Josep Maria Corbinos comentaba al respecto: «Este año cobraré la mitad de lo que cobré en 1992. El nivel de tensión no tiene nada que ver con lo que te puedes encontrar en una multinacional, y eso también es una parte importante del salario».

El negocio del yogur en La Fageda En 1993, La Fageda irrumpió en el competitivo mercado del yogur con un producto que pretendía situarse en el nicho del yogur de granja. Este yogur era menos ácido y más cremoso; hecho con auténtica leche de vaca, sin utilizar conservantes ni colorantes. La leche que utilizaban para fabricar el yogur provenía, por mitades, de la propia explotación ganadera de La Fageda y de otras dos explotaciones ajenas cercanas, que habían sido certificadas y homologadas en todos sus procesos para asegurar la calidad y homogeneidad del producto final. A mediados de 2008 se comercializaban quince referencias, que incluían yogures desnatados, con sabores y otros postres lácteos como flanes y natillas. El Anexo 8 muestra la evolución de las ventas de yogur de La Fageda en los cuatro últimos años. Danone, el líder del sector, disponía de más de cien referencias en postres y derivados lácteos, con presencia en todas las gamas medianas y altas. En valor, Danone representaba un 56% del mercado, y las marcas del distribuidor, un 31%. En Cataluña, el segmento de la leche fermentada y los postres refrigerados había crecido a un ritmo del 1% anual durante los cinco últimos años.


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Los productos La Fageda se vendían un 40% más caros que los de la competencia. Los precios de venta al público de un «pack» de yogur natural de cuatro unidades de 125 gramos eran, a mediados de 2008: La Fageda Danone Marca del distribuidor

1,48 euros 1,05 euros 0,55 euros

Según Cristóbal Colón: «La lectura que hacemos en La Fageda es que sólo podemos vender un 40% más caro si hacemos el mejor yogur del mundo. Un mal producto no aguantaría ese precio. Por otra parte, nuestra estructura de costes industriales es superior a la de nuestros competidores. Partimos de la mejor leche de nuestras vacas, que junto con los envases y otros suministros representan un 49% de nuestro precio de cesión. Pero, además, hay que tener en cuenta que nuestro objetivo es dar trabajo a los discapacitados, y éstos necesitan también de profesionales que les asistan. Vamos automatizando procesos en tanto en cuanto el crecimiento nos permite ir recolocando al personal en nuevas actividades».


La Fageda comercializaba sus productos exclusivamente en Cataluña, a través de dos canales de distribución: 



Gran distribución o minoristas. El canal estaba formado por las cadenas de supermercados, Caprabo, Condis, El Corte Inglés, Carrefour, Alcampo, Bon Preu, Mercadona… que representaba en su conjunto un 70% de la facturación de lácteos de La Fageda. El canal de gran distribución suponía aproximadamente un 90% de las ventas de derivados lácteos en Cataluña, y en 2007 representaba ya un volumen de 128.000 toneladas, con un valor de 336 millones de euros7. El Anexo 9 muestra la presencia física de La Fageda en el canal de gran distribución. HORECA 8. En La Fageda vendían a hospitales, escuelas, residencias, prisiones, empresas de «catering», etc. Era el canal donde se inició La Fageda. En 2007 suponía un 14% de su facturación de lácteos.

Como complemento a esos dos canales, se disponía de un cliente de la distribución al que se le fabricaba con su propia marca y un fabricante de helados al que se le vendía el yogur como materia prima. La Fageda distribuía a casi 1.200 puntos de venta de manera directa y a otros 400 a través de plataformas de distribución. Las funciones de preventa, logística y colocación del producto en el lineal estaban subcontratadas a distribuidores externos. La austera estructura comercial de La Fageda era posible gracias al desarrollo integral del sistema de información. Según explicaba Josep Maria Corbinos: «Tenemos un extraordinario sistema de información, que nos permite hacer una reposición muy exacta. Logramos un cumplimiento del 98% de las rutas. Esto nos da una gran credibilidad ante los clientes de la distribución. Nosotros les fijamos la ruta a los cinco operadores logísticos con los que 7 Este importe se indica en valor a precio de venta al público, por lo que incluye un 7% de IVA y aproximadamente un 15% de margen del distribuidor sobre el precio de cesión. 8 Hostelería, restauración y «catering».

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trabajamos. Este sistema de información nos ha permitido rentabilizar muchísimo la red de distribución y, además, los operadores logísticos están encantados porque están ganando más dinero a través de la optimización de rutas. Los sobrantes, que no llegan al 2%, los retiran ellos también. La preventa la hace el distribuidor, pero obligamos por contrato a separarla del reparto. En promedio, una ruta son entre 15 y 20 puntos de venta, y el preventa llega a unos 35 puntos de venta al día. Una preventa bien hecha te permite preparar bien el almacén. Es mucho más vital la preventa que la colocación en el lineal, que la hace el camionero en el reparto. Por eso, contractualmente también podemos asumir directamente la función de preventa en cuanto lo aconseje nuestro crecimiento futuro». La política de comunicación de La Fageda descansaba en las relaciones públicas, personificadas en Cristóbal Colón, y las visitas guiadas a las instalaciones de La Fageda, que se conocían popularmente como «Fageda Tours». Cristóbal Colón explicaba la política de comunicación de La Fageda: «Las grandes multinacionales tienen de todo: capacidad económica, tecnología, guapas modelos que pueden acompañar al producto en la televisión… De todo, menos vacas: no tienen ni una vaca. Y resulta que vacas es una de las pocas cosas que tiene La Fageda. En La Fageda somos ganaderos que cuidamos a los animales con ternura, y con ternura dirán al mundo que hacemos el mejor yogur; un yogur de granja, natural, sano, artesano y buenísimo… Y como no podemos permitirnos las costosas campañas de publicidad que utilizan nuestros competidores, tenemos que darnos a conocer a través de las relaciones públicas. Y salimos a la luz pública logrando una elevada notoriedad. La gente que a posteriori conoce el proyecto social refuerza su convencimiento de la bondad del yogur y, encima, vienen aquí y les enseñamos la cocina y ven las vacas, y huelen a vaca… La gente cree en la autenticidad y la transparencia. »Aunque en La Fageda tenemos poderosos argumentos sociales para aprovechar, los rechazamos, ya que la utilización de cualquier estrategia de marketing social iría en contra de la propia filosofía de la cooperativa. La idea es reforzar y reconocer siempre las capacidades de los trabajadores, no sus discapacidades. Por tanto, sería contradictorio utilizar las discapacidades como elemento de venta. No queremos transitar por el camino fácil del recurso al “marketing social” y lagrimero. Hacemos un yogur excepcional y esto es lo que cuenta. No ocultamos qué acción social hay detrás, pero ésta no puede ser nunca nuestra bandera comunicativa. Prostituiríamos la esencia de nuestra iniciativa.» En cuanto a la segunda rama de la comunicación, las visitas guiadas, Albert Riera explicaba: «En La Fageda recibimos 30.000 visitas al año; de hecho, desde los inicios de la iniciativa de “Fageda Tours” ya han pasado más de 100.000 visitantes, de los que cerca de 3.000 los tenemos como usuarios registrados en nuestra web y han dicho que estarían incluso dispuestos a colaborar con La Fageda de alguna manera. Lo que empezó tímidamente como una excursión ofrecida a los colegios para que los niños tuvieran un contacto con la naturaleza y la producción artesanal, se ha convertido en un éxito. Estamos dándole vueltas a ese concepto de comunidad. Queremos formar una Familia Fageda. Sabemos que, entre el más de medio millón de consumidores de La Fageda, tenemos verdaderos militantes que no sólo son habituales consumidores de nuestros productos, sino que son además sus mejores defensores y comunicadores. Ahora mismo estamos embarcados en un importante proyecto de reformas en nuestras instalaciones para mejorar el servicio a las visitas y convertirlas en una experiencia inolvidable. Queremos seguir sacándole provecho a la belleza de nuestro


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paraje natural protegido y mostrar todo el proceso de fabricación del yogur, desde el ordeño de nuestras vacas al empaquetado final de los vasitos, que pueden acabar degustándose “in situ”. Todo ese servicio de atención al visitante tiene también sus costes operativos, por lo que nos estamos planteando por vez primera cobrar la visita al público con unos testimoniales 3 euros por visitante». Que el boca-oreja funcionaba, era algo evidente. Había que lograr que todos aquellos que habían probado el yogur y les gustaba, conocieran qué había detrás. El Anexo 13 recoge opiniones de algunos de los visitantes de «Fageda Tours».


Mirando al futuro La producción de derivados lácteos alcanzaba ya los 33 millones de unidades. Acababan de entrar en algunas tiendas de Mercadona, y todavía no estaban presentes en algunas de las cadenas más importantes de distribución de Cataluña, entre ellas DIA. Josep Maria Corbinos hablaba de la consecución de Mercadona como cliente: «Después de dos años de conversaciones y una exitosa prueba de mercado en las tiendas de Gerona, hemos entrado en toda Cataluña sólo con tres productos hace unas semanas. Los primeros datos de rotación parecen buenos y se están superando los cinco “packs” por tienda y día que nos pusieron como condición para permitirnos la entrada. Mercadona puede llegar a suponer casi 4 millones de unidades diferenciales». Sin apreciables necesidades de inversión, La Fageda podía ampliar su producción a los 45 millones de unidades. Este incremento de 12 millones podía tener una rápida absorción en el mercado. A los 4 millones de unidades previstos para Mercadona, DIA podía sumar 4 más. Y todavía quedaba el desarrollo del canal HORECA. Por otra parte la introducción de un segundo turno en fábrica podía doblar la producción actual hasta los 66 millones de unidades9. La entrada en HORECA parecía tan sólo posible desarrollando un postre diferente al yogur, con mayor valor añadido. Los márgenes y rotación actual del yogur no presentaban grandes ventajas para los distribuidores y, además, Danone ejercía un férreo control de los distribuidores independientes de ese canal que actuaban en régimen tácito de exclusiva. La llave de entrada definitiva podía ser una nueva gama de postres más elaborados del tipo cuajada y requesón. Mientras que de un litro de leche se obtenían ocho yogures normales, del mismo litro de leche tan sólo se obtenían tres unidades de cuajada. Las alternativas de crecimiento que manejaban en ese momento eran: 1. Aumentar la presencia en las cadenas de distribución, ganando más puntos de venta. 2. Aumentar la venta en cada punto de venta con las referencias actuales y con la ampliación de la gama. Algunos clientes ya les había solicitado la producción de

9 La dirección estimaba que este segundo turno supondría un incremento en gastos fijos aproximado de 400.000 euros al año, dedicado principalmente a nuevo personal de fábrica y expedición, más una cámara de frío.

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yogures enriquecidos, del tipo «griego», que tenían un proceso productivo muy similar al del yogur ordinario.


3. Lanzar una nueva gama de postres elaborados: requesón, flan de requesón, cuajadas... La puesta en fabricación de esa nueva gama de productos requería una inversión en planta del orden de un millón de euros, ya que el proceso de producción era diferente al del yogur ordinario. En este sentido, una de las firmas de referencia, Dhul, les había ofrecido hacerles el flan de huevo, con lo que manejaban otra variable más entre las opciones de nueva gama. En La Fageda nunca se habían atrevido con la incorporación del huevo a sus líneas productivas, porque presentaba notables complicaciones técnicas y riesgos sanitarios. Corbinos pensaba que si llegaban a alcanzar un 5% de cuota de mercado, podrían ejercer un control efectivo de su distribución en todos los canales, y les daría mucha tranquilidad en caso de que perdieran un cliente de los importantes, además de suponer un notable impacto en resultados.

Los retos del crecimiento, la institucionalización y el gobierno corporativo en La Fageda «Crecer, ¿para qué?», se preguntaba Cristóbal Colón, «Yo quiero consolidar todo ese proceso de transformación, de cultura. La contradicción de lo empresarial y lo social es intrínseca a este proyecto; ha existido desde que nació. Desde el inicio he querido que esto no sea una empresa de tontos, en el sentido de mano de obra barata para la empresa de al lado. Y el éxito empresarial es la mejor medicina para todos nuestros trabajadores, para mí el primero. Trabajar en una empresa de éxito es mucho más satisfactorio que trabajar en una empresa mediocre. Además del balance social y económico, hay un relevante ahorro para la Administración, a la que, en lugar de cargarle el coste de hospitalización de los enfermos mentales, les generamos puestos de trabajo que pagan sus impuestos (IRPF, IVA, impuesto sobre sociedades, etc.). De todas formas, el proyecto La Fageda, que es una iniciativa empresarial social, no está suficientemente articulado. El gobierno corporativo es una parte esencial de esa articulación, y como somos una experiencia no sé si única, pero de la que nadie me puede explicar cómo hay que hacer las cosas, vamos a modo de ensayo y error. Tenemos, desde el inicio, unos valores no lo suficientemente trabados. Y, por eso, el crecimiento puede poner en peligro el proyecto. En la Garrotxa somos una institución modélica que ya forma parte del tejido social comarcal, porque somos una empresa que resolvemos, con éxito, un problema social. El crecimiento debe abordarse desde unas sólidas estructuras: de gobierno, jurídicas, de cultura interna y de marca. Aparte, para la Garrotxa y para Cataluña, La Fageda es, cada vez más, un proyecto emblemático. Y como marca de yogures, somos la otra marca. Somos los payeses de la Garrotxa, tontos o locos, pero que hacemos el mejor yogur de granja. Y yo pregunto: esta percepción que tiene el consumidor de la marca La Fageda, ¿es compatible con un crecimiento ilimitado que nuestra estructura societaria no nos exige?» Efectivamente, en La Fageda no había accionistas inversionistas que requirieran dividendos. Todo el excedente se reinvertía en el negocio y en la mejora de las condiciones asistenciales


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de los usuarios. No había un valor de la acción que hubiera que hacer crecer… Lo que sí había era un objetivo de integración social y laboral de los discapacitados psíquicos y enfermos mentales de la Garrotxa, y este problema ya estaba resuelto. «A veces me pregunto si no nos estaremos jugando en ese futuro de crecimiento el alma de La Fageda», decía Cristóbal Colón. «Mientras administrábamos miseria, no había discusión posible más que la supervivencia… pero… ¿Sabremos administrar riqueza y crecimiento sin poner en peligro el compromiso con nuestros “usuarios” y clientes?»


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Anexo 1 Reflexiones de Carme Jordà (responsable asistencial)10


«El problema son las palabras. ¿Qué quiere decir persona enferma? Si somos capaces de destilar las palabras, de traducirlas, podemos estar más cerca de la gente. “Personas enfermas” debería traducirse por “personas que sufren”. Si lo traduces así, te acercas más a ellas, porque de sufrimiento todos sabemos. Podemos analizar las causas por las cuales sufre, que seguro no estarán lejos de las que nos hacen sufrir a nosotros. »Los diagnósticos y las etiquetas se han diluido en la convivencia, en el conocimiento mutuo. Tan sólo hay la persona, con sus capacidades y vacíos. Porque, finalmente, ¿qué le pasa a una persona con un trastorno mental severo? En primer lugar, es una persona que sufre. En segundo lugar, sufre los mismos fenómenos que sufrimos todos, simplemente los vive en mayor cantidad e intensidad. Y es esta cantidad la que le desborda y le hace ver otra realidad. »La clave es acompañar. Sí, acompañar y acompañarse. La soledad es uno de los males que causa un mayor sufrimiento en la vida. Mucho más que el dolor físico o que la enfermedad. La soledad puede ser terrorífica; cuando uno se pierde y no se puede acompañar a sí mismo, porque todavía no tiene un “yo” suficientemente fuerte. Es la soledad que deviene en vacío y desesperación. »Decidimos crear una empresa en la que pudieran trabajar todas esas personas y todas cobrarían por el trabajo hecho, y lo harían juntas; acompañándose. Porque cuando estás solo, cuando no se tienen en la cabeza imágenes de afecto que te acompañen, nos podemos sentir confusos y perdidos, indefensos y asustados, hasta el nivel de volvernos violentos. »El equipo de La Fageda actúa siempre con el convencimiento de que si tratamos a las personas como ellas creen que pueden llegar a ser, les damos la posibilidad de acabar siendo como los tratamos; si las tratamos como inútiles, las convertimos en inútiles. »En los momentos difíciles, todos necesitamos agarrarnos a la esperanza. En La Fageda teníamos muy poco de todo, pero no podíamos permitirnos no tener mucha esperanza, mucha fe y mucha ilusión… »Los proyectos se quieren cuando has sacado piedras, has limpiado, has pintado paredes y, en definitiva, has podido participar en la creación de algo… Y de los principios siempre queda el regusto de la intensidad, de compartir, de la fuerza del deseo. Después el tiempo pasa y los valores que se requieren para continuar son distintos de los valores que necesitamos para iniciar el proyecto.»

10 Frases extraídas del libro «La Fageda: història d´una bogeria» (en castellano, «La Fageda: historia de una locura»), de Dolors González, RBA LIBROS, S.A.


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Anexo 2 Mapa de la Garrotxa


Fuente: www.santapau.garrotxa.com.

18


3 1 0 2 , z a d l A o c r a L r o t c i V . f o r P a / l e d o v i s u l c x e o s u l e a r a p o t i u t a r g a t l u s n o c e d o t n e m u c o D

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Anexo 3 Configuración institucional

Actividades

Colectivos (n)

Relación con la cooperativa (n)*

Órganos de gobierno

− − − − − − − −

La Fageda SCCL

Fundación SAG

Fundación Sentit

Actividades económicas

Actividades asistenciales

Actividades patrimoniales y de servicios

Jardinería Ganadería Lácteos Vivero Servicio de atención al visitante Comedor Transporte Servicios centrales

− Discapacitados 33-66% − Profesionales − Monitores − Socios trabajadores

(86) (33) (9)

(126)

− Asamblea de socios − Consejo rector

− Servicios administrativos,

− Servicio de terapia ocupacional − Residencia − Autonomía en el propio hogar − Servicio de integración en la

comerciales y de comunicación

comunidad

− Discapacitados > 66% − Monitores/psicólogos

(50) (28)

− Socios de consumo

(51)

− Profesionales

− Socios de consumo − Patronato

− Patronato

*Fundación SAG y Fundación Sentit son socios colaboradores de La Fageda SCCL.

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Anexo 4 Cuenta de resultados 2007 de La Fageda SCCL 2007

2 0 4 0 3 1 0 2 , z a d l A o c r a L r o t c i V . f o r P a / l e d o v i s

Ventas Jardinería Ganadería Vivero Lácteos SAV Transporte Cocina Otros Coste mercancías vendidas Jardinería Ganadería Vivero Lácteos SAV Transporte Cocina Otros Aumento acabados y productos en curso de fabricación Margen bruto Personal Gastos comerciales lácteos

9.581.410 613.639 806.423 69.786 7.744.784 155.565 56.540 78.582 56.091 -5.118.378 -105.062 -664.778 -56.309 -3.810.638 -155.546

-63.942 -372.015 109.912 4.463.032 -1.967.371 -1.822.000

(31)

(8)

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Anexo 4 Cuenta de resultados 2007 de La Fageda SCCL 2007 Ventas Jardinería Ganadería Vivero Lácteos SAV Transporte Cocina Otros Coste mercancías vendidas Jardinería Ganadería Vivero Lácteos SAV Transporte Cocina Otros Aumento acabados y productos en curso de fabricación Margen bruto Personal Gastos comerciales lácteos Gastos generales Variación provisiones de tráfico Ingresos por subvenciones recurrentes Ebitda Amortizaciones Resultado financiero Beneficio/(pérdida) de las actividades ordinarias Subvenciones de capital traspasadas al resultado del ejercicio Subvenciones recibidas de empresas asociadas Otros ingresos extraordinarios Beneficio/(pérdida) antes de impuestos Impuesto sobre sociedades Resultado del ejercicio Dotación al fondo de educación, formación y promoción Excedente del ejercicio


9.581.410 613.639 806.423 69.786 7.744.784 155.565 56.540 78.582 56.091 -5.118.378 -105.062 -664.778 -56.309 -3.810.638 -155.546

-63.942 -372.015 109.912 4.463.032 -1.967.371 -1.822.000 -1.329.338 -26.802 893.666 211.187 -330.266 -43.043 -162.122 220.413 160.000 21.974 240.265 -16.861 223.404 -24.027 199.378

1 731.853 euros corresponden a facturación interna de leche de ganadería a lácteos. 2 Los gastos comerciales lácteos se desglosan en: a. Transporte y distribución: 375.000 euros. b. Distribución capilar al punto de venta del cliente: 815.000 euros. c. Descuentos y promociones: 632.000 euros. 3 Incluye: a. Cargo por servicios desde la Fundación Sentit a precio de coste: 790.634 euros. b. Alquiler inmuebles: 115.020 euros. c. Canon marca «La Fageda»: 135.074 euros. d. Otros: 288.610 euros. 4 De los que 729.492 euros corresponden al 50% del salario mínimo interprofesional y al 100% de la cuota empresarial de la Seguridad Social de los trabajadores discapacitados. 5 Resultado neto después de gastos de 36.251 euros en concepto de intereses por la hipoteca de las instalaciones, que se repercuten a Fundación Sentit. Fuente: elaboración propia basada en archivos de la compañía.

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Anexo 5 Balance de situación 2007 La Fageda SCCL

Activo

31-12-2007

Inmovilizado


3.584.008

Inmovilizado inmaterial

56.869

Inmovilizado material (neto)

2.863.127

Inmovilizado financiero

664.012

Créditos a empresas grupo y asociadas

Pasivo

31-12-2007

Fondos propios

1.615.735

Capital suscrito cooperativa

7.340

Reservas

1.409.017

Excedente de la cooperativa (beneficio o pérdida)

199.378

657.309

Otro inmovilizado financiero

6.703

Gastos a distribuir en diferentes ejercicios

1.571

Ingresos a distribuir en diferentes ejercicios

1.589.107

Fondo de educación, formación y promoción

24.027

Acreedores a largo plazo

922.994

Deudas con entidades de crédito

916.984

Otros acreedores Activo circulante

3.451.922

Existencias

547.640

Deudores

2.649.610

6.010

Acreedores a corto plazo Deudas con entidades de crédito

608.562

Deudas con empresas del grupo y asociadas

528.204

Inversiones financieras temporales

136.164

Acreedores comerciales

Tesorería

118.508

Otras deudas no comerciales

Total activo

7.037.501

2.885.638

1.657.791 91.082

Total pasivo

7.037.501

Fuente: elaboración propia basada en archivos de la compañía.

Anexo 6 «Cash-flow» y subvenciones recibidas por el Grupo La Fageda en 2007

2007

«Cash flow»

Subvenciones de capital

Cooperativa Fundación SAG Fundación Sentit Total

336.034 62.387 209.943 607.364

2.613.794 2.613.794

Traspaso a Subvención de resultados capital del pendiente Subvenciones ejercicio de aplicar de explotación

220.411 220.411

1.589.147 1.589.147

893.666 10.000 150.000 1.053.666

Nota 1: Las inversiones efectuadas por el Grupo habían sido de 490.000 euros en 2005, 1.402.000 euros en 2006 y 911.000 euros en 2007. Nota 2: Todas las subvenciones de capital logradas por la cooperativa procedían de entidades mercantiles privadas y obras sociales de cajas de ahorro. Nota 3: Las subvenciones de explotación se imputan a resultados en el ejercicio en que son concedidas, mientras que las subvenciones de capital se imputan a resultados en proporción a la depreciación de los activos financiados por tales subvenciones. Fuente: elaboración propia basada en archivos de la compañía.


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3 1 0 2 , z a d l A o c r a L r o t c i V . f o r P a / l e d o v i s u l c x e o s u l e a r a p o t i u t a r g a t l u s n o c e d o t n e m u c o D

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Anexo 7 Tabla de coeficientes salariales de La Fageda SCCL Categoría

Nivel

Coeficiente

Definición

Dirección

0

4,02

Persona que ejerce las funciones gerenciales o la dirección de uno de los departamentos de la empresa y es miembro del comité de dirección.

Jefe de área

1

3,30

Persona responsable de una actividad de la empresa.

Encargado

2

2,75

Persona que, bajo las órdenes del jefe de área, coordina y controla un sector concreto dentro de la empresa o dentro de una actividad de la empresa, tanto del personal como de la actividad propiamente productiva.

Oficial o monitor

3

2,05

Persona especializada en una tarea concreta y que tiene un grupo de«usuarios» a su cargo.

Operario 1ª

4

1,80

Persona que desarrolla un trabajo especializado sin un grupo de trabajadores a su cargo.

Operario 2ª

5

1,54

Persona que realiza tareas que no requieren ninguna especialidad concreta. Tiene plena autonomía en el trabajo. Su producción es alta y puede hacerse cargo de otros operarios y conducir vehículos de empresa.

Operario 3ª

6

1,34

Persona que realiza tareas que no requieren ninguna especialidad concreta. Tiene plena autonomía en el trabajo. Su producción es alta.

Operario 4ª

7

1,17

Persona que realiza tareas que no requieren ninguna especialidad concreta. Puede trabajar sola, pero con un mínimo de supervisión. Su producción es alta.

Operario 5ª

8

1,13

Persona que realiza tareas que no requieren ninguna especialidad concreta. Puede trabajar sola, pero con supervisión, y utilizar toda la maquinaria. Su producción es media-alta.

Operario 6ª

9

1,06

Persona que realiza tareas que no requieren ninguna especialidad concreta, requieren normalmente un monitor para poder desarrollar su trabajo. Pueden ser capaces de utilizar alguna maquinaria productiva. Su producción es media.

Operario 7ª

10

1,00(*)

Persona que realiza tareas que no requieren ninguna especialidad concreta, dependen totalmente del acompañamiento y seguimiento de un monitor. Su producción es baja.

Aprendiz

11

0,50

Persona que necesita un aprendizaje y formación para ocupar un puesto de trabajo estable. Esta categoría se rige por la legislación laboral vigente.

(*) El coeficiente 1 para el año 2008 es de 575 euros al mes. Fuente: elaboración propia basada en archivos de la compañía.

22



Anexo 8 Evolución de las ventas de yogur, en volumen 11 y valor

2 0 4 0 3 1 0 2 , z a d l A o c r a L r o t c i V . f o r P a / l e d o v i s

2004

2005

2006

2007

Euros

4.910.835

5.282.507

6.284.520

7.744.784

Kilogramos

2.812.673

3.023.513

3.626.760

4.386.568


Anexo 9 Presencia de La Fageda en el canal de gran distribución en Cataluña

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M-1218

Anexo 8 Evolución de las ventas de yogur, en volumen 11 y valor


2004

2005

2006

2007

Euros

4.910.835

5.282.507

6.284.520

7.744.784

Kilogramos

2.812.673

3.023.513

3.626.760

4.386.568


Anexo 9 Presencia de La Fageda en el canal de gran distribución en Cataluña

Distribuidor

Carrefour (incluyendo DIA) Eroski (incluyendo Caprabo) Mercadona Condis supermercados Bon Preu Grupo Consum Miquel Alimentaciò Grup Lidl Supermercados Grupo Superficies de Alimentación El Corte Inglés Resto independientes Total

Porcentaje de ventas totales Número de puntos de cada Presencia de La Fageda de venta distribuidor (puntos de venta)

662 279 132 450 111 147 322 84 95 44 1.420 3.746

18,8 15,5 10,0 9,2 6,0 5,1 5,1 4,4 3,3 2,7 19,9 100,0

52 205 18 210 105 95 70 -75 7 280 1.117


11 1 kilogramo equivale, en media, a 8 unidades de yogur.


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M-1218


Anexo 10 Opiniones de visitantes «Fageda Tours»

«Nuestros hijos vinieron aquí con una excursión del colegio, nos hablaron de lo que habían visto y nos trajeron unos yogures de muestra. Nos encantó. Teníamos ganas de venir a verlo con nuestros propios ojos, y nos vamos impresionados. Por supuesto, en nuestra casa nunca falta La Fageda.»


«Vine aquí recomendada por mi cuñada. Yo había probado ya los yogures en su casa, pero cuando me habló del proyecto que hay detrás, no pude resistir la tentación de venir. Me voy aún más convencida de lo que vine, la calidad es extraordinaria y la labor que se hace aquí es encomiable.» «Yo soy de aquí, de la Garrotxa, y me acerco una vez al año a La Fageda para reencontrarme con la naturaleza y porque me encanta el yogur y los postres que se hacen aquí. Además, me gusta ver que en mi comarca se hace una labor social de estas características, creo que es un verdadero ejemplo y un ejercicio de humildad.» «Quería traer a mis hijos para que viesen las vacas, hoy en día los niños piensan que la leche sale del tetra-brik y no saben que sale de las vacas. Es bueno que lo vean, que lo toquen y que lo respiren. Y además, que vean que hay otro tipo de personas un poco diferentes capaces de hacer un yogur de la máxima calidad, que es el que comemos en casa.» «Sé que este yogur es un poco más caro, pero tras ver esto todavía me sorprende que no sea más caro. Yo recomiendo este yogur a todo el mundo, porque además da empleo a la gente que lo necesita de verdad. Es ejemplar.» «Esta labor es realmente loable, realmente me siento identificado con esta empresa y el trabajo que hacen. Me gustaría verme involucrado en un proyecto de esta naturaleza.» «Sabía de la existencia de La Fageda desde hace varios años, estuve destinado en Cataluña por motivos de trabajo y tuve la ocasión de probar el yogur, lo encontré sencillamente delicioso y me convertí en un habitual. Cuando volví a mi puesto de origen dejé de tomarlo porque no lo encuentro. Ahora estoy pasando las vacaciones en la comarca y quería conocer lo que se hace aquí junto con mi familia. Es una pena que no se comercialice fuera de Cataluña, me tengo que resignar a disfrutarlo en mis vacaciones. Y ojalá hubiera más iniciativas como ésta.»

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La Fageda Una Iniciativa de Locura - M-1218-483075

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