CASO INTERNACIONAL 12.2 INCENTIVOS ALIENTO A LA PRODUCTIVIDAD: 1. ¿Pueden ser eficaces las remuneraciones complementarias para incentivar la productividad de los empleados? Si porque le da un incentivo al empleado, y este da mucho más en su trabajo para aumentar la productividad, tiene una razón para poder aumentar su animo al trabajo. Un incentivo es una parte variable del salario y se considera como un reconocimiento que premia u Los incentivos permiten que un trabajador reciba más ingresos en la medida que su desempeño y su rendimiento sea mejores resultado superior al exigible. 2. Señale las ventajas y desventajas de los incentivos económicos variables: • -Fácil de calcular y entender • -El trabajador recibe todo el beneficio directo del aumento de su esfuerzo. • -Hace al obrero individualista de su trabajo • -Puede acarrear disminución de la calidad de los productos. • -Puede conducir a la producción en exceso con el fin de obtener más ganancias. VENTAJAS: • Los incentivos enfocan los esfuerzos del empleado en metas específicas. • La compensación de incentivos se relaciona con el desempeño de operación. • Los incentivos son costos variables que se enlazan con el logro del resultado. DESVENTAJAS: Frustración: es la presencia de una barrera en el logro de los objetivos la cual crea una situación frustrante y la tención de dicho individuos. Conflicto: implica una situación de elección en donde las necesidades y objetivos son incompatibles. 3. Considerando las dificultades para medir las mejoras del desempeño de los administradores, ¿Cómo debería ser un plan de incentivos para este tipo de personal?
La tarea de la administración consiste en: Integrar y coordinar los recursos organizacionales, tales como; personas, materiales, dinero, tiempo, espacio, etc. para alcanzar los objetivos definidos de la manera más eficaz y eficiente posible. Un ejemplo de dicho concepto es un plan de incentivos para los empleados, considerado por muchos como uno de los programas de remuneración más significativos que un empleador puede ofrecer a sus empleados. Básicamente, está diseñado para motivar a los empleados cubiertos para que contribuyan con el funcionamiento exitoso de la organización. Los participantes de un plan de incentivos para empleados tienen derecho a recibir premios directamente vinculados con el éxito del individuo o de la empresa durante ese año fiscal. Algunas características comunes de estos planes de incentivos, que pueden ser informales o formales. Si el plan es informal, tal vez no exista documentación escrita y ninguna fórmula de financiamiento o pautas de asignación. Este tipo de plan es más apropiado para las pequeñas empresas con pocos empleados. Todos los planes de incentivos para los empleados tienen propósitos o metas similares. Primero, tratan de estimular conductas que lleven al logro de metas individuales u organizacional ...
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PREPARACIÓN DE LAS EVALUACIONES DE DESEMPEÑO
Preparación de las Evaluaciones de Desempeño (Concepto) El objetivo de la Evaluación del Desempeño, es proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo su puesto. A fin de lograr este objetivo, los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prácticos y confiables. Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del desempeño: a) Estándares de desempeño: la evaluación requiere de estándares del desempeño, que constituyen los parámetros que permiten mediciones mas objetivas. b) Mediciones del desempeño: son los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser de uso fácil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño. c) Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la calificación. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos: Los prejuicios personales, Efecto de acontecimientos recientes, Tendencia a la medición central, Efecto de halo o aureola,
Interferencia de razones subconscientes,
Métodos para reducir las
distorsiones, Las técnicas de evaluación pueden dividirse entre técnicas basadas en el desempeño durante el pasado y las que se apoyan en el desempeño a futuro.
Método de Evaluación Basados en el Desempeño Durante El Pasado Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado tienen la ventaja de hablar sobre algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar. Estos Métodos son:
1. Escalas de puntuación: el evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. 2. Lista de verificación: requiere que la persona que otorga la calificación seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus características, el evaluador suele ser el supervisor Inmediato. 3. Método de selección forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. 4. Método de registro de acontecimientos críticos: requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria, el evaluador consigna las acciones mas destacadas que lleva a cabo el evaluado. 5. Escalas de calificación conductual: utilizan el sistema de comparación del desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos. 6. Método de verificación de campo: un representante calificado del personal participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita información sobre el desempeño del empleado al supervisor inmediato. 7. Métodos de evaluación en grupos: los enfoques de evaluación en grupos pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de
que se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo. 8. Método de categorización: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor. 9. Método de distribución forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. 10. Método de comparación por parejas: el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están evaluados en el mismo grupo. Métodos de Evaluación Basados en el Desempeño a Futuro Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño. Estos Métodos son: 1. Auto evaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una auto evaluación puede constituir una técnica muy útil, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. 2. Administración por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseables. 3. Evaluaciones psicológicas: cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial es la evaluación del potencial del individuo y no su desempeño anterior.
4. Métodos de los centros de evaluación: son una forma estandarizada para la evaluación de los empleados que se basa en tipos múltiples de evaluación y múltiples evaluadores. Métodos para la Evaluación del Desempeño
1. Evaluación por parte de los superiores: es la evaluación realizada por cada jefe a sus subordinados, en la cual el superior es quien mejor conoce el puesto de trabajo del subordinado, así como su rendimiento. 2. Autoevaluación: es la evaluación en la que empleado hace un estudio de su desempeño en la organización. Los empleados que participan en éste proceso de evaluación, puede que tengan una mayor dedicación y se comprometan más con los objetivos. 3. Evaluación por parte de los iguales: éste tipo de evaluación, es la que se realiza entre personas del mismo nivel o cargo, suele ser un predictor útil del rendimiento. 4. Evaluación por parte de los subordinados: es la que realizan los empleados a sus jefes, ésta puede hacer que los superiores sean más conscientes de su efecto sobre los subordinados. 5. Evaluación por parte de los clientes: es la evaluación que realizan los clientes al titular del puesto. Resulta adecuada en diversos contextos. 6. Evaluación 360º : éste método compendia todos los anteriores y si bien su administración es complicada, no obstante, es de gran utilidad dad su conexión con la filosofía de la gestión de la calidad total y el mayor nivel de satisfacción de los evaluados. 7. Seguimiento
informático:
éste
método
puede
resultar
rápido
y
aparentemente objetivo, ha puesto de manifiesto varios temas cruciales relacionados con la gestión y utilización de los recursos humanos, concretamente en cuanto a la invasión del derecho a la intimidad del empleado. Los Conceptos: Tipos de Trabajo Al diseñar un nuevo puesto o cargo o al reestructurar uno ya existente, es imprescindible poder identificar las actividades esenciales o cruciales que el encargado de tal puesto deberá desempeñar. Según Team Management Systems cuando se analiza un puesto, este concepto de lo que se considera crucial para tal puesto o cargo es fundamental.
En la mayoría de los cargos, es muy posible que haya dos o tres actividades que se consideren clave para un desempeño positivo. Si estas actividades se llevan a cabo con efectividad, ellas marcarán la diferencia entre el logro de un buen desempeño o un desempeño inferior.
Asesorar - Recolectar y presentar información
Innovar - Generar y experimentar con nuevas ideas
Promover - Explorar y presentar oportunidades
Desarrollar - Evaluar y comprobar la aplicabilidad de nuevos enfoques
Organizar - Establecer y poner en práctica maneras de hacer funcionar las cosas
Producir - Completar y entregar productos o resultados
Inspeccionar - Controlar y efectuar auditorías del funcionamiento de los sistemas
Mantener - Mantener y salvaguardar las normas y los procesos
Enlazar - Coordinar e integrar las labores de los demás
El Cuestionario de Perfil sobre tipos de Trabajo está basado en 64 preguntas y se puede llevar a cabo ya sea como evaluación individual o a través de varios asesores. Ha sido diseñado para determinar las áreas de actividad (según han sido definidas por la Rueda De Tipos De Trabajo) críticas para el éxito de una labor o un cargo en particular. El Cuestionario de Perfil sobre tipos de Trabajo y el Perfil que lo acompaña son herramientas versátiles que se pueden utilizar en cualquiera de las áreas siguientes:
Análisis de puestos existentes
Diseño y rediseño de puestos
Evaluación individual de un puesto
Diferentes aspectos del mismo puesto
La evaluación constante es un requisito indispensable para que un equipo de trabajo logre un máximo desempeño. El Cuestionario de Perfil sobre el desempeño del Equipo y el Perfil que lo acompaña son herramientas diseñadas con este fin. El Cuestionario de Perfil sobre el Desempeño del Equipo es una evaluación de asesores múltiples basada en 54 preguntas y se concentra en evaluar el desempeño de equipos de trabajo en función de nueve factores relacionados con equipos de alto desempeño. El Cuestionario de Perfil sobre el Desempeño del Equipo:
Brinda un punto de partida ideal en cuanto a la evaluación del desempeño de un equipo, ya que ofrece un lenguaje común y un entendimiento
compartido de los factores considerados como claves para el alto desempeño.
Actúa como catalizador en el desarrollo del equipo y para mejorar su efectividad, permitiéndole a los integrantes del equipo concentrarse en las áreas que necesitan atención o acción.
Es una herramienta ideal para el desarrollo continuado de un equipo; el perfil inicial del equipo puede repetirse más adelante para evaluar cómo el equipo ha mejorado en su desempeño.
Cuestionario de Perfil sobre el Desempeño del Equipo "Los Equipos de Alto Desempeño evalúan su efectividad en forma periódica." La evaluación constante es un requisito indispensable para que un equipo de trabajo logre un máximo desempeño. El Cuestionario De Perfil Sobre El Desempeño Del Equipo y el Perfil que lo acompaña son herramientas diseñadas con este fin. El Cuestionario De Perfil Sobre El Desempeño Del Equipo es una evaluación de asesores múltiples basada en 54 preguntas y se concentra en evaluar el desempeño de equipos de trabajo en función de nueve factores relacionados con equipos de alto desempeño, éstos son: Asesorar, Innovar, Promover, Desarrollar, Organizar, Producir, Inspeccionar, Mantener, Enlazar. Basándose en estos nueve factores de desempeño, el Perfil Sobre El Desempeño Del Equipo ilustra en forma gráfica el grado de satisfacción de los encuestados en cuanto al desempeño de un equipo en particular. Los encuestados podrían ser: El equipo medular, Otros equipos, Clientes, La Gerencia. Los encuestados evalúan hasta dónde cada factor de los nueve debería existir o suceder dentro del equipo y hasta dónde cada factor existe o sucede en la realidad. La brecha entre lo que sucede y lo que debería suceder se analiza y se reporta en función de tasas de satisfacción.
Además, el Perfil Sobre El Desempeño Del Equipo identifica los diferentes puntos de vista que podrían darse dentro del equipo sobre su propio desempeño. El Informe Narrativo generado identifica oportunidades que el equipo podría aprovechar para mejorar su desempeño en general, destacando factores específicos que requerirían atención especial para mejorar su desempeño como equipo. Además, el Informe Cuantitativo ofrece un análisis detallado de cada pregunta para cada factor de desempeño, permitiéndole así al grupo desarrollar planes de acción específicos para mejorar su desempeño como equipo. El Perfil sobre el Desempeño del Equipo: 1. Brinda un punto de partida ideal en cuanto a la evaluación del desempeño de un equipo, ya que ofrece un lenguaje común y un entendimiento compartido de los factores considerados como claves para el alto desempeño. 2. Actúa como catalizador en el desarrollo del equipo y para mejorar su efectividad, permitiéndole a los integrantes del equipo concentrarse en las áreas que necesitan atención o acción. 3. Es una herramienta ideal para el desarrollo continuado de un equipo; el perfil inicial del equipo puede repetirse más adelante para evaluar cómo el equipo ha mejorado en su desempeño. Cuestionario de Perfil sobre el Desarrollo Estratégico del Equipo, Equipos Estratégicos: Un plan de ocho etapas El Perfil sobre el Desarrollo Estratégico del Equipo utiliza el Modelo para equipos de Alta Energía, el cual se refiere a un proceso de ocho etapas que identifica los obstáculos que se interponen entre los integrantes de un equipo y el logro de un desempeño óptimo. Son muy raros los equipos que se desempeñen tan bien que no necesiten continuar capacitándose. Pero, ¿por dónde comenzar? Esta es una de las
preguntas más difíciles que un Consultor de Recursos Humanos se puede plantear al planear actividades de capacitación relacionadas con un equipo de trabajo. Por medio de una evaluación "a 360 grados", el Perfil Sobre El Desarrollo Estratégico Del Equipo produce un panorama claro de las fortalezas y debilidades de un equipo. Partiendo de esta base, el consultor, habilitador o líder de equipo podrá identificar las intervenciones necesarias para llevar un equipo de la mediocridad al alto rendimiento, ya sea por medio de entrenamiento y capacitación, gestión del desempeño, consolidación de equipos o programas de recompensa. Ya sea que integre un equipo nuevo o trate de rejuvenecer uno ya existente, el Perfil Sobre El Desarrollo Estratégico Del Equipo le permitirá identificar claramente los problemas de fondo que marcan la diferencia entre el buen y el mal desempeño. A lo largo de muchos años de experiencia hemos encontrado que la mayoría de los equipos fracasan por no tener una idea clara de hacia adónde van y de cómo llegarán a su destino. Para triunfar, un equipo necesita expectativas claras y un propósito común. También necesita comunicarse abiertamente y de la confianza mutua entre sus integrantes. Cada persona necesita comprender las diferencias que existen entre los integrantes, y los talentos que cada uno contribuye para añadir valor al equipo. También es requisito que exista un nivel adecuado de capacidades entre los integrantes para poder desempeñar las labores y funciones efectivamente así como un nivel adecuado de recompensa por sus esfuerzos. El perfil sobre el Desarrollo Estratégico del equipo utiliza el modelo para equipos de alta energía para evaluar las ocho áreas fundamentales que todo equipo necesita atender para poder funcionar con efectividad, siendo éstas: ¿Quiénes somos?, ¿Adónde nos encontramos ahora?,
¿Hacia dónde vamos?,
¿Cómo
llegaremos allá?, ¿Qué se espera de nosotros?, ¿Qué tipo de apoyo necesitamos?, ¿Cuán efectivos somos?, ¿Qué reconocimiento recibimos?.
El perfil sobre el Desarrollo Estratégico del equipo proporciona una guía precisa para el desarrollo continuado de cualquier equipo. Ofrece un "diagnóstico" confiable de los problemas y temas de importancia para el grupo y las prioridades que los integrantes del equipo necesitan atender. Este Perfil puede utilizarse conjuntamente con cualquier otro instrumento psicométrico, ya sea o no de los instrumentos de Team Management Systems, o como parte de cualquier otro programa de capacitación y desarrollo ya establecido. ¡Es una pieza esencial de la caja de herramientas de todo consultor o habilitador!
CASO INTERNACIONAL 13.1
(Jack Welch dirige el cambio organizacional en GE16)1. ¿Cree que es ético emprender una restructuración y eliminación de niveles que resulta en una reducción masiva de posiciones? Si, pues es una manera de lograr mayor productividad tanto en los gerentes como sus subordinados.2. ¿Cómo se sentiría si usted fuera el jefe en la sesión Work-Out y se le pide que salga de la reunión mientras sus subordinados discuten el problema y sugieren soluciones a las que tendría que responder “si”, “no” o “requiere mayor estudio”? Pues me sentiría con mucha presión pues de una mala o buena decisión depende la productividad de la empresa, lo cual será únicamente mi responsabilidad.3. ¿Por qué aceptarían otras compañías que sus mejores prácticas fueran estudiadas? Porque esto significa que son una compañía sólida, y el hecho de que otras empresas empiecen a realizar sus mejores prácticas conlleva al progreso Comercial.4. ¿Qué opina de la evaluación de desempeño de los gerentes no solo en cuanto al logro de resultados, sino también en el grado al cual comparten valores organizacionales? Es una buena manera de lograr más productividad pues el hecho de compartir los mismos valores organizacionales indica que la persona aparte de tener la obligación laboral tendrá una obligación moral con la empresa, y el hecho de que no llegue a sus metas pero se le dé una segunda oportunidad loincentivara a realizar mejor su trabajo.5. ¿Cómo se sentiría acerca de establecer objetivos no realistas (de extensión)?Pues me parece una buena idea como un complemento, es decir que luego de llegar a las metas trazadas tengamos la posibilidad de cumplir la iniciativa de extensión. Sería una manera de lograr eincentivar al trabajador a dar todo lo que pueda para lograr metas y así producir más ganancias.6. ¿Deben los gerentes ser calificados dentro de su unidad organizacional?¿Que sugeriría usted si una de estas unidades es muy superior a
otra en la que la mayoría de sus gerentes son buenos en general ysin embargo tienen que identificar a 10% inferior?
Si deben ser calificados pues es una manera de ver cómo están realizando su trabajo y mejorar si algo está mal. Sugeriría que se involucren los gerentes para enfocarse en lo que se está haciendo bien para mejorar la calidad.7. En general, ¿Cómo evaluaría usted el enfoque de GE al cambio organizacional? ¿Cuáles son las ventajas y problemas posibles? Pues es un cambio bueno porque su enfoque es producir mas ganancias y tener mayor rentabilidad como empresa.* Las ventajas son:1. se tiene mayor libertad para toma de decisiones.2. Se reciben recompensas por un buen desempeño3. Se comparten valores.* Los posibles Problemas son:1. Por una mala decisión del Jefe se puede ir a la quiebra.2. Si no se comparten los valores el empleado no será recompensado
INVESTIGACION DE INTERNET 2 CAPITULO 3 1. Busque Geert Hofstede en internet e identifique sus libros y artículos. Analice las características culturales de tres países. Gerard Hendrik Hofstede (3 October 1928, Haarlem) es un influyente antropólogo y escritor holandés en el campo de las relaciones entre culturas nacionales y entre culturas dentro de las organizaciones. Es autor de muchos libros, incluyendo Culture's Consequences(Consecuencias de la cultura) y Software of the Mind (El software de la mente), co-escrito con su hijo Gert Jan Hofstede. El trabajo de Geert Hofstede ha estado relacionado con las características que están presentes en las distintas culturas. Fue profesor de Antropología Organizacional en los Países Bajos y realizó un enorme trabajo de investigación en la década de los 70 apoyado en una organización mundial líder en tecnología informática: IBM. Hofstede sugiere que las organizaciones que quieren ir más allá de su mercado nacional deben desarrollar una “cultura local” propia a ser adoptada por los que están en la cúspide de las organizaciones y son responsables de la toma de decisiones. Es por ello que el desarrollo de una cultura local es algo que no puede ser dejado librado al azar. Tiene fuertes implicancias para aquellos que se desempeñan dentro del mundo de las grandes corporaciones, y también, en menor medida para las empresas PYMES en Latinoamérica. Hofstede hace uso de su especialidad como psicólogo social y desarrolla lo que representa uno de los trabajos de campo más amplio en las ciencias del comportamiento y desarrollo organizacional, al cubrir más de 70 países, las 40 subsidiarias principales y más de 100.000 cuestionarios en su investigación, los cuales fueron aplicados a las funciones de ventas y servicio. Para identificar las distintas culturas hizo una selección de 4 dimensiones básicas: - distanciamiento del poder - aceptación del nivel de incertidumbre -
individualismo, y - masculinidad, y cada una de éstas variables podían ser categorizadas en “altas, medianas, o bajas”. Hofstede hizo una agrupación principal de ocho culturas en el mundo, incluyendo dentro de cada una de ellas a distintos países. Las 8 agrupaciones culturales se detallan a continuación: 1. Países latinos más desarrollados que incluye a: Bélgica, Francia, Argentina, Brasil, España, Italia. a. alto distanciamiento del poder b. alta aceptación del nivel de incertidumbre c. nivel medio de individualismo, y d. mediana masculinidad 2. Países latinos menos desarrollados incluyen a: Colombia, México, Venezuela, Chile, Perú, Portugal a. alto distanciamiento del poder b. alta aceptación del nivel de incertidumbre c. bajo nivel de individualismo, y d. todo el rango en materia de masculinidad 3. Países más desarrollados de Asia: Japón a. mediano distanciamiento del poder b. alta aceptación del nivel de incertidumbre c. nivel medio de individualismo, y d. alta masculinidad 4. Países menos desarrollados de Asia: Paquistán, Taiwán, Tailandia.
