Caso flasy flashers FLASHY FLASHERS, INC. Jack Jacobs, gerente de la decisión P&IM de flashy Flashers, Inc., se detuvo un momento para arreglarse el nudo de la corbata y alisarse el cabello con los dedos antes de entrar en la oficina de Ollie Prout, el vicepresidente de operaciones. Por el tono de la voz de Prout en el teléfono, Jacobs sabía que no lo habían llamado para una simple conversación social. Antecedentes Antecedentes de la compañía. Flashy Flashers Inc., es una empresa mediana que cuenta con 500 empleados y 75 miembros de personal directivo y administrativo. La compañía produce una línea de componentes eléctricos para automóviles y distribuidores del “Moonbird Silverstreak” en su regi ón. Johnny Bennett, quien ocupa el cargo de presidente, fue el fundador de la compañía. Bennett es un gran empresario que comenzó su carrera fabricando partes partes para cables en el garaje de su casa. Gracia a su intenso trabajo, una buena calidad consistente en su producto y excelente servicio al cliente, logró ampliar su empresa y llego a producir diversos componentes eléctricos. El compromiso de Bennett con el servicio es tan firme que el lema de su compañía “ama a tu cliente como a ti mismo“, está grabado en una gran placa de hierro forjado, debajo de un gigantesco retrato al óleo del propio Bennett, en el vestíbulo del edificio. Los dos productos más rentables de la compañía son: las lámparas laterales de la parte frontal de los automóviles y los faros delanteros. A raíz del auge reciente dela industria automotriz y la creciente popularidad de los autos tipo sedán de Eurosport, como el Moonbird Silverstreak, Silverstreak, la empresa Flashy Flashers ha tenido una demanda muy considerable para esos dos artículos de iluminación. El año pasado, por recomendación recomendación de Prout y para mejorar la administración del sistema de inventario, Bennett aprobó la instalación de un nuevo sistema MRP. Prout trabajó muy de cerca con la fuerza de trabajo que fue integrada especialmente para conectar en línea el sistema MRP. Con frecuencia asistió a las sesiones de capacitación para empleados seleccionados, en las cuales puso de relieve la forma en que el MRP contribuiría a Flasy Flashers alcanzara una mayor ventaja competitiva. El día que el sistema quedo “enlaz ado “prevalecía un clima de tranquilidad y buena voluntad. ¡Los días del sistema informal para “apagar incendios “habían quedado atrás!
Un año más tarde, el estado de ánimo de Prout era muy diferente. Los niveles de inventario y de horas extra no habían disminuido tanto como se esperaba, el servicio al cliente había empeorado y se presentaban demasiadas quejas a causa de la impuntualidad en entrega de mercancía. Convencido Convencido de que eso no debería pasar con el sistema MRP, Prout se propuso averiguar qué fue lo que falló. LOS PROBLEMAS Jacobs apenas había dado dos pasos dentro de la oficina de Prout cuando la voz de éste atravesó el salón. “Jack, ¿Qué está pasando aquí? Acabo de recibir otra llamada de un cliente quejándose de quenuevamente nos hemos retrasado en la entrega de nuestro embarque de lámparas. Es la enésima vez que recibo quejas por impuntualidad en el reparto de mercancías. Johnny no me deja en paz por esto. ¿Por qué razón no está funcionando nuestro sistema como se supone que debería hacerlo, ya que podemos hacer para conservar nuestros clientes valiosos a fin de poder seguir en el negocio? “ Jacobs se atragantó y tardó un momento en recobrar la compostura antes de responder a Prout. “Nos esforzamos al máximo para l levar al día los registros de inventario y los archivos de la BOM. Con nuestro sistema se produce una nueva explosión cada semana. Esto nos proporciona un plan de requerimientos de materiales actualizando y avisos e acción para iniciar nuevos pedidos. Algunos miembros de mi grupo consideran que deberíamos extender nuestros datos de salida para tener informes sobre prioridades y capacidad. Como sabes, decidimos dejar bien establecida primero la capacidad capacidad que corresponde a la fase inicial de los pedidos. Sin embargo, creo que no tenemos un sistema formal para planear las prioridades, y eso está creando problemas de programación en la planta de producción. “ “en mi opinión la culpa es también de nuestros departamentos de compras y marketing. Parece que tenemos demasiados faltantes de partes compradas, a pesar de que hemos trabajado en estrecha colaboración con el grupo de Jayne Spring para obtener estimaciones realistas el tiempo de entrega. Y marketing sigue recibiendopedios recibiendopedios de último minuto de sus clientes favoritos. Esto hace que nuestro programa maestro de producción se vuelva un caos“. “Pues bien, ya empiezo a hartarme de esto“, interrumpió Prout. “Habla con los que están a cargo de estas operaciones y averigua en
que consiste exactamente la falla. Espero que me entregues un informe completo dentro de dos semanas y me presentes todos los detall es y recomendaciones para mejorar la situación“. Jacobs salió de la oficina de Ollie decidió a llegar a fondo de las cosas. Para empezar, visitó a Sam Mckenzie, el súper intendente de la planta de producción. PRODUCCIÓN. La conversación de Jacobs con Mckenzie sugirió que el sistema informal anterior al de MRP todavía estaba muy vigente. “empiezo a tener mis dudas sobre este sistema MRP, aunque parezca muy bueno en el papel“, comentó Mckenzie. “la semana pasada casi no
tuvimos trabajo y me vi en la necesidad de recurrir a la sobreproducción de varios pedidos, solamente para mantener mantener ocupado a todo el personal. Esta semana sucede lo contrarío, pues se han emitido tantos nuevos pedidos con fusibles cortos, que casi todos los empleados tendrán tendrán que trabajar horas extras. ¡Aquí o te mueres de hambre o te das un festín! Tal parece que nuestros planificadores de prioridades no actualizan las fechas de vencimiento asignadas a cada pedido, siendo que, en realidad, las cosas cambian muy deprisa en esta planta. Otra cuestión son los registros de inventario. Cuando recibo un pedido, reviso primeroel registro de inventarios correspondientes a es e elemento, elemento, para enterarme de cuál es su situación de inventario actual. Con mucha frecuencia, resulta que el número real de unidades presentes es inferior al que indican los registros. Esto significa que muy a menudo tengo que producir más de lo que estaba p laneado. Esto es la rutina para nuestros planes de capacidad. ¡No podemos cumplir con nuestros tiempos de entrega cuando las cosas no están fluidas en este lugar! “.
COMPRAS. La siguiente conversación de Jacobs fue con Jyne Spring, la gerente de compras. El resultado también fue desconcertante. “Nue stros
agentes de compras están realmente frustrados con éste nuevo sistema. No les queda tiempo para realizar una compra creativa. Casi todo su tiempo lo dedican a atender pedidos atrasados, pues constantemente llegan avisos para que aceleremos las cosas. Por ejemplo, el otro día recibimos un aviso de acción para entregar 200 unidades de la parte HL222P en solo dos semanas. Lo intentamos con todos los proveedores posibles, quienes dijeron que era imposible entregar ese producto en dos semanas. ¿Qué están haciendo los planificadores? Lo más desconcertante es que el tiempo de entrega planeado en el registro de inventario para esta parte específica está correctamente calculado para cuatro semanas. ¿Acaso la MRP no hacen compensación para ajustar el tiempo de entrega? Además la MRP no hace compensaciones para ajustar el tiempo de entrega? Además de esto, también tenemosproblemas con los tiempos de entrega de vendedores pocos dignos de confianza. Esto nos obliga a mantener más inventario de seguridad de lo necesario, en el caso de ciertos elementos. “
Jacobs trató de asimilar toda esa información. En seguida, se dispuso a recopilar todos los datos necesarios acerca de las lámparas laterales y los faros delanteros (como podemos apreciar en las tablas 15.9 a 15.13 y en la figura 15.34), y decidió investigar más a fondo el problema, para lo cual se hizo cargo de la explosión MRP, en forma manual, durante las seis semanas siguientes. LA TAREA ASIGNADA A USTED. Póngase en el lugar de Jacobs y redacte el informe solicitado por su jefe, Ollie Prout. En forma específica, se espera que usted realice una explosión MRP en forma manual, que refleje las cifras correspondientes a las lámparas laterales y los faros delanteros para autos, durante las seis semanas siguientes (a partir de la semana en curso). S uponga que hoy está empezando la semana 11. Llene el formulario suministrado referente a las emisiones planeadas de pedidos. En él debería registrarse las emociones planeadas de pedidos de todos los elementos, durante las seis semanas siguientes. Incluya usted este formulario a su informe. En su informe deberá identificar los aspectos positivos y negativos de la puesta en marcha del MRP en Flashy Flashers. Complemente su exposición con las hojas de trabajo correspondientes a la explosión MRP manual, indicando los tipos de avisos de acciónque sería necesario expedir, referentes a la emisión de pedidos y para ajustar las propiedades. Finalmente, presente sus sugerencias para llevar a acabo los cambios necesarios. NÚMEROS DE PARTES Y SUS DESCRIPCIONES NÚMEROS DE PARTES Y SUS DESCRIPCIONES TABLA 15.9 PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN Tabla 15.10 Los siguientes datos muestran las fechas de inicio que aparecen en el MPS. DEMANDA PARA LAS PARTES DE REPUESTO DEMANDA PARA LAS PARTES DE REPUESTO TABLA 15.11 DATOS SELECCIONADOS A PARTIR DE LOS REGISTROS DE INVENTARIO DATOS SELECCIONADOS A PARTIR DE LOS REGISTROS DE INVENTARIO TABLA 15.12 FIGURA 15.34 LISTA DE MATERIALES SL100E C206P (2) SL111P (1) SL112A (1) C206P (2) C310P (1) HL222P (1) HL223F (1) SL100E C206P (2) SL111P (1) SL112A (1) C206P (2) C310P (1) HL222P (1) HL223F (1) SL113P (1) HL200E C206P (4) HL211A (1)
HL212P(1) C310P (1) SL121F (1) SL122A (1) SL123A (1) SL131F (1) SL132P (1) SL133F (1) SL134P (1) SL113P (1) HL200E C206P (4) HL211A (1) HL212P(1) C310P (1) SL121F (1) SL122A (1) SL123A (1) SL131F (1) SL132P (1) SL133F (1) SL134P (1)
ANÁLISIS. El instructor puede querer asignar el Plan Maestro de Producción, suplemento de la programación antes de hablar de este caso debido a que el vínculo entre el MPS y deplanificación de necesidades puede ser discutidos. El caso también hace hincapié en el papel y el valor de los avisos de acción en el funcionamiento de un sistema MRP. Las siguientes tablas indican que algunos de los productos muestran escasez (negativas proyectadas en mano saldos). Algunas de estas carencias se deben a la mala calendarización de lanzamientos programados pendientes. A menudo, agilizar la recepción programada, corregir el desequilibrio. Sea o no la recepción programada de hecho puede ser acelerada. Además, tres de la escasez debe ser rectificada por la liberación de una orden menor que el tiempo de entrega normal. Como se ha visto, una recepción programada se puede retrasar debido a que está prevista para la llegada antes de tiempo. Estos son síntomas de un sistema de planificación de necesidades que no está funcionando bien. Existe una revisión acción en este lapso Existe una revisión acción en este lapso Existe una revisión acción en este lapso Existe una revisión acción en este lapso Existe una revisión acción en este lapso Existe una revisión acción en este lapso AVISO PARA AGILIZAR EL SR (180) POR 1 semana AVISO PARA AGILIZAR EL SR (180) POR 1 semana Aviso sobre la revisión ACCIÓN Aviso sobre la revisión ACCIÓN RETRASO SR (50) POR 2 SEMANAS RETRASO SR (50) POR 2 SEMANAS AVISO DE PRENSA acción (con 3-WK LT) AVISO PARA AGILIZAR EL SR (110) POR 2 SEMANAS AVISO DE PRENSA acción (con 3-WK LT) AVISO PARA AGILIZAR EL SR (110)POR 2 SEMANAS RECOMENDACIONES Recomendaciones para la g estión son los siguientes: * Estabilizar el programa maestro de producción, para que los nuevos pedidos que no se insertan en el programa con menos de l os plazos de entrega normales * Sincronizar las operaciones en la tienda con los planificadores de materiales para que las prioridades sean validas. Para ello será necesaria la actualización de las prioridades (las fechas programadas de la necesidad de un componente) a medida que cambian. * Capacitar a todos los empleados que faciliten información al sistema de planificación de necesidades, además de las que se actualizan con el sistema. Sólo los empleados seleccionados recibieron capacitación en el pasado. Todo el mundo debe ser consciente de la necesidad de datos precisos y oportunos. También capacitar a quienes serán los usuarios primarios de la información de planificación de necesidades. Sugerencias para el instructor Inicialmente, el instructor debe llegar a un acuerdo sobre la forma de orden de entrega prevista. Después de la mecánica se entiende, el instructor debe plantear la cuestión: "¿cuales son las causas de estos problemas? Incluyendo: * vendedores ambiciosos a aceptar pedidos a corto plazo * malas previsiones para los tiempos de entrega * prioridad al sistema de planificación * La falta de capacidad * malos datos de entrada * Ineficaz de seguimiento con los proveedores * Culpar a los demás
