UNIDAD 2: CASO PRACTICO “FLASHY FLASHERS, INC.”
ANABEL CALLES TORRES EDGAR ORLANDO GAYTAN PONCE ENRIQUE BARRIOS PRIANTI JESUS TORRES MARTINEZ ILSE ROJAS GARCIA
ING LEONARDO FIDEL SALINAS CLEMENTE. ADMINISTRACION DE OPERACIONES II. 1
FLASHY FLASHERS, Inc. Jack Jacobs, gerente de producción e inventario de Flashy Flashers, Inc. se detuvo un momento para arreglarse el nudo de la corbata y alisarse el cabello con los dedos antes de entrar en la oficina de Ollie Prout, el vicepresidente de operaciones. Por el tono de la voz de Prout en el telfono, Jacobs comprendió !ue no lo hab"a llamado para una simple visita social. Antecedentes de la compañía Flashy Flashers, Inc. es una empresa mediana !ue cuenta con #$$ empleados y %# miembros de personal directivo y administrativo. &a compa'"a produce una l"nea de componentes elctricos para automóviles. (ctualmente, es la proveedora de apro)imadamente %# tiendas de autopartes y distribuidores del automóvil *+oonbird ilverstreak- en su región. Johnny ennett, !ue ocupa el cargo de presidente, fundó la compa'"a. ennett es un gran empresario !ue comenzó su carrera fabricando unidades de cables en la cochera de su casa. /racias a !ue traba0aba arduamente, ofrec"a buena calidad consistente en su producto y un e)celente servicio al cliente, logró ampliar su empresa y llegó a producir diversos componentes elctricos. 1l compromiso de ennett con el servicio al cliente es tan firme !ue el lema de su compa'"a, *ama a tu cliente como a ti mismo-, est2 grabado en una gran placa de hierro for0ado, deba0o de un gigantesco retrato al óleo del propio ennett, en el vest"bulo del edificio. &os dos productos m2s rentables de la compa'"a son las l2mparas laterales de la parte frontal de los automóviles y los faros delanteros. ( ra"z del auge reciente en la industria automotriz y la creciente popularidad de los autos tipo sed2n de 1urosport, como el +oonbird ilverstreak, la empresa Flashy Flashers ha tenido una demanda muy considerable de esos dos art"culos de iluminación. 1l a'o pasado, por recomendación de Prout y para me0orar la administración del sistema de inventario, ennett aprobó la instalación de un nuevo sistema +3P. Prout traba0ó en estrecha colaboración con el grupo de traba0o especial !ue se creó conectar en l"nea el sistema +3P. 4on frecuencia asistió a las sesiones de capacitación para empleados seleccionados, en las cuales puso de relieve la forma en !ue el +3P contribuir"a a !ue Flashy Flashers alcanzara una mayor venta0a competitiva. 1l d"a !ue el sistema !uedó *enlazado- prevalec"a un clima de tran!uilidad y buena voluntad. 5&os d"as del sistema informal para *apagar incendioshab"an !uedado atr2s6 7n a'o m2s tarde, el estado de 2nimo de Prout era muy diferente. &os niveles de inventario y de tiempo e)tra no hab"an disminuido en la medida esperada, el servicio al cliente hab"a empeorado y se presentaban demasiadas !ue0as a causa de la impuntualidad en la entrega de mercanc"a. 4onvencido de !ue esos problemas no
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deber"an presentarse con el sistema +3P, Prout se propuso averiguar !u era lo !ue estaba fallando. Los problemas Jacobs apenas hab"a dado dos pasos en la oficina de Prout cuando la voz de ste resonó en la habitación8 *Jack, 9!u est2 pasando a!u": (cabo de recibir otra llamada de un cliente !ue02ndose de !ue nuevamente nos hemos retrasado en la entrega del embar!ue de l2mparas. 1s la ensima vez !ue recibo !ue0as por impuntualidad en la entrega de los productos. Johnny no me de0a en paz por esto. 9Por !u razón nuestro sistema no est2 funcionando como se supone !ue deber"a hacerlo, y !u podemos hacer para conservar nuestros clientes valiosos y seguir en el negocio:Jacobs tragó saliva y tardó un momento en recobrar la compostura antes de responder a Prout. *;os esforzamos al m2)imo para llevar al d"a los registros de inventario y los archivos de las O+. 4on nuestro sistema, se produce una nueva e)plosión cada semana. ;os proporciona un plan de re!uerimientos de materiales actualizado y avisos de acción para iniciar nuevos pedidos. (lgunos miembros de mi grupo consideran !ue deber"amos e)tender nuestros datos de salida para tener informes sobre prioridades y capacidad. 4omo sabes, decidimos de0ar bien establecida primero la capacidad de iniciar pedidos. in embargo, creo !ue no tenemos un sistema formal para planear las prioridades, y eso est2 creando problemas de programación en la planta de producción. *1n mi opinión, la culpa es tambin de nuestros departamentos de compras y marketing. (l parecer, muchas veces tenemos desabasto de partes compradas, a pesar de !ue hemos traba0ado en estrecha colaboración con el grupo de Jayne pring para obtener estimaciones realistas del tiempo de espera. < marketing no de0a de recibir pedidos de =ltimo minuto de los clientes favoritos. 1stos pedidos hacen !ue nuestro programa maestro de producción se vuelva un caos-. *Pues bien, ya empiezo a hartarme de esto-, interrumpió Prout. *>abla con todos los !ue est2n a cargo de estas operaciones y averigua en !u consiste e)actamente la falla. 1spero !ue me entregues un informe completo dentro de dos semanas con todos los detalles y recomendaciones para me0orar la situación-. Jacobs salió de la oficina de Prout decidido a llegar al fondo del asunto. Para empezar, visitó a am +c?enzie, el superintendente de la f2brica. Producción &a conversación de Jacobs con +c?enzie indicó !ue el sistema informal anterior al de +3P todav"a estaba muy vigente. *1mpiezo a tener mis dudas sobre este sistema +3P, aun!ue parezca muy bueno en el papel-, comentó +c?enzie. *&a semana pasada casi no tuvimos traba0o y me vi en la necesidad de recurrir a la 3
sobreproducción de varios pedidos, solamente para mantener ocupado a todo el personal. 1sta semana sucede lo contrario8 se han e)pedido tantos nuevos pedidos con plazos tan cortos !ue casi todos los empleados tendr2n !ue traba0ar tiempo e)tra. 5(!u" o te mueres de hambre o te das un fest"n6 @al parece !ue los planificadores de nuestras prioridades no actualizan las fechas de vencimiento asignadas a cada pedido, siendo !ue, en realidad, las cosas cambian muy de prisa en esta planta. *Otra cuestión son los registros de inventario. 4uando recibo un pedido, reviso primero el registro de inventario de ese elemento para enterarme de cu2l es la situación del inventario actual. 4on mucha frecuencia, resulta !ue el n=mero real de unidades presentes es inferior al !ue indican los registros. 1sto significa !ue tengo !ue producir m2s de lo !ue estaba planeado, lo !ue crea un descontrol absoluto en nuestros planes de capacidad. 5;o podemos cumplir con nuestros tiempos de espera cuando las cosas son tan inciertas en este lugar6ompras &a siguiente conversación de Jacobs fue con Jayne pring, la gerente de compras. 1l resultado fue igualmente desconcertante. *;uestros agentes de compras se sienten realmente frustrados con este nuevo sistema. ;o les !ueda tiempo para realizar compras creativas. 4asi todo su tiempo lo dedican a dar seguimiento a los pedidos atrasados, pues constantemente llegan avisos de acción para !ue aceleremos las cosas. Por e0emplo, el otro d"a recibimos un aviso del sistema para entregar A$$ unidades de la parte >&AAAP en sólo dos semanas. &o intentamos con todos los proveedores posibles, pero todos di0eron !ue era imposible entregarla en dos semanas. 9Bu est2n haciendo los planificadores: &o m2s desconcertante es !ue el tiempo de espera planeado en el registro de inventario para esta parte est2 correctamente calculado en cuatro semanas. 9(caso la +3P no hace compensaciones para a0ustar el tiempo de espera: (dem2s, tambin tenemos problemas con los tiempos de entrega de proveedores poco dignos de confianza. 1sto nos obliga a mantener m2s inventario de seguridad de lo necesario, en el caso de ciertos elementos-. Jacobs trató de asimilar toda esta información. 1n seguida, se dispuso a recopilar todos los datos necesarios acerca de las l2mparas laterales y los faros delanteros C!ue se presentan en las tablas D#.E a D#.D y en la figura D#.GH, y decidió investigar m2s a fondo el problema, para lo cual preparó la e)plosión +3P, en forma manual, para las seis semanas siguientes.
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La tarea asi!nada a usted Póngase en el lugar de Jacobs y redacte el informe solicitado por su 0efe, Ollie Prout. 1spec"ficamente, se re!uiere !ue usted realice una e)plosión +3P en forma manual, !ue refle0e las cifras correspondientes a las l2mparas laterales y los faros delanteros para las seis semanas siguientes Ca partir de la semana en cursoH. uponga !ue hoy est2 empezando la semana DD. &lene el formulario para las emisiones planeadas de pedidos, !ue se presenta en la tabla D#.D. (h" deber2 registrar las emisiones planeadas de pedidos de todos los elementos para las seis semanas siguientes. Incluya este formulario en su informe. 1n su informe deber2 identificar los aspectos positivos y negativos de la puesta en marcha del +3P en Flashy Flashers. 4omplemente su informe con las ho0as de traba0o correspondientes a la e)plosión +3P manual, indicando dónde deben hacerse a0ustes en las emisiones de pedidos y las recepciones programadas. Finalmente, presente sus sugerencias para llevar a cabo los cambios necesarios. "A#LA $%.& 'umero de partes ( descripciones 4A$P8 4D$P8 >&A$$18 >&ADD(8 >&ADAP8 >&AAAP8 >&AAF8 &DOO18 &DDDP8 &DDA(8 &DDP8 &DADF8 &DAA(8 &DA(8 &DDF8 &DAP8 &DF8 &DGP8
@ornillo 1mpa!ue de hule posterior Faro delantero ubcon0unto de bastidor delantero 4ristal delantero +ódulo de faro delantero astidor delantero &2mpara lateral 4ristal lateral ubcon0unto de bastidor lateral 1mpa!ue de hule para cristal lateral astidor lateral ubcon0unto de bombilla lateral ubcon0unto de bombilla intermitente (randela y recept2culo de cable lateral ombilla lateral (randela y recept2culo de cable intermitente ombilla intermitente
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"A#LA $%.$) Pro!rama *aestro de Producción+ Los si!uientes datos muestran las ec-as de inicio ue aparecen en el *PS /escripción ( n0mero de antidad Fec-a de inicio *PS parte del elemento &2mpara lateral C&D$$1H D$$ emana D $ emana D# DD$ emana D Faro delantero C>&A$$1H DA$ emana DG E$ emana D# %# emana D
"A#LA $%.$$ /emanda de partes de repuesto /escripción ( n0mero de parte del elemento &2mpara lateral C&DDDPH
antidad G$
Fec-a emana D
#
emana D
"A#LA $%.$1 /atos seleccionados de los re!istros de in2entario '0mero de parte
"iempo de entre!a 3semanas4
In2entario de se!uridad 3unidades4
4A$P
D
$
4D$P
D
>&ADD(
Re!la del tamaño del lote
A la mano 35nidades4
Recepciones pro!ramadas 3unidades ( ec-as de 2encimiento4
FOB K A#$$
D#$
L
A$
FOB K D$
$
D$ Cse m DAH
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#$ Csem DAH
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FOB K #$
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FOB K #$
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$
L
&DDF
A
$
POB CP K A semH
$
L
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D
A#
FOB K D$$
#
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A
$
POB CP K A semH
$
D$ Cse m DAH
&DGP
D
A#
FOB K D$$
A$
D$$ Cse m DDH
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"A#LA $%.$6 /escripción ( '0meros de partes de los elementos 4A$P8 @ornillo 4D$P8 1mpa!ue de hule posterior >&A$$18 >&ADD(8 >&ADAP8 >&AAAP8 >&AAF8 &DOO18 &DDDP8 &DDA(8 &DDP8 &DADF8 &DAA(8 &DA(8 &DDF8 &DAP8 &DF8 &DGP8
Semana $$
$1
$6
$7
%$Faro delantero ubcon0unto de bastidor delantero 4ristal delantero +ódulo de faro delantero astidor delantero &2mpara lateral 4ristal lateral ubcon0unto de bastidor lateral 1mpa!ue de hule para cristal lateral astidor lateral ubcon0unto de bombilla lateral ubcon0unto de bombilla intermitente (randela y recept2culo de cable lateral ombilla lateral (randela y recept2culo de cable intermitente ombilla intermitente
FI95RA $. Listas de materiales HL200 E
C206
HL211
HL212
P
A
P
4
1
1
C206 P 2
C310
HL222
P
P
1
1
HL223 F 1
SL100 E
C206
SL111
SL112
SL113
P
P
A
P
2
1
1
1
C310
SL121
SL122
SL123
P
F
A
A
1
1
1
1
SL131
SL132
SL133
F
P
F
P
1
1
1
1
SL134
7
$8
8
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onclusiones.: $. 1stabilizar el programa maestro de producción para !ue las nuevas órdenes no se introduzcan al programa normal con menos plazo de entrega. 1. incronizar las operaciones en la tienda con los planificadores de materiales, de modo !ue las prioridades sean v2lidas. 3e!uerir2 la actualización de las prioridades a medida !ue cambian, tales como las fechas de programación de los componentes necesarios. 6. 4apacitar a todos los empleados !ue proporcionan información al sistema +3P, y a los empleados !ue son los principales usuarios de la información de planificación, tambin a!uellos empleados !ue deben actualizar el sistema. @odo el mundo debe ser consciente de la necesidad de la fecha e)acta y oportuna de las órdenes de entrega.
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