Caso Corporacion Wong

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN Escuela de Ciencias de la Comunicación

Curso: “Organización y Gestión de Empresas de Comunicación”

Docente: Lic. César Plasencia Briceño

CASO CORPORACION WONG 1 El negocio familiar creció desde una pequeña bodega en 1942 a la más grande cadena de supermercados del Perú con el 70% del mercado en el 2003. La compañía ganaba 576 millones de dólares en ventas en el 2003. Una empresa de propietarios peruanos, el Grupo Supermercados Wong fue ampliamente respetado por su destacado servicio al cliente e innovación. ¿Cómo hizo la familia Wong para tener éxito en una industria tan competitiva y difícil? de cara a la competencia de compañías extranjeras. APRECIACIÓN DE LA COMPAÑÍA “Wong es una compañía verdaderamente espectacular en todo el sentido de la palabra. Tienen un monopolio en el mercado, en eso ellos están en otro nivel. Son famosos por el servicio que ofrecen y la innovación” .

Wong fue reconocido en diversas oportunidades con los más importantes premios nacionales en el Servicio al Cliente, habiendo sido distinguido su Presidente, Erasmo Wong como "El Empresario del Año" en 1992. Además de ser considerado como el líder del sector con un 60% de participación de mercado, y reconocida como una de las l as cinco "mejores empresas del Perú" , según estudios de Apoyo Opinión y Mercado (ewong.com, 2004). Carlos Wong (2004), cuando fue gerente de las tiendas Wong, de forma consistente ganó el premio a “Mejor en el Servicio” y consideró el crecimiento de la compañía como “el sueño americano en el Perú” , desde que la compañía creció de prácticamente nada a tener alrededor de 8500 empleados y 27 tiendas en casi veinte años. La cadena tenia 3 formatos: Wong supermercados, para la clase media alta; Metro supermercados y Metro hipermercados, para la clase media y baja. Todas las tiendas estaban localizadas en Lima. La cadena incluía 11 supermercados Wong, 9 hipermercados Metro y 7 supermercados Metro. Cada tienda emplea alrededor de 300 personas, incluyendo vendedores de los proveedores. Los eslóganes para las dos marcas m arcas reflejaban sus orientaciones diferentes. El eslogan de Wo ng: “donde comprar es un placer” , contrastaba con el eslogan de Metro: “precios más bajos siempre” . Sin embargo, aún las tiendas de precios bajos Metro mantenían “el sello de calidad y servicio de Wong” . HISTORIA Wong es una historia de éxito empresarial. Pero también es la historia de una familia de emigrantes chinos que llegó a Perú a mediados del siglo XIX. Siempre bajo la bandera de la innovación, consiguieron crear la mayor cadena de supermercados del país y superar el descalabro de Internet. En un país donde poco más del 5% de la población estaba conectado a la red cuando estalló la burbuja, en 2001, los Wong supieron transformar su negocio y aprovechar las ventajas online para vender productos a los inmigrantes peruanos en Estados Unidos. Su idea fue una amenaza para las compañías de envío de remesas, que vieron como los peruanos preferían comprar directamente los productos que consumen sus familias a mandarles dinero.

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Adaptado de: Caso Wong. (2010, Setiembre 09). BuenasTareas.com http://www.buenastareas.com/ensayos/ http://www.buenastareas.com/ensayos/Caso-Wong/714757.htm Caso-Wong/714757.htmll

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Los fundadores de esta saga empresarial fueron Erasmo Wong padre y su esposa Ángela, que abrieron una pequeña tienda, la Bodega Wong, en un barrio residencial de Lima. Este humilde establecimiento fue la semilla de un imperio que contaba solo en Lima, con más de 26 tiendas, entre supermercados Wong, Supermercados Metro e Hipermercados Metro. Pero el afán por la diversificación de esta compañía los llevó a estar presentes en frentes muy distintos. En el 2000 cerraron un acuerdo con Mc Donald's para instalar un restaurante de esta cadena en todos sus hipermercados. También fueron los primeros en introducir el banco dentro del supermercado, conocido como “Money Market” ; en lanzar la Tarjeta Cliente Frecuente “Bonus” , la Tarjeta de Crédito “Wong Visa” , el Club de Niños “Wong Kids” , con más de 100.000 afiliados; la Revista “Detalles” ; el sistema de venta de entradas para espectáculos y eventos “Teleticket” , una guardería para niños; o el Libro de Oro, el de mayor publicación del país. Fueron reconocidos por la comunidad sus eventos multitudinarios como: "El Gran Corso de Fiestas Patrias" , que cada año congrega a más de 100,000 personas en el más importante desfile alegórico del año; "La Semana del Niño" ; "Hallowong" en el mes de Octubre; El Gran Show Artístico "Primero de Mayo" (Realizado por sus propios colaboradores, y presentado a sus clientes y proveedores), etc. Debido a la contundencia del crecimiento de la Corporación Wong, se catapultó al primer lugar de las preferencias, con el 64% de participación en el mercado. Sus ventas totales en 2003 bordearon los 620 millones de dólares. El concepto de marca se volvió en uno de los principales activos, el posicionamiento de las marcas Metro y Wong, convirtieron a la corporación en un gigante difícil de tumbar. No obstante, la competencia asomó y, aparentemente, con mucha fuerza. El negocio familiar se inició en 1942, cuando Erasmo Wong abrió una pequeña tienda de comestibles en Lima, distrito de San Isidro. Su esposa Angela y sus jóvenes hijos ayudaron en la tienda. Los Wong tenían cinco hijos: Erasmo, Edgardo, Eduardo, Efraín, y Eric, y una hija llamada Elda. Cuarenta años después, los hijos empezaron a crecer la pequeña tienda familiar en la cadena de supermercados Wong. En los inicios de 1980, esa bodega seguía siendo una pequeña tienda de comestibles de barrio con tres cajas. Los hermanos pensaron sobre la expansión cuando el estacionamiento ya no alcanzaba para acomodar a todos los clientes. Erasmo, el hermano mayor, llevó a los otros hermanos a un lote vacío. “¿Por qué nos trajo aquí?” preguntaron. Erasmo contestó: “Vamos a abrir nuestra segunda tienda aquí” . “¿Qué? ¿Sin ningún dinero?” , preguntaron los otros. Su hermano les recordó que su padre, recientemente retirado, tenía capacidad de endeudamiento y que la utilizarían. En 1983, los hermanos Wong obtuvieron el dinero para abrir una segunda tienda. En ese momento, Wong no era todavía un supermercado, y los hermanos no tenían una visión clara del futuro. Las dos tiendas Wong se modificaron a casas privadas con atmósfera y áreas distintas para ventas de comestibles y licor. Los hermanos creyeron que el ambiente y arreglo de la tienda tenían mucho que ver con su éxito. En 1984, la familia tuvo la oportunidad de comprar dos locales de una cadena de supermercados que había salido del negocio. Ambos supermercados eran rectangulares como los otros supermercados normales. Los hermanos Wong se preguntaron si sus clientes seguirían viniendo a sus tiendas si ellos estuvieran como todos los otros, por lo que tomaron una decisión de no tener locales rectangulares. Esta decisión importante definió la nueva 2




compañía. Además, se mantuvo el formato de las tiendas de autoservicio, pero se decidió continuar dando a los clientes servicio altamente personalizado. Los hermanos también estaban de acuerdo que todas las tiendas de Wong debían tener ambientes y áreas distintas, de forma tal que los clientes se sintieran como si estuvieran en una tienda de comestibles o licorería cuando caminaran por la tienda. Con cuatro tiendas, los hermanos tenían más clientes de los que podían atender al nivel de calidad que querían entregar. Las cajas registradoras tenían largas filas, y los estacionamientos no tenían bastantes espacios. Así que agregaron cajas registradoras hasta que cada tienda tuviera de doce a quince cajas, y compraron terrenos para convertirlos en estacionamiento. Pero los espacios del aparcamiento adicionales crearon otro problema. Las filas en las cajas registradoras crecieron mucho de nuevo debido al aparcamiento extra. Finalmente, los hermanos comprendieron que la única solución era abrir más tiendas. En 1990, los hermanos Wong abrieron una quinta tienda. Como consecuencia de que aprovecharon la oportunidad de comprar una cadena de supermercados en quiebra de ocho tiendas. Como resultado, abrieron las nuevas tiendas y establecieron a E. Wong gradualmente como la cadena de supermercados líder en Lima. Pronto, surgió otra oportunidad. Las fuerzas armadas peruanas le propusieron a Wong que privatice su almacén para el personal militar e instalar un supermercado y una tienda por departamentos en un área total de 130,000 metros cuadrados. La compañía había comprado el material para construir otra tienda, pero lo usó para combinar el supermercado y la tienda por departamento en un gran supermercado al que llamó Hipermercado Metro. Inicialmente, la compañía no entendió totalmente el concepto de hipermercado. Tomó varios años para que el formato desarrollara su propia imagen y visión. Cuando el tiempo pasó, la compañía decidió que la esencia del hipermercado era el precio, los precios bajos siempre, es decir la estrategia de liderazgo en costos. Mientras la marca Wong representaba el servicio y la calidad, Metro representaba los precios bajos. Las dos marcas representaban dos conceptos distintos. El Grupo de Supermercados Wong (GSW) realizó una serie de cambios organizacionales entre los cuales se encuentra la reorganización de las empresas bajo un holding, constituyéndose como el holding de las empresas del grupo y directamente de propiedad de los hermanos Wong, constituyéndose el 26 de octubre del 2004. A lo anterior se suma la incorporación de dos nuevos directores externos a la familia Wong. El cambio tuvo como finalidad ordenar la estructura del Grupo y adicionalmente, poder formalizar e implementar las políticas de buen gobierno corporativo. AÑOS DIFÍCILES ENTRE LOS 80 Y 90 Uno de los tiempos más difíciles para la tienda fue la época del terrorismo en el Perú en los años ochenta y noventa. Los coches bomba eran ocurrencias frecuentes en Lima, y algunos se pusieron en las áreas de estacionamiento de E. Wong. Afortunadamente, nadie salió herido de una tienda de la compañía. Durante diez años la compañía operó bajo la tremenda tensión que significaban los coches bomba, los ataques terroristas, y la posibilidad de saqueo de sus tiendas.

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FACTORES CLAVE DE ÉXITO Según Erasmo Wong (hijo) muchos factores, tal vez el conocimiento de lo que querían los clientes y de cómo lo querían. Entendieron que el cliente limeño es muy exigente, y por lo tanto el autoservicio tradicional no satisfacía sus exigencias. Cuando abrieron la tienda del Ovalo, lo que hicieron fue trasladar esos “detalles” propios de la bodega de 2 de Mayo al

supermercado. Y fue una tienda diferente a las que se establecían en esos tiempos, entonces todos tenían claro que la razón de ser es el cliente, no la oficina administrativa, ni la estructura de costos, entonces estuvieron todos al otro lado del mostrador: “con el cliente”, hicieron

cuanto les sugerían y como lo sugerían. Efraín Wong atribuye el éxito de la compañía a cinco factores clave: 1. La familia compuesta por Don Erasmo Wong, su esposa, Angela, y sus hijos, Erasmo, Edgardo, Eduardo, Efraín, Eric y Elda. Los miembros familiares pronto descubrieron que trabajaban bien juntos, lo que se volvió una gran ventaja en la marcha firme del negocio. 2. Su conocimiento en el negocio de supermercados: La familia tenía años de experiencia en el negocio de comida que los hizo muy familiar con el mercado peruano. 3. La quiebra de la competencia: varias cadenas de supermercados en el Perú fueron quebrando mientras el Grupo Supermercados Wong estaba en un periodo de crecimiento, esto recorto su competencia. 4. Los cuatro valores corporativos de la empresa: Wong definió los valores corporativos, con un enfoque en el cliente que llevó el negocio al éxito y crecimiento durante los años venideros. 5. El enfoque de la compañía en el servicio del cliente: El importante descubrimiento de la familia que el servicio era lo que sus clientes más querían. LOS VALORES FAMILIARES Carlos Wong comentó que la tienda creció de “los chinitos de la esquina” a la cadena de supermercados más grande en Perú. Carlos trabajó desde adolescente en la tienda familiar Wong original, y participó en el crecimiento del negocio de la familia de una tienda pequeña a 27 supermercados. El administró una de las más exitosas. La familia de Wong transmitió los valores chinos tradicionales al negocio familiar, mientras los mezclaba hábilmente con la cultura peruana y sus valores. El trabajo ético del chino siempre fue muy importante para la familia. Tradicionalmente, los miembros familiares vieron que su primera obligación cuando joven era estudiar. Pero cuando no estaban estudiando, se sentían obligados a ayudar con el negocio familiar. El entrenamiento recibido cuando joven les dio un conocimiento en profundidad del negocio. Mientras crecían lo hermanos Wong oyeron a menudo a su madre repetir: “ninguno de ustedes solo, es más capaz que todos ustedes juntos” . Muy temprano, aprendieron el valor de trabajar juntos. Los valores, como la perseverancia y la responsabilidad, son hasta hoy la base de las acciones de la empresa. Según comenta Erasmo Wong en una entrevista: “Mi madre trataba a los empleados como a sus propios hijos, entonces todos la querían y se esmeraban por hacer mejor su trabajo. Mis padres eran muy perfeccionistas, no se conformaban con lo hecho, todo estaba sujeto a mejoras, fueron muy innovadores. En la tienda aprendimos con el ejemplo, que por el cliente satisfecho: comes, te vistes, te educas… te debes a él” .

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Sus valores fundamentales se habían traducido en valores corporativos. El primero era: “el cliente es nuestra razón de ser” , el segundo: “nuestra gente es lo más importante” y el tercer valor era: “la innovación” . Y en estos valores se basaba su Cultura Organizacional. LIDERAZGO Y COMUNICACIÓN El conocimiento cultural de la familia también les enseñó el valor de disciplina a los hermanos. Siguiendo la tradición china, la palabra del hermano mayor era la ley. Por esa razón, el hermano mayor Erasmo tomó las decisiones claves y sirvió como líder de la compañía llegando a ser el Presidente Ejecutivo. El trabajó muchas horas para poner el ejemplo entre los empleados y gerentes. En ocasiones era conocido por barrer el suelo en una tienda si él veía que estaba sucia. El legado chino les enseñó a honrar la palabra empeñada, a ser honestos y actuar con sabiduría, a ser pacientes y arriesgados al mismo tiempo. Edgardo Wong, otro de los hermanos, también participó en el negocio del supermercado como un miembro del directorio y ayudó a la familia con las decisiones e innovaciones importantes. La estructura orgánica del negocio familiar podría compararse al ejército. Cuando el General daba una orden, todos tenían que obedecer aun cuando el Coronel y soldados no estaban de acuerdo. Sin embargo, eso raramente ocurrió en el negocio porque la familia tenía una comunicación excelente. Casi todos los días, la familia se reunía y hablaba sobre lo que se necesitaba hacer. Siempre que la familia tenía conflictos, el hermano mayor tenía la última palabra, lo que ayudó a que las cosas funcionaran fácilmente. La familia había comprendido que si todos los hermanos tenían el mismo nivel en la jerarquía, podría haber luchas. ENTRENANDO PARA LA SUCESIÓN El sucesor que tomará el negocio en el futuro necesariamente no tiene que ser el hermano más viejo, según Efraín Wong (2004). La compañía abrió algunas posiciones de dirección a profesionales fuera de la familia, teniendo en cuenta que algunos puestos sobrepasan las posibilidades de ser ocupados por cualquiera de los cinco hermanos Wong. Por ejemplo, el Gerente General de la compañía no fue un miembro familiar. Aunque los hijos de la familia de Wong escogieron la profesión que quisieron, les enseñaron que deben conocer el negocio. Se comenta que Efraín les dijo a sus hijos: “aun cuando ustedes no trabajen en el negocio, algún día tendrá que reunirse con los accionistas y saber lo que están manejando” . Los accionistas de Wong fueron todos los miembros familiares a partir del

2004. Los hermanos de Wong querían que sus hijos se prepararan para la dirección la misma manera que ellos lo hicieron, lo que incluía trapear los suelos y limpiar las ventanas y baños. “Si un día los hijos quieren manejar la compañía, ellos tienen que aprender a manejarlo en todos sus aspectos, desde la misma base hasta la cima” , comentó Efraín Wong.

ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS Wong basa su estrategia en brindar el más alto nivel de servicio, surtido, variedad y c alidad. Así la estrategia global del Grupo, tenía como objetivo alcanzar estándares de calidad, competitividad y gestión a nivel de clase mundial, con la finalidad de ser líderes en la

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comercialización de productos de consumo y satisfacer las necesidades de sus clientes. Para el logro de estos objetivos se asesoraba con empresas especializadas en desarrollo logístico. Esta estrategia se adapta al formato de sus tiendas. La diferencia entre los formatos es que en Wong eran muy intensivos en “servicio” , mientras que en el formato Metro el enfoque se orienta a “ ofrecer precios bajos sin sacrificar calidad ” , lo que da como que el grupo tiene mayores ventas e ingresos. Lo que buscaba el grupo es que en los clientes exista una relación de confianza - lealtad bien marcada, es decir clientes satisfechos. ESTRATEGIA DE SUPERMERCADOS E. WONG   

Oferta de productos de calidad superior, amplio, surtido y un elevado nivel de servicio. Formatos de tiendas medianas de una superficie de 3,000 m² en promedio. Su mercado objetivo son los estratos socioeconómicos A y B1.

BÚSQUEDA DE INNOVACIÓN CONTINUA La innovación continua fue el tercer valor corporativo en el Grupo Supermercados Wong. Efraín Wong dijo (2004): “para que una compañía sobreviva y persista en la cresta de la ola, constantemente debe innovar. Probablemente en Perú, no necesitamos la tecnología de punta. Lo que necesitamos ciertamente es tecnología adecuada. A pesar de eso, tenemos la tecnología de punta en algunas cosas” .

Por ejemplo, la compañía abrió camino en muchas áreas como los códigos de la barra, sistemas de información, sitio web y el marketing. También innovo el servicio con su entrega a casa, aceptación de reintegro sin replicas o recibos, y la política de no propina. Algunas tiendas ofrecían valet parking, cajas rápidas, bancos dentro del supermercado, guardería, y limpieza de calzado gratis y otros servicios. CÓDIGO DE BARRA El Grupo Supermercados Wong inició el uso de los códigos de la barra en el Perú, y fue uno de los fundadores de la Asociación Peruana de Códigos de Barra. Cuando la compañía introdujo el código de la barra, ganó tres años de ventaja sobre la competencia. El sistema de código de barra permitió a la compañía para cambiar los precios con la gran velocidad, y les dio ventajas económicas significantes; para mantener un inventario moderno, confió en los códigos de la barra. TIENDA VIRTUAL EWONG.COM La Corporación Wong lanzó a fines del 1998 su portal: www.ewong.com, para promover publicidad y ventas a través de Internet. Originalmente la pagina web fue creada a sólo para hacer publicidad, sin embargo en Julio del 2001 se hizo una alianza con Visa y se reorientó el objetivo del servicio, hacia los residentes peruanos en el extranjero (básicamente USA); los cuales hacían las compras vía Internet para entrega a sus familiares en Lima o envían vales de consumo (sólo para ser usados en Wong o Metro), lo cual es más económico y práctico que transferir dinero desde el extranjero. El resultado fue exitoso, pues se tenía un promedio de 40 a 50 pedidos diarios, llegando a picos de 300, lo cual congestionó el servicio de entrega (delivery).

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La Corporación Wong fue la empresa peruana que más vendió por Internet, siendo sus principales productos los electrodomésticos, viajes y comestibles. Wong Internet fue premiado con el Certificado de Calidad: dobleu.com. El e-commerce, aunque no fue un mercado de grandes ingresos en el Grupo Supermercados Wong, reforzó la reputación de la empresa como innovadora. El sitio de web de compañía ofrecía la opción a los clientes de ir de compras por los comestibles en línea. En 2002, la compra en línea generó ventas que ascendieron aproximadamente a 250,000 dólares, una porción pequeña de la compañía, que facturaba un promedio de 587 millones de dólares en las ventas anuales. Marco Suárez, Gerente de Proyectos Comerciales, identificó dos maneras que el sitio del web pudiera usarse para hacer el negocio con el consumidor: 1. Desarrollando las ventas en línea; y 2. Desarrollando esquemas de comunicación para mantener buenas relaciones y contacto frecuente con los clientes. La compañía lanzó su sitio del web ewong.com en 1998. Hasta entonces, GSW tenía dos canales de ventas: sus tiendas y el servicio de orden telefónico/fax. La compañía gastó 80,000 dólares, inicialmente en el hardware y software para su sitio del web. Costó alrededor de 5000 dólares por mes mantener el sitio, incluyendo 3000 dólares para el enlace telefónico. En ewong.com, el visitante puede tomar una gira virtual de una tienda y pedir cualquiera de 20,000 artículos, la mitad de los números llevados por las tiendas tradicionales. Dentro de ciertas áreas, E. Wong entregaba las órdenes virtuales dentro de tres horas, como se hizo para órdenes puestas por fax o teléfono. A la mitad del 2000, el sitio del web recibió aproximadamente de 800 a 1000 visitas por día. De aquéllos, se estimó en 2% o menos en orden puesta. Los compradores en línea regulares tendieron a ser los hombres. El Perú no tiene una penetración grande de computadoras, la mayoría de accesos de Internet viene de los sitios públicos (cabinas públicas) en lugar que de la casa. Como resultado, el sitio del web del Grupo Supermercados Wong se usó más para las ventas que para la comunicación. En el 2004, más del 96% de las órdenes en línea vino de los peruanos que vivían fuera del Perú, en lugares con una penetración alta de computadoras. Peruanos que vivían en Estados Unidos usaron el sitio del web para enviar los comestibles a sus familias en Perú. Para atraer a estos clientes, la compañía ejecutó una campaña de publicidad en California, Florida, New Jersey, Nueva York y Washington DC; las áreas con las concentraciones más altas de peruanos. Muchos clientes se enteraron del servicio a través del boca a boca (Raymond, Pinheiro, y Bianchi, 2002). Para los inmigrantes, el servicio de tienda de comestibles en línea les ofreció una alternativa atractiva a transferir dinero a casa y pagando una comisión de 10% al 30%. Cuando los clientes usaron la tienda virtual del Grupo Supermercados Wong para enviar los comestibles a sus familiares en Perú, la cantidad total de dólares estaba disponible al destinatario comprar el bien en Lima. CAJAS REGISTRADORAS, TIPOS DE PRODUCTOS Y ESTACIONALIDAD El Grupo Wong contaba con más de 800 cajas registradoras, y ofrecía una variedad de más de 40,000 tipos de productos. Debido al giro del negocio, existe estacionalidad en las ventas lo 7




que significa un nivel mayor en 60% durante el mes de diciembre con relación a otros meses debido a la campaña navideña. SISTEMA HACCP Traducido al castellano significa el Análisis de Riesgos y Control de Puntos Críticos. Está orientado al procesamiento, distribución y expendio de alimentos. Es una metodología de trabajo que permite identificar los puntos críticos de cada proceso para asegurar en todos los casos la calidad final del producto. Este sistema está orientado hacia la calidad microbiológica, para que sea inocuo para el cliente, asegurándose que los productos en tienda sean seguros. CENTRO PARA LA MERCANCÍA EN TRÁNSITO Para la distribución de los productos a sus tiendas, el Grupo Supermercados Wong tiene un sitio de recepción central llamado el Centro para el Comercio en Tránsito. Para controlar el inventario y mejorar las logísticas, los camiones llenos de espátulas manejan a través del centro de recepción, y distribuyen la misma mercancía a las tiendas. Así, la mercancía no demora en la recepción central y va inmediatamente a los supermercados. Es el lugar donde se acopia y procesa las frutas y verduras que se comercializa en las tiendas. Esto permite homogeneizar calidad de producto, estandarizar unidades de entrega, disminuir costos de transporte a cada una de las tiendas. Al manejar a través del Centro para el Comercio en Tránsito, los empleados verifican la calidad y controlaban el inventario. Varios ingenieros evalúan los lotes de frutas y verduras para que en la compañía exista una única y normal convicción de calidad. En el pasado, el Grupo Supermercados Wong autorizó al gerente la sección de frutas y verduras de cada tienda para que aceptara o rechazara un embarque, pero eso significaba que la compañía tendría 27 estándares. El nuevo centro aumentó la eficacia manteniendo un estándar en el control de la calidad. RECEPCIÓN CENTRAL Es el centro de distribución de los abarrotes, comestibles y productos secos en general. Allí se concentra todos los pedidos de mercadería, colocándolos en pallets que permiten un muy rápido y fácil manejo, para luego ser entregadas en cada una de las tiendas. Además de las mejoras operativas, y consecuente ahorro en costos, ha permitido brindar a los proveedores una excelente oportunidad de reducir sus costos, puesto que ya no requieren de enviar unidades de transporte a cada una de las tiendas, si no sólo una gran carga a la Recepción Central. CENTRO PARA LA DISTRIBUCIÓN DE CARNE El Grupo Supermercados Wong estableció un Centro para la Distribución de Carne con la tecnología de calidad mundial de ninguna otra cadena de supermercado en el Perú. Esta innovación vino como resultado de una visita de sus colegas ecuatorianos, que notaron que las tiendas del grupo controlaban muchas cosas, pero no la carne. Ellos les comentaron que debían poner mucho más control en la carne, porque la carne era tan cara, que la tienda podría perder una cantidad significante de dinero, si esta se estropeara. Después de esa visita, Efraín Wong creó un sistema del control completo para la carne y estableció un Centro para la Distribución de Carne para servir a todas las tiendas. 8




Antes de que el nuevo centro fuera establecido, el Grupo Supermercados Wong tenía 27 secciones de carne con 27 niveles diferentes de eficacia. Después de que todos los primeros cortes de carne eran hechos en el Centro, las tiendas recibieron la carne lista para el último corte. Además, se redujo el número de carniceros en cada tienda, de seis o siete a dos o tres carniceros. SISTEMA DE INFORMACIÓN DE CLASE MUNDIAL El Grupo Supermercados Wong instaló el sistema de información de SAP de clase mundial con funciones administrativas, financieras y contables (Microsoft, 2004). Como resultado, la compañía pudo recibir la información cada hora por cada artículo que venden y enfrentan un nuevo desafío de explotar la información. Efraín Wong una vez habló en broma, manifestando: . “que la compañía tiene ahora, tanta información que uno consigue indigestarse” También forma parte el ECR, que traducido es la Respuesta Eficiente al Consumidor . Se trata de toda una filosofía que busca lograr una sociedad entre todos los participantes de la cadena de suministros, desde el fabricante hasta el minorista que entrega el producto. El ECR tiene como principal objetivo eliminar aquellas actividades que no agregan valor al producto, de manera de poder entregarlo al consumidor con la mayor calidad y menor costo; y el EDI, que traducido es un Intercambio Electrónico de Datos , con lo cual permitía que sus proveedores no necesitaban ir a cada una de sus 22 tiendas a recoger sus órdenes de compra, si no esperar a que éstas les lleguen a su computador a través del EDI. Esto reducía significativamente los costos no sólo de transporte, sino también de digitación, emisión de reportes y era muy confiable. VENTA A CENCOSUD Fuentes del sector revelaron la primera alerta sobre una posible venta, la firma francesa Carrefour y la estadounidense Wall Mart hicieron ofertas económicas por la empresa peruana. La operación no se concretó en ese momento debido a que los propietarios de Wong no tenían planes de dejar el negocio, menos aún cuando manejaban casi el 65% del mercado local. Además, tan solo 12 locales le rendían ingresos de alrededor de 718 millones de dólares anuales. Según dichas fuentes, el cambio de la imagen tiene que ver principalmente con el cambio del logotipo. Así pues, dejó de aparecer en las fachadas de sus locales el logo E. Wong, para quedarse sólo con la W como logotipo general de la marca. A pesar de todo, luego en el año 2007, el grupo minorista chileno Centros Comerciales Sudamericanos, anunció su ingreso al mercado peruano a través de la adquisición de la operadora de supermercados y centros comerciales del grupo Wong, en una transacción valuada en 500 millones de dólares en activos tangibles y 200 millones de dólares en intangibles (marca), contemplando la transferencia de acciones. El anuncio permite a Cencosud expandir aún más sus negocios en América Latina y consolidarse ante la arremetida de otros minoristas chilenas y extranjeras en la región. Cencosud , con casa matriz en Chile, tiene unidades de operación en Argentina y Brasil.

En tanto desde Lima, Efraín Wong, director de operaciones de la cadena peruana, consideró que la operación multiplicará sus posibilidades de crecimiento en el mercado interno. "Un mercado como el peruano, que tiene todavía una baja penetración del 'supermercadismo' requiere de la suma de esfuerzos de grandes operadores (...) Cencosud tiene una reconocida

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experiencia en operaciones de 'retail' integrado y un liderazgo a nivel latinoamericano" , afirmó

Wong en un comunicado. En un comunicado, Cencosud dijo que Erasmo Wong continuará ejerciendo la presidencia del grupo Wong y, además, se integrará al directorio del grupo minorista chileno. Cencosud tiene fuerte presencia en el negocio de los supermercados, tiendas por

departamentos, tiendas de refacción para el hogar y construcción, además de participar en el negocio crediticio, banca de personas. También posee centros comerciales y de entretenimiento, entre otros. "El ingreso a Perú de la mano de Wong abre importantes opciones a la expansión de los otros formatos de Cencosud" , dijo el minorista chileno en un comunicado.

El Perú sintió mucho la transferencia de la Corporación Wong, la entonces 100% peruana, a la manos chilenas. Si bien hubiera sido la entrega a manos de otros países quizá los peruanos no hubieran perdido tanto la identificación que se sentía con la operadora de supermercados y centros comerciales del Grupo Wong. Como bien se mencionó anteriormente Wong se preocupaba más por el servicio al cliente que por los costos. Sin embargo, a partir de la venta a la corporación chilena, Wong se convirtió en un supermercado de “autoservicio” , más no “autoservicio personalizado” . La gran cadena de supermercados, no quiere generar desconfianza por parte de los clientes, pero aun así el servicio ha decaído y los clientes ya no se sienten identificados. Por el contrario, sintieron el disgusto por lo que algún día fue peruano y luego pasó a ser chileno. También se puede encontrar otros supermercados como Vivanda que compite directamente con Wong; Plaza Vea que compite con Metro; y Mass, con Eco. Los cuáles pertenecen al Grupo Interbank y son peruanos; quien debió aprovechar en buscar una mejor posición y clientes que de alguna manera no estuvieron de acuerdo con la venta de Wong. Finalmente, al acercarse la venida de cadenas de supermercados de Estados Unidos como lo es Wall Mart, Wong se vería afectado en su participación en el mercado ya que entraría productos a menores precios. Es por eso que quizá se optó por traspaso de acciones. Wong tiene ahora el enorme reto de retener a sus clientes y reconquistar a los que se vayan. Una tarea que hicieron muy bien cada vez que les apareció competencia, pero que hoy tiene un ingrediente emocional distinto: Los que se van, se van molestos.

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