Caso 1 Saica

Área de Dirección de Operaciones, Logística y Calidad

CASO PRÁCTICO 1 – MÓDULO 17 LA ESTRATEGIA LOGÍSTICA DE SAICA

SAICA es una empresa dedicada a la fabricación de papel para cartón ondulado con una capacidad de producción de 2,4 millones de toneladas/año. Marca sus inicios en 1943 en Zaragoza (España). Desde entonces, ha trabajado e invertido tanto en capacidad de producción como en calidad y tecnología al servicio del cliente. En Zaragoza se encuentran sus oficinas centrales, sede del grupo, desde donde se coordinan de forma unitaria las actividades de todas las delegaciones con el objetivo de prestar a sus clientes el mejor servicio posible. SAICA, también tiene Oficinas en otras partes de Europa, donde su capacidad de producción es amplia, a saber: •

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Francia: situada a 100 km. al norte de París y 50 km. de Reims, dispone de una máquina de papel con una capacidad de producción de 250.000 toneladas/año. Reino Unido: situada en Partington, próximo a Manchester, con una capacidad de producción de 450.000 toneladas/año.

Desde su fundación la cultura SAICA está basada en sus valores y principios que han permitido que sea hoy la mayor Empresa con implantación Multinacional, brindando a su entorno: • • • • • •

Comportamiento ÉTICO (honestidad, discreción, austeridad, sacrificio). Espíritu de trabajo y sentido de la responsabilidad. Fomento de la unidad y armonía en la Empresa Familiar (Protocolo Familiar). Espíritu emprendedor y liderazgo en investigación e innovación. Compromiso con la seguridad de todos sus colaboradores. Proteger y mejorar el Medio Ambiente.

Principales ESTRATEGIAS: • • •

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Liderazgo en costes: a través de la especialización y las economías de escala. La innovación tecnológica permanente. Política financiera conservadora: AUTOFINANCIACIÓN, mediante la reinversión de los recursos generados. La diferenciación: una cultura orientada al cliente, la innovación de nuestros productos, una organización comprometida y eficaz, una política medioambiental global e integral.


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La actividad de SAICA se desarrolla en tres (3) áreas de negocio, integradas verticalmente y que son complementarias entre sí: 

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SAICA NATUR:

su actividad principal es la recuperación del papel y cartón usado que se utiliza como materia prima en la fabricación de papeles nuevos reciclados (40 Centros de Recuperación). SAICA PAPER: su actividad principal es la fabricación de papeles nuevos reciclados destinados a los embalajes de cartón ondulado (3 Fábricas de Papel). SAICA PACK : su actividad principal es la fabricación de embalajes de cartón ondulado, utilizando los papeles nuevos reciclados fabricados por SAICA PAPER (34 Plantas de fabricación embalajes papel).

La innovación tecnológica de SAICA queda reflejada en los siguientes HITOS: •

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1983: SAICA instala en sus fábricas un sistema anaerobio para la depuración y tratamiento de sus vertidos, a la vanguardia del sector papelero mundial. 1987: SAICA es la 1ª empresa española en instalar una Planta de Cogeneración para generar electricidad y vapor, conjuntamente. 2000: SAICA se convierte en líder mundial en la fabricación de papeles ligeros reciclados para los embalajes de cartón ondulado.

Actualmente, están cada vez más comprometidos con el desarrollo sostenible, siendo capaces de aprovechar un residuo, el papel recuperado, como materia prima para fabricar un producto indispensable para la sociedad, el cartón ondulado, 100% reciclable y biodegradable. Es cada vez más común el buscar mayor competitividad respaldado en los más bajos costos de producción sin sacrificar la calidad de sus productos. SITUACIÓN DE PARTIDA

Los fundadores de la empresa han mantenido el manejo organizacional en forma familiar, garantizando el cumplimiento de nuevos contratos, los cuales son demandados por los clientes que se han desarrollado durante los últimos años. Para la empresa el negocio de producción y reciclaje de papel viene a ser un aspecto completamente permanente, pues su negocio está representado en el sector de productos y servicios, tales como: compañías de seguro, petroleras, bancos entre otras. Por esta razón y como accionistas de la parte mayoritaria, empezaron a requerir cambios trascendentales en las funciones de la empresa, empezando por los hijos y demás parientes que tenía el fundador como parte de su staff y que debían ser separados de la fábrica. Han pedido estructurar una nueva organización y se han delimitado las prioridades del negocio.


El siguiente paso fue crear una administración de soporte que llevara las riendas del negocio de acuerdo a los lineamientos de junta directiva, aspecto que representaba un gran reto para la familia, pues estaban acostumbrados a medir sus operaciones de manera financiera y todo lo relacionado a los procesos de producción querían enfocarlo en la misma forma (bajos niveles de activos, bajo inventarios de materias primas, bajos inventarios de productos terminado, recorte de gastos, entre otros). A continuación episodios comunes en la organización que apenas se imaginaba por todo lo que pasarían: El Presidente de la empresa ha citado a sus ejecutivos (Gerencias) en la sala de reuniones del Directorio de la empresa, para tratar el problema de la estructura del área logística que habían creado recientemente, sobre la base del Departamento de Compras que ya existía en la entidad. En la sala de reuniones, al iniciarse la reunión, el Pdte. comentó que lo principal era apreciar en los organigramas que les hizo llegar las posibilidades de organizar la Gerencia de Logística, donde existen varios puntos de vista sobre éste, siendo importante escuchar las opiniones que sustentan los organigramas, cediendo así la palabra al Gerente de Logística y ex-jefe del Dpto. Compra. La Gerencia de Logística argumentó que en el organigrama correspondiente a la Gerencia (ver Anexo 1) se apreciaba cuál era la organización de la Compañía cuando comenzó sus operaciones. En ese entonces, la actividad logística se encontraba repartida por todas las dependencias existentes y las compras eran realizadas por el mismo Pdte. de la compañía y su secretaria; es decir, no existía un responsable sino muchos por las funciones logísticas, lo que diluía la responsabilidad; produciendo así una serie de problemas en el funcionamiento de la Compañía, especialmente en lo relacionado con la inversión en materiales. En este sentido, la Gerencia de Logística cambiando de lámina ( ver Anexo 2), explicó la función del elemento Compras, bajo las órdenes directas de la Gerencia General, haciendo resaltar que ello constituyó una importante mejora, debido a que centralizó la responsabilidad de las adquisiciones en una sola dependencia y, de esta manera, se logró reducir las inversiones en materiales. También hizo notar que dependiendo los almacenes de otros elementos de la empresa siempre se producían roces y discusiones, complicando el accionar del flujo de materiales y representándose diferencias entre el personal de los distintos departamentos y secciones. A continuación presentó otro organigrama (ver Anexo 3) que había entregado a la Gerencia General para que se eligiese uno, insistiendo en la necesidad de

Área de Dirección de Operaciones, Logística y Calidad lograr integrar en su totalidad la logística, pues con ello se podría mejorar la atención a los usuarios internos y a los clientes finales. Explicó la importancia de considerar en el área logística actividades capaces de obtener la máxima coordinación entre todas las Gerencias mediante la reunión de sus elementos para tomar decisiones y evitar las diferencias laborales. El cambio en la estructura de la organización da la impresión de ser muy grande y que afectará a todos, pero han pedido que piensen en la importancia que está cobrando la logística en la vida empresarial, ocupando el primer nivel al igual que las gerencias tradicionales, lo que las Compañías aceptan y ponen en práctica en virtud de la tecnología. Para terminar hizo notar al Directorio que las responsabilidades que asumía la Gerencia de Logística eran básicamente las de mantener existencias en las cantidades adecuadas para que la compañía no se viese afectada por la falta de materiales o por exceso de éstos, como había estado sucediendo, y se reiteró su pedido de cooperación con su Gerencia, al mismo tiempo que les solicitaba no sentirse afectados por la transferencia de algunas dependencias de ciertas actividades de sus elementos al de Logística. Aunado a ello, el Pdte. de la Compañía, consideró que el concepto de Logística es nuevo, pero contiene una filosofía de mucho interés para la organización, en la que las necesidades del consumidor final y del usuario interno deben constituir la primera importancia para todos y especialmente para el área de Logística, en específico. Aunque dichas necesidades, en muchas ocasiones, son vistas de manera diferente por cada Gerencia, la empresa es un solo sistema y que como tal todos sus órganos se interrelacionan e inciden entre ellos. No se puede pensar en los objetivos únicamente de cada una de las Gerencias, sino en los objetivos generales de la organización y, sobretodo, que en la época actual hay que procurar reducir los costos a como dé lugar y en el área de materiales es donde mejores reducciones se pueden llevar a cabo. Para esto, se ha creado el planteamiento de cada función de las Gerencias que, debe ser elaborado en equipo para así lograr desde el inicio la coordinación que la Gerencia de Logística está solicitando. La Gerencia de Finanzas argumentó que el término logística tiene algo nuevo que podía ayudar a las demás Gerencias, pues la consideró algo más que una simple técnica o un cambio de responsabilidades y de elementos dentro de la empresa; considerando necesaria la reducción de los inventarios y por lo tanto una mejor estrategia competitiva frente al entorno. También se expresó que la Gerencia de Logística está solicitando realmente una importante cooperación y siendo así, pues ello hará que se beneficie la empresa.

Área de Dirección de Operaciones, Logística y Calidad Por otra parte, las Gerencias de Producción y de Marketing, indicaron lo siguiente: La Gerencia de Producción se consideraba la más afectada por la creación de la Gerencia de Logística, indicando que no estaba de acuerdo con algunos de los puntos de la reunión y que hacía bastante tiempo se han visto en los organigramas deficiencias que presentó la Gerencia de Logística, haciendo énfasis en la eficiencia de la Gerencia, pudiendo verse afectada por un mal aprovisionamiento de las materias primas y demás artículos que se puedan requerir y, es posible, que también la calidad. Se enfatizó además que, muchas veces se han hecho responsables de las innumerables veces que han desempeñado el papel de compradores por la ineficiencia del Dpto. de Compras. Asimismo expresó que la Logística, aparte de gestionar compras tenga a su cargo almacenes, control de stocks, transporte, manejo de materiales y hasta el plan y control de la producción, pudiendo generar choques y desórdenes en la organización, no estando de acuerdo. La Gerencia de Marketing indicó estar de acuerdo con la Gerencia de Producción argumentando que la Gerencia de Logística no tenía personal capacitado para hacer frente a todas las necesidades de la compañía y dándoles demasiadas responsabilidades. Sin embargo, se consideró que, el flujo de materiales habría que verlo desde lo que necesita el mercado de consumo hasta el mercado de proveedores, estando de acuerdo y si la Gerencia de Logística quería absorber toda esta responsabilidad, no se oponía a que se haga la prueba; cedió toda la cooperación en aquello que no afecte a los clientes, a esta Gerencia y a su accionar, especialmente teniendo en cuenta que también se va a encargar de la distribución física de los productos. La Gerencia Administrativa, intervino considerando que era necesario modernizarse y en la actualidad la logística está cobrando cada vez más importancia, debido especialmente al avance tecnológico en las comunicaciones, sistemas de información y transportes, lo que hace que se puedan controlar las existencias y reducir las inversiones en materiales sin que ello se vea afectada la producción o la venta, siempre y cuando haya cooperación entre todos. La Gerencia de Marketing expresó que el área de Logística no es el adecuado para sacar adelante esa dependencia y dar a todos la tranquilidad que requieren para evitar discusiones, problemas; considerando que el primer paso a dar es seleccionar los ejecutivos que acompañarán al Gerente de Logística en el manejo de su dependencia, tanto en el área de compras como en las otras, proponiendo evaluar al personal para así darles la oportunidad de ocupar mejores puestos sin importar de qué área provengan, siempre y cuando, tengan las condiciones y permitan mejorar el desempeño de la empresa. Sin embargo, en caso de no encontrar el personal adecuado habrá necesidad de buscar afuera y hacer una selección.


De lo anteriormente expuesto, el Pdte. de la Compañía manifestó que era necesario recordar que SAICA como sistema sólo se mantendría con vida y podría mejorar si funcionaba adecuadamente coordinada y sin interferencias de una dependencia con otra, considerando que la Gerencia de Producción debía deponer su actitud antilogística y entrar de lleno a cooperar como lo habían ofrecido los otros gerentes. Indicó también que como nadie había emitido opinión sobre las organizaciones presentadas por la Gerencia de Logística, dejaba a ésta en libertad de adoptar cualquiera de ellas para dar forma a su nueva Gerencia de Logística.

SITUACIÓN GENERAL

La empresa “SAICA” cuenta con cerca de 9.000 empleados distribuidos en las tres actividades principales, entre obreros y empleados. Hasta la creación de la Gerencia de Logística, esta área no había existido y las responsabilidades logísticas habían estado disgregadas en la siguiente forma: •

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En el Departamento de Compras: todas las actividades relativas a la adquisición y transporte de materiales, trato con proveedores y con los usuarios para lograr que la fabricación se realizase sin interrupciones. En la Gerencia de Producción: los almacenes de materias primas, mantenimiento y productos terminados, así como las dependencias de manipulación de materiales, mantenimiento y control de calidad. La definición de las necesidades para fabricar y de las cantidades a mantener en los almacenes. Se informaba de la recepción de los materiales y demás artículos que llegaban a los almacenes de la empresa.

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En la Gerencia de Comercialización: El servicio a los clientes que comprendía el procesamiento de las órdenes y pedidos que llegaban a la empresa, así como el transporte y tratamiento de los pedidos hacia los clientes finales y los distribuidores. Contaban con varios almacenes externos de productos terminados propios y de los distribuidores. En la Gerencia de Finanzas: Lo relacionado con el control de los inventarios y el sistema de informaciones de la empresa, así como la contabilidad de materiales. De las adquisiciones: Los materiales que se adquirían comprendían productos básicos de papel, cartones, entre otros. Además se compraban piezas y partes para el mantenimiento de la maquinaria, equipos, y otros artículos para el mantenimiento de los locales y de las instalaciones existentes. También se adquirían útiles de escritorio, papeles, formularios e impresos en general.

Área de Dirección de Operaciones, Logística y Calidad ANEXOS ANEXO 01. ESTRUCTURA INICIAL DE LA EMPRESA

GERENCIA GENERAL

FINANZAS

ADMINISTRACIÓN

VENTAS

PRODUCCIÓN

PLANIFICACIÓN

ANEXO 02. ORGANIGRAMA CON FUNCIÓN DEL ELEMENTO COMPRAS

GERENCIA GENERAL

FINANZA

ANEXO 03. LOGÍSTICA

1º

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Cuestiones a resolver: 1. Usted como nuevo Gerente de Logística de la Compañía, analice la situación e indique si está de acuerdo con lo expresado y las demás gerencias que han intervenido. 2. Indique, también, cuál organigrama considera el más conveniente para la empresa, estableciendo las razones que cree de mayor importancia para su gerencia y en las que basa su decisión (De acuerdo a los propuestos por la Gerencia de Logística Anexos 3) 3. Indique las ventajas y desventajas de la creación de la nueva Gerencia de Logística. 4. Suponga usted que se haya incorporado la Gerencia de Logística en SAICA. Han transcurrido seis (6) meses y el retorno de la inversión se ha hecho más eficiente. ¿Considera usted que el hecho de incorporar la Gerencia de Logística en el organigrama de la empresa es un factor clave para que esto ocurra? ¿Por qué? 5. En relación al ruido que genera el manejo inadecuado de la información expuesto por la Gerencia de Producción, ¿Suele conducir a toma de decisiones erróneas? ¿Por qué? 6. Considerando el flujo de materiales de SAICA ¿Qué factores cree usted que la Gerencia de Logística de SAICA se hayan tomado en cuenta para el diseño y planeamiento de su proceso logístico?

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