Ejercicio Metalúrgica Sarna Rita, S A (Mesarisa) es una empresa mediana, de capital público, que se dedica a la producción y comercialización de candados, cerraduras, picaportes, henajes, etc., tanto para residencias (casas, departamentos, edificios en general) como piara vehículos (automóviles, camiones, motocicletas, tractores, etc.). Su línea de producción es extensa y comprende cerca de 600 artículos destinados tanto al mercado de la construcción como al automotriz. Para la producción de esta línea, Mesarisa instaló una fábrica en los alrededores de Sáo Paulo La comercialización se hace por medio de filiales situadas en Sáo Paulo, Rio de Janeiro, Porto Alegre, Bello Horizonte y Recife. En cada filial existe un depósito de producto terminado, tanto para el mercado industrial (constructoras, industria automovilística, etc.) como para el mercado de repuestos (cerrajeros, talleres mecánicos en general, etc.). Fundada en 1960 por e l actual director y presidente, Raimundo Correia, Mesarisa experimentó una fuerte expansión en la década de 1970, debido al llamado milagro económico brasileño, cuando hubo un enorme aumento en la construcción inmobiliaria o con la producción de automóviles. A partir de 1989, Mesarisa empezó a sentir los efectos de la recesión en el mercado inmobiliario y en el mercado automotriz, y tuvo que r educir sus operaciones de producción, sus inversiones y su fuerza de trabajo. A pesar de re ducir su plantilla de personal de 1 900 a 1 400 empleados, mantiene la misma estructura organizacional, como se ve en la figura E l. Los niveles jerárquicos de esta estructura o rganizacional están dispuestos de la manera siguiente: 1. Director presidente 2. Directores de área (Industrial, Administrativa, Financiera y Comercial) 3. Gerentes de departamento (Producción, Mantenimiento, RH, Procesamiento de Datos, Financiero, Contabilidad, Filiales) 4. Jefes de sector 5. Supervisores de sección 6. Encargados 7. Asalariados comunes 8. Trabajadores por hora Para el director presidente, el mayor desafío de la empresa es alcanzar un nivel de eficacia y de eficiencia en los negocios que les permita obtener el máximo aprovechamiento posible de sus operaciones. Por tanto, solicitó a cada director y gerente de departamento que presentaran un plan de mejora de eficiencia y eficacia de cada área y departamento. El gerente de Recursos Humanos, Alberto Oliveira, ofreció una visión global de su departamento, pues consideró que los recursos humanos se encuentran en todos los departamentos y áreas de la empresa. En este sentido, la eficiencia y la eficacia en la Administración de Recursos Humanos deben considerarse en términos de la empresa y no sólo en términos de los departamentos. Por tanto, su problema es definir la eficacia y eficiencia de los recursos humanos en e l nivel organizacional, pero, ¿cómo hacerlo?
La empresa es Metalúrgica Sarna Rita, S A (Mesarisa), es una empresa de mediano capital, dedicada al ramo inmobiliario y automotriz. Tiene presencia en Brasil con una planta en Sao Paulo y varias filiales que cuentan con depósitos. Problema principal:
Recesión en el mercado inmobiliario y en el m ercado automotriz Consecuencias:
Reducción de operaciones de producción, sus inversiones y su fuerza de trabajo, pasando de tener 1900 empleados a 1400; conservando su e structura interna. Objetivo:
Definir eficiencia y eficacia de los re cursos humanos a nivel organizacional. En base a la estructura; podemos darnos cuenta que el director industrial es el hijo del director/presidente. Este pudiera no estar capacitado para manejar la parte industrial, por ello se generó el problema de la recesión. Estrategias:
Antes que nada, definiremos estos conceptos de manera breve: Según el libro; nos dice que eficiencia es en pocas palabras el como se hacen las y la eficacia es el para qué se hacen las cosas, viendo los resultados que se producen (ambas haciendo el mejor uso de los recursos). La estrategia más viable a mi parecer es hacer una restructuración en la estructura de la empresa; puesto que para poder seguir a flote en un mercado competitivo necesita evolucionar. 1. Generar un puesto de subgerente general a cargo del hijo del director de industria. 2. Nombrar un nuevo director de industria mejor capacitado. 3. Dar capacitación al departamento de industria para un mejor aprovechamiento de los recursos. 4. Generar nuevas metas en el departamento de industria a corto, mediano y lar go plazo. 5. Que el RH y el nuevo director de industria generen un nuevo plan de trabajo para que unan fuerzas y vean cumplir los nuevos objetivos. 6. Eliminar al personal que no cumpla con una función indispensable para que la empresa vea un crecimiento rápido en un menor tiempo.
Acciones:
1. Nombrar a Raimundo Correa hijo como nuevo subdirector general. 2. Poner la vacante de director de industria y como reclutador al RH. 3. Que el nuevo subdirector se encargue de poner nuevas metas para el departamento industrial. 4. Capacitar a los gerentes Omar e Isaías para que estos puedan tener un mejor manejo de las personas que se encuentren a su cargo. 5. Calendarizar las capacitaciones de la industria por sectores para que la producción no se vea afectada. 6. Que el plan de trabajo sea orientado a la visión y la misión de la empresa, siempre dando el mejor manejo de los recursos disponibles para que durante la producción no haya pérdidas y así los resultados sean los más óptimos posibles. 7. Ofrecer un mejor ambiente laboral a los trabajadores para que desempeñen su trabajo de la mejor manera. 8. Suplir los equipos viejos y/o obsoletos por nuevos para reducir tiempo de producción. Resultados:
Al capacitar a la gente los costos de operación se verían reducidos a la larga pues desempeñarían sus trabajos con mayor rapidez y más óptima, al haber un subdirector general se le pide que fije las metas, se pondría al nuevo director de industria y al RH a que esas metas se cumplan en el periodo estipulado. Todo esto conlleva a tener el máximo aprovechamiento posible de sus operaciones.
