Capital versus talento: la batalla que está transformando los negocios por Roger L. Martin y Mihnea C. Moldoveanu
Julio 2003 Reimpresión r0307b-e
Durante un siglo, el capital se enfrentó al trabajo en la lucha por la mayor parte de las utilidades. Ahora los trabajadores del conocimiento se han lanzado a la guerra contra los inversionistas, y no está claro cuál bando ganará.
Capital versus talento: la batalla que está transformando los negocios por Roger L. Martin y Mihnea C. Moldoveanu
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n las uvas de la ira, John Steinbeck describe la confrontación entre un agricultor y un conductor de tractor que está a punto de derrum bar la casa del agricultor porque éste no puede pagar su préstamo bancario. El agricultor le advierte al conductor que le disparará si se acerca demasiado a la casa. El conductor señala que enviarán a otro hombre a derribar la casa aunque el agricultor lo mate a él. “Usted no está matando a la persona correcta”, dice el conductor. El agricultor le pregunta: “¿Quién le dio órdenes a usted?” El conductor le responde que ésa tampoco es la persona correcta. “Él recibió órdenes del banco”. Y agrega que no tiene sentido dispararle al presidente del banco o a sus directores porque ellos recibieron sus órdenes del Este del país. “¿Pero dónde para esto?”, pregunta el campesino. “Yo no pretendo morirme de hambre antes de matar al hombre que me está matando de hambre”. Y el conductor responde: “Quizás no sean los hombres en absoluto. Tal vez es la pro-
piedad la que está haciendo esto”. Una vez más, la propiedad lo está haciendo. Durante gran parte del siglo 20, el trabajo y el capital lucharon violentamente por el control de la economía industrializada y, en muchos países, también por el control del go bierno y la sociedad. Ahora, antes de que las heridas de esa épica lucha de clases hayan sanado totalmente, ha estallado un nuevo conflicto. El capital y el talento están luchando, esta vez por las utilidades de la economía del conocimiento. Aunque la empresa logró una resonante victoria sobre los sindicatos en el siglo pasado, quizás no sea tan fácil para los accionistas detener la revolución en los negocios dirigida por los trabajadores del conocimiento. El creciente alboroto global por la compensación de los CEO brinda un indicio de cuán intensa se volverá la batalla entre capital y talento. La mayoría de los accionistas refunfuñaron en forma complaciente cuando los paquetes de pago de los CEO en Estados Unidos se dispararon en 434% en promedio entre
1991 y 2000. Después de todo, los in versionistas también se estaban enriqueciendo, debido a que las utilidades corporativas estaban aumentando y las bolsas de valores estaban en auge. Sin embargo, en 2001 los indignados accionistas no pudieron librarse de una disminución de 35% en las utilidades corporativas y una caída de 13% en los precios de las acciones del índice Standard & Poor 500, mientras que los salarios de los CEO apenas disminuyeron. Desde entonces, los accionistas han argumentado acaloradamente que las empresas deben reducir radicalmente la compensación de los CEO y poner fin a la década de franca avaricia. Pese al lío que han armado los accionistas, no hay mucho que sugiera que a los CEO se les pagará radicalmente menos en el futuro cercano. La compensación de los CEO ha caído en los dos últimos años –en 16% en 2001 y en 33% en 2002, según un ranking de BusinessWeek– pero volverá a subir. Aunque disminuyó el promedio, la mediana del pago a los CEO aumentó en
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7% en el año 2001 y en 6% en el año 2002. La razón por la que aumentará la compensación es simple. En nuestra economía basada en el conocimiento, el valor es producto del conocimiento y la información. Las empresas no pueden generar utilidades sin las ideas, las destrezas y el talento de los trabajadores del conocimiento. Tienen que apostar a las personas, no a las tecnologías ni a las fábricas y, ciertamente, no al capital. De hecho, el capital no es tan escaso como solía ser, especialmente en las economías desarrolladas. Sin embargo, hay una escasez de talento, que se está volviendo más aguda en Estados Unidos. Desde que los trabajadores del conocimiento se dieron cuenta de que la demanda superaba la oferta, han estado arrebatándoles una mayor porción de las utilidades a los accionistas. Los inversionistas han reaccionado con indignación, pero sus retornos siguen bajando. Puede ser que terminen tratando las acciones como bonos, en los que la gente invierte por los retornos fijos en vez de la apreciación de capital, porque proporcionan sólo un factor genérico de producción (dinero). La ironía de esta situación no pasará desapercibida por los trabajadores, quienes se encontraron en un aprieto similar cuando empezaron su lucha contra el capital hace más de un siglo.
La primera gran guerra económica La historia del siglo 20 es, parafraseando a Karl Marx, la historia de la lucha entre el capital y los trabajadores por la mayor porción de las utilidades de la industrialización. El escenario de esta gran guerra económica se erigió durante las revoluciones industriales de los siglos 18 y 19, cuando se inventó un gran número de nuevos productos y tecnologías. Estas tecnologías dieron
origen a fábricas, que se construyeron gracias a grandes inversiones en maquinaria y equipo. Esas plantas de industria pesada básica también requerían de grandes cantidades de tra bajadores no calificados. Los robber barons o barones ladrones se embolsaban las utilidades de la manufactura en gran escala, mientras que los trabajadores vivían en la pobreza. Los trabajadores del mundo respondieron luchando en la única forma que podían hacerlo: se unieron, aunque en distinta medida en los diferentes países. El proceso de colectivización tuvo como resultado la toma del poder por parte de los bolcheviques en Rusia, en 1917, y la subyugación del capital bajo el poder de los trabajadores, lo que repitió el Partido Comunista Chino en 1949. En Inglaterra y en Estados Unidos los trabajadores formaron sindicatos a comienzos del siglo 19 y aprendieron a usar la negociación colectiva y las medidas reivindicativas para demandar salarios más altos y mejores condiciones de trabajo para sus miem bros. Al aumentar el poder de los sindicatos, las empresas respondieron intimidando a los trabajadores, económicamente e incluso físicamente. La sangrienta batalla que estalló entre tra bajadores y policías fuera de la planta de Ford en Dearborn, Michigan, en 1932, fue un evento culminante de la era en que el capital luchó físicamente contra los trabajadores. Pese a los esfuerzos de las empresas por desintegrarlos, hacia 1930 los sindicatos se convirtieron en una fuerza que había que tomar en cuenta en la industria automotriz, minera, de acero y de transporte terrestre en Estados Unidos. Los sindicatos obtuvieron dominio en 1935, cuando el gobierno del Presidente Franklin D. Roosevelt aprobó leyes laborales que garantizaban legalmente el derecho a la negociación co-
Roger L. Martin es el decano de Rotman School of Management de la University of Toronto. Su más reciente artículo para HBR es “Piénselo mejor” (enero de 2003). También es autor de The Responsibility Virus (Basic Books, 2002). Mihnea C. Moldo veanu es profesor asistente de gestión estratégica y director del Centre for Integrative Thinking en Rotman School. Es coautor, junto con Howard H. Stevenson, de “The Power of Predictability” ( HBR July–August 1995). Ambos trabajan en Toronto, Canadá. 4
lectiva. Un miembro de sindicato en 1933 ganaba en promedio 25% más que un trabajador con las mismas destrezas en una industria no sindicalizada; hacia 1950, ganaba 40% más. Más o menos por esa misma época, la naturaleza de las empresas estadounidenses cambió. En los primeros días del capitalismo, un reducido número de empresarios, personificados por John D. Rockefeller, Henry Ford, Andrew Carnegie y J.P. Morgan, monopolizó la industria. Sin embargo, después de la Primera Guerra Mundial, el mundo de los negocios creció rápidamente y las organizaciones se vol vieron más grandes. Ese crecimiento condujo al capitalismo gerencial, que transfirió el control de las empresas a los ejecutivos profesionales, siguiendo el modelo de Alfred Sloan de GM, y esta tendencia se aceleró tras la Segunda Guerra Mundial. Conforme las empresas financiaban su propio crecimiento emitiendo acciones, la posesión de acciones se dispersó y los titanes perdieron su dominio absoluto. Las empresas intensificaron su lucha contra los sindicatos en los años 70, cerrando plantas en ciudades fuertemente sindicalizadas y estableciendo nuevas plantas en regiones donde los trabajadores estaban menos organizados. Por ejemplo, España, Portugal y Grecia atrajeron inversiones del norte de Europa. De modo similar, tanto plantas como trabajos migraron de los estados industrializados de Estados Unidos, al área sur y sudoccidental de ese país. Estados tales Georgia, Ala bama y Arizona habían promulgado leyes que eran más favorables a las empresas que a los sindicatos, porque estaban deseosos de atraer inversión. El surgimiento de competidores de bajo costo en el Lejano Oriente y en América Latina anunció la muerte de los sindicatos de las industrias del acero, automotriz, textiles y de minería en Estados Unidos. Muchas empresas cerraron sus instalaciones o trasladaron sus plantas a México y a Asia para mantener competitividad. Las corporaciones también invirtieron en máquinas automatizadas para reducir su harvard business review
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La guerra entre capital y trabajo Hasta los años 60, los trabajadores se apresuraban en unirse a los sindicatos. Pero a medida que el poder de los sindicatos descendió, también lo hizo el número de sindicalizados. 40%
o l m a r o c o s b o a s d l o a a z d z r i l e i n a c u f U i d l a s o n i e d s a d s e t s e E r j a o t e d n d a j e a c r b o a r p T
35% 30% 25% 20% 15% 10% 5%
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Fuente: Bureau of Labor Statistics de EE.UU.
Capital versus talento La compensación de los CEO expresada como parte de las utilidades corporativas creció casi ocho veces entre 1980 y 2000, indicando el creciente poder del talento por sobre los accionistas. a d a c r ) o 0 p 0 O 1 = E 0 C 6 9 n 1 u ( e a d t e n n ó i d c a a d i s l n i e t p u e m o d c r l e a d ó e d c i d n Í
600
500
400
300
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100
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Los datos sobre compensación de los CEO provinieron del índice Executive Compensation Scoreboard de BusinessWeek. Los datos sobre utilidades corporativas provinieron de Standard & Poor’s.
dependencia de los trabajadores humanos. El surgimiento de las industrias computacionales de hardware y software y el crecimiento de sectores poco sindicalizados como el farmacéutico y el de telecomunicaciones, erosionaron aún más el poder de los sindicatos. Para cuando Gran Bretaña eligió a Margaret Thatcher como Primera Ministra en 1979, la consolidación del poder por parte de las empresas era total. En su primer año como Presidente de Estados Unidos, Ronald Re jul io 20 03
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agan infligió a los sindicatos su más vergonzosa derrota. Cuando 13.000 miembros del sindicato de aerocontroladores abandonaron sus labores en 1981 exigiendo salarios más altos, él les dio 48 horas para regresar. Más de 11.000 se negaron a hacerlo y Reagan los despidió para siempre. Después de esa derrota, los sindicatos estaban en franca retirada. El mercado alcista de Estados Unidos que existió entre 1983 y 2000 (con un par de altibajos) fue el signo de exclamación que recalcó la
victoria del capital sobre los trabajadores en el siglo 20.
Las nuevas batallas Pero un nuevo conflicto se estaba desarrollando en los años 80. Desde los años 20, los accionistas habían forjado una sociedad con los ejecutivos profesionales, los trabajadores de alto rango que les ayudaban en la batalla contra los sindicatos. Sin embargo, durante gran parte del siglo fue una sociedad altamente desigual. Aunque los propietarios del capital trasladaron la mayor parte de la tarea de lograr el éxito empresarial a estos ejecutivos, no compartieron con ellos las recompensas. Durante los años 40 y 50, sólo unos pocos altos ejecutivos recibieron salarios y bonos considerables. Los trabajadores obtenían más aumentos que los ejecutivos. Incluso cuando el poder de los sindicatos comenzó a descender, los ejecutivos no experimentaron un aumento de beneficios económicos. A los CEO de las grandes empresas estadounidenses se les pagaba 33% menos en 1980 que en 1960 por cada dólar de ganancias que producían para los accionistas. Mientras el capital celebraba su ardua victoria sobre los trabajadores, empezaron las primeras escaramuzas con el talento. Algunos ejecutivos y académicos decidieron trasladarse a industrias donde no necesitarían respaldo financiero para sacar provecho de su capital intelectual. Considere el número de empresas de consultoría de gestión que se establecieron en los años 70 y 80. Los ejecutivos fundaron estas empresas casi sólo con capital intelectual, tal como lo habían hecho los contadores y los abogados. Las consultoras convencieron a brillantes profesionales porque ofrecían mayores salarios iniciales y mayores bonos por unirse a ellas. Además, las empresas dividían todas las utilidades entre los empleados clave. A mediados de los 80, las empresas consultoras habían derrotado a los gigantes industriales en la batalla por el talento. La mayoría de los graduados de las principales escuelas de negocios buscaban trabajo en las 5
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firmas de consultoría estratégica. Otros ejecutivos se apresuraron a enfrentar directamente al capital, en vez de esquivarlo. En las industrias donde los retornos para los accionistas dependían de personas clave (capital humano) más que de la organización (capital estructural), las estrellas empezaron a demandar y a obtener más. Antes de los años 80, por ejemplo, los ejecutivos de administración de fondos recibían una comisión anual fija de entre 1% y 3% de los activos que mane jaban. Cansados de ver a los clientes obtener enormes retornos gracias a la asesoría que ellos les brindaban, los altos administradores de fondos exigieron 20% del aumento anual en el valor de un portafolio (por encima de un retorno base de 5% a 7%), además de una comisión anual fija. Los clientes estuvieron de acuerdo porque los administradores de fondos habían creado fondos de cobertura, compra y capital de riesgo que generaban grandes retornos. Los mejores administradores de fondos se volvieron muy ricos hacia los 80. En 2002, figuraban 15 presidentes de fondos de cobertura, compra o capital de riesgo en la lista Forbes 400 de las personas más adineradas de EE.UU. Unos pocos capitalistas vieron las señales de advertencia, pero no sabían cómo suprimir la rebelión del talento cuando aún estaba en flor. El presidente de Walt Disney, Jeffrey Katzen berg, escribió en 1991 un ahora infame memo respecto a la creciente irracionalidad del negocio de las películas y lo filtró a la prensa. Katzenberg argumentaba que los estudios ponían todo el capital y corrían todos los riesgos, pero las estrellas de cine, los libretistas y los directores –el “talento”, como los llama esa industria– se llevaban la mayor parte de las utilidades. Sin em bargo, Katzenberg no era la solución, sino más bien parte del problema, como lo descubrieron los accionistas de Disney. Él salió enojado de la empresa en 1994 y durante los siguientes tres años trató de lograr un arreglo extrajudicial de indemnización. En 1997, Katzenberg demandó a Disney por US$ 250 millones. Tras una confusa batalla 6
legal que duró dos años, Disney llegó a un arreglo con Katzenberg mediante el pago de una cantidad extremadamente grande, cuyo monto exacto no se reveló. Incluso el über-capitalista Warren Buffett no pudo lograr mucho cuando se unió a la batalla contra el talento. En 1987 invirtió US$ 700 millones en el banco de inversión Salomon, y se encolerizó cuando su retorno sobre la in versión cayó a 10% en 1990. A Buffet no se le escapó el hecho de que la empresa había incrementado su fondo de bonificación a los empleados en US$ 120 millones en 1990, mientras que los
utilidades que generaron las empresas, el pago de los CEO se duplicó con creces entre 1980 y 1990 y luego casi se cuadruplicó entre 1990 y 2000. Muchos ejecutivos usaron su creciente ventaja contra el capital durante el auge puntocom. Al aumentar el interés en la tecnología y los servicios relacionados con Internet a mediados de los 90, se desató una ola mundial de emprendimiento. Los ingenieros de software y los periodistas, desde Estados Unidos hasta China, entraron a los negocios por primera vez. Muchos renunciaron a cómodos trabajos en grandes corporaciones para sacar provecho
La reacción de los accionistas ante la amenaza planteada por la clase del talento incluye una estrategia tomada directamente del arsenal de los trabajadores: la colectivización. retornos para los accionistas se estancaron. Cuando se convirtió en presidente del directorio de Salomon en 1991, Buffett redujo radicalmente el fondo de bonificación en US$ 110 millones y aumentó los retornos para los accionistas. Pero resultó ser una falsa victoria. Poco después, Salomon enfrentó un éxodo de sus brillantes banqueros y, sin ellos, la suerte de la empresa se vino abajo. Salomon se fusionó con Smith Barney, fue comprada por Travelers, luego absorbida por Citigroup y finalmente desapareció cuando Citigroup dejó de usar la marca Salomon en abril de 2003.
Las nuevas tácticas del talento Conforme la Era de la Información reemplazaba a la Era Industrial, los ejecutivos percibieron que el conocimiento sería más importante que el capital para producir riqueza. Los activos del conocimiento –los ejecutivos mismos– pronto serían más valiosos que los activos de capital. Debido a que in vertían destrezas y conocimiento en las empresas, los ejecutivos considera ban que debían ganar retornos sobre esas inversiones. Sobre todo los CEO mostraron su fuerza. Por cada dólar de
de sus ideas y de sí mismos. Obtuvieron millones de dólares como resultado de poseer acciones de fundador. La mayor parte de la riqueza desapareció durante la caída puntocom, pero se envió un inconfundible mensaje a los accionistas: los ejecutivos emprendedores ya no aceptarían un simple sueldo. Más bien, los ejecutivos buscarán agresivamente una mayor porción de las utilidades de las empresas. Además de los CEO y los equipos de altos ejecutivos, investigadores expertos, creadores de productos y creadores de marcas también demandarán tajadas del pastel que han ayudado a crear. Este apetito aumentará y es probable que disminuya el número de ejecutivos que se contenten con un salario mensual y una bonificación anual. Los accionistas bien podrían preguntar: ¿es que esto no tiene fin? Desdichadamente para ellos, la respuesta es no. Conforme la inversión en las personas aumenta relativamente más la competitividad de una empresa que las inversiones de capital, las empresas no pueden recompensar únicamente a sus accionistas con las ganancias de capital. Tendrán que recompensar también a sus empleados clave. harvard business review
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La capacidad de las personas para presionar a las fuerzas del capital difiere de un país a otro. El talento tiene menos poder que el capital en las economías en desarrollo, donde la riqueza es escasa. Sin embargo, las personas despiertas a menudo pueden neutralizar esa desventaja cambiando la base. Por ejemplo, los ingenieros de software en India, donde existe una enorme escasez de capital, no pueden obtener tanto de las utilidades de los accionistas como sus contrapartes en Estados Unidos. Por lo tanto, multitudes de ingenieros indios emigran cada año a Estados Unidos, a fin de obtener un mejor precio por sus destrezas. La gente puede enfrentar el capital sólo cuando existe un mercado maduro para las ideas. Las personas talentosas de Estados Unidos han prosperado porque las firmas de capital de riesgo brindan un respaldo financiero que pro viene de un nuevo tipo de inversionista. Estos inversionistas están dispuestos a correr riesgos, adoptan una perspectiva de largo plazo y, a diferencia de los accionistas, se dan cuenta de que están invirtiendo en las personas.
¿Tiene el capital una salida? La reacción de los accionistas ante la amenaza planteada por la clase del talento incluye una estrategia tomada directamente del arsenal de los trabajadores: la colectivización. Tanto en Estados Unidos como en Canadá los mayores accionistas son los fondos de pensión, y éstos se han unido para enfrentarse a las demandas que los ejecutivos hacen a las empresas. En Canadá, por ejemplo, 19 fondos de pensión e inversión, con activos por un valor de 350.000 millones de dólares canadienses, formaron la Canadian Coalition for Good Governance (CCGG) en junio de 2002. Esta coalición ha anunciado que usará su poder para mantener “en niveles razonables” la compensación de los ejecuti vos en las corporaciones de Canadá. Las coaliciones de accionistas, tales como la CCGG, presionarán a los go biernos para que aprueben leyes que pongan un tope a los salarios de los CEO. ¿Cuáles partidos políticos cree jul io 20 03
usted que las apoyarán? Los mayores accionistas son los fondos de pensión, que invierten sobre todo los ahorros de la clase trabajadora. Obviamente, será la izquierda la que apoye al capital, en especial porque no es precisamente amor lo que existe entre la izquierda y los CEO. La clase del talento podría ser el equivalente moderno de la clase “del pueblo”, pero sus miem bros forman parte del segmento más rico de la sociedad. Por lo tanto, la derecha respaldará a la clase del talento. Es un interesante giro en el siglo 21, porque históricamente los partidos de izquierda han apoyado al trabajo y los partidos de derecha al capital. Los accionistas veteranos en batallas tienen varias otras estrategias para luchar contra el talento, aunque todavía no está claro si éstas serán eficaces. Ellos continuarán atrayendo el talento mediante compensación basada en acciones, creyendo que el hecho de poseer acciones impedirá que los ejecutivos pidan una mayor compensación. Ése no será el caso. Todo ejecutivo cree que un aumento en su compensación conducirá a una disminución insignificante –si es que ocurre– en el precio de las acciones de la empresa. Por lo tanto, aunque puedan poseer acciones de las empresas, los ejecutivos continuarán pidiendo también una mayor compensación que no sea en forma de acciones. Durante la última década, varias corporaciones han trasladado las funciones de respaldo, tales como la contabilidad de nómina, a países en desarrollo como Filipinas e India. Ahora tam bién están trasladando las tareas que requieren un alto grado de conocimiento, tales como Investigación y Desarrollo, debido a que los ingenieros y científicos abundan en esos países. Esa reubicación ayudará a las empresas a hacer frente a las demandas de los profesionales altamente calificados de Estados Unidos. Sin embargo, quizás la táctica no funcione a largo plazo de bido a que las multinacionales y las empresas locales competirán por los mejores empleados en esos mercados de talento, lo que erosionará las diferencias salariales. Ya los salarios de los
ingenieros de software se han disparado en Bangalore, el centro de la industria de software de India, y han obligado a las empresas multinacionales a trasladar sus operaciones a otros lugares del país. Ante todo, los accionistas querrán impedir que los ejecutivos se queden con la mayor parte de las utilidades derivadas de las patentes, las marcas, el conocimiento especializado y las relaciones con los clientes de la empresa. Ese esfuerzo planteará un peculiar desafío, debido a que hasta ahora los únicos aliados de los accionistas en la gestión de las empresas han sido los CEO y los altos ejecutivos, miembros reconocidos de la misma clase de talento que le ha declarado la guerra a los capitalistas dueños de acciones. ••• Tal como lo predijo Peter Drucker en su libro The Unseen Revolution, publicado en 1976, los trabajadores entraron al mercado de capital a través de los fondos de pensión, para poder obtener una porción de las utilidades que ellos le ayudaban a las empresas a generar. Irónicamente, para el momento en que lo hicieron, el talento empezó a tomar una mayor parte de las utilidades del capital. El continuo aumento de los tra bajadores del conocimiento creará tensiones, no sólo entre el talento y el capital, sino también entre el talento y el trabajo. Conforme el talento choca con el conocimiento que crea, el proceso de creación de conocimiento se convertirá en un campo de batalla. En última instancia, tanto los trabajadores como el capital pueden pedir a los legisladores que regulen los retornos que recibe el talento, así como se regularon los retornos de las empresas de servicios pú blicos en el siglo 20. A fin de cuentas, el capital, el trabajo y el talento aprenderán a convivir, tal como lo hicieron los trabajadores y el capital después de las grandes batallas del siglo pasado. La forma en que el capital y el talento combatirán en esta guerra decidirá la naturaleza de la paz. Reimpresión r0307b–e 7
