Branislav Cukic Psihologija Rada

SADRZAJ UVOD ............................................................ ........................................................... 1 1. O PSIHOLOGUI RADAI ORGANIZACIJE ................................................. 5 1.1. DVOSTRUKI SMISAO OD POČETKA.................................................5 1.2. USKLAĐIVANJE RAZMENE................................................................6 1.3. PROBLEM I ZADATAK.........................................................................7 2. KLASIČNAINDUSTRIJSKA PSIHOLOGIJA ..............................................9 2.1. ANALIZA RADNIH MESTAI POSLOVA..........................................11 2.2. STUDIJA RADAI VREMENA ............................................................13 3. INŽENJERSKA PSIHOLOGLJA .................................................................. 17 3.1. USKLAĐIVANJE U AUTOMATIZOVANOM AUTOMATIZOVANOM SISTEMU ................. 17 3.2. ČOVEK U TEHNIČKIM INFORMACIONIM PROCESIMA ...19 3.3. EFIKASNOST SISTEMA ČOVEK - MAŠINA .................................... 21 3.4. POZORNOST ILI ILI ULOGA BEZ ULOGE ULOGE ............................................ 28 3.5. AKTIVNI OPERATOR OPERATOR U NOVOJ ULOZI ULOZI .......................................... 30 4. PSIHOLOGUA RADA UINDUSTRUSKOM UINDUSTRUSKOM OKRUŽENJU ....................... 33 4.1. ADMINISTRATIVNO ADMINISTRATIVNO UPRAVUANJE UPRAVUANJE KADROVIMA ..................... 35 4.2. PROFESIONALNA SELEKCIJA .........................................................36 4.2.1. KLASIČ NI MODEL SELEKC SELEKCIJE IJE................................................ ................................................ 36 4.2.2. PREDIKCIJA POMOĆU VIŠESTRUKE VIŠESTRUKE REGRESIJE REGRESIJE ............. 39 4.2.3. DINAMIČKI MODEL SELEKCIJ SELEKCIJE E ............................................ 41 4.2.4. PRIMENJIVOST PRIMENJIVOSTII EFIKASNOST EFIKASNOST SELEKCIJE .......................... 43 4.3. PROCENJIVANJE USPEŠNOSTII USPEŠNOSTII USPEŠNOST................................ 46 4.3.1. IZBORI DEFINISANJE DEFINISANJE KRITERIJUMA.................................... 48 4.3.2. METODI PROCENJIVANJA RADNE USPEŠNOSTI ...............51 4.3.3. SKALE PROCENJIVANJA........................................... PROCENJIVANJA.........................................................52 ..............52 4.3.4. RANGIRANJEI KLASIFIKOVANJE POJEDINACA ....... . ............ ..........54 54 4.3.5. PROCENJIVANJ PROCENJIVANJE E PREMA PREMA KONKRETNOM KONKRETNOM PONAŠANJU...... PONAŠANJU.. .... 58 4.3.6. PROCENJIVANJE USPEŠNOSTI U RUKOVOĐENJU POMOĆU CILJEVA....................................................................69 4.3.7.PROBLEMI 4.3.7.PROBLEMI PROCENJIVANJA VEZANI ZA PROCENJIVAČE ......................................................................................................72 4.3.8. PRIMENA PRIMENA PROCENJIVANJ PROCENJIVANJA A RADNE USPEŠNOST USPEŠNOSTII ........... ...... ......... .... 78

4.4. RADNA MOTIVACIJA POJAČ ANJEM ........................................81 4.4.1. MODEL POJAČANJA ................................................................82 4.4.2. KONTINUIRANO I ŠEMATIZOVANO POJAČANJE ANJE ................84

5. LJUDSKA LJUDSKA INDIVIDUALNOST INDIVIDUALNOST I INDUSTRI INDUSTRIJSKI JSKI RAD ............. ...... ............. ...... 89 5.1. LIČ NOST, SPOSOBNOSTI SPOSOB NOSTI I RAD R AD .............. .................... ............. .............. ............. ............. ...........89 ....89 5.1.1. SPOSOBNOSTI I DRUGI ČINIOCI USPEŠNOSTI ....................90 5.1.2. LIČ NE DISPOZICIJE DISPOZICIJE I RADNE ULOGE................................... ULOGE ...................................96 96 5.2. 5.2. PATOLOGIJA RADA I PONAŠANJE PON AŠANJE UDALJAVANJA UDAL JAVANJA ............. ............... 104 104 5.2.1. UMOR, ODMOR I ZAGREVANJE ZAGREVANJE .......................................... 104 104 5.2.2. PONAŠANJ PONAŠANJE E UDALJAVA UDALJAVANJA................................. NJA................................................. ................11 1177 5.3. 5.3. SPOLJAŠNJAI UNUTRAŠNJA MOTIVACIJA MOTIVACI JA U RADU .............13 .............1311 5.3.1. MOTIVISANJE ZADOVOLJAVANJEM MATERIJALNIH POTREBA..................................................................................131 5.3.2. MOTIVISANJE ZADOVOLJAVANJEM PSIHOLOŠKIH POTREBA..................................................................................132 5.3.3. MOTIVACIONA RAVNOTEŽA MATERIJALNIH I PSIHOLOŠKI PSIHOLOŠKIH H POTREBA ....................................................... 133 5.3.4. MOTIVACIONI CIKLUS I HIJERARHIJA MOTIVA..............134 5.3.5. MOTIVATORII HIGIJENSKI FAKTORI MOTIVACIJE ......... ..... .... 144 144 5.3.6. MOTIVACION MOTIVACIONII METODI METODI U PRAKSI PRAKSI ...................................... 146

LITE LITERA RATU TURA RA .................................................................... ...........................................................................................157 .......................157 PREDME PREDMETNI TNI REGIST REGISTAR............................................................. AR........................................................................16 ...........1611

UVOD Ovaj uvod bi mogao biti zapo čet definisanjem rada kao svrsishodne ljudske delatnosti, da bi se kasnije razli čite teme u knjizi, bar ovlaš, naslanjale na tu osnovu. Takav konvencionalni šlagvort kod nas deluje kao pomalo istrošen, ali ja ću ga ipak nešto potpunije eksploatisati. O svrsishodnosti ljudskog rada u organizacijama obi čno govorimo uopšte i kao da se radi samo o čoveku uopšte. Iako znamo da ljudske organizacije nisu monolitne skupine ljudi istih sposobnosti, istih stremljenja, u istoj ulozi i istom položaju, pred kojima stoji istovetna svrha njihovog rada. Kad mislimo na konkretnog člana organizacije, svrha njegovog rada je dinami čki složaj svrhe za kojom on traga, svrhe koju očekuje, svrhe koju opaža, svrhe koju mu organizacija nudi i, recimo, svrhe koju on post factum prepoznaje. Svrsishodnost li čnog rada u tom smislu je najtešnje povezana sa socijalnom razmenom izme đu pojedinca i njegove organizacije. Osnovni sadržaj te socijalne razmene čine radna uloga pojedinca, kao njegov udeo ili doprinos, i njegov položaj u organizaciji, kao ono što on od nje dobija, ili u njoj sti če. Obi čno se misli da su svrhe rada za njega li čno razni elementi organizacijskog položaja, na primer zarada, razne beneficije ugled ili uvažavanje. Svrha rada za pojedinca, me đutim, može biti i sam rezultat rada kao dostignu će, kao i drugi elementi njegove radne uloge, a ponajviše celina uloge koju on ostvaruje u datoj organizaciji. Svrhe sopstvenog rada, položaji i uloge u odre đenoj organizaciji, kojima pojedinac teži i koje očekuje, uslovljene su njegovom li čnošću, ali i mnogim socijalnim, kulturnim i ideološkim determinantama. Smisao, svrhe i motivi ličnog rada koje su opredeljivale i pokretale radnike, na primer u predratnim Krupovim čeličanama, u preduze ćima bivšeg Sovjetskog Saveza, u našim nekadašnjim samoupravnim radnim organizacijama ili u firmama posleratnog Japana, nisu bili isti. U susret individualnim svrhama rada, koje preovla đuju u datoj sredini, ili na suprot njima, organizacije nude razli čite modalitete svrsishodnosti rada, pre svega u skladu sa vladajućim organizacijskim doktrinama. Po četkom veka, recimo, u vladaju ć oj doktrini "nau č ne organizacije rada"

PSIHOLOGIJA RADA - Uskla đ ivanje č oveka i posla

podrazumevalo se da je svrha rada najmljenih industrijskih radnika isključivo dobra zarada. Toj svrsi je kasnije, u skladu sa pokretom ljudskih odnosa na radu, dodato zadovoljavanje socijalnih potreba ljudi u organizacijama. Krajem veka, u skladu sa doktrinom ljudskih resursa, organizacije su, uz ostale svrhe rada, nudile svojim članovima ostvarivanje izazovnih radnih dostignu ća. I druge organizacijske doktrine, ili njihove varijante, vezane za razli čite društvene sisteme, tehnološki razvoj ili kulturne specifi čnosti, imale su svoje akcente u osmišljavanju rada ljudi u organizacijama. Pomenutii akcenti ili dominantni obrasci svrsishodnosti rada, u okviru različitih organizacijskih doktrina, evidentno su se smenjivali u razvojnom sledu. To ipak nije zna čilo da su neki od njih definitivno odbačeni u korist drugih, ve ć samo da su nekada dominantne svrhe rada gubile svoj primat, u novim vremenima. Doga đa se, naro čito u tranzicionim krizama, da prevazi đeni modeli budu retrogradno aktualizovani, sve dok ponovo ne ispolje svoje ve ć viđene mane. Na taj način se u razli čitim organizacijama, recimo, u istom privrednom sistemu i u istom vremenu, javlja šarolikost modela socijalne razmene i svrsishodnosti rada, odnosno, iz njih izvedenih motivacionih mehanizama. Menadžer koji traga za novom poslovnom filozofijom, može biti u nedoumici kad treba da razlu či bolje od lošijih modele ove vrste. Iz prostog razloga što standardni menadžeri nemaju baš konsolidovano istorijsko pamćenje o organizacijskim iskustvima i nau čnim saznanjima, ili o modelima koji su nekad i negde pokazali svoje mane, odnosno svoje prednosti. Standardna udžbeni čka literatura iz psihologije rada i organizacije ne nudi ni menadžerima, baš kao ni psiholozima, eksplicitno opisane razli čitosti modela socijalne razmene, osvrhovljenja i osmišljavanja rada u okviru poznatijih organizacijskih doktrina. Ova knjiga je pisana sa namerom da prevazi đe. taj nedostatak, jasnije locirajući sadržaje psihologije rada u njihovom sistemskom okviru. U pomenutoj literaturi se pojedini problemi, metode ili tehnike grupišu po tematskoj srodnosti, kao sadržaji nezavisni od organizacijskih doktrina ili šireg sistemskog konteksta. Tako se, recimo, svi modeli organizacijske motivacije po tematskoj srodnosti grupišu u isto poglavlje, iako neki od njih čine okosnicu jedne organizacijske doktrine a neki su okosnica druge, sa sasvim suprotnom koncepcijom. U ovoj knjizi, baš su razli čitosti motivacionih modela poslužile za jasnije kontrastiranje važnijih organizacijskih doktrina.

PSIHOLOGIJA RADA - Usklađ ivanje č oveka i posla

Pojedina poglavlja standardnih udžbenika iz ove oblasti, kao tematske celine posve ćene recimo analizi radnih mesta, profesionalnoj selekciji, obučavanju za rad, radnoj patologiji ili prilago đavanju rada radniku, organizacijskim grupama, vodstvu ili komunikacijama, organizacijskoj klimi i kulturi, obi čno se grupišu po logici teku ćeg funkcionisanja organizacije, bez vezivanja za širi sistemski kontekst. U ovoj knjizi, kao i u dvema planiranim knjigama koje su joj komplementarne, me đutim, slične teme se interpretiraju nešto naglašenije u sklopu odre đenih organizacijskih doktrina. Opravdanje takvog pristupa leži u činjenici da su neke od navedenih metoda i tehnika razvijene, ili doživele svoj procvat, prvenstveno u sklopu jedne doktrine, a druge u sklopu neke druge doktrine. Analiza radnih mesta, su na primer, kao i studija vremena i pokreta bile glavni oslonac "nau čne organizacije rada", dok su tehnike profesionalne selekcije doživele procvat u sistemu administrativnog raspore đivanja kadrova. U skladu sa tim, određene metode kao i njima odgovaraju će organizacijske doktrine će biti najbolje shva ćene ako se razmatraju, bar donekle integralno. Moglo bi se re ći, daje jedna od glavnih karakteristika knjige "Psihologija rada - uskla đivanje čoveka i posla" upravo takav integralni pristup metodima psihologije rada i organizacije i njihovom sistemskom okviru. Naravno to još više važi za celinu koju ona čini sa ostale dve knjige.

1. O PSIHOLOGIJI RADA I ORGANIZACIJE 1.1. DVOSTRUKI SMISAO OD POČETKA

Svet rada i organizacija je sve dominantniji životni okvir savremenih ljudi. Rad, najšire shva ćen kao svrsishodna aktivnost, utkan je u sve vrste organizacija. To važi i za fabrike, bolnice, političke partije, i bilo kakve druge formalne ili neformalne organizacije. Raznovrsne organizacije su sve brojnije i sve rasprostranjenije, a sve je manje ljudskog rada koji se odvija mimo njih i nezavisno od njih. Ova rastu ća povezanost rada i organizacija u upravo proteklom veku, donela je bitna poboljšanja u mnogim aspektima ljudske situacije, ali su njome istovremeno uvećavani neki globalni problemi članova organizacija. Posredstvom rada individua zadovoljava izvesne svoje potrebe, ali joj on sam kao napor pri savladavanju prepreka predstavlja odre đeno opterećenje. Sem optere ćenosti samim radom ljudi su od uvek bili pod pritiskom neizvesnosti da će on doneti odgovaraju će plodove, tj. da će se njihov trud isplatiti. U samostalnom radu, van organizacija, pojedinac razrešava problem isplativosti svog truda svojom poslovnom inventivnoš ću i preduzimljivošću na slobodnom tržištu, a postignuta isplativost ga motiviše da izdrži opterećenje radom. Taj drevni problem opterećenja radom i neizvesnoš ću rezultata, dobija u kontekstu modernih organizacija, nove dimenzije. Organizovanje, naime, kao povezivanje i uskla đivanje rada ve ćeg broja ljudi, omogu ćava dostignuća koja bi bila nedostižna za bilo kog od njih kao izolovanog pojedinaca, ali organizacijska pravila i disciplina nužno ograni čavaju ličnu spontanost i kreativnost, odnosno, slobodu delovanja. U češće u dobiti ili drugim vrstama koristi koje ostvaruje organizacija, tako đe je za pojedinca veoma ograni č eno. To zna č i da pojedinca u organizaciji pored j optere ć enosti radom, optere ć uje i okolnost da on u č estvuje u i delatnostima organizacije, ali su njegova uloga u njenim dostignu ćima, } kao i njegov položaj u raspodeli dobiti, sistematski ograni čavani. Rad i \ l

organizacija, dakle, predstavljaju životni okvir koji steže i pritiska ljude, možda isto toliko koliko im otvara nove vidike i nove mogu ćnosti.


1. 2. USKLAĐIVANJE RAZMENE Članovi

organizacije su sa organizacijom u odnosima socijalne razmene (social exchange). To zna č i da oni za svoje doprinose organizaciji, dobijaju više ili manje odgovaraju će podsticaje (Barnard, C. I. 1938; Simon, H. A. et al. 1947, 1950) 1. Osnovni sadržaji razmene su pre svega rad koji obavlja pojedinac i naknade koje mu organizacija za to daje. I organizacija i pojedinac, pri tom, po sopstvenim, često drugačijim, merilima procenjuju kvalitet i kvantitet onoga što dobijaju u odnosu na ono što daju, pa je to uobi čajeni izvor tenzija medu njima. Sem osnovnih sadržaja u ovim razmenama, ljudima je potrebno da ih njihove organizacije što manje ograničavaju i pritiskaju, i da im u radu omoguć avaju ispoljavanje što više kreativnosti i preuzimajnja odgovornosti. To isto je i njihovim organizacijama korisno, bar sude ći po veoma popularnoj Me Gregorovoj XY teoriji (Me Gregor, D. 1960)2. U prvim kontaktima pojedinca i organizacije, u koju je on ve ć stupio ili će tek stupiti, neusklađenost uzjamnih (nagovestenih ili ve ć otpocetih) davanja i primanja je obi č no najve ća, ali se u nekim slu čajevima pojačava i kasnije. Ukoliko se ta po četna ili kasnije produbljena neusklađenost duže održava na visokom nivou, trpe i pojedinac i interesi organizacije. Ako nivo neusklađenosti pređe izvesnu kritičnu granicu, od razmene se odustaje, pa pojedinac traži neku drugu organizaciju, a ona nekog drugačijeg člana. U organizacijskoj praksi su, me đutim, veoma rasprostranjeni i razvijeni procesi stalnog uzajamnog prilago đavanja, na relaciji pojedinac - organizacija. Ti procesi, posle početnog uzajamnog biranja, usmereni su na poboljšavanja modaliteta, kvaliteta i kvantiteta onoga što pojedinac daje organizaciji, kao i onoga čime mu ona uzvraća. Može se reći, dakle, da se neusklađ enosti u socijalnoj razmeni izme đ u pojedinca i organizacije prevazilaze ili njihovim me đ usobnim udaljavanjem i razlazom, ili njihovim približavanjem, putem raznih oblika uzajamnog prilagođ avanja. 1

Barnard, C. I. 1938; Simon, H. A. et al. 1947, 1950, po (March & Simon) Mer č, Dž. & Sajmon, H. 1972,: Teorija o organizacijama, Beograd, BIGZ, str. 190, 211. [31] 2 Me Gregor, D. (1960), po Moorhead, G. & Griffin, R. W. (1989) Organizational behavior, Houghton Mifflin Company, Boston, Dalas, Geneva Illinois, Palo Alto, Princeton, New Jersey, p. 16, [33]


Prvi korak ka uskla đenosti pojedinca i organizacije je uzajamno biranje. Pojedinac se opredeljuje da li ć e pristupiti organizaciji u zavisnosti od toga šta ona od njega traži i šta mu nudi. Organizacija, pak, selekcionira medu zainteresovanima one pojedince koji imaju sposobnosti, znanja i umenja za obavljanje odre đenih poslova u njoj. Psihologija rada, tj. psiholozi specijalizovani za nju, uključuju se u procese tih uzajamnih biranja svojim metodima i tehnikama upoznavanja ljudi, analize radnih mesta i utvr đivanja činilaca uspešnosti u radu,. Oba vida ovih biranja predstavljaju pasivno usklađivanje, jer se u njima ni pojedinac ni organizacija ne prilago đavaju, tj. ne menjaju sadržaje svojih ponuda za budu ću razmenu. Aktivno usklađivanje počinje obično kasnije, specijalizovanim obrazovanjem, obu čavanjem ili treningom članova organizacije, planiranjem njihovih karijera ili obogaćivanjem njihovih uloga, uvođenjem novih motivacionih mera ili novih metoda rukovo đenja, razvijanjem timskog rada, grupne strukture i komunikacija, odnosno razvojem poslovne filozofije, korporacijske kulture i organizacijske klime u datoj organizaciji. U ovoj fazi aktivnog usklađivanja još više dolazi do izražaja činjenica da organizacije nisu prirodna socijalna sredina za ljude, kao što su to porodica ili male ljudske grupe. Radi toga, kao što se pojedinci moraju prilago đavati organizacijskom ambijentu, i organizacije se moraju prilago đavati ljudskoj prirodi svojih članova. 1.3. PROBLEM I ZADATAK

U upravo opisanom uzajamnom prilago đavanju, sučeljavaju se uglavnom emocionalno obojen li čni pristup određene osobe i uglavnom racionalni pristup bezličnih organizacijskih dokumenata, procedura ili propisa. Da bi u takvoj situaciji usklađivanje ipak bilo moguće, potrebne su dve vrste posrednika: fleksibilni menadžeri i specijalizovani psiholozi. Prvi su dobri poznavaoci organizacije i organizovanja, koji u radu sa ljudima umeju • da elastično interpretiraju organizacijske propise, ne narušavaju ći njihovu suštinu i vodeći računa o stvarnim interesima organizacije. Drugi su profesionalci koji umeju da analiziraju i prognoziraju radno ponašanje i socijalne interakcije ljudi u organizacijama, povezano sa mentalnim procesima i osobenostima članova organizacije, i sa organizacijskim okolnostima. Moglo bi se, dakle, zaklju čiti da globalni problem koji prouč ava psihologija rada i organizacije predstavljaju razli č ite neusklađ enosti izmeđ u 7


onoga što pojedinac svojim radom daje organizaciji sa onim što organizacija njemu pruža, kao i onoga što organizacija zahteva od pojedinca sa onim što on traži i oč ekuje od nje. Za razliku od nekih drugih nauč nih disciplina, ona prou č ava te neusklađ enosti sa aspekta u njih uključ enih psiholoških pojava i procesa, odnosno, sa aspekta psihološke dinamike organizacijskog ponašanja. Osnovni zadatak ove grane psihologije je da, psihološkim nauč nim istraživanjima i primenom njihovih rezultata u organizacijskoj praksi, doprinosi uzajamnom uskla đ ivanju pojedinaca i njihovih organizacija. Ovakvo definisanje globalnog problema i osnovnog zadatka, uglavnom vredi (ne baš podjednako) za same početke ove primenjene nauke, kada se ona pojavila pod imenom industrijska psihologija, kao i za njen savremeni razvoj. Sam sadržaj usklađivanja pojedinca i organizacije je, me đutim, bitno evoluirao. Od razmene obavljanja precizno definisane radne operacije za unapred utvr đenu nadnicu, po Tejlorovoj (Tavlor, F. W. 1911) 3 doktrini o ekonomskom čoveku, do razmene u koju su uklju čeni ostvarivanje globalne organizacijske uloge i sticanje atraktivnog položaja u organizaciji, u skladu sa doktrinom ljudskih resursa. Za pojedine faze razvoja psihologije rada i organizacije bio je karakteristi čan baš različit stepen ove atomizacije odnosno globalizacije sadržaja razmene izme đu pojedinca i organizacije. Nivou složenosti te razmene bili su primereni predmeti izučavanja i metodi rada psihologa u organizacijama. Iz tog aspekta će ovde biti razmotrene faze razvoja i oblasti psihologije rada i organizacije. Da bismo ostvarili jasniji uvid u zastupljenost pomenute atomizacije nasuprot globalizaciji, pozabavićemo se specifičnostima: • zahteva organizacija u odnosu na pojedince, • doprinosa pojedinaca organizaciji, • zahteva pojedinaca u odnosu na organizacije, i • organizacijskih podsticaja, karakteristi čnim za modele angažovanja psihologa u ovim razvojnim fazama i oblastima psihologije rada i organizacije. U tom analiti čkom okviru, autor će nastojati da oslika kontrast izme đu individualnih doprinosa kroz razmrvljene radne operacije i stvaranja ispunjenih organizacijskih uloga. Nastojaće da pokaže kako se ostvarivanje uloge, kao lični doprinos, integriše sa poveravanjem uloge, kao organizacijskim podsticajem.

1

Tavlor, F. W. (1911), po Mer ču i Sajmonu, op cit. str. 213, [31]

2. KLASIČNA INDUSTRIJSKA PSIHOLOGIJA Počeci primene psihologije u industrijskim organizacijama, vezani za ime Huga Minsterberga (Munsterberg, II. 1913) 1, bili su usmereni uglavnom na pasivno i aktivno prilago đavanje radnika pojedinca odre đenom radnom raestu. Tome su bila posve ćena poglavlja o testovima, selekciji i obučavanju radnika u Minsterbergovoj knjizi. Prilagođavanje organizacije radnicima bilo je, indirektno i u nešto manjoj meri, obuhva ćeno poglavljima o umoru motivaciji i uslovima rada. U toj prvoj knjizi iz oblasti klasične industrijske psihologije, kao i u praksi tadašnjih industrijskih psihologa, međutim, bili su znatno podrobnije obrađeni metodi i tehnike prilago đavanja radnika, nego oblici prilagođavanja organizacije radniku. Klasi čna industrijska psihologija je nastajala tokom druge i treće decenije ovog veka u ambijentu Tejlorove teorije naučnog rukovođenja (Tavlor, F. W. 1911, 1919,, 1947) 2, koja je predstavljala tipi čno "mašinsko" shvatanje organizacije rada. Industrijski radnik je, tada zapošljavan kao dodatak mašini, po logici mašinskih delova, a njegova osiromašena uloga u organizaciji bila je slična funkciji jednostavne mašine. Tadašnji tipični zahtevl organizacije u odnosu na radnika bili su da on bude sposoban i obu čen za nekoloko odre đenih vrlo jednostavnih radnih operacija koje se stalno ponavljaju, da ih obavlja brzo i na ta čno predviđen način, i da bude dovoljno izdržljiv u tom zamornom radu. Organizacija je, takođe, tražila tj. bila zainteresovana da joj radnici takvih kvaliteta pristupe i da, kad su ve ć jednom obučeni za određene poslove i provereni u njima, ostanu dovoljno dugo zaposleni u njoj. Isto to je predstavljalo i doprinose pojedinaca organizaciji. Zahtevipojedinaca u odnosu na organizaciju bili su uglavnom ispla ćivanje i povećavanja nadnica ili satnica, sigurnost zaposlenja na duži rok, kao i obezbeđivanje 1

Munsterberg, H. (1913) po Moorhead, G. & Griffin, R. W. (1989) Organizational behavior, Houghton Mlfflin Companv, Boston, Dalas, Geneva Illinois, Palo Alto, Princeton, New Jersev, p. 14, [37] 2 Tavlor, F. W. (1911, 1919, 1947) po (March & Simon) Mer č, Dž. & Sajmon, H. 1972,: Teorija o organizacijama, Beograd, BIGZ, str. 213. [31]


i poboljšavanje fizičkih, odnosno, mikroklimatskih uslova na radu. Organizacijski podsticaji su bili pre svega, više ili manje zadovoljavaju će zarade, ali i davanje ili uskra ćivanje zaposlenja, koje je često bilo veoma važno. Ovde je bitno uo čiti da su organizacije omogu ćavale zaposlenje i zaradu, ali nisu nudile iole inspirativnu radnu ulogu primerenu razumnom ljudskom biću. Menadžeri tog doba su sasvim eksplicitno zahtevali od novouposlenih radnika da ne razmišljaju, ve ć samo da tačno izvršavaju naloge, jer "radnik je pla ćen da radi ono za šta je sposoban i obu čen, a neko drugi je ovde da smišlja i razmišlja". Čak i stručnjačke uloge tih drugih, bile su po istom principu hijerarhijske podele rada, veoma ograni čavane. Tejlor i njegovi sledbenici su i sami bili žrtve takvog sistematskog osiromašivanja radnih uloga. Oni su svoja istraživanja nastojali da usmere na interakciju karakteristika ljudskih bi ć a, društvene sredine i zadataka u organizacijama. Pritisnuti, me đutim, zadacima koje su imali u konkretnim organizacijama, svoja izu čavanja su sveli prvenstveno na "korišćenje ljudi kao pripatka mašina u toku izvršavanja svakodnevnih proizvodnih zadataka" (March, J. G. & Simon, H. A. 1958) 3. Radnici su prihvatali važe ći režim osiromašenih uloga u industrijskim organizacijama, ne znaju ći za nešto bolje. Nisu o čekivali niti eksplicitno zahtevali adekvatnije radne uloge, ali njihove potrebe za dostignućima i samoaktualizovanjem kroz spontane i krativne aktivnosti, bile su hronično nezadovoljene. Posledice takvog stanja bile su neke naizgled čudne pojave. Fordovi radnici, na primer, bili su u fabrikama uzorno disciplinovani, a van fabrika posle radnog vremena se odavali pijanstvu, pravili nered po ulicama i uživali u tome. Istu vrstu traženja oduška predstavljao je i jedan oblik redovnog masovnog izostajanja sa posla u sezoni lova, zabeležen u čeličanama zapadne Pensilvanije (Walker, C. R. 1968) 4. Inač e, bar u industrijama razvijenog zapada, dosta rasprostranjeni organizacijski podsticaji bili su relativno dobri fizi čki i mikroklimatski uslovi rada, kao i razni vidovi socijalnog, odnosno, penzijskog osiguranja.

3 4

March, J.G., Simon, H.A. (1958) po Mer č i Sajmon, (1972.) op. cit. str.15, [31] Walker, C. R. (1968): Moderna tehnologija i civilizacija, Naprijed, Zagreb [56] 10

PSIHOLOGIJA RADA - Uskla đ ivanje č oveka l posla

2.1. ANALIZA RADNIH MESTAI POSLOVA

Za klasičnu industrijsku psihologiju je bio karakteristi čan način bavljenja analizom radnih mesta5 i iz nje razvijen metod studije rada. Na početku primene psihologije u industriji, kao i u kasnijim fazama razvoja, analiza radnih mesta je imala za cilj uglavnom utvr đivanje zahteva koje mora ispuniti pojedinac, da bi mogao obavljati određeni posao. Ti zahtevi, nekad kao i sad, odnose se prvenstveno na sposobnnosti (fizi č ke, senzo-motorne, intelektualne), na znanja i umenja, ali i na motivisanost, opredeljenost ili spremnost pojedinca za taj ili takav posao. Najvažnija upotreba specifikacije zahteva radnog mesta je u oblikovanju postupka selekcije i utvr đivanju programa obučavanja kandidata za odre đeni posao. Uobičajena definicija je da je analiza radnog mesta postupak kojim se sistematski, po unapred definisanim elementima, utvr đuju zahtevi koje mora ispuniti čovek na određenom radnom mestu. Metodi koji se najčeš će koriste u analizi radnih mesta su opservacija, intervjuisanje i anketiranje. Kada se radi o nekom tipičnom i važnom radnom mestu (r. m. mašinovo đe, na primer) psiholozi praktikuju ponekad i metod "sopstvene kože" odnosno lično obavljanje poslova od strane analiti čara, da bi ga mogli introspektivno analizirati. Poznati psiholog Vajteles (Viteles M.S. 1932) 6-je, na primer, radi analize radnog mesta kočničara naučio da vozi tramvaj i vozio ga po gradu. Konvencionalne procedure analize radnog mesta primenjivane u klasičnoj industrijskoj psihologiji, a koje se naj češće i danas koriste, bile su određene odgovaraju ćim formularima za prikupljanje podataka. Neke od tih procedura bile su predviđene za analizu radnih mesta otvorenog tipa, na kojima su razli čite radne aktivnosti uglavnom orijentisane globalnim zadacima i ciljevima, i na kojima se rad odvija kroz relativno slobodnu interakciju radnika, odnosno radnika i 5

Sinonim za analizu radnog mesta je analiza posla (job analysis), ali u našem organizacijskom žargonu posao može zna čiti i konkretan zadatak koji radnik u okviru radnog mesta može recimo jednokratno dobiti. Posao znači i zaposlenje u organizaciji, ali i skup više srodnih radnih mesta, pa je zato ovde prikladnije koristiti znatno određeniji izraz "analiza radnog mesta". 6 Viteles M.S. (1932) po Maier, N. F. (1965): Industrijska psihologija, Panorama, Zagreb, str. 704, [28] 11


rukovodilaca. Formular (Ghiselli & Brown 1955) 7 za jednu od takvih procedura obuhvatao je prikupljanje slede ćih podataka: A Sadašnje metode i postupci u radu (zadaci, materijali, alati i uređaji, metode i postupci); B Priroda rada (tražene psihičke i telesne karakteristike, repetitivnost, opasnost od povreda, opasnost od oboljenja); C Odnos prema drugim učesnicima u radu (pomoćnici, saradnici, koordinacija); D Fizički uslovi (unutra ili napolju, osvetljenje, ventilacija, buka); E Uslovi zapošljavanja (selekcija: testovi, intervjui, unapređenja, premeštaji; radne smene; visina plate i način isplate; stalan ili sezonski rad; mogućnosti napredovanja). Neke druge konvencionalne procedure su bile prilagođene analizi radnih mesta pretežno zatvorenog tipa, na kojima su gotove sve aktivnosti programirane, tj. precizno i detaljno definisane. Da bi zahtevi radnog mesta mogli biti specifikovani, naravno, neophodno je prethodno opisati zadatke i aktivnosti, tj. šta radnik treba da uradi na radnom mestu, kao i uslove koje on treba da podnese rade ći, ili boraveći na mestu rada. Sam izraz radno mesto, ina če, odnosi se na mesto u podeli rada, a ne na fizi čko mesto ili mesta na kojima se rad obavlja. Radno mesto je, dakle pre svega, skup zadataka i aktivnosti predviđenih organizacijskim dokumentima, što zna či formalno, za jednu osobu. Jedna od detaljnih konvencionalnih procedura je verzija upitnika za analizu radnog mesta koju je napravio profesor Bujaš (Bujaš Z. i Petz B. 1959)8. Njegov upitnik obuhvata sledeće blokove: I

Opšti podaci A Naziv radnog mesta (Grupa, Struka); B Opis rada (...sve što se radi, svaki zadatak); C Neke karakteristike rada (... napor, ritam...); D Mašine, alati, uređaji, instrumenti; E Uslovi za upućivanje na profesionalni trening; F Osposobljavanje za rad (sadržaj, metode, na čin, trajanje) G Početna plata, napredovanje;

7

Ghiselli, E. & Brown, C. (1955): Personnel and industrialpsychology, McGravvHill, London, [18] 8 Bujaš Z. i Petz B. (1959) po Petz, B. (1987): Psihologija rada, Školska knjiga, Zagreb, str. 33-36, [39] 12


II III IV V

Uslovi u kojima se radi (29 stavki); Telesne aktivnosti koje rad uklju čuje (22 stavke); Psihičke i psihofizičke funkcije koje rad zahteva (27 stavki) Kriti č ne ta č ke rada (pitanja od H do N, o uzrocima neuspeha u radu i osposobljavanju za rad, slabijeg uspeha i grešaka, uzrocima fluktuacije, o konfliktnim situacijama, opasnostima za telesno i mentalno zdravlje, kao i o zadovoljstvu u poslu).

Ova procedura uklju čuje najzad i ZAKLJU ČAK koji se daje kao nestruktuiran tekst. U navedenim blokovima podataka je sistematizovan veliki broj tačaka, od kojih ćemo pomenuti samo neke, radi ilustracije. Precizira se, recimo, da li je ritam rada odre đen ili slobodan, stalno ili povremeno brz; da li se ponavljaju istovetne radne operacije ili su one razli čite; da li se radi unutra ili napolju, da li je toplo, hladno, mokro, suvo, prljavo, čisto; kakvi su mirisi, buka, vibracije, svetio, ventilacija; da li je potrebno hodanje, balansiranje, sedenje, nošenje, vu čenje, lokalizovanje zvuka, vid na daljinu, brzo reagovanje, ra čunanje, ili emocionnalna otpornost, i tome slično. Psiholozi u Jugoslaviji su decenij ama koristili Bujasov formular, odnosno njegove više ili manje modifikovane verzije. Novija, na sli čan na čin sveobuhvatna i kod nas koriš ćena, je i šema za analizu radnih mesta, profesorke Svetlane Čizmić 9. 2.2. STUDIJA RADA I VREMENA

Ovakva procedura, iako podešena za radna mesta na kojima su radne aktivnosti precizno definisane, primenjiva je i za radna mesta otvorenog (ili otvorenijeg) tipa. U vreme uspona klasi čne industrijske psihologije, međutim, razvijene su do svojevrsnog savršenstva metode analiziranja radnih mesta usmerene na njihovo ekstremno zatvaranje u sterotipne forme rada. Te metode pod zajedni čkim nazivom "studija rada" imale su za cilj povećavanje produktivnosti kroz pojednostavljivanje rutinskih radnih operacija i određivaje najefikasnijeg načina obavljanja tih operacija (Maier, N. R. F. 1965.)10. 9 10

Čizmić, S., u knjizi Guzine, M. 1980. op. cit. str.227, [20]

Maier, N. F. (1965): Industrijska psihologija, Panorama, Zagreb, str. 317, [28] 13


Osnovni i za studiju rada najkarakteristi čniji metod je studija pokreta u kojoj se kompleksne radne aktivnosti najpre analiziraju kao skup jednostavnih pokreta, zatim se utvr đuju suvišni i neuskla đeni pokreti, da bi se najzad definisali i integrisali samo ekonomični pokreti. Za tako revidirane radne aktivnosti su birani i obu čavani najsposobniji radnici. One su propisivane kao najbolji i obavezni na čin rada. U studiji pokreta vodilo se ra č una i o prilago đ avanju radnikovih aktivnosti radnom zadatku i okolnostima rada, ali i o prilagođavanju opreme, odnosno uslova rada, radniku. Angažovanjem posebno obučenih stručnjaka, kao i foto i kino snimanjima, nastojalo se da analiza pokreta bude što preciznija, da bi se mogle ukloniti sve proizvoljnosti i nefunkcionalno trošenje energije. Ekonomija pokreta je postizana primenom simetričnih pokreta ruku ili nogu, umesto asimetričnih ili naizmeničnih koji zahtevaju više napora i vremena. U sličnom smislu, cik-cak pokreti su zamenjivani kružnim pokretima. Poboljšavana je i podela rada me đu pojedinim delovima tela, tako da su manje angažovani udovi ili prsti preuzimali neke aktivnosti od onih najopterećenijih. Pored smanjivanja broja (suvišnih) pokreta i zamenjivanja napornijih lakšima, veća efikasnost je ostvarivana i boljim integrisanjem pokreta njihovim ritmičkim slaganjem u sekvence koje se lakše uče i lakše izvode. Položaji tela pri radu su, tako đe, modifikovani, pa je ranije uobičajeno stajanje za mašinom zamenjeno sedenjem, a nagnutost nad predmetom rada, uspravnim držanjem. Prilago đavanje opreme radniku se prvenstveno ogledalo u organizovanju radnog prostora u zonama dohvata ruku i nogu, kako bi se izbeglo neekonomi čno naginjanje tela ili hodanje. U ovakvo prilago đavanje spada i uklanjanje manipulativnih pokreta, prinošenjem i raspoređivanjem materijala, odnosno alata, ili upotrebom prikladnih držača, kontejnera i radnih površina na više nivoa. Studija pokreta je uticala i na razvijanje razli čitih konvejera i drugih sistema koji zamenjuju ljudski rad pri prenošenju ili podizanju ve ćih tereta ili transportovanju na dužim putanjama. Posebno važan metod u okviru studije rada je studija vremena, koja se koristi kao komplementarni postupak uz studiju pokreta. Zbog toga je drugo, češće upotrebljavano, ime studije rada "studija pokreta i vremena" 11.

Merenje vremena jednostavnih aktivnosti na koje je analizom pokreta razložen neki kompleksan rad, može otkriti razli čita izbeživa 11

Knjige posvećene studiji rada, često nose baš taj naslov (Barnes, R. M. 1949, po Mer ču i Sajmonu, op. cit. str 190) [31] 14

PSIHOLOGIJA RADA - Uskla đ ivanje č oveka i posla čekanja.

Bilo da se radi o praznom hodu mašine dok radnik prinosi ili priprema materijal, o čekanju jednog radnika na nekog drugog radnika ili o neispunjenom vremenu u kome radnik čeka završetak jedne operacije na mašini da bi zapo č eo drugu, č esto je mogu ć e preraspodelom redosleda aktivnosti, tj. poboljšanjem vremenskog organizovanja, ostvariti zna čajne uštede vremena. Nekad to zna či uvođenje pomoćnog, manje kvalifikovanog i manje pla ćenog radnika koji priprema, prinosi ili sortira materijal, da bi se uštedelo vreme kvalifikovanijih majstora, a nekad ubrzavanje rada prema tempu najsposobnijih, odnosno posebno biranih najbržih pojedinaca. Ina če, tempo odabranih najspretnijih radnika je često bilo osnova za uvo đenje kvantitativnih normi rada u koje su se ostali morali ili uklapati ili napuštati tu vrstu posla 12. Studijama rada je na najrazli čitijim radnim mestima mnogostruko i masovno pove ćavana produktivnost, čime je ovaj metod dobio značajno mesto u industrijskoj revoluciji, tokom prvih decenija ovog veka. U Tejlorovoj pionirskoj primeni studije rada na poslovima utovara sirovog gvozda u vagone, u činak svakog radnika pojedina čno je povećan skoro četiri puta (od 12,5 na 47 tona dnevno). Frenk Džilbret u jednoj od mnogobrojnih primena studije rada (koji je zajedno sa svojom suprugom Lilijan, inače psihologom, bio jedan od najzna čajnijih pionira u ovoj oblasti) racionalizovao je rad zidara tako da je njihov u činak povećan od 120 na 350 ugra đenih cigala na sat (Gilbreth, F. B. 1911) 13. Verovatno naj čuveniji rudar sveta, heroj rada u nekadašnjem SSSR-u, Stahanov uspeo je da, reorganizovanjem na čina rada pove ća svoj učinak od 8 na 70, a kasnije i na čitave 102 tone iskopanog uglja u toku sedmočasovnog radnog dana. Uz ovakav izuzetan porast produktivnosti rasle su relativno skromno i plate, kao glavno motivaciono sredstvo uključ eno u projekte studije rada. U pomenutoj Tejlorovoj racionalizaciji u plate su porasle za samo oko 60%, a u Stahanovljevoj za oko 65%. Pove ćavanje produktivnosti ovim putem je često dovodilo do smanjivanja broja uposlenih, jer je isti obim proizvodnje postalo mogu će postići sa znatno manjim brojem radnika. Zbog toga je, bez obzira na povećanje plata onih koji su zadržani na svojim preoblikovanim radnim mestima, studija rada nailazila na otpor radnika i sindikata 14 . U razvoju i primeni studije rada, pored tehni čkih stručnjaka su bili znatno angažovani i psiholozi koji su nastojali da se, pored 12 13 14

Maier, N. (1965), Mer č Dž. Dž. i Sajmon, H. E. (1972), [28,31] Gilbreth, F. B. (1911) po Maier, N. (1965) str. 701-702, [28] Maier, N. R. F. op. cit., [28]

PSIHOLOGIJA RADA - Usklađ ivanje ćoveka i posla

produktivističkih, uzmu u obzir psihološki aspekti ovog metoda. Ipak, u celini posmatrano, studija rada se pretežno oslanjala na fiziološke i anatomske karakteristike ljudi, dok su njihove psihološke potrebe i mogućnosti samo pominjane u okviru kriti čkih napomena o nedostacima ovog metoda. Eliminisanjem suvišnih pokreta, nepotrebnog fizi čkog napora i tegobnih položaja tela pri radu, studija rada je osloba đala radnike velikog naprezanja. Eliminisanjem proizvoljnosti, međutim, kao i propisivanjem obaveznih stereotipnih radnji, i unapred odre đenog brzog ritma rada, eliminisana je i slobodna inicijativa u radu. Čak i kad su sami radnici stvarali novi "najbolji način rada" njihova aktivna uloga je potrošena u tom kreativnom činu, a onima koji su nastavljali da rade preostajalo je mehaničko odrađivanje strogo definisane procedure. U tom smislu glavni psihološki problem ljudi na poslovima koji su studijom rada racionalizovani, je osiromašenje njihove radne uloge, iz koje su nestali inicijativa i slobodni ritam, a u koju su se uselili dosada i nezainteresovanost. Ovaj psihološki problem se može lepo ilustrovati slučajem koji navodi Majer: "U jednoj kancelarijskoj situaciji neke telefonske kompanije šest devojaka je sedelo za stolom sortiraju ći račune za međugradske razgovore. Svakog sata je dolazio kurir i uzimao ono što su dovršile. Kada je uklonjen kurir i kada je devojkama dozvoljeno da idu pokretnim stepenicama da bi predale svoj rad, produktivnost je povećana u tolikoj meri da je bilo mogu će smanjiti radnu snagu za jednu tre ćinu. Proizvodnja je pove ćana uprkos činjenici da su devojke obi čno čekale jedna drugu da se zajedno penju." Mada su psiholozi ukazivali na ovakve i sli čne probleme, oni su samo ponekad i ponegde rešavani na pravi na čin, verovatno zbog same prirode privrednih organizacija, tj. njihove predominantne tendencije da što brže ostvare što ve ći profit. Moglo bi se zaključiti da je u kontekstu primene klasične industrijske psihologije, glavni sadržaj razmene između uposlenog pojedinca i organizacije ostajao na nivou novčanih naknada za šablonizirane radne aktivnosti, tj. ispod nivoa inspirativne interakcije u celovitim radnim ulogama.

16

3. INŽENJERSKA PSIHOLOGIJA 3.1. USKLA ĐIVANJE U AUTOMATIZOVANOM SISTEMU

Moglo bi se re ć i da je razvoj industrijske psihologije, od perioda pune afirmacije metoda studije rada i vremena, tekao istovremeno u pravcu udaljavanja od njih, i u pravcu još potpunije tehnologiziranog pristupa radnoj efikasnosti. U pitanju je bila divergencija ka razvoju socijalne psihologije organizacije i, suprotno tome, ka razvoju inženjerske psihologije. Inženjerska psihologija, koja se u nekim zemljama, ili kod nekih autora razmatra pod imenom ljudski faktori u tehnici (human faktors in engineering), predstavlja jedan od pristupa oblikovanju rada (McCormick, E. J. & Ilgen, D. 1989)1. Iako se ona često poistovećuje sa, inače multidisciplinarnom, ergonomijom, obično se naglašava da je inženjerska psihologija, ili psihologija ljudskih faktora "... posebna oblast industrijske i organizacijske psihologije koja se bavi dizajniranjem alata, mašina, radnih sistema i radnih mesta tako da budu u skladu sa veštinama i sposobnostima radnika" (Riggio, R. E. 1990) 2. Ova oblast psihologije, kao prilagođavanje rada, odnosno opreme, alata ili ure đaja čoveku, u širem smislu, nalazi primenu u "... dizajniranju svega od automobila i ure đ aja za potrošnju do ratnih aviona i nuklearnih centrala" (Spector, P. E. 1996) 3. Neki autori, posebno oni zaslužni za uključivanje inženjerske psihologije u razvoj visoko automatizovanih sistema, shvataju ovu naučnu disciplinu znatno uže. Kao "... oblast psihološke nauke koja proučava delatnost - rad čoveka u sistemima upravljanja i kontrole i njihovo informaciono uzajamno dejstvo sa 1

McCormick, E. J. & Ilgen, D. (1989): Industrial and organizationalpsychology, Unwin Hyman, London [34] 2 Riggio, R. E. (1990): Introduction to industriallorganizationalpsychology, Scott, Foresman/Little, Brown Higher Education, Glenvievv - Illinois, London England; [42] 3 Spector, P. E. (1996): Industrial and organizational psychology, John Wiley & sons, Inc., New York, p. 252, [50] 17


tehničkim komponentama sistema" (Stajnberger, I. 1980) 4. Sa aspekta naših interesovanja u ovoj knjizi, me đutim, nije najhitnije pitanje opredeljivanje između ova dva pristupa inženjerskoj psihologiji, ve ć pitanje da li ona u svojim najsofistikovanijim dometima predstavlja neomašinski pristup čoveku - operatoru, ili baš ona prevazilazi takav pristup tehnicistički orijentisanih inženjera. Da li je, dakle, čovek operator u visoko automatizovanim sistemima kontrole i upravljanja samo dodatak složenom tehni čkom sistemu, odnosno, da li on može ili da li mora preuzeti ulogu aktivnog subjekta upravlja čkog procesa? Dok je klasična studija vremena i pokreta bila relativno jednostavna analiza i racionalnalizovanje metoda rada u nekom poslu, oblikovanje rada u inženjerskoj psihologiji doseže nivo projektovanja komponenti kibernetskih sistema, upotrebom složenih matematičkih modela. Vrsta rada čijim se oblikovanjem bavi inženjerska psihologija je čovekovo delovanje u sistemu čovek - mašina. Po nekim autorima isključivo ta vrsta rada, a po drugima ta vrsta rada pored ostalih. U oba slučaja, oblikovanje se odnosi na celinu koju čini čovek sa opremom, priborom i alatima, odnosno sa mašinskim sistemom. Ako se, međutim, radi baš o sistemu čovek - mašina, onda i ljudsko radno ponašanje i funkcionisanje mašinskih komponenti imaju kvalitativno nov sistemski okvir, u odnosu na neku celinu nižeg reda složenosti kao što je, recimo, čovek na biciklu. Ta kvalitativno posebna vrsta sistema su dinami čki, složeni i zatvoreni sistemi sa daljinskim upravljanjem. Oni su dinami čki jer svoje stanje i funkcionisanje održavaju prilagođ avaju ć i se unutrašnjim promenama ili promenama u svom okruženju, dakle imaju mehanizme za automatsko suprotstavljanje silama entropije, Ij.haotizovanju ili narušavanju reda. Procesi ovog automatskog prilagođavanja, kroz upravljanje i regulisanje, čine sistem zatvorenim tj. relativno nezavisnim od promena u okruženju. Složenost ovih sitema znači da je u njima integrisano više veoma raznorodnih podsistema koji me đuzavisno i uskla đeno deluju u funkciji istog cilja. Daljinsko upravljanje, u sistemu čovek - mašina, znači da operator učestvuje u procesima upravljanja i regulacije uglavnom posredstvom signalno komandnih uređaja, bez neposrednog uvida u fizi čka dejstva, kretanje ili obradu materijala. Primeri takvih sistema, u kojima inženjerska psihologija nalazi svoju punu primenu, su komandne sale nuklearnih elektrana, ili automatizovanih industrijskih pogona, kao i kabine mašinovođa na brzim prugama ili kabine supersoničnih aviona, naravno 4

Stajnberger, I. (1980): Č ovek u automatizovanom sistemu, Inženjerska psihologija, Nolit, Beograd, str. 28, [52]

18


sve to posmatrano kroz interakciju mašinskog sistema i čoveka operatora, posredstvom signalno komandnih ure đaja. Sistemska povezanost čoveka i mašine u navedenim i sli čnim slučajevima, znači da se tu radi o funkcionalnoj celini u kojoj promene u delovanju bilo koje komponente uti č u na stanje celog sistema i uslovljavaju ostvarivanje zadatog cilja. Da bi se takvo povezano funkcionisanje moglo celovito analizirati i oblikovati, u inženjerskoj psihologiji se koristi kibernetski pristup sistemu čovek - mašina. Takav pristup znači najpre da se na radno ponašanje čoveka - operatora primenjuje pojmovni okvir jedinstven za sve sisteme upravljanja i regulacije. Ono što bi u psihologiji i fiziologiji ina če bilo stimulus, ovde je informacioni ulaz (input), ono što bi bilo reakcija ovde je akcioni ili komunikacioni izlaz (output), a ono što bi bilo refleksni luk ovde je povratna sprega (feed back). Između ulaza i izlaza (odnosno stimulusa i reakcije), umesto procesa u organizmu, ovde se govori o posreduju ćem procesu, ili procesiranju i akcionom procesu (McCormick, E. J. & Ilgen, D. 1989)5. Komponente pojedinih podsistema, bilo da se radi o čoveku ili mašini, standardno se opisuju kao elementi sheme veze, dakle, kao izvor saopštenja, predajnik, komunikacioni kanal, izvor šuma ili buke, prijemnik i adresant (Štajnberger, I. 1980.) 6. 3.2. ČOVEK U TEHNIČKIM INFORMACIONIM PROCESIMA

Kibernetski pristup ljudskom radnom ponašanju u sistemu čovek - mašina omogućava da se u optimizovanju funkcionisanja tog sistema primene matematički modeli teorije informacija. Već u uobičajenoj fabričkoj situaciji mehanizovana i poluautomatizovana proizvod-nja zahteva od radnika - operatora relativno malo manuelnog rada i dosta operisanja signalima, odnosno informacijama. Prijem obrada i davanje signala u automatizovanim sistemima, je čitav sadržaj rada operatora, koji uglavnom "motri" na povremena otkazivanja automatike, da bi otklonio kvar, ili privremeno preuzeo upravljanje radnim procesom. Da bi operator - motrilac mogao da u kritičnim situacijama dovoljno brzo prima signale, odnosno da brzo i adekvatno reaguje, potrebno je da signalno komandni procesi i ure đaji budu usklađeni sa ljudskim senzomotornim i mentalnim sposobnostima. Uskla đ enost te vrste se može posti ć i analizom i projektovanjem 5 6

McCormick, E. J. & Ilgen, D. (1989), op. cit. [34] Štajnberger, I. (1980), op. cit. [52] 19


informacione interakcije čoveka i mašinskih komponenti, koriš ćenjem matematičkih modela teorije informacija. Neophodna kvantifikacija informacionih varijabli zasniva se na principima novosti i neizvesnosti vezanim za svaku informaciju. Karakteristika novosti zna či da emitovani signal ili skup signala, samo ako sadrži adresantu nepoznate elemente, donosi informaciju. Ponavljanje istovetnog skupa signala, na recimo radarskom monitoru, sadrži minimum informacije sa uobi čajenim smislom "... stanje još uvek nepromenjeno". Kada bi u nekoj komunikacionoj situaciji emitovan samo jedan signal, onda bi njegovo javljanje bilo potpuno izvesno ili nimalo slu čajno. Ako se broj mogu ćih signala pove ća, i ako se oni pojavljuju po unapred nepoznatom redosledu, onda su pove ćane neizvesnost i slu čajnost emitovanja određenog signala. Ove karakteristike informacija su ustvari merljive dimenzije koje se mogu koristiti u ra čunu verovatno će za izračunavanje količine informacija, u interakcijama unutar nekog sistema čovek mašina. Najmanja koli čina informacije javlja se recimo u najjednostavnijem, svima poznatom, primeru paljenja signalne lampice kada je količina goriva u automobilu ispod minimalne rezerve, odnosno, njenog gašenja kada koli čina goriva prelazi minimalnu rezervu. Ako se ova dva signala (upaljena, nasuprot ugašenoj lampici) javljaju sa podjednakom verovatno ćom, pojava jednog od njih donosi koli čine informacija od l bit-a. To inače predstavlja ilustraciju za "bit" (binarnu dvojbu, ili binary digit) jedinicu merenja koli čine informacija. Količine informacija koje se javljaju u pojedinim fazama ili situacijama funkcionisanja nekog sistema, mogu se ra čunati i kada znatno ve ći broj signala "konkuriše" za pojavljivanje u nekoj mašinskoj komponenti ili pred čovekom operatorom. Ako svi ti signali imaju jednaku verovatno ću pojavljivanja, količina informacija H u bit-ima se ra čuna po jednostavnoj formuli H=-log2n gde je n = broj alternativnih signala. Ukoliko svi alternativni signali nemaju jednaku verovatno ću pojavljivanja, koristi se nešto složenija verzija ove osnovne formule 7. Naravno, u informacionoj interakciji operatora motrioca i mašinskih komponenti sistema mogu se, pored jednostavnih svetlosnih i zvu čnih signala, koristiti i struktuirane skupine signala kao što su 7

Podrobniji i instruktivni]i tekst o ovome, kao i o drugim praktičnim i teorijskim pitanjima inženjerske psihologije, kod nas se može naći u izvanrednoj knjizi profesora Ivana Štajnbergera (1980), op. cit. [52] 20


modulisani tonski signali, reci ili slike, a da je pri tom i dalje mogu će računati količine informacija koje se prenose. Opisano kvantifikovanje informacionih interakcija u shemama veza, je najzna čajniji doprinos Šenonove teorije informacija (Shannon, C. E. & Weaver, W. 1949) 8, uobličavanju kibernetskog modela sistema čovek - mašina. Polaze ći od Vinerovog principa po kome "Kao što entropija teži da se spontano pove ćava u nekom zatvorenom sistemu, tako i informacije teže da se smanje; kao što je entropija mera nereda, tako su informacije mera reda" (Viner, N. 1964) 9, Šenon je koriš ćenjem računa verovatnoće razvio matematičku aparaturu kojom je obuhvatio i druge dimenzije informacionih procesa u kibernetskim sistemima. Ostale kvantifikacije vezane za interakciju čoveka operatora sa mašinskim komponentama sistema, kao što su merenja ja čine ili trajanja signala, brzine reakcije i sli čna, psiholozi su koristili i ranije. Ta "klasična" merenja zajedno sa merenjima koli čine infomacija, odnosno njihove novosti, neizvesnosti, dovoljnosti i si., omogu ćavaju rešavanje niza problema funkcionisanja i optimizacije sistema čovek - mašina. 3.3. EFIKASNOST SISTEMA ČOVEK - MAŠINA

Jedna vrsta tih problema je podela zadataka tj. funkcija izme đu mašinskih komponenti i čoveka, ili ljudi, u istom sistemu. Po četna logika u ovoj raspodeli funkcija je da su mašinske komponente, opremljene savremenim senzorima i mikroprocesorima, superiornije od čoveka, tako da njegovo angažovanje treba ograni čiti samo na neke manje važne funkcije. I zaista mašinske komponete mogu preciznije detektovati širi spektar signala po intenzitetima i frekvencijama, odnosno širi dijapazon vrsta signala, nego što čovek opaža svojim čulnim aparatom. Senzori, za razliku od ljudskih čula, na primer mogu registrovati ultrazvu čne signale ili promene ekstremno visokih temperatura. Kompjuterizovani sistemi imaju prednost i u pogledu obima i ta čnosti memorisanja, kao i u brzini prijema i emitovanja signala. Čovek je, međutim, superioran u nekim drugim aspektima opažanja, tj prijema informacija, i rešavanja problema, naročito u nepredvi đenim i nepredvidljivim situacijama. Njegov vid je, recimo, još uvek u mnogo čemu savršeniji od savremenih fotosenzora. On može doneti odluku i kad nema dovoljno informacija. 8

Shannon, C. E. & Weaver, W. (1949), po Jaglom, A. M. i Jaglom, I. M. (1960): Entropija i informacija, izd. Nauka, Moskva 1960, [23] 9 Viner, N. (1964): Kibernetika i društvo, Beograd, str.146, 21


Kad nema vremena za prikupljanje dodatnih informacija ili za podrobnije analize, on može naslutiti rešenje, a može preuzeti i rizik. Zbog toga optimalna raspodela zadataka u sistemu čovek - mašina mora obezbediti zna čajno učešće operatora i u standardnim procesima upravljanja i regulacije i u vanrednim situacijama kada mašinske komponente otkazu ili kada ne mogu funkcionisati u nestandardnim uslovima. Praktični problemi efikasnosti operatora u sistemu čovek mašina obično se manifestuju kao: • pogrešno razumevanje signala, • propuštanje, tj. neregistrovanje nekih signala, • filtrovano reagovanje samo na neke signale, • uočavanje i prenošenje samo dela informacija, i • usporeno reagovanje, sa zakašnjenjem. U vezi sa ovim problemima, za projektante sistema je izuzetno važno "... odre đivanje optimalnog nivoa operacija koje je mogu će predavati operatoru, kao i određivanje optimalne brzine predaje tih informacija"10. Inženjerska psihologija rešava ovakve probleme prvenstveno sa stanovišta efikasnosti sistema čovek - mašina, vode ći računa da režim rada, tj optere ćenje čoveka operatora bude primereno njegovim sposobnostima. Glavni indikatori efikasnosti sistema čovek - mašina su vreme ili trajanje ciklusa regulacije, tač nost nasuprot pravljenju grešaka i pouzdanost funkcionisanja u zadatim periodima. Ciklus regulacije predstavlja osnovnu zaokruženu celinu ili epizodu procesa upravljanja. Ona po činje uočavanjem odstupanja od zadatog stanja, nastavlja se korektivnim dejstvima i završava se ponovnim uspostavljanjem zadatog stanja. Najjednostavniji primer može biti upravljanje automobilom na pravom delu autoputa. Zadato stanje je vožnja pravcem srednje kolovozne trake, a odstupanje može biti skretanje automobila na desnu, zaustavnu, traku tj. preko žute linije. Čim uoči takvo skretanje, voza č blagim pokretom volana vra ća vozilo na zadati pravac. On to može u činiti blagovremeno, ali ako je brzina automobila suviše velika ili ako je vidljivost suviše mala ili on suviše sporo reaguje, recimo zbog pospanosti, korekcija će kasniti i može se dogoditi havarija. Ciklus regulacije je u principu isti i u situaciji održavanja kosmi čkog broda na zadatoj putanji, s tom razlikom što kosmonaut operator umesto direktnog uvida u pravac kretanja, mora motriti na signale sa instrumenata. 10

Štajnberger, I. (1980), op. cit. [52] 22


Signali u složenim automatizovanim sistemima se nekad moraju dugotrajno čekati budnom pažnjom, a nekad u kriti čnim situacijama se javljaju brže nego što operator može da ih prima, ili se.> pak odstupanja od zadatog stanja događaju brže od operatorovih korektivnih reakcija. Da bi se opasnosti od takvih informacionih preopterećenja ili zastoja otklonile, najpre se izra čunavaju vremena zadržavanja signala u svakoj komponenti sistema, dakle i kod čoveka. Sumiranjem tih vremena izra čunava se trajanje ciklusa regulacije, tj. od informacije o odstupanju do uspostavljanja zadatog stanja. Najzad se nalaze rešenja za uskla đivanje tempa, protoka, odnosno, obrade signala u različitim komponetama sistema, u cilju optimalizovanja trajanja ciklusa regulacije. Deo pomenutih rešenja je u prilagođ avanju mašinskih komponeti mogućnostima ljudske komponente sistema. Takvim rešenjima se bave inženjeri na osnovu specifikacija koje svojim istraživanjima utvr đuju psiholozi. Psihološka istraživanja upu ćuju i na drugu vrstu rešenja kojima se direktnije bave psiholozi - na modifikovanje nač ina angaživanja i režima rada operatora u automatizovanom sistemu. Tu spadaju najpre, biranja onih čula za prijem signala i onih na čina reagovanja kojima se ostvaruju najkra ća vremena. Prema rezultatima istraživanja, upotreba čula dodira, tj taktilnih draž - signala omogu ćava najbržu reakciju (90-220 m/sek), zatim upotreba zvu čnih signala (120-

180 m/sek), pa signala koji izazivaju bol (130-890 m/sek, prema modalitetima), zatim svetlosnih signala (150-220 m/sek), a iza toga dolaze signali dražima mirisa, ukusa i nadražaja vestibularnog aparata (Bednij, G. Z. 1975)11. Kombinovanje više signala u okviru istog č ulnog modaliteta, na primer, visine i intenziteta tona, može povećati količinu prenete informacije (u ovom primeru od 2,3 na čak 7,2 bita). Kombinovanjem istovremenih signala u različ itim č ulnim oblastima, recimo, svetlosnih i zvučnih signala, može se pove ćati brzina senzomotorne reakcije, pa time skratiti trajanje ciklusa regulacije. Povećavanjem ili menjanjem intenziteta signala, zamenjivanjem statič nih pokretnim signalima, kao i uvođ enje iš če zavanja umesto pojavljivanja signala, prema rezultatima istraživanja, takođe skraćuje vreme ciklusa regulacije. U tom, smislu prora čunavanje brzina prenosa, trajanja obrade i koli čina prenetih informacija, su osnova za tehni čke rekonstrukcije i poboljšanja uslova rada, koje omogu ćavaju operatoru 11

Bednij, G. Z. (1975) po Štajnbergeru I. (1980) op. cit. [52] 23


potrebno povećanje brzine reagovanja. Treba pomenuti i to da u ukupnom trajanju ciklusa regulacije, operator troši znatno više vremena na prijem i obradu informacija nego na motornu reakciju. Zbog toga se u prijemu i obradi informacija nalaze ve će mogućnosti skraćivanja vremena ciklusa regulacije. Problem grešaka u sistemu čovek - mašina ima posebnu važnost jer one mogu imati katastrofalne posledice, obzirom da su često u pitanju veliki energetski ili saobra ćajni sistemi, letelice ili skupa automatizovana proizvodna postrojenja. Projektanti automatizovanih sistema, na osnovu verovatno ća pojedinih vrsta grešaka izra čunavaju verovatnoće tač nog funkcionisanja, u svim njihovim podsistemima i komponentama. Nivo ta čnosti sistema u celini se izračunava kao proizvod svih tih verovatnoća u komponentama. To znači da se svako pomeranje razmere grešaka u odnosu na tačan rad, u komponentama, multiplikuje na nivou celine sistema. Ovo se odnosi i na razmere koli č ina primljenih i propuštenih ili obra đ enih i neobra đ enih informacija, odnosno ta čnih i pogrešnih reakcija čoveka operatora. Operator, u skladu sa tim, može činiti senzorne, logič ke i motorne greške. Povećavanje tačnosti u svakoj od ovih zona grešenja postiže se posebnim vrstama mera. Pregled 3. 1. SMERNICE ZA UPOTREBU VIZUELNIH I AUDITIVNIH

DISPLEJA Upotrebiti vizuelne displeje kada je: - Poruka složena ili apstraktna. - Potrebno stalno beleženje. - Sredina suviše bučna da bi se čulo. - Operaterova pažnja koncentrisana na displeje. - Poruka nije posebno urgentna. - Poruka se bavi lokacijama u prostoru. Upotrebiti auditivne displeje kada je: - Poruka jednostavna i kratka. - Poruka neće biti potrebna kasnije. - Sredina suviše tamna da bi se videlo. - Operator se mora kretati u raznim pravcima. - Poruka je urgentna. - Poruka se odnosi na određeni momenat (na pr. pucanj kao znak za početak trke) - Vizuelni sistem preopterećen. 24

PSIHOLOGIJA RADA - Usklađ ivanje ivanje č oveka oveka i posla

Mere za smanjivanje verovatno ć e senzornih grešaka, prvenstveno se odnose na konstrukciju, rekonstrukciju, izbor ili aranžiranje signalnih ure đ aja. Ako se, na primer, zna u kojim situacijama prenosa signala je bolji auditivni, a u kojim vizuelni displej, onda to upu ćuje na izbor displeja za konkretne potrebe (slika 3.l) 12. 100

50

Kružni displej: t=118 sec, g=15

0

10

0 Digitalni displej: t=51 sec, g=59

Slika 3.1.

Vreme i greške o č itavanja itavanja u dve vrste displeja

Pojedine varijante signalnih uređaja, aranžmana signala ili dizajniranja signalnih simbola, često se biraju i prave uobi čajenim tehnikama, recimo, vizuelnih komunikacija. Psiholozi, međutim, to pouzdanije rade korišćenjem složenih istraživanja, na primer, tipa faktorskog eksperimenta. Ako nas interesuje koja se od nekoliko varijanti signalnih simbola na pisti aerodroma, najbolje uo čava iz vazduha u uslovima smanjene vidljivosti, ili koja od njih omogu ćava najbrži prenos najve će količine potrebnih informacija uz najve ću tačnost, onda ćemo variranja tih izlaznih (output) varijabli analizirati u uslovima simulacije opažanja kroz maglu, susnežicu ili, recimo, zaslepljenost zalazećim suncem. Umanjivanje verovatnoće javljanja senzornih grešaka se postiže i redizajniranjem, ili dizajniranjem displeja mernih instrumenata. Rezultati jednog od više sličnih istraživanja (Van Nes, F. L. 1972.) 13, pokazuju prednost digitalnog displeja u kome se brojke pojavljuju u 12 13

prema Riggio, R. E. (1990), op. cit., p.380. [42] Van Nes, F. L. (1972.), po McCormick, E. J. & Ilgen, D. (1989) op. cit. [34] 25


pravougaonom okviru kao na kasama za naplaćivanje, u odnosu na kružne cifarnike kao na časovnicima sa kazaljkama (slika 3.1). Važne mere za redukovanje senzornih grešaka su i klasi čni postupci zaštite od umora, putem poboljšanja režima radnih smena i odmaranja u pauzama. Važni su i obezbe đivanje povoljnijeg motivacionog konteksta, kao i postupci kontrole nepovoljnih emocionalnih stanja, recimo treme, uspaničenosti ili apatije. Smanjivanje verovatnoće logič kih kih grešaka se postiže prvenstveno merama vezanim za samog operatora, kao što su njihovo obučavanje i prethodna selekcije, ali i u vezi sa povoljnim radnim uslovima opšteg karaktera. Redukovanje motornih grešaka se postiže, jednim delom takode kroz selekciju i obu č avanje operatora, ali i kroz funkcionalni]e dizajniranje komandi, tj. kontrolnih uređaja. Neadekvatno konstruisane ili nefunkcionalno raspore đene i dizajnirane komandne poluge, tasteri i si. mogu dovoditi do grešaka zato što se teško i sporo pokre ću. Iako se, međutim, ovde radi prvenstveno o motornim reakcijama, svaka od tih aktivnosti još jednom zahteva adekvatno opažanje. Ovog puta ne više ulaznog signala ve ć samog komandnog sredstva. U situacijama deljenja pažnje ili nepovoljnih emocionalnih stanja, operator lako može pogrešiti u izboru komandi koje upotrebljava. Nedavno je u jednoj novinskoj vesti opisan baš ilustrativan slu čaj. Jedna dama je svojim automobilom probila staklo i uletela u supermarket. Objašnjenje incidenta je bilo da je ona, misleći da joj je stopalo na papu čici kočnice, sve žešće pritiskala pedalu gasa. Motorna greška je dakle bila uslovljena senzornom greškom. Da bi operatori u kriti čnim situacijama sa sigurnošću opažali, tj. razlikovali komandne poluge, u njihovom dizajniranju se koristi, pored uobičajenog vizuelnog i lokacionog kodiranja, i taktilno kodiranje. Pri tom se delovi komandnih instrumenata, razne ru čice, rukohvati, tasteri, pedale i sli čni, koje operator neposredno hvata, pritiska ili dodiruje, dizajniraju u taktilno prepoznatljivim formama. Na slici 3-2 prikazani primeri takvih taktilno kodiranih komandi koje su standardizovane za upotrebu u ameri čkom ratnom vazduhoplovstvu14. Operator (pilot) lakše prepoznaje ovako dizajnirane komande jer ih opaža preko više čulnih modaliteta, posebno u kriti čnim situacijama kada mu pogled mora biti usmeren u drugom pravcu, ili kada kratak pogled na komande može biti nedovoljan. 14

Modifikovano prema McCormick, E. J. & Ilgen, D. (1989) op. cit., [34] i prema Riggio, R. E. (1990), p. 384 op.cit. [42] 26


99 Slika 3.2. Primeri taktilno kodiranih komandi

Verovatnoća grešaka, ili obrnuto od toga verovatno ća tačnog postupanja, operatora u sistemu čovek - mašina može se izra čunavati na osnovu registrovanja njegovih pogrešnih i ta čnih postupaka u nekom većem broju slučajeva, odnosno, u nekoj jedinici vremena rada. Broj tih slu čajeva, dakle opratorovih intervencija ili reakcija, treba da bude dovoljno veliki za statisti čku obradu, i posmatran u istovetnim uslovima, recimo samo u toku prvog sata rada u toku radne smene, ili u toku samo drugog sata rada i t.si. Ako se me đutim, tačnost rada posmatra u toku nekog dužeg perioda, pod nekim otežanim uslovima rada ili za veliki broj postupaka u kontinuitetu, onda time ispitujemo problem pouzdanosti. Merenje pouzdanosti je ustvari izračunavanje koeficijenta ta čnosti, određenog sistema ili odre đene komponente, u odre đenom periodu i u određenim uslovima rada. Koeficijent pouzdanosi operatora, kao i koeficijenti pouzdanosti ostalih komponenti sistema, uvek imaju vrednosti manje od jedan, jer nema apsolutno pouzdanog sistema. Pouzdanost celine sistema, kao i u slu čaju tačnosti, je proizvod koeficijenata pouzdanosti njegovih komponenti. Pouzdanost sistema, na taj način, bitno zavisi od pouzdanosti svake komponente, uklju čujući i operatora. Poboljšavanje pouzdanosti operatora postiže se, sli čno kao i poboljšavanje tačnosti, različitim merama vezanim za kontrolu umora, za trening i radne uslove, kao i u drugim oblastima psihologije rada. U principu i ostale mere kojima se poveć ava ta č nost, uti č u na poboljšavanje pouzdanosti. Kao i tačnost, pouzdanost se najefektnije obezbe đuje udvajanjem najmanje pouzdane komponente sistema. To znači da se problem pouzdanosti čoveka u automatizovanom sistemu najjednostavnije rešava angažovanjem dva ili više operatora, tako da komande jednoga od njih postaju izvršne tek kada budu potvr đene od drugog, tj, ostalih. Ima situacija, me đutim, u kojima pove ćavanje broja operatora nije mogu će, na primer u slu čaju pilota lovca, pa su u tim situacijama izuzetno važne druge vrste mera. One su važne i u okolnostima dugotrajnog o č ekivanja retkih signala, recimo u 27


dežurstvima pored radarskih ekrana, kada se lako mogu dogoditi istovremeni padovi budnosti više operatora. U takvim okolnostima pouzdanost je prvenstveno uslovljena teškoć ama dugotrajnog održavanja budnosti i pažnje ili pozornosti operatora. 3.4. POZORNOST ILI ULOGA BEZ ULOGE

Na samom poč etku bavljenja problemima inženjerske psihologije, tokom II svetskog rata, u prvom planu je bilo pitanje sposobnosti čoveka motrioca da dugotrajno budno prati retke signale. U prvim istraživanjima iz ove oblasti (Mackworth, N. H. 1950, 1961)15, opisano je motrilačko ponašanje operatora koji su dežurali pred radarskim ektranima, u podzemnim komandnim centrima na obali Lamanša. Operatori su uglavnom bile mlade žene koje su, dobrim delom u noćnim smenama, u izolaciji i tišini betonskih bunkera, satima osmatrale ekrane na kojima su se jednoli čno smenjivali nevažni signali. U takvoj uspavljujućoj monotoniji, njihova dužnost je bila da do kraja smene održe punu budnost i na vreme uo če signal koji bi mogao zna čiti podmornički periskop na površini mora, ili bombardersku eskadrilu koja se približava. Glavni problem efikasnosti osmatranja, bila je ugroženost pouzdanosti motrenja njihovom nesposobnošću da održe punu budnost i aktivnu pažnju, u tim uslovima. Radi se dakle o starom psihološkom problemu održavanja pažnje, koji se u inženjerskoj psihologiji zove problem pozornosti (vigilance). Pozornost za Mekvorta zna či "stanje visoke spremnosti da se detektuju i registruju izvesne male promene koje se dešavaju u slu čajnim vremenskim intervalima u spoljašnjoj sredini"16. Mekvortovo objašnjenje da je zadatak motrilaca " čekanje da se ništa ne dogodi", ukazuje na paradoksalnost njihove radne situacije. Motrilac, naime, treba da održi budnu pažnju u uslovima u kojima se pažnja prirodno isključuje. Ovu paradoksalnost, ili unutrašnja nekoherentnost uloge motrioca, pokazuju i teorijski modeli pozornosti. U većem broju tih modela, aktiviranje pažnje ili pozornost se povezuje sa motivacionom dinamikom draž situacije. Centralni nervni sistem raspolaže mehanizmima kojima se pažnja, u našem slu čaju pozornost, pobuđuje kad se doga đa nešto novo i važno, ili se gasi kad se ništa ne doga đa, i 15 16

Mackworth, N. H. (1950,1961), po Stajnberger, I. (1980), op. cit. [52] Stajnberger, I. (1980), op cit, str. 113, [52] 28


kad se ponavlja ve ć viđeno ili nevažno (Mackworth, J. F. 1969) 17, i (Štajnberger, I. 1980). Ovi mehanizmi su podrobno ispitivani razli čitim refleksološkim, odnosno, neurofiziološkim istraživanjima, koja su donela mnoge rezultate praktično upotrebljive u kontroli, tj. poboljšavanju pozornosti operatora motrilaca. To se odnosi prvenstveno na istraživanja Normana Mekvorta, a kasnije Sokolova, kao i Tomsona i Spensera, koji su utvrdili niz situacionih, fizi č kih, fizioloških i psiholoških č inilaca pozornosti, ili na suprot njoj, habituacije (Mackworth, N. H. 1950; Sokolov, E. N. 1963; Thomson, R. F. & Spencer, W. A. 1966) 18. Njihovi rezultati pokazuju kako na pozornost, odnosno habituaciju, deluju ponavljanje, promena na čina ponavljanja i brzina pristizanja draži, prezentiranje različitih draži i mera njihove različitosti, kompleksnost zadatka motrioca, kako deluju induvidualne razlike, kako lišavanje sna i upotreeba farmakoloških sredstava, kako temperaturni uslovi, i naravno, kako deluje menjanje važnosti draži, tj. prelazak iz statusa marginalnog doga đaja u status signala. Pomenuta i slična istraživanja ove vrste, kao i razni više ili manje komplementarni teorijski modeli pozornosti, omogu ćavaju i neke sasvim globalne zaključke o ulozi operatora motrioca u sistemu čovek mašina. Tri takva zaključka koji nam se nameću, obzirom na usmerenje ove knjige, su: • ljudski nervni sistem može selektivno i automatski reagovati na prave signale u mnoštvu drugih signala na koje ne reaguje, • ljudski mozak (korteks) aktivira i dopušta automatsko reagovanje da bi se zaštitio od neprekidnog odlu čivanja i napregnute pozornosti, • ljudski um se brani od prepuštanja automatizmu, u svim situacijama koje sadrže nove i važne signale. U sličnom smislu, Džejn Mekvort, na kraju svoje knjige o pozornosti i habituaciji, kaže "Mozak izgleda kao mašina programirana da od centra odlu čivanja uklanja sve suvišne informacije. Sa tom zaštitnom funkcijom on odlazi do nivoa na kome to nije baš selektivno. Dečak koji viče "vuk" vrlo često ne privlači pažnju kada je najzad njegovo upozorenje stvarno ... Sigurno je da ćemo ako uvek delegiramo funkciju odlučivanja mehanizmu, zapasti u duboke nevolje"19. Ako se, 17

Mackvvorth, J. F. (1969): Vigilance and habituation, Penguin Science of Behaviour, Penguin Books Ltd. Harmondsworth,Midleesex, England, [30] 18 Mackworth, N. H. 1950; Sokolov, E. N. 1963; Thomson, R. F. & Spencer, W.A. 1966, po Mackworth, J. F. 1969, op. cit. pp 13-26, [30] 19 Mackworth, J. F. (1969), op. cit., p. 199. [30] 29


dakle, prepuštamo automatizmu habituacije, to može biti opasno, a ako zadržavamo slobodu uvek novog odlu čivanja, onda ne možemo izdržati taj stalni napor. Zaključujući svoju drugu knjigu, o pozornosti i pažnji, Džejn Mekvort kaže "...vrlo je malo normalnog funkcionisanja mozga i tela pri kome se ne ispoljava uticaj uma kroz njih". (Mackworth, J. F. 1970, p. 157). Na ovo bismo mogli dodati - ljudski um dopušta organizmu da samostalno tj. automatski učestvuje u informacionoj interakciji sa mašinskim komponentama sistema, ali i da se pasivizira ako ta interakcija postaje besmislena. Time se organizam operatora motrioca opire da u sistemu čovek - mašina preuzme "ulogu bez uloge" koja je, bar u nekom krać em neposredno sagledivom periodu, besmislena. Verovatno ća nekih retkih doga đaja, koji će naknadno osmisliti prethodno "uzaludno" bdenje u zadacima pozornosti, može se sagledati tek na nivou višem od automatizma, dakle, razumom ili logičkim predviđanjem. Zbog toga, operatori radi održavanja pozornosti često uključuju voljni napor, koji pak samo delimično poboljšava njihovu pouzdanost. Rešenje predstavlja radikalnije obogaćivanje uloge operatora motrioca.

3.5. AKTIVNI OPERATOR U NOVOJ ULOZI

Obogaćivanje uloge operatora se može dobro ilustrovati situacijom ručnog, automatskog i poluautomatskog pilotiranja. U slu čaju ručnog pilotiranja, zadaci pilota su relativno jednostavni u dugotrajnoj fazi preleta, ali u višestruko komplikovanijim u kratkotrajnim fazama uzletanja i ateriranja. Kada se u tim složenijim fazama još počne događati nešto nepredviđeno, onda pilot funkcioniše pod maksimalnim opterećenjem. Ako se posle uzletanja, dostizanja planirane visine i zauzimanja zadatog kursa, pređ e na režim automatskog pilotiranja, pilot je rastere ćen i može se odmoriti. Pretpostavka da će se on posle takvog odmora biti spremniji da ponovo preuzme komande u slučaju nepredviđenih situacija, ili pri ateriranju, međutim, nije se ispunila. U praksi i kroz istraživanja se pokazalo da pasivno dežurstvo, u režimu automatskog pilotiranja, ne samo da ne poboljšava već bitno umanjuje pilotovu spremnost za ponovno ru čno pilotiranje. Iz uloge pasivnog motrioca, on nije mogao da se neuro muskularno i psihološki brzo zagreje za dinami čnu, složenu i krajnje odgovornu ulogu u ru č nom pilotiranju. Njegovo uzbu đ enje je dramati č no narastalo, a njegovo delovanje se opasno oslanjalo na princip pokušaja i grešaka. Rešenje je na đ eno u uvo đ enju principa 30


aktivnog operatora u režimu poluautomatskog pilotiranja. Rade ći po ovom principu, aktivni operator ne samo da prati automatizovane funkcije već i sam preuzima deo regulativnih operacija. Pilot, aktivni operator, je u režimu poluautomatskog upravljanja nešto manje aktivan nego u režimu ručnog pilotiranja, ali znatno aktivniji nego u sasvim automatskom režimu. Time je omogu ć eno održavanje njegove spremnosti (zagrejanosti ili dobre forme) za kasnije puno preuzimanje komandi. Istraživanja su pokazala velike prednosti principa aktivnog operatora u odnosu na pasiviziranog operatora (Zavalova, N., Lomov, F. i Ponomarenko, V. 1971)20. Prema tim istraživanjima, vreme početka efikasnog dejstva, na primer, kod aktivnog operatora je svedeno na samo 5-60 sekundi u odnosu na l- 5 i više minuta, kod pasiviziranog operatora. Zastupljenost reakcija po principu pokušaja i grešaka je kod aktivnog operatora smanjena na 30%, u odnosu na čitavih 60% kod pasiviziranog, a brzina pulsa je bila manja za 30 udara u minutu. Na prvi pogled, č oveku je u režimu poluautomatskog pilotiranja veštački obogaćena uloga, da bi se on bolje ose ćao, na račun racionalne podele operacija izme đu njega i mašinskih, odnosno, elektronskih komponenti. Ako se, me đutim, gleda pouzdanost celine sistema upravljanja avionom, i to ne samo u zadatim uslovima, ve ć i u nepredviđenim okolnostima koje ne sadrži program automatskog pilota, onda je preraspodela operacija u korist aktivnog operatora racionalna. Zna čaj primene principa, ili modela, aktivnog operatora, prevazilazi okvire praktičnih problema efikasnosti konkretnog sistema čovek - mašina. Taj model je od bitne važnosti i za prevagu antropocentrič kog nad mehanocentri č kim pristupom problemima inženjerske psihologije, u sve rasprostranjenijim uslovima automatizacije. On vraća operatoru ulogu subjekta bitnog za efikasnost sistema, i označava prevazilaženje mehanocentričkog shvatanja da su mašinske komponente primarne i da ih čovek samo opslužuje neznatnim intervencijama. Moglo se očekivati da će se inženjerska psihologija razviti u jedan novi neomašinski pristup č ovekovom radu u savremenim tehničkim sistemima. Ona je, međutim, u svojim najvišim dometima pokazala apsurdnost takvog pristupa. Model razmene između pojedinca i organizacije, u uslovima primene automatizovanih sistema, ipak nije sveden na tehni č ku 20

Zavalova, N., Lomov, F. i Ponomarenko, V. (1971) po Stajnbergeru, I. (1980), opcit. [52]

31


interakciju operatora i mašinskih komponenti. Organizacija, u ovom kontekstu, pored povoljnih plata, i drugih materijalnih podsticaja, pored izvesnog fizičkog komfora i profesionalnog treninga, nudi i izazovne odgovorne uloge. Za uzvrat, doprinos članova organizacije, bar onih u ulogama aktivnih operatora, nije samo ustupanje svog organizma za priključivanje kontrolnim funkcijama automata, ve ć i ostvarivanje uloge upravljačkog subjekta, koji bitno utiče na proces upravljanja u njegovim najkritičnijim fazama.

32

4. PSIHOLOGIJA RADA U INDUSTRIJSKOM OKRUŽENJU Ovo poglavlje bi moglo biti nazvano i neuobi čajenim izrazom "industrijalizovana psihologija rada". Taj izraz ne koristim kao sinonim za industrijsku psihologiju, ve ć da bih označio izvesnu karakteristiku rada psihologa, u industriji ili van nje, kao rad na industrijski na čin u serijskoj proizvodnji. U tom načinu rada ljudi se posmatraju pretežno kao kategorije uposlenih, a njihova obeležja se fragmentiziju kao varijable u statističkoj aparaturi i retko posmatraju integralno, kao osobenosti odre đ ene li č nosti u odre đ enoj situaciji. Takva industrijalizovanost metoda psihologije rada, vezana za nastanak industrijske psihologije, ima svoju nespornu vrednost, ali je veoma važno uočiti i kompenzovati njene nedostatke. Kao što je to, uostalom, slu čaj i sa mnogo hvaljenim i mnogo kritikovanim principom serijske proizvodnje. Sistemski kontekst ovakve psihologije rada, u vreme kada je ona bila prvenstveno u funkciji raspore đivanja kadrova, bila je organizacijska doktrina poznata kao klasi čna teorija organizacije, čiji su glavni protagonisti bili Maks Veber i Henri Fajol. Mada je Veber objavio svoju teoriju još krajem XIX veka u Nema čkoj, a Fajol 1916. g. u Francuskoj, šira naučna javnost ih je upoznala i prevrednovala tek posle prevoda na engleski, krajem četrdesetih (Weber, M. 1947.; Fayol, H. 1949)1. U savremenoj praksi se, inače, uticaj ove doktrine još ja če oseća nego uticaj Tejlorovog mašinskog shvatanja organizacije. Veberov pristup organizaciji predstavljao je "sistem idealne birokratije". U Maks Veberovom smislu izraz "birokratija" nije imao današnje značenje izopačenosti činovni čkog aparata, ve ć se odnosio na efikasan način organizovanja službi u razli čitim organizacijama i institucijama. Jedan od tri najvažnija principa takvog organizovanja bio 1

Weber, M. 1947.; Fayol, H. 1949. po: Moorhead, G. & Griffin, R. W. (1989). Organizational behavior, Houghton Mlfflin Company, Boston, Dalas, Geneva, Illinois, Palo Alto, Princeton, New Jersey; [37], i Spector, P. E. (1996): Industrial and Organizational Psychology, John Wiley & sons, INC., New York, [50]. 33


je definisanost pravila i procedura, kojima su precizno određ ene dužnosti i predvi đeni postupci kojih su se uposleni morali strogo pridržavati, i u odnosu na koje su mogli biti kontrolisani. Na osnovu toga je bila moguća predvidivost i unutrašnja usklađenost celine radnih procesa. Drugi princip je bila podela rada, kojom su zadaci bili jasno razgraničeni i podeljeni među pojedincima, tako da je svaki od njih bio osposobljen i ovlaš ćen da izvršava samo odre đeni segment zajedničkog posla. Treć i princip je bio hijerarhija autoriteta, po kojoj je svaki izvršilac bio podređen rukovodiocu koji se nalazi na ta čno određenom radnom mestu u prvom višem hijerarhijskom nivou. Veberov sistem idealne birokratije je pored ova tri glavna principa bio odre đen sa još nekoliko karakteristika, koje su se odnosile na stru čnu kompetentnost, na odvajanje vlasništva i rukovođenja, na prava i svojinu, i na obaveznu organizacijsku dokumentaciju. Tim principima opisan na č in organizovanja je svakako predstavljao zna čajno dostignu će svog vremena, koje je omogu ćilo nastajanje i efikasno funkcionisanje velikih organizacija. Velike organizacije su svakako bile u mnogo čemu superiornije i moćnije od rascepkanih, manjih i relativno amorfnih organizacija koje su im prethodile u dobu opšte manje pismenosti, kada su poslovi vodeni iz glave i kada se uglavnom sve radilo po usmenim nalozima glavnog gazde ili gazdinih poverenika. Sa sve bržim povećavanjem obima i složenosti organizacija, organizovanje po principima idealne birokratije je, međ utim, sve više ispoljavalo svoju patologiju, tako da su i sami pojmovi administrativnog raspore đ ivanja kadrova, birokratske podele rada ili č inovni č ke uspešnosti, postali sinonim dehumanizovanosti velikih organizacijskih sistema. Henri Fajol je opisujući suštinske elemente menadžmenta svog vremena, takođe, formulisao nekoliko principa klasi čnog organizovanja. Ti principi, danas poznati kao pet osnovnih funkcija menadžmenta, su planiranje, organizovanje, naređivanje, koordinacija, i kontrola. Razrađujući detaljnije funkciju organizovanja, Fajol je formulisao više principa od kojih izdvajamo one koji su najviše uticali na kasniju organizacijsku praksu. Prvi je princip jedinstvenog komandovanja, po kome svaki pojedinac u organizaciji dobija naredbe od samo jednog predpostavljenog. Drugi je princip jedinstvenog usmeravanja po kome je za istovetne zadatke, odnosno ciljeve, nadležan uvek samo jedan rukovodilac. Tu spadaju tako đe, princip podele rada i princip autoriteta i odgovornosti koji odgovaraju sli čno nazvanim Veberovim principima. Ta četiri klasična principa organizovanja i danas predstavljaju najšire prihva ć enu osnovu oblikovanja organizacijskih struktura kroz 34


standardne forme organizacijskih šema. Bez obzira na dugi niz decenija primene u organizacijskoj praksi širom sveta, sa stanovišta savremene nauke je jasno da klasi čni principi organizovanja predstavljaju prili čno mehanicistički pristup organizacijama, bez uzimanja u obzir motivacione dinamike i neformalnih odnosa medu članovima organizacije. 4.1. ADMINISTRATIVNO UPRAVLJANJE KADROVIMA

Prilikom jedne svoje posete Fiatu pitao sam zašto se fabrika automobila u Torinu zove Mira fiori. Objasnili su mi da je to naziv nekadašnje Napoleonove kasarne u kojoj je po čela prva proizvodnja Fiatovih automobla, i da su se odatle razvile sve druge njihove fabrike. Na moju opasku da je Fiat dobio lep poklon od Napoleona, moji sagovornici su mi usput otkrili jedan veliki razvojni problem, koji je dugo pritiskao mnoge industrijske firme, razvijenih zemalja Evrope i Amerike. Rekli su "... da nasledili smo veliku tvrdo gra đenu zgradu, ali i krute metode administrativnog upravljanja kadrovima, koje je praktikovano u vojnoj organizaciji. Tek nedavno, velike naftne krize su nas naterale da pređemo na primenu fleksibilnog upravljanja ljudskim resursima". Razgovor posle ove opaske mi je pomogao da uo čim da su velike industrijske organizacije razvijane u drugoj polovini XIX i prvoj polovini XX-og veka preuzimale modele organizovanja iz ranije nastalih školskih, crkvenih i vojnih organizacija. Taj transfer modela organizovanja od starijih organizacija mla đima, odnosio se prvenstveno na birokratizovanu podelu nadležnosti, na hijerarhijsku subordinaciju uposlenih, i na administrativno raspore đivanje radnika, odnosno kadrova. Ovi modeli su najpre, u nedostatku druga čijih, omogućavali organizovanje masovne proizvodnje, ali su vremenom sve više zaostajali za dinamičnim razvojem novih tehnologija i novih profesija, i po činjali kočiti dalje dinamizovanje modernih industrija. U istom smislu delovala je i svojevremena praksa "planskog raspoređ ivanja kadrova" rasprostranjena u zemljama "real-socijalizma", uključujući i našu zemlju. U vremenima administrativnog upravljanja kadrovima, psihologija rada je bila pod jakim uplivom statičnog pristupa radnom mestu kao i radniku. Radilo se o nečem sličnom tehničkom principu homologacije, po kome su mašinski sklopovi i delovi tako standardizovani da svaki deo može uvek biti zamenjen, a da mašina i dalje besprekorno funkcioniše. U istom smislu radno mesto je bilo strogo formalno definisano, kao i zahtevi koje ono postavlja pred radnika. Radnik je, po isto tako formalno određenim obeležjima biran, pa je to trebalo da omogući lako 35


raspoređivanje \ zamenjivanje kadrova, i nesmetano nastavljanje rada. Personalnim referentima je, u takvom modelu, ostajalo samo da uredno ispisane lične kartone pojedinih radnika prebacuju iz jedne u drugu organizacionu jedinicu i da ih privezuju za odgovaraju ća radna mesta. Kao prestrojavanje kartona u pukovskoj kartoteci. 4.2. PROFESIONALNA SELEKCIJA

Odabiranje radnika za odre đ ene poslove, prilikom zapošljavanja ili raspoređivanja na nova radna mesta, koje su obavljali psiholozi, u administrativnom upravljanju kadrovima, odvijalo se, takođe, po statičnom modelu. Kao da je struktura posla jednostavna i nepromenljiva, kao da je na čin uspešnog obavljanja nekog posla samo jedan i nepromenljiv i kao da su radnikove osobenosti malobrojne i statič ne. Ipak, i takva profesionalna selekcija je bila zna č ajno dostignuće koje je omogućavalo usklađivanje veoma velikog broja ljudi sa radom na velikom broju radnih mesta. Ona je predstavljala ne samo priliku za masovno angažovanje psihologa u različitim radnim organizacijama, već i za razvijanje novih njoj komplementarnih metoda profesionalne selekcije, kojima je to angažovanje podignuto na viši nivo kvaliteta. 4.2.1. KLASIČ NI MODEL SELEKCIJE Standardni metod oblikovanja profesionalne selekcije obuhvata odre đene faze i segmente koji čine celinu (slika 4.1). Samo pod uslovom da su sve te faze i segmenti, na odgovarajući na čin zastupljeni, postupak profesionalne selekcije se može smatrati psihometrijski projektovanim, odnosno, naučno zasnovanim. Po četna faza razvijanja postupka profesionalne selekcije kandidata za zapošljavanje je analiza radnog mesta koje treba popuniti. U toj analizi, za postupak selekcije, najvažnije je utvr đivanje zadataka koje treba izvršavati, i utvr đivanje radnikovih karakteristika, u pogledu znanja, veština, sposobnosti i drugih odlika potrebnih za uspešan rad na datom mestu. Iz zadataka proizlaze kriterijumi uspešnosti na radnom mestu. Ukoliko su zadaci složeniji i raznovrsniji, utoliko su i kriterijumi uspešnosti brojniji i raznorodniji. Čak i na najjednostavnijim radnim mestima u industrijskoj proizvodnji postoji izvesna disparatnost između kriterijuma uspešnosti u pogledu ostvarenog kvantiteta i kvaliteta rada. 36


Radnici koji najbrže rade, tj. proizvodu najviše u jedinici vremena, time povećavaju ekonomičnost, odnosno smanjuju troškove proizvodnje. Oni, me đutim, obično imaju procentualno najviše škarta, što pove ćava troškove po jedinici proizvoda. Izlaz iz ovakvog dvojstva kriterijuma može biti pretvaranje merila kvantiteta kao i merila kvaliteta u jednoznačne finansijske pokazatelje, koji se lako mogu objediniti u jedan kriterijum. Kada ni to nije moguće (na složenijim radnim mestima), onda se među više kriterijuma bira samo jedan koji se čini najhitnijim za uspešnost u celini. Kada na ovaj ili onaj na čin utvrdimo jedinstveni kriterijum uspešnosti, onda je pred nama faza utvr đivanja jednog ili više preliminarnih prediktora uspešnosti. Preliminarne prediktore kao indikatore ili testove znanja, veština, sposobnosti i drugih odlika potrebnih za uspešan rad, utvr đ ujemo na osnovu, analizom datog radnog mesta specifikovanih, radnikovih karakteristika, ali i uzimanjem u obzir kriterijuma uspešnosti za koji smo se opredelili u prethodnoj fazi.

Slika 4.1. Faze projektovanja profesionalne selekcije

Kada raspolažemo i kriterijumom i listom preliminarnih prediktora, onda je na redu validacija tj. utvr đivanje validnosti tih prediktora. U tu svrhu je potrebno najpre za bar stotinak ve ć uposlenih radnika utvrditi njihove skorove u odabranom kriterijumu i u svakom od preliminarnih prediktora. Ukoliko nije moguće prona ći toliko ve ć uposlenih radnika, praktikuje se i angažovanje drugih ispitanika koji pristaju da odre đeno vreme obavljaju radne zadatke datog radnog mesta u laboratorijskim ili terenskim uslovima, kao i da se podvrgnu odgovarajućem testiranju i intervjuisanju. Dobijeni skorovi služe, u postupku validacije, za izračunavanje korelacija svakog preliminarnog prediktora sa kriterijumom. Validnost pojedinačnog prediktora je dokazana ako je odgovaraju ći koeficijenat korelacije (r), ili parcijalne 37


korelacije u multivarijatnom postupku, statistički značajan. Validnost prediktorske baterije testova dokazana je, u istom smislu, ukoliko je odgovarajući koeficijenat višestruke korelacije (R) statistički značajan. Ipak, da bi se isklju čio uticaj nekih nekontrolisanih slu čajnih činilaca, validacija se po pravilu ponavlja, na novom uzorku ispitanika, pa ako je validnost istih prediktora još jednom potvr đena, oni se mogu uvrstiti u definitivnu listu prediktorskih varijabli. Taj ponovni postupak se zove unakrsna validacija ili kros validacija. Za validaciona ispitivanja mogu se koristiti i ispitanici koji su prilikom prijema na radno mesto ispitani tj. dobili skorove u prediktorskim varijablama, i za koje su tek kasnije, posle određ enog perioda rada utvr đ eni skorovi u kriterijumskoj varijabli. Taj postupak, koji se zove prediktivni validacioni nacrt, jednako je upotrebljiv kao i prethodni (konkurentni validacioni nacrt) u kome se prediktorski i kriterijumski skorovi mere simultano (Spektor. P. E. 1996) 2. Naravno, tek kada su opisanim ispitivanjima, na već uposlenima ili posebno angažovanim ispitanicima, odabrani validni prediktori, oni se dalje mogu primenjivati u profesionalnoj selekciji kandidata za zapošljavanje. Psihometrijskim definisanjem (tj. projektovanjem) prediktora, me đutim, nisu rešeni svi problemi postupka selekcije. Jedan od najvažnijih preostalih problema odnosi se na neophodno objedinjavanje ve ćeg broja prediktorskih skorova. Na osnovu skorova u većem broju prediktora, naime, psiholozi moraju za svakog kandidata doneti jedinstvenu odluku - da li on može, ili ne može, biti odabran. Da bi se došlo do takve odluke, može se primeniti selekcioni metod višestrukog odsecanja. Suština ovog metoda je da u svakom prediktoru odredimo neki minimalni rezultat, pa da onda odbacujemo kandidate koji u jednom ili više prediktora nisu postigli taj minimum. Takvim postupkom se obezbeduje da se među odabranima ne nađe neko ko ima izrazite kontraindikacije za obavljanje poslova na datom radnom mestu. Recimo, da za radno mesto voza ča dođe u obzir izrazito kratkovida osoba. Kada, me đutim, višestrukim odsecanjem napravimo širi izbor kandidata koji bi mogli biti dovoljno uspešni, još uvek je otvoreno pitanje kako me đu njima odabrati jednoga ili manji potreban broj, tj. uži izbor onih kojima prognoziramo bolju uspešnost u odnosu na ostale. Prostim sabiranjem prediktorskih skorova dobili bismo za svakog ispitanika po jedan jedinstveni rezultat i na osnovu njega bismo mogli formalno upoređivati različite kandidate. Tako dobijen jedinstveni 2

Spektor. P. E. 1996, op. cit. p.142 [50]. 38


rezultat, međutim, neopravdano poja čava uticaj prediktora koji imaju veću varijabilnost. Ako su, na primer, prediktori uspešnosti na radnom mestu tehni čara - konstruktera, izme đu ostalog recimo, shvatanje prostornih odnosa i znanje iz matematike, a srednje vrednosti, kao i standardne devijacije ovih dveju varijabli se znatno razlikuju, onda ista brojna vrednost testovnog skora u jednoj od njih može zna čiti vrlo nizak, a u drugoj vrlo visok rezultat. U skladu sa tim, prosto sabiranje skorova, u ova dva prediktora, zna čilo bi da oni svojim latentnim ponderima, neopravdano više ili neopravdano manje uti ču na zbirni rezultat. Ovaj problem je u praksi psihologije rada najčešće rešavan standardizovanjem sirovih skorova, tj. njihovom zamenom odgovaraju ćim z-vrednostima, čime je pri sumativnom objedinjavanju prediktorskih varijabli eliminisan uticaj njihovih latentnih pondera. 4.2.2. PREDIKCIJA POMO ĆU VIŠESTRUKE REGRESIJE Sumativnim objedinjavanjem standardizovanih skorova, međutim nije izbegnuto zanemarivanje razlika u prognosti čkoj vrednosti, tj. validnosti, pojedina čnih prediktora. Ako je recimo za uspešnost na radnom mestu dizali čara bitnije shvatanje mehani čkih odnosa nego spretnost šake, prostim sabiranjem skorova na testovima ovih dveju sposobnosi, neopravdano bismo umanjili uticaj one bitnije. Zbog toga je, u odnosu na višestruko odsecanje, superiorniji metod višestruke regresije, kojim se uzimaju u obzir razli čitosti prognostičkih vrednosti pojedinih prediktora, a dopušta i kontrolisanje latentnih pondera. Primena ovog metoda je bila veoma ograničena do pojave personalnih računara, 80-tih godina, ma da je on bio koriš ćen već u klasičnim validacionim istraživanjima, koja je vodio Gilford razvijaju ći postupak selekcije pilota u II svetskom ratu. Danas je koriš ćenje ovog metoda dostupno gotovo svakom psihologu prakti čaru. Postupak objedinjavanja većeg broja skorova prediktorskih varijabli, zasnovan je na njihovoj višestrukoj korelaciji i višestrukoj regresiji u odnosu na kriterijumsku varijablu. Ako su prethodnim validacionim istraživanjem utvr đena statistički značajna višestruka korelacija (R) liste potencijalnih prediktorskih varijabli sa kriterijumom, i ako je na osnovu statistički značajnih parcijalnih korelacija iz te liste izdvojeno, tj. potvr đeno više prediktora, onda smo istovremeno dobili i elemente za objedinjavanje prediktorskih skorova u konkretnim slučajevima selekcije. Ti elementi su b-ponderi, ili "b" koeficijenti parcijalne regresije, i konstanta "a",

39


koeficijenat (intercept) koji se javljaju u listingu regresione analize (Spector, P.E. 1996; Guilford, J. P. 1968.) 3. Njih možemo, pri konkretnom prognostičkom postupku, uvrstiti u regresionu jedna činu: Y= (b 1 xX l ) + (b 2 xXi) +...+ (b n xX n ) + a u kojoj je Y= predvi đeni skor u kriterijumskoj varijabli, bn=ponderi različitih prediktora, Xj=skorovi u različitim prediktorima, a "a" intercept. U konkretnom slu čaju, Y bi mogao biti prognozirani učinak nekog kandidata za radno mesto metalostrugara, Xi bi mogao biti njegov skor brzine u testu okulomotorne koordinacije, bi - ponder uz taj skor, X2 - tačnost koju je on postigao u tom istom testu, b2 ponder uz skor tačnosti, i tako redom do zadnjeg prediktora X n i njegovog pondera. Prognozirani u činak (Y) meren recimo, procentom izvršenja norme na radnom mestu, kao jedinstveni rezultat svakog pojedinca, ovde može biti upotrebljen za poredenje različitih kandidata, odnosno za odabiranje najboljeg, ili najboljih. Jedinstveni rezultat svakog kandidata se može izra čunati i kao objedinjeni prediktorski skor, ali tada koristimo B-pondere tj. standardizovane koeficijente parcijalne regresije. Ove 8 - pondere množimo sa z-vrednostima odgovarajućih prediktorskih skorova, a zatim sve te proizvode sabiramo, naravno za svakog kandidata posebno (Petz, B. 1974)5. U tako dobijenim sumativmo objedinjenim rezultatima uračunate su različitosti prognostičkih vrednosti pojedinih prediktora, a istovremeno je eliminisan uticaj latentnih pondera. Upoređivanje vrednosti višestrukog odsecanja i višestruke regresije u proceduri profesionalne selekcije, pokazuje da je prednost prvog metoda u tome što on uspešno rešava problem kontraindikacija, dok je prednost drugoga mogu ćnost kompenziranja lošijih rezultata u nekim prediktorima boljim rezultatima u ostalim prediktorima. U praksi se, zbog toga, praktikuje kombinovanje ovih dvaju metoda, tako što se najpre obavi višestruko odsecanje u onim prediktorima koji mogu imati karakter kontraindikacija, a zatim se nastavi sa selekcijom preostalih kandidata na osnovu koeficijenata iz odgovarajuće regresione jednačine (Petz, B. 1987, i Spector, P. E. 1996)6. 3

Spector, P. E. (1996), op. cit. pp. 145-146 [50], i Guilford, J. P. (1968): Osnovi psihološke i pedagoške statistike, Savremena administracija, Beograd, str. 348349 [19] 5 Petz, B. (1987): Psihologija rada, Školska knjiga, Zagreb, str 161-163, [39] 6 Petz, B. (1987), op. cit. str. 21-22, [39], i Spector, P. E. (1996), op. cit. p. 147, [50] 40


4.2.3. DINAMIČKI MODEL SELEKCIJE Primena višestrukog odsecanja, kao i primena višestruke regresije, u profesionalnoj selekciji, pokazuje da svaki pojedinačni prediktor može imati promenljivu validnost, zavisno od toga kako se i sa kojim drugim prediktorima kombinuje. Može se, dakle, dogoditi da naši instrumenti u momentu i uslovima sprovo đenja validacione studije pokažu visoku prognostičku vrednost, pa da je kasnije u toku primene izgube. Može se pojaviti i veza izme đu prediktora i kriterijuma, koja je prividna, jer proizlazi iz uticaja neke latentne kriterijumske varijable. Takode je mogu će da se u validacionoj studiji ne pokaže latentna prognostička vrednost nekih instrumenata, jer je relacija izme đu prediktora i kriterijuma maskirana nekim varijablama iz konteksta ili situacionim varijablama. Da bi se i u ovakvim slu čajevima, ipak, obezbedila dobra predikcija, potrebno je u uslovima u kojima će se odvijati stvarna selekcija, napraviti analizu validnosti sa dodatnim ciljem da se otkriju i uzmu u obzir moderator varijable. Najjednostavniji primer uticaja moderator varijable na predikciju, odnosi se na uslovljenost broja nesreća u vožnji polom vozača (Supek, R. 1968.) 7. Prema podacima za preko 13000 ameri čkih vozača, među muškarcima je bilo više onih koji su imali bar jednu saobraćajnu nesreću (52%) nego onih bez ijedne nesre će. Među ženama vozačima je, naprotiv, bilo više onih bez ijedne nesreće (68%) nego onih sa bar jednom ili više nesreća. Moglo bi se zaključiti da su žene pažljiviji vozači, pa da je, dakle, pol jedan od prediktora uspešnosti voza ča. Kada je, međutim kao moderator varijabla, u analizu uklju čen broj pre đenih kilometara, pokazalo se da muškarci imaju više nesre ća samo zato što su za sobom imali u prošeku više pre đ enih kilometara, a sa brojem pređenih kilometara se uve ćava verovatnoća udesa. Tako se pol voza ča pokazao kao prividni prediktor voza čke uspešnosti. Jedan drugi primer je istraživanje koje je izveo Danet, i kojim je pokazao kako uvođenje moderator varijabli poboljšava selekciju, mada je čini kompleksnijom (Dunnette, M. D. 1966) 8. Radi se o slučaju selekcije kandidata za posao kontrole ispravnosti i pakovanja pivskih boca. Kriterijum je bio broj upakovanih boca od koga se oduzima broj neispravnih a upakovanih kao i broj ispravnih a odba čenih. Prediktor je bio test brzine i ta č nosti percepcije. Koeficijenat validnosti, dakle 7 8

Supek, R. (1974): Ispitivanje javnog mnjenja, Naprijed, Zagreb, str. 406-424. [51] Dunnette, M. D. (1966), po Petz, B. (1987.), op. cit. str. 23-27, [39] 41


korelacija uspeha na testu i uspeha u sortiranju i pakovanju, bila je r=+0,60. Raspršivanje pojedinačnih rezultata u testu i u poslu bilo je uglavnom pravilno, u dijagonalnom pravcu, po čev od niskih rezultata u testu i niskih rezultata u poslu, u donjem levom uglu skater dijagrama, do visokih rezulteta i u testu i u poslu u desnom gornjem uglu. Jedan manji deo ispitanika, međutim, imao je niske rezultate u poslu a visoke u testu, (donji desni deo dijagrama), što je kvarilo dijagonalni poredak rezultata ostalih ispitanika. Ovo je objašnjeno kada su analizirana neka obeležja ispitanika. Pokazalo se, naime, da su ispitanici čiji rezultati narušavaju linearnosti korelacije, bili muškarci sa završenom srednjom školom, i to samo oni koji su na testu postigli osrednje ili visoke rezultate. Oni bi, dakle, po svojim sposobnostima trebalo da budu uspešni u kontroli i pakovanju boca, ali je o čekivani uspeh izostao jer nisu bili motivisani za tako jednostavan ili prost posao. Oni su verovatno, zato što su muškarci i zato što su završili srednju školu, pretendovali na izazovniji i bolje plaćen posao. Onaj deo muškaraca koji imaju srednju školu a koji su pokazali slab rezultat na testu, nisu narušavali sliku o povezanosti prediktora i kriterijuma, jer su bili jednako neuspešni i u jednom i u drugom. Ostali ispitanici, dakle, muškarci bez srednje škole i žene sa srednjom školom ili bez nje, bili su više ili manje uspešni u poslu, u skladu sa prognozom na osnovu testa. Pri tom su žene sa srednjom školom bile motivisane za ovaj posao jer, verovatno u skladu sa uslovima zapošljavanja, tradicijom i o čekivanjima u njihovoj sredini, nisi ni mogle imati viši nivo aspiracija. Kod ovih ispitanica se sem toga, analizom na skater dijagramu, pokazalo da ni jedna od njih nije imala slabe rezultate na testu. Na osnovu svega ovoga, praktične implikacije za selekciju pri kasnijim zapošljavanjima, bile su da: - kandidate oba pola, ukoliko nemaju srednju školu, treba selekcionirati prema rezultatu na testu perceptivne brzine i tačnosti; - kandidatkinje koje imaju srednju školu, mogu biti primljene i bez testiranja, jer sigurno uspevaju i na testu i u poslu; - kandidati muškarci, koji imaju srednju školu, mogu bit i primljeni samo ako imaju osrednji uspeh na testu, jer se tada može očekivati da budu osrednje uspešni na poslu, a da - kandidate muškarce koji imaju srednju školu, ne treba primati za ovaj posao, ni ako imaju slab ni visok rezultat na testu, jer u oba slu č aja ne ć e biti uspešni u kontroli i pakovanju boca. 42

r PSIHOLOGIJA RADA - Uskla đ ivanje č oveka i posla

Navedeni primer predstavlja ilustraciju za Danetov dinamički model selekcije, kojim se uvažava dinami čki odnos između prediktora, čoveka, kriterijuma i radne situacije, s obzirom na promenljivost svakog od tih činilaca i na njihovu uzajamnu zavisnost. Danet je predložio pristup koji predstavlja dopunu klasičnom modelu, preporučujući da se korišćenjem moderator varijabli postupak selekcije podeli u više različ itih postupaka za različ ite skupine kandidata, ili za različite situacije. Time se u ovim segmentima postupka selekcije postiže ve ća validnost predikcije. U navedenom primeru, uvo đenjem moderator varijabli "pol" i "školska sprema" došlo je do promene koeficijenata validnosti u pojedinim podgrupama ispitanika. Ako se kao podgrupa izdvoje ispitanici bez srednje škole, koeficijenat validnosti se pove ćava sa r=+0,60 za sve ispitanike, na r =+0,87. Ako se pak, ova podgrupa podeli po polu, onda je koeficijenat validnosti za žene r=+0,93, a za muškarce r=+0,89. Moderator varijable, dakle, u dinami čkom modelu selekcije menjaju prvobitno utvr đene koeficijente validnosti. 4.2.4. PRIMENJIVOSTI EFIKASNOST SELEKCIJE Postoje razli čita ograni čenja primene psihometrijski projektovane profesionalne selekcije, koja je upravo opisana. U mnogim slučajevima malih organizacija ili atipi čnih radnih mesta nije mogu će skupiti dovoljan broj radnika na istovetnim poslovima radi odgovaraju ćeg validacionog istraživanja. U velikim firmama, pak, validaciona istraživanja su mogu ća za mnoga radna mesta, s obzirom na brojnost izvršilaca, ali zbog ekonomisanja vremenom i novcem, selekcija se psihometrijski projektuje samo povremeno i samo za poslove u kojima je ona neophodna ili posebno važna. Zbog toga su psiholozi najčešće u situaciji da obavljaju profesionalnu selekciju kandidata za različite poslove, bez specijalnog psihometrijskog projektovanja, odnosno, validacije instrumenata za predikciju na baš tim poslovima. Umesto toga oni se oslanjaju na predikciju po analogiji sa uspešnim postupcima i instrumentima selekcije koju je neko drugi nekad razvio za neke druge ali sli čne poslove. Takva predikcija je dopuštena ako nije moguće razviti specifične prediktore i pod uslovom da vodimo ra čuna o opasnostima korišćenja samo prividnih analogija. Kao kad bismo metalostrugare za rad na automatskim strugovima odabirali testovima psihomotorike koji su dobri prediktori uspešnosti takođ e metalostrugara, ali ne na automatskim ve ć na klasičnim univerzalnim strugovima. Doga đa se da se uslovi za adekvatnu validacionu proveru 43


prediktora steknu tek posle dužeg perioda u kome su oni primenjivani po analogiji sa nekim sličnim selekcionira situacijama, poznatim iz literature. Događ a se, tako đe, da te naknadne validacione provere pokažu da već primenjivana selekcija nije bila efikasna, ili da bar nije bila toliko efikasna koliko smo očekivali. Efikasnost selekcije sa psihometrijskog stanovišta se obi čno posmatra u zavisnosti od tri osnovna činioca: • od validnosti prediktora, • od strogosti selekcije (selekcionog količnika), i • od početne razmere uspešnih i neuspešnih. Uticaj i međusobna povezanost ovih činilaca je prikazana na slici 4.2. Validnost odredeog prediktora, recimo nekog testa ili baterije testova, je na ovoj slici izražena položajem i "izduženoš ću" elipse koja obuhvata disperziju prediktorskih (na x-osi) i kriterijumskih skorova (na y-osi), za sve ispitanike odnosno kandidate. Kada ne bi bilo korelacije između varijabli prediktora i kriterijuma, prediktori ne bi bili validni, a disperzija skorova bi bila obuhvaćena krugom a ne elipsom. U takvom slu čaju kandidati sa dobrim rezultatima u testu imali bi iste šanse da budu uspešni u poslu kao i kandidati sa lošim rezultatima. Ako je, međutim, prediktor validan i ako primimo sve kandidate sa rezultatima u testu iznad prošeka, ve ćina tih kandidata će biti uspešna na poslu (površina polja B), a manji deo će biti neuspešan (površina polja D). Ukoliko je koeficijent validnosti (korelacija r xy) veći, naša elipsa će se sve više razlikovati od kruga, tj. bi će izduženija, a polje B sve ve će u odnosu na polje D. To bi prakti čno zna čilo povećavanje procenta uspešnih na poslu me đu primljenim kandidatima, u zavisnosti od povećanja validnosti prediktora koji se koriste. Povećanje procenta uspešnih na poslu (polje B) može se posti ći i delovanjem drugog činioca, dakle, povećanjem strogosti selekcije, i bez povećavanja validnosti prediktora. Ako odlučimo da primimo, recimo, samo 20% (umesto 50%) kandidata koji imaju najbolje rezultate u prediktorskim testovima, onda će primljene od onih koji nisu primljeni razdvajati linija "si", a tacnost prognoze uspešnosti u poslu će se znatno povećati. Ukoliko strogost selekcije još više pove ćamo ograničavajući prijem, recimo, samo na 5% najboljih u testovima (linija razgraničenja s2) možemo doći i do maksimalne ta čnosti prognoze, tako da će svi primljeni biti iznad prošeka po uspešnosti u poslu.

44

r PSIHOLOGIJA RADA - Uskla đ ivanje č oveka i posla

USPEŠNOST i U POSLU | IZNAD PROŠEKA

p2(25%usp.) My(50%usp.)

pl (95%usp.) USPEŠNOST U POSLU ISPOD PROŠEKA

REZULTAT NA TESTU ISPOD PROŠEKA

REZULTAT NA TESTU IZNAD PROŠEKA

Slika 4.2. Tri č inioca efikasnosti profesionalne selekcije

U ilustraciji na slici 4.2, razmatrali smo idealan slučaj kada su prediktorski skorovi kandidata za zapošljavanje normalno distribuirani, i gde se radi o poslu u kome bi bez ikakve selekcije 50% radnika bilo uspešno a 50% neuspešno. Postoje, me đutim, mnogi jednostavni poslovi u kojima će velika većina kandidata biti uspešna i bez ikakve selekcije. To bi mogao biti, na primer, posao prodavca žetona na autobuskoj stanici u kome bi, recimo, 95% kandidata moglo biti uspešno (linija pl). Nasuprot tome, ima poslova u kojima bi samo po neko od kandidata mogao biti uspešan, pa je dakle, sasvim drugač ija poč etna razmera uspešnih i neuspešnih. Takav je, na primer, posao pilota poštanskog aviona, kod koga je uspešnost kandidata ograni čena na samo 25% (linija p2). U prvom sluč aju selekcija je besmislena jer samo neznatno povećava verovatnocu da će primljeni kandidati biti uspešni u poslu. U drugom slučaju selekcija je veoma važna jer je proporcija uspešnih u poslu bitno veća među kandidatima čiji su rezultati u testovima iznad prošeka. Ekonomska opravdanost profesionalne selekcije je uslovljena njenom efikasnosnošću u psihometrijskom smislu, ali presudno zavisi od odgovarajućih finansijskih efekata. Ako pove ćanje uspešnosti na radnim 45


mestima, ostvareno primenom profesionalne selekcije, donosi više novca nego što je uloženo u njenu pripremu i sprovo đenje, onda je selekcija ekonomski opravdana. Postoje složeni analiti č ki postupci za izračunavanje ekonomske opravdanosti profesionalne selekcije, ali se oni koriste, naravno, samo kad je u pitanju tipizirana selekcija za veliki broj istovrsnih poslova u čitavoj privredi neke zemlje, ili u okvirima velikih organizacijskih sistema kao što su vojska, saobra ćaj ili neka industrijska grana. U jednom takvom slu čaju istraživana je ekonomska opravdanost (utilitv anah/sis) primene testa programerskih sposobnosi (the Programmer Aptitude Test: PAT) u selekciji programera koji su se zapošljavali u federalnoj upravi i u nacionalnoj privredi SAD. Zaklju čak je bio da je primena PAT-a, kroz povećanje produktivnosti, donela stotine miliona dolara, što je znatno više od li čnih očekivanja psihologa (Schmidt, F. L., Hunter, J. E., McKenzie, R. C. & Muldrow, T. W., 1979) 9, 4.3. PROCENJIVANJE USPESNOSTII USPESNOST

Različiti oblici ponašanja članova organizacija se uglavnom mere i procenjuju obzirom na njihovu organizacijsku funkcionalnost, odnosno, disfunkcionalnost. U mnogim organizacijama je uobi čajeno je da se meri i prati, recimo, apsentizam u formi zakašnjavanja na posao, izostajanja sa posla ili povremenih napuštanja posla. U školama se tako, redovno prati učeničko izostajanje sa časova. U preduzećima je merenje apsentizma rede formalizovano i obavezno, ali se koristi ne samo kao mera korišćenja radnog vremena, ve ć i kao indikator zadovoljstva tj. nezadovoljstva uposlenih, i njihovog odnosa prema radu. Najzna čajnija vrsta merenja organizacijskog ponašanja je, me đutim, merenje i procenjivanje radne uspešnosti. Svrha merenja, procenjivanja ili pra ćenja radne uspešnosti, je prvenstveno njihova upotreba pri plaćanju, nagrađivanju i unapređivanju članova organizacije, kao i pri validaciji instrumenata, tj. prediktora, u profesionalnoj selekciji. Sem toga, praćenje radne uspešnosti koristi se za proveru vrednosti pojedinih vrsta profesionalnog treninga, novih metoda rada, nove organizacije ili 9

Schmidt, F. L., Hunter, J. E., McKenzie, R. C. & Muldrow, T. W., (1979): Impact of Valid Selection on Work-Force Productivity, Journal of Aplied Psychology, Vol.64, No. 6, pp. 609-626. [48] 46


modifikovanja organizacijskih uloga, kao i novih motivacionih mera ili novih metoda rukovo đ enja. Pra ć enje sopstvene radne uspešnosti je važno i kao povratna veza (feedback) u motivacionim mehanizmima, kroz koju individua opaža svoje napredovanje ka usvojenim ciljevima, svoja dostignuća, odnosno, diskrepancu dostignu ća i aspiracija. Radna uspešnost je ovde posmatrana kao dobro obavljanje posla, odnosno izvršavanje (performance) zadataka i ispunjavanje dužnosti u skladu sa odre đenom organizacijskom ulogom pojedinca. Upoznavanje uspešnosti nosioca neke organizacijske uloge se može odvijati u više aspekata i više nivoa. Već u opisivanju fenomena uspešnosti, govorimo o izvršavanju zadataka, ispunjavanju dužnosti i ostvarivanju uloga. Pri tom se, naro čito u organizacijskoj praksi, pravi simplifikacija poistovećivanja tekućih zadataka, opštih dužnosti i celine delokruga, odnosno uloga. Kao da su zadaci uvek isti, jednako važni i nepromenljivi, kao da se skup nepromenljivih zadataka trajno poklapa sa celinom delokruga ili dužnosti, i kao da su sva shvatanja odre đene organizacijske uloge usklađena, odnosno da predstavljaju jedinstvenu celinu. To, međutim, nije tako. Neki zadaci i neke dužnosti su bitne, a neke nisu. Važnost nekih zadataka i dužnosti se može periodi čno menjati, a u novim situacijama se mogu javljati novi zadaci umesto starih koji nestaju. Preokupiranost neposrednim zadacima ili uspešnost u tekućim poslovima može značiti udaljavanje od uspeha u dugoro čnim zadacima ili opštim dužnostima. Novi prodavač u nekoj trgovini može, na primer, svojom upornošću iz dana u dan ostvarivati natprose čan pazar, ali istovremeno ć e svojom nametljivoš ć u postupno odbijati stalne mušterije, i par meseci kasnije dovesti do trajnog opadanja prometa. Sli čno kao i kod pojedina čnih zadataka, složeni su i promenljivi delokrug i uloga, ili uloge, svakog člana organizacije. Jedan direktor fabrike može biti vrlo uspešan u pove ćavanju profita i time ispuniti zahteve akcionara. Istovremeno on može zanemariti pre čiš ćavanje otpadnih voda i dopustiti ubrzanu ekološku degradaciju, čime će se ogrešiti o zakonske propise i zahteve lokalnog stanovništva. Njegova uspešnost u prvoj dužnosti doprinosi ostvarivanju jednog aspekta njegove uloge, a neuspešnost u drugoj dužnosti zanemarivanju drugog aspekta te uloge.

47


4.3.1. IZBOR I DEFINISANJE KRITERIJUMA Složenost i promenljivost sadržaja rada pojedinca u organizaciji, uslovljavaju složenost definisanja kriterijuma procenjivanja uspešnosti. Ona se ogleda u opredeljivanju za više kriterijuma ili za jedinstveni kriterijum, opredeljivanju za č vrste ili meke kriterijume, u poboljšavanju prekrivanja teorijskih i stvarnih kriterijuma, u smanjivanju kontaminacije kriterijuma i u poboljšavanju relijabilnosti kriterijuma. Ukoliko želimo da procenjivanjem uspešnosti obuhvatimo celinu delokruga i uloga odre đ enog pojedinca u organizaciji, opredeli ćemo se za više kriterijuma, a ukoliko nam je važnija jednoznačnost procenjivanja uspešnosti opredeli ćemo se za jedan najznačajniji, bitan kriterijum. Merenje, i procenjivanje radne uspešnosti može biti operacionalizovano posredstvom registrovanja grešaka u radu, kao i posredstvom registrovanja rezultata rada, dostignuća ili ostvarenja. U oba slučaja, najpre se odabiraju kriterijumi, koji mogu biti čvrsti tj. objektivno merljivi, i meki zasnovani na subjektivnim procenama odgovarajućih arbitara ("hard" and "soft" performance criteria, Smith, P. C. 1976)10. Uobičajeni čvrsti kriterijumi su, na primer kod proizvodnih radnika, prosečan broj proizvedenih komada dnevno, broj pogrešno obrađenih komada (škart) u jedinici vremena, ili recimo, mese čni procenat ostvarenja norme. Kod službenika osiguravajućeg zavoda to može biti, na primer, prose čno trajanje popunjavanja standardnog obrasca na kompjuteru. Meki kriterijumi se koriste uglavnom pri procenjivanju uspešnosti u onim vrstama rada u kojima izlazni rezultati nisu prikladni za objektivno merenje, ili kad bi kvantifikovanjem rezultata bili favorizovani neki manje bitni aspekti date organizacijske uloge. Rezultati rada, recimo nekog učitelja, mogu se kvantifikovati brojem održanih časova, brojem susreta sa u čenicima u vannastavnim aktivnostima, ili testiranjem znanja njegovih u čenika, ali kvalitet njegovog obrazovnog i naro čito vaspitnog delovanja izmiče objektivnom 10

Smith, P. C. (1976) po Riggio, R. E. (1990): Introduction to industrial/organizational psychology, Scott, Foresman/Little, Brovvn Higher Education, Glenview - Illinois, London - England; p.73 [42] 48


merenju. Zbog toga se angažuju prosvetni inspektori koji procenjuju radnu uspešnost nastavnika, koriste ći razne vrste "mekih" kriterijuma. Slična je situacija i sa procenjivanjem radne uspešnosti menadžera, oficira, istraživača kao i nosilaca mnogih drugih organizacijskih uloga, koje se ne mogu svesti na stereotipne unapred definisane radnje. U pitanju su uglavnom nosioci uloga vezanih za inicijativu, interpersonalne odnose, kreativnost, ili različite umetnosti. Važan aspekt definisanja kriterijuma uspešnosti je i diskrepanca stvarnog (actual) i teorijskog kriterijuma (Spector, P. E., 1996)11 . Stvarni kriterijum uspešnosti je ono što zaista merimo određenom tehnikom procenjivanja učinka, odnosno, radne uspešnosti. To je operacionalizacija, ili indikator, varijable koju smo odabrali kao teorijski kriterijum uspešnosti u određenom poslu, odnosno izvršavanju određene vrste zadataka. Teorijskim kriterijumom, dakle, prvenstveno definišemo šta za nas predstavlja uspešno obavljanje posla, ili dobro obavljanje zadataka, bez podrobnijeg ulaženja u na čin merenja tako definisane uspešnosti. Ako smo, na primer, za teorijski kriterijum radne uspešnosti učitelja u jednoj školi odabrali "prenošenje znanja đacima", stvarni kriterijumi mogu biti procene koje u čitelji dobijaju u tom pogledu posle godišnje inspekcije, ili recimo, skorovi koje su njihovi učenici postigli na odgovaraju ćim testovima znanja. Diskrepanca teorijskog i stvarnog kriterijuma, u ovom primeru, proizlazi iz toga što ni inspektorska procena, ni testiranje u čenika, ne obuhvataju ni celinu znanja, ni sve vrste i oblasti znanja, koje je učitelj preneo đacima, kao ni sve periode, faze ili situacije njegovog rada. Testovi znanja obi čno favorizuju poznavanje činjenica na račun razumevanja, a na čin rada u učionici pred inspektorom obi čno nije isti kao u ostalim danima. Procenjivanje radne uspešnosti je uslovljeno i ve ć om ili manjom nepodudarnošću teorijskog kriterijuma sa celinom delokruga ili uloge, osobe čiji rad procenjujemo. Kao što je ve ć pomenuto, u primeru koji ovde koristimo, kvalitet obrazovnog i naro čito vaspitnog delovanja učitelja izmiče objektivnom merenju. To važi i za druge aspekte njegove uloge, koji se ne moraju odnositi samo na u čenje i vaspitavanje dece, ve ć recimo na staranje o njihovoj sigurnosti ili uslovima boravka u školi, i tome slično. Celina delokruga ili uloge, dakle, nije obuhva ćena ili "pokrivena" ni teorijskim, a još manje stvarnim kriterijumom.

11

Spector, P. E., (1996), op. cit, p. 79 [50] 49


1-2 neprocenjivano Ponašanje u ulozi 2-3 nepokrivenost 3/3 relevantnost 3-2 kontamini ra-

Stvarni kriterijum Teoretski kriterijum Cei i na uloge Slika 4.3. Disparatnost kriterijuma pro cenjivanja i uloge

Relativnom nepodudarnoš ću celine uloge ili d elokruga, teorijskog kriterijuma i stvarnog kriterijuma, uslovljene su relevantnost i kontaminacija ovog zadnjeg, kako se vidi na slici 4.3. Naravno, čitav trud oko definisanja kriterijuma procene radne uspešnosti, trebalo bi da obezbedi pove ćanje njihove relevantnosti. To se može posti ći pažljivim biranjem i definisanjem bitnog kriterijuma, kao i tehnike procenjivanja, ili opredeljivanjem za kombinovanje više kriterijuma. Relevantnost kriterijuma se, pri tom, odre đuje u odnosu na celinu odgovaraju će uloge, samo ako smo se za to opredelili, obzirom na svrhu procenjivanja. Ako procenjivanje radne uspešnosti narneravamo da koristimo u postupku raspoređivanja ili unapre đivanja kadrova, ili možda u planiranju i razvoju karijera perspektivnih stručnjaka, onda se opredeljujemo za kompleksne kriterijume relevantne za celinu uloge. Ako je svrha procenjivanja dobijanje povratnih (feedback) informacija u procesu osposobljavanja pojedinaca za specifične zadatke na radnom mestu, opredeljivaćemo se za specifične kriterijume relevantne za odgovarajući uži segment delokruga tih pojedinaca.

r PSIHOLOGIJA RADA - Uskla đ ivanje ivanje č oveka oveka i posla

Jedan primer kompleksnosti kriterijuma procenjivanja radne uspešnosti uključuje sledećih devet dimenzija (Spector, P. E. 1996) 12: • prisutnost na poslu, • komuniciranje sa saradnicima, • pridržavanje direktiva, • instruiranje saradnika, • poslovni izgled, • motivisanje saradnika, • kvalitet rada, i • kvantitet rada. U svakoj od navedenih dimenzija posmatrana osoba je dobijala jednu od pet ocena: nedovoljno (1), osrednje (2), dovoljno (3), dobro (4), ili izuzetno (5). Ocene za konkretnog pojedinca mogu biti koriš ćene u multidimenzionalnoj formi, ako želimo, recimo da procenimo da li je on pogodan za odre đ enu novu ulogu. U zavisnosti od svrhe procenjivanja, izvorne ocene možemo koristiti i u kompozitnoj formi, kao jedinstvene skorove dobijene njihovim sabiranjem ili računanjem srednjih vrednosti. 4.3.2. METODI PROCENJIVANJA RADNE USPEŠNOSTI Ukoliko se radna uspešnost ne utvr đuje direktno merenjem količina ili broja proizvedenog, odnosno obra đenog, materijala ili komada u jedinici vremena, onda koristimo različite metode i tehnike procenjivanja. Višekriterijumski pristup, naravno, dopušta kombinovanje tvrdih i mekih kriterijuma, tj. postupaka objektivnog merenja i metoda subjektivnog procenjivanja. Objektivna merenja radne uspešnosti su, obi č no, sasvim jednostavni postupci, prili č no uhodani uglavnom u proizvodnim organizacijama. Psiholozi se zato, u vezi sa ovim postupcima, ne bave na činom merenja već samo koriste njihove rezultate, u svojim analizama i istraživanjima. Oni ponekad na s l i č an na č in koriste i rezultate jednostavnih postupaka subjektivnog procenjvanja radne uspešnosti, koje su zatekli u nekoj organizaciji, ali kad god je moguće, nastoje da uvedu profesionalno adekvatnije metode.

12

Spector, P. E. (1996), op. cit. p. 83, [50] 51


4.3.3. SKALE PROCENJIVANJA Procenjivanje radne uspešnosti u jugoslovenskim radnim organizacijama, koje je ina če dugo bilo zakonska obaveza, naj češće se svodilo na primenu jednodimenzionalne trostepene skale: nedovoljno uspešan - prose čno uspešan - natprose čno uspešan. Popularnost ovakvih skala je proizlazila iz njihove jednostavnosti i utiska da su one univerzalno primenjive u procenjivanju uspešnosti na najrazli čitijim radnim mestima. Velika mana ove krajnje jednostavne skale je neodređ enost enost kriterijuma uspešnosti, koja dopušta da ih razli čiti procenjivači proizvoljno biraju, ili podrazumevaju. Nedostatak ove skale je, takode, njena mala diskriminativnost, jer samo tri kategorije razvrstavanja nisu dovoljne za izražavanje ve ćeg broja realnih i uočljivih nivoa uspešnosti. U organizacijskoj praksi se koristi više postupaka za prevazilaženje ovih mana krajnje jednostavnih skala procene. Tim postupcima su razvijene razli čite znatno kvalitetnije, složene skale procenjivanja radne uspešnosti. Neodre đenost kriterijuma je u ovim skalama ublažena ili prevazidena uvođ enjem više dimenzija procenjivanja tj. više subskala procene u kojima se koristi poseban kriterijum za svaku od njih. Dobra ilustracija takvog višedimenzionalnog rešenja je primer kompleksnosti kriterijuma, naveden na stranama 55 i 56. Takode dobar primer je lista kriterijuma iz jedne složene skale "procenjivanja uposlenih" (Schultz, D. P. & Schultz, S. E. 1990)13: • poznavanje posla, • kvantitet rada, • kvalitet rada, • sposobnost učenja novih dužnosti, • inicijativa, • saradnja, i • prosuđivanje.

13

Schultz, D. P. & Schultz, S. E. (1990): Psychology and industry today, An Introduction to Industrial and Organizational Psychology, Macmilan Publishing Company, New York [49] 52

PSIHOLOGIJA RADA - Uskla đ ivanje ivanje č oveka oveka i posla

KVANT1TET RADA

5 najveći

4

3 srednji

2

1 najmanji

Slika 4.4.

Ublažavanje druge mane jednostavnih skala, tj. pove ćavanje diskriminativnosti procene, postiže se uvo đenjem većeg broja stupnjeva procenjivanja i njihovim grafičkim, numeričkim ili verbalnim razgraničavanjem. Ovi postupci se koriste i posebno i kombinovano. U navedenom primeru, svaka subskala može biti data kao kombinacija grafičke, numeričke i verbalne forme (slika 4.4). U kombinovanju verbalnog i drugih formi skaliranja, često se koriste potpuniji opisi pojedinih stupnjeva, u svakoj dimenziji. U citiranom primeru, stupnjevi dimenzija "KVALITET RADA" su opisani ovako: • (5) Izuzetno tačan rad, prakti čno bez grešaka; • (4) Prihvatljiv, obično prikladan, povremeno sa greškom ili škartom; • (3) Retko je potrebno kontrolisati njegov rad; • (2) Često neprihvatljiv rad sa u čestalim greškama ili škartom; • (1) Suviše mnogo grešaka ili škarta. Iz istog primera, radi ilustracije navodimo i opise stupnjeva procene u subskali za dimenziju "INICIJATIVA": • (5) Njegova inicijativa često donosi uštede u vremenu i novcu; • (4) Vrlo je dovitljiv; • (3) Povremeno ispoljava inicijativu; • (2) Retko ispolji neku inicijativu; • (1) Potrebno mu je stalno podstrekavanje. Skale procenjivanja uspešnosti, čak i kada su veoma složene, sveobuhvatne i kvalitetno pripremljene, ipak samo delimi čno razrešavaju problem relijabilnosti kriterijuma. Bilo da se radi o dimenzijama radnog ponašanja ili dimenzijama sposobnosti relevantnih za radno ponašanje, ili o stupnjevima procene unutar ovih dimenzija, sve je to više ili manje uopšteno definisano. Na taj na čin, stvarni predmet 53


procenjivanja ovim skalama prili č no zavisi od onoga što konkretan procenjivač subjektivno podrazumeva. U praksi su još uo čljivija dva druga vida subjektivnosti procenjivača koji primenjuju ovakve skale. Jedan je preferiranje srednjih stupnjeva procene, tj. tendencija izbegavanja najviših i najnižih skorova. Drugi je veća uč estalost povoljnih procena, u odnosu na nepovoljne. Oba ova oblika subjektivnosti procenjiva ča su u vezi sa njihovom potrebom da izbegnu socijalne tenzije unutar radne grupe, obzirom na eksplicitni vrednosni smisao procene. Tendencije grupisanja procena u središnjim ili povoljnijim kategorijama, kao mana skala procene, mogu biti prevazidene procenjivanjem uspešnosti primenom neke od metoda rangiranja ili klasifikovanja. 4.3.4. RANGIRANJE I KLASIFIKOVANJE POJEDINACA Ukoliko je u nekim poslovima teško definisati apsolutna merila učinka ili dostignuća, i ako nam ona nisu neophodna, obzirom na svrhu procenjivanja uspešnosti, onda se možemo ograničiti na utvr đivanje položaja svakog pojedinca u odnosu na ostale, po odgovarajućim dimenzijama radnog ponašanja. Tada dakle, ne procenjujemo koli čine, brzinu ili kvalitet rada određenih pojedinaca, ve ć ko među njima radi više a ko manje, ko brže a ko sporije, ko bolje a ko lošije, i sli čno. Za procenjivanje relativnog položaja pojedinaca u pogledu uspešnosti u nekom poslu, koriste se tehnike jednostavnog rangiranja, rangiranja poređenjem u parovima i grupnog rangiranja. Jednostavno rangiranje je najprikladnije kada se procenjuje uspešnost pojedinaca u okviru iste radne grupe i kada njihov broj nije suviše veliki, orijentaciono do 20 osoba. Preporu čljivo je da se najpre izaberu najuspešniji, najmanje uspešan i srednje uspešan pojedinac, pa da se zatim ostali kroz pokušaje greške i korigovanja rangiraju silazno, odnosno uzlazno uz njih, dok se ne formira celina rang liste. Nekim procenjivačima može više odgovarati postupak kojim se najpre odrede najuspešniji i najneuspešniji pojedinac, pa se od preostalih ponovo odrede najuspešniji i najneuspešniji, i tako redom, formiraju ći rang listu od krajeva ka sredini. Ako smo prilikom opredeljivanja za ovu tehniku svesno zanemarili činjenice da se ona zasniva na relativnim merilima, koja vrede samo unutar radne grupe, kao i da rangovi imaju poznate nedostatke merenja na ordinarnim skalama, onda preostaje još jedna mana č ije delovanje ne možemo kontrolisati. To je mogu ć nost da 54


procenjivač u nekim segmentima rangiranja nasumce raspoređuje pojedince čiji rad nedovoljno poznaje. Proizvoljnosti procenjivača se mogu sasvim dobro kontrolisati, ako se koristi rangiranje poređenjem u parovima. U ovoj tehnici, obi čno se najpre pripreme kartice sa imenima osoba koje se procenjuju, i takozvana matrica preferencije u formi dvoulazne tabele u čijim su kolonama kao i u redovima istim redosledom ispisana ta ista imena. Zatim se izdvoji kartica bilo kog pojedinca, pa se sa njim kao etalonom upoređuju pojedinačno svi ostali. Kad se to obavi, iz daljeg postupka se isključi kartica pojedinca koji je služio kao početni etalon, zatim se kao novi etalon izdvoji kartica nekog drugog za drugi krug poredenja, i tako redom dok sve kartice ne pro đu kroz poziciju etalona. Na taj na čin, naprave se upoređivanja svakog sa svakim. Broj parova, za pore đenje se računa po formuli: broj kombinacija = —-—— gde je N=broj procenjivanih pojedinaca. Poređenje se u svakom paru, naravno u pogledu unapred utvr đenog kriterijuma, tehnički izvodi tako što se svaka kartica koja je na redu stavlja levo od etalon - kartice ako je dati pojedinac lošiji, desno ako je on bolji a ispod nje ako je jednak u odnosu na etalon - pojedinca (kao na slici 4.5.). Posle svakog kruga poredenja, uz svako ime u matrici preferencija, upisuju se odgovarajući poeni - O poena, ako je kartica sa tim imenom svrstana u lošije, 1/2 poena ako je svrstana u jednake sa etalonom, odnosno l poen ako je svrstana u bolje. Sa desne strane matrice preferencija, dodaju se još tri kolone pod oznakama: T - total, T2 - kvadrat totala, i "Rang". Iza svakog reda matrice preferencija u rubriku T upisuje se zbir poena za datog pojedinca, a u slede ćoj rubrici kvadrat tog zbira. Najzad, u zadnju rubriku se upisuje rang svakog pojedinca, prema opadajućoj vrednosti u rubrici T2. ETALON

JEDNAK 1/2 poena Slika 4.5. 55

BOLJI l poen


Rangiranje poređenjem u parovima zahteva nešto više truda od psihologa, odnosno, onoga ko organizuje procenjivanje, ali samim procenjivačima bitno olakšava opredeljivanje, jer je njihova pažnja uvek fokusirana na diferenciranje dveju osoba. Primena ove tehnike se preporučuje za procenjivanje uspešnosti u radnim grupno orijentaciono do 20 osoba, ali prema sopstvenom iskustvu autora, arbitri mogu poređenjem u parovima uspešno i bez teško ća da rangiraju i duplo više pojedinaca, pod uslovom da zaista poznaju njihov rad. Ukoliko procenjiva č nedovoljno poznaje rad svakog od pojedinaca koje procenjuje, ako je nepažljiv ili pristrasan, ili se iz nekog drugog razloga prepušta proizvoljnostima, u ovoj vrsti rangiranja to je mogu će precizno detektovati. Proizvoljnosti poređenja se, naime, manifestuju javljanjem logičkih grešaka koje se zovu cirkularne trijade. Pri tom procenjivač posle tvrdnji da je osoba A uspešnija od osobe B i da je osoba B uspešnija od osobe C, pravi grešku nelogi čnom tvrdnjom da je osoba C uspešnija od osobe A. Broj cirkularnih trijada koje napravi određeni procenjoivač, može se izra čunati na osnovu broja procenjivanih pojedinaca, tj. numerusa (N) i sume kvadriranih totala (T2) koji se unose u matricu preferencija. Formula za ovo izračunavanje je: broj cirkul. trijada = N(N-i)(2N-l) _ Izvestan broj cirkularnih trijada se smatra dopuštenim, obzirom da neki pojedinci mogu imati jednak ili približno jednak nivo uspešnosi, pa ih procenjivač ne može razlikovati. Maksimalni dozvoljen broj cirkularnih trijada se može o čitati iz Whitfieldove tablice (po B. Petzu, 1987)14. U slučaju da je neki procenjiva č premašio dopušteni broj cirkularnih trijada, on se kao nepouzdan isklju čuje, pa se umesto njega mora angažovati drugi arbitar. Ova mera je vrlo korisna jer se u praksi događa da neposredni rukovodioci, koji su često angažovani kao procenjivači, ne žele da priznaju nepoznavanje rada procenjivanih saradnika, pa se upuštaju u procenjivanje "na slepo". Doga đa se, tako đe, da oni favorizujući svoje miljenike, remete logiku rangiranja. U oba slučaja, kontrola utvr đivanjem cirkularnih trijada, pokazuje nepouzdanost procenjiva ča.

14

Petz, B. (1987), op. cit. str. 70. [39] 56

PSIHOLOGIJA RADA - Uskla đ ivanje č oveka i posla Tabela 4.1. Whitfieldova tablica N

Max.broj cirk. trijada

N

Max.broj cirk. trijada

6

0

14

75

7

3

15

96

8

8

16

121

9

13

17

149

10

20

18

181

11

30

19

217

12

42

20

258

13

57

U situacijama kada u nekoj organizacionoj jedinici ima nekoliko desetina uposlenih koje treba obuhvatiti jedinstvenim procenjivanjem radne uspešnosti, rangiranje poređenjem u parovima bi bilo jako zamorno za procenjivače, a kontinuitet i kvalitet procena bi bilo teško održati. Problem velikih numerusa moguć e je resiti deljenjem ćele radne grupe nekim postupkom slu čajnog biranja u dve podgrupe, i primenom sasvim posebnog rangiranja poređenjem u parovima, na svaku od njih. Dobijeni rangovi se mogu koristiti kao da su utvr đ eni u jedinstvenom procenjivanju, a da to ne umanjuje njihovu praktičnu upotrebljivost (McCormick, E. J. & Ilgen, D. R. 1985)15. Ako su numerusi suviše veliki, (N=70 ili više) onda je prikladnije primeniti grupno rangiranje, koje je poznato i kao prisilna distribucija. Ova jednostavna tehnika je ustvari razvrstavanje svih procenjivanih pojedinaca u naj češ će pet kategorija po datom kriterijumu uspešnosti, ali tako da je broj slu č ajeva za svaku kategoriju unapred odre đ en, u skladu sa normalnom raspodelom (Slika 4.6.).

15

McCormick, E. J. & Ilgen, D. R. (1985): Industrial and organizational psychology, London [34]

57


najniža 10%

niža 20%

srednja 40%

viša 20%

najviša 10%

Slika 4.6. Kategorije uspešnosti

Procenjiva č je dužan da u svaku kategoriju svrsta odgovaraju ći broj procenjivanih pojedinaca. Ovakvo razvrstavanje je opravdano jer je logi čno predpostaviti da skorovi radne uspešnosti, pri velikim numerusima, imaju normalnu raspodelu. Sem razrešavanja problema velikih numerusa, grupno rangiranje razrešava i probleme suviše blagog, suviše strogog ili suviše neutralnog procenjivanja. Naravno, mana ove tehnike je znatno manja diskriminativnost nego nego u druge dve tehnike rangiranja. Kao i kod nekih prethodno razmotrenih tehnika, procenjivačima je i u ovom razvrstavanju jasno vidljiv smisao vrednovanja drugih ljudi, što nekima donosi izvesnu nelagodnost i socijalne tenzije. 4.3.5. PROCENJIVANJE PREMA KONKRETNOM PONAŠANJU Zajednička karakteristika do sada razmotrenih tehnika procenjivanja radne uspešnosti je da su procenjivači svesni da vrednuju druge ljude ili njihov rad, i da to vrednovanje ima odre đene nepovoljne ili povoljne posledice. Oni su samim postupkom procenjivanja na to stalno nanovo podse ćani, a često i opterećeni odgovornoš ću. Još jedna zajednička karakteristika tih tehnika je što se u njima procenjiva či služe kriterijumima vezanim za opšti učinak, postignuti kvalitet ili kvantitet na primer, odnosno za opšte oblike radnog ponašanja, recimo ispoljavanje inicijative, tačnosti i slično. Čak i kada su opšti kriterij umi detaljno opisani, procenjiva č se mora dosta truditi da bi ih povezao sa konkretnim ponašanjem procenjivanog pojedinca. Ovi problemi eksplicitnosti vrednovanja i uopštenosti kriterijuma su izbegnuti u tehnikama procenjivanja koje su usmerene na modalitete konkretnog radnog ponašanja. Jedna od njih tehnika kritičnih događaja, u kojoj se pojedinac procenjuje po tome da li je učinio nešto što spada u karakteristi čno poželjno ili u karakteristično nepoželjno ponašanje u odre đenoj vrsti posla. Za procenjivanje uspešnosti ovom tehnikom koristi se instrument 58


sastavljen od opisa većeg broja kritičnih događaja kojima je pripisan odgovarajući ponder. Izbor i opisivanje kriti čnih događaja obavljaju poznavaoci datog posla, a zatim grupa arbitara procenjuje svaki od opisanih kritičnih događaja, u pogledu njegovog doprinosa (odnosno nanošenja štete) efektivnosti u obavljanju tog posla. Arbitri ocenjuju poželjnost svakog od tiih događaja na devetostepenoj skali, a za kona čnu listu odabiraju se najhomogenije ocenjeni opisi. Ponder svakog od njih je odgovarajuća srednja vrednost datih ocena. Samo procenjivanje radne uspešnosti, kad je instrument gotov, vrši se sumiranjem pondera onih kritičnih događaja koji se javljaju u ponašanju procenjivanog pojedinca (McCormick, E. J. & Ilgen, D. R. 1985.)16. Tehnika kritičnih događaja se pojavila još pedesetih godina, ali nije šire rasprostranjena. Sam princip procenjivanja radne uspešnosti na osnovu konkretnih postupaka procenjivane osobe, me đutim, veoma je prihvaćen i našao je primenu u više drugih tehnika. Možda ponajpre zbog toga što je preovladalo shvatanje da odre đeni oblici radnog ponašanja pojedinca ne predstavljaju njegove opšte radne karakteristike već se javljaju samo u određenim situacijama. U organizacijskoj praksi je uočljivo da se ista osoba u jednoj ulozi može ponašati vrlo apati čno, a u nekoj drugoj ulozi vrlo preduzimljivo, jednu vrstu zadataka obavlja vrlo marljivo, a prema drugoj je vrlo nehatna, ili recimo, na po četku radnog vremena sporo reaguje, dok je na kraju vrlo dinami čna, ili obrnuto i tome slično.

Dva lica radne uspešnosti -ILUSTRACIJA IZ AUTOROVE PRAKSE U nekadašnjoj "Zastavinoj" Službi za kadrovska i društvena istraživanja, imao sam dve dobre suradnice Branku i Nadicu. Nadam se da se ne će ljutiti što ovde pominjem njihova imena. Obe su bile vredne i odgovorne, ali na sasvim drugač iji nač in. Kao kvalifikovani statistič ari, one su bile zadužene za prikupljanje i obradu podataka u našim istraživanjima i analizama. U kampanjama obrade po nekoliko stotina anketnih upitnika sa po više desetina pitanja i uz spajanje objektivnih podataka o ispitanicima sa njihovim odgovorima na ta pitanja, statistič ka obrada je bila dug i zamoran posao. Ako se tome doda da u to vreme nismo imali kompjutere ve ć smo koristili klasič ne rač unske mašine, razumljivo je što sam ja u tim kampanjama uvek strepeo kako će naše statistič arke izaći na kraj sa poslom. Hoćemo li održati rokove? Kako ću 16

McCormick, E. J. & Ilgen, D. R. (1985), op. cit. [34] 59

PSIHOLOGIJA RADA - Usklađ ivanje č oveka i posla se snaći ako iz njih probije nezadovoljstvo, kao u poznatoj drami "Tigar i daktilografi"? Potajno sam im se divio kako strpljivo i savesno satima, danima i nedeljama štrikliraju, sravnjuju, srač unavaju... Prvog dana kampanje, ja svraćam u njihovu kancelariju, prič am o rokovima, objašnjavam zašto nam je baš ovo istraživanje važno. One su još orne za rad, zapitkuju me šale se. Drugog dana, posao se zahuktava, raspoloženje je na nivou. Trećeg dana isto, ali č etvrtog ili petog dana primećuje se zamor, šale malo izostaju. Pa onda kad uđ em, Branka me zapita da nisam možda došao da ih kontrolišem. Naiđ e onda dan kad više ne smem ni da im pridem - ose ćam se krivim. Nadica je oč igledno veoma umorna, radi uporno č ak i kada se ne oseća dobro, ne pomišlja na bolovanje. Branka sve č eš će prekida rad, nasloni glavu u jednom karakteristič nom položaju na dlan i mrko zuri u prazno, a ja sklanjam pogled. Sada se one po efikasnosti upadljivo razlikuju. Kritič an posao za ove dve č lanice našeg tima je bilo i prikupljanje objektivnih podataka o ispitanicima iz dokumentacije službi personalne evidencije raznih Zastavinih fabrika. Ti podaci se nisu mogli jednostavno prepisati iz dosijea i kartoteka, već ih je trebalo pronalaziti u različ itim dokumentima, sravnjivati povezivati, proveravati i slič no. Nadica bi odlazila u te službe, uč tivo se predstavljala, objasnila koji su nam podaci potrebni, zašto je to važno, i naglasila da oč ekuje samo neophodnu pomoć , a da će ona lič no vaditi i objedinjavati podatke. Vrlo č esto bi dobijala odgovor da u toj službi nema dokumenata koji su nam potrebni, da su podaci u raspoloživim dokumentima nepotpuni, da je č itava služba baš sad u velikom poslu, i da bi oni mogli da nam eventualno pomognu ali tek par nedelja kasnije. Nadica bi tada sa razumevanjem primila odbijanje pomoći, zahvalila se i vratila se neobavljenog posla. Branka bi postupala sasvim drugač ije. Najpre bi uletela sva zadihana u službu evidencije, gotovo da se i nije predstavljala jer "ako nju možda i ne znaju, ne može biti da ne znaju za njenog č uvenog šefa", i odmah bi zatražila č ašu vode da se povrati od dugog pešač enja po vrućini do njih. Pomenula bi da se u domaćinskim kućama, u ovakvim prilikama gostu ponudi i kafa. Zatim bi rekla koje podatke traži, pohvalila bi kafu koja je ve ć stigla, i na prvi pokušaj izbegavanja ili odlaganja pomoći, svojim zbunjenim domaćinima bi jasno stavila do znanja da ona i ne pomišlja da svom nezgodnom šefu izlazi na o č i bez podataka koje je tražio; da će ona ostati do ponoći kod njih i da će ako treba i sama prekopati njihovu arhivu, da će to raditi danima ako je potrebno; da će dovesti još pet ljudi da joj pomažu... i tako redom, dok šef evidencije ne zaklju č i da je ipak bolje da se on li č no angažuje i sa svojima pripremi i dostavi ono što Službi za istraživanja treba, eto, najkasnije do kraja nedelje. Moje saradnice se opet upadljivo razlikuju po efikasnosti, ali koja je od njih efikasnija?

60


Procenjivanje listama označavanja, ili ček listama, je tehnika čijom se primenom u najve ćoj meri uvažavaju pomenuta nelogi čnost generalizovanja pojedinih dimenzija radne uspešnosti, kao i teško će sa uopštenim kriterijumima. U svim varijantama ove tehnike procenjiva ču stoji na raspolaganju veći broj tvrdnji kojima se opisuju različiti mogući postupci ili ponašanja na radnom mestu procenjivanih osoba. Procenjivač, pri tom, odgovarajućim označavanjem navedenih tvrdnji iskazuje kakva ponašanja ispoljava procenjivani pojedinac, odnosno kakva se ponašanja od njega mogu o čekivati. Prethodno pomenuta tehnika kritičnih događaja bi se, tako đe, mogla tretirati i kao procenjivanje listom označavanja po slobodnom izbora U tom postupku se, naime, procenjivaču daje nekoliko desetina tvrdnji, i traži da ozna či one među njima koje dobro opisuju ponašanje procenjivane osobe. One tvrdnje koje ne odgovaraju stvarnom ponašanju te osobe, ostaju neozna čene. Izabrane tvrdnje kojima je opisano poželjno ponašanje donose po jedan pozitivan poen, a izabrana, tj. ozna čena, nepoželjna ponašanja, po jedan negativan poen. Ukoliko su tvrdnje ponderisane, onda poželjna ponašanja donose ve će, ili veće pozitivne, a nepoželjna manje pozitivne, odnosno ve će negativne poene. Zbir poena predstavlja kvantifikaciju procene radne uspešnosti u celini. Kao ilustracija liste označavanja slobodnim izborom, može poslužiti uzorak ajtema za procenjivanje radne uspešnosti projekt menadžera (Slika 4.6.).

1.

Redovno postavlja nejasne i nerealne ciljeve;

2. Zaokupljen je tekućim problemima i ne vidi dalje nego od danas do sutra; 3. Planira tako da se osigurava od iskrsavanja nepredvi đenih problema; 4. Svestan je potreba i trendova u zoni svoje odgovornosti i planira u skladu sa tim; 5. Prati odvijanje projekta, da bi osigurao postizanje faznih ciljeva; 6. Traži nova tržišta i proučava mogućnosti promena na sadašnjem tržištu; 7. Predviđa i planira premeštanje ključnih saradnika u slučaju preseljenja korporacije; Slika 4.6. Uzorak stavki za procenjivanje projekt menadžera (Modifikovano prema Riggio, R. E. 1990. p. 80.) 61

D D D

D D D D


Znatno složenija i adekvatnija tehnika ove vrste je procenjivanje listama označavanja prisilnim izborom. Tvrdnje su u ovoj tehnici grupisane u blokove posebnim postupkom na osnovu dvaju indeksa, koji se prethodno ra čunaju za svaku od njih (McCormick, E. J. & Ilgen, D. R. 1985.)17. Indeks preferencije pokazuje ustvari poželjnost konkretnog ponašanja koje je opisano datom tvrdnjom. On se utvr đuje kao srednja vrednost više ocena koje razli čiti arbitri daju svakoj tvrdnji (opisanom ponašanju), u pogledu njegove socijalne prihvatljivosti tj. svrsishodnosti na radnom mestu. Indeks diskriminativnosti je mera razlikovanja uspešnih i neuspešnih radnika po tome koliko im je svojstveno ponašanje opisano datom tvrdnjom. Za njegovo utvr đivanje formira se uzorak sastavljen od izrazito dobrih i izrazito loših, tj. uspešnih i neuspešnih radnika. Zatim se nekom, recimo petostepenom numeričkom, skalom procenjuje u kojoj meri data tvrdnja važi za svakog od njih. Najzad, ra čunanjem prose čne razlike ovih ocena za uspešne i neuspešne, utvr đuje se indeks diskriminativnosti. Suština formiranja blokova tvrdnji je da u isti blok mogu u ći samo tvrdnje iste poželjnosti, tj. približno istih koeficijenata preferencije, kao i jednak broj diskriminativnih i nediskriminativnih tvrdniji. Na taj način se bitno redukuje vrednosna eksplicitnost postupka procenjivanja radne uspešnosti. Procenjivaču unutar svakog bloka tvrdnji nije lako uo čljiva njihova poželjnost ili nepoželjnost, pa on nema utisak da vrednuje određenu osobu, ve ć je usmeren na opisivanje njenog radnog ponašanja. "Prisilni izbor" u ovoj tehnici zna či da procenjivač unutar svakog bloka mora označiti jednu tvrdnju koja najbolje opisuje stvarno ponašanje procenjivane osobe. U nekim varijantama prisilnog izbora od procenjivača se traži da u svakom bloku ozna či i tvrdnju koja najmanje važi za datu osobu, a u nekim drugim varijantama se u jednom delu blokova obavezno označava po jedna tvrdnja koja najviše, a u drugom delu blokova tvrdnja koja najmanje dobro opisuje stvarno ponašanje procenjivane osobe. U zavisnosti od toga je naravno i način bodovanja, odnosno, kvantifikovanja procene radne uspešnosti u celini. Praktikuje se, pri tom, bez obzira na ostale ozna čene tvrdnje, da po jedan bod donose samo poželjne diskriminativne tvrdnje ako je ozna čeno da najbolje opisuju, kao i nepoželjne diskriminativne tvrdnje ako je označeno da najmanje dobro opisuju ponašanje procenjivane osobe (Petz, B. 1987)18. 17 18

McCormick, E. J. & Ilgen, D.R. (1985.), op. cit. [34] Petz, B. (1987), op.cit. [39] 62


Procenjivanje radne uspešnosti listama ozna čavanja prisilnim izborom, je u poređenju sa drugim tehnikama otpornije na subjektivne greške procenjivača, kao i na probleme centralne tendencije merenja. Mana ove tehnike je što njeno razvijanje tj. pripremanje instrumenata specifičnih za različita radna mesta, dosta traje i košta. Još jedna mana je da procenjivači i korisnici lako gube poverenje u ovu tehniku, budu ći da vrednosna dimenzija pojedinih ajtema (tvrdnji) nije lako uo čljiva (Bernardin, H. J. & Beatty, R. W. 1984) 19. Veoma popularna medu istraživačima i prakti čarima su ponašanjima u čvrš ćene skale procenjivanja (Behaviorally anchored rating scales - BARS) razvijene iz tehnike kritičnih događaja. U jednu kasniju verziju, umesto ispoljenih uključena su o čekivana ponašanja, pa je ova tehnika poznata pod i nazivom skale očekivanih ponašanja (Behavioral expectation scales BES). Tragajući za poboljšanjima metoda procenjivanja zasnovanog na konkretnom ponašanju, autorke BARS tehnike Smit i Kendl (Smith, P. C. & Kendall, L. M., 1963) 20 su standardnu skalu procene "u čvrstile" povezujući je sa orijentacionim primerima ponašanja koje reprezentuje slabu, osrednju i dobru efikasnost. Orijentacioni primeri su izraženi tvrdnjama o ispoljavanom ponašanju, odnosno, o tome šta se može očekivati u pogledu ponašanja pojedinca na radnom mestu. Ove tvrdnje ili opisi ponašanja se pripremaju kao u tehnikama koje smo ve ć razmatrali, pa se zatim razvrstavaju u skupine koje odgovaraju razli čitim dimenzijama uspešnosti, dakle, tvrdnje koje su u vezi sa, recimo kvalitetom, ispoljavanjem inicijative, intenzitetom rada i slično, Tako grupisane tvrdnje se, zatim skaliraju, tj. ponderišu procenjivanjem na odgovarajućoj numeričkoj skali, na isti način kao u tehnici kriti čnih doga đaja. Time je omogu ćeno da se za svaku dimenziju napravi po jedna višestepena skala (sa obično 6-10 stupnjeva), na kojoj su prema izračunatim vrednostima ozna čena mesta pojedinih tvrdnji, a same tvrdnje upisane naspram tih oznaka. Dobra ilustracija ponašanjima uč vrš ćene skale procenjivanja je instrument za procenjivanje rada kasirki u samouslugama, na prikazu 4.7. Pored samog obavljanja posla, razli čitim dimenzijama procenjivanja uspešnosti može biti obuhva ćeno više drugih aspekata radne uloge. U 19

Bernardin, H. J. & Beatty, R. W. (1984), po Moorhead, G. & Griffin, R. W. (1989) p. 605, [37] 20 Smith, P. C. & Kendall, L. M., (1963), po Riggio, R. E. (1990), op. cit. p. 4 78 [42] 63


sluč aju kasirki iz navedene ilustracije, to bi mogla biti urednost ili spoljašnji izgled, komunikativnost i slično. Izuzetno dobar rad 7 Vrlo dobar rad 6

Dobar rad 5

Ni dobar ni slab rad 4

Na osnovu poznavanja cena artikala, od ove kasirke se može očekivati da uočava pogrešno markirane ili nemarkirane stavke. Možete očekivati od ove kasirke da prati artikle čija se cena stalno menja. Možete očekivati od ove kasirke da zna veli činu kutija br. 303, br. 2, br. 21/2.________________ Kada je nesigurna ova kasirka će pitati drugu kasirku, da li artikal podleže oporezivanju. Od ove kasirke se može očekivati da pre ukucavanja, sa koleginicom proveri cenu, ukoliko ima razlike u onome što piše na polici i na pakovanju. Kada ova kasirka brzo ukucava, svetla trepere, a od nje se može očekivati da obradi kupca sa 15 stavki.

Slab rad 3

Može se očekivati da ova kasirka pita kupca za cenu nekog artikla koju ona ne zna.

Veoma slab rad 2

U dnevnom toku privatnih odnosa, od ove kasirke se može očekivati da dangubi u dugim razgovorima sa kupcima ili koleginicama.

Ekstremno slab rad 1

Kad pravi pauzu, od ove kasirke se može očekivati da prekine rad i blokira kasu, dok u njenoj liniji ima još kupaca.

Slika 4.7. Skala procenjivanja kasirki u samouslugama (Autori: Fogli, L., Hulin, C. L. & Blood, M. R. 1971) 21

21

Modifikovano prema Schultz, D. P. & Schultz, S. E. (1990), op cit. p. 194. [49] 64


Kao i u slu č aju procenjivanja listama ozna č avanja, konstruisanje ponašanjima u čvrš ćenih skala je dugotrajno i skupo, a dobijeni instrument je primenjiv samo na procenjivanje uspešnosti u poslu za koji je pripremljen. Postoji, međutim, postupak koji su razvili Gudeil i Bark (Goodale, J. G. & Burke, R. J. 1975.) 22 i koji omogućava pripremanje i primenu ovih skala za znatno širi krug poslova. Njihova varijanta ponašanjima učvršćenih skala se zasniva na upotrebi 10 opštijih dimenzija i isto toliko skala "u čvršćenih" orijentacionim primerima ponašanja koja se javljaju na raznovrsnim poslovima. Pri definisanju tih dimenzija ovi autori su se držali principa da svaka od njih bude "dovoljno široka da bi bila vredna procenjivanja, ali ne toliko široka da bi bila besmislena" , "da bude dostupna posmatranju", "da bude primenjiva na pojedince" i "da bude relevantna za veliki broj poslova". Za raznovrsne poslove u jednoj velikoj bolnici (izuzev poslova medicinskih sestara), oni su izdvojili i definisali sledeće dimenzije: • Interpersonalni odnosi - ispoljava razumevanje, osetljivost, podršku, čutivost, takt, i saradnju u interakciji sa pacijentima, korisnicima usluga, posetiocima i rukovodiocima; • Organizovanje i planiranje - razume zadatak, postavlja ciljeve i ustanovljava prioritete, maksimalno koristi resurse i uspesno obavlja zadatak; • Reagovanje na probleme - uo čava ih, analizira i deluje u odnosu na probleme, na konstruktivan i odgovoran na čin; • Relijabilnost - obavlja posao na dobijenim zadacima, na delotvoran, savestan, pouzdan na čin bez neposrednog nadzora; • Komuniciranje - pronalazi, jasno prenosi i razumeva informacije koje su potrebne, u pisanoj ili usmenoj formi; • Prilagodljivost - menja stavove i ponašanje da bi udovoljio zahtevima situacije; • Razvijanje -koristi elemente sadašnje radne situacije i istražuje nove mogućnosti za uvećavanje znanja, razumevanja i sposobnosti; • Produktivnost - količina posla koji obavlja odgovara uspostavljenim standardima; • Kvalitet rada - obavlja dužnosti tačno i svrsishodno; • Obuč avanje - prenosi, jasno i sažeto znanje i umeće u vezi sa poslom drugima, tako daje to njima potpuno razumljivo. McCormick, E. J. & Ilgen, D. (1989), op. cit. p. 92, p. 390. [34] 65


Procedura pripremanja opisa ponašanja za učvršćivanje skala za navedene dimenzije, obuhvatala je pravljenje šire liste od 360 tvrdnji, zatim njeno redukovanje i skaliranje unutar pojedinih dimenzija i najzad, završno odabiranje tvrdnji. Šira lista je sastavljena od opisa specifičnih događaja koji ilustruju visok, srednji i nizak nivo ostvarenja zaposlenih, u svakoj od 10 dimenzija. Ove opise su davali razli čiti rukovodioci na osnovu ponašanja njihovih sopstvenih saradnika zaposlenih na različitim poslovima. Zatim je od dvadeset rukovodilaca zatraženo da 360 sakupljenih opisa razvrstaju u 10 dimenzija, kao i da tvrdnje u svakoj dimenziji procene na sedmostepenoj skali. Šira lista je zatim redukovana tako što su odba č eni opisi za koje se bar 70% arbitara nije složilo u pogledu razvrstavanja u istu dimenziju, i opisi za koje je standardna devijacija procena prevazilazila vrednost od 1,50. Kako je time dobijena još uvek velika uža lista od 149 tvrdnji, završnim odabiranjem je i ona prepolovljena, jer je za svaku dimenziju odabrano po 6 do 7 orijentacionih primera. Nešto podrobniji prikaz ove varijante tehnike ponašanjima učvršćenih skala procene, u skladu je sa autorovim mišljenjem o njihovoj široj primenjivosti u različitim organizacijskim lokalitetima. Ovom varijantom standardne tehnike mogu se koristiti njene prednosti, a da to ne bude na ra čun ekonomi čnosti konkretnog sistema procenjivanja radne uspešnosti. Tehnika ponašanjima u čvrš ćenih skala procene je dosta primenjivana, pobudila dosta očekivanja i u skladu sa tim dosta istraživana23. Rezultati istraživanja, međutim, nisu jasno pokazali očekivanu izrazitu superiornost ove tehnike u pogledu objektivnosti ili zaštite od pristrasnosti. Ipak ova tehnika sigurno ima posebnu vrednost jer podstiče rukovodioce procenjivače da pažljivo prate radno ponašanje procenjivanih, da registruju njihove kritične postupke u periodu za koji se vrši procenjivanje, kao i da im obrazlažu ći svoje procene razjašnjavaju šta se od njih očekuje. Na taj način se ova tehnika javlja i u funkciji oblikovanja radnih uloga. Još jedna vrsta procenjivanja radne uspešnosti koja vodi poreklo od tehnike kritičnih događaja, su skale posmatranja ponašanja (Behavioral Observation scales - BOS) u kojima se radna uspešnost procenjuje na osnovu u č estalosti, odre đ enim tvrdnjama opisanih,

23

McCormick, E. J. & Ilgen, D. R. 1985.; Murphy, K. R. & Constans, J. I. 1987. prema Schultz, D. P. & Schultz, S. E. (1990.), op. cit. p. 653. [49] 66


klju č nih ponašanja u datom poslu (Latham, G. P. & Wexley, K. N. 1977.)24. Dakle, za razliku od ponašanjima u čvršćenih skala, ovde se kritični, ili ključni, događaji prethodno ne skaliraju, ve ć se samo procenjivanjem kvantifikuje njihova učestalost, kao u primeru za ilustraciju na prikazu 8. Ove dve tehnike se razlikuju i po tome što se prva zasniva na ponašanju koje se očekuje od procenjivane osobe, a druga na ponašanju koje je osoba ispoljavala u odre đenom periodu. Dimenzijaprocenjivanja: RAZVOJ RADNE GRUPE 1. Menadžer ohrabruje članove radne grupe u nameri da nastave obrazovne kurseve, da bi držali korak sa najnovijim promenama u tehnologiji. SKORO RETKO PONEUGLAV- SKORO NIKAD KAD KAD NOM UVEK 1 2 3 4 5 2. Menadžer uključuje članove grupe u proces izrade nacrta, radi njihovog razvoja. SKORO NIKAD 1

RETKO KAD 2

PONEUGLAVKAD NOM 3 4 5

SKORO UVEK

3. Menadžer diskutuje sa svakim članom grupe o mogućnostima za njegovu karijeru i o razvojnom planovima. SKOR O NIKAD

RETKO

PONE-

UGLAV-

SKORO

KAD

KAD

NOM

UVEK

2

3

4

5

l

4. Menadžer ohrabruje saradnju me đu članovima organizacije angažovanim na radnom projektu. SKORO NIKAD 1

RETKO KAD 2

PONEKAD 3

UGLAV NOM 4

SKORO UVEK 5

Slika 4.8. Skala posmatranja ponašanja za procenjivanje menadžera inženjering dizajn grupe (Modifikovanoprema Moorhead,G. & Griffin, R. W., 1989.) 24

Latham, G. P. & Wexley, K. N. (1977.), po Schultz, D. P. & Schultz, S. E. (1990), opcit. p.195, [49] 67


Letam i Weksli su u jednoj kasnijoj verziji preporu čili skale u kojima se, umesto procenjivanja učestalosti pojedinih postupaka, procenjuje koji procenat radnog vremena troši posmatrani pojedinac. Polazeći od logike da petostepenoj skali treba da odgovara pet 20%-nih klasnih intervala, oni su za procenu koristili kategorije 0% do 64%, 65% do 74%, 75% do 84%, 85% do 94%, 95% do 100% (Latham, G. P. & Wexley, K. N. 1981)24. Skale posmatranja ponašanja izgleda da imaju prednosti nad drugim tehnikama, u pogledu prihvatljivosti od strane njihovih korisnika. To se pokazalo u istraživanju korisni čkog preferiranja pravljenom uporedno za tri instrumenta: skale posmatranja ponašanja (BOS), skale očekivanih ponašanja (BES) i klasične skale procenjivanja (skale osobina). Prema preferiranjima od strane 65 ispitanika, menadžera i ostalih korisnika iz većeg broja finansijskih institucija, pokazalo se da je, u gotovo svim slučajevima BOS skale odabirana pre nego BES, i pre nego skale osobina (Wiersma, U. & Latham, G. P., 1986. p. 619). U tehnike procenjivanja uspešnosti na osnovu ponašanja, spadaju i skale mešanih standarda (Mixed - standard scale), koje su napravili Blenc i Gizeli (Blanz, F. & Ghiselli, E. E. 1972.). Ona je namenjena za procenjivanje radne uspešnosti izvršilaca na specifi čnom poslu, a definisana je većim brojem opisa ponašanja, grupisanim u skupinama od po tri tvrdnje. Čitava lista opisa je pravljena tako da oni reprezentuju dobru, osrednju i slabu uspešnost, ali su pojedina čne tvrdnje izmešane, tj. slučajno raspoređene po skupinama, tako da procenjivači ne mogu tačno da odrede nivo poželjnosti odgovaraju ćeg ponašanja. Oni samo procenjuju da li je ponašanje datog pojedinca bolje, jednako ili lošije, u poređ enju sa ponašanjem iz jedne po jedne tvrdnje, kao standardom. Ova tehnika može uključivati standarde opštih osobina kao stila radnog ponašanja, posebnih osobina relevantnih za uspešnost, ili radnih ponašanja u okviru raznih dimenzija dužnosti na radnom mestu. Ona bi mogla imati izvesnih prednosti u odnosu na ostale tehnike, posebno kao komplementarni postupak procenjivanja. O tome, međutim, još nema argumentacije dobijene istraživanjima.

24

Latham, G. P. & Wexley, K. N. (1981), po McCormick, E. J. & Ilgen, D. R. (1985), op. cit. p.92. [34] 68


4.3.6. PROCENJIVANJE USPEŠNOSTIU RUKOVOĐENJU POMOĆU CILJEVA Postoji izvestan sled č inilaca u radnom ponašanju kao svrsishodnoj delatnosti, Najpre izvesne osobenosti ili karakteristike radnog ponašanja pojedinca, kao što su vredno ća, preduzimljivost i si. mogu nagoveštavati njegovu uspešnost, zatim odre đena konkretna ponašanja na radu potvr đuju da on ispravno postupa, ali tek ostvareni rezultati rada konačno pokazuju da li je on bio uspešan ili nije. U istom smislu, tehnike procenjivanja uspešnosti variraju u pogledu direktnosti merenja. Skalama procenjivanja, koje su prvenstveno usmerene na osobine, ili radne karakteristike datog izvršioca posla, mere se u stvari prediktori njegove uspešnosti. Listama označavanja i skalama procenjivanja na osnovu ponašanja identifikuju se i kvantifikuju ponašanja i postupci koji samo ponekad imaju karakter obavljenog posla, odnosno, dostignutog cilja, a uglavnom spadaju u kategoriju preduslova za ostvarenje takvih rezultata. Tehnika procenjivanja uspešnosti u "rukovo đenju pomoću ciljeva" se oslanja isključivo na utvr đivanju stepena ostvarenja ciljeva i tempa napredovanja ka njima. U okviru poznatog metoda "rukovo đ enje pomo ć u ciljeva", ova tehnika je čini celinu sa njegovim osnovnim motivacionim mehanizmom. Rukovođenje pomoću ciljeva, (management by objectives MBO) je, inače, metod podsticajnog rukovo đenja (Drucker, P. 1954) 25 zasnovan na motivacionoj vrednosti postavljanja ciljeva. Iako su ciljevi za pojedince izvedeni iz odgovaraju ćih ciljeva organizacije, u ovom metodu se oni bliže definišu, razlazu na etapne ciljeve i kvantifikuju saradnjom i usaglašavanjem rukovodilaca i uposlenih. Puno angažovanje konkretnih izvršilaca poslova, odnosno nosilaca organizacijskih uloga, u prepoznavanju i formulisanju sopstvenih ciljeva u okvirima širih organizacijskih ciljeva, psihološki povezuje individualno radno ponašanje sa strateškim opredeljenjima organizacije. MBO metod je veoma široko prihvać en i ve ć decenijama primenjivan u organizacijskoj praksi. U masovnoj upotrebi je, me đutim, često uprošć avan, pa je potrebno imati na umu da ovaj metod zaista poboljšava radnu efikasnost samo ako se uvažavaju njegovi 25

Drucker, P. (1954), po Moorhead, G. & Griffin, R. W.(1989) p. 734, [37] 69


osnovni principi. Ti principi, ili kriterijumi korektne primene MBO metoda, su: • Uposleni moraju zaista u č e stvovati u postavljanju li č nih radnih ciljeva; • Moraju biti obezbe đene povratne informacije (feedback) o napredovanju ka postavljenim ciljevima; • Korektivna usmeravanja, u slučajevima zastoja ili neuspeha, moraju biti dostupna izvršiocima posla; • Ciljevi moraju biti ostvarivi, ali dovoljno visoki da bi bili izazovni i ne previše visoki da bi frustrirali; • Viša rukovodstva organizacije, moraju pružati podršku MBO programu; • Pojedinačni, grupni i organizacijski ciljevi moraju biti uravnoteženo tretirani (McConkie, M. L. 1979) 26. Princip obezbeđivanja povratnih informacija o napredovanju ka ostvarenju postavljenih ciljeva, zna či da je neophodno objektivno merenje dostizanja tih ciljeva, kao i blagovremeno prezentiranje informacija o tim merenjima, nosiocima poslova. Istovremeno, to znači i primenu specifič nog procenjivanja uspešnosti pojedinaca, na osnovu rezultata rada, odnosno, li č nih dostignu ć a u pogledu postavljenih ciljeva. Procenjivanje radne uspešnosti u okviru MBO programa, se obavlja periodično i vezuje se naj češće za ostvarivanje polugodišnjih ili godišnjih ciljeva. U odnosu na ostale tehnike procenjivanja radne uspešnosti, u okviru ovog programa ili sistema pristrasnosti procena su svedene na minimum ne samo zato što se uspešnost vezuje za unapred definisane i brižljivo kvantificirane ciljeve, ve ć i zbog toga što se rasprava o dostignućima odvija javno u radnoj grupi. Izvršioci poslova uglavnom prihvataju procene uspešnosti u okviru ovog metoda, kao usmeravanje i pomoć u postizanju boljih rezultata. Jedno istraživanje je, tako, pokazalo da se 91% uposlenih u jednoj velikoj kompaniji, posle jednogodišnje primene radije opredeljivalo za procenjivanje uspešnosti u okviru MBO metoda, nego za ranije koriš ć enu tehniku skala procenjivanja osobina (Murrav, R. S. 1981) 27 . Analiza ve ćeg broja 26

McConkie, M. L. (1979) po Riggio, R. E. (1990), op. cit. p. 471, [42] Murray, R. S. (1981), po Schultz, D. P. & Schultz, S. E. (1990) op. cit. p. 653 [49]

27

70


istraživanja daje, me đutim, nešto složeniji odgovor na pitanje o vrednosti ove tehnike. Izbor tehnike procenjivanja je, naime, prili čno uslovljen prirodom posla. Postupci procenjivanja zasnovani na specifičnim ponašanjima, jedino su prikladne kod sasvim odre đenih rutinskih poslova, kod kojih je potpuno predvidljivo koja ponašanja dovode do rezultata. Za procenjivanje uspešnosti u poslovima u kojima su jasno definisani ciljevi koje treba ostvariti, a da su mogu ći različiti putevi, načini ili ponašanja kojima se dolazi do tih dostignu ća, najprikladniji su postupci vezani za rezultate rada, u prvom redu procenjivanje u okviru MBO metoda. Najzad u poslovima u kojima unapred nisu nedvosmisleno definisani ni radno ponašanje ni o čekivana dostignuća, kao recimo u raznim eksplorativnim istraživanjma, najprikladniji su postupci procenjivanja zasnovani na relativno slobodnom prosuđivanju (Keeley, M. 1978)28. Ukoliko su se stekli uslovi za primenu procenjivanja uspešnosti u okviru MBO metoda, a to zna či pored dobrog izbora vrste poslova za koje će se primenjivati, i obezbe đivanje adekvatne obuke u česnika u programu, kao i podrške viših rukovodstava firme, onda ova tehnika ima dobre šanse da bude rado prihva ćena i medu uposlenima i me đu poslodavcima. Kada se ciklusi procenjivanja, međutim, počnu ponavljati, preferiranje ove tehnike može opadati, jer rukovodioci posle dobrih po četnih rezultata, obično insistiraju na sve višim nivoima ciljeva iz godine u godinu. Time raste organizacijski pritisak na izvršioce poslova, rad postaje sve teži, a kriterijumi selekcije se preteći pooštravaju. Firme se tada moraju opredeliti. Ili će zadržati stabilan optimalni nivo angažovanosti uposlenih uz umereno podizanje kriterijuma uspešnosti i selekcije, ili će forsiranim podizanjem tih kriterijuma dobiti maksimalnu radnu efikasnost, koja zbog optere ćenosti tenzijama, verovatno neće dugo trajati.

28

Keelev, M. (1978), po Milkovich, G. T. & Boudreau, J. W. (1988): Personnellhuman resource management: A Diagnostic Approach, BPI-Irvvin, Homewood, Illinois, pp. 227/55; [35]

71


4.3.7. PROBLEMI PROCENJIVANJA VEZANI ZA PROCENJIVA ČE Bitni preduslovi vrednosti procenjivanja radne uspešnosti, bilo kojom metodom, su da procenjiva či budu kompetentni, odgovorni i dobro instruirani za primenu date metode. Kada su ti uslovi ispunjeni, preostaju još neki problemi vezani za nenamerne subjektivne greške procenjivača. Te greške se u principu mogu ublažiti dodatnim obučavanjem ili instruiranjem procenjiva ča, izborom onih tehnika procenjivanja koje su rezistentne na subjektivne greške, a nekad i posebnim oblicima statisti čke kontrole dobijenih procena. Jedna od najpoznatijih subjektivnih grešaka je halo efekat, u kome procenjivač daje uglavnom samo povoljne, ili samo nepovoljne, procene u svim dimenzijama procenjivanja, pod uticajem izrazito povoljne, odnosno nepovoljne, početne impresije u jednoj od dimenzija. To je svojevrsno prilagođavanje celine opažanja prvobitno uo čenom detalju. Taj prvobitno uo čeni detalj može biti spoljašnji izgled i nastup, način izražavanja ili jednostavno markantan uspeh, ili neuspeh, u jednom od aspekata radnog ponašanja. Halo efekat može biti detektovan visokim interkorelacijama procena po razli čitim dimenzijama (kriterijumima) procenjivanja (McCormick, E. J. & Ilgen, D. R. 1985)29. Korišćenjem tog indikatora mogu se upore đivati različite tehnike procenjivanja, kao i razli čiti procenjivači, u pogledu javljanja halo efekta. Procenjiva či koji prednjače po ispoljavanju halo efekta mogu biti dodatno instruirani, tako da postanu svesni ove vrste grešaka i oprezni u daljem procenjivanju, a mogu biti i zamenjeni dugim procenjivačima. Što se tiče tehnika, liste ozna čavanja i skale mešanih standarda daju najmanje šanse za javljanje halo efekta. Sli čna halo efektu je logi č ka greška koja se javlja kad procenjivač neosnovano daje iste ocene osobinama za koje veruje da su logički povezane (Petz, B. 1987.) 30. Primer za ovu grešku može biti povezivanje nivoa obrazovanja sa marljivoš ću, po logici "Ko je uspeo da završi toliko škole, mora da je uporan i vredan". Logi čka greška kao i halo efekat se mogu relativno jednostavno eliminisati promenom 29 30

McCormick, E. J. & Ilgen, D. R. (1985), op. cit. p.83. [34] Petz, B. 1987.), op. cit. [39]

72


redosleda procenjivanja tako da se svi pojedinci procene najpre po jednoj dimenziji, zatim svi po drugoj dimenziji i dalje redom, umesto procenjivanja jednog po jednog pojedinca u svim dimenzijama. Medu najpoznatijim subjektivnim greškama su i konstantne ili sistematske greške. One se odnose na distribuciju ocena koja je karakteristična za konkretnog procenjiva ča. Ocene nekih procenjiva ča se, naime, konstantno grupišu samo oko visokih, ili samo oko niskih ili samo oko srednjih vrednosti. Iz toga proizlaze tri tipa konstantnih grešaka - greške blagosti, greške strogosti i greške osrednjosti. Radi se, dakle, o fenomenu strogih i blagih ocenjiva ča, kao u svima poznatim situacijama ocenjivanja u školi. Neutralisanje ove vrste grešaka ponekad se praktikuje različitim postupcima konvertovanja originalnih skorova procene u neke opštije numeričke skale, ili u neku vrstu standardnih skorova (McCormick, E. J. & Ilgen, D. R. 1985; Schultz, D. P. & Schultz, S. E. 1990.) 31. U udžbeničkoj literaturi se pominju i neke druge greške ili oblici pristrasnosti pri procenjivanju uspešnosti. Jedna od takvih je greška kontrasta, koja se javlja kada procenjivač minimizira ocene koje daje drugima u nekoj karakteristici za koju misli da je kod njega samog jako izražena. Recimo rukovodilac koji je jako ponosan na svoju stručnost, u toj istoj karakteristici daje vrlo skromne (kontrastne) ocene svojim saradnicima. Srodna ovoj, ali u obrnutom smislu je greška sli č nosti, u kojoj procenjiva č projektuje onima koje procenjuje neke svoje karakteristike, recimo izvesne tipične propuste u radu (Petz, B. 1987). Pominje se i greška skorašnjosti, u kojoj se pri procenjivanju pridaje veća vrednost skorašnjem nego ranijem radu procenjivanih osoba. Greška atribucije, se javlja kada procenjivač daje ocene zavisno od toga kakve uzroke pripisuje ponašanju procenjivanih. Kao kad profesor blaže ocenjuje slabe odgovore na ispitu, ako zna da student koga ispituje ima loše uslove za u čenje, recimo, ako je prinuđen da se sam izdržava dok studira. Srodna ovoj je i pristrasnost akter posmatra č , u kojoj je procenjiva č sklon da uzroke ponašanja nosilaca posla pripisuje njihovim osobinama, dok sami nosioci posla svom neuspešnom ponašanju, češće kao uzroke atribuiraju elemente situacije. 31

McCormick, E. J. & Ilgen, D. R. (1985), op. cit. pp. 84, 88. [34] ; Schultz, D. P. & Schultz, S. E. (1990), op. cit. [49] 73

PSIHOLOGIJA PADA - Uskla đ ivanje č oveka i posla

Kvalitet procenjivanja radne uspešnosti može biti pogoršan i li čn im greškama procenjiva ča vezanim za njegove predrasude u pogledu razlika medu polovima, starosnim kategorijama, pripadnicima razli čitih rasa, ili manjinskih grupa, prema hendikepiranima i sli čno tome (Riggio, R. E. 1990.)32. Izbor procenjivača je nezaobilazno pitanje u procenjivanju radne spešnosti. Ono ima dva aspekta - opredeljivanje za odre đenu kategoriju procenjivač a i izbor pojedinaca procenjivača unutar odabrane kategorije. Izbor pojedinaca procenjiva ča, na osnove njihove pouzdanosti kao i sklonosti subjektivnim greškama, ve ć smo implicitno razmatrali govoreći o rangiranju pore đenjem u parovima i o halo efektu, a ovde ćemo zadržati pažnju samo na kategorijama procenjiva ča. Uobičajeno je da se za procenjiva ča angažuje neposredni rukovodilac uposlenih, odnosno članova organizacije, čiji se rad procenjuje. Ova kategorija procenjivača ima nesumnjive prednosti nad ostalima, jer neposredni rukovodioci su naj češće jedine osobe koje po dužnosti prate radno ponašanje svojih saradnika i imaju uvid u rezultate njihovog rada. Ipak, u slu čajevima kad su radna mesta dislocirana, kad se deo poslova odvija na terenu, ili kad u istoj organizacionoj jedinici rade specijalisti razli čitih struka, dešava se da neposredni rukovodilac nema podjednak uvid u postupke tj. ponašanje srazli čitih svojih saradnika, ili da ne poznaje u istoj meri poslove koje neki od njih obavljaju. Dešava se da je konkretan rukovodilac posebno sklon nekoj od subjektivnih grešaka procenjivanja ili da je iz nekih razloga pristrasan. Ovi problemi se najbolje razrešavaju angažovanjem grupe procenjiva č a umesto samo jednog. To je najednostavnije, ako postoji neka vrsta rukovodila čkog tima, čiji članovu bar donekle poznaju sve saradnike koje treba procenjivati. U industrijskim pogonima, u grupu procenjivača pored poslovo đe može u ći jedan ili više njegovih pomoćnika (ako ih ima), brigadiri koji čestu zamenjuju poslovo đu u smenskom radu, ali i rukovodioci iz više linije rukovo đenja, recimo šefovi smena, na čelnici radionica, upravnici pogona, ili drugi rukovodioci ukoliko po nekom osnovu prate rad u datoj organizacionoj jedinici. Ponekad je moguće i korisno da svakog pojedinca procenjuju njegovi kolege na poslu, ili po principu "svi sve" ili oni koji su ušli u 32

Riggio, R. E. (1990), op. cit. [42] 74


posebno biranu komisiju, tj. procenjivački tim. U nekim situacijama se za procenjivanje angažuju poznavaoci datog posla, kao spoljni saradnici koji dolaze van firme ili iz njenih drugih delova. U ulozi procenjiva ča se mogu angažovati i korisnici usluga ili proizvoda, dakle, klijenti, pacijenti, kupci i slični. Kada je u pitanju procenjivanje uspešnosti rukovodilaca, može biti vrlo korisno da se, pored njihovih viših rukovodilaca, kao procenjiva či angažuju njima podređ eni saradnici. Najzad, ne retko se organizuje i samoprocenjivanje, koje je najkorisnije ako su u prvom planu razvojni i korektivni ciljevi procenjivanja. U tom slučaju važnije nam je upore đivanje različitih dimenzija uspešnosti istog pojedinca, nego upoređivanje različitih pojedinaca po uspešnosti. Naravno, za ovu drugu svrhu, samoprocenjivanje nije prikladno (Moorhead, G. & Griffin, R. W. 1989.; Schultz, D. P. & Schultz, S. E. 1990.)33. Razni oblici procenjivanja angažovanjem grupe procenjiva ča, ili tzv. višestruko procenjivanje, kao i samoprocenjivanje, koriste se prema potrebama posebno, ali i naporedo, kao komlementami korektivni postupci. U jugoslovenskim radnim organizacijama, u vreme sistema samoupravljanja, procenjivanje uspešnosti je bilo poveravano posebnim "komisijama za procenu rezultata rada" koje su birali sami radnici. Neki oblici procenjivanja uspešnosti su povremeno poveravani rukovodiocima, ali su te procene bivale marginalizovane, ukoliko rukovodilac nije imao ja či politički, odnosno, neformalni uticaj. Poslovođe su, u vezi sa tim, bili u posebno delikatnom položaju. Oni bi kao neposredni rukovodioci, trebalo da procenjuju uspešnost radnika, a radnici su implicitno procenjivali njih jer su periodi čno glasanjem potvr đivali ili odbacivali reizbor na radno mesto poslovo đe. Ovakva "uzajamnost" procenjivanja je narušavala nezavisnost i nepristrasnost poslovođa u ulozi procenjiva ča, i destabilizovala njihovu rukovodila čku ulogu u celini. U nastojanju da se takva situacija prevazi đe, autor ove knjige je pokušao da razvije sistem procenjivanja uspešnosti poslovo đa, zasnovan na komlementarnim procenama koje bi za svakog poslovo đu pravili, s jedne strane njegovi viši rukovodioci, a sa druge, radnici kojima on rukovodi. O čekivalo se da će se povezivanjem te dve vrste 33

Moorhead, G. & Griffin, R. W. (1989) op. cit. [37], Schultz, D. P. & Schultz, S. E. (1990) op. cit. [49] 75


procena dobiti uravnotežena slika o radnoj uspešnosti poslovo đa, i da bi takav postupak bio bolji od "procenjivanja" i glasanja aklamacijom na tadašnjim "zborovima radnih ljudi". Prvu fazu razvijanja sistema procenjivanja uspešnosti poslovođa predstavljalo je komparativno istraživanje procena koje su davali sami poslovo đe jedni drugima, procena koje su davali njihovi radnici i procena dobijenih od načelnika radionica, odnosno od upravnika pogona, kao viših rukovodilaca. Dobijeni rezultati su pokazali da su ove razli čite procene toliko nehomogene, da ih nije opravdano statisti čki objedinjavati. To je značilo da se mora odustati od pokušaja razvijanja sistema višestrukog procenjivanja radne uspešnosti poslovođa po pomenutoj zamisli. Kratak prikaz ovog istraživanja dat je kao ilustracija iz istraživačke prakse, pod nazivom "Nehomogenost višestrukog procenjivanja uspešnosti poslovođa". Osnovni rezultati navedeni su u tabeli 4.2. Ostali rezultati ovog istraživanja su pokazali da uzroci utvr đene nehomogenosti procena leže u konfliktu uloge poslovođe, od koga radnici nasuprot višim rukovodiocima, očekuju sasvim drugačija ponašanja. Takav konflikt o č ekivanja je bio izraz sve dubljeg upravlja č kog konflikta u jugoslovenskim samoupravnim preduzećima (Čukić, B. 1971)34. Tabela 4.2. Korelacije međ u procenama različ itihprocenjivač a PROCENJIVAČ 1

nač elnici

poslovođ e

radnici

upravnik načelnici radnici

r= 0,73 -

r= 0,51 r= 0,55 -

r= 0,22 r= 0,30 r= 0,35

Izvor: Č ukić , B. (1971): rad naveden u fusnoti 34 Kombinovanjeprocena od grupe procenjivača, bilo da se radi o više procenjivač a (multiple evaluations) ili više kategorija procenjivač a, ima smisla samo ako su odgovaraju ć e interkorelacije zna č ajne i pozitivne. U slučaju iz naše ilustracije, dakle, mogle bi se kombinovati procene radne uspešnosti poslovo đ a, koje su dali rukovodioci. 34

Čukić, B. (1971): Procena uspešnosti poslovođ a u funkciji zahteva koje im upućuju njihovi radnici i rukovodioci, Kadovi i rad, br. 2/1971, Ekonomski institut Zagreb i Institut za organizaciju rada i automatizaciju poslovanja, Beograd, str. 89-93; [6]

76


Istraživanja, međutim, kao i u našem primeru, uglavnom pokazuju niske korelacije medu različitim kategorijama procenjivača (Schultz, D. P. & Schultz, S. E. 1990)35. Ipak, ima izuzetaka kada je objedinjavanje procena iz razli čitih izvora moguće i korisno. Tako je u jednoj metaanalizi korelacija izme đu samoprocena i procena koje su davali uposleni u istom rangu bila r=0,35, između rukovodilačkih procena i samoprocena korelacija je bila r=0,35, a između rukovodilačkih i procena koje su davali uposleni u istom rangu čak r=0,62 (Harris, M. M. & Schaubroeck, J. 1988)36. ILUSTRACIJA IZ ISTRAŽIVA ČKE PRAKSE: Nehomogenost višestrukogprocenjivanja uspešnosti poslovođ a Procenjivanjem je bilo obuhvaćeno 34 poslovođ a Pogona mehanič ke obrade, u kragujevač koj Fabrici automobila. Svakog poslovođ u anonimno je procenjivalo 15-20 njegovih sluč ajno odabranih radnika. Kriterijum je bio opisan pitanjem kako njihov poslovo đ a obavlja svoje dužnosti, i č etvorostepenom skalom praćene č iji su modaliteti bili "vrlo dobro", "dobro", "loše" i "vrlo loše". Druga vrsta procena, po istom kriterijumu, dobijao je svaki poslovođ a od sedmorice nač elnika radionica. Nač elnici su koristili grafič ku skalu za č iji je poč etak reč eno da označ ava najmanje uspešnog poslovođ u u pogonu, a za kraj da označ ava najuspešnijeg. Sedam datih procena je objedinjavano kao srednja vrednost, za svakog procenjivanog. Tre ću vrstu su predstavljala uzajamna procenjivanja poslovođ a po principu "svi sve" i uz upotrebu istovetnih grafič kih skala kao u nač elnič kim procenama. Najzad, č etvrtu vrstu je predstavljalo procenjivanje uspešnosti koje je obavio upravnik pogona, rangiranjem u parovima. Pretpostavka da će se pored razumljivih razlika, javiti statistič ki znač ajne korelacije međ u procenama koje su dali upravnik pogona, nač elnici radionica, radnici, i sami poslovođ e - samo je delimi č no potvr đe na. Iz korelacione matrice se vidi da međ u procenama koje su dali rukovodioci, dakle - upravnik pogona, nač elnici radionica i sami poslovođ e, postoje statistič ki znač ajne i relativno visoke korelacije, dok su pra ćene koje su dali radnici u statistič ki znač ajnoj korelaciji samo sa uzajamnim procenjivanjima poslovođ a. Ovi rezultati ukazuju na nehomogenost procena radne uspešnosti poslovođ a koje su dali njihovi radnici i procena radne uspešnosti poslovo đ a koje su dali njihovi rukovodioci. Takva nehomogenost onemogućava planirano razvijanje sistema višestrukog procenjivanja u kome bi ove različ ite praćene bile statistič ki objedinjavane. 35

Schultz, D. P. & Schultz, S. E. (1990), op. cit. [49] Harris, M. M. & Schaubroeck, J. (1988), po Schultz, D. P. & Schultz, S. E. (1990), op. cit. p. 640 [49] 36

77


4.3.8. PRIMENA PROCENJIVANJA RADNE USPESNOSTI Na početku ovog poglavlja smo razmotrili svrhu procenjivanja radne uspešnosti, navode ći njene različite primene. Kasnije su u okviru razmatranja pojedinih tehnika procenjivanja, pominjane i specifi čnosti njihovog korišćenja. Sve to sada ne ćemo ponavljati, ve ć ćemo se samo kratko zadržati na veoma važnom pitanju sistemskog konteksta organizacijske primene procenjivanja radne uspešnosti. Najpre treba naglasiti da sistem procenjivanja uspešnosti, primenjen u konkretnoj organizaciji, lako može da se pretvori u birokratski formalizovanu proceduru koja donosi više štete nego koristi. Po samoj logici praćenja i vrednovanja svakodnevnog radnog ponašanja uposlenih, procenjivanje uspešnosti može dobiti karakter poja čanog pritiska organizacije na sopstvene članove, ili disfunkcionalnog prerogativa birokratski nastrojenih rukovodilaca. Ima mnogo primera nepopularnosti sistema procenjivanja koji se praktikuje u pojedinim firmama, pa to može biti prilika za psihologe da pokrenu reviziju, odnosno, razvijanje novog sistema. U jednom ogranku korporacije Dženeral elektrik, postojao je tako, veoma nepopularan sistem procenjivanja. Gotovo polovina rukovodilaca nije želela da ga primenjuje, a uposleni su ga kritikovali kao neta čan^nerelijabilan i kao čisto gubljenje vremena. Kada su uz angažovanje fabri čkog psihologa, analizirani nedostaci starog i razvijen novi sistem procenjivanja uspešnosti, slika je bila sasvim promenjena. Blizu 60% uposlenih je tada bilo ubeđeno da nove procene odražavaju stvarno obavljanje poslova, a 86% rukovodilaca je bilo ube đeno da je novi sistem bolji od dotadašnjeg (Butler, R. J. & Yorks, I. 1984) 38. Sistemski okvir procenjivanja uspešnosti, u jugoslovenskim samoupravnim radnim organizacijama je, kao što pokazuje primer sa procenjivanjem uspešnosti poslovo đa, nije bio povoljan. Mehanizam političke kontrole privrednih rukovodstava u samoupravnom sistemu, bio je zasnovan na sadejstvu politi čke oligarhije sa širim slojevima radnika (Županov, J. 1985) 39. Ukoliko bi rukovodilac na ovom ili onom hijerarhijskom nivou pokušao da se oslobodi političkog tutorstva, odgovaraju ća politička vrhuška bi ga proglašavala tehnokratom, birokratom ili zagovornikom nekih ideološki sumnjivih ideja, a to je bio znak da na zborovima radnika, odnosno, sindikalnim i partijskim sastancima, njegovi radnici mogu krenuti u kampanju 38 39

Butler, R. J. & Yorks, I. (1984), po Schultz Schultz, S. E. (1990), op. cit. [49] Županov, J. (1985): Samoupravljanje i društvena moć , Globus, Zagreb [58] 78


osporavanja, diskvalifikovanja ili kažnjavanja do smenjivanja svog šefa sa rukovodilačke funkcije. Suprotni takvoj "demokratskoj" kontroli odozdo, bili su mehanizmi rukovodila čke kontrole uposlenih. U tim mehanizmima kontrole odozgo, važan instrument su mogle biti rukovodila čke procene radne uspešnosti uposlenih, naravno, ukoliko su kontaminirane kriterijumima van sfere rada, recimo latentnim kriterijumom lojalnosti prema rukovodiocu. Upravo zbog te suprotstavljenosti mehanizmima političke kontrole rukovodilaca, u samoupravnom sistemu nije mogla biti konsolidovana praksa procenjivanja radne uspešnosti. Uočavanje ovakve inkompatibilnosti sistema procenjivanja radne uspešnosti sa sistemom samoupravnih odnosa, nema samo smisao istorijske reminiscencije. Radi se o veoma aktuelnom pitanju besmislenosti nau čno zasnovanog procenjivanja radne uspešnosti (kao i profesionalne selekcije) u uslovima naglašene politizacije radnih organizacija. Tim pre, što političke partije, ina če veoma različitih orijentacija, i kod nas i u svetu, nisu imune od takve politizacije. Povoljan ili nepovoljan sistemski kontekst procenjivanja radne uspešnosti može proizlaziti i iz toga u kojoj meri je ono povezano sa drugim vitalnim organizacijskim procesima. Ako je redovno procenjivanje uspešnosti, kojim se troši dosta vremena i koje dosta košta, samo na č elno povezano sa selekcijom i raspore đ ivanjem uposlenih, sa promenama u nagra đivanju i sličnim oblastima njegove primene, teško da će se duže održati. Tesna povezanost procenjivanja radne uspešnosti, me đutim, sa nekim aktuelnirn organizacijskim procesima, ili sistemima, koji su u datom periodu od bitne važnosti za datu organizaciju, pogoduje njegovom razvoju i trajnijoj primeni. Primer organizacijske utemeljenosti je sistem procenjivanja radne uspešnosti u Fiatu, uveden početkom 80-tih godina. U to vreme, posle naftnih kriza koje su uzdrmale automobilsku industriju, u ovoj firmi je bila aktuelna strategija masovnog restruktuiranja ljudskih resursa. Nekadašnje ekstenzivno zapošljavanje moralo je biti zamenjeno ekonomičnijim angažovanjem ograni čenog broja zaposlenih, uz dinamično prerasporedivanje pojedinaca sa jednih radnih mesta na druga, u skladu sa brzim uvo đ enjem novih tehnologija i modernizovanjem mnogih fabričkih pogona. Sve to je posebno važilo za profesionalnu pokretljivost rukovodilaca, unutar firme, pa je zato uveden jedinstveni sistem "procenjivanja uspešnosti i razvoja rukovodilaca". Informacije obezbeđivane tim sistemom korišćene su uglavnom u selekciji i pripremanju ljudi za nove rukovodilačke dužnosti, ali i za usavršavanje rukovodila čkih uloga. Jednim segmentom sistema 79

PSIHOLOGIJA RADA - Uskla đ ivanje č ovekaiposla

povezivano je ocenjivanje ličnih karakteristika, ispoljenih u radu tokom perioda posmatranja, sa procenjivanjem razvojnih moguć nosti pojedinca. Pri tom je pored ranijeg iskustva analizirana ispoljena profesionalna kompetentnost u pogledu: - opšteg upravljanja, - funkcije radnog mesta, - specifičnosti radnog mesta, i - potrebnim specijalnostima. Rukovodila č ke sposobnosti su analizirane u pogledu: planiranja, organizovanja, kontrole, analize problema, rešavanja problema, inicijative, donošenja odluka, realizacije odluka, delegiranja, profesionalne interakcije, upravljanja ljudskim resursima, i vodstva. Važnost svakog od navedenih kriterijuma profesionalne kompetentnosti i rukovodila čkih sposobnosti je najpre utvr đivana u formi specifikacije zahteva odgovaraju ćih radnih mesta. Zatim su, u odnosu na tu specifikaciju, procenjivane kompetentnosti i sposobnosti konkretnog rukovodioca, kao njegove u poslu ispoljene radne karakteristike. Naravno za svaki kriterijum, odnosno, svaki aspekt ovih procena i specifikacija definisane su procedure, instrumenti ili obrasci, skale za merenje i procenjivanje, podaci i davaoci podataka. Poseban segment sistema je procenjivanje radne uspešnosti u odnosu na ciljeve postavljene u datoj godini za dato radno mesto. Polazne podatke za ovu procenu čini sinteza zahteva radnog mesta, postavljenih ciljeva sa odgovarajućim aktivnostima, i postignutih rezultata. Za svaki od tih rezultata, ciljeva ili aktivnosti, u odgovaraju ćim rubrikama formulara, definisane su kvantifikacije i ponderisanja. Uz svaki predvi đ eni zadatak, data je rubrika za adekvatnost li č nog delovanja koje se procenjuje, na petostepenoj skali. Paralelno sa tim ocenama stepena ostvarenja zadataka, procenjuje se i ispoljeno 80


ponašanja, upotrebom ček lista. Pored ukupnog, postoji i periodi čno procenjivanje. Osnovni završni dokumenti su analiza adekvatnosti pojedinca na njegovom radnom mestu, i procena njegovih mogu ćnosti u pogledu angažovanja na novim dužnostima. U slu čajevima kada neke predvi đene aktivnosti konstantno izostaju, ili kad razli čiti pojedinci na nekim radnim mestima ne uspevaju da ostvare o čekivane rezultate, pristupa se reviziji zadataka na tom mestu. U suštini ovde se radi ne samo o biranju ljudi za određene radne uloge, ve ć i o biranju tj. modifikovanju radnih uloga za odre đ ene ljude. Na taj na čin se postiže neophodna dvosmernost uskla đivanje čoveka i organizacije. Mogli bismo, dakle, zaklju č iti da procenjivanje radne uspešnosti ima najve ću vrednost ako je integrisano u šire procese upravljanja ljudskim resursima. 4.4. RADNA MOTIVACIJA POJA ČANJEM

Tradicionalno najrasprostranjeniji motivacioni mehanizam, koji primenjuju organizacije da bi motivisale svoje članove, je instrumentalno nagrađivanjne i kažnjavanje zavisno od njihovog rada i postupaka (Katz, D. & Kahn, R. 1966)40 . Nagrađivanje kao i kažnjavanje, bilo materijalno ili psihološko, ima karakter poja čanja u refleksološkom smislu reci. Prirodna instrumentalnost rada, zara đivanja i organizacijskog ponašanja, u svrhe pribavljanja plodova, zaštite ili drugih koristi, iako globalno nesporna, ipak ne predstavlja konstantni oslonac motivacije, jer je i sama veoma dinami čna, pove ćava se i smanjuje, nastaje i nestaje, nekad je jasno vidljiva a nekad teško uo čljiva. Neki rad, naime, može postati beskoristan, ili biti opažen kao beskoristan, nešto što je ranije donosilo koristi, može po četi da donosi nevolje, poja čanje koje je imalo veliku vrednost u ranijim okolnostima, može postati bezvredno ili manje atraktivno u drugim, i tome slično.

"° Katz, D. & Kahn, R. L. (1966): The socialpsychology oforganizations, Wiley, New York; [24] 81


ponašanja, upotrebom ček lista. Pored ukupnog, postoji i periodi čno procenjivanje. Osnovni završni dokumenti su analiza adekvatnosti pojedinca na njegovom radnom mestu, i procena njegovih mogu ćnosti u pogledu angažovanja na novim dužnostima. U slu čajevima kada neke predviđene aktivnosti konstantno izostaju, ili kad razli čiti pojedinci na nekim radnim mestima ne uspevaju da ostvare o čekivane rezultate, pristupa se reviziji zadataka na tom mestu. U suštini ovde se radi ne samo o biranju ljudi za određene radne uloge, ve ć i o biranju tj. modifikovanju radnih uloga za odre đ ene ljude. Na taj na č in se postiže neophodna dvosmernost usklađivanje čoveka i organizacije. Mogli bismo, dakle, zaklju č iti da procenjivanje radne uspešnosti ima najveću vrednost ako je integrisano u šire procese upravljanja ljudskim resursima. 4.4. RADNA MOTIVACIJA POJAČANJEM

Tradicionalno najrasprostranjeniji motivacioni mehanizam, koji primenjuju organizacije da bi motivisale svoje članove, je instrumentalno nagrađivanjne i kažnjavanje zavisno od njihovog rada i postupaka (Katz, D. & Kahn, R. 1966)40 . Nagra đ ivanje kao i kažnjavanje, bilo materijalno ili psihološko, ima karakter pojačanja u refleksološkom smislu reci. Prirodna instrumentalnost rada, zarađivanja i organizacijskog ponašanja, u svrhe pribavljanja plodova, zaštite ili drugih koristi, iako globalno nesporna, ipak ne predstavlja konstantni oslonac motivacije, jer je i sama veoma dinamična, povećava se i smanjuje, nastaje i nestaje, nekad je jasno vidljiva a nekad teško uo čljiva. Neki rad, naime, može postati beskoristan, ili biti opažen kao beskoristan, nešto što je ranije donosilo koristi, može poč eti da donosi nevolje, poja čanje koje je imalo veliku vrednost u ranijim okolnostima, može postati bezvredno ili manje atraktivno u drugim, i tome slično.

40

Katz, D. & Kahn, R. L. (1966): The social psychology of organizations, Wiley, New York; [24] 81


4.4.1. MODEL POJA ČANJA Zbog takve svoje kompleksnosti, ovaj mehanizam često nije mogao biti korišćen na uprošćen način, pa je njegova vrednost bivala i glorifikovana i osporavana. Jedna takvo glorifikovanje javilo se u okviru klasične "nau čne teorije organizacije" kao Tejlorovo (Tavlor, F. W. 1911)41 shvatanje da je visina plate jedini i univerzalni izvor motivacije industrijskih radnika. Tako jednostranim i uproš ćenim pristupom nije se rešavao problem rasprostranjene nezainteresovanosti uposlenih, pa je sa velikom pažnjom primljeno otkriće hothorn efekta, koji je najavljivao široku primenu psiholoških instrumentalnih podsticaja (pojačanja) zasnovanih na motivacionoj vrednosti socijalnih potreba ljudi. Ova nova tendecija je, pak, dovodila povremeno do nau čno neopravdanog zanemarivanja razvoja adekvatnih oblika materijalne stimulacije u politici plata, odnosno, u modalitetima zarađivanja unutar pojedinih firmi. Izlaz i/ ovakvih i sličnih kontroverzi donelo je uobli čavanje modela motivacije pojačanjem, u okviru motivacione teorije poja čanja. Operacionalizovanjem pojedinih oblika poja čanja kao organizacijskih motivacionih varijabli, ovaj model je omogu ć io nova uporediva istraživanja sa znatno većom jednoznačnošću dobijenih rezultata. Ti rezultati su pokazali da teorija poja čanja, u određenim uslovima i situacijama, naporedo sa teorijom postavljanja ciljeva, nudi najvalidniji motivacioni model. Motivaciona teorija poja čanja (Reinforcement motivational theorv) se uglavnom zasniva na poznatom Skinerovom principu operacionog uslovljavanja (The operant conditioning), a njen još raniji oslonac je takođe poznati Torndajkov zakon efekta (The law of effect). Osnovna postavka teorije poja čanja je da ponašanje zavisi od njegovih posledica (Luthans, F. & Kreitner, R. 1985)42. Iako je zasnovana na laboratorijskim istraživanjima, teorija pojačanja prevazilazi nivo jednostavnog povezivanja draži i odgovora, jer ukazuje da se čovek svesno opredeljuje za neki od mogu ćih budućih postupaka istražujući posledice svojih ranijih istih ili sličnih ponašanja. Dakle, izbor budu ćeg ponašanja zavisi od posledica ranijih takvih ponašanja. Uobi č ajene 41

Tavlor, F. W. (1911), po Mer ču i Sajmonu, op cit. str. 213, [31] Luthans, F. & Kreitner, R. (1985), po Moorhead, G. & Griffin, R. W. (1989) , op. cit. p.44, [37] 42

82


posledice pojedinih obrazaca organizacijskog ponašanja imaju karakter pojačanja koje se o čekuje među članovima organizacije. To poja čanje može imati materijalnu vrednost (kao recimo plate, nagrade vrednim predmetima i si.) ili manje opipljivu psihološku vrednost (pohvale, priznanja, neformalni znaci odobravanja i si.). Motivacioni model, po njihovom smeru i na činu delovanja, obuhvata četiri tipa pojačanja: pozitivno pojačanje, poništavanje, gašenje i kažnjavanje. Pozitivno pojačanje je događaj poželjan za osobu koju treba motivisati, a kojim se ona podstiče na ponašanje koje je poželjno za onoga ko nastoji da je motiviše. Radi se dakle o nagradi koja sledi traženo ponašanje. Da bi neki doga đaj zaista predstavljao nagradu koja motiviše, tj. da bi delovao kao pozitivno poja čanje, on po vrsti, kvalitetu i kvantitetu ili intenzitetu mora biti poželjan i aktuelan za konkretnog radnika odnosno č lana organizacije. Po uspešnom završetku nekog važnog projekta razdragani šef može častiti svoje saradnike u timu bonbonama, može im uru čiti koverte sa vanrednim nov čanim nagradama, a može im srda čno čestitati na velikom profesionalnom uspehu. Ove nagrade neće imati isti efekat pozitivnog pojač anja na budu ć e zalaganje tima u celini, a efekat ć e varirati i me đ u pojedinim č lanovima tima, s obzirom na li č ne razlike u preferiranju različ itih nagrada. Najbolji efekat bi imale nagrade primerene željama pojedinaca, ili ako se radi o kolektivnoj nagradi, željama većine. Poništavanje (Avoidance) ili negativno pojačanje se javlja kad neki neprijatni događaji, stanja ili uslovi, navode osobu da ih poništi tj. izbegne opredeljujući se za neko traženo ponašanje. Ako je recimo u nekoj firmi poželjno i traženo ponašanje da uposleni tokom radnog vremena budu obu čeni po odgovaraju ćoj modi za poslovne ljude, a novouposleni mladi ć dolazi na posao u džinsu, on ć e biti izložen prekornim pogledima i sarkasti čnim primedbama svog šefa ili starijih kolega. Da bi izbegao te neprijatne dogadjaje, on po činje da oblači odela sa belom košuljom i obaveznom kravatom. Promena ponašanja nije mu donela nagradu, ali je omoguć ila da izbegne neprijatnosti. Gašenje je proređivanje i postupno nestajanje ranije traženog i uslovljenog, a sada nepoželjnog ponašanja. Podrazumeva se da je dato ponašanje najpre bilo podsticano odgovarajućim pojačanjem, pa da je zatim pojačavanje počelo da izostaje. Na primer, direktor koji praktikuje metod "otvorenih vrata" ljubazno prima i pažljivo sluša svoje saradnike 83


koji iznose kriti čke primedbe. Kada sve brojnije kritike po čnu da ugrožavaju njegovu rukovodila čku inicijativu, on počinje da izbegava kritičare, ne sluša ih više tako strpljivo, i prekra ćuje razvijanje kritičkih teza. To onda obeshrabruje kriti č are, proređuje i najzad eliminiše njihove posete. Kažnjavanje (Punishment) predstavlja neprijatan događaj koji neposredno sledi odre đeno ponašanje. Kao i gašenje, kažnjavanje podsti če smanjivanje u čestalosti, odnosno, prestajanje odre đenog ponašanja, kad ono nije poželjno za organizaciju, poslodavca ili jednostavno drugu osobu u interakciji. Nepoželjna ponašanja koja se u organizacijama suzbijaju kažnjavanjem su obično vezana za disciplinske prekršaje u pogledu korišćenja radnog vremena, upotrebe zaštitnih sredstava, poštovanja sigurnosnih propisa, konzumiranja alkohola za vreme rada, učestvovanja u svađama, tučama, krađama i tsl. Uobičajena kažnjavanja su, pri tom, odbijanje nekog procenta plate, usmeni ili pismeni ukori, kritike u "četiri oka" ili javno, raspoređivanja na manje zahvalne poslove, ali i davanje otkaza. 4.4.2. KONTINUIRANO I ŠEMATIZOVANO POJAČANJE Primena motivacije pojačanjem, u organizacijskoj praksi je rasprostranjena, a svaki menadžer lako može u svom iskustvu prona ći primere njene delotvornosti. To je, međutim, za njih često jedina motivaciona metoda sa kojom su familijarizovani, pa je zato koriste i u situacijama za koje su primerenije druge motivacione metode, ili pak neki drugi na č in poja čavanja, a ne onaj na koji su oni navikli. Motivisanje poja č avanjem je najprikladnije za podsticanje organizacijskih ponašanja koja su unapred definisana i bar donekle repetitivna. Tada menadžer treba da odabere i primeni jedan od navedena četiri tipa pojačanja (pozitivno poja čavanje, poništavanje, gašenje ili kažnjavanje). Primena odabiranog tipa poja čanja nadalje može da se odvija nesistematski, tj. od slu čaja do slučaja, ili sistematski po jednoj od četiri šeme, odnosno plana poja čavanja. Nesistematsko ili kontinuirano poja čanje se primenjuje uvek kad član organizacije ispolji neko poželjno ponašanje, odnosno kad god obavi neki koristan posao. Konobar dobija kontinuirano poja čanje u vidu napojnice kad god ispolji ljubaznost, brzinu i odgovaraju ći kvalitet usluge. Pored napojnice, poja čanje predstavljaju i različite psihološke nagrade u vidu pohvala, odnosno, zadovoljstva koje verbalno ili 84


neverbalno ispoljavaju gosti. Dejstvo poja čanja je pri tom maksimalno, jer ono dolazi odmah iza odgovarajućeg ponašanja. Naravno, to važi i za negativno pojačanje kada nezadovoljni gosti negoduju, ili plate ra čun bez napojnice. Kada bi, međ utim, šef sale, direktor ili vlasnik ugostiteljske firme hteo da na sli čan način kao i gosti podsti če ljubaznost brzinu i kvalitet usluga svih svojih konobara, on to ne bi mogao činiti tako direktno i efektno iz prostog razloga što mu nije mogu će da ima istovremeni i stalni uvid u zbivanja za svim stolovima. To je utoliko manje moguće, ukoliko je restoran ve ći, sa više sala ili sa ve ćim prometom. Motivisanje kontinuiranim pojačanjem, u sličnom smislu, ne mogu redovno koristiti ni menadžeri najvećeg broja drugih iole ve ćih i složenijih radnih organizacija. U praksi se zbog toga znatno češće pribegava sistematskom motivacionom pojačavanju po unapred definisanim šemama ili planovima. Veoma rasprostranjen oblik sistematskog motivisanja je pojačanje po šemi fiksiranih intervala, u kome nagrada redovno sledi po isticanju tačno odre đenog vremena. Naj češ će su to mese čne ili nedeljne isplate stalno uposlenih radnika, ili svakodnevne isplate nadničarima na kraju radnog dana. To naravno mogu biti i nenov čana pojačanja, kao kada se recimo žeteoci na seoskim mobama svake ve čeri okupe za bogatom trpezom, odahnu, lepo pojedu i popiju, a doma ćin im zahvali na pomo ć i. Ova vrsta poja č anje se javlja i kada šef, na primer glavni lekar ili upravnik fabričkog pogona, uvek u isto vreme dolazi u svakodnevni obilazak mesta rada, dele ći saradnicima svoje pohvale, pokude i nove zadatke. Pojačanje u fiksiranim vremenskim sekvencama nije direktno vezano za mnoge elmente, ili ne za sve važnije aspekte organizacijskog ponašanja, pa su time njegovi motivacioni efekti umanjeni. Moguće je recimo da se pred nailazak lekarske vizite (u fiksirano vreme) medicinsko osoblje užurba i dovede u najbolji red bolesni č ke sobe, ali da o tom redu ne vodi ra čuna u vreme izme đu vizita. Nedovoljna povezanost uobi čajenog pla ćanja "po vremenu", dakle po šemi fiksnih intervala, sa stvarnim radom, slikovito je izražena poznatim sloganom iz naših radnih organizacija: "radio ne radio - svira ti radio". Pojačanje po šemi promenljivih intervala rede se javlja kao oblik unapred definisanog nagrađivanja za rad, ali se često događa da nastane spontanim modifikovanjem šeme fiksiranih intervala, recimo, ukoliko firma povremeno nema gotovog novca baš onog dana koji je predvi đen za ispla ć ivanje uposlenih. To je u jugoslovenskim radnim 85


organizacijama, s obzirom na česte i dugotrajne periode otežanog opšteg platnog prometa, ili nelikvidnosti mnogih firmi, ono vrlo uobičajeno i poznato kašnjenje plata. Zbog specifičnosti svog poslovanja, neke radne organizacije se unapred opredeljuju za šemu promenljivih intervala isplaćivanja radnika, vezuju ći to za dinamiku prodaje i napla ćivanja prodate robe. Bilo da se radi o prethodno planiranoj ili neočekivanoj promenljivosti intervala isplaćivanja, ovaj oblik pojačanja ima još manju motivacionu vrednost nego šema fiksiranih intervala, jer je nagra đivanje još udaljenije od ispoljenog organizacijskog ponašanja. Ako, međutim, pojačavanja u formi pohvala ili kritika donosi menadžer svojim posetama (supervizijom) u promenljivim intervalima, ova šema može imati i nešto povoljnije motivacione efekte, u odnosu na prethodnu. Verovatnoća da se šef (supervizor, kontrolor) pojavi u bilo koje vreme, uslovljavala bi da njegovi saradnici uvek održavaju fabri čki red (bolnički red i t.si.) na potrebnom nivou, odnosno da urednije obavljaju svoje poslove. Sistematsko pojačavanje po šemi fiksirane srazmere vezuje se za uvek istu koli č inu poželjnog ponašanja. U proizvodnim organizacijama to je isplaćivanje radnika prema broju proizvedenih, obra đenih, ili montiranih komada proizvoda. U transportu je to isplaćivanje po broju utovarenih ili istovarenih kontejnera, ili po kubikaži, po tonaži i t.sl. Po ovoj šemi je motivisan i prodava č knjiga na improvizovanoj uličnoj tezgi, koji uvek kad proda knjigu stavi u džep procenat koji je ugovorio sa svojim poslodavcem. U merenja koli čine poželjnog organizacijskog ponašanja ponekad se uklju čuju i "kazneni poeni", kao što je broj reklamacija na u činjene usluge ili prodate proizvode, ili recimo broj loše urađenih komada koje je odbacila fabri čka kontrola kvaliteta. Naravno, ova šema važi i za psihološka, nematerijalna pojačavanja. Daktilografkinje u nekoj službi, na primer, mogu biti plaćane po vremenu, ali ona me đu njima koja otkuca najveći broj strana u toku radnog vremena, dobija motivaciono poja čanje kroz zahvalnost i priznanja službenika ili šefova kojima je bitno da što pre izdiktiraju i ekspeduju svoje izveštaje. Pojačavanje po šemi fiksirane srazmere, ina če poznato kao rad na komad (piecework), je znatno podsticajnije od poja čavanja vezanog za vremenske intervale (rad po vremenu).

86


Pojačavanje po šemi promenljive srazmere se, takođe, vezuje za količinu poželjnog ponašanja, ali ne uvek istu ve ć promenljivu. Elemente ovakvog poja č avanja imamo i u prethodnoj šemi, u slučaju kada se plaćanje umanjuje za količinu škarta, tj. srazmerno broju nekvalitetno ura đenih komada. Ako procenat škarta ekstremno raste, bilo zbog neadekvatne tehnologije, zbog neadekvatnog materijala ili nesposobnosti radnika, i ako kao koli č inu ponašanja posmatramo i broj pokušaja, a ne samo broj uspelih pokušaja, onda će se pojačanje javljati u promenljivoj srazmeri u odnosu na uloženi trud. Šema promenljive srazmere se javlja i u mnogobrojnim sistemima prodaje zasnovanim na kućnim prezentacijama i ponudama koje od vrata do vrata, odnosno, od firme do firme nude trgova čki putnici ili agenti prodaje. Oni neki put moraju napraviti i po petnaest prezentacija da bi prodali jedan set, recimo, Zepter ili Gurmet posuda, a drugi put to postignu već u trećoj prezentaciji. Isto pojačanje, u vidu procenta od cene prodate robe koji pripada predstavniku, jedanput mu dolazi posle 15 a drugi put posle 3 prezentacije, i uvek u druga čijoj srazmeri sa koli č inom poželjnih postupaka. Ova šema ima, tako đ e, ve ć u motivacionu vrednost od poja čavanja vezanog za vremenske intervale, i posebno podstiče poboljšavanje kvaliteta i traganje za uspešnijim metodama rada.

87

^

5. LJUDSKA INDIVIDUALNOST I INDUSTRIJSKI RAD 5.1. LI ČNOST, SPOSOBNOSTI I RAD

Klasična industrijska psihologija je pod okriljem doktrine "naučne organizacije rada", kako je na po četku ove knjige ve ć razjašnjeno, imala pretežno analitički, fragmentarni pristup čoveku. Njegova individualnost nije posmatrana celovito, već samo kao postojanje individualnih različitosti sposobnosti i osobina koje su bile od zna č aja za klasifikovanje radnika u postupcima selekcije. U preovladujuće administrativnom upravljanju kadrovima, čije smo karakteristike razmotrili u prethodnom poglavlju, najmasovnijia selekcija, najčešće za specijalizovane poslove u serijskoj proizvodnji, odvijala se samo na osnovu fragmentarnog ispitivanja nekoliko sposobnosti i osobina od zna č aja za odre đ ena tipi čna radna mesta. Nešto celovitije su posmatrani kandidati pri selekciji za manji broj odabranih radnih mesta stručnjaka ili menadžera, u kojoj su uzimane u obzir celine njihovih ličnosti i uloga koje su ostvarivali u prethodnoj praksi. Kao reakcija na takvu preovla đ uju ć u fragmentarnost i korišćenje gotovo isključivo kvantitativnih metoda (tzv. kvantofreniju), javile su se inicijative kojima je preporučivan, klinič k i pristup profesionalnoj selekciji. Jednu od takvih inicijativa predstavlja, u izvesnom smislu, Dunnete-ov dinamički model, koji smo razmatrali u prethodnom poglavlju. Još izričitije zalaganje za klinički pristup kandidatima u profesionalnoj selekciji, izneo je zagreba čki psiholog Branko Sverko, imajući u vidu da mnogi psiholozi moraju improvizovati svoje psihološke preglede jer ne raspolažu analizama radnih mesta, a imaju samo malo testova čija im je prognostička validnost nepoznata. On zato preporu čuje psiholozima prakti čarima da "...bez ikakvog statističkog algoritma ili neke automatske procedure donose sintetski sud o tome da li evaluirani pojedinac zadovoljava ili ne." 1. Naravno, za 1

Sverko, B. (1978), po Petz, B. (1987): Psihologija rada, Školska knjiga, Zagreb, str. 29, [39] 89


takav "sintetski sud" potrebno podrobnije upoznavanje kandidata putem intervjua i na osnovu većeg broja dodatnih biografskih podataka koji se mogu dobiti iz odgovarajućih dokumenata, preporuka, priznanja i sli čno. Ovakav "klinički" pristup profesionalnoj selekciji, dakle, zahteva dosta anagažovanja psihologa, i u pogledu trajanja teže ga je racionalizovati grupnim ispitivanjima, pa je zato ograni čen na manji broj selekcionih situacija. U tom smislu, profesionalna selekcija i dalje ostaje zona naglašenog analitič ki fragmentizovanogpristupa u široj oblasti psihologije rada. Dominacija analitič kog nad celovitlm pristupom č oveku karakterne, u doduše nešto manjoj meri, i oblast procenjlvanja uspešnosti. Posebno u dosta čestim, suviše pojednostavljenim, masovnim procenjivanjima u kojima se koriste najjednostavnije grafičke skale procene. Postoje, međutim, neke oblasti psihologije rada u kojima je nezaobilazan celovitiji pristup radniku, odnosno članu organizacije, kao li čnosti. Tu spadaju neki oblici takozvane patologije rada, koji često imaju značenje otpora ljudske individue podre đivanju organizaciji. Pretežno celovit pristup je posebno karakterističan i za određene aspekte motivacije na radu, koji odražavaju odnos pojedinca prema sopstvenom poslu, ili prema radnoj situaciji, odnosno prema radnoj organizaciji u celini. Zadnje poglavlje ove knjige je posve ćeno tim oblastima, koje izmiču okvirima "industrijalizovane" psihologije rada i u kojima se članovima organizacije pristupa celovitije, kao ljudskim individuama. 5.1.1. SPOSOBNOSTI I DRUGI ČINIOCI USPEŠNOSTI Od psihologije rada se u njenim po čecima očekivalo samo da ispituje individualne različitosti u sposobnostima koje su bile potrebne za pojedine vrste industrijskog rada. To je bilo u skladu sa tadašnjim shvatanjima uloge, ili tačnije rečeno funkcije koju čovek treba da ima u organizaciji industrijske proizvodnje. Po analogiji sa uklopivoš ću delova u mašini, industrijski radnik je mogao biti uklopiv ili neuklopiv na određenom radnom mestu zavisno od svojih sposobnosti. Liste sposobnosti i osobina koje se u ove svrhe obi čno ispituju, formirane su uglavnom na osnovu toga kojim se standardizovanim testovima raspolaže, ali i na osnovu faktorskih istraživanja kojima su izdvajane te sposobnosti i osobine kao nezavisni faktori.

90


U udžbeničkoj literaturi2 se najčešće kao vrste sposobnosti za čije merenje postoje standardizovni testovi dostupni najširem krugu industrijskih psihologa, navode: - kognitivne sposobnosti, od opštih intelektualnih sposobnosti (merenih količnikom inteligencije - IQ), do posebnih faktora inteligencije, kao što su verbalne ili numeri čke sposobnosti: - mehaničke sposobnosti, merene najčešće kao shvatanje mehaničkih odnosa, upotrebom problem crteža u testovima tipa papir olovka; - senzo-motorne ili psihomotorne sposobnosti, merene kao sposobnosti rukovanja test aparatima, koje potse ć aju na rukovanje "pravim" mašinama i uređajima, i kao sposobnosti manipulisanja sitnim drvenim ili metalnim elementima u odgovarajućim test priborima (ovde spadaju brzina reakcije i vreme izborne reakcije, okulomotorna koordinacija, kao i razni vidovi spretnost prstiju i ruku), i - sposobnosti i znanja za odre đene poslove, recimo za službenička zanimanja, ispitivana test zadacima koji su sli čnog tipa kao stvarni zadaci u odgovaraju ćem poslu ili zanimanju, (u njih je spada perceptivna brzina, uvi đanje sličnosti među recima ili među brojevima, poslovni rečnik, znanje poslovne matematike i si). Naravno, u svakoj od ovih vrsta sposobnosti, pored onih čije je merenje uobičajeno u standardnim poslovima profesionalne selekcije, pri usmeravanju na određenu vrstu obučavanja ili pri izboru zanimanja, tj. u profesionalnoj orijentaciji, faktorskim analizama identifikovane su i mnoge druge me đusobno nezavisne sposobnosti. Tako je, recimo, Flajšman faktorizacijom "... dobio 11 uzajamno nezavisnih faktora psihomotorike: 1. preciznost kontrole - karakteristična za poslove koji zahtevaju brzu i tačnu motornu manipulaciju rukama, šakama i nogama. To je sposobnost kontrolisanog miši ćnog prilagođavanja; 2. koordinacija pokreta - sposobnost koordinacije krupnih pokreta pri istovremenom radu ruku i nogu; 3. psihomotorna orijentacija (response orientation) - se ispoljava u situacijama u kojima se zahteva brza i tačna procena pravca pokreta. To je sposobnost izborne reakcije; 2

recimo Riggio, R. E. (1990): Introduction to industrial/organizational psychology, Scott, Foresman/Little, Brown Higher Education, Glenvievv Illinois, London - England, pp 104-106, [42] ; ili Guzina, M. (1980.): Kadrovska psihologija, Naučna knjiga. Beograd, str.173-191, [20] 91


4. vreme reakcije - brzina reagovanja na dati stimulus; 5. brzina pokreta ruku - sposobnost brzog izvo đenja krupnih, širokih pokreta ruku, bez obzira na preciznost; 6. procena kontrole - sposobnost motornog prilagođ avanja promenama u brzini i pravcu kretanja objekta; 7. manuelna spretnost - vesto i dobro kontrolisanje motorne manipulacije krupnim objektima pomoću ruku i šaka, sposobnost koja se ogleda, recimo, u pakovanju i montiranju raznih predmeta; 8. spretnost prstiju - fini kontrolisani rad prstiju u manipulisanju malim predmetima; 9. stabilnost pokreta ruke i šake (steadines) - preciznost pokreta uz minimum jačine mišićnog napora i brzine pokreta; 10. spretnost prstiju i šake - sposobnost koja se ispoljava u "tajping" testovima, brzina kojom, ručno, određenim predmetom (olovkom na primer) subjekat dodiruje neku podlogu; 11. sposobnost ga đanja, nišanjenja ispoljava se u zadacima u kojima se zahteva brzo i ta čno upisivanje tačaka na određeno mesto. Pored ovih utvr đeni su i faktori spretnosti tela, održavanja ravnoteže itd."3 Posmatrajući izolovano povezanost sposobnosti i uspešnosti radnika na određenom radnom mestu, imajući u vidu odgovaraju će regresione koeficijente (videti stranu 40), mogli bismo napraviti odgovarajuću formulu za izračunavanje uspešnosti na poslu, na osnovu sposobnosti. Psihometričari bi, međutim, primetili da sve sposobnosti koje bismo u tu svrhu merili, objašnjavaju samo deo uspešnosti, ta čnije deo varijanse uspešnosti. To isto na svoj na čin zna svaki menadžer, kao i svaki učitelj, jer neki radnik, ili neki đak, čije sposobnosti "obećavaju" najbolji uspeh, jednostavno može da bude nezainteresovan za dati rad.

3

Fleishman, prema Guzina, M. (1980), op. cit. str 173-174, [20] 92


U kojoj sobi se jače čuje eho?

Koje će makaze biti bolje za sečenje metala?

Koji će čovek nositi veću težinu?

Koje slovo pokazuje sedište na kome će putnik osećati najmanje truckanja? Slika 5.1. Primeri stavki iz Bennett-ovog Testa shvatanja mehanič kih odnosa (Prema Riggio, R. E. op. cit. p.107)

Zbog toga što sposobnosti kao prediktori objašnjavaju samo deo uspeha u poslu, formula uspešnosti je proširena činiocima vezanim za motivaciju i uslove rada, tako da bi sada ona mogla izgledati ovako: USPEŠNOST = (SPOSOBNOSTI) x (MOTIVACIJA) x (UŠLOVI RADA).

Profesor Boris Petz, koji navodi ovu formulu da bi prikazao činioce radnog u činka3 , primećuje da je u njoj činilac "uslovi rada" 3

Petz, B. (1985), op. cit. str 266, [39] 93


obično tretiran kao skup fizičkih obeležja radne okoline, bez obra ćanja pažnje na socijalni kontekst rada. Moglo bi se reći da je sadržina ovog činioca postupno "evoluirala" od isklju čivo mikroklimatskih, preko onih vezanih za fizičke ili ekološke opasnosti i rizike do onih koji se odnose na socijalno okruženje radnika. Ipak, mnogi prakti čari ne uviđaju kakve su sve sadržaji sredinskih varijabli za radnu uspešnost, ili neuspešnost, odnosno, za uskla đivanje čoveka i rada. Konkretno posmatrano, na primer, na radnom mestu vozač a autobusa u gradskom saobra ć aju uočljivi sredinski uslovi su recimo poledica na kolovozu zimi, ili tropska vrućina leti, zatim zakr čenost ulica u saobraćajnim špicevima, i slično. Manje uočljivi ali isto tako važne su, međutim, i karakteristike socijalnog okruženja, kao što su nervoza putnika, haoti čna vožnja drugih voza ča, ili neelastičnost saobraćajnog policajca. Implikacije varijabli socijalnog konteksta rada, dolaze do izražaja kao proširenje delokruga radnika, i kao neophodnost izvesnih osobina li č nosti za uspešno obavljanje datog posla. U našem primeru delokrug radnika je proširen od uloge voza ča, u užem smislu reci, do uloge voza ča - doma ć ina autobusa i uloge odgovornog u česnika u saobra ćaju. Njegova tako proširena uloga, naravno pored okulomotorne koordinacije, brzine reakcije, ili odre đenih vozačkih znanja i veština, zahteva i odgovaraju ću emocionalnu stabilnost i određene interpersonalne veštine. Za pristup radniku kao ljudskoj individui, odnosno kao li čnosti, posebno je važan činilac "motivacija", koji je u psihologiji rada, tako đe, evoluirao od isklučivog motivisanja platom do složene motivacione pozadine radnog ponašanja. Čak i obično, nesistematsko posmatranje da jačanje ili gubljenje motivacije, kao i javljanje ili "topljenje" zadovoljstva na radu, nije uslovljeno samo visinom plate, ve ć i time kako je pojedinac tretiran u svojoj radnoj organizaciji kao socijalnom okruženju. On može biti jako demotivisan ako se, recimo, pohvale nepravedno upućuju drugima umesto njemu, ili ako on ne vidi smisao svog rada,ili ako je tretiran kao autsajder koji je više najamni radnik a manje punopravni pripadnik organizacije, i tome slično. Na radnu motivaciju, dakle, utič u ne samo materijalne naknade za rad, već i raznovrsni elementi kognitivne orijentacije i socijalnog konteksta koji prate konkretan posao. Javljanje ovih elemenata uslovljava interakcija osobina li čnosti prirode rada i socijalnog konteksta posla. Najzad, ako se sam rad pojedinca u organizaciji posmatra šire od fizičkih i intelektualnih radnji pri obavljanju zadataka na radnom mestu, i "sposobnosti" kao činilac uspešnosti dobijaju svoje ekstenzije. Ako, naime, čovek sem obavljanja fizi čkih radnji i intelektualnih operacija, na radnom mestu ostvaruje odre đene socijalne uloge, ili mora 94


tragati za svojom pravom ulogom, onda su mu za to potrebne i odgovarajuće osobine ličnosti kao interpersonalne sposobnosti. Ako njegova radna uloga, na primer, uklju čuje veliki broj konfliktnih o č ekivanja, ili kada je njegova radna grupa izdeljena jakim interpersonalnim konfliktima, onda je za njega bitno da bude sposoban da izlazi iz konflikata, da bude sposoban za konstruktivnu socijalnu interakciju, da ima smisla za nenasilne komunikacije, da bude u stanju da prevladava stresogene situacije, i tome sli čno. Posle ove diskusije činilaca radne uspešnosti, mogli bismo postaviti pitanja - Kakva je uopšte upotrebljivost formule, sa strane 93? ili, šta joj bitno nedostaje, da bi bila upotrebljivija? Kao jednostavno sredstvo za snalaženje u jednostavnim problemima selekcije, ili drugim problemima elementarne neusklađenosti čoveka i rada, formula ostaje i dalje korisna. Ona nam prosto govori da pojedinac ne može uspeti u poslu ako nema sposobnosti i znanja neophodna za taj posao. Neko, na primer može biti veoma motivisan za posao voza ča putničkog automobila, recimo u porodičnoj firmi, može imati na raspolaganju odli čan automobil i živeti u kraju u kome su putevi dobri a klima blaga, ali ako je to jako kratkovida osoba, ona ne će moći da uspešno obavlja posao voza ča. Isto tako, ako se radi o sasvim sposobnoj i solidno osposobljenoj osobi za posao vozača, ali ta osoba nije uopšte motivisana za taj posao, ona ne će ni pokušati da se bavi njime. Sli čno stoje stvari i u slu čaju u kome nema ni minimalnih uslova za vožnju jer, na primer, firma raspolaže samo sa jednim potpuno dotrajalim automobilom kojim je izuzetno rizično putovati. Dakle, ako bilo koji činilac na levoj strani formule padne na nulu, onda ni uspešnosti više nema. To nas prosto podse ća da kad god se bavimo pitanjima uspešnost ili produktivnosti, moramo imati u vidu delovanje sva tri pomenuta činioca. Kada se radi o složenijim pitanjima uskla đivanja čoveka i posla, u kojima verovatno ne pomažu jednostavne formule, onda nam pri traženju rešenja može pomoći uvid u šire sadržaje činilaca radne uspešnosti, i u njihove različite implikacije, koje smo upravo razmotrili.

Pri tom treba imati u vidu da pojednostavljeno posmatranje i hagmentarizovanje rada povla č i fragmentarizovani pristup sposobnostima, motivima pa i okolnostima rada. Nasuprot ovome, takođe treba imati u vidu da, globalnije shvatanje rada povlači globalizovanje pristupa sposobnostima, motivaciji i radnom kontekstu. Kao pomoć u ostvarivanju ovog uvida bi će nam od koristi pregled implicitnih sadržaja radne uspešnosti i njenih činilaca (pregled 5.1.). 95

PSIHOLOGIJA RADA - Uskla đ ivanje č oveka i posla Pregled 5.1. Implicitni sadržaji radne uspešnost i njenih č inilaca

POJEDNOSTAVLJENO Uspešnost: - u ispunjavanju kvantitativnih i kvalitativnih normi rada u fizičkim i intelektualnim radnjama na radnom mestu

Sposobnosti: - kognitivne i psihomotorne - stručna znanja i veštine

Motivacija: - za izvršavanje zadataka na unapredpredviden način i u normalnim uslovima - iz direktnih podsticaja na rad koje daje organizacija

UPOTPUNJENO Uspešnost: - u ispunjavanju kvantitativnih i kvalitativnih normi rada u fizičkim i intelektualnim radnjama na radnom mestu, - u razvijanju i ostvarivanju socijalnih uloga u radnoj grupi, organizaciji i okruženju _______ Sposobnosti: - kognitivne i psihomotorne - stručna znanja i veštine - osobine ličnosti kao interpersonalne sposobnosti - osobine ličnosti kao dispozicije za ostvarivanje dostignuća_________ Motivacija: - za izvršavanje zadataka na unapred predviđen način i u normalnim uslovima - za rešavanje novih problema i ostvarivanje novih uloga u novim ili stresogenim situacijama - iz interakcije ličnosti, prirode posla i socijalnog konteksta rada Uslovi rada: - mikroklima, tempo, trajanje i si. - smisao i perspektiva rada - organizacijsko socijalni kontekst rada

Uslovi rada: - mikroklimatski (temperatura, osvetljenjc, buka), tempo i trajanje i si.

5.1.2. LI Č NE DISPOZICIJE I RADNE ULOGE Deo razmatranja u prethodnom odeljku mogli bismo razraditi u nekoliko sledećih teza: 1. Rad, ili radni zadatak mogu biti vrlo jednostavna radna operacija. Na primer, naglo povlačenje neke ručice, čim se pojavi određeni signa-1; 96


Neki rad, zadatak ili posao u celini, može biti složena radna uloga, a umesto jednostavnog signala ovde se javljaju o čekivanja nadanja i zahtevi različitih osoba, iz socijalnog okruženja na tom poslu; 3. Za izvršenje jednostavne radne operacije radnik treba da ima sasvim jednostavne radne sposobnosti. U našem primeru, to su sposobnost opažanja signala određenim čulom i sposobnost brze motorne reakcije; 4. Ostvarivanje složene radne uloge zahteva, pored elementarnih sposobnosti, kompleksne sposobnosti u koje su uklju čene odre đene dispozicije i osobine li č nosti, a pored jednostavnih znanja i umenja, bogat repertoar kulturnih obrazaca ponašanja u različitim socijalnim ulogama, kao i određena kognitivna orijentacija. 2.

Za izvođenje krajnje jednostavne radne operacije, dakle, neophodno je angažovanje samo nekih delova ljudskog tela, odnosno, delimično angažovanje njegovog organizma, a nije neophodan ni rad celog tela ni aktiviranje celine njegove ličnosti. Za opisanu operaciju nije neophodno ni angažovanje ljudskog organizma, jer se za takvu operaciju može osposobiti i neka laboratorijska životinja. Za tako jednostavnu reakciju čak nije neophodan ni ceo organizam životinje, ve ć može poslužiti i samo spinalni preparat laboratorijske žabe, koji se sastoji iz jednog žabljeg batka isečenog zajedno sa delom ki čme. Kada se na kraj tog opruženog ekstremiteta kapne malo kiseline (signal), aktivira se refleksni luk, i batak se zgr či (reakcija). Drugu krajnost predstavlja preuzimanje i ostvarivanje radne uloge. Radna uloga je, kao i svaka socijalna uloga, određ ena ili tač nije reč eno samo nagoveštena, zahtevima, o č ekivanjima ili nadanjima ve ćeg broja osoba. Pogledajmo to, na primeru rada osobe na radnom mestu kontrolora u tehni čkoj kontroli, u pogonu mehani čke obrade koji serijski proizvodi automobilske delove. Neki radnici, čije delove on kontroliše, očekuju i zainteresovani su da kontrolor strogo kontroliše i ne propušta škart, neki, koji daju slabiji kvalitet, priželjkuju blažu kontrolu, a neki čiji kvalitet varira od serije do serije, hteli bi da se on drži strožijih kriterijuma, ali da im povremeno pravi ustupke snižavaju ći strogost. Njegovi zemljaci, iz istog kraja, smatraju da on nije nikakav čovek ako svojima ne čini ustupke, a poslovo đa kontrole bi hteo svakog dana da vidi gomile škarta koje su njegovi kontrolori pronašli. Njegovom načelniku je u svemu tome najhitnije da se postupak statisti čke kontrole striktno poštuje. Njegova žena je još ljuta što se on na poslu zamerio njenom rođaku, a njegov deda u svakoj prilici emituje kulturni obrazac ponašanja iz njihovog kulturnog zale đa po kome je "teško svome bez 97


svojega". Ovakva suprotstavljenost oč ekivanja u odnosu na ponašanje u ulozi kontrolora je ono ćto se zove konflikt uloge. Tu se radi o mnoštvu konfliktnih uloga, koje konkretan kontrolor ne može istovremeno ispunjavati. Njemu preostaje da se spase socijalnog pritiska ili na taj na čin što će se hrabro opredeliti za jedan od o čekivanih obrazaca ponašanja i uć i u interpersonalni konflikt sa onima koji o čekuju suprotno ponašanje, ili će napustiti radno mesto kontrolora, ili će pak otkriti neki novi, možda kompromisni, obrazac ponašanja i prona ći svoj novi radni identitet. On može dakle ili izabrati i prihvatiti jednu od uloga koje mu se nude, /// preuzeti \ na svoj način modifikovati neku od tih uloga ili stvoriti novu ulogu. Složenost preuzimanja i stvaranja radnih uloga može biti i znatno veća ako su u pitanju stru čnjaci na mnogostruko odgovornim poslovima, direktori ili poslovni ljudi, kao i mnogi državni ili politički funkcioneri, sudije ili ratni komandanti vojnih jedinica. Uspeh u složenim radnim ulogama, tj. kako će se koji pojedinac sna ći u nekoj od takvih organizacijskih uloga, uslovljeno je mnogim činiocima, ali svakako dobrim delom zavisi od njegove li č nosti, od trajnih osobina li č n osti, odnosno od njegovih li č nih dispozicija da u odre đ enim situacijama reaguje na odre đ eni nač in, Prilika je da se podsetimo da ličnost predstavlja "jedinstvenu organizaciju osobina koja se formira uzajamnim delovanjem jedinke i sredine i određ uje opšti, za pojedinca karakteristi č an nač in ponašanja" 4. Brojne osobine ličnosti se grupišu u osobenosti ili crte temperamenta, karaktera, sposobnosti, telesne konstitucije i izgleda, i elemente svesti o sebi, koja i sama integriše naše opažanje sopstvenih karakteristika u jedinstveni doživljaj celine sopstvene lič nosti. Apstrahuju ći njeno uobi čajeno psihoanalitičko određenje, struktura ličnosti se, u krajnjoj liniji (po Olportu 5) svodi na osobine ličnosti, koje su dalje organizovane na razli čitim nivoima i po različitim segmentima te strukture. Neke opšte osobine li čnosti koje se javljaju kod različitih osoba i koje se opisuju na isti na čin uvek imaju svoje individualne varijante koje se u takvoj formi javljaju samo kod odre đene osobe. Ovim osobinama se može opisati relativno dosledan na č in ponašanja date osobe ali one imaju istovremeno i motivacioni karakter jer 4

Rot, N., Radonjić, S. (1995): Psihologija, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, Beograd, str. 137 [44], ili Rot, N. (1963): Psihologija lič nosti, Zavod za izdavanje udžbenika NR Srbije, Beograd, str.19-21, [45] 5 Allport, G., po Rot, N. (1963), op.cit. str 19-20 [45] 98


usmeravaju individuu ka određenom načinu ponašanja ili reagovanja. Dinamika ličnosti (opet po Olportu) uključuje i želje, namere, aspiracije i planove pojedinca, koje, ukoliko su relativno trajne, tako đe opisuju njegovu ličnost. Mnogobrojne osobenosti odre đ enog pojedinca mogu se upoznati primenom većeg broja testova koji su poznati pod zajedni čkim imenom inventari ličnosti. Mnoštvo osobina li čnosti koje smo za određenu osobu ispitali upotrebom takvih inventara, međutim, nije lako interpretirati i pretvoriti u praktične preporuke za profesionalno usmeravanje, ili za planiranje karijere datog čoveka. Zbog toga se interpretacija pojedinačnih rezultata, na testovima tipa inventara ličnosti, po pravilu zasniva na prethodno ura đenoj faktorskoj analizi rezultata dobijenih ranijim ispitivanjem velikog broja drugih pojedinaca. Logika faktorske analize, kao i u drugim njenim primenama, je da na osnovu me đusobne povezanosti nekih osobina li čnosti, tj. na osnovu njihovih međusobnih korelacija ili njihovog grupisanja, redukuje njihovu brojnost na izvesne glavne faktore ili dimenzije ličnosti. Svaka dimenzija zasnovana, u tom smislu, na ve ćem broju me đ usobno povezanih osobina ličnosti, može reprezentovati odgovaraju ću skupinu tih izvornih osobina, a prema onome što je zajedni čko u njihovom karakteru dobija i jedinstveno ime. Polaze ći od razli čitih inventara li čnosti pojedini istraživači su izdvajali razli čite objedinjavajuće dimenzije. Posle svakog novog otkri ća na tom polju dolazilo je do njihovog povezivanja i uskla đivanja sa ranijim rezultatima. Na taj način su se paralelno odvijali procesi otkrivanja novih dimenzija, njihovog verifikovanja i njihovog svo đenja na manji broj "glavnih" dimenzija ličnosti. Ne ulazeći u prikazivanje šire liste dimenzija, ovde ćemo, služeći se izborom Roberta Vehija6 razmotriti samo pet dimenzija ličnosti koje su posebno relevantne za usklađ ivanje ljudske individue sa njenim radom i njenom radnom organizacijom. Te dimenzije su lokus kontrole, autoritarnost, radna etika, kognitivni stil i moralna zrelost. Lokus kontrole je dimenzija koja pokazuje da li osoba smatra da su razna zbivanja u njenom životu pod njenom sopstvenom kontrolom, ili da su pretežno pod nekim drugim sredinskim uticajima. Ova dimenzija ima dva pola. Jedan je unutrašnji lokus kontrole karakterističan za osobe koje su čvrsto uverene da zbivanja u njihovom životu bitno zavise od njih samih. Drugi pol je spoljašnji lokus kontrole 6

Vecchio, R. P. (1995): Organizational behavior, The Drvden Press, Fort VVorth, New York, pp. 91-99, [54] 99


koji se javlja kod osoba čvrsto uverenih da su zbivanja u njihovom životu pod bitnim uticajima njihovog okruženja. Odgovarajućim upitnicima, koji su pripremljeni po principima konstruisanja psiholoških mernih instrumenata, možemo ispitati u kojoj meri je kod odre đene osobe zastupljen unutrašnji, odnosno, spoljašnji lokus kontrole. Fragmenti jednog takvog instrumenta koji je razvio autor ove knjige sa saradnicima, prikazani su pregledom 5.2. Pregled 5.2. Organizacijski lokus kontrole (Fragmenti upitnika B. Cukića, N. Majstorovića i M. Franceško)7 Čovek

zaposlen u nekoj organizaciji, tokom svog radnog veka može pro ći bolje ili lošije, zavisno od različitih činilaca. U ovom upitniku su navedene različite tvrdnje o činiocima ili uzrocima koji uslovljavaju da li će nekoj osobi biti dobro ili loše u njenom zaposlenju. Zaokruživanjem jednog od brojeva iza svake tvrdnje pokazaćete stepen svoje saglasnosti sa njom. Ovi brojevi imaju sledeće značenje: 1) potpuno netačno 2) uglavnom netačno 3) nisam siguran/na 4) uglavnom tačno 5) potpuno tačno KARIJERA svake uposlene osobe zavisi... ...od njenih sposobnosti i obrazovanja ...od njenog zalaganja i upornosti u radu ...od podrške ili naklonosti uticajnih ljudi ...od sticaja okolnosti i opšte situacije

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

Da li će zaposlena osoba DOBRO ZARA ĐIVATI, to zavisi... ...od njenih sposobnosti i obrazovanja 1 2 3 4 5 ...od njenog zalaganja i upornosti u radu 1 2 3 4 5 ...od podrške ili naklonosti uticajnih ljudi 1 2 3 4 5 ...od sticaja okolnosti i opšte situacije 1 2 3 4 5 PROFESIONALNI UGLED zaposlene osobe zavisi... ...od njenih sposobnosti i obrazovanja 1 2 3 ...od njenog zalaganja i upornosti u radu 1 2 3 ...od podrške ili naklonosti uticajnih ljudi 1 2 3 ...od sticaja okolnosti i opšte situacije 1 2 3

7

4 4 4 4

5 5 5 5

Franceško, M., Kosanović, B., Tobolka, A., Toth, A. V. (2002): Metrijske karakteristike upitnika lokusa kontrole u radnim organizacijama, Naučni skup Empirijska istraživanja u psihologiji, Fil. fakultet, Beograd [13] 100


Opažanje lokusa kontrole konkretnih životnih zbivanja je donekle uslovljeno aktuelnom situacijom i li čnim organizacijskim iskustvom, ali smatra se dokazanim da sklonost pripisivanja uzroka događ aja unutrašnjim na suprot spoljašnjim izvorima predstavlja relativno trajnu dimenziju ličnosti, koja kao lična dispozicija usmerava ponašanje individue. Takve implikacije sklonosti ka opažanju unutrašnjeg, odnosno, spoljašnjeg lokusa kontrole su potvr đene brojnim istraživanjima. Utvr đeno je, na primer, da su osobe orijentisane na unutrašnji lokus kontrole manje sklone da se povinuju grupnim pritiscima i sugestivnim komunikacijama8 . U jednom drugom istraživanju (Luthans, F. 1989) 9 pokazano je da su zaposleni skloni unutrašnjem lokusu kontrole, za razliku od onih sklonih spoljašnjem lokusu kontrole, zadovoljniji svojim poslom, radije se opredeljuju za rukovodeća radna mesta i imaju povoljnije mišljenje o participativnom rukovođenju. Autoritarnost je dimenzija ličnosti koja pokazuje u kojoj meri je individua spremna da se slepo podre đuje autoritetu, i da veruje da moć treba da bude koncentrisana u rukama vo đe, ili odgovarajuće elite. Ova dimenzija ima dalekosežne implikacije za ponašanje pojedinca bilo da se nalazi u poziciji lidera, bilo u poziciji sledbenika, i to naravno, ne samo u političkom životu, već i u organizacijskoj praksi. Prvo istraživanje autoritarnosti bilo je 1940. g. podstaknuto Hitlerovim pokretom antisemitizma, a rezultiralo je poznatom knjigom Autoritarna lič nost 10. U ovom istraživačkom poduhvatu je razvijena skala za merenje četiri vida autoritarnosti - fašizma, etnocentrizma, antisemitizma, i političko ekonomskog konzervativizma. Tada i kasnije istraživanja su pokazala, između ostalog da visoko autoritarne individue imaju tendenciju da odbacuju članove manjinskih grupa, da vide druge na relativno uproš ćen način, da glasaju za konzervativne politi čke kandidate, da odobravaju strogu roditeljsku kontrolu kao na čin porodičnog odlu čivanja, da su manje dobro obrazovani i da su kao radnici produktivniji pod autoritarnim rukovodstvom. Ovome treba dodati i rezultat koji je dobila Mirjana Đilas, saradnica autora ove knjige, mereći autoritarnost skalama profesora Ignjatovića i njegovih

8

Lefcourt, H. M. (1972), Renn, R. W. & Vandenberg, R. J.(1991), po Vecchio, R. P. (1995), op. cit. pp. 92,109, [54] 9 Luthans, F. (1989): OrganizationalBehaviour, McGraw-Hill, London, [27]; 10 Adorno, T., Frenkel-Brunswik, E., Levinson, D. & Sanford, N. (1950), po Vecchio, R. P. (1995), op. cit. p.93, [54] 101


saradnika11 . Ona je utvrdila da ordofilija, kao poddimenzija autoritarnosti, utiče na privrženost (predanost) zaposlenih sopstvenoj radnoj organizaciji. Etika rada kao dimenzija ličnosti objedinjuje ve ći broj međusobno povezanih verovanja, kao što su pre svega uverenost da je svaki rad dostojan poštovanja, da lenjost i izgovaranje zaslužuju prezir i verovanje da će vredni rad biti nagra đen. Merenje etike rada kao li č ne predispozije obavlja se upotrebom inventara u kojima se od ispitanika traži da opišu svoja verovanja i ponašanja. Utvr đeno je da su oni koji su na takvim inventarima imali visoke skorove, bili produktivniji i uporniji kada je od njih traženo da obavljaju proste, dosadne i repetitivne zadatke bez finansijske stimulacije12. Utvr đeno je, međutim i to da takve osobe lakše prihvataju autoritarno rukovo đenje13. Kognitivni stil kao dimenzija ličnosti se, ustvari, odnosi na povezanost ili kombinacije četiri dimenzije ličnosti, po modelu koji potiče iz Jungove tipologije. Ove dimenzije su: - introvertni nasuprot ekstrovertnom, dakle orijentisani prema unutrašnjem svetu ideja i oseć anja, nasuprot orijentisanima spoljnjem svetu ljudi i objekata; - misleć i nasuprot oseć ajuć em, dakle usmereni na logi č no odlučivanje, nasuprot usmerenima na donošenje odluka na subjektivnoj osnovi; - senzorni nasuprot intuitivnom, to jest usredsređeni na detalje, nasuprot usredsređenima na šira ishodišta; i - prosuđ uju ć i nasuprot opažajuć im, ili onih koji nastoje da odluče prema ishodištima i pozadini, nasuprot onima koji pri odlučivanju nastoje da dobiju više informacija. Kombinovanjem ovih dimenzija, posebnim instrumentom pod imenom "Mejers-Bridžs indikator tipova" (The Myers-Briggs Type Indicator), može se utvrditi 16 tipova li čn osti, što je prilično korisno za upoznavanje ljudi s obzirom na organizacijske uloge koje bi oni mogli

11

Đilas, M. (2002): Uslovljenost organizacijske predanosti ordofilijom merenom skalama ORMAS i ORCAS, str. 89-104, u Čukić, B. i Franceško, M. (priređ iva či) Organizacijska multikulturalnost i evropski identitet, (tema broja Li č n ost u višekulturnom društvu, vol. 4/2002) Univerzitet u Novom Sadu,

filozofski fakultet, Odsek za psihologiju [11] 12 Merrens, M. & Garrett, J. (1975), po Vecchio, R. P. (1995), op. cit. p.94. [54] 13 Minelo, J. M. & Garrett, J. (1971), po Vecchio, R. P. (1995), op. cit. p.94. [54] 702


uspešno ostvariti14. Ovaj instrument je inače u širokoj upotrebi u SAD u okviru raznih programa razvoja menadžmenta. Primera radi, navodimo opis jednoga od tih tipova, definisanog kao ESTJ - ekstrovertan, senzorni, misleći, prosuđujući (Extroverts, Sensing, Thinking, Judging), a opisan kao: Praktič an, realistič an, sa prirodnim smislom za biznis ili mašinstvo, voli da organizuje i sprovodi aktivnosti. Ovaj tip se smatra preddisponiranim za organizatorske poslove, pa je zato dobio ime "ORGANIZATOR". Moralna zrelost je još jedna od dimenzija ličnosti važna za organizacijsku praksu, a odnosi se na preddisponiranost pojedinca za etično donošenje odluka. Utvr đivanje moralne zrelosti konkretnog ispitanika je mogu će ako ustanovimo na kom se od šest stadijuma zrelosti, Kolbergovog modela 15, on nalazi. Prvi, najniži stadijum u ovom modelu je opisan kao pridržavanje pravila da bi se izbeglo kažnjavanje. Drugi je pridržavanje pravila samo ako je to u neposrednom interesu pojedinca. Treći je praktikovanje "dobrog" ponašanja, u skladu sa očekivanjima bliskih osoba. Četvrti stadijum je ponašanje u skladu sa dužnostima i preuzetim obavezama, što uklju čuje poštovanje razli čitih prava pojedinaca. Najzad, peti stadijum se odnosi na poštovanje univerzalnih etičkih principa, za koje se pojedinac sam opredelio. Na ovom nivou moralnosti, u slu čaju da zakon nije u skladu sa odre đenim etičkim principom, pojedinac postupa, ne u skladu sa zakonom ve ć u skladu sa eti čkim principom. Po prirodi ove preddispozicije može se zaključiti, a brojnim istraživanjima je i potvr đeno, da ona uslovljava uspešno ostvarivanje mnogih organizacijskih uloga, posebno onih koje karakteriše visok nivo društvene odgovornosti.

14

Myers, I. B. & Briggs, K. C. (1962, 1983), po Vecchio, R. P. (1995), op.cit. p. 95. [54] 15 Kohlberg, L. (1984), po Vecchio, R. P. (1995), op. cit. pp. 96-97 [54] 103


5.2. PATOLOGIJA RADA I PONAŠANJE UDALJAVANJA U industriji, posebno onoj organizovanoj po principima "naučne organizacije proizvodnje" neke pojave, vezane za ponašanje ljudi, upadljivo su izmicale kontroli menadžmenta, remeteći planirano odvijanje rada, donose ći materijalne štete a ponekad i ljudske žrtve. Te pojave su uglavnom bile: - apsentizam, povremeno i privremeno, kraće, neplanirano odsustvovanje ili napuštanje posla; - fluktuacija, neplanirano, trajno napuštanje posla, odnosno prestajanje rada pojedinca; - nesreće i nezgode na radu, različite havarije koje dovode, ili bi mogle dovesti, do povređivanja ili stradanja ljudi, a delimi čno i - umor tj. zamaranje radnika koje dovodi do usporenja i prevremenog prekida rada, ili do opadanja kvaliteta u radu. Ponegde se ove pojave ozna čavaju kao patologija rada, pa ć emo ih tako i ovde nazivati, u nedostatku prikladnijeg imena. Interesovanje za njih je najpre bilo vezano za ekonomske štete i ljudske žrtve, a kasnije i za njihovo zna čenje kao indikatora ljudskog nezadovoljstva16 i "opiranja" ljudske prirode karakteru "mašiniziranog" rada u industriji17. Sem što se ubrajaju u patologiju rada, apsentizam, fluktuacija i neki vidovi nesreća ili nezgoda na radu, tako đe spadaju u takozvano ponašanje udaljavanja, kojim se ispoljava nivo integrisanosti, odnosno nivo dezintegrisanosti pojedinca u sopstvenu organizaciju. Ove pojave bilo da ih tretiramo kao praktične ekonomske i organizacione probleme, ili kao indikatore ljudskog nezadovoljstva, predstavljaju manifestovanje celine odnosa individue i organizacije. 5.2.1. UMOR, ODMOR I ZAGREVANJE Pojava umora je svakako vezana za interakciju individue i rada. Ako jedan isti rad obavljaju dve različite osobe on će kod njih izazivati različit zamor, zavisno od razlika u njihovim sposobnostima. Snažan 16

Spector, P. E. (1996): Industrial and organizationalpsychology, John Wiley & sons, INC., New York, p.259, [50]; 17 Fridman, Ž. (1964): Problemi č ovjeka u industrijskom mašinizmu, "Veselin Masleša", Sarajevo, str. 101 i druge, [16];

104


transportni radnik, na primer, manje će se umoriti ako utovari deset džakova cementa, a fizi čki slabiji gimnazijalac posle takvog istog rada može biti premoren. Ako njih dvojica obave isti intelektualni zadatak, recimo ako urade test znanja iz aritmetike, lako se može desiti da gimnazijalac ne oseti umor, a da transportnog radnika taj rad osetno zamori. Ovakva uslovljenost umora nejednakim sposobnostima pojedinaca navodila je Tejlora i ostale pobornike "nau čne organizacije proizvodnje" da se nadaju da dobrom selekcijom mogu dobiti radnike čije sposobnosti maksimalno odgovaraju zahtevima posla, i da će tako odabrani radnici sa lako ćom raditi, odnosno, da će njihov umor biti sveden na minimum. Ipak, praksa je pokazala da su i dobro odabrane radnike u lančanoj proizvodnji ozbiljno opterećivale povezane pojave umora, monotonije i dosade, koje su, takođe, ogranič avale tempo rada i trajanje radnih srnena. Umor predstavlja složenu pojavu, koju zato definišemo više opisno nego precizno i jasno. Svi znamo kada smo umorni, jer tada imamo jedan osnovni osećaj umora, ali taj osnovni osećaj prate različite, nekad ovakve a nekad onakve pojave, nekad smo, na primer, u stanju umora pospani a nekad nas baš zato što smo umorni prati nesanica, nekad osećamo nelagodnost ili čak bol u određenoj skupini miši ća, a nekad umor ose ćamo kao prijatnu "obamrlost" muskulature celog tela. Ova različita subjektivna doživljavanja umora javljaju se zato što su u pitanju različ ite vrste umora. Kompleksnost pojave umora je potvr đena i istraživanjima u kojima je primenom faktorske analize ustanovljeno da se "...doživljaj umora sastoji od tri osnovne komponente, tj. doživljaja telesne umornosti i iscrpljenosti doživljaja smanjene motivacije i koncentracije na zadatak i niza telesnih boljki..." 18 . Brojni autori razlikuju fiziološki umor, ili još uže mišićni umor, koji se javlja kao posledica izuzetnog naprezanja određ enih mišić a u teškom ili dugotrajnom radu, i psihološki umor koji se javlja uglavnom zbog nepovoljne radne situacije u celini, odnosno zbog trajne neuskla đenosti individue sa prirodom i kontekstom rada 19. Fiziološki i psihološki umor su obično kombinovani, pa se pre može govoriti o fiziološkim i psihološkim komponentama umora. Manifestovanje i posledice umora, koje su uočljive običnim posmatranjem, javljaju se kao vidljivi znaci i kao promene u radnom z, Đ. (1937), £>f. df. f& 223, 19 Schultz, D. F. & Schultz, S. E. (1990): Psychology and Industry Today - An Introduction to Industrial and Organizational Psychology, Macmilan Publishing Company, Ncw York, p. 440, [49] 105


ponašanju. Vidljivi znaci umora su, na primer, spontani, u čestali kraći prekidi rada, ili mali odmori, u formi zevanja, protezanja, paljenja cigarete, kao i u čestalo treptanje o čnim kapcima, izvestan motorni nemir, i slično. Promene u radnom ponašanju kao posledice umora su prvenstveno opadanje radnog učinka u pogledu kvantiteta i kvaliteta, recimo, smanjenje brzine rada tj. broja proizvedenih komada u jedinici vremena, povećanje broja grešaka ili škart komada, i sli čno. 5.2.1.1. Nastajanje umora

Prvobitna objašnjenja umora su u kontekstu klasi č ne industrijske psihologije, psihofiziologije rada i medicine rada, uglavnom tražena u perifernim promenama u organizmu koje nastaju tokom radnog opterećivanja, i to prvenstvano u tkivu mišića i u sastavu krvi. Jedno od takvih objašnjenja nude teorije intoksikacije po kojima se zamaranje javlja zbog nagomilavanju štetnih materija u mišićnom tkivu, prvenstveno mle čne kiseline. Te štetne materije nastaju kao nuz proizvod rada mišića, kada se kumuliraju ometaju njihov rad, a kada tokom perioda odmora bivaju izlučene, mišićni rad se može nastaviti. Teorije ugušenja objašnjavaju umor rastućim nedostajanjem kiseonika pri mišićnom radu, a teorije iscrpljenja rastućim nedostajanjem hranljivih materija, prvenstveno glikogena20. Ova dva zadnja objašnjenja ukazuju da se rezerve kiseonika i hranljivih materija, pri težem i dugotrajnijem radu brže troše nego što se obnavljaju, pa je prekid takvog rada, tj. odmor, neophodan radi obnavljanja energetskih rezervi, koje će omogućiti nastavak rada. Novija objašnjenja umora su se razvila iz neuspelih pokušaja da se, upravo razmotrene, klasi čne teorije primene na umor izazvan statičkim i intelektualnim radom. Kao i dinami čki mišićni rad, koji se odvija naizmeničnim kontrakcijama i opuštanjima odre đenih mišića, statični rad koji se sastoji u napornom držanju nekog teškog predmeta, ili u održavanju nekog zamarajućeg položaja tela, takođe, može dovesti do jakog zamora. Intelektualni rad, na primer rešavanje matematičkih problema, praćen je samo jedva primetnim kontrakcijama mišića, a ipak može dovesti do i te kako primetnog zamora, koji se ispoljava ne samo kao ose ćaj umora, već i kao narastanje potrebe za odmorom, tj. za prekidom rada. Što se tiče pratećih pojava intoksikacije, ugušenja i iscrpljenja, laboratorijska istraživanja, pored ostalih ona koja je obavljao profesor Boris Petz sa saradnicima u Zagrebu 50-tih i 60-tih godina 20

Petz, B. (1987), op.cit. str.224. [39] 106


prošlog veka, pokazala su da statič ki rad kao ni intelektualni rad ne dovode do znatnijeg pove ćavanja koncentracije mle č ne kiseline niti do znatnijeg nedostatka kiseonika i glikogena. Ovi rezultati ukazuju na postojanje nekih novih činilaca umora, mimo ili pored onih koje obuhvataju klasične teorije. Sem navedenih saznanja, u jednom eksperimentu 21 je pokazano da zamoreni mišić može biti izvesnom elektrostimulacijom osposobljen za nastavak rada, što znači da pored intoksikacije, ugušenja i iscrpljenja, umor može biti aktualizovan ili neutralisan i nekim bioelektričnim signalima. To znači da se u nastajanju i nestajanju umora javlja uticaj centralnog nervnog sistema, koji verovatno nekim nervnim impulsima uslovljava osećaj zamorenosti i "umorno ponašanje". Na ovo "centralnu" tezu o prirodi umora upućuje i poznati refleksološki mehanizam nastajanja budnosti i sna. Uprošćeno rečeno, učestalo dugotrajno ponavljanje nekog pokreta (miši ćni rad), kao i učestalo dugotrajno ponavljanje neke čulne draži (pri intelektualnom radu, na primer), ne samo da dovodi do promena u tkivima miši ća, odnosno tkivima čulnih organa, ve ć i do promena u odgovaraju ćim tačkama u kori velikog mozga. Pri tom aferentne draži koje dolaze iz mišića, ili čula, dovode do sve ve ćeg razdraživanja (ekscitacije) određenih ćelija u centralnom nervnom sistemu. Preterana i dugotrajna razdraženja mogu oštetiti tkivo ovih ćelija, pa se zbog toga javlja zaštitni mehanizam gašenja njihove aktivnosti (inhibicija). Gašenje aktivnosti sa jednih ćelija lako se prenosi na druge sa njima povezane ćelije. To širenje gašenja (iradijacija inhibicije) predstavlja neurofiziološku osnovu sna i pospanosti, a verovatno i umora. Za psihološki aspekt umora je posebno važno da je aktiviranje i gašenje moždane aktivnosti tesno povezano sa znač ajem koji za nas ima neka draž, neka draž situacija, neka reakcija ili reagovanje, uklju č ujući i radno ponašanje, kako je već opisano u trećem poglavlju na stranama 29 i 30. Značaj neke draži ili nekog reagovanja utvr đuje se interakcijom limbičke i retikularne formacije, u potkornim moždanim centrima, sa korom velikog mozga. Rezultat te interakcije je ili nastavljanje ili obustavljanje (gašenje) odgovaraju ć e aktivnosti, što odgovara motivisanju, odnosno, demotivisanju za dato ponašanje. U kontekstu takvog delovanja centralnog nervnog sistema, demotivisanost kao uzročni činilac umora, javlja se paralelno sa demotivisanoš ć u kao posledicom umora. Odnos motivacije i umora, 21

VValler, A. (1891), Sremec, B. (1968), po Petz, B. (1987), op.cit. str. 226 [39] 107


dakle, nije jednozna čan. Opadanje motivacije predstavlja posledicu umora, posebno fizičkog, kad je čovek suočen sa savladavanjem sve ve će telesne nelagode ili bola u mišićima. U nekim drugim slučajevima, demotivisanost nastala opažanjem radne situacije i sopstvene uloge u njoj, može pokrenuti ili pojačati "sindrom" zamora. Psihološki uslovljen zamor se pojavljuje onda kada sopstveni zadatak opažamo kao beznadežno neizvodljiv, kada nam se učini da je naš rad previše težak u odnosu na naše sposobnosti, kada nam se u čini da imamo premalo vremena za dovršenje posla, kada je perceptivna stimulacija koja prati rad nedovoljna, ili kad ne vidimo smisao svog posla, i tome sli čno. Događa se, ne retko, da povoljno opažanje radne situacije neutrališe nelagodnost uslovljenu fizičkim zamorom, ako smo, na primer, posle napornog rada uspešno dovršili krupan i važan poduhvat. Na suprot tome, ako nismo uspeli, težak rad nam izgleda još teži, a ose ćaj umora se pojačava. Jedna kavkaska poslovica kaže da je "najumorniji onaj čovek koji nije završio svoj posao". 5.2.1.2. Uklanjanje umora stimulisanjem izdržljivosti

Svi znamo da umor nastaje tokom rada i da nestaje tokom odmaranja, pa bi bilo logično da lako možemo predvideti kada će doći do "kritičnog" zamora, tj. kada je neophodan odmor, bez koga bi bilo beskorisno, ili možda štetno i opasno, nastaviti sa radom. U laboratorijskim uslovima je to bar delimično moguće, jer se za pojedine vrste jednostavnog mišićnog rada može utvrditi veza izme đu težine rada, njegovog trajanja, njegovih rezultata i trajanja odmora koje je neophodno da bi se postigli isti rezultati kao i pre zamora. Jedno takvo laboratorijsko merenje umora se zasniva na merenju rezidualne sposobnosti tj. obnovljene izdržljivosti mišića, posle određenog trajanja odmora. Ako je ispitanik uspeo da u ispruženoj ruci drži jedan teg 60 sekundi, dok mu ruka ne klone, posle 40 sekundi odmora izdrža će isti napor još 30 sekundi, dakle 50% od po četnog rezultata. Taj procenat preostale sposobnosti je indirektna mera zamorenosti u datom radu angažovanih mišića22 . U složenom radu, u prakti čnim okolnostima van laboratorije, međutim, takva merenja i precizno utvr đivanje povezanosti pojedinih činilaca ne uspevaju, jer tamo sem čisto fizioloških, znatno jače deluju psihološki faktora umora23. Umesto preciznog merenja, u "terenskim" uslovima se koristi pra ć enje umora posredstvom 22 23

Petz, B. (1987), op. cit. str 229, [ 39] Fridman, Ž. (1964), op. cit. str. 70, [16] 108


registrovanja njegovih posledica u pogledu smanjenja radnog u činka, opadanja kvaliteta i sličnih aspekata radnog ponašanja. Pra ćenje umora na radnom mestu, posredstvom variranja učinka ili radne efikasnosti, pokazuje nam kako on raste tokom radnih sati i kako se smanjuje tokom trajanja odmora. Tim postupkom možemo pratiti pored dnevnih i nedeljna variranja, ili kumuliranja, zamora, što je veoma korisno za planiranje radnog opterećenja, trajanja radnih smena, rasporeda i trajanja pauza u radu, i sli č nih elemenata režima rada. Problemi otklanjanja umora proizlaze najpre iz toga što, iako svi znamo da se umor najbolje otklanja odmorom, mnogi ne znaju kad je najbolje praviti pauze za odmor, koliko one treba da traju, i čime je najbolje ispuniti te pauze. Posebni problemi se javljaju kada je u pitanju uklanjanje umora u vanrednim radnim zadacima koji izlaze iz okvira redovnog standardnog rada na radnom mestu, jer zahtevaju izuzetne napore, krajnje ekonomisanje vremenom i dugotrajno održavanje pažnje na visokom nivou. Ako uslovi ne dopuštaju duže ili češće pauze ili ako je čovek koji radi dugo lišen sna, odnosno dužeg odmaranja, onda je važno poznavati i druge na čine uklanjanja umora. Ovi posebni problemi otklanjanja umora su naročito izraženi kod vozača, ili mašinovoda, pri vožnji na dugim relacijama, pri učenju pred ispit, ili pri drugim vrstama napornog intelektualnog rada vezanog za kratak rok, ili u drugim zadacima koji imaju karakter teškog i dugotrajnog poduhvata. U situacijama koje ne dopuštaju ve će pauze radi odmaranja, uobičajeno se koristi otklanjanje umora fizi čkim stimulisanjem. To se uglavnom odnosi na one svima poznate postupke umivanja hladnom vodom, tuširanju, provetravanja svežim vazduhom, protezanju, dubokog disanja, lake gimnastike, i slično. Ovi postupci variraju od sasvim spontanih odbrambenih reakcija kao što su zevanje ili protezanje, do primene posebnih programa rekreativne gimnastike koja se upražnjava u periodičnim pauzama na samom mestu rada. Sadržaji rekreativne gimnastike za pojedinca, ili radnu grupu, tako đe su raznovrsni jer mogu uključivati elemente standardnih gimnastičkih vežbi, posebnih tehnika disanja, izbor lakih joga vežbi, ili na primer, fragmente kineske tai- čičuan gimnastike. Za neutralisanje umora pri radu za kompjuterom, tj. umora nastalog u aktivnostima u ulozi motrioca pred radarskim ili kompjuterskim ekranima, odnosno pri dugotrajnom čitanju, veoma su korisne i posebne vežbe o čnih mišića, koje se izvode pokretima o čne jabu č ice, brzim promenama fokusa gledanja na udaljene i bliske

109


predmete, šetanjem pogleda širinom panorame, i si., koje se mogu naučiti iz odgovarajućih priručnika24. Primena opisanog fiziološkog stimulisanja je najdelotvornija u otklanjanju početnog, tekućeg, tj. nekumuliranog umora25. Ona donosi kratkotrajno neutralisanje umora, u trajanju od najviše nekoliko minuta26, ali zato verovatno daje najbolje rezultate ako se primenjuje u kraćim intervalima, više puta tokom radnog vremena. U svakodnevnoj praksi neutralisanja teku ćeg umora, kao i u traženju zaštite od umora u ekstremno teškim ili dugotrajnim zadacima, koristi se i farmakološko stimulisanje. Tu spada veoma rasprostranjeno osvežavanje kafom, čajem, koka kolom, pepsi kolom i sli čnim napicima, koji umanjuju osećaj umora posle par sati učenja ili kancelarijskog posla, voženja automobila ili sličnih zamarajućih aktivnosti. Za otklanjanje posledica umora i povećanje izdržljivosti u iscrpljujućim sportskim takmičenjima, ili srodnim ekstremnim naprezanjima, mnogi koriste farmakološke preparate, obi čno tipa "simpatikomimetičnih amina" kao što su benzedrin ili recimo preludin, poznati u široj upotrebi, ali i mnoga druga sredstva veoma rizi čnog i opasnog dopingovanja. Što se ti če umerene i uobi čajene primene amfetamina i kofeina za neutralisanje umora, istraživanja su pokazala da su oni relativno bezopasni stimulatori27. Prema veoma temeljnim istraživanjima u zagrebačkim laboratorij ama, međutim, upotreba ovih i srodnih stimulatora smanjuje osećaj umora i povećava izdržljivost na rač un veće potrošnje kiseonika tj. uvećavanja kiseoničnog duga, koji organizam kasnije mora platiti28. Otklanjanje umora motivisanjem obuhvata najveći deo psiholoških stimulatora radne izdržljivosti, jer i kada se radi o menjanju opažanja ili očekivanja u odnosu na radnu situaciju, to pokre će proces menjanja motivacije za dati rad. Novo motivisanje, kao sredstvo neutralisanja umora, obično predstavlja ponovno uspostavljanje tokom rada narušene motivacije. Ako čovek tokom rada nai đe, na primer, na neočekivane teškoće, može mu se učiniti da problemima nema kraja, pa će početi da sumnja u izvodljivost poduhvata u koji je ušao, odnosno u uspesan ishod svog posla. Tada će ga najverovatnije stići navala umora, koju je do tog momenta prevladavao, jer je bio psihološki stimulisan svojim ohrabrujućim predviđanjima i očekivanjima. Ovaj proces je u 24

Rozens-Berrett, M. B. (1999): Da li su vam nao č ari zaista potrebne?, Data status, Beograd, [46] 25 Platonov, K. K. (1966): Problemi psihologije rada, Panorama, Zagreb, str.216, [40] 26 Petz, B. (1987), op.cit. str.241, [39] 27 Weiss, B. & Laties, V. G. (1962) po Petz, B. (1987), op. cit. str. 242, [39] 28 Bujaš, Z. i Petz, B. (1955) po Petz, B. (1987), op .cit. str. 244, [39] 110

PSIHOLOGIJA RADA - Uskla đ ivanje č oveka i post

po četku pretežno kognitivne prirode, jer se radi o uo čavanju novi teškoća, o opažanju komplikovanja radne situacije i o zamagljivanji ranije jasnih ciljeva, a zatim dobija konativni karakter, jer prerasta i odustajanje od daljih napora i u slabljenje volje da se zapo četi posac dovrši. Obnavljanje motivacije ili novo motivisanje radi neutralisanj ć ovako nastalog umora, može biti postavljanje novih rokova prilago đenir novonastalim teškoćama u radu, kao i definisanje i razjašnjavanje novih ciljeva, etapa ili faza rada. Ovakav tip motivisanja je primenjen i u nastavku ve ć pomenutog istraživanja Bujasa i Petza. Oni su radi poređenja delovanja amfetamina sa delovanjem motivisanja na otklanjanje umora, odnosno pove ćavanje izdržljivosti, u svoje eksperimente uklju čili motivaciju, tako što su eksperimentalnoj grupi ispitanika saopštili i objasnili jedan dodatni cilj. kao što je već opisano u objašnjavanju merenja umora posredstvom rezidualne sposobnosti, od ispitanika je najpre traženo da drže jedan teg u ispruženoj ruci, što duže mogu. Kada je zamorena ruka ispitanika klonula, data je kraća pauza, a zatim im je zatraženo ponovno držanje tega. Pri tom je, kao bliža specifikacija novoga cilja dat podatak o tome koliko dugo su isti teg držali drugi ispitanici iste starosti i telesne konstitucije. Taj podatak je, međutim, bio fiktivan, i on je za svakog ispitanika iznosio ta čno 25% više od njegove izdržljivosti u prethodnom delu eksperimenta. Kao dodatni cilj, od ispitanika je zatraženo da dostigne ili prestigne taj rezultat "ostalih" ispitanih. Sem toga, pred njega je stavljena štoperica na kojoj je mogao videti koliko dugo uspeva da drži svoj teg. Nasuprot rezultatima ranijeg eksperimenta sa amfetaminom, posle uvo đ enja ovakve motivacije, u ponovnom držanju tega u č inak je bio veći za č ak 36%, a razlike u potrošnji kiseonika u toku rada i posle njega nije bilo. Rezimirajući rezultate ovih i sli čnih eksperimenata, Boris Petz ukazuje na razlike u delovanju farmakoloških i psiholoških stimulatora. On najpre konstatuje da "organizam pla ća za povećanje radnog u činka ako je to povećanje postignuto pomoću farmakoloških stimulatora, a da ne plaća ako je povećanje postignuto uz pomoć psiholoških stimulatora", a zatim iznosi pretpostavku da su "psihološki stimulatori prirodan na čin mobilisanja organizma, i stoga se njihovo delovanje odvija na maksimalno ekonomičan način. Naprotiv, farmakološki su stimulatori vesla čki i donekle nasilan na č in mobilisanja, i stoga se možda mobilizacija odvija na mnogo manje ekonomičan način29.

29

Petz, B. (1987), op.cit. str. 248, [39] 111

PSJHOLOGJLL4 RADA - Usklađivanje čovefca i posla

5.2.1.3. Otklanjanje umora odmorom i zagrevanjem Najprirodniji i najšire primenjivan način ukljanjanja umora je odmor, ili odmaranje kao proces obrnut procesu umaranja. Na prvi pogled o odmaranju svi znaju dovoljno, pa gotovo i da nema mesta za neki poseban stru čni pristup. Ipak, kao što problemi umora nisu jednostavni, i problemi odmaranja su složeni, a savremena nauka pruža raznovrsne preporuke za njihovo rešavanje. Jedan aspekt problema odmora odnosi se na pasivni i aktivni odmor. Pasivni odmor zahteva prekid rada i odmaranje mirovanjem ili snom, najpreporučljiviji je kada je u pitanju opšti telesni zamor, a obično je dovoljan za neutralisanje umora pri redovnom radu lakog i srednjeg intenziteta30. U specijalnim situacijama težeg fizičkog ili psihološkog premora, pasivni odmor se koristi i kao metod lečenja uz upotrebu sedativa ili elektrostimulacije sna. U pasivni odmor spada i koriš ćenje relaksacionih tehnika, kao što je popularna progresivna relaksacija 31. Relaksacione tehnike, kao tehnike masaže, su veoma efikasne za otklanjanje kumuliranog umora koji karakterišu tzv. zaostale mišićne napetosti. Naravno, kumulirani umor, posebno ako ga karakterišu jača intoksikacija i iscrpljenje, se dobro uklanja i dužim odsustvima, recimo u formi godišnjih odmora, na kojima se organizam temeljnije oporavlja. prekidu rada, ali i u toku rada Aktivni odmor se može, takođe, odvijati po prekidu kao promena vrste radnih aktivnosti. Ukoliko zamaranje zahvata samo jednu skupinu mišića, onda promena radnih aktivnosti u okviru istog posla, znači odmaranje jednih miši ć a dok su drugi angažovani, zatim obrnuto i tako redom. To se može posti ći ili davanjem slobode radniku da sam menja redosled radnih operacija, ili odgovaraju ćim čitih operacija. Aktivni odmor po planiranjem kombinovaja razli završetku rada ili u pauzama najbolje uklanja umor ako je ispunjen ki, intelektualno ili emocionalno aktivnostima koje su fizič ki, komlementarne prethodnim radnim aktivnostima. To znači da će nas posle napornog intelektualnog rada najbolje odmarati neka fizička, recimo sportska, aktivnost, i obrnuto, posle napornog fizi čkog rada neka intelektualna razonoda, recimo kartanje, šah, čitanje i slično. Posle emocionalno napetog posla, odmara će nas nešto što ima karakter lake igre, a posle dosadnog, monotonog posla, nešto što nas može 30

Platonov, K. K. (1966), op. cit str. 216, [40] Džekobson, E. (1966): Kako se treba odmarati, Medicinska knjiga, Beograd Zagreb [59] 31

11 2


zaintrigirati, nešto što donosi uzbu đenja, što na primer ima elemente takmi č enja ili borbe. Ovakva komplementarnost je, naravno preporučljiva i u kra ćim odmorima tokom radnog vremena, kao i u dnevnim, nedeljnim i godišnjim odmorima. U industrijskom radu, kao i u mnogim drugim oblicima rada, pored odmaranja po završenom poslu, dakle van radnog vremena, praktikuju se i kraća odmaranja tokom rada u spontanim ili unapred organizovanim pauzama. Pauze u toku radnog vremena koje se prave radi ublažavanja, odnosno, neutralisanja umora su dosta prou čavane, posebno u pogledu njihovog optimalnog raspoređivanja i trajanja. Zbog različitosti okolnosti rada, naravno nije moguće precizirati opštevažeća detaljna pravila, ali su zato utvr đeni izvesni opšti principi koji vrede u najvećem broju radnih situacija. Jedan od opšte primenjivih principa je da samo relaksirajući sadržaj pauze znatnije umanjuje umor, jer prestanak rada sam po sebi nije dovoljan za značajnije otklanjanje zamora32. Zavisno od vrste rada koji je u pitanju, ti relaksiraju ći sadržaji mogu biti odabrani oblici aktivnog ili pasivnog odmora. Sami radnici nekad, otkriju aktivnost koja im najviše odgovara u pauzama, a nekad rekreativne forme aranžira menadžment. Radnici, međutim, u pauzama obi čno radije biraju svoju improvizovanu igru recimo malog fudbala, nego dobro organizovanu sekvencu odbojke na kojoj ih čeka njihov oficijelni rekreator. U vezi sa ovim je i prilično veliki praktični problem obilnog obedovanja u vreme pauze. Obilni obroci u pauzama privremeno "onesposobljavaju" za nastavak rada, pa pauze u kojima se obeduje moraju biti ili duže, ili se moraju odvojiti od pauza namenjenih odmoru, ili se mora obezbediti da obroci u pauzama budu laki i prilago đeni potrebama organizma pri datoj vrsti rada. Više istraživanja je ukazalo na princip da početak pauze ne treba da bude u momentu kada je umor dostigao kulminaciju, ve ć na samom početku javljanja umora. Umesto nekog opšte važe ćeg pravila, u vezi sa ovim principom, radi utvr đivanja optimalnog po četka pauze, preporučuju se ispitivanja i praćenja razvijanja umora tokom radnog vremena za svaku konkretnu radnu situaciju posebno. To se može posti ći izradom krive u č inka, inka, na kojoj će se videti kada tokom rada po činje opadanje učinka, i kada počinje opadanje u činka u nastavku rada posle prve pauze, posle druge pauze i tako redom. Lociraju ći početke pauza u momentima javljanja početnog umora, odnosno po četnih opadanja učinka, moguće je preduprediti dalje razvijanje umora.33 32

33

Schultz, D. F. & Schultz, S. E. (1990), op. cit. str. 441, [49] Petz, B. (1987), op. cit. str. 234, [39] 113 113


Trajanje pauza kojima se neutrališe umor treba da je kra će, jer, opet prema istraživanjima, oporavak te če vrlo intezivno samo na početku pauze, a zatim se usporava, tako da čak i veliko produžavanje pauze ne dovodi do stopostotnog oporavka. To dalje zna či da je broj pauza treba da bude ve ći tako da one više puta zahvate najefektnije intervale oporavka. Povezivanjem navedenih principa dolazi se i do preporuke da i učestalost pauza treba da bude ve ća da bi se optimalno neutralisalo narastanje umora. U Zastavinoj montaži automobila praktikovano je više desetominutnih pauza, a Petz navodi da je na proizvodnim trakama u nekim industrijama praktikovano i do 12 pauza tokom radnog vremena, što je pod uslovom da one ne traju manje od 5 minuta, moglo zna čiti ukupno oko sat kra ćeg odmaranja. Takva učestalost pauza može na prvi pogled delovati kao suviše veliko gubljenje radnog vremena, ali vreme upotrebljeno na njih omogu ćava da se u skraćenom trajanju čistog rada ostvari veća produktivnost, obzirom da se tim načinom sprečavaju veći padovi učinka. Sa stanovišta psihološke pozadine radne efikasnosti važno je razumeti povezanost odmaranja, zagrevanja i motivacije. O toj povezanosti dosta govori poznata Krepelinova kriva rada koja pokazuje variranja učinka na radnom mestu industrijskog radnika, u toku radnog dana. Još informativnija u tom smislu je modifikacija ove krive, koja pored variranja nivoa produktivnosti tj. učinka, prati i variranja maksimalnih mogućnosti ili sposobnosti, emocionalnog naprezanja i umora radnika34. Te krive pokazuju da se na samom po četku radnog vremena, ivanja, uhodavanja ili zagrevanja, u činak tokom kratkotrajne faze urađ ivanja, postupno raste, da bi se zatim stabilizovao u znatno dugotrajnijoj fazi optimalne radne sposobnosti. U trećoj fazi pune kompenzacije, raste umor i smanjuju se radne mogu ćnosti radnika, ali se zahvaljuju ći povećanom kompenzatornom voljnom naprezanju održava visok nivo produktivnosti. U četvrtoj fazi labilne kompenzacije znatniji porast umora još više smanjuje radne mogu ćnosti, pa dolazi do kolebanja voljnog naprezanja, što se odražava na kolebanje produktivnosti. U petoj fazi završnog elana emocionalno naprezanje kao i produktivnost na kratko dostižu maksimalni nivo, a zatim u fazi progresivnog opadanja produktivnosti umor dostiže svoj maksimalni nivo, naprezanje se znatno smanjuje, a mogu ć nosti, tj. radna sposobnost, kao i produktivnost padaju na najniži nivo, ukoliko se rad produži. 34

Deverjanko, E. A. po Platonov, K. K. (1966), op. cit. str. 211, [40] 114 114


Početno zagrevanje, odnosno uradivanje ili uhodavanje, kao postupno dostizanje nivoa produktivnosti, ili nivoa drugih aspekata radne efikasnosti, koji će se održavati u daljem toku rada, obi čno se tumači fiziološkom pripremom organizma za povećanje napora. Kao i u zagrevanju sportista pred po četak takmičenja, ovde se zaista dobrim delom radi o fiziološkim promenam u muskulaturi, čak i o čisto fizičkom zagrevanju radi dostizanja odre đene radne temperature. Po prekidu rada odvija se obrnuti proces, pa se zato posle duže pauze treba ponovo zagrevati. Zbog toga prema jednom istraživanju, pri dugotrajnom skijaškom tr čanju, pauze radi odmora moraju biti savim kratke, jer je skijašu koji se na duže zaustavi na niskoj spoljašnjoj temperaturi, potrebno dosta vremena za ponovno zagrevanje da bi mogao dalje tr čati35. 5.2.1.4. Psihološka osnova umora, odmora i zagrevanja

Početno, kao i ponovno zagrevanje ima, bar delimič no, i psihološku osnovu. Psihološka pozadina zagrevanja je naročito uočljiva kod intelektualnog rada, u kome se takode javljaju faze po četnog i ponovnog zagrevanja, iako ta vrsta rada svakako ne zahteva neku izrazitiju fiziološku pripremu muskulature ili organizma u celini. Onima koji se bave intelektualnim radom su poznate pojave nelagodnosti, oklevanja i odlaganja na po četku rada, koje se polako gube kada nevoljno započeti rad traje desetak petnaest minuta. U tim prvim minulima rada čovek se intenzivno prise ća onoga šta je na istom poslu radio juče, podseća se ciljeva i rokova, izvla či iz svoje memorije, ili iz svoje dokumentacije, neophodne podatke, i ose ća se zagrejanim za rad tek kada je uredio njegovo informaciono okruženje, ili "psihološkije" re čeno, kad je dostigao aktiviranje kognitivnog konteksta rada. Verovatno i ovde postoji nešto analogno fiziološkom pripremanju organizma pri zagrevanju za fizi čki težak rad, i to bi po najpre moglo biti podizanje opšteg nivoa budnosti, odnosno odgovarajuće podizanje nivoa moždane aktivnosti, ili opšteg nivoa ekscitacije odgovaraju ćih zona korteksa i možda nekih potkornih centara. Ono što je sigurno, to je postojanje motivacione komponente zagrevanja, početnog i ponovnog, kroz isvesno jasnije prepoznavanje ciljeva i vremensko približavanje njihove realizacije. To direktno proizlazi iz principa motivacije

35

Petz, B. (1987), op. cit. str. 237, [39] 115


dostignućima36 i modela motivacije postavljanjem ciljeva37, a to pominje i Petz u svojim istraživanjima umora i odmora. Ako je celina rada u toku radnog vremena pauzama podeljena na nekoliko faza, onda, kako je ve ć rečeno, kratkotrajnost tih pauza doprinosi očuvanju već dostignutog nivoa zagrejanosti. Pored toga, preciziranje etapnih ciljeva ("do pauze ću uraditi to i to") motiviše kao faktor specifikacije, po motivacionom modelu postavljanja ciljeva. Vrednost etapnih ciljeva je i u tome što se na kraju svake etape rada, između pauza, aktivira završno poja čanje motivacije, tako da umesto jedne dobijamo više faza završnog elana. Očuvanje dostignutog nivoa zagrevanja i umnožavanje faza završnog elana su srodne pojave, jer se i jedna i druga dobrim delom zasnivaju na aktiviranju kognitivnog konteksta rada. Završni elan, naime, nije uslovljen samo približabvanjem ostvarenja cilja samog po sebi, ve ć već i boljim uvidom u strukturu preostalog zadatka ili preostalog problema, tako da je tu u pitanju motivaciono delovanje jasnosti zadatka. Dobru ilustraciju za ovaj fenomen možemo pozajmiti iz zoopsiholoških eksperimenata, u kojima je zapaženo da se životinja znatno brže kreć e pred izlazom iz nepoznatog lavirinta nego na po četku, ili u srednjim delovima, što se može protumačiti njenim boljim "uvidom" u rešenje problema. Na psihološki karakter zagrevanja za rad ukazuje i nesumnjiva srodnost ove pojave sa zagrevanjem u okviru psihodramskog igranja uloga. Morenova psihodrama38 kao psihoterapijski metod oslanja se između ostalog na neutralisanje neuromuskularnog konteksta neke uloge koju želimo da izbegnemo i ispunjavanje našeg neuromuskularnog kapaciteta kontekstom uloge koju želimo da ostvarimo. Ako recimo, neutrališemo neuromuskularne tenzije koje prate ulogu stidljivka (rigidno držanje tela, glupa grimasa i crvenilo na licu, mucavi govor), i aktiviramo kontekst uloge preduzimljivog udvarača (gipki pokreti, spontano poigravanje grimasama, opušteno držanje tela), onda možemo uspešno preuzeti ovu drugu ulogu. Za temu kojom se ovde bavimo, zanimljivo je da se pomenuto neutralisanje neuromuskularne podloge ili patološkog sindroma određene uloge koje želimo da se oslobodimo (u pomenutom primeru to je uloga stidljivka), najbolje postiže kroz zagrevanje (vvarming 36

McClelland, D. C. (1953, 1961), po Steers, R. M. & Porter, L. W. (1987): Motivation and work behavior, McGraw-Hill, New York, pp. 60-64, [53] 37 Locke, E. A. & Latham, G. P. (1990) po Spector, P. E. (1996): Industrial and Organizational Psychology, John Wiley & sons, INC., New York, p. 208., [50] 38 Moreno J. L. (1962): Osnovi sociometrije (Who Shall Survive?), Savremena škola, Beograd [38] 116

PSIHOLOGIJA RADA - Usklađ ivanje č oveka l posla

up) igranjem neke jednostavne uloge, koja angažuje isti neuromuskularni kapacitet, a to je u originalnom Morenovom primeru uloga kolportera, koji živo korača i na sav glas izvikuje nazive i naslove sa prvih strana novina koje prodaje (interpolirana uloga). Tek kada je iš čezlo rigidno držanje tela i kada su ostvareni živi pokreti i spontano govorenje, pacijentu je moguće da dobro odigra ulogu preduzimljivog udvara ča. Time on na psihodramskoj sceni uči da izbegne uloge koje su mu se kompulsivno nametale i da ovlada ulogama koje sam bira. Elementi situacije umora, pauza i odmora, mogli bi se prevesti na jezik psihodrame, tako da umor pretstavlja neuromuskularni kontekst neke lošije varijante naše radne uloge, aktivni odmor može značiti izvesnu interpoliranu ulogu, a novi elan ili završni elan bi mogao značiti neku obogaćenu verziju naše radne uloge. Dosadašnje razmatranje prirode umora i odmora ne bi bilo potpuno ako se ne bismo zadržali i na pitanju u čemu su osnovna funkcija umora i funkcija odmora. Iz onoga što je već rečeno o umoru mogli bismo sažeto reći da on odražava stanje iscrpljenja organizma radom, ali dobrim delom da, tako đe, nagoveštava budu će iscrpljenje. Prvo se, naravno, više odnosi na fiziološki, a drugo više na psihološki umor. Sli čno kao i kod fenomena bola, u oba slu čaja umor ima zaštitnu funkciju, jer nas navodi da prekinemo rad koji bi nas doveo u opasnu iscrpljenost. Ose ćaj umora se, kako smo videli, javlja i onda kada nam se u čini da dati rad gubi smisao, da se oteže u nedogled, ili da nema nade da će se uspešno završiti. Ako je naše opažanje sopstvenog posla kognitivno orijntisano u tom pravcu, osećaj umora koji sledi, štiti nas od besmislenog rada, tj. od uzaludnosti naših napora. Ako po prekidu rada, u pauzi, uspemo da nanovo sagledamo puteve dovršenja posla, mi smo se "zagrejali" za nastavljanje rada. U takvom psihološkom smislu umor može biti shva ćen kao narušavanje i zamagljivanje, a odmor kao konsolidovanje i jasnije sagledavanje kognitivnog konteksta rada. 5.2.2. PONAŠANJE UDALJAVANJA Na početku odeljka o patologiji rada i ponašanju udaljavanja, je rečeno da ovi oblici ponašanja pojedinca na radu, odražavaju nivo njegove integrisanosti, odnosno nivo njegove dezintegrisanosti, u organizaciju kojoj on pripada, ili u kojoj je zaposlen. U tom smislu pre razmatranja pojedinih oblika ponašanja udaljavanja, kratko ćemo se zadržati na razjašnjavanju procesa organizacijskog integrisanja, odnosno dezintegrisanja.

117


5.2.2.1. Integrisanje, dezintegrisanje i ponašanje udaljavanja

Definisanje organizacijske integrisanosti, autor ove knjige zasniva na opredeljivanju i pripremljenosti pojedinca za tri oblika (nivoa) ponašanja koje svaka organizacija traži od svojih članova, po Katzu i Kahnu39. U skladu s tim, organizacijsku integrisanost definišemo kao opredeljenost i spremnost da se pristupi organizaciji i ostane u njoj na duži rok, da se u njoj ispunjavaju predvi đ eni zadaci i uloge, i da se aktivno i kreativno angažuje u ostvarivanju njenih cilljeva i njenog razvoja. Organizacijska integrisanost u odre đenom momentu je stanje u koje se dospeva kroz procese integrisanja ili dezintegrisanja, zavisno od toga da li se njen nivo podiže ili spušta. Procesi organizacijskog integrisanja i dezintegrisanja, zahvataju sva tri nivoa organizacijskog ponašanja po pomenutoj Katz/Kahn - ovoj klasifikaciji. Prvi nivo, kratko opisan kao "pristupiti organizaciji i ostati u njoj", može se promeniti u "ne pristupiti organizaciji ili je napustiti". Drugi nivo je "izvršavati predvi đene zadatke" i može se modifikovati u neizvršavanje zadataka ili u nepoštovanje odgovaraju ćih normi kvaliteta i kvantiteta. Tre ći nivo "kreativno i inovativno ostvarivanje svoje uloge u skladu sa ciljevima organizacije" može se promeniti u stereotipno i neinventivno "odra đivanje" posla ili nefunkcionalnu kreativnost mimo suštine sopstvene uloge i mimo organizacijskih ciljeva. Naravno, angažovanje, dezangažovanje ili modifikovanje ponašanja u organizacijskim ulogama uslovljeno je ne samo tekućom motivacionom dinamikom ve ć i ulogama kojima je pojedinac ovladao u svom prethodnom razvoju. Odnos pojedinca i organizacije u odre đenom periodu može imati tendenciju približavanja i tendenciju udaljavanja, koje se mogu ostvariti kao ponašanje približavanja i ponašanje udaljavanja. Istraživanja su pokazala da se radi o prili čno struktuiranim procesima koji imaju nebihevioralne i bihevioralne komponente sa sadržajima koji se smenjuju po određenom redosledu40. U sukcesivnim vremenskim intervalima pojedinac može sve više internalizovati organizacijske ciljeve, norme ponašanja i vrednosti, može usvajati i osvajati odre đene organizacijske uloge, a može se i obrnuto postupno distancirati od svega 39

Katz, D. & Kahn, R. L. (1966): The Social Psychology ofOrganizations, Wiley, New York, p.337, [24] 40 Dejvis, D. R. i Šeklton, V. Dž. (1979): Psihologija i rad, Nolit, Beograd, [12]; i Guzina, M. (1980.): Kadrovska psihologija, Nau č na knjiga, Beograd, str. [20] 118


toga, postajući sve nezadovoljniji, sve do momenta kada će napustiti organizaciju. Proces približavanja, kao postupno uklju čivanje i integrisanje pojedinca u organizaciju, kulminira ose ćanjem pune pripadnosti i identifikovanja. Obrnuti proces dezintegracije počinje promenama u vrednosnoj orijentaciji i drugim elementima organizacijske kulture pojedinca, promenama njegove kognitivne orijentacije u organizacijskom miljeu, odnosno, javljanjem nezadovoljstva i drugih negativnih stavova prema organizaciji. Fazu aktivne dezintegracije, koja zatim dolazi, predstavljaju pojedini oblici ponašanja udaljavanja (withdrawal behavior), kao što su verbalno izražavano nezadovoljstvo, žalbe i pritužbe, disciplinski prekršaji, nesreće i nezgode na radu, apsentizam i najzad fluktuacija kao trajno napuštanje organizacije. Najpre se, dakle, doga đa virtuelno, a zatim fizičko udaljavanje od organizacije41. 5.2.2.2. Opadanje zadovoljstva poslom i predanosti organizaciji Medu nebihevioralnim komponentama procesa udaljavanja, u industrijskoj i organizacijskoj prsihologiji se naj č eš ć e ispituju zadovoljstvo, odnosno, nezadovoljstvo poslom i nivo predanosti, ili odanosti, sopstvenoj radnoj organizaciji. Ta ispitivanja se vrše u razli čite svrhe, a u kontekstu ponašanja udaljavanja, prvenstveno u pogledu predikcije apsentizma i fluktuacije (turnover), dakle, predviđanja privremenog i povremenog a zatim definitivnog udaljavanja od organizacije. Nezadovoljstvo poslom se redovno javlja kao nebihevioralni prediktor fluktuacije, utvr đen zaista mnogobrojnim istraživanjima. Po čev od sedam studija iz 50-tih i 60-tih godina koje je analizirao Vrum42, pa do novijih istraživanja Halina, Rožnovskog i He čije43, Kerstena i Spektora44 ili Kremptona i Vagnera45. Kersten i Spektor su u svojoj meta-analizi utvrdili prosečnu korelaciju r=-0,23 između varijabli zadovoljstva i fluktuacije. 41

Č uk i ć ,

B. (1995): Udaljavanje od korporacijske kulture i ponašanje udaljavanja, Filozofski fakultet Novi Sad - Odsek za psihologiju, Li č nost u višekulturnom društvu (str.124-133), vol.2, Novi Sad; [9] 42 Vroom, V. (1964) po Katz, D. & Kahn, R. L. (1966), op. c it. p. 375, [24] 43 Hulin, C. L., Roznowski M. & Hac hiva, D., (1985) po Spector, P. E. (1996), op.cit. p.234 [50] 44 Carsten, J. M. & Spector, P. E. (1987.) po Spector, P.E. (1996), op.cit. p.262, [50] 45 Crampton, S. M. & Wagner, J. A. (1994) po Spector, P. E. (1996), op.cit. p.234 [50] 11 9


Za ispitivanje zadovoljstva, odnosno nezadovoljstva poslom, koriste se različiti anketni upitnici pripremani za pojedina istraživanja, kao što su oni koriš ćeni u tabeli 5.2, na primer. Sem toga, stoje nam na raspolaganju i posebno konstruisani i provereni psihometrijski instrumenti, kao što su Brajfild Roteova skala (OJS) 46 , ili recimo, Minesota upitnik zadovoljstva poslom (MSQ)47. Nizak nivo predanosti organizaciji (Organizational Commitment) je takođe bitan nebihevioralni prediktor fluktuacije, potvr đen u brojnim istraživanjima. A. Koen48 je napravio meta-analizu 36 različitih studija i utvrdio prose čnu korelaciju r=-0,24 izme đu globalno merene predanosti i fluktuacije. Za merenje organizacijske predanosti dosta je uobi čajeno koriš ć enje instrumenta poznatog pod skra ć enicom OCQ (Organizational Commitment Questionary), čije su psihometrijske karakteristike temeljno ispitane u svetu, a i u našoj zemlji, u okviru projekta koji je vodio autor ove knjige 49. 5.2.2.3. Apsentizam Apsentizam je izraz preuzet iz engleskog jezika i odoma ćen u psihologiji rada kao i u medicini rada, a zna či izvesne vrste otsutnosti sa posla. U medicini rada se taj izraz odnosi na odsutnost sa posla zbog bolesti ili povreda, a u psihologiji rada uglavnom na celodnevne izostanke sa posla, zakašnjavanja na posao, privatne izlaske sa posla, i prevremeno napuštanje posla. Može se govoriti i o psihološkoj odsutnosti sa posla, kada se čovek nalazi na mestu rada, ali ne radi ve ć mu pažnja luta, ili se bavi nečim što nema veze sa njegovom radnom ulogom. U tom smislu je i definicija apsentizma kao povremenog i

46

Videti kod Guzina, M. (1980.), op. cit. str.221 [20] Kosanović, B. i Stevanov, Z. (2003): Opšte karakteristike Minesotinog upitnika zadovoljstva poslom, IX naučni skup Empirijska istraživanja u psihologiji, Institut za psihologiju i Laboratorija za eksperimentalnu psihologiju, Beograd (rezimei, str, 92 i 93) [25] 48 Cohen, A. (1993), po Spector, P.E. (1996), op. cit. p.238 [50] 49 Relacije upitnika organizacijske privrženosti (OCQ) i skale opšteg zadovoljstva poslom (OJS) u merenju integrisanosti ljudskih resursa, u Cukić, B. i Franceško, M.: Organizacijska multikulturalnost i Evropski identitet, (tema broja Li č nost u višekulturnom društvu, vol.4/2002), Odsek za psihologiju Filozofskog fakulteta u Novom Sadu, [11] 47

720


privremenog napuštanja radne uloge u toku radnog vremena i nasuprot potrebama i ciljevima radne organizacije 50. Klasifikovanje vrsta apsentizma u organizacijskoj praksi je naj češće prilagođeno obra čunavanju ličnih dohodaka, odnosno zarada, na osnovu evidencije radnog vremena, tj. broja radnih sati svakog pojedinca. Obič no se posebno evidentiraju odobrena pla ć ena i neplaćena odsustva, posebno bolovanja i ostali oblici medicinskog apsentizma, celodnevni izostanci, zakašnjavanja, privatni izlasci i sli čno. Odobrena odsustva i bolovanja su vrsta apsentizma koja se, u principu, ne mogu tretirati kao neprihvatljivo ponašanje članova organizacije, izuzev u slučajevima kada se utvrde zloupotrebe. Izostanci, zakašnjenja i privatni izlasci su dobrim delom akt radnikove nediscipline, pa se smatraju neprihvatljivom ili nepoželjnim. Za suzbijanje ove kategorija apsentizma se, zato, primenjuju mere materijalne stimulacije redovne prisutnosi na radu, merama umanjivanja isplata zbog odsutnosti, i drugim disciplinskim merama, od opomena pa čak do isključ enja iz radne organizacije, u slučajevima višednevnih izostanaka, ili izostanaka koji su prouzrokovali velike štete. Štetne posledice apsentizma su uglavnom vezane za ekonomske kategorije stepena koriš ćenja radnog vremena i stepena iskoriš ćenosti mašinskog parka, a poznato je da i jedna i druga predstavljaju č inioce produktivnosti rada. Na produktivnost nepovoljno deluje i to što su organizacije u kojima je visok nivo apsentizma, prinuđene da zapošljavaju izvestan broj "rezervnih radnika" radi svakodnevnog zamenjivanja onih koji izostanu sa posla. U napisima i raspravama o apsentizmu kao obliku patologije rada, u našoj zemlji je često isticano da su, pored stvarnih, evidentna i lažna bolovanja, a ta čno je i to da deo izostanaka, zakašnenja i izlazaka sa posla uslovljavaju opravdani razlozi, tj. okolnosti na koje radnik ne može uticati. Ipak, posmatrano u celini i po kriterijumu pretežnosti, odobrena odsustva i bolovanja se mogu smatrati neizbeživim, a izostanci, zakašnjenja i privatni izlasci izbeživim apsentizmom. U istraživanjima koja su pomenuta na strani 119, gotovo redovno je utvr đivano da varijable (ne)zadovoljstva poslom i varijable predanosti (privrženosti) organizaciji, pored uticaja na fluktuaciju uti č u i na apsentizam. Dakle, uzroci i smisao apsentizma se mogu tražiti u opadanju zadovoljstva poslom, slabljenju privrženosti organizaciji, kao i

50

Cukić, B. (1985): Apsentizam u radu i samoupravljanju, Svetlost, Rragujevac. str. 10, [8] 121


u pozadini ovih pojava. Ovo, drugim recima, znač i da apsentizam predstavlja izraz odnosa pojedinca i radne organizacije. Autor ove knjige koristi i preporu čuje svoj model referentnih i azilnih uloga kojim se može posmatrati motivaciona pozadina apsentizma 51. U skladu sa Kacovom i Kanovom psihološkom teorijom organizacije kao dinamičkog sistema organizacijskih uloga52, nećemo pogrešiti ako odnos pojedinca prema organizaciji posmatramo kao odnos pojedinca prema njegovim organizacijskim ulogama i elementima njegovog organizacijskog položaja vezanog za te uloge. Za razmatranje motivacione pozadine apsentizma, bitno je usklađ ivanje njegovih uloga i položaja u radnoj organizaciji sa ulogama i položajima koje on ima van organizacije. To je najvidlivije kod elemenata materijalnog položaja. Isti položaj dvaju radnika u raspodeli li čnih dohodaka, na primer, može za njih imati sasvim drugačiji značaj, u zavisnosti od različitog materijalnog stanja ostalih članova njihovih porodica, razli čitih mogućnosti dopunske zarade, i slično. Usklađivanje uloga koje ista individua ima u organizaciji i van organizacije može se analizirati primenom poznatog Levinovog modela psihološkog polja53. Ove dve vrste uloga pojedinac ostvaruje na dve različ ite scene, od kojih je jedna njegovo mesto rada u organizaciji, a druga njegov životni prostor van organizacije. U svakom konkretnom vremenskom intervalu radnik je angažovan ili u nekoj od svojih organizacijskih tj. radnih uloga, ili u nekoj od svojih uloga van organizacije (u nekoj porodi čnoj, rekreativnoj, obrazovnoj, politi čkoj i si. ulozi). Po ustaljenom rasporedu, u unapred definisanim terminima radnik, odnosno pripadnik organizacije, prelazi sa scene na scenu, dakle, svakodnevno u predvi đeno vreme dolazi na posao, u predvi đeno vreme se vrać a ku ć i, i tako redom. Apsentizam, pri tom, zna č i da se on zadržava na jednoj sceni, ili prelazi na nju, u vreme kad bi trebalo da bude na drugoj sceni. Smisao apsentizma je u tome što se povremena i privremena napuštanja određ ene scene van predvi đ enog reda, doga đ aju pod dejstvom nekih motiva, (ili vektora u psihološkom polju) koje radnika odbijaju od jednih uloga ili koje ga privla č e drugim ulogama. Ovi motivi zavise od osobenosti samog radnika kao individue i od atraktivnosti uloga i njima odgovaraju ćih položaja. Najve ću atraktivnost, pri tom, 51

Čuki ć, B. (1985) op.cit. str. 12, [8] i Čuki ć , B. (1994): Organizacijska kultura i kulturni identitet pojedinca, "Li č nost u višekulturnom društvu" vol. l, Odsek za psihologiju Filozofskog fakulteta u Novom Sadu, Novi Sad 1994, str. 55,56, 59 i 60, [10] 52 Katz, D. & Kahn, R. L. (1966), op.cit. [24] 53 Lewin, K. (1951): Field theorj in social science, New York [60]

722

PSIHOLOGIJA HADA - Usklađ ivanje č oveka i posla

imaju referentne uloge, tj. uloge č ijem preuzimanju, osvajanju ili ostvarivanju pojedinac relativno trajno teži. Zaposlenom mladiću, na primer, može biti najatraktivnija uloga uspešnog fudbalera koju on postupno osvaja uglavnom van radnog vremena, ali sa tendencijom da kad je god moguće, po koji radni dan preusmeri od svoje radne ka svojoj sportskoj ulozi. Manju atraktvnost od referentnih uloga imaju azilne uloge, koje takođe odvlače zaposlene pojedince od njihovih radnih uloga, ali uglavnom zato da bi našli uto č ište od posla koji im ne odgovara, koji je besmislen, težak ili neprijatan. Delovanje azilnih uloga na apsentizam dobro objašnjavaju Fridmanove teze o industrijskom radniku koga u "mašiniziranoj" sredini na radnom mestu odbija okruženost vešta čkim materijalima, stalni dodir sa hladnim metalnim površinama, i koji nalazi uto čište u svojoj skromnoj sobi gde ga o čekuju topli dodiri ljudskog tela, i gde je okružen prirodnim materijalima, tkaninama, drvetom i tome slično. Fridman, inače, smatra da isparcelizovani ljudski rad, u razu đenoj tehničkoj podeli industrijskog rada, pruža sve manje mogu ćnosti potpunijem angažovanju ličnosti. On, doduše sa izvesnom skepsom, dopušta mogu ćnost da se posledice ovakve degradacije rada ublaže tendencijom pove ćavanja slobodnog vremena, u kome ličnost radnika može biti raznovrsnije angažovana54. Iz opisanog uzro čno posledičnog konteksta proizlazi da su relativno stabilni činioci apsentizma u prvom redu porast nezadovoljstva poslom i slabljenje predanosti organizaciji, ali naravno i druge varijable povezane sa njima. Te druge varijable su obično opšta obeležja posmatranih radnika, koja upućuju na njihov odnos prema organizaciji ili sopstvenoj radnoj ulozi, odnosno i na neke druge uloge koje su njima važne. Tako, recimo, ako se kaže da zaposlene žene koje imaju decu, više izostaju, onda se misli da njima važne porodične uloge uslovljavaju apsentizam. Ako se kaže da zaposleni koji žive na selu, više izostaju, misli se da oni u vreme poljoprivrenih radova daju prednost svojoj paralelnoj ulozi zemljoradnika. Ako se kaže da stariji radnici, više izostaju, misli se da su oni češće bolesni nego mladi. Sem porasta nezadovoljstva i slabljenja predanosti organizaciji, drugi ovde pomenuti prediktori apsentizma nisu potvr đivani većim brojem istraživanja, ili bar ne u smislu koji je ovde naveden. Tako, recimo, Boris Petz i Branko Šverko su utvrdili da prose čan broj izostanaka zavisi od starosti i porodi čne odgovornosti, ali obrnuto od o č ekivanog, jer više izostaju 54

Fridman, Ž. (1959/1): Razmrvljeni rad, Rad, Beograd, [14] i Fridman, Ž. (1959/11): Kuda ide ljudski rad, Rad, Beograd, str.70, [15] 123


mladi i samci bez porodi čnih obaveza55. U jednom drugom istraživanju je utvr đeno da apsentizam žena raste sa porodi čnom odgovornoš ću i brojem dece, kao i da su izostanci žena duži po trajanju, ali da muškarci češće izostaju56. Autor ove knjige je u svojim istraživanjima apsentizma od 1974. do 1979. godine u Zavodima "Crvena zastava" utvrdio da su najznač ajniji č inioci izostajanja, zakašnjavanja i izlazaka sa posla starost ispitanika i vrsta radnog mesta, pored izvesnih stavova u pogledu svoje radne uloge, i to tako da je ta vrsta apsentizma najve ća kod mladih radnika koji rade u neposrednoj proizvodnji 57. Praćenje i merenje apsentizma je, za razliku od mnogih drugih organizacijsko psiholoških varijabli, lako izvodljivo, jer se zasniva na redovnoj i obaveznoj evidenciji radnog vremena svih zaposlenih. Na osnovu te evidencije mogu ć e je ra č unati razli č ite pokazatelje apsentizma, čija osnova može biti broj izgubljenih sati na sto sati rada, procenat izgubljenih sati, godišnji ili mesečni prošek izgubljenih sati za pojedinca, ili za organizacionu celinu, i slično. Kada je u pitanju merenje apsentizma kao indikatora odnosa radnika prema radu i organizaciji, bolje je posmatrati pojedine vrste apsentizma odvojeno, i pojedine kategorije zaposlenih odvojeno, a kada nas interesuju ukupni gubici radnog vremena, onda onda podatke možemo objedinjavati. Poređenja apsentizma od perioda do perioda, kao i pore đenje apsentizma u različitim organizacionim jedinicama, može nam pomoći u otkrivanju žarišta i uzroka problema vezanih za ljudske resurse radne organizacije. Iz toga proizlazi važnost merenja i praćenja apsentizma, kao i važnost korišćenja jedinstvenih, tj. uporedivih pokazatelja. 5.2.2.4. Fluktuacija

Fluktuacija se u suštini odnosi na "protok" ili kretanje zaposlemnih koji stupe u organizaciju, rade u njoj izvesno vreme i zatim je trajno napuste. To bi se moglo opisati kao prosečno zadržavanje novouposlenih na datom zaposlenju. Ukoliko je ovakvo prose čno zadržavanje u organizaciji kraće, tj. fluktuacja veća, utoliko su troškovi zapošljavanja i obučavanja novouposlenih ve ći, pa radne organizacije nastoje da ovu pojavu svedu na najmanju meru. Važnost fluktuacije proizlazi, međutim, ne samo iz ovog ekonomskog argumenta, ve ć i iz toga što je ona jedan od najpouzdanijih indikatora lošeg stanja l judskih 55 56

57

Petz, B. po Guzina, M. (1980), op. cit. str. 69,70 [20] Č uk-Kranjc, A. (1969) po Guzina, M. (1980), op. cit. str. 70 Č uk i ć , B. (1985), op. cit. str. 101. [8] 124


resursa ili krize odnosa organizacije i njenih pripadnika. Zbog ovog drugog argumenta, sa stanovišta psihologije rada, kao i sociologije rada, koristi se jedna uža definicija fluktuacije kao samoinicijativnog i definitivnog napuštanja organizacije od strane njenih pojedinih pripadnika. Ta vrsta fluktuacije se u organizacijskom žargonu ponekad označava i imenom izbeživa fluktuacija da bi se razlikovala od neizbežive fluktuacije (prestanka rada zbog odlaska u penziju, zbog odlaska na odsluženje vojnog roka ili sli čno), koja nije predmet interesovanja psihologije rada. Bilo da je izbeživa ili neizbeživa, fluktuacija može biti eksterna kada pojedinac napušta organizaciju sasvim, ili interna kada on samo prelazi iz jedne organizacione celine u drugu, ili sa jednog radnog mesta na drugo. Za merenje fluktuacije u skladu sa navedenom definicijom, sem registrovanja svakog prekida radnog odnosa, potrebno je, izlaznim intervjuom ili anketnim listom, ili na osnovu raspoloživih dokumenata, utvrditi razlog napuštanja firme, da bismo znali u kojim slučajevima se radi o izbeživoj fluktuaciji. U pojedinim periodima, za pojedine organizacione celine, ili za ćelu radnu organizaciju, koristi se računanje stope fluktuacije, tako što se ukupan broj radnika koji su napustili firmu, ili organizacionu jedinicu, u datom periodu, podeli sa odgovaraju ćim proseč nim brojem zaposlenih u istom periodu. Kao i u slu č aju apsentizma, redovno uporedno pra ćenje fluktuacije od perioda do perioda i od sredine do sredine, omogućava nam proučavanje žarišta ljudskih problema u pojedinim organizacijama i njihovim delovima. Kao što je već rečeno na prethodnim stranicama, najvažniji nebihevioralni prediktori fluktuacije su visok nivo nezadovoljstva poslom, i nizak nivo predanosti organizaciji. Najznačajniji bihevioralni korelat fluktuacije je apsentizam, što je utvr đeno u brojnim istraživanjima (Lyons, T. F. 1972). Ovom prediktoru se smanjuje prognosti čka vrednost u krizama kada su smanjene mogu ćnosti zapošljavanja58 (Mitra, A., Jenkins, G.D. & Gupta, N., 1992). Verovatno ljudi u kriznim periodima, i pored velikog nezadovoljstva ne napuštaju firme, birajući od dva zla manje. To je u punom skladu sa logikom sukoba motiva u psihološkom polju, sli čno kao i kod apsentizma jer i on nije ništa drugo nego fluktuacija "na rate" ili fluktuacija u malom. Motivaciona pozadina fluktuacije je, dakle, slična motivacionoj pozadini apsentizma, o čemu svedoče istraživanja navedena na strani 119. Mentor autora ove knjige, profesor Josip Županov, govore ći 58

Mitra, A., Jenkins, G. D. & Gupta, N., (1992): A Meta - Analjtic Review of The Relationship Between Absence and Turnover, Journal of Applied Psychology, 77. 879 - 889 [36] 125


o fluktuaciji, kaže da je ona "prag preko koga nezadovoljstvo nije više podnošljivo". Poznati slovenački psiholog Stane Možina o fluktuaciji kaže da je to "Jedan od načina izražavanja nezadovoljstva odre đenom radnom okolinom i na čin da se na đe odgovaraju ća radna situacija koja bi omogućila adekvatnije i perspektivno zadovoljenje potreba čoveka" 59. Fluktuaciju kao "trajno napuštanje globalne uloge zaposlenog u odre đ enoj radnoj organizaciji" sasvim lako možemo meriti registrovanjem slučajeva prekida radnog odnosa. Uz to se relativno lako dobijaju osnovni podaci o fluktuentima, tj. podaci o polu, starosti, školskoj spremi ili kvalifikacijama i o vrsti posla ili radnog mesta, osoba koje su napustile organizaciju. Za prouč avanje motivacione pozadine fluktuacije, pored ovih obeležja fluktuenta, korisni su i podaci o razlozima prekida radnog odnosa, koji se dobijaju izlaznim intervjuom. Te intervjue je, međutim, retko kad mogu će obaviti, jer je sa ljudima koji su ve ć otišli i koji su obično u svom ogor čenju nespremni da razgovaraju sa predstavnicima bivše firme, teško uspostaviti kontakt. Istraživačima su utoliko dragoceniji podaci o razlozima i motivima potencijalnih fluktuenata, dakle onih kod kojih postoji namera napuštanja posla, ali koji tu nameru još nisu ostvarili. Ova namera, koja se još označava i kao latentna ili potencijalna fluktuacija^, se može ispitivati jednostavnim pitanjima u anketnim upitnicima ili intervjuim uzoraka zaposlenih, u organizacijama koje nas interesuju, a kao fenomen na nivou grupe ili radne organizacije može se ra čunati i kao poseban pokazatelj. Namera da se prekine posao (Intention to quit) se pokazala kao najindikativniji nebihevioralni prediktor fluktuacije. U već pomenutom istraživanju Kerstena i Spektora, kao i u istraživanju Gerharta61, između namere da se prekine posao i stvarnog prekida posla tj. fluktuacije utvr đ ena je prose č na korelacija r=0,38. U ovim istraživanjima se, međutim, pokazalo da se prognostička vrednost i ovog prediktora smanjuje u situacijama kriza zapošljavanja. Autor ove knjige i njegovi saradnici, u svojim istraživanjima organizacijske integrisanosti ljudskih resursa, koriste varijablu lakoća napuštanja organizacije, koja je po svojim uzro č no posledi č nim

59

Županov, J., i Možina, S., po Guzina, M. (1980), op. cit. str. 72,73, [20] Rusalinova, A, po Guzina,M. (1980), op.cit. str. 74-75, [20] 61 Gerhart, B. (1990): Voluntarj Turover and Alternative Job Oppotunities, Journal of Applied Psychology, 5, 467-476, [17] 60

72 6


relacijama srodna opisanoj nameri napuštanja posla62. Ova varijabla predstavlja globalnu i direktnu meru privrženosti organizaciji, a njen indikator je pitanje da li bi i koliko rado ispitanik prestao da radi u svojoj radnoj organizaciji, ukoliko bi, na nekoj me đunarodnoj lutriji, dobio doživotnu rentu u iznosu dvostruko ve ćem od njegove sadašnje plate. Fluktuacija, kao i apsentizam, koji ina č e č ine okosnicu ponašanja udaljavanja, u skladu sa upravo razmotrenim argumentima, su relativno lako merljivi indikatori "psihološkog stanja" organizacije, odnosno niotivisanosti i angažovanosti njenih ljudskih resursa. 5.2.2.5. Nesreće i nezgode na radu Za ono što se u žargonu zaštite na radu kod nas naziva nesrećama, u odgovaraju ćoj stranoj literaturi koristi se ime udes (accident). Šira defincija ovog pojma je "neo čekivani događaj koji prekida ili ometa predviđeno odvijanje proizvodnih aktivnosti ili procesa" 63. Psihologija rada se, međ utim, bavi uglavnom udesima koji dovode do povreda (injuries), oboljenja i nesre ća (fatalities), pa se zato u domaćoj literaturi za udese obi čno koristi izraz "nesreće i nezgode na radu". Izuzetan društveni značaj proučavanja i suzbijanja nesreća na radu, može biti argumentovan mnogim podacima kao što je onaj da SAD tokom Drugog svetskog rata na frontovima imale 262 hiljade mrtvih, a da je u istom periodu u samoj zemlji bilo 355 hiljada poginulih u nesrećama na radu, uklju čujući i saobraćajne nesreće i nesreće u domaćinstvu64 . Za razumevanje okolnosti i uzroka koji dovode do nesre ća veoma je koristan sekvencijalni model kojim su prikazane faze nastajanja ili izbegavanja udesa (slika 5.2.) 65. Različiti faktori koji uslovljavaju udese na radu mogli bi se svrstati u dve opšte kategorije - u situacione č inioce i individualne č inioce.

62

Čukić, B. i Franceško, M. (prire đivači): Organizacijska multikulturalnost i evropski identitet, (tema broja Lič nost u višekultumom društvu, vol.4/2002) Univerzitet u

Novom Sadu, filozofski fakultet, Odsekza psihologiju,, str. 18,22, [l 1] 63 McCormick, E. J. & Ilgen, D. (1989): Industrial and Organizational Psychology, Umvin Hyman, London, p.422, [34] 64 Petz, B. (1987), op.cit. str. 139, [39] 65 Ramsev, J. D. (1978) modifikovano prema McCormick, E. J. & Ilgen, D. (1989) op.cit. p.424, [34] 12 7


Izloženost opasnoj situaciji da ne

Slika 5.2. Sekvencijalni model udesa na radu

Neophodni prethodni uslov da dođe do udesa, po prikazanom modelu, izloženost opasnoj situaciji je ustvari skup situacionih činilaca. Tu spadaju pre svega karakteristike samog rada, odnosno vrste posla. Opšte je poznato da, recimo, kancelarijski poslovi nose mnogo manje rizika od povređivanja nego poslovi u proizvodnji, a ni svi proizvodni poslovi ne donose istu izloženost opasnostima. To se pokazalo i u jednom istraživanju autora ove knjige i njegove koleginice Dobrile Jovanović - Vujić66 , kojim je, između ostalog, utvr đeno da je broj povreda proizvodnih radnika koji obavljaju poslove van trake za 48% manji od broje povreda radnika koji rade na proizvodnoj traci, u 66

Cukić, B. i Jovanović, D. (1981): Rad na traci i pokazatelji radne patologije, Ergonomija br.5/81, Beograd, str. 5-10, [7] 128


montaži fabrike automobila. Okolnosti i organizacija rada, takođe, uslovljavaju udese, recimo, no ćni rad ili tempo rada, a naro č ito postojanje ili nepostojanje adekvatne tehnič ke zaštite i zaštitnih sedstava. U ovu grupu spadaju dobro osvetljenje tj. vidljivost, kao i mikro klimatski uslovi, na primer ekstremno visoka ili ekstremno niska temperatura na mestu rada. Ostale sekvence u modelu, ukazuju na razli čite individualne činioce udesa. U prvoj sekvenci, opažanje opasnosti, deluju činioci senzorne sposobnosti, perceptivne sposobnosti, nivo budnosti i slično. U sekvenci spoznaja Hi uoč avanje opasnosti, deluju faktori mentalnih sposobnosti, iskustva, obučenosti, obaveštenosti i si. Na odluku, ili odluč nost, da se izbegne opasnost pored iskustva i obučenosti deluju stavovi, motivacija, tendencija prihvatanja rizika, a u vezi s tim osobine ličnosti. Najzad sposobnost da se izbegne opasnost odnosi se na fizičke sposobnosti i karakteristike, psihomotorne sposobnosti i na odgovarajuće fiziološke procese. U skladu sa ovim modelom, suzbijanje ili preventiva nesreć a i nezgoda na radu odnosi se pre svega na dobru profesionalnu selekciju kandidata za radna mesta na kojima postoje opasnosti od udesa, zatim na sigurnosno obuč avanje i vaspitanje, a u sklopu toga i na sigurnosno informisanje, upozoravanje i propagandu. Pri tom je bitno da sigurnosna radna ponašanja, tj. bezbedna postupanja sa materijalima, alatima, opremom, mašinama ili vozilima, budu usvojena kao socijalne norme radnih grupa. Drugim recima, kao kontekst svih ostalih sigurnosnih preventivnih mera, neophodno je stvaranje psihološke klime sigurnosti na radu. Iz do sada rečenog jasno je da su nesre će i nezgode na radu pored psihofizičke i psihofiziološke uslovljenosti, uslovljene i brojnim psihološkim faktorima. Iako o tome nema direktne istraživanjima utvr đene argumentacije (jer su istraživanja ove vrste teško izvodljiva), praksa nam ukazuje da neke nesreće i povrede na radu mogu biti komponente ponašanja udaljavanja. Logičnost ove pretpostavke proizlazi iz principa ideomotorike i iz analiza psihološke pozadine nekih nesreća. Ideomotorni mehanizam u nastajanju udesa na radu, zna či da se radnikova ideja ili pomisao na to da bi mu se mogla desiti nesre ća, u izvesnim okolnostima može da izazove neki opasan nehoti čni pokret ili postupak, koji dalje dovodi do nesreće. Ideomotorne radnje nastaju nezavisno od naše volje, kao automatsko realizovanje odre đene motorne predstave. Mada se ova vrsta pojava prvenstveno odnosi na jednostavne 729


pokrete ili postupke, ona je srodna znatno složenijim oblicima ponašanja koji se odvijaju po nekom scenariju, koji nismo svojevoljno odabrali, ali koji nas opseda pod uticajem motiva kojih ne moramo biti svesni. Može se raditi, dakle, o životnom skriptu, o posthipnoti čkoj sugestiji, o viziji uspeha ili o viziji propasti, ali i o nekoj vrsti "rentnog" samopovređivanja. Iz literature su poznati slučajevi samoranjavanja vojnika u ratu, koji često razmišljaju kako bi im bilo bolje da budu ranjeni (po mogućstvu lakše) i preba čeni na lečenje u pozadinu, nego da ostanu na frontu i poginu. Kada im se dogodi samoranjavanje takve vojnike optužuju da su to uradili namerno, mada je psihološki sasvim moguće i verovatno, da se radi o ideomotornoj radnji nastaloj zbog vojnikove opsednutosti idejom da bi se spasao kad bi bio lakše ranjen. Autor ove knjige se zalaže da ovakvo nenamerno ispunjavanje scenarija koji su složeniji od jednostavnih motornih predstava, ozna čavamo imenom ideoaktualizacija. Primer koji dobro ilustruje fenomen ideoaktualizacije je sluč aj Jungovog alpiniste, pacijenta koga je najpre progonio san o tome kako u jednom usponu na Alpima, gubi oslonac i pada u provaliju, da bi zatim zaista doživeo pogibiju, na isti način (po istom scenariju) koji je opisao na tek. zapo četim psihoterapeutskim seansama. Primer udesa na radu koji možemo posmatrati kao ponašanje udaljavanja, mogao bi biti nesrećni slučaj, koji se dogodio 60-tih godina u Zavodima "Crvena zastava". U ovom preduze ću je tada bilo previše ljudi koji su imali proizvodna zanimanja i nekada radili na proizvodnim radnim mestima, a uspeli da se, koriste ći atmosferu samoupravljanja i politizovano ekstenzivno zapošljavanje, prebace na režijske ili službeničke poslove. Zbog toga je, u okviru tadašnje privredne reforme, došlo do masovnog preraspore đivanja zaposlenih, iz službi i režije u proizvodnju. Otpori tom poduhvatu su bili veliki, jer su vraćanje u proizvodnju mnogi doživljavali kao degradaciju, pa je čitava akcija izvedena u formi kampanje kojom je obuhva ćeno istovremeno oko 1600 radnika. Pored ostalih, jedna mlada radnica koja je najpre radila u preseraju, pa zatim više godina kao službenica, bila je vraćena da ponovo radi za presom. Dok je bila službenica, ona izgleda da nije htela da poznaje svoje nekadašnje kolege iz preseraja, pa su je oni pri povratku doč ekali podsmehom i ruganjem u ne baš prijateljskoj atmosferi. Reagovala je povlačenjem u sebe, skinula je lak sa noktiju, obukla plavi radni mantil i radila za mašinom često plačući. Jednog dana, za vreme pauze dok je bila odsutna, žele ći da joj napakoste, neki od presera su pokupuli puno raznobojnih olov čica i naredali ih po njenoj presi, kao eto, doneli su joj č inovni č ki alat, koji njoj sleduje. 130


Kada je došla, razumela je poruku, i nastavila da radi, opet pla čući. Ubrzo zatim, dogodila se nesre ća - presa joj je zakačila šaku i odsekla prste. Ona se više nikad nije vratila u tu sredinu i nikad više nije radila za mašinom. 5.3. SPOLJAŠNJAI UNUTRAŠNJA MOTIVACIJA U RADU

Shvatanje odnosa spoljašnje (ekstrinzi čne) i unutrašnje (intrinzične) motivacije za rad je jedno od centralnih pitanja psihologije rada. Psiholozi, kao i svi oni koji poznaju ljudsku prirodu, naglašavaju važnost unutrašnje motivacije, dok oni koji samo površno razumeju odnos č oveka prema radu, uglavnom priznaju samo spoljašnju motivaciju za rad. Teorijski pristup kojim se opravdava spoljašnje motivisanje za rad, predstavlja shvatanje o čoveku kao racionalnoekonomskom biću, a koje poti če iz klasičnih tzv. mašinskih teorija organizacije, dok su shvatanja o čoveku kao socijalnom bi ću ili shvatanja o čoveku kao samoaktualizujućem biću, teorijski pristupi kojima se opravdava primena unutrašnjeg motivisanja, i koja dolaze iz kasnijih tzv. psiholoških teorija organizacije (Shein, E. H. 1965) 67. 5.3.1. MOTIVISANJE ZADOVOLJAVANJEM MATERIJALNIH POTREBA

Početkom prošlog veka, u okviru tada vladaj u će doktrine naučnog menadžmenta, dominiralo je shvatanje o ekonomskom č oveku (Rational-Economic Man), po kome je radnik isklju čivo motivisan platom. Logika takvog izrazito spoljašnjeg, ili ekstrinzič nog motivisanja, je da zaposleni čovek dolazi u radnu organizaciju da bi zaradio novac koji mu je potreban za zadovoljenje njegovih drugih potreba. Zadovoljenje ostalih ljudskih potreba se odvija u vanorganizacijskom ambijentu, dakle u radnikovoj privatnoj sferi. U tom drugom ambijentu čovek zadovoljava svoje egzistencijalne potrebe, jer se tamo on i njegova porodica hrane i stanuju, odevaju i slično. Van radne organizacije zaposleni čovek zadovoljava i razne svoje socijalne i ego potrebe, jer tamo doživljava ljubav i prijateljstvo, a može ispoljavati i kreativnost u svojim hobijima, u sportu, umetnosti ili u svom društvenom životu. Radnik dakle, po modelu ekonomskog čoveka, u radnoj organizaciji zadovoljava svoje materijalne potrebe obezbe đivanjem prihoda, a tamo 67

Shein, E. H. (1965): Organizational Psychology, Prentice Hali, INC., Englewood Clifts, New Jersey; pp 46-60. [47] 131


ne zadovoljava svoje ostale ljudske potrebe, odlažu ć i njihovo zadovoljenje za period van radnog vremena. Na taj na čin se uloga rada odvaja od slobodnog životu i smešta u svet nužnosti, jer on "radi na jednom mestu da bi živeo na drugom mestu". Dobra ilustracija izrazito ekstrinzičnog motivisanja je model motivisanja pojačanjem, koji smo detaljno razmotrili u prethodnom poglavlju. Racionalno - ekonomsko motivisanje radnika, ukoliko nije kombinovano sa drugim pristupima motivaciji, nije dovoljno68. Ono doduše pokreće zaposlene da dolaze na posao i obavljaju zadatke koje dobijaju od svojih šefova, ali tako da se lako može desiti da rade bez volje i zainteresovanosti, pa niti su zadovoljni niti su efikasni (Katz, D. & Kahn, R. L. 1966)69. 5.3.2. MOTIVISANJE ZADOVOLJAVANJEM PSIHOLOŠKIH POTREBA

Pomeranje težišta motivacije za rad ka socijalnoj motivaciji pokrenuto je čuvenim Hotorn (Hawthorne) istraživanjima, koja su ukazala na motivicionu vrednost ljudskih odnosa na radu. Još po četkom tih istraživanja, u pogonima Vestern elektrik kompanije u Hotornu, u Americi, utvr đ eno je da je ve ć i samo obraćanje pažnje na rad posmatranih radnica dovelo do povećanje njihovog zalaganja i radnog učinka (Mayo, E. 1933) 70. Radilo se o pojavi koja je kasnije nazvana Hotorn efekat, i koja govori o tome da radnicima nije dovoljno da rade samo za novac, ve ć da je njihova ljudska potreba da rade za nekog, da rade pred nekim i sa nekim, odnosno da dobijaju socijalna potkrepljenja svog rada i radnog ponašanja u formi ukazivanja pažnje, odobravanja ili priznanja. U tom smislu razvijen je nov pristup po kome je radnik prvenstveno socijalno biće (Social man), a motivacija za rad zasnovana na socijalnim motivima jednako kao i na ekonomskim, ili čak i više nego na njima. Taj novi koncept je dobio i mnoge druge empirijske potvrde u istraživanjima Zeleznika, Vajta, Sišora i ostalih, a postao je i okosnica škole ljudskih odnosa na radu (Shein, E. H. op.cit. pp. 52-53). Prema Mejo-vim zaklju č cima na osnovu rezultata Hotorn studija, bilo je 68

Steers, R. M. & Porter, L. W.: Motivation and workbehavior, McGraw-Hill, New York, pp 242-252. [53] 69 Katz, D. & Kahn, R. L. (1966): The social psychology of organizations, Wiley, New York; pp 340-344. [24] 70 Mayo, E. (1933) prema Riggio, R. E. (1990) Introduction to industrial/organizational psychology, Scott, Foresman/Little, Brown Higher Education, Glenvievv - Illinois, London - England, plO; [42]

132


shvaćeno da je rad u velikim organizacijama, posebno industrijskim, raspar čan na sitne operacije čiji je smisao teško uo čljiv, pa za radnika takav rad i nema drugog smisla, sem što mu donosi zaradu. U socijalnoj komponenti tog rada, me đutim, smisao je očuvan ukoliko radnik pripada određenoj radnoj grupi pred kojom on sti če i održava svoj ugled, koja mu odaje priznanja i koja ga prihvata. Time je argumentovana primenjivost socijalne motivacije za rad. Mejo-vi zaključci su istovremeno podstakli pitanja o tome da li je moguće pomoći radnicima da otkriju izgubljeni smisao, podelom rada usitnjenih, poslova, da li se takvim poslovima može pridodati novi smisao, i da li se takvi poslovi mogu zameniti ili dopuniti bolje osmišljenim radom. Praksa je pokazala da takve mogu ć nosti u industrijskim organizacijama postoje, mada ne svuda u istoj meri. Ovakvo osmišljavanje angažovanja zaposlenih, prema radovima Erdžirisa, Maslova i Mek Gregora, upu ćuju na primenjivost ego motivacije u radu, koja proizlazi iz potreba zadovoljenja našeg "ja" kroz samoprocenjivanje, iz potreba za autonomijom i samostalnoš ću, i iz potreba za samoaktualizovanjem. Baveći se problemom ego - motivacije u radu, pomenuti autori su razvili novu koncepciju po kojoj je radnik prvenstveno samoaktualizujući č ovek koji u radnoj organizaciji ponajpre teži da ispolji i oproba maksimum svojih sposobnosti i ostalih potencijala (Shein, E. H. op. cit. pp. 56-57). Shvatanje o radniku kao samoaktualizujućem čoveku, u organizacijskom kontekstu, je jedan od korena kasnije uobličene doktrine (ili škole) ljudskih resursa. 5.3.3. MOTIVACIONA RAVNOTEŽA MATERIJALNIH I PSIHOLOŠKIH POTREBA

Pomeranje težišta od jednog ka drugom pristupu motivaciji za rad, koje smo ukratko razmotrili, nije zna čilo potpuno odbacivanje argumenata u prilog ranijih pristupa. Iako su novi pristupi bili usmereni na prevazilaženje jednostranosti ranijeg, svaki od tri navedena pristupa i sam predstavlja izvesno pojednostavljenje i šematizovanje složene motivacije za rad. Zavisno od razli čitosti i promenljivosti situacija u radnoj organizaciji, različitosti i promenljivosti ličnih situacija radnika, odnosno različitosti njihovih ličnosti, struktura individualne motivacije za rad je tako đe različita i promenljiva. Obilje motiva koji pokre ću ljude u radu, često prevazilazi okvire triju osnovnih pristupa radnoj motivaciji. Moglo bi se reći da je, u tom smislu, najispravniji motivacioni pristup radniku kao kompleksnom č oveku. Ovim pristupom se integrišu 133


sva tri prethodno opisana, i uzima se u obzir sva složenost i promenljivost ljudske motivacije. Po tom pristupu težište radne motivacije konkretnog radnika u konkretnom poslu može biti bilo na egzistencijalnim, bilo na socijalnim bilo na ego motivima, ili na njihovoj ravnoteži, ili njihovoj kombinaciji sa nekim posebnim motivima vezanim za datu situaciju 71. U primeni ovakvog pristupa, za menadžere je bitno da dijagnostikuju optimalnu strukturu motivacije konkretnih radnika u konkretnim situacijama, da poznaju i uvažavaju razli čitosti pojedinih radnika i njihovih situacija i da fleksibilno prilagodavaju svoje (motivišuće) ponašanje različitim prilikama i različitim saradnicima72. Radi toga je za menadžere veoma važno da poznaju prirodu ljudske motivacije, kao i različite motivacione modele koji se mogu primeniti u organizacijskoj praksi. 5.3.4. MOTIVACIONI CIKLUS I HIJERARHIJA MOTIVA Za razliku od radnih sposobnosti koje, bilo da su uro đene ili stečene, ostaju uglavnom nepromenjene tokom radnog veka, motivi za rad se menjaju od situacije do situacije, ili ta čno je rečeno, proizlaze iz složene interakcije konkretne lič nosti i njenog rada, odnosno ličnih prilika i okolnosti vezanih za posao. Neki od motiva traju kraće vreme, privremeno nestaje, da bi se opet ubrzo obnovili. Cikli č na promenljivost motiva je najkarakterističnija za takozvane homeostatičke motive, koji se javljaju da bi se zadovoljila neka, recimo, fiziološka potreba koja se pojavljuje, gubi se kad je privremeno zadovoljena, pa opet deluje kad postupno naraste do neke mere. Za ovakvo javljanje, gubljenje i ponovno javljanje motivacionog dejstva neke potrebe, iz fiziologije je pozajmljen naziv homeostaza, a dobar primer te pojave bi moglo biti motivaciono delovanje potrebe za tečnošću, koja ciklično uslovljava motiv žeđi. Javljanjem i nestajanjem motiva žeđi možemo lepo ilustrovati i princip motivacionog ciklusa koji je razvijen po analogiji sa homeostazom, ali se u psihologiji ne odnosi samo na motivaciono delovanje fizioloških potreba, ve ć i na delovanje socijalnih i ego potreba. Ako, recimo, peša čimo po toplom danu nekim retko nastanjenim predelom, znojenjem ć emo brzo gubiti te č nost i dospeti u stanje 71

Razmotreni teorijski pristupi su podrobno obrađeni i u knjizi Radojice Bojanovića (1988): Psihologija međ uljudskih odnosp Naučna knjiga, Beograd, str. 125-138. [1] 72 Shein, E. H. op. cit. pp. 60-61. [47] 134


dehidriranosti. Naša potreba za te čnošću koja je bila zadovoljena, sada više nije zadovoljena. Nezadovoljena potreba dovodi do uznemirenja tj. nagonske tenzije, koja pak postaje motiv ili pokreta č određenog ponašanja, tek ako opazimo neki objekat u kome možemo doći do zadovoljenja svoje potrebe, što predstavlja uo čavanje ili određ ivanje cilja. Cilj je ovde, dakle, zadovoljenje naše potrebe, vezano za odre đeni objekat koji može biti kuća u daljini, izvor, potok ili bunar koji smo opazili, ili za koji znamo od ranije gde se nalazi. Naše, motivom že đi pokrenuto ponašanje, dakle kretanje ka cilju, obično nailazi na neke prepreke koje zahtevaju ulaganje napora da bi se savladale, bilo da se radi o prelaženju puta određene dužine, o zamornom usponu ili recimo preskakanju visoke ograde. Neka od ovih prepreka, na primer rezanje opasnog psa pored bunara u dvorištu ku će čiji su ukućani odsutni, može nas odvratiti od cilja, ali ako prepreke savladamo, sti ći ćemo na ciljani objekat i ostvarićemo svoj cilj - napi ćemo se vode. Ovim činom naša potreba za tečnošću je opet zadovoljena, pa je time dovršen motivacioni ciklus, koji je bio zapo čet procesom dehidracije. Opisani motivacioni ciklus je šematski prikazan na slici 5.3. Dostignut cilj = zadovoljenje potrebe

Opadanje zadovoljenosti potrebe

Instrumentalno ponašanje uz savladavanje prepreka

Motivišuće stanje nezadovoljenosti potrebe Slika 5.3. Šematski prikaz motivacionog ciklusa

Logika motivacionog ciklusa nam ukazuje na to da su rad, pojedini postupci i celina ponašanja svakog čoveka, motivisani njegovom težnjom da zadovolji neke svoje potrebe. Važno je uo čiti da osnovu 135


ljudske motivacije čine nezadovoljene potrebe kao motivatori, tj. pokretači odgovarajućeg ponašanja, čim je neka potreba zadovoljena, ona gubi svoju pokreta čku moć. U jednoj od najpopularnijih teorija motivacije, Abraham Maslov je opisao pet nivoa ljudskih potreba organizovanih u hijerarhijskom redosledu, zavisno od njihove pokretačke snage. On je svoju teoriju nazivao "holisti čke dinamičkom teorijom motivacije"73 želeći da naglasi celovit pristup motivaciji i dinamiku delovanja jednih vrsta potreba na druge, ali je ona, u literaturi, poznatija kao motivaciona teorija hijerarhije potreba. Prvi nivo ljudskih potreba, po Maslovljevoj teoriji, čine elementarne fiziološke potrebe, za hranom, vodom, vazduhom, održavanjem odre đene telesne temperature i slično. Drugi, viši nivo čine potrebe za sigurnoš ću, zatim potrebe za pripadanjem prijateljstvom i ljubavlju, zatim potrebe za poštovanjem i samopoštovanjem i, najzad, potrebe za samoaktualizovanjem ili samoostvarivanjem. Ako neki niži nivo potreba nije bar delimi čno, ili pretežno zadovoljen, viši nivoi potreba ne deluju. Kod čoveka koji je u stanju teške hronične gladi, čitava motivacija je podređena potrebi za hranom, a potrebe za sigurnoš ću ili recimo ljubavlju ne deluju. Kada su, recimo, fiziološke potrebe i potrebe za sigurnoš ć u uglavnom zadovoljene, u prvi plan dolaze potrebe za pripadanjem prijateljstvom i ljubavlju. Ako i one budu uglavnom zadovoljene, onda najviše deluju potrebe za poštovanjem i samopoštovanjem. Najzad, u situaciji relativne zadovoljenosti svih nižih nivoa potreba, kao složen motivator, mogu delovati potrebe za samoaktualizovanjem 74. Uzajamna uslovljenost raznih vrsta motivacije se ogleda u tome što javljanje jednog motiva, koji pokre će instrumentalno ponašanje radi zadovoljenja jedne potrebe, zavisi ne samo od apsolutne ja čine te potrebe, već prvenstveno od njene relativne ja čine u odnosu na druge potrebe i stepen njihovoh zadovoljenja. Niži nivoi potreba imaju najveću snagu, ali i njihova snaga varira zavisno od stepena nezadovoljenosti. Ako su ekstremno nezadovoljene, na primer ako čovek mesecima pati od hronične gladi, a onda nekoliko dana uopšte nema hrane, njegova egzistencija je ugrožena, a zadovoljenje potrebe za hranom postaje urgentno i motiv gladi je krajnje dominantan. Za razvijanje drugih motiva, iz viših nivoa motivacionih potreba, nema mesta. Ukoliko su, međutim, potrebe za hranom bar delimi čno zadovoljene, mogu se javiti motivi sigurnosti, sa sledećeg nivoa motivacionih potreba. Ovi motivi su utoliko jači ukoliko je sigurnost teže ugrožena, ali i ukoliko je prethodni 73 74

Maslov, A. H (1982): Motivacija i lič nost, Nolit, Beograd, str. 92;. [32] Maslov, A. H (1982) op. cit., str. 92-102., [32] 136


nivo fizioloških potreba potpunije zadovoljen. Obe pomenute vrste motiva, fiziološki motivi i motivi sigurnosti, spadaju u egzistencijalne motive, ali među njima po Maslovljevom modelu, postoji hijerarhijski određena dinamika lepo vidljiva u primeru iz ilustracije 5.1. Ilustracija 5.1. Beduin u bekstvu od osvete Zamislite ovakvu scenu: usamjleni beduin beži pred poterom grupe drugih beduina koji ga progone da bi ga ubili zbog osvete. Uspeo je da im zavara trag, ali oni znaju da je tu negde blizu i uporno ga traže. Pošto nije u situaciji da pobegne u šumu u kojoj bi se dugo skrivao, on beži tamo gde može - u pustinju. Oni, pak, ubrzo shvataju da je on pobegao tamo gde je jedino mogao pobeći, ali više ne znaju u kom pravcu da ga traže. Znaju, me đ utim, da progonjeni ne može dugo izdržati u pustinji sa oskudnom zalihom vode, pa zato smišljaju gde će mu u narednim danima postaviti zasede. Progonjeni to isto zna i trpi sve veću že đ , nadajući se da će u međ uvremenu nešto pametno smisliti, da će možda naići neki karavan snabdeven vodom, ili će se desiti nešto drugo što će biti spasonosno. Motivi sigurnosti su tada kod njega još uvek dominatni, ali nezadovoljenost potrebe za teč noš ć šu rapidno narasta, pa u jednom momentu motiv žeđ i nadjač ava motiv sigurnosti. Beduin i dalje zna da ga u oazama, na mestima na kojima ima vode, č ekaju osvetnici, ali ipak zavarava samog sebe racionalizacijama da su možda njegovi progonitelji poverovali da je prešao na drugu stranu pustinje, pa da su odustali, da ne mogu č uvati baš sva mesta na kojima bi on mogao da se pojavi, i tome slič no. Najzad, kad dehidracija dostigne kulminaciju, on bez razmišljanja nezadrživo žuri na mesto gde se može napiti vode, i gde ga njegovi progonitelji gotovo sigurno č ekaju. Ova faza predstavlja prevagu i dominaciju žeđ i kao jač eg motiva fundamentalnijeg nivoa nad motivom sigurnosti višeg nivoa.

Zaposlena osoba u razvijenom industrijskom društvu je egzistencijalno zbrinuta tj. ima prikladnu odeću, nije duže izložena ekstremno visokim ili ekstremno niskim temperaturama, i tome sli čno. To znači da mogu proteći godine i godine a da ona ne doživi pravu ili dugotrajniju glad ili žeđ, odnosno teža lišavanja zadovoljenja svojih elementarnih fizioloških i fizičkih potreba, izuzev ako ne bude izložena ratnim razaranjima, zemljotresima i drugim, relativno retkim, nesrećnim zbivanjima ili događ ajima. Kada, me đ utim, u nekim izuzetnim okolnostima do đ e do ekstremne nezadovoljenosti elementarnih fizioloških potreba, onda one ispoljavaju najve ću motivacionu snagu, u odnosu na sve druge vrste potreba. Osoba č ije su elementarne fiziološke i fizi č ke potrebe uglavnom zadovoljene, može ipak strepeti od budu ćih lišavanja u vezi sa 137


njima. Nagoveštaji ili verovatnost ekonomskih kriza, gubitka posla, razboljevanja i raznih nesre ća, mogu takođe motivisati, ali to već spada u nezadovoljene potrebe sigurnosti. Potrebe sigurnosti su, me đutim, i same relativno zadovoljene u više manje normalnim životnim okolnostima zaposlene osobe. Iako je u modernim gradovima vrebaju mnoge opasnosti, od uli čnog nasilja do saobra ćajnih nesreća, ona ne gubi lako osećaj ekonomske ili fizičke sigurnosti, a brige koje se mogu često javljati, ona ipak drži pod kontrolom oslanjaju ći se na čvrste činjenice koje joj osiguravaju egzistenciju. Potrebe za pripadanjem, prijateljstvom i ljubavlju, dakle, socijalne potrebe mogu biti dosta oskudno zadovoljavane u savremenim industrijskim društvima. Delom zbog toga što je u savremenim društvima dosta čest raspad porodica, ili zbog toga što pojedinci u potrazi za poslom odlaze iz svoje sredine u često vrlo udaljene gradove, a delom zbog toga što urbana sredina kao i radne organizacije ne pružaju dovoljno mogućnosti za socijalne kontakte. Sveprisutni kriterijum materijalnog interesa u poslovnom životu, takođe, otežava zadovoljavanje socijalnih potreba, pa je za mnoge zaposlene osobe karakteristi čna hronična "glad" za prijateljskim odnosima, ljubavlju i ose ć ajem pripadnosti. Kod takvih osoba je dosta ograni č eno motivaciono delovanje elementarnih fizioloških potreba i potreba za sigurnošću, jer su te potrebe uglavnom zadovoljene, ali zato je poja čano motivaciono dejstvo socijalnih potreba. Sadržaj potreba za poštovanjem i samopoštovanjem je dvojak. Pojedincu je potrebno da redovno doživljava, tj. prima, izraze poštovanja od drugih osoba. Takvi izrazi poštovanja imaju veću važnost ako dolaze od relevantnih osoba, tj. onih "do čijeg nam je mišljenja stalo", odnosno, od onih koji po svojoj kompetentnosti ili po svom položaju mogu biti arbitri, ili od onih koje volimo. Druga podvrsta potreba iz ove grupe je, potreba za samopoštovanjem koje delom proizlazi iz poštovanja ili cenjenja koje nam iskazuju drugi, a delom se zasniva na sopstvenim procenama sopstvenog ponašanja, sopstvenih dostignuća, ili recimo sopstvenog izgleda ili imidža. Lako se može zapaziti da nekom studentu, članu naše porodice ili članu određene radne grupe, nije dovoljno što od svog socijalnog okruženja prima obilje izraza privrženosti, prijateljstva ili ljubavi, već pored toga žudi za izrazima priznanja za ono što čini ili ume, ili za povoljnim ocenama svog izgleda, svoje snage, lepote ili talenata, pa i svoje mo ći ili sopstvene zarade. Dobijanje potvrda i znakova o sopstvenoj vrednosti, čoveku je potrebno redovno, jer njihovo duže izostajanje može značiti da "njegova slava tamni", da njegovi kvaliteti više nisu aktuelni, odnosno, da on kao li čnost biva marginalizovan u datoj sredini. Zbog toga su potrebe za poštovanjem i 138


samopoštovanjem retko kad potpunije i trajnije zadovoljene. Pa, kao i socijalne potrebe, predstavljaju stalni izvor radne motivacije. Najviši nivo motivacionih potreba - potrebe za samoaktualizovanjem ili samoostvarivanjem, odnose se na to da " čovek mora da bude ono što može da bude" 75, da mu je potrebno da ispolji svoju prirodu, svoje talente i svoje sposobnosti, da oproba svoje mogućnosti. Samoaktualizovanje je nepresušivi izvor motivacije jer čovek u uobičajenim uslovima gotovo nikad u potpunosti ne ispoljava sve svoje mogućnosti niti angažuje sve svoje sposobnosti. Spontano i kreativno ponašanje, kojim se zadovoljava ova vrsta potreba, obično je sputano organizacijskim pravilima i podelom rada. Ako je ne čiji delokrug u organizaciji unapred definisan, onda tu nema mnogo mesta za slobodno ispoljavanje nadahnuća, razvijanje novih ideja, ili ulaženje u nove odnose. Rasprostranjeno je mišljenje da zaposleni u visokoserijskoj proizvodnji, na rutinskim i repetitivnim i poslovima izdeljenim na sitne operacije, uopšte nemaju mogućnosti za samoostvarivanje na svojim radnim mestima. Na suprot tome, vlada uverenje da zaposleni na složenim i razvojnim poslovima, kao i menadžeri, a posebno naučnici i umetnici, svakodnevno imaju obilje mogućnosti za Samoaktualizovanje u svom radu. Podrobnija analiza bi nam pokazala, me đutim, da u slučaju zaposlenih na sasvim jednostavnim repetitivnim poslovima, ipak postoje izvesne mogućnosti samoaktualizacije, kao i to da je Samoaktualizovanje osoba koje se bave složenim stručnim i menadžerskim poslovima, razvojnim, naučnim ili umetničkim radom, takođe znatno ograničeno. Samoaktualizovanje u jednostavnim poslovima se pre može na ći u radnom kontekstu, na činu i kvalitetu rada, nego u samoj prirodi tog rada. O tome govori ilustracija 5.2., ili recimo, poznato iskustvo iz japanskih fabrika sa "kružocima kvaliteta" u koje su masovno uključeni radnici sa proizvodnih traka. Radnici, naime, koji rade jednolične proste radne operacije, okupljaju se jednom nedeljno da bi prodiskutovali kako bi se još više mogao poboljšati kvalitet proizvoda, ili kako bi se mogle napraviti nove uštede struje, ili kako poboljšati osvetljenje u pogonima, i tome slično. Korisni predloži se registruju, koriste i honorišu skromnim sumama novca, ali glavni efekat je omogu ć avanje dodatne samoaktualizacije radnika, jačanje njihovog osecaja pripadnosti firmi, a svakako i ja čanje njihovog samopoštovanja. U prilog oceni da i u razvojnim poslovima stručnjaka, u menadžerskom, nau čnom ili u umetničkom radu, nema previše šansi za Samoaktualizovanje, ide bar upu ć enima poznata č injenica da i u njihovom radu dominiraju 75

Maslov, A. H. (1982) op. cit., str. 102., [32] 139


nekreativne aktivnosti, kao što su prikupljanje informacija i njihova obrada, ovladavanje razli čitim tehnikama i njihova primena i slično, a da se kreativno angažovanje ili samoaktualizacija javlja samo povremeno, u retkim trenucima. U tom smislu govori i ona poznata sentenca da stvaralaštvo dolazi od 99 procenata respiracije (to jest znojenja, odnosno, običnog rada) i jednog procenta inspiracije (dakle, kreativnog čina). Ilustracija 5.2. Zidarska samoaktualizovanje Angažovao sam jedanput grupu zidara da mi nešto naprave. Pored glavnog majstora, bilo je i tri "obi č na" radnika, a međ u njima jedan koji je odavno prevalio šezdesetu. Oni mlađ i su radili povremeno žestokim tempom, a on je u svoja kolica tovario manje, radio nešto sporije ali ravnomernije, u dužim intervalima rada i sa kra ć im pauzama. Bio je nov u ekipi, pa sam se ja malo brinuo za njega, pribojavajući se da možda neće izdržati težak rad do kraja dugog letnjeg dana. On ne samo što je izdržao ve ć za razliku od onih mla đ ih nije posustajao ni na samom kraju rada. Kao sam ve ć bio nau č io majstorske obič aje, uveč e pred ve č eru, prvu č ašicu rakije sam pnižio glavnom majstoru, ali on je odbio rekavši "Ne! prva njemu! Ne zato stoje najstariji, nego što baš ume da radi.". Bilo je to iskreno priznanje za dostignuće, u jednoj prikrivenoj zoni samoaktualizacije, u jednostavnoj ulozi zidarskog radnika.

Zaklju č uju ć i ovu diskusiju o mogu ć nostima za samoaktualizovanje u normalnim životnim i radnim uslovima, možemo reći da je samoaktualizacija relativno retka, ne samo kod onih koji se bave običnim poslovima, već i kod onih koji se bave razvojnim i stvaralačkim radom. Drugim recima to znači da je kod svih kategorija zaposlenih, potreba za samoaktualizovanjem uglavnom nezadovoljena, pa u skladu sa tim predstavlja gotovo netaknut izvor motivacije. Ova diskusija nas, istovremeno, upu ćuje na činjenicu da su motivacione potrebe viših nivoa obi č no u manjoj meri zadovoljene, nego motivacione potrebe nižih nivoa. Ovo nas, dalje upućuje na zaključak da u običnim životnim prilikama, zaposleni ljudi pre mogu biti motivisani svojim uglavnom nezadovoljenirn socijalnim i ego potrebama, nego svojim uglavnom zadovoljenim egzistencijalnim potrebama. Pri tom treba imati u vidu da pored izvorne hijerarhije koja vredi u situacijama ozbiljnijeg lišavanja u sferi egzistencijalnih potreba, postoji i obrnuta ili paradoksalna hijerarhija motivišućih potreba koja vredi u standardnim uslovim industrijskog rada, u kojima su egzistencijalne potrebe uglavnom zadovoljene. Na slici 5.4. je grafički prikazano paralelno 140


delovanje izvorne hijerarhije motivacionih potreba (leva strana) i obrnute hijerarhije motivacinih potreba (desna strana) 76. Potrebe za samoaktuahzovanjem

Slika 5.4. Izvorna i obrnuta hijerarhija motiva

Po Maslovu, iz pojedinih osnovnih motivacionih potreba proisti ču nove izvedene potrebe, koje tako đ e imaju motivaciono delovanje. Neke od ovih dodatnih potreba predstavljaju "neposredne preduslove za zadovoljenje osnovnih potreba". Primeri takvih preduslova su "sloboda govora, sloboda da se radi ono što se želi ukoliko se drugima ne nanosi zlo, sloboda da se čovek nesmetano ispolji, sloboda da se istražuje i traga za obaveštenjima, sloboda da čovek brani samog sebe, sloboda da se brani pravda, čestitost, poštenje, red u grupi"77 i slične potrebe koje se mogu svrstati u kategoriju vrednosti. U tesnoj vezi sa osnovnim potrebama sigurnosti su, u tom smislu, potrebe za poznavanjem sopstvenog okruženja, potrebe za znanjem i saznavanjem, odnosno potrebe za informisanjem. Ose ćaj sigurnosti zavisi od poznatosti i predvidivosti situacije. Poznatost i predvidivost, u organizacijskom kontekstu, dobrim delom se postiže jasnim definisanjem podele rada i unutrašnjih odnosa, jasnoš ću zadataka, poznatoš ću nagrada i kazni i tome slično. Potrebe izvedene iz osnovnih 76

Motivaciona snaga pojedinih nivoa potreba je grafički prikazana širinom transferzalnih odsečaka trouglova sa strane - levo snaga po izvornoj, a desno snaga po obrnutoj hijerarhiji. 77 Maslov, A. H. (1982) op. cit., str. 102., [32] 141


potreba, dakle, prilično usložnjavaju sliku motivacije za rad. Utoliko je važnije da menadžeri, i ostali koji se u radnim organizacijama bave motivisanjem zaposlenih, dobro poznaju prirodu ljudske motivacije. Ovaj model pruža opštu sliku motivacione dinamike, ali nije prikladan za direktno predviđanje delovanja pojedinih skupina motiva 78. Varijable vezane za pojedine vrste potreba, odnosno, za njihovu motivacionu snagu po izvornoj i po obrnutoj hijerarhiji, ne mogu poslužiti za pravljenje neke formule za univerzalno i automatsko prognoziranje radnog ponašanja verovatno zato što stepen zadovoljenosti pojedinih, nivoa potreba ne zavisi samo od objektivne datosti zadovoljenja, već i od oč ekivanja, odnosno, prethodnih iskustava individue i opažanja šansi da se odre đeno zadovoljenje u datoj situaciji dobije, kao i od drugih osobenosti njenog opažanja. Doživljaj zadovoljstva, ili nezadovoljstva, je afektivno obojen i kognitivno uslovljen interakcijom intenziteta zadovoljenja sa o č ekivanim zadovoljenjem. Radi se o principu koji je uveo L. W. Porter i koji prema rezultatima sopsrvene studije preporučuje W. W. Ronan (Ronan, W. W, 1970) 79. Za bolje snalaženje u složenim problemima motivacije, povremeno treba apstrahovati, na ovoj strani razmotreno, proširenje liste motivišućih potreba i, kao neku vrstu mentalne šeme, koristiti osnovni Maslovljev model sa pet nivoa potreba. Naravno imaju ći u vidu, da se njihov hijerarhijski poredak ne može bezrezervno tretirati kao nešto uvek unapred dato. Nešto bolju prakti čnu upotrebljivost ima ERG teorija, u kojoj su sve motivacione potrebe svrstane u samo tri nivoa 80. Autor ove teorije Alderfer (Alderfer, C. P.) kao prvu grupu navodi egzistencijalne potrebe (Existence needs), kao drugu grupu potrebe povezanosti (Relatedness needs), i kao treću potrebe rasta (Growth needs), pa je od po četnih slova naziva ove tri grupe potreba sastavljeno skraćeno ime ERG teorije. Slično kao u Maslovljevom modelu, egzistencijalne potrebe su najniži, hijerarhijski najjači nivo, a odnose se na sve ono što omogu ćava fizičko preživljavanje. Pored fizioloških i fizi čkih potreba (za hranom, 78

Miner, J. B. (1983) prema Riggio, R. E. (1990): Introduction to industriallorganizational psychology, Scott, Foresman/Little, Brown Higher Education, Glenview- Illinois, London - England, p.159, [42] 79 Ronan, W. W, (1970): Individual and situacional variables relating to job satisfaction, Journal of applied psychology monograph, vol. 54, No. l, Part 2, Feb. 1970. p. p. 10,11,15, 19. [43] 80 Spector, P. E. (1996): Industrial and Organizational Psychology, John Wiley & Sons, INC., New York, p. 196, [50] 142


vodom, toplotom, snom i sli čno) iz Maslovljevog modela, ovde su uključene i potrebe vezane za fizi čku sigurnost, odnosno o čuvanje telesnog integriteta. Potrebe povezanosti obuhvataju ulaženje u takve odnose, sa drugim osobama, koji donose emocionalnu podršku, poštovanje, priznanja i osećaj pripadnosti, dakle, ono što u Maslovljevom modelu označavamo imenom socijalne potrebe. Potrebe rasta uključuju potrebe za samoocenjivanjem, odnosno samopoštovanjem, kao i potrebe za samoostvarivanjem, iz Maslovljevog modela, a u vezi sa njima potrebe za li čnim rastom i razvojem kroz punu upotrebu ili aktiviranje sopstvenih sposobnosti. Pored upotrebe sopstvenih postoje ćih i poznatih kapaciteta, ovde se podrazumeva otkrivanje i razvijanje novih potencijala individue. Samim tim što su, za razliku od Maslovljevog, u Alderferovom modelu sve potrebe razvrstane u samo tri nivoa, "omekšana" je čvrstina strogo hijerarhijskog poretka iz varijante sa pet nivoa. U istom smislu deluje smenjivanje zadovoljenja i frustriranosti na susednim motivacionim nivoima. Naglašavajući princip regresije na niži nivo potreba u slučaju frustriranosti na višem nivou, Alderfer dopušta lakše pomeranje težišta motivacije od dole na gore i od gore nadole, tako da tri različita nivoa motivacionih potreba u izvesnoj meri dobijaju karakteristike kontinuuma. (Slika 5.5.). Zadovoljenje potreba na prvom nivou dovodi do prelaska na viši nivo, a frustriranost na višem nivou dovodi do prelaska na niži nivo. U krajnjim nivoima, to jest u prvom i u tre ćem, javlja se, me đutim izuzetak. Naime, u slučaju neuspelog zadovoljenja, odnosno, frustriranosti egzistencijalnih potreba dolazi po izuzetku do pojačavanja tih istih egzistencijalnih potreba. Sli čno tome, uspešno zadovoljenja potreba rasta vodi poja čavanju tih istih potreba. POTREBE RASTA

POTREBE POVEZANOSTI

EGZISTENCIJALNE POTREBE Slika 5.5. Kontinuum potreba u ERG modelu motivacije 143


Veoma je zanimljivo Alderferovo objašnjenje da hijerarhijski veća snaga egzistencijalnih potreba u odnosu na potrebe povezanosti, proističe iz veće konkretnosti objekata zadovoljenja prvih u odnosu na objekte zadovoljenja drugih potreba. Isto objašnjenje važi za poreklo ve će snage potreba povezanosti u odnosu na snagu potreba rasta. Različitost konkretnosti i apstraktnosti objekata zadovoljenja pojedinih vrsta potreba uslovljava razlike u jasnosti, a time i atraktivnosti ciljeva odgovarajućeg instrumentalnog ponašanja81. Zadovoljenja egzistencijalnih potreba se odvija uglavnom preko fizičkih objekata, koji predstavljaju jasno sagledive ciljeve. Objekti zadovoljavanja potreba povezanosti su znatno apstraktnije socijalne relacije, podložne pristrasnom ili iskrivljenom opažanju. Najzad, objekti zadovoljavanja potreba rasta su najapstraktniji jer ih čine unapred teško saglediva dostignu ća, koja tek treba otkriti ili prepoznati. Naravno, i ovde pored izvorne hijerarhije, treba imati u vidu i obrnutu hijerarhiju, kao kod Maslovljevog modela. 5.3.5. MOTIVATORII HIGIJENSKI FAKTORI MOTIVACIJE Hercbergova (Hertzberg, F. et al. 1959) 82 dvofaktorska motivaciona teorija se zasniva na izvesnom odvajanju faktora intrinzi čne i faktora ekstrinzične motivacije. Istraživanje kojim je uobličena ova teorija, sprovedeno je ispitivanjem 200 inženjera i ekonomista iz 9 preduzeća, dakle, u industrijskom ambijentu, ali na ispitanicima iz kategorije stručnjaka. U ovom istraživanju od ispitanika su "tražili da navedu one situacije u kojima su se u toku svog radnog staža u vezi sa poslom osećali vrlo dobro, ili pak vrlo loše. Analiza sadržaja 5000 odgovora na to pitanje pokazala je da se u odgovorima navedeni faktori daju podeliti u dosta kategorija, ali da su oni različ iti za ugodno osećanje od onih za neugodno ose ćanje."^. Grupu intrinzičnih faktora Hercberg ozna čava imenom motivatorski faktori, tačnije motivatorske potrebe (motivator needs), ili kraće motivatori. U njih ubraja potrebe za dostignu ćima, priznanjima, odgovornostima, ispunjenjem li č nosti kroz prirodu samog rada i za 81

Ovakva različita motivaciona snaga pojedinih potreba, zavisno od konkretnosti, odnosno, apstraktnosti odgovarajućih ciljeva, u skladu je sa jednim modelom motivacije postavljanjem ciljeva (Goal setting theorv), a posebno je značajna za, kasnije nastalu, doktrinu ljudskih resursa. 82 Hertzberg, F., Mausnr, B. & Snvderman, B., (1959): The Motivation to Work, Wiley, NewYork[21] 83 Petz, B. (1987): Psihologija rada, Školska knjiga, Zagreb, str.115., [39] 144


li čnim razvojem i napredovanjem. Motivatorske potrebe su, ina če, srodne potrebama samoaktualizovanja i potrebama rasta, iz ranije razmotrenih teorija. One bivaju zadovoljene tek ako čovek radi na podsticajnom i izazovnom poslu koji ga na pravi na čin angažuje. Grupa činilaca ekstrinzične motivacije Hercberg je ozna čavao imenima higijenski faktori, higijenske potrebe (hvgiene needs), ili potrebe održavanja. Oni za razliku od prethodne grupe ne izviru iz prirode samog rada, već iz karakteristika sredine u kojoj se rad odvija. Higijenski faktori su, u tom smislu, različite potrebe koje mogu biti zadovoljene ili nezadovoljene kroz politiku firme, na čin rukovođenja, radne uslove, sigurnost na radu, interpersonalne odnose, naknade za rad to jest plate, i status u poslu. Kao i u Maslovljevoj teoriji, ovde se imaju u vidu hijerarhijski viši i niži nivoi potreba. Hercberg, tako đe, polazi od postavke da su niži nivoi potreba u savremenom društvu uglavnom zadovoljeni. Ukoliko niži nivoi potreba radnika nisu zadovoljeni, dolazi do njegovog nezadovoljstva, ali zadovoljenost osnovnih potreba sama za sebe ne uslovljava njegovo zadovoljstvo. Nasuprot tome, zadovoljenje radnikovih viših potreba uslovljava da on bude zadovoljan, ali ako zadovoljenje viših potreba izostane to ne znači da će njegovo nezadovoljstvo biti ve će. Motivatori, dakle, uslovljavaju zadovoljstvo, a izostajanje higijenskih faktora uslovljava nezadovoljstvo. Dvofaktorski model motivacije je prikazan na slici 5.6. Po neobičnom imenu "higijenski" faktori i za ćelu teoriju se koristi, alternativni naziv higijenska teorija, a smisao ovog izraza u analogiji sa funkcijom uzimanja lekova i funkcijom održavanja higijene, u zaštiti zdravlja. Po toj analogiji motivatori dovode do zadovoljstva i motivišu na zalaganje, kao što lekovi lece, dok higijenski faktori samo štite od nezadovoljstva ali ne motivišu, kao što održavanje higijene štiti od infekcje, ali ne leci ako je do infekcije ve ć došlo. Više kasnijih istraživanja nisu potvrdila tako jasno razgrani čenje modvatora i higijenskih faktora kakvo se ispoljilo u radu Hercberga i saradnika, što dovodi u pitanje validnost dvofaktorske teorije 84. Ipak trajna vrednost ovog modela je u tome što nas upu ćuje na razlikovanje motivacionog uticaja sadržaja posla (job content) od uticaja konteksta posla (job context), ili drugim recima na razlikovanje intrinzič nih od ekstrinzič nih č inilaca motivacije^. 84 85

Locke & Henne (1986), po Spector, P. E. (1996), op. cit. p. 197. [50] Tifin po navodu iz Petz, B. (1987), op. cit. str. 117; [39] 145


Zadovoljstvo

Motivatori Dostignuća

Priznanja Odgovornosti Lična ispunjenost kroz prirodu rada Lični razvoj i napredovanje Nema zadovoljstva Nema nezadovoljstva

Higijenski faktori

• • • • •

Politika firme Rukovođenje Radni uslovi Sigurnost na radu Interpersonalni odnosi • Naknade / plate • Status u poslu Nezadovoljstvo Slika 5.6. Dvofaktorski model motivacije (Modifikovano prema Racman, D. J. et. al, 1990 S6 )

5.3.6. MOTIVACIONI METODI U PRAKSI Metodi motivisanja zaposlenih u radnim organizacijama su ustvari svi postupci ili načini kojima te organizacije podstiču svoje pripadnike na rad. Neki od tih postupka zaista deluju, a neki stvaraju samo privid motivisanja ali bez ozbiljnijih efekata. Uz korišćenje motivacionih modela koje smo razmotrili na prethodnim stranicama, uvek treba imati na umu da 86

Rachman, D. J., Mescon, M. H., Bovee, C. L. & Thil, J. V. (1990): Business today, McGraw-Hill, New York, p.225 ; [41] 146


podsticaji koje organizacija primenjuje moraju biti primereni aktuelnim motivacionim potrebama zaposlenih. U organizacijskoj praksi se, me đutim, često događa da ljude pokušavaju pokrenuti dodatnim zadovoljavanjem njihovih već zadovoljenih potreba, i ignorisanjem potreba koje nisu zadovoljene, a koje bi mogle biti pravi motivatori. Kao u onoj kavkaskoj poslovici koja glasi "Kad hraniš koze mesom, a pse senom, i koze i psi će ostati gladni". Naravno, da bi se u motivisanju za rad koristili teorijski modeli motivacije, potrebno je imati u vidu koji organizacijski podsticaji odgovaraju pojedinim uopšteno definisanim motivacionim potrebama. Radi toga može biti koristan pregled 5.3. Pregled 5.3. Motivacione potrebe i organizacijski potsticaji (PoMaslovu, adaptirano prema Moorhead,G. & Griffin, R. W. 1989) 87 MOTIVISUCE POTREBE Potrebe samoaktualizovanja Potrebe poštovanja i samopoštovanja Potrebe ljubavi i pripadanja Potrebe sigurnosti Fiziološke potrebe

OPŠTIPRIMERI

PRIMERI U ORGANIZACIJI

Dostignuća

Izazovni posao

Status

Zvanje u poslu

Prijateljstvo

Prijatelji u radnoj grupi

Stabilnost Krov nad glavom

Penziono osiguranje Osnovna plata

Motivacioni modeli zasnovani na hijerarhiji motivacionih potreba, i na razlikovanju intrinzič ne od ekstrinzi ćne motivacije, pokazuju koje motive u kojim situacijama treba da koristi menadžment. Opšte pravilo je da je za organizacijsko motivisanje, u situaciji kada su egzistencijalne potrebe uglavnom zadovoljene, preporu čljivo koristiti podsticaje prvenstveno zasnovane na socijalnim i ego motivima. Ipak i to pravilo ne treba primenjivati automatski, već samo uz prethodne, povremena istraživanja i periodične anketne sondaže, kojima se ispituje aktuelna motivacina struktura konkretne skupine zaposlenih, u određenoj firmi i određenom periodu. Logika hijerarhije motiva nam, pri tom, može poslužiti samo za bolje razumevanje empirijski utvr đene motivacione strukture zaposlenih. Bilo da se radi o jednokratnim istraživanjima, ili o periodičnim sondažama motivacionog delovanja 87

Moorhead, G. & Griffin, R. W. (1989): Organizational behavior, Houghton Mifflin Company, Boston, Dalas, Geneva Illinois, Palo Alto, Princeton, New Jersey;p. 110, [37] 147


pojedinih vrsta organizacijskih podsticaja, njihovi rezultati često odstupaju od opštih pravila iz pojedinih teorijskih modela, ali zato ukazuju na najdelotvornije metode motivisanja posmatranih zaposlenih u posmatranom periodu. Primer koji delimi čno ilustruje ovakav pristup je veliko istraživanje Boza Jušića, sprovedene na 2705 ispitanika u 22 jugoslovenska preduzeća, a čiji su rezultati, u vezi sa motivacijom, prikazani u tabeli 5J88 . Motivi vezani za li čni dohodak u ovom istraživanju su dominantni, jer se na njih odnosi više od polovine delovanja svih podsticaja, pa to nije u skladu sa obrnutom hijerarhijom motivacionih potreba u normalnim uslovima. Ovaj rezultat se, međutim, može objasniti snagom motiva u izvornoj hijerarhiji. Juši ć, naime, oslanjajući se na podrobniju analizu ostalih podataka, to objašnjava relativno skromnim životnim standardom većine ispitanika, koje su činili proizvodni radnici. U prilog takvom objašnjenju idu i neki drugi rezultati iz istog istraživanja koji pokazuju da su motivi vezani za li čni dohodak jače izraženi kod onih kategorija ispitanika čija su primanja realno niža, dakle, kod radnika za razliku od rukovodilaca i kod mla đih radnika za razliku od starijih radnika. Pri procenjivanju sklada ili nesklada ovih rezultata sa Maslovljevim modelom treba imati u vidu i to da "ve ća zarada" a još više "pravednija raspodela" predstavljaju organizacijske podsticaje koji se delom oslanjaju na egzistencijalne motive a delom na socijalne i ego motive, jer zarada može predstavljati i statusno obeležje, kao i lično dostignuće. Tabela 5.1. Faktori znač ajni za zalaganje na radu (Jušić , B. 1970, prema Guzina, M. 2980, str. 133)

Motivi

Podsticaji

Lični dohodak

Veća zarada Pravednija raspodela Bolji odnos rukovodioca Dobri drugovi Bolja organizacija Bolji uslovi (zaštita) Mogućnost napredovanja Veće prihvatanje predloga Posao s većim ugledom Veća informisanost

Odnosi medu ljudima Tehnički uslovi rada Ostvarenja ličnosti

88

96 31,9 24,0 8,9 5,6 9,7 4,8 6,6 3,0 1,1 0,8

Suma 96 55,9 14,5 14,3 11,3

Jušić, B. (1970), prema Guzina, M. (1980): Kadrovska psihologija, Naučna knjiga, Beograd, str. 133, [20]

148


Na doživljaj zadovoljenja neke potrebe, kako je ranije naglašeno, pored objektivno datog intenziteta zadovoljavanja, uti ču mnoge psihološke varijable kao što su o čekivanja i opažanja, ili recimo stavovi. Pored konkretnih očekivanja, na doživljavanje zadovoljenja ili nezadovoljenja evidentan je jak uticaj sistema vrednosti koje pojedinac usvaja i koje su karakteristične za datu sredinu i dato vreme. Krajem 60tih i početkom 70-tih, u Jugoslaviji je bila glorifikovana i krajnje ideologizirana vrednost "raspodela prema radu", tako da su, u tom pogledu, sistematski podsticana visoka očekivanja radnika, ta o čekivanja u realnosti nisu mogla biti zadovoljena, pa je rezultat bio jaka frustriranost. Jak uticaj prihvaćenih vrednosti na opažanje motivacionog sistema, svojim istraživanjem iz jednog kasnijeg perioda pokazali su i Rade Bojanović i Svetlana Čizmić89. Za praksu motivisanja je bitno kako članovi organizacije opažaju ono što dobijaju od nje, čime su i koliko zadovoljni, kao i šta im je od toga što dobijaju važnije a šta manje važno. Takve sadržaje, stanja zadovoljenostl, relativnu jač i nu i međ u sobne odnose pojedinih motivacionih potreba, možemo označiti imenom motivaciona struktura određenih pojedinaca ili grupa članova date organizacije u datom periodu. Ako menadžeri imaju dobar uvid u motivacionu strukturu svojih saradnika, mo ći će da postave efikasan motivacioni sistem, odnosno da odaberu prave postupke motivisanja. Da bi menadžeri ostvarili ulogu motivatora, dakle, neophodno je poznavanje motivacione strukture zaposlenih. Da li oni zaista poznaju motivacionu strukturu svojih saradnika? Jedno zanimljivo istraživanje, u vezi sa ovim pitanjem, je pokazalo da je opažanje motivacione strukture sopstvenih radnika, od strane menadžera, po pravilu pristrasno i iskrivljeno. U ovom istraživanju Robert Kan je, uzorcima od oko 2500 radnika, 196 njihovih poslovo đa i 45 njihovih na čelnika (tj. glavnih poslovođa), postavio isto pitanje "Različiti ljudi žele različite stvari na svom poslu. Šta je za Vas li čno najvažnije na poslu?". Ispitanicima je rečeno da na ovo pitanje odgovore tako što će izabrati i označiti tri, po njihovom mišljenju najvažnije od navedenih deset stvari, tj. motivacionih varijabli. Sem toga poslovođama je rečeno da, pored odgovora za sebe, procene koje će odgovore izabrati ve ćina njihovih radnika. Načelnicima je isto tako rečeno da, pored odgovora za same sebe, procene šta će re ći većina njihovih saradnika poslovođa. Rezultati su prikazani tabelom 5.2. 89

Bojanović, R. i Čizmić, S. (1999): Vrednosti radnika i odnos prema motivacionim sistemima u procesu rada, Rezimei - V naučni skup Empirijska istraživanja u psihologiji, Institut za psihologiju, Beograd, str.14. [2] 149

PSIHOLOGIJA RADA - Usklađ ivanje č oveka i posla Tabela 5.2. S ta podređ eni žele na poslu, upoređ eno sa procenama koje su dali njihovi rukovodioci 90 N^^ Ispitanici Motivacione"x varijable N.

Ekonomske vari able: Plate prema radu Visina plate Penzije i sigurnost za starost Ne zapinjati suviše Varijable ljudskog Slaganje sa l udima na oslu Slaganje sa rukovodiocima Mogućnost kvalitetnog rada Mogućn. interesantnog rada Ostale varijable: Mogućnost napredovanja Dobri fizički uslovi rada

Total Broj sluč ajeva

Eostaode.

Radnici Rangiranje varijabli za sebe samog

Procena kako će radnici rangirati

Glavni poslovođ e

Rangiranje varijabli za sebe samog

Procena kako će radnici rangirati

Rangiranje varijabli za sebe samog

61 %

79%

62%

80%

52%

28 13

61 17

17 12

58 29

11 15

13

30

4

25

2

36%

17%

39%

22%

43%

28

14

28

15

24

16

11

18

13

27

22

12

38

14

43

25%

23%

42%

24%

47%

21

19

18

4

11

#

*

45

45

*

*

2499

196

*

196

Kako se vidi, rukovodioci po pravilu precenjuju važnost ekonomskog interesa za svoje potčinjene, na račun važnosti njihovog ljudskog zadovoljstva na radu. Tako u pogledu "visokih plata" 61% poslovođa procenjuje da će radnici taj činilac motivacije izabrati među najvažnije, a samo 28% radnika je tako i u činilo. Slično tome 58% načelnika je očekivalo da će poslovođe izabrati ovaj činilac, a samo 17% poslovo đa je zaista tako u činilo. Nasuprot tome, recimo 36% radnika je 90

Prema Likert, R. (1961): New patterns of management, McGraw-Hill, New York, p. 50., [26] * Total procenata je iznad 100 zato što uključuje tri rangiranja za svaku osobu

150


izabralo "dobro slaganje sa drugovima na poslu" kao jednu od tri najvažnije stvari, dok je samo 17% poslovo đa očekivalo da će radnici to u č initi. Prikazani rezultati pokazuju da naglašavanje ekonomskih motiva, u menadžerskom opažanju motivacione strukture radnika, nije sasvim neosnovano jer oni zaista spadaju u najvažnije vidove motivacije na radu. Potcenjivanje neekonomskih motiva, u menadžerskom opažanju međutim, očigledno je pogrešno jer su i oni bitni za dobru motivisanost radnika. Ako je menadžersko nepoznavanje, odnosno, pogrešno opažanje motivacione strukture sopstvenih saradnika takvo kako pokazuju navedeni rezultati istraživanja, onda je upoznavanje motivacione strukture važan zadatak rukovodstva svake organizacije. Menadžeri, pri tom, mogu korigovati svoja pogrešna opažanja boljim lič nim uvidom u motive svojih saradnika, odnosno proveravanjem svojih ranijih utisaka u razgovoru sa njima, trude ći se da izbegnu svoje stereotipne ocene i da ostvare kvalitetnu dvosmernu komunikaciju. Ako ih, međutim interesuje motivaciona struktura veće skupine zaposlenih, onda je najbolje koristiti već pominjane anketne sondaže, koje bi trebalo poveriti psiholozima ili drugim stručnjacima za ispitivanje stavova i mišljenja. Sadržaj pitanja u anketnim upitnicima, koji se koriste za ispitivanje motivacione strukture, bi mogao biti istovetan ili sli čan pitanjima koja su koristili, recimo, Bozo Juši ć ili Robert Kan, a koja su pomenuta u ovde prikazanim njihovim istraživanjima. Kada rukovodstvo organizacije ve ć poznaje aktuelnu motivacionu strukturu, pod pretpostavkom da mu je kroz odgovaraju ću edukaciju približene razumevanje prirode ljudske motivacije, predstoji mu praktično motivisanje saradnika, kao zadatak koji se u svakoj novoj situaciji uvek nanovo javlja. Menadžerima su u principu poznate metode, tehnike i postupci motivisanja, ali oni nisu uvek sigurni kad koji od ovih postupaka treba primeniti. Uobi č ajeno je da se u organizacijskoj, ili recimo školskoj, praksi za motivisanje koriste razni oblici materijalnog i psihološkog nagrađ ianja ili kažnjavanja, poznavanje ili praćenje rezultata sopstvenog rat/fl,podsticanje i negovanje suradnje, organizovanje ipodsticanje takmič enja, kao i uključ ivanje u odlu č ivanje ili rešavanje problema. Iskusni menadžeri umeju da ove motivacione postupke korisno upotrebe i da izbegni njihove mane, ali istovremeno ima mnogo onih koji ih primenjuju na neprikladan na č in. Najrasprostranjenije greške u vezi sa ovim uobičajenim postupcima se odnose na njihovu fragmentarnu, mimo celovitog pristupa motivisanju. Cesto se događa, na primer, da naglašena atmosfera takmi čenja zaista pojačava individualno angažovanje na radu, ali da istovremeno dovodi 151


do pojačavanja konflikata i do razaranja atmosfere saradnje, tako da mnogo individualnog rada nije uskla đeno, pa ne daje dobre zajedni čke rezultate. Da bi se ovakve i sli čne motivacione kontroverze prevazišle, dobro bi bilo da se u ponudi psihologije rada menadžerima, pored konkretnih motivacionih postupaka, na đe i strategija celovitog organizacijskog motivisanja, kojom bi se usklađivala celina zahteva radne situacije sa celinom individualnih stremljenja č lanova organizacije. Važno je da ta strategija bude razumljiva i jednostavna kako bi je brojni menadžeri razli čitog obrazovanja i razli čitih individualnosti mogli usvojiti i uspešno primenjivati. Na osnovu svega onoga što je do sada ovde re čeno o prirodi ljudske motivacije i specifičnostima motivacije za rad, na kraju ove knjige se može opisati strategija koju bismo mogli ozna čiti imenom trostrano integrisanje organizacijske motivacije. Suština ove strategije je usmeravanje različitih motivacionih postupaka na tri ključne tačke integrisanja: • razvijanje i uočavanje važnosti posla, • doživljaj sopstvene lič ne vrednosti, i • razvijanje atmosfere timskog rada. Ovakav pristup je u punom skladu sa Maslovljevom teorijom motivacije, kao i sa kasnije razvijenim kognitivnim teorijama u kojima je naglašena bitna uloga očekivanja i opažanja u procesu motivisanja. Ova strategija, inače, direktno proizlazi iz empirijski zasnovanih Likertovih teza o psihološkim činiocima uspešnog menadžmenta. Likert je, naime, na osnovu brojnih istraživanja zaklju čio da "Vodstvo i drugi procesi u organizaciji moraju biti takvi da osiguraju maksimum verovatnoće da će u svim interakcijama i svim odnosima sa organizacijom svaki član, u svetlu njegovih sopstvenih razloga, vrednosti i očekivanja, videti zbivanja kao podržavaju ća i kao nešto što gradi i održava njegov sopstveni smisao lične vrednosti i značaja", i dalje da je optimalno korišćenje potencijalnih kapaciteta ljudskih resursa, mogu će "... samo kada je svaka osoba u organizaciji član jedne ili više radnih grupa koje uspešno funkcionišu i u kojima su grupna lojalnost visoka, sposobnosti interakcije delotvorne, a radni ciljevi visoko postavljeni" 91.

Likert, R. (1961), op. cit. pp. 103-104, [26] 752


5.3.6.1. Motivisanje uočavanjem važnosti posla

U tački integrisanja važnost posla, povezuju se motivacioni postupci zasnovani na prepoznavanju izazovnih ali dostižnih ciljeva u sopstvenom poslu. Ovaj aspekt motivisanja omogućava zadovoljenje potreba samoaktualizacije, po Maslovljevom modelu, motivaciono delovanje naših novih o č ekivanja i pojačava motivaciono delovanje promenjenog opažanja radnih ciljeva, što predstavlja primenu modela očekivanja i modela postavljanja ciljeva. Ne ulaze ći u razmatranje kognitivnih motivacionih modela o čekivanja i postavljanja ciljeva, koje autor obrađuje u knjizi o upravljanju ljudskim resursima, ovde ćemo se zadržati samo na praktičnom motivisanju vezanom za važnost posla. Prepoznavanje izazovnih ciljeva u sopstvenom poslu, kao i uočavanje ostvarivosti tih ciljeva, nije nešto što je samo po sebi dato. Mnogi zaposleni ljudi, pogotovu u velikim radnim organizacijama, ne vide jasno smisao svog posla, a važnost i smisao njihovog posla još rede uočavaju drugi ljudi iz njihovog okruženja. Da bi čovek svoje rezultate na redovnom poslu doživljavao kao dostignu ća za koje se vredi zalagati, potrebno je da on bude osoba sklona traganju za smislom, preduzimljiva i dalekovida, ili da neko iz njegovog okruženja dobro vidi ta dostignu ća, da mu ih stalno nanovo osvetljava i stalno nanovo razotkriva skriveni značaj njegovog rada. Taj neko može biti njegov dobronamerni kolega, ali je još bolje ako je to njegov rukovodilac, koji bolje i dalje vidi. Ako je rukovodilac dobar motivator, on će dobro uočavati važnost rada svojih saradnika, neće mu promaći ni jedan dobro obavljeni zadatak, a o tome neće ćutati, već će svoje zadovoljstvo podeliti sa njima. Rukovodilac će, u tom smislu ostvariti dobro motivisanje saradnika ako ih svojim recima kao i svojim postupcima uveri u vrednost njihovog rada, ako i\\podstič e da cene i poštuju svoj posao i ako im uvek pokazuje da je svestan znač aja njihovog posla. Ukoliko je neki zadatak u njihovom poslu obeshrabrujuće težak, on će im pokazati kako da mu pristupe na lakši nač in, a ako zadatak suviše složen pomoći će im da ga razlože na savladivije segmente i faze ili etape. Pomoći će im, takođe, i u nalaženju prave mere izmeđ u previsokih i preniskih aspiracija, koje mogu podjednako demotivisati. Pokazujući im kako on vidi njihov posao rukovodilac, postupno, čini njihovu radnu ulogu odre đenijom i jasnijom. Kako ni on naj češće ne zna njihove uloge do kraja, jer rad i organizacija (kako se obi čno misli) nisu unapred potpuno predvidivi, rukovodilac, ustvari, uč estvuje u stvaranju i otkrivanju pravih uloga svojih saradnika, kroz socijalnu interakciju u zajedni čkom radu. 153


5.3.6.2. Motivisanje svešću o ličnoj vrednosti

U tački integrisanja doživljaj lične vrednosti, povezuju se motivacioni postupci zasnovani na uoč avanju lič ne vrednosti, zasluga i kompetentnosti u sopstvenom poslu. Ovaj aspekt motivisanja omogućava zadovoljenje potreba za poštovajem i samopoštovanjem, po Maslovljevom modelu, i motivaciono delovanje boljeg opažanja sopstvene uspešnosti. Opažanje sopstvene uspešnosti, u skladu sa poznatim zakonom efekta, odnosno, principom sopstvene efikasnosti, kako je objašnjeno u kontekstu motivisanja pojačanjem (na str. 83), ima snažno motivaciono dejstvo. Celovitije gledano, opažanje sopstvene uspešnosti deluje i posredstvom, takođe poznatog fenomena slike o sebi (self concept-a). Svest o ličnoj vrednosti i samopouzdanje na poslu se stiču kumuliranjem povoljnih iskustava u radu, odnosno uo č avanjem sopstvenih značajnih dostignuća. Ukoliko pojedinac ve ć opaža svoj posao važnim i izazovnim, onda je potrebno još i da u tom poslu ima uspeha pa ć e to oja č ati samopouzdanje u daljem radu i svest o sopstvenoj vrednosti. Rukovodilac može ostvariti dobro motivisanje jačanjem samopouzdanja ako svojim saradnicima pomogne da steknu samopouzdanje i da se uvere u svoju li č nu vrednost. To će postići ako im pruža prilike da u poslu oprobaju svoje lič ne kvalitete. On i sam treba da traži prilike da se uveri u li čne kvalitete i sposobnosti svojih saradnika, da im o tome govori, da ih pohvali i da im pokaže da ceni sposobnosti koje oni ispoljavaju u poslu. Pri tom rukovodilac, treba da zapaža detalje njihovog dobro obavljenog posla, i da istovremeno uo čava napredak ili visok nivo ostvarivanja celine uloge svog saradnika. Kao što im pomaže da shvate svoju pravu ulogu, on treba i da im pomogne da u toj ulozi uspevaju. Važno je pri tom da rukovodilac ume da dozira zadatke koje daje saradniku, od jednostavnijih, koje on u datom momentu ume i može da obavi, preko postupnog pove ćavanja težine i složenosti, ka vrhunskim dostignu ć ima za koje se saradnik tokom vremena osposobljava. Ukoliko saradnik dobije pretežak zadatak, ne samo da neće uspeti da ga obavi, ve ć taj neuspeh može na duži rok da ga obeshrabri. Naravno, celoviti pristup motivisanju za rad zna či ne samo doziranje težine zadataka, već i postupno usložnjavanje socijalnog i organizacijskog konteksta rada, čime princip postupnosti dobija karakter interpolacije uloga jer se zaposlena osoba preko ovladavanja "umetnutim" jednostavnim ulogama osposobljava za najsloženije uloge. 154


5.3.6.3. Motivisanje atmosferom timskog rada

Atmosfera timskog rada kao "stožer" integrisanja većeg broja motivacionih postupaka zasnovana je prvenstveno na zadovoljavanju socijalnih potreba po Maslovljevom modelu, na klasi čnim saznanjima Kurta Levina o grupnoj dinamici, i na Likertovim tezama o grupnoj strukturi organizacije92. Pored oslanjanja na ove teorijske osnove, (koji će podrobnije biti razmatrani u knjizi o organizacionom ponašanju), motivaciono delovanje pripadanja grupi, a posebno atmosfere timskog rada, ima sigurne oslonce u zaista brojnim empirijskim istraživanjima. Suština tog motivacionog delovanja je da timovi kao delotvorne socijalne grupe, okupljene radi ostvarivanja određ enih organizacijskih ciljeva, i koje karakterne visok nivo saradnje, grupne kohezije i radnih aspiracija, snažno usmeravaju ponašanje svojih pripadnika. U motivisanju saradnika atmosferom timskog rada bitna je indirektna motivatorska uloga rukovodioca, jer on samo potpomaže izgradnju tima, a u već oblikovanom timu, njegovi članovi, nezvisno od rukovodioca, ostvaruju me đusobnu socijalnu motivaciju u zajedničkom radu. Prvi zadatak rukovodioca je da ne spre č ava nastajanje tima. Nasuprot mogućem ometanju timskog rada, recimo u strahu da će se njegovi saradnici oteti kontroli, rukovodilac će omogućiti socijalnu motivaciju ako ih uveri da kao tim vrede više, i ako ih potsti č e da osećaju kao tim, da misle kao tim i da rade kao tim. Rukovodilac, pri tom, može i ne mora biti voda tima, ali ako uspe da ostvari ulogu vo đe, tj. da bude prihva ć en u toj ulozi, onda ć e kroz nju još potpunije uticati na motivaciju svojih saradnika. Možda zvu či paradoksalno, ali ukoliko rukovodilac dopusti više slobodne socijalne interakcije medu pripadnicima tima, sa manje svojih ličnih intervencija, utoliko će više doprineti njihovoj radnoj motivaciji.

92

Likert, R. (1961), op. cit. pp. 104-117, 162-177, [26] 155

LITERATURA [I] Bojanović, R. (1988): Psihologija međ uljudskih odnosa, Naučna knjiga, Beograd [2] Bojanović, R. i Čizmić, S. (1999): Vrednosti radnika i odnos prema motivadonim sistemima u procesu rada, Rezimei -V naučni skup "Empirijska istraživanja u psihologiji", Institut za psihologiju, Beograd [3] Carsten, J. M. & Spector, P. E. (1987): Unemployment, Job Satisfaction, And Employe Turnover - A Meta-Analytic Test a Muchinsky Model, Journ. of Applied Psychology, 72. 374-381 [4] Cohen, A. (1993): Organizational Commitment and Turnover, Academy of Management Journal, 36,1140-1147 [5] Crampton, S. M. & Wagner, J. A. (1994): Percept - Percept Inflation in Research: An Investigation of Prevalence and Efect, Journal of applied psychology, 79, 67-76 [6] Čukić, B. (1971): Procena uspešnosti poslovo đ a u funkciji zahteva koje im upućuju njihovi radnici i rukovodioci, Kadrovi i rad, br. 2/1971, Ekonomski institut Zagreb i Institut za organizaciju rada i automatizaciju poslovanja, Beograd, str. 89-93 [7] Čukić, B., Jovanović, D. (1981): Rad na traci i pokazatelji radne patologije, Ergonomija br. 5/81, Beograd, str. 5-10 [8] Cukić, B. (1985): Apsentizam u radu i samoupravljanju, Svetlost, Kragujevac [9] Čukić, B. (1995): Udaljavanje od korporacijske kulture i ponašanje udaljavanja, Filozofski fakultet Novi Sad - Odsek za psihologiju, Ličnost u višekulturnom društvu (str.124-133), vol.2, Novi Sad [10] Čukić, B.: Organizacijska kultura i kulturni identitet pojedinca, "Ličnost u višekulturnom društvu" vol.l, Filozofski fakultet u Novom Sadu, Odsek za psihologiju, Novi Sad 1994. [II] Čukić, B. i Franceško, M. (prire đivači): Organizacijska multikulturalnost i evropski identitet, (tema broja Lič nost u višekulturnom društvu, vol. 4/2002) Univerzitet u Novom Sadu, filozofski fakultet, Odsek za psihologiju 757


[12] Dejvis, D. R. i Šeklton, V. Dž. (1979): Psihologija i rad, Nolit, Beograd [13] Franceško, M., Kosanovi ć, B., Tobolka, A., Toth, A. V. (2002): Metrijske karakteristike upitnika lokusa kontrole u radnim organizacijama, Naučni skup "Empirijska istraživanja u psihologiji", Fil. fakultet, Beograd [14] Fridman, Ž. (1959/1): Razmrvljeni rad, Rad, Beograd [15] Fridman, Ž. (1959/11): Kuda ide ljudski rad, Rad, Beograd [16] Fridman, Z. (1964): Problemi č ovjeka u industrijskom mašinizmu, Veselin Masleša, Sarajevo [17] Gerhart, B. (1990): Voluntarj Turover and Alternative Job Opportunities, Journal of Applied Psychology, 5, 467-476 [18] Ghiselli, E. & Brown, C. (1955): Personnel and Industrial Psychology, McGraw-Hill, London [19] Guilford, J. P. (1968): Osnovi psihološke i pedagoške statistike, Savremena administracija, Beograd [20] Guzina, M. (1980): Kadrovska psihologija, Naučna knjiga, Beograd [21] Hertzberg, F., Mausnr, B. & Snvderman, B., (1959): The Motivation to Work, Wiley, New York [22] Hulin, C. L., Roznowski M. & Hachiva, D., (1985): Alternative Opportunities and Withdrawal Decisions - Empirical And Theoretical Discrepancies and an Integration, Psychological Bulletin, 97,233-250 [23] Jaglom, A. M. i Jaglom, I. M. (1960): Entropija i informacija, Nauka, Moskva [24] Katz, D. & Kahn, R. L. (1966): The Social Psychology ofOrganizations, Wiley, New York [25] Kosanovi ć, B. i Stevanov, Z. (2003): Opšte karakteristike Minesotinog upitnika zadovoljstva poslom, IX naučni skup Empirijska istraživanja u psihologiji, Institut za psihologiju i Laboratorija za eksperimentalnu psihologiju, Beograd (rezimei) [26] Likert, R. (1961): New Paterns of Management, Me Graw-Hill, New York [27] Luthans, F. (1989): Organizational Behaviour, McGraw-Hill, London; [28] Maier, N. F. (1965): Industrijska psihologija, Panorama, Zagreb [29] Mackvvorth, J. F. (1970): Vigilance and Attention, Penguin Science of Behaviour, Penguin Books Ltd. Harmondsworth, Midleesex, England

158


[30] Mackworth, J. F. (1969): Vigilance and Habituation, Penguin Science of Behaviour, Penguin Books Ltd. Harmondsworth, Midleesex, England [31] March & Simon (Mer č, Dž. & Sajmon, H.) (1972): Teorija o organizacijama, Beograd, BIGZ nost, Nolit, Beograd [33] [32] Maslov, A. H. (1982): Motivacija i lič nost, McGregor, D. (1960): The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill, New York [34] McCormick, E. J. & Ilgen, D. (1989): Industrial and Organizational Psychology, Unvvin Hyman, London London [35] Milkovich, G. T. & Boudreau, J. W. (1988): PersonnelIHuman Resource Management: A Diagnostic Approach, BPI-Irwin, Homewood, Illinois [36] Mitra, A., Jenkins, G. D. & Gupta, N., (1992): A Meta-Analytic Revievv of The Relationship Between Absence and Tumover, Journal of Applied Psychology, 77. 879-889 [37] Moorhead, G. & Griffin, R. W. (1989): Organizational Behavior, Houghton Mlfflin Company, Boston, Dalas, Geneva Illinois, Palo Alto, Princeton, New Jersey sociometrije (Who Shall Shall Survive?), Survive?), [38] Moreno J. L. (1962): Osnovi sociometrije Savremena škola, Beograd [39] Petz, B. (1987): Psihologija rada, Školska knjiga, Zagreb; [40] Platonov, K. K. (1966): Problemi psihologije rada, Panorama, Zagreb [41] Rachman, D. J., Mescon, M. H., Bovee, C. L, & Thil, J. V. (1990): Business Today, McGraw-Hill, New York ^ [42] Riggio, R. E. (1990): Introduction to Industrial/Organizational Psychology, Scott, Foresman/Little, Brovvn Higher Education, Glenview - Illinois, London, England [43] Ronan, W. W (1970): Individual and Situacional Variables Relating to Job Satisfaction, Journal of applied psychology monograph, vol. 54, No. l,Part2, Feb. 1970. [44] Rot, N., Radonji ć, S. (1995): Psihologija, Zavod za udžbenike i nastavna sredstva, Beograd nosti, Zavod za izdavanje udžbenika NR [45] Rot, N. (1963): Psihologija li č nosti, Srbije, Beograd ari zaista potrebne?, [46] Rozens-Berrett, M. B. (1999): Da li su vam nao č ari Data status, Beograd 159


[47] Shein, E. H. (1965): Organizational Psychology, Prentice Hall,INC., Englev Englevvoo voodd Clifts Clifts,, New New Jerse Jerseyy [48] Schmidt, Schmi dt, F. L., Hunter, Hunte r, J. E., McKenzie, R.C. & Muldrow, T.W., (1979): Impact ofValid Selection on Work-Force Productivity, Journal of Aplied Psychology, Vol.64, No.6. [49] Schultz, D. P. & Schultz, S. E. (1990): Psychology andlndustij Today An Introduction to Industrial and Organizational Psychology, Macmilan Publishing Company, New York [50] Spector, P. E. (1996): Industrial and Organizational Psychology, John Wlley & sons, INC., New York [51] Supek, R. (1974): Ispitivanje javnog mnjenja, Naprijed, Zagreb [52] ovek u automatizovanom sistemu, Inženjerska Štajnberger, I. (1980): Č ovek psihologija, Nolit, Beograd [53] Steers, R. M. & Porter, L. W. (1987): Motivation and Work Behavior, McGraw-Hill, New York [54] Vecchio, R. P. (1995): Organizational Behavior, The Dryden Press, Fort Worth, New York [55] Viner, N. (1964): Kibemetika i društvo, Nolit, Beograd [56] Walker, C. R. (1968): Modema tehnologija i civilizacija, Naprijed, Zagreb [57] Weber, M. (1958): The Protestant Ethic and the Špirit of Capitalism, Scribner,s, New York [58] Županov, J. (1985): Samoupravljanje i društvena mo ć , Globus, Zagreb [59] Džekobson, E. (1966): Kako se treba odmarati, Medicinska knjiga, Beograd - Zagreb [60] Lewin, K. (1951): Field theorj in social science, New York

160

PREDMETNI REGISTAR broj kombinacija 55 broj pauza 114 brzina pokreta aktiviranje kognitivnog konteksta rada 115 ruku 92 brzina reakcije 21, aktivni odmor 112, 117 91 budnost 28, 107, 115,129 amfetamin 110, 111 Bujasov formular 12 analitički fragmentizovan pristup 90 analiza radnih mesta 3, 11 anketne sondaže 147, 151 antisemitizam 101 celodnevni izostanci 120 antropocentrički pristup 31 celovit pristup radniku 16, 89, 90, 136, apsentizam žena 124 151, 152, 154 apsentizam 46, 104, 119-125,127 ciklična promenjivost motiva 134 arbitri 48, 56, 59, 62, 66, 138 ciklus (proces, sistem) regulacijelS, aspiracija 42, 47, 99, 153, 155 19, 22, 23, 24 ciljevi 11, 13,18,19, atomizacije nasuprot globalizaciji 8 23, 34, 41, 47, 61, auditivni displej 24 65,69-71,80,82,111,115,116, automatizovani automatizovani sistemi 17,18,19, 23, 118,121, 135 24, 27, 31 cirkularne trijade 56, 57 autoritarna ličnost 101 autoritarnost autoritarnost 99, 101, 102 autoritet 34, 101 azilne uloge 122 ček liste 61 činioci apsentizma 123 činioci uspešnosti 90 čovek kao socijalno B biće 132 čula 21, 23, 24, 26, 97, BARS skale 63 107 čvrsti kriterijumi 48 bdenje 30 beta ponderi 39 D bihevioralne komponente p.u.118 bioelektrični signali 107 definicija apsentizma 120, 121 birokratija 33 definicija fluktuacije 124,125 bit 20 dehumanizovanost 34 delokrug bolovanja 60, 121 47, 48, 49, 50, 94, 139 BOS skale 66, 68 demotivisanost 94, 107, 108 b-ponderi 39 dezintegrisanost 104,117, 118 Brajfild Roteova skala 120 broj dece 124

161


dimenzije ličnosti 99,101, 102, 103 dimenzije procenjivanja 51, 52, 53, 54, 61, 63, 65-68, 72, 73, 75 dinamički model selekcije 43, 89 dinamika ličnosti 99 disciplinski prekršaji 85,119 dispozicije 96, 97, 98,101, 103 dizajniranje displeja 25 dizajniranje komandi 26 doživljaj lične vrednosti 152,154 doživljavanja umora 105 doktrina l, 2, 3, 8, 33, 89,131,133,144 doktrinom ljudskih resursa l, 8,144 doprinos pojedinca l, 6, 8, 9, 32, 48 dosada 16, 102, 105,112 dostignuća l, 5,10,47,48,54,70,71, 96, 116, 138,140, 144,146-148,153,154 dugotrajna razdraženja 107 dvofaktorska motivaciona teorija (model) 144-146 E efikasnost selekcije 43 efikasnosti sistema (čovck - mašina) 21,22 ego - motivacija 133 egzistencijalne potrebe 131, 134,137, 140, 142, 143,144, 147, 148 ekonomski čovek 8, 131,132 ekstrinzična motivacija 131,132,144, 145, 147 elektro stimulacija 107, 112 emocionalna stabilnost 94 entropija 18, 21 ERG teorija 142, 143 ergonomija 17,128 etika rada 102 etnocentrizam 101

fašizam 101 faktori udesa 12 faktorska (istraživanja, analiza) 90, 91, 99, 105

farmakološko stimulisanje 29,110,111 faza labilne kompenzacije 114 faza optimalne radne sposobnosti 114 faza progresivnog opadanja produktivnosti 114 faza pune kompenzacije 114 faza uradivanja 114,115 faza završnog elana 114 Fiat 35, 79 fizičke sposobnosti 11,13,16,105,129 fizički uslovi 10, 12, 32, 94 fizičko stimulisanje 109 fiziološke potrebe 142,145 fiziološki umor 105,117 fleksibilno upravljanje 35, 134 fluktuacija 13,104, 119-121,124-127 fluktuenti 131 formula uspešnosti 92, 93, 95 fragmentarni pristup čoveku 89, 151 frustriranost 143, 149 funkcija odmora 117 funkcija umora 117

gašenje 84, 85,107 globalizovanje 95 greška atribucije 73 greška kontrasta 73 greška skorašnjosti 73 greška sličnosti 73 greške očitavanja 25 grupe procenjivača 74, 75, 76 grupna kohezija 155 grupna lojalnost 79, 152 grupno rangiranje 57, 58 H habituacija 29, 30 halo efekat 72, 74 higijenska teorija 145 higijenski faktori 144,145,146 hijerarhijska subordinacija 35 homeostaza 134

162


hotorn efekat 132 hotorn istraživanja 132

K

I ideoaktualizacija (u udesima) 130 ideomotorne radnje 129 ideomotorni mehanizam udesa 129 inženjerska psihologija 17-20,22, 28,31 indeks diskriminativnosti 62 indeks preferencije 62 individualnost 89, 152 industijalizovana psihologija rada 33 industrijska psihologija 8, 9,11,13, 89 informisanost 148 instrumentalno nagrađivanje 81 integrisanje organizacijske motivacije 152-155 integrisanje, (org.) integrisanost 104, 117, 118, 119, 120, 126 intelektualne sposobnosti 11, 91 intelektualni rad 94, 96,105, 106,107, 109,112,115,155 interesi organizacije 6 interpersonalne sposobnosti 95, 96 interpolirana uloga 117,154 intervjui 11, 12, 37, 90, 125, 126 intoksikacija 106,107,112 intrinzična motivacija 131,144,145,147 introvertni nasuprot ekstrovertnom k.s. 102 inventari ličnosti 99, 102 iradijacija inhibicije 107 isparcelizovani rad 123 izazovni posao l, 32, 42, 70, 145, 147, 153, 154 izbor procenjivača 74 izloženost opasnoj situaciji 128 izvorna hijerarhija 14,141,142,144,148

jasnosti zadatka 116, 144 jedinstveno komandovanje 34 jednostavne skale 52 jednostavno rangiranje 54

kažnjavanje 79, 81, 83, 84,103, 151 karakteristike rada 12 karijera 7, 50, 67, 99,100 kibernetski pristup 19 klasično organizovanje 33, 34, 35 klasifikovanje pojedinaca 54, 89 klima (organizacijska) 2, 7 klima sigurnosti na radu 129 klinički pristup profesionalnoj selekciji 89, 90 kodiranje 26 koeficijenat višestruke korelacije 38,40 kognitivna orijentacija 94, 97,117,119 kognitivne sposobnosti 91, 96 kognitivni kontekst rada 113,116,117 kognitivni stil (k.s.) 99, 102 količina informacija 2, 21, 23, 24, 25 kombinovanje procena 76 kombinovanje više signala 23 kompleksni čovek 133 kompleksni kriterijumi 50, 52 komunikacije 2, 7, 25, 95, 101,151 konflikt uloge 98 konflikt uloge poslovođe 76 konfliktne situacije 13 konkretnost i apstraktnost objekata 144 konkurentni validacioni nacrt 38 konstantne greške 33 kontaminacija 48, 50 kontekst posla (job context) 145 kontinuirano pojačanje 84, 85 kontraindikacije 38, 40 konzervativizam 101 konzumiranje alkohola 84 koordinacija 12, 34, 40, 91, 94 koordinacija pokreta 91 korelacija 37, 38, 39, 42, 44, 72, 76, 77, 99,119,120,126 korišćenje radnog vremena 46, 84,114, 121,124 korporacijska kultura 7,119 kreativnost 5, 6, 49,118,131

163


kriterij umi procenjivanja uspešnosti 36,37,48,49,50,51, 52,53,54,56, 57,58,59, 71,72,73,77,79,80, 81, 97 kritične tačke rada 13,58, 61, 63,66,67 krive učinka 113 kultura (organizacijska) 2, 7,119,120, 122 kumulirani umor 109,110,112 kvalitet rada 36, 49, 51, 52, 53, 54, 58, 63, 65, 84, 85, 86, 87,104, 106,109, 118, 139, 150 kvantitet rada 6, 36, 52, 53, 59,106, 111,118,123

lakoća napuštanja organizacije 126 latentna fluktuacija 126 latentni ponderi 39, 40, 41 lični doprinos 8 lični kartoni 36 ličnost 33, 89, 90, 92, 94, 96, 97, 98, 99, 101, 102, 103, 123,129,133,134, 138, 144,148 linearnost korelacije 42 liste označavanja prisilnim izborom 62,63 liste označavanja slobodnim izborom 61 logička greška 24, 26, 56, 72 lokus kontrole 99, 100,101 LJ ljudska priroda 7,131 ljudski faktori 17 M mašinizirana sredina 104,109,123,128 mašinski pristup operatoru 18, 31 mašinsko shvatanje organizacije 9, 33, 131 manuelna spretnost 92 Maslovljeva teorija (model) 136,137, 142-145,152-155 masovna proizvodnja 35

materijalna stimulacija 32, 82, 83, 86, 121,151 materijalne potrebe 131,133 materijalne naknade 94 MBO metod 69, 70, 71 medicinski apsentizam 121 mehaničke sposobnosti 91, 93 mehanizam gašenja 112 mehanocistički pristup 35 meki kriterijumi 51 menadžer 2, 6,10, 49, 61, 67, 84, 89, 90, 92, 97,140, 147,150,159,161, 162,166 mentalni procesi 7 merenje apsentizma 46,129 merenje umora 113 metod "otvorenih vrata" 83 metod "sopstvene kože" 11 metod višestruke regresije 41 metod višestrukog odsecanja 41 metodi procenjivanja 51 metodi psihologije rada 3 metodi rukovođenja 6, 47 mišićni umor 110 mikroklimatski uslovi rada 10,11, 97,99 Minesota upitnik zadovoljstva poslom 125 Mira fiori 35 misleći nasuprot osećajućem k.s. 106 mladi 128,129 moždana aktivnost 107,115 model pojačanja 82 model psihološkog polja 127 model referentnih i azilnih uloga 127,128 moderator varijable 41, 43 mogućnost napredovanja 158 monotonija 30,110 moralna zrelost 103,107 motivacija 3,81,82,84,89,93,98,110, 113,116,119,121,137-140,142,143, 146-148,150-155,157,159,161,162 motivacija pojačanjem 81 motivaciona pozadina apsentizma 127 motivaciona pozadina fluktuacije 131 motivaciona struktura 159,161 motivacione komponente zagrevanja 121

164


motivacioni mehanizmi 2, 47, 69, 81 motivatori 142,153,154, 156 motivisanost 11, 113,132, 161 motorne greške 28 motrilac21,24, 30, 31,32,115 MSQ 125 muškarci 41, 42, 129 multivarijatni (metodi) 38 muskulature 110, 120 N naftne krize 35 nagrađivanje 86, 90 naknade 5, 98,154, 155 namera napuštanja posla 131, 132 nastajanje umora 111 naučna organizacija rada 2, 3, 92 nebihevioralni prediktor fluktuacije 125,132 nedisciplina 121 negativno pojačanje 83, 85 nelagodnost 58, 105, 108, 115 nenasilne komunikacije 95 neplaćena odsustva 121 nepoželjna ponašanja 59, 61 nepouzdanost procenjivača 57 nesanica 105 nesreće i nezgode na radu 41,104,109, 119,124,127,129,130,132-135 neuromuskularni kapacitet 116 neuromuskularni kontekst uloge 116 nezadovoljena potreba 10, 135,136, 137, 138, 140, 145 nezadovoljstvo 46, 60, 104,119,120, 123,125,126, 142,145,146 nivo predanosti 102,119,120,121,123,125 nivo saradnje 155 norme rada 15, 40, 48, 96,118 O

obamrlost 105 obnovljena izdržljivost 108 obogaćivanje uloga 7, 30 oboljenja 12,127

obrazovanje 72,100,152 obrnuta hijerarhija 140,141,142,144,148 obučavanje za rad 2, 7, 9, 11, 26, 65, 72, 91, 124, 129 OCQ upitnik 120 odanost 119 odgovornost 6,34, 61,103,123,144,146 odmor 30,104, 106,108,109,112, 113, 115,116,117 održavanje ravnoteže 92 određivanje cilja 135 OJS upitnik 120 opasnost od oboljenja 12 opasnost od povreda 12 operaciono uslovljavanje 83 operator 18-31 opis rada 5, 72 opterećenost 21 optimizacija sistema 21 organizacijska integrisanost 104,117, 118, 120, 126 organizacijski lokus kontrole 99,100,101 organizacijski podsticaji 6, 8, 10, 82, 96, 147, 148 organizovanje 5, 7, 14, 15, 33, 34, 35, 65, 80, 151 osećaj sigurnosti 141 osećaj umora 105, 106, 108,110, 117 osiromašenje uloge 16 osmišljavanje rada 2, 133 osobine ličnosti 95, 96, 97, 98, 129 osposobljavanje 12,13, 50 ostvarivanje uloge 8, 32, 47, 48, 96, 97, 103, 118,123,154 osvrhovljenje rada 2 otklanjanja umora 109,110,111,112,113

paradoksalna hijerarhija 140 pasivni odmor 112, 113 pasivno uskla đivanje 7 patologija rada 2, 90,104,117,121,128 pauze 109,113, 114, 115,116,130 penzione osiguranje 147 165


perccptivna stimulacija 108 perspektiva rada 50, 96 plata 12,15, 32, 82, 86, 121,147,150 početak pauze 113 početno zagrevanje 115 podela rada 14, 34 podržavajuća zbivanja 152 pohvale 84, 86, 94 položaj 1,5,8,14,16,54,75,106,122,138 ponašanje (organizacijsko) 8, 46, 53, 58, 61, 62, 63, 65, 66, 67, 68, 69, 71, 72, 73, 74, 76, 78, 81, 82, 83, 84, 85, 86, 94, 97, 98, 99,102,103, 109, 117,118,119,127, 129,13,132, 135, 136, 138,142, 144 ponašanje približavanja 118 ponašanje udaljavanja (p.u.) 118,119,130 ponašanjima učvršćene skale 63 poništavanje 83, 84 ponovno zagrevanje 115 poredenja apsentizma 124 poredenje u parovima 54, 55, 56, 74 porodične odgovornosti 123 posledice apsentizma 121 posledice umora 105, 106 poslovna filozofija poslovna filozofija 2, 7 poslovođa 74-78, 97,149,150,151 pospanost 22, 105, 107 potencijalna fluktuacija 126 potrebe za poštovanjem i samopoštovanjem 136,138 potrebe za pripadanjem prijateljstvom i ljubavlju 136,138 potrebe za samoaktualizovanjem 10, 133, 136, 139, 140,141,145,147 potrebe za sigurnoš ću 136 potrebe povezanosti 142, 143,144 potrebe rasta 142, 143 pouzdanost 22, 27, 28, 30, 56, 74 poveravanje uloge 8 povrede 12,120, 127,128,129 pozitivno pojačanje 83, 84 pozornost 28, 29, 30 praćenje fluktuacije 125

praćenje i merenje apsentizma 47,124 praćenje umora 108 praktično motivisanje 151 preciznost kontrole 91 predanosti organizaciji 119,120,123,125 predikcija 39, 4144,119 predikcija apsentizma 119 prediktivni validacioni nacrt 38 prediktori fluktuacije 125 prediktorske baterije testova 38 preliminarni prediktori 37 prepoznavanje ciljeva 115,153 preventiva nesre ća 129 prijateljstvo 131,136,138,147 prilagodavanje rada radniku 9,14,17 princip regresije 143 priroda rada 9 prirodna socijalna sredina 7 prisilna distribucija 57 prisilni izbor 62, 63 pristrasnost akter - posmatrač 73 pristupanje organizaciji 7,118 privatni izlasci 121 procena kontrole 92 procenjivači 52,54-56,61-63,66,68,72-77 procenjivanje listama označavanja 61,62 procenjivanje radne uspešnosti 46,47, 48, 50-52, 58-63, 68, 69, 71, 80, 81 procenjivanje u okviru mbo 70 proces integrisanja 118 produktivnost rada 121 propisi 7,14,16, 47 prosuđujući nasuprot opažajućim k.s. 102 psihodramsko igranje uloga 116 psihološke potrebe 132,133 psihološke teorije organizacije 131 psihološki stimulatori 110,111 psihološki umor 105,117 psihomotorne sposobnosti 91,129 R racionalno-ekonomski čovek 131,132 radna patologija 2, 34, 90,104,117„ 121,128

766

PSIHOLOGIJA RADA - Usklađ ivanje č oveka i posla radna uloga l, 95, 97 radne operacije 8,13, 96, 97,139 radno mesto 12,13, 36, 37-40, 62, 74, 75, 79, 80, 81, 89, 90,101,129 rangiranje 54, 55, 56, 57, 58, 77,150 raspodela 22, 31,148,149 raspodela prema radu 149 raspoređivanje (kadrova) 3, 33-36, 50, 79,84 raspoređivanje kadrova 3, 33, 34, 35, 36, 50, 79, 84 razdraženje 107 razlozi prekida radnog odnosa 126 razmera uspešnih i neuspešnih 45 režima rada 23,109 referentne uloge 123 regresiona jednačina 40 regresiona analiza 40 rekreativne gimnastika 109 relevantnost kriterijuma 50 relijabilnost kriterijuma 48, 53 repetitivnost 12 rezidualne sposobnosti 108, 111 rigidno držanje tela 116,117 ritam rada /ritam 12,13,16 rukovođenje pomoću ciljeva 69

sadržaj pauze 113 sadržaji razmene 6 sadržaj posla (job content) 145 samci 124 samoaktualizovanje 10,133, 136,139, 140,141,145,147 samoaktualizuju ći čovek 133 samoostvarivanje 136,139,143 samopouzdanje 154 samoprocenjivanje 75 samoranjavanje 130 saradnici 12, 51, 73, 75, 85, 86,100, 106, 126, 134,154,155 scene 122 segmenti i faze cilja 153

selekcija 2, 3, 9,11, 12, 26, 36-47, 71, 79, 89-91, 95, 105,129 selekcioni količnik 44 senzo-motorne sposobnosti 11, 91 senzori 21 senzorne greške 24, 25, 26 senzorni nasuprot intuitivnom k.s. 102 shema veza 19, 21 signali 19, 20, 21, 22, 23, 25, 26, 27, 28, 29, 96, 97,107 sigurnosni propisi 85 sistem čovek-mašina 18-22,24, 27,2931 sistem procenjivanja uspešnosti 75, 78 sistematske greške 73 sistemska povezanost 19 skale mešanih standarda 68, 72 skale očekivanih ponašanja 63, 68 skale posmatranja ponašanja 66, 68 složene skale procenjivanja 52 sloboda, slobodan 13,141 slobodne socijalne interakcije 155 službenička zanimanja 91 smene 12, 26, 28, 27, 28, 74,105,109 smisao apsentizma 121,122 smisao lične vrednosti 152 socijalna razmena l, 2, 6 socijalne potrebe l, 83,138,139,143,155 socijalne interakcije 7, 10, 11, 16, 65, 80, 84, 95, 152,153,155 socijalni kontekst 94, 96 specifični kriterijumi 50 spoljašnja (ekstrinzična) motivacija 131, 132, 144,145,147 spoljašnji lokus kontrole 99, 100 spontano govorenje 117 spontanost 5,116,117, 139 sposobnost gađanja, nišanjenja 92 sposobnosti l, 7,11,17,19, 22, 28, 37, 42, 52, 53, 65, 80, 88-98,100,104, 105,108,111,114,128,129,133, 134, 139,143,152,154 sposobnosti interakcije 152 spretnost šake 39, 92 spretnost prstiju 91, 92 spretnosti tela 92 767


sredinske varijable 94 stabilnost 147 stabilnost pokreta ruke i šake 92 standardizovani skorovi 39, 90 stariji radnici 123 starost 111, 123, 124,126,150 statički rad 107 status signala 29 status, status u poslu 145,146,147,148 stimulisanje izdržljivosti 108 stopa fluktuacije 125 strategija celovitog organizacijskog motivisanja 152 stresogene situacije 95, 96 strogost selekcije 44 struktura (grupna) 7,155 struktura (organizacijska) 35 struktura (posla) 36 struktura (zadatka) 116 struktura ličnosti 98 studija pokreta 3, 14 studija pokreta i vremena 18 studija rada 13,14,15,16,17 studija vremena 13,14,17 stvarni kriterijum 49 subjektivne greške procenjivača 63,72,73 subjektivnosti procenjivača 54 subordinacija 35 suprotstavljenost očekivanja 98 suzbijanje apsentizma 121 suzbijanje nesreća 127,129 svrsishodnost (rada) l, 2, 5, 62, 66, 70

šema fiksirane srazmere 86 šema fiksiranih intervala 86, 87 šema promenljive srazmere 87 šema promenljivih intervala 86, 87 šematizovano pojačanje 84 škart 37, 48, 53, 87, 97,106 škola Ijudsih resursa 133 škola ljudskih odnosa na radu 132

taktilno kodiranje komandi 26, 27 tehnika kritičnih događaja 58, 61 tempo rada 105,129 teorija (i model) postavljanja ciljeva 69,82,116,153 teorija (i modeli) pojačanja 82-87 teorija informacija 19-21 teorija naučnog rukovođenja 9,131 teorije iscrpljenja 106, teorije ugušenja 106 teorijski kriterijum uspešnosti 49 testove znanja 37 testovi 9,12,37-39,44-46,49,89-92,99 timski rad 7,152, 155 tipovi ličnosti 102 trajanja pauza 109 trajanje ciklusa regulacije 22, 23 trajanje radnih smena 105,109 transfer modela organizovanja 35 trening 7, 12, 27, 32, 46 U učestalost pauza 114 učinak 15, 40, 58,111, 114 udesi 41, 127,128,129,130 ugled l, 100,133, 148 ugušenje (teorija) 106,107 uklanjanje umora 108,109 uloga (radna, organizacijska) l, 5, 710,16,18, 28, 30-32, 47-50, 63, 66, 69, 81, 89, 90, 94-97,102,103,108, 116-118,120-124,126,140,153, 154 uloga i položaj 122 uloga motrioca, operatora 28-32,109 uloga rukovodioca 76, 77, 80 , 97, 98, 149,155 ulogu motivatora 149,155 umenja7,11, 97, umor 9, 26, 27, 60, 104-117 unakrsna validacija 38 unutrašnja (intrinzična) motivacija 131, 144, 145,147 168

Branislav Cukic Psihologija Rada

Recommend Documents