Sadržaj (1) Teorije organizacije i sistema 1.1. Klasična teorija organizacije 1.2. Neoklasična teorija organizacije 1.3. Suvremena teorija organizacije 1.4. Teorija sistema (2) Stabilnost organizacije i još… 2.1. Kako organizacija zadržava stabilnost i kak ose nosi s promjenama u okolini? 2.2. Tipologija organizacija 2.3. Tipologija okolina 2.4. Odnos posredne i neposredne organizacijske okoline 2.5. Organizacijski subsistemi (3) Dinamika odnosa organizacije i pojedinca 3.1. Pojedinac u organizaciji 3.1.1. Shvaćanja o prirodi čovjeka 3.1.2. Ulazak u organizaciju 3.1.3. Razvoj odnosa pojedinac – organizacija (4) Radne grupe 4.1. Klasifikacija 4.2. Proučavanje malih grupa 4.3. Vrste utjecaja 4.4. Prostor u kojem s grupa nalazi 4.5. strukturalni utjecaji koji djeluju na grupne procese 4.6. Velična grupe 4.7. Grupna kohezija 4.8. Komunikacijski proces 4.8.1. Vrste komunikacije komunikacije 4.8.2. Aspekti komunikacije: verbalni i neverbalni 4.8.3. Komunikacije u organizaciji (5) Proces odlučivanja 5.1. Uvod 5.2. Okolinska neizvjesnost i pouzdanost odlučivanja 5.3. Teorije Odlučivanja 5.3.1. Model Crne Kutije 5.3.2. Računalni Model 5.4. Socijalni aspekt odlučivanja (6) Rukovođenje 6.1. Uvod 6.2. Teorijski pristupi rukovođenju 6.2.2. Opći pristupi 6.2.3. Specifični pristupi 6.3. Programi izobrazge rukovodioca rukovodioca 6.3.1. Vrste zadataka u kojima su ključne socijalne vještine 6.3.2. Evaluacije programa izobrazbe (7) Sukobi 7.1. Vrste sukoba 7.2. Rješavanje sukoba s obzirom na sudionike
1
(1) Teorije organizacije i sistema
Glavni predstavnici klasične teorije su: (1) FREDER FREDERICK ICK,, W. TAYLOR TAYLOR - znanstve znanstveno no rukovođe rukovođenje nje - mikroorga mikroorganiza nizacija cija (2) HENRI HENRI FAYOL FAYOL - administ administrativ rativna na teorija teorija - principi principi rukov rukovođe ođenja nja (3) (3) MAX MAX WEB WEBER ER - teorij teorijaa birok birokrac racije ije
AD1. FREDERICK W. TAYLOR - Znanstveno rukovođenje Taylor je uveo tri bazična pojma : (1) pojam “prvoklasnog radnika” (2) pojam “poštenog dnevnog rada” (3) (3) pojam ojam “poš poštene tene dnev dnevne ne plač plače” e” Nadalje,
on je izlučio osnove rada kao smislenog djelovanja, a to su:
STANDARDIZACIJA METODA VRIJEME
1) 2) 3) 4)
-profesija +analiza (Human Resource Menagment)
= KVALITETA(N) PROIZVOD
⇒
SAMOIZDRŽUJUĆA EKONOMIJA
Taylor je formulirao četiri principa naučnog upravljanja i rukovođenja: Razvoj nauke kao zamjena za empirijske metode Selekcija radnika na naučnoj osnovi, a zatim njegova sistematska priprema i obuka Prenošenje naučnih spoznaja na radnika izabranog na naučnoj osnovi Podjela rada između rukovodioca i radnika
EXP.: Betaheim still & co . Željevši naravno dokazati nevjernicima svoj “naum” trenirao je jednog radnika pod njegovim uvjetima i vidi vraga uspio je postići da čovjek može 3, 76 puta više nego što je sam mislio da može (jedan radnik je na početku mogao prenijeti 12, 5 tona , da bih poslije uspio 47 tona).
Nadalje je pokušao smanjiti čitavo radno tijelo, te je uspio opet smanjiti predmet svojeg opažanja za 3.57 puta. (umjesto 500 radnika 140 njih je uspjelo obaviti isti posao i to uz 40% veću plaču ⇒ veća produktivnost). Sve to je povećalo ukupan prihod firme za 300% ZAKLJUČAK.: Ključ naravno svega je u dodatnom i uspješnom treningu. treningu .
2
AD2. HENRI FAYOL - administrativna teorija - principi rukovođenja
Principi rukovođenja - administrativna doktrina Fayola
1)
podjela rada - daje mogućnost za specijalizaciju pojedinaca, te ima svoje granice koje su uvjetovane iskustvom radnika
2)
autoritet - pravo na komandiranje - povezuje se s odgovornošću s kojom je u recipročnom odnosu
3)
disciplina - respektiranje konvencija koje imaju kao objekt poslušnost, brižljivost, aktivnost, vanjski znaci uvažavanja
4) jedinstvo jedin stvo usmjeravanj usmjera vanjaa- znači postojanje samo jednog šefa i samo jedan program za izvjestan skup operacija koje imaju isti cilj
5) jedinstvo komande - svaki pojedinac može imati samo jednog šefa od kojeg prima naredbe
6)
opći inters iznad osobnog
7)
poštena plača
8)
centralizacija
9)
hijerarhijska linija - put kojim se prenose naređenja i uputstva od viših na niže šefove koji osiguravaju funkcioniranje organizacijske strukture
10) red (a) materijalni red- jedno jedno mjesto za svaku stvar i svaka stvar na jednom mjestu (b) socijalni red -jedno -jedno mjesto za svaku osobu
11) jednako postupanje - potiče svo osoblje na zalaganje 12) trajnost zaposlenja - budući da novo osoblje traži vrijeme i novac 13) inicijativa - sposobnost da se nešto smisli i provede u djelo 14) zajednički duh
Tipizacija organizacijske strukture:
a) na razini izvršnih radnika 1 poslovođa na 15 radnika b) na ostalim razinama na 4 podređena šefa na jednog nadređenog
AD3. MAX WEBER - teorija birokracije Max Weber je uveo još neke pojmove unutar svoje teorije birokracije:
3
(1)
specijalizacija ili podjela rada
(2)
hijerarhija ili podjela autoritetu - auteritet je vezan uz položaj
(3)
struktura - u suštini formalna organizacija
(4)
opseg ko kontrole
Max Weber navodi da je osnova birokracije nasljedno pravo tj. objektivni zakon koji je formiran u obliku klauzula. Osnovni nedostatak teorije je što ignorira čovjeka i njegovo ponašanje što je neodrživo kada se zna da ljudi sa svojim karakteristikama i sposobnostima nose i ostvaruju organizaciju Weber ja uveo tri tipa vlasti: LEGALNI, KARIZMATSKI i TRADICIONALNI. Smatra da se baš legalni tip vlasti pojavljuje u birokratskim organizacijama, te da on prevladava u modernim društvenim sistemima
OPĆE KARAKTERISTIKE KLASIČNE TEORIJE
1) cilj Izbor ciljeva i planova za njhovo ostvarenje definira rukovodilačka struktura koja se nalazi na najvišoj razini organizacije Postoje dvije vrste ciljeva: ciljevi pojedinca i ciljevi poduzeća
2) podjela rada Neophodan uvjet za povećanje produktivnosti rada i efikasnosti poslovanja
rukovo đenja 3) raspon rukovođenja Složeni pothvati se realiziraju u više ili manje homogene zadatke koji se povjeravaju pojedincima
hijera rhijska ka struktura struktu ra 4) hijerarhijs Podrazumijava podjelu rada u kojoj su precizno određene uloge i zadaci svakog pojedinca u skladu s opredjeljenjem da više organizacijske razine imaju i viši autoritet Autoritet se povezuje s odgovornošću, te vrijedi pravilo reciprociteta tj. veći autoritet povezuje i veću odgovornost(mora biti jasno definirana i ne može se mijenjati po slobodnoj volji)
5) koordinacija Kazvojem podjele rada i tendencija ka široj decentralizaciji dovodi do jačanja centrifugalnih sila, te zbog toga sinhronizacija pojedinačnih stremljenja postaje sve složeniji problem Za realizaciju koordinacije poterbno je uskladiti tri elementa: sadržaj, vrijeme i prostor u okviru jedinstvenog cilja pomoću razvijenog sistema međusobnog komuniciranja
4
(1930-1950) Elton Mayo & co. vide organizaciju kao zatvoren sustav s dva podsustava : a) FORMALNI posustav b) NEFORMALNI podsustav HAWTORNE EFEKT HIPOTEZA O INTERAKCIJI HIPOTEZA O PARTICIPACIJI FENOMEN UNAKRSNOG PRITISKA
KONFLIKT RADNE ULOGE
NAJZNAČAJNIJI ASPEKTI NEOKLASIČNE TEORIJE:
a) čovjekovo ponašanje Čovjek je multidimenzionalno biće suprotno jednodimenzionalnom shvaćanju klasične teorije, što je bitno za razumijevanje brojnih manifestacija čovjekove ličnosti u organizaciji Veliko značenje se daje emocijama i percepciji čovjeka u organizaciji
b) neformalna organizacija Čovjekova potreba za komuniciranjem s drugima i pripadanjem uzrokuje stvaranje grupe i uspostavljanje komunikacijskih veza koje postoje mimo formalne organizacije
c) participacija i rukovođenje Isticanje uloge pojedinca i grupe dovodi do toga da je potrebna paricipacija radnika u odlučivanju i rukovođenju na svim odlukama koje ih se tiču, što dovodi do većeg zadovoljstva i motiviranosti radnika To rezultira da je rukovodilac član svoje radne grupe, ali i član grupe rukovodioca
PRIGOVORI KLASIČNOJ I NEOKLASIČNOJ TEORIJI: (1) Motivacijske pretpostavke su nepotpune (2) Premalo analiziraju organizacijske procese (razvoj i rješavanje sukoba, procesi komunikacije, individualna kreativnost i mogučnost odlučivanja) (3) Treba objasniti i predvidjeti promjene zbog lakšeg planiranja i funkcioniranja
5
Prvi put se javlja potreba za interdisciplinarnim pristupom tj. tipom surađivanja koji omogućava sagledavanje svakog problema s različitih aspekata, te tako daje pravo rješenje.
INOVACIJE KOJE DONOSI SUVREMENA TEORIJA:
1. SITEMSKI pristup 2. DINAMIČKI pristup 3. MULTIDIMENZIONALNOST 4. MULTIMOTIVIRANOST
5. PROBABILISTIČKI pristup (korištenje principa vjerojatnosti pri donošenju odluka) 6. MULTIDISCIPLINARNOST
7. DESKRIPTIVNI pristup (iako ne daje informacije o uzročno-posljedičnim vezama) 8. MULTIVARIJABILNOST (na organizaciju utječe niz raznih činitelja) 9. PRILAGODLJIVOST sistema GLAVNA PODRUČJA MODERNE ORGANIZACIJSKE TEORIJE A) dijelovi sistema i njihove interakcije -odnos pojedinca i grupe -formalna i neformalna struktura -organizacija i okolina B) procesi povezivanja -procesi komunikacije -procesi održavanja ravnoteže -procesi odlučivanja C) organizacijski ciljevi -rast -stabilnost -interakcija E.Schein: ”Organizacija je racionalna koordinirana aktivnost grupe ljudi koji teže ostvarenju određenog cilja i to kroz podjelu rada i funkcija a pomoću hijerarhije odgovornosti i autoriteta.”
6
Ukidanje granica među znanostima: Teorija općih sustava - sva znanost se može strukturirati na neke zajedničke elemente tj. principe funkcioniranja (iako naravno postoje i specifični elementi)
TEORIJA OTVORENIH SISTEMA (Ludwig von Bertalanffy (1947.))
(1)
(2)
sva pojavnost se može promatrati kao skup međuovisnih sistema postoje više i manje otvoreni sistemi (nema potpuno otvorenih i zatvorenih sistema a ako ih i ima onda su izvana inicirani)
DEF.: J.G.Miller (1956.): ”Sistemi su ograničena polja u prostoru i vremenu u kojima se zbiva izmjena energije između pojedinih dijelova koji su funkcionalno povezani između sebe i s okolinom .”
• •
IZVORI PRISTUPA PROBLEMU SUSTAVA : kibernetika - istražuje strukturu i tok obrade informacija teorija informacija - omogućuje kvantitativno određenje informacije i analizu efikasnosti prijenosa informacija u različitim prijenosnim vodovima
•
teorija igara - analiza donošenja odluka u konfliktnim situacijama kada je cilj postići uz što manji gubitak što veću korist
•
teorija odlučivanja - pokušava sustavno specificirati varijable koje utječu na odlučivanje (procjene relativne privlačnosti i procjene vjerojatnosti ostvarenja)
•
topologija - bavi se prostornim odnosima te kako životni prostor privlači ili odvlači subjekta od nekog cilja ili faktora
•
faktorska analiza
1.4.1. OTVORENI SISTEM energija informacije ⇒ transformacija i kodiranje ⇒ proizvod otvorenost sistema propusnost granica
7
kodiranje ⇒ feedback sistem je fleksibilan i podložan stalnoj provjeri
Organizacije kao otvoreni sistemi (1)
unošenje energije
(2)
transformacija energije
(3)
predavanja proizvoda okolini
(4)
cikličnost izmjene energije
(5)
negativna entropija (što manje nekorisne energije jer ona dovodi do kolapsa)
(6)
povratne sprege (FEEDBACK)-stanje u kojem učinci nekog procesa (evaluacije) djeluju povratno na sam proces
(7)
dinamička homeostaza (rast sistema)-korisnost promjene-prividna ravnoteža nečim izazvana nasuprot ravnoteži
(8)
diferencijacija (cjelina i nezavisnost)
(9)
ekvifinalnost
(10)
slučajnost
8
(2) Stabilnost organizacije i još…
Burns & Stalker su 1961. godine skupili uzorak različitih organizacija te su uvidjeli da ih se može staviti na kontinuum koji ide od organizacije s mehaničkom strukturom do organizacije s organskom strukturom
Organizacije s mehaničkom strukturom
(1)
visoka specijaliziranost hijerarhijsko usklađivanje i planiranje formalnost pomoću propisa bezlična hijerarhijska kontrola i autoritet centralizacija vertikalna komunikacija poslušnost bez pogovora cijeni se usko specijalizirano znanje vezano uz poduzeće
(2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)
Organizacije s organskom strukturom fleksibilnost u poslu uzajamno usklađivanje pravila su podložna preispitivanju kontrola je uzajamna a sankcije dogovorne decentralizacija horizontalna i dijagonalna komunikacija traži se inicijativa i poduzimljivost traži se širina i povezanost s raznim vanjskim krugovima
Mehanički sistem upravljanja je podesan za stabilne situacije, dok je organski oblik organizacije podesan u promjenjivim okolnostima
EXP.: D.Pugh & co. (1967.) N = 46 poduzeća: Strukturne varijable: specijalizacija, standardizacija, formalizacija, centralizacija, konfiguracija, vrsta tehnologije, veličina poduzeća Kontekstualne varijable: starost i porijeklo organizacije, tip vlasništva, zavisnost o drugim organizacijama Promatrajući ove dvije skupine varijabli i pritom koristeći faktorsku analizu ekstrahirali su tri faktora: (1)
Strukturiranje aktivnosti
(2)
Koncentracija autoriteta
(3)
Opseg kontrole
Ukoliko je poduzeće veće, utoliko je više horizontalno - funkcijski i vertikalno hijerarhijski diferencirano, stadnardizirano i formalizirano Ukoliko je poduzeće veće, utoliko je stupanj centralizacije niži. Ukoliko je poduzeće standardizirano, specijalizirano i formalizirano, utoliko je stupanj centralizacije neznatniji.
PUNA BIROKRACIJA
9
RAZVIJAJUĆA PUNA BIROKRACIJA
PROCESNA BIROKRACIJA (meh.-org.)
RAZVIJAJUĆA PROCESNA BIROKRACIJA
PREDPROCESNA BIROKRACIJA
IMPLICITNO STRUKTURIRANA BIROKRACIJA
PERSONALNA BIROKRACIJA Emery & Trist (1966.)
1) slučajna okolina je: • Nisko strukturirana • Tržište iz liberalnog kapitalizma • Visoka centralizacija, brzo reagiranje, bez dogovaranja 2) donekle strukturirana okolina • bolje srednjeročno planiranje • nije potrebna jaka centralizacija • moć se daje dijelovima organizacija 3) jako strukturirana okolina • korporacije i jaka kompeticija • rukovođenje decentralizirano i dugoročno usmjereno 4) turbulentna ili burna okolina • kompetitivnost se smanjuje i daje mjesto konformizmu • ima dva izlaza: (1) prilagoditi se okolini (2) propasti *pretjerana decentralizacija dovodi do novih problema
Posredni utjecaji: 1) sociokulturne varijable 2) tehnološke varijable U INTERNACIONALNOJ DIMENZIJI
(1)
Neposredni utjecaji: ekonomske varijable političko-pravne varijable
TEMELJNI SUBSISTEMI
LIČNOST-A
SOCIJALNA OKOLINA-B
10
(2)
SLOŽENI SUBSISTEMI
(3)
TEHNIČKA OKOLINA-C
A+C = RADNI ZADATAK A+B = RADNA ULOGA B+C = MILJE (OKOLINA) PONAŠANJA AB+AC+BC = ORGANIZACIJSKO PONAŠANJE
11
(3) Dinamika odnosa organizacije i pojedinca
ORGANIZACIJA ZAHTJEV
CILJEVI
ZADOVOLJENJE
IZVOR ZA ZADOVOLJENJE POTREBA (interesi koji su operacionalizirani)
POJEDINAC CILJEVI VJEŠTINE ZNANJA ENERGIJA
EKSTRINZIČNI I INTRINZIČNI MOTIVATORI Ako su ciljevi pojedinca i organizacije kompatibilni onda među njima vlada sklad, a perspektiva im je dobra i stabilna; ako jedna strana nije zadovoljena doći će prvo do unutrašnjeg, a onda i do otvorenog sukoba
A) RACIONALNO-EKONOMSKO BIĆE Shvaćanje po klasičnoj teoriji. Polazi od filozofije hedonizma: ideja da čovjek sve što radi, radi isključivo zbog osobnih interesa. Edgar Schein navodi: (1) čovjek je isključivo motiviran ekonomskim poticajima (2) ekonomski poticaji su pod apsolutnom kontrolom organizacije-pojedinac se pokorava AUTORITETU koji je nositelj svekolike odgovornosti (3) organizacija treba sprečavati iracionalne ispade pojedinaca (4) zadatak organizacije je da izradi metode za sprečavanje tih ispada B) SOCIJALNO BIĆE Shvaćanje po neoklasičnoj teoriji. Čovjek je motiviran prvenstveno društvenim potrebama . Maximalno razmrvljen rad - rezultat toga je da rad gubi smisao, te jedini smisao koji u njemu ostaje je druženje s drugim ljudima. Čovjek je osjetljiviji na socijalne poticaje u grupi suradnika, pa je cilj stvoriti grupnu koheziju a ne čvrst autoritet. Čovjek je također osjetljiv onoliko koliko rukovodilac može zadovljiti njegove potrebe - razvija se strategija rukovođenja usmjerena na ljude, gdje je rukovodilac koordinator, a radna grupa nosi odgovornost
B) SAMOAKTUALIZIRAJUĆE BIĆE Maslow-hijerarhijski motivi. Organizacija mora imati prioritet omogućiti pojedincu SAMOAKTUALIZACIJU. Rukovodioci postavljaju široke organizacijske ciljeve, a timovi moraju odrediti kako će ih ostvariti
C) SLOŽENO BIĆE Ljudi se razlikuju po intra- i inter-individualnim varijacijama.
12
Čovjek je sklon promjenama (on ima mnogo motiva koji variraju kroz vrijeme, a kombiniraju se i nisu neovisni jedni o drugima). Čovjek kroz vrijeme stiče i nove motive kojih organizacija mora biti svjesna. Čovjekovi motivi su različti u različitim organizacijama. Motivaciju čovjeka oblikuje i grupa (organizacija mora provjeravati motive kad god donosi Organizacijske promjene ili uvodi kratko- ili srednjeročne planove). *shvaćanje pojedinca u organizaciji se može svesti na kontinuum “ličnost-organizacija” gdje “ličnost” znači da organizacija prije svega vodi računa o individualnim potrebama, dok “organizacija” znači da se pojedinac mora složiti s ciljevima organizacije ili ju može napustiti
FAKTOR X Prema klasičnoj teoriji organizacije ideja o multimotiviranosti je dobra, ali samo kod malog broja ljudi je izražena, pa prema klasičarima ne treba trošiti novac na takve stvari već treba postaviti autoritet i direktivno rukovoditi (jer i onako ljudi izvještavaju da su uglavnom zadovljni svojim poslom) Pretpostavke X-teorije su: 1) Prosječno ljudsko biće ne voli arditi i zbjegava rad kad god je to moguće
2) Zbog toga ljude se treba prisiljavati i upućivati te kontrolirati da bih se dovelo u situaciju da ulože napore za ostvarenje ciljeva organizacije
3) Prosječno ljudsko biće voli da mu se zapovijeda, želi da izbjegne odgovornost, ima relativno malo ambicija i želi sigurnost
FAKTOR Y
13
Ljude treba podržati u njihovoj potrebi za samoaktualizacijom Pretpostavke: 1. Trošenje fizičkih i umnih snaga u radu je prirodno 2. Vanjska kontrola i prijetnja kaznom nisu jedini načini ostvarenja cilja organizacije 3. Obaveza prema ostvarenju ciljeva u funkciji je nagrade 4. Prosječno ljudsko biće uči u odgovarajućim okolnostima ne samo da prihvati nego da i traži odgovornost 5. Sposobnost za primjenu visokog stupnja mašte i kreativnosti u rješavanju problema organizacije vrlo je široko rasprostranjeno u popuaciji 6. U uvjetima modernog industrijskog života umni potencijali čovjeka su djelomično iskorišteni
EXP.: W.OUCHI-istraživanje japanske privrede VRIJEDNOSTI
JAPAN
Z-TEORIJA
USA
ZAPOSLENJE
DOŽIVOTNO
DUGOTRAJNO
KRATKOTRAJNO
14
EVALUACIJA
POLAGANA KVALITATIVNA
POLAGANA KVALITATIVNA
BRZA KVANTITATIVNA
KARIJERA
ŠIROKA
UMJERENO ŠIROKA
USKA SPECIJALISTIČKA
KONTROLA
IMPLICITNA NEFORMALNA
IMPLICITNA NEFORMALNA
EKSPLICITNA FORMALNA
ODLUČIVANJE*
GRUPNO
GRUPNO KONSENZUS
INDIVIDUALNO
KONSENZUS ODGOVORNOST*
GRUPNA
INDIVIDUALNA
INDIVIDUALNA
BRIGA ZA LJUDE
HOLISTIČKA
HOLISTIČKA
USKA
*ciljevi se postavljaju zajednički (kooperativno učenje), te se odluči tko što radi pa i svako odgovara za to što je napravio
(1) Strukturna
slika: Individualna perspektiva organizacijske okoline
(1)
LJUDI IZVAN ORGANIZACIJE
(2)
ZAPOSLENI U ORGANIZACIJI
(3)
RADNA GRUPA
(4)
RADNI ZADATAK
(5)
RADNE JEDINICE U ORGANIZACIJI
(6)
VANJSKI IZVORI
1), 2) i 3) čine socijalnu okolinu 4), 5) i 6) čine tehničku okolinu
(2) Procesna slika: 5- stepeni model razvoja karijere
AKTIVNOST PSIHOLOŠKI ZAHTJEVI POTREBE
(3)
1 (18-25) traženje zaposlenja ulazak u radnu ulogu sigurnost
2 (25-35) stjecanje znanja tuđe priznanje prihvaćanje
3 (35-45) samostalan doprinos samonagrađi vanje postiignuće samostalnosti
4 (45-60) traženje tuđe podrške ovisnost o drugima poštovanje drugih
Dinamička slika
vertikalno (napredovanje na višu funkciju) horizontalno (iz jedne funkcionalne jedinice u drugu) obodno (isti posao samo na drugoj lokaciji iste organizacije)
15
5 (60-?) pernošenje iskustva napuštanje radne uloge novi izazovi
POJEDINAC
ORGANIZACIJA
1. FAZA
biranje
selekcija
2. FAZA
prilagodba (pokusni rok)
socijalizacija
3. FAZA
razvoj
ovladavanje uloge
4. FAZA
prihvaćanje
akomodacija
5. FAZA
napuštanje
opraštanje
1. FAZA. U prvoj fazi pojedinac vrši kognitivni izbor organizacije uz naravno određeno emocionalno privlačenje. On bira organizaciju na osnovu dostupnih informacija o poduzeću i na osnovu informacija o stanju na tržištu radne snage. Organizacija sebe prezentira putem formalnih strategija izdavanje (brošura i sl.) ili putem neformalnih strategija tj. putem zaposlenih Pojedinac sebe prezentira na selekcijskom intervjuu (koji vodi rukovodioc) nakon što je prošao testiranja kod kadrovskih psihologa Drugu fazu Levinson naziva : FAZA PSIHOLOŠKOG UGOVORA. U toj fazi dolazi do izmjene informacija i pregovora oko očekivanja između pojedinca i organizacije. Ukoliko je taj dio dobro prošao i prolazi pojedincu je njegova uloga jasna i on je predan radu i odan organizaciji. To dalje rezultira stabilnošću posla. Ukoliko dođe do problema organizaciji je to upozorenje da je došlo do narušavanja dogovorenih očekivanja, te se kod pojedinca javlja konflikt i nesigurnost uloge što rezultira tjeskobom i ogorčenjem što dovodi pojedinca do točke sloma u kojoj on ili napušta organizaciju ili se vraća na staro što rezultira novim pregovorima pod pritiskom. Organizacija može izbjeći pritisak za pojedinca ukoliko na problem reagira planiranim pregovaranjem prije nego li je došlo do tjeskobe.
2. FAZA: u fazi prilagodbe organizacija se služi tehnikama adaptiranja pojedinca (najčešće je to kognitivno-bihevioralni tip modeliranja pojedinca):
a) potvrda i pojačavanje pozitvnog ponašanja (putem verbalnih i neverbalnih pohvala-intrinzična motivacija)
Najbolji pospješitelji socijalizacije je velik repertoar potkrepljenja (jer omogućuje da veći broj pojedinaca nađe nešto što im odgovara) i ono potkrepljenje koje pojedincu najviše znači u njegovom privatnom životu.
b) negativno potkrepljenje
Pohvale izostaju tj. niti ga prihvaćaju niti odbijaju - izolira ga se Sankcije, prijekori, prigovori, i na kraju ne produživanje ugovora. Sva ta potkrepljenja dovode do formiranja nove radne uloge u kojoj pojedinac stvara novu sliku o sebi, stvara novi vrijednosni sustav i preuzima nova ponašanja
U stvaranju radne uloge mogu se javiti tri vrste anksioznosti: a) anksioznost povezana s nepoznatim poslom b) anksioznost povezana s konfliktom radne i vanradne uloge c) anksioznost povezana s radnom odgovornošću
-a i b djeluju nepovoljno na radni učinak i mogu se smanjiti omogućavanjem primanja relevantnih informacija i otvaranjem dvosmjernog načina komuniciranja
16
-c se rješava uz pomoć rukovodioca koji mora naučiti davati povratnu informaciju, te ta vrsta anksioznosti ima povoljan učinak na posao jer sama po sebi čini motivacijsku odgovornost
Kako organizacija može pomoći pojedincu u razvoju karijere
1) ANTICIPATORNA SOCIJALIZACIJA: •
•
Regrutiranje pomoću realističnih informacija Stručna selekcija i razmještaj
2) AKOMODACIJA • • • •
individualizirani i orijentacijski pristup trening u tehničkim i socijalnim vještinama izazovni zadaci stil rukovođenja orijentiran prema zadatku (čvršće rukovođenje u metodama i ciljevima)
3) OVLADAVANJE ULOGOM • • •
radno savjetovanje fleksibilni zadaci (izbjegavanje upadanja u rutinu) stil rukovođenja orijentiran prema ljudima
17
(4) RADNE GRUPE DEF.: Radnu grupu čine dvije ili više osoba koje se nalaze u takvoj vrsti odnosa usmjerenog prema nekom izvedbenom cilju da stavovi , ponašanje ili učinak jedne osobe neposredno djeluju na stavove ponašanja i učinak druge osobe
Odrednice tj. unutarnja organizacija psihološke grupe: percepcija, organizacija, motivacija i interakcija. Motivi i ciljevi grupe su povezani s motivima i ciljevima organizacije
TRAJNE
PRIVREMENE
FORMALNE - stvara ih organizacija i njen management, da bi ispunile specifične ciljeve i određene zadatke, jasno povezane s ukupnim ciljevima i zadatkom organizacije -one su jasno definirane i strukturirane
upravljačke
(heterogena koju čini rukovodioc i grupa, te rješavaju zadatke od trajne važnosti)
problemske
NEFORMALNE (fleksibilne i služe zadovoljenju socijalnih potreba)
prijateljske
- nastaju međusobnom privlačnošću svoji članova
interesne
(ili izvedbene koje se privremeno imenuju i rade dok ne riješe zadatak)
- (zastupaju iste interese pa se mogu razviti i u sindikate)
Ukoliko formalne i neformalne grupe nisu paralelne to je indikator “raka” koji potiče pojedince da zadovolje svoje potrebe na neformalan način Neformalne potrebe su : društvenost, osobni razvoj i razvoj samopoštovanja, kognitivne potrebe (provjera svojih stavova gdje grupa služi kao referentna točka), osjećaj sigurnosti (pomoću savjeta i praktične pomoći.
Metoda promatranja (1) IZVANA- promatrač gleda samo ono što ga zanima u grupi
(2)
S PARTICIPACIJOM- promatrač istovremeno radi u grupi i promatra ju
(3)
PARTICIPACIJA BEZ ZNANJA GRUPE
Pitanja koja se postavljaju kod ove metode su koliko promatrač mijenja same procese u grupi i samu situaciju, te koliko je širok spektar informacija koje on može dobiti na promtrački način Da bi se izbjegli ovi problemi treba proširiti izvore informacija tako da dođe do informacija od pojedinih članova grupe Isto tako može i upotrijebiti sociometrijsku metodu, strukturirane i nestrukturirane ankete, te skale zadovoljstva-nezadovoljstva
ULAZNE VARIJABLE
PROCESNE VARIJABLE
18
IZLAZNE VARIJABLE
OSOBNE VAR. (stavovi, znanja, sposobnosti, motivacija, SES, ličnost)
GRUPNA STRUKTURA (uloge, norme, homogenost)
UTJECAJ NA POJEDINCA (kompetencija, učinak, zadovoljstvo, stres)
SITUACIJSKE V.(veličina grupe, vrsta zadatka, uvjeti rada,sustav nagrađivanja, položaj u organizaciji)
GRUPNI PROCESI
UTJECAJ NA GRUPU
(rukovođenje, kohezija, međuljudski odnosi, odlučivanje, rješavanje problema)
(grupni učinak,odanost grupi, odnosi u grupi) UTJECAJ NA ORGANIZACIJU (organizacijska klima, produktivnost)
Postoje izravni i neizravni utjecaj ulaznih varijabli na procese što onda rezultira izlaznim varijablama
1) GRUPA U SVOM POSTOJANJU PROLAZI KROZ RAZVOJNE FAZE 2) GRUPE UTJEČU NA PONAŠANJE I UČINAK SVOJIH ČLANOVA 3) NA UČINKOVITOST GRUPE UTJEČU STRUKTURNE OSOBINE GRUPE I OSOBINE ČLANOVA GRUPE
4) ZA TRAJNOST GRUPE PRESUDNI SU PROCESI: ODLUČIVANJE I RJEŠAVANJE PROBLEMA
add.1 a) nastanak (forming) Nepoznati članovi se sastaju i vlada podozrivost, sumnjičavost, ovisnost o rukovodiocu koji je glavni izvor informacija. Članovi su orijentirani na zadatak, upoznaju se s metodama rada i preispituju sami sebe. Pomoć psihologa: pomoći grupi tako da se ubrzaju neformalni odnosi 1) 2) uputit rukovodioca u karakteristike članova grupe Ciljevi tj. kriteriju učinka moraju biti jasni svim članovima i mora se poboljšati unutarnja klima
b) uspostava komunikacije (storming)
Stvaranje neformalnih grupa. Ako nema psihologa može doci do sukoba kad se ne zna tko što mora raditi tj. gdje su granice svačijeg posla. Dolazi do sukoba iskusnih (starijih) i rukovodioca. Stvaranje grupica može remetiti normalno funkcioniranje. Troubleshooting- rješavanje problema na osnovi otvorenog razgovora i pomoću unaprijed donešenih normi tj. kriterija
c) definiranje uloga i normi (norming) -faza ulaska u uloge
Grupne uloge: DEF: pod radnom ulogom se podrazumijevaju sva očekivanja koja dijele članovi u pogledu aktivnosti i ponašanja vezanih uz određen položaj u grupi
Obično dolazi do stvaranja neformalnih lidera, grupnih klauna, bunđija…, ali ih grupa tolerira. Vrste radnih uloga.
1. OČEKIVANA uloga - članovi odašilju poruke o očekivanjima 2. OPAŽENA uloga - prihvačanje poruka odaslanih od ostatka grupe, ali može doći do konflikta uloge ili nejasnoće uloge
19
3. ODIGRANA uloga - ponašanje koje je primjereno d) proizvodnja i kontrola (performing) -praćenje produktivnosti, odnosa u grupi i motivacije Ključni pojmovi: • epizoda uloge - ciklus odašiljanja poruka osobi koja ima ulogu i njezino reagiranje • sklop uloge • diferencijacija uloga Komponente epizode uloge
1) formiranje grupnih očekivanja u vezi nekog položaja u grupi 2) komunikacija tih očekivanja ključnoj osobi 3) opažanje očekivanja od strane ključne osobe 4) stvarno ponašanje ključne osobe u toj ulozi 5) povratna sprega-regulacija ponašanja u ulozi Sklop uloge Svi pojedinci koji komuniciraju i saopćuju svoja očekivanja ključnoj osobi Kad je član grupe u situaciji da osim očekivanja svojih članova grupe ima očekivanja i nekih drugih koji ulaze u taj sklop uloge može doći do konfliktne situacije Što je sklop manji funkcioniranje uloge je bolje Diferencijacija uloge To je broj svih različitih očekivanja koji se na osobu postavljaju Konflikt formalne i neformalne uloge Radna grupa funkcionira tako da nastoji postići utjecaj na svoje članove
A. -to je utjecaj koji djeluje kao socijalizacijski proces na emocionalno-kognitivnom planu u neformalnim situacijama
a)
i.u. na vjerovanja i mišljenja o grupi i okolini
20
-da li će pojedinac prihvatiti grupne norme ovisi o osobinama okoline, o osobini samoopažača(oni s niskim samopoštovanjem su podložniji grupnim utjecajima), te o vrijednosti grupe za opažača
b)
i.u. na preferencije, stavove i vrijednosti
-u jednom istraživanju su 200 radnika pratili 3 godine i napravili 2000 intervjua -mjereni su bili stavovi prema upravi, sindikatu, sistemu nagrađivanja kod onih ispitanika koji su napredovali ili nazadovali te je dobiveno da oni koji su postali poslovođe brzo prihvaćaju upravu i kritično se odnose prema sindikatu; bivši poslovođe su promijenili stavove na radničke; novi sindikalni povjerenici su promijenili stav u korist sindikata tj. samo su pojačali svoj radnički stav; bivši sindikalisti su se manje vratili na staro jer i nisu morali mijenjati stav iz korijena već samo u intenzitetu -kandidati za neki posao mogu promijeniti stav iako još nisu ni dobili taj posao
c)
i.u. na motivaciju
-sama činjenica da je netko pripadnik grupe može rezultirati: • povećanjem opće razine motivacije (pogotovo kaad je grupa entuzijastička) • smanjenjem anksioznosti • povećanjem relevantnih znanja i vještina (povratne informacije, učenje po modelu, izravni savjeti i upute, informacije o grupnim navikama i metodama rada)
B. -lakše se uočavaju i verbaliziraju, idu direktno na ponašanje, a cilj im je konformizam
Grupne norme:
a) nedostižne b) preferirane c) dostižne DEF: grupne norme su strukturalne karakteristike grupe koje određuju način ponašanja u grupi -to su sva relevantna ponašanja koja su trajna, ali se postupno razvijaju osim u kritičnim sitaucijama kad se mogu “od sada” uvesti
Nastanak normi (prema Feldman,1984): 1) otvoreni zahtjev rukovoditelja(smanjuje nejasnoću uloge, mogućnost pogreške i stres) 2) kritični događaji iz povijesti grupe 3) prvenstvo ranijg ponašanja (način sjedenja, vođenja satanaka) 4) prijenos iz stare grupe
odobravanje
preferirane
nedostižne
neodobravanje
dostižne
količina nekog ponašanja
21
Kod preferiranih normi ni mala ni velika količina nekog ponašanja ne izazivju odobravanje, te zato treba naći optimum Kod nedostižnih normi je što više radimo bolje, ali se i norma sve više povećava Festinger: Kako grupa reagira na nepoštovanje normi? • što je grupa privlačnija članovi će se lakše konformirati • devijantan član koji se ne prilagođava biti će odbačen • veća tolerancija prema devijantnom članu će bit što je problem blaži • sankcija mora biti takva da bude članu važna, kao i nagrada
22
4.4. Teritorijalnost. Dogovor oko prostora i postivanje svačijeg prostora kao njegovog. Kada dođe pridošlica treba se otvoriti diskusija gdje će sjediti. Osobni prostor je promjenjiv, ovisi o stupnju bliskosti, kulturalno je uvjetovan(smanjuje se od sjevera ka jugu), nije uvjetovan individualno
Razmještaj oko stola
kut-kut
lice u lice
kut-vrh
jedan do drugoga
nasuprot udaljeno
vrh-vrh
Pokazalo se da: • oni koji su spremni na kooperaciju sjede jedni do drugoga • samostalni sjede što udaljenije • skloni natjecanju sjede lice ulice ili kut-kut • kod terapije ako postoji stol grupna interakcija je manja, pa je dobro sjediti u polukrugu da se poveća broj neformalnih interakcija
Razmještaj u uredu
prijestolni-osoba ima veću moć u očima onih koji su joj nasuprot
-ugodnija, manje dominirajuća, spremnija na suradnju
Otvoreni uredi - ispitivanja su pokazala da u početku dolazi do pada motivacije, ugroženosti prostora, otpora prema promjenama, ali se nakon nekog vremena situacija ili stabilizira ili poboljša (ljudi vole širinu, puno neformalnih odnosa, raste osjećaj socijalne podrške, smanjuje se ukupna količina stresa) Važno je napraviti takav premještaj da se izazove osobni izbor.
23
4.5. Strukturni činitelji koji djeluju na grupne procese • • •
osobine ličnosti članova grupe homogenost ⇔heterogenost veličina grupe
1) Konformnost grupnim normama je više izražena kod mlađih članova grupe, onih s nižim
kvocijentom inteligencije i onih koji su visoki na crti autoritarnosti • žene su više konformnije, ali ne svugdje, jer postoje kulturalne razlike povezane s spolnim stereotipima • konformnost je isto tako ovisna i o vrsti zadatka, te tako muškarci kad rješavaju tipično muške zadatke su manje konformni, dok rješavaju tipično ženske zadatke su više konformni – u nejasnim situacijama je konformnost veća, dok je u jasnima niža
2) Osobine ličnosti spontano izabranih vođa su:
asertivnije, emocionalno stabilnije, imaju višu razinu empatije, sklonije su crti dominantnosti, više su usmjerenije na zadatak(bolje razumiju ciljeve)
3) Grupna efikasnost i kompatibilnost osobina ličnosti članova • efikasniji su oni parovi ili trojke u kojima je jedan dominantan, a drugi submisivni • lošije su one grupe u kojima su svi skloni dominantnosti, jer onda raste vjerojatnost sukoba, kao i one grupe u kojima su svi submisivni, jer ne postoji pokretač tj. onaj koji bi postavio neku strukturu • sva ova pravila važe i za grupe od 5-6 članova Homogenost ⇔ hetreogenost Grupna homogenost je usko povezana s : (1) Uzajamnim utjecajem članova grupe (2) Međusobnim prihvaćanjem članova grupe (3) Djelotvornošću u jednostavnim, kooperativnim i ulančanim zadacima • • •
•
tamo gdje je dogovorom utvrđeno što treba i kako treba raditi postižu se bolji rezultati što je zadatak jednostavniji, a grupa homogenija efikasnost je veća brzina para je veća od pojedinih članova para, pa je učinak to bolji što su parovi usklađeniji u brzini u ulančanim i sekvencijalnim zadacima je važno da članovi budu homogeni, jer efikasnost ovisi o najslabijem radniku
Činitelji koji pogoduju djelotvornosti heterogenih grupa: 1) složenost zadatka 2) brzina izvedbe je nepoželjna (kad ima puno vremena) 3) potrebna kreativnost Najbolja rješenja u heterogenim grupama se postižu ukoliko su članovi uspjeli konsenzusom doći do općih kriterija rada. Razina stručnosti među članovima mora biti jednaka.
24
4.6. Veličina grupe Područja istraživanja: 1) veličina grupe i grupna interakcija 2) veličina grupe i grupna odgovornost 3) veličina grupe i zadovoljstvo članova u grupi -s povećanjem broja članova opada količina interakcije mjerena u količini interakcije u parovima, jer zbog veličine grupe ne postoje jasne informacije o načinima komuniciranja -s povećanjem grupe opada vjerojatnost da će članovi tražiti savjete, dati podršku ili iznijeti svoje frustracije -veće grupe bolje funkcioniraju s autorativnim, a manje s demokratskim vođom (optimalno=10-12) -grupe za intelektualna rješenja su efikasnije kad imaju do 10 članova (optimalno 5-7) -za glasanje su bitne grupe s neparnim brojem članova -najveće zadovoljstvo u grupi je kad ima 5-7 članova
DETERMINANTE KOHEZIJE
POSLJEDICE KOHOZIJE
- fizička blizina - česta interakcija - isti ili sličan posao - slične osobine članova - recipročna organizacija posla - manji broj članova - jasni ciljevi i uspješnost - pretjerana heterogenost - kratkoročnost grupe - prevelik broj članova - fizička udaljenost - nejasni ciljevi - neuspjeh grupe
- ostvarenje grupnog cilja - zadovoljstvo članova - povećanje interakcije - grupno mišljenje
+
-
- teškoće u postizanju cilja - nezadovoljstvo članova - manja količina interakcije - individualni napori
25
+
-
4.8. -komunikacija-proces ostvarivanja međusobnog doticaja kojim se prenosi neki smisao(poruka) 4.8.1. Vrste komunikacije:
intrapersonalna—reverzibilna(sve što se kaže se može povući), diskretna(ne ide prema van) interpersonalna(par ili 5-6 ljudi) • javna(jedna osoba prema više ljudi) ireverzibilne • masovna (putem specifičnih medija i kontrole) -komunikacija kao proces se odvija serijski • •
POŠILJATELJ kodiranje a a
PORUKA prijenos
PRIMATELJ dekodiranje
feedback
a
šum: fizički ili psihološki -kodiranje poruke se odvija na takav način za koji mislimo da će je druga osoba prihvatiti, ali isto tako i oblik poruke ovisi o stupnju vjerovanja sugovorniku(tj. o stavu prema sugovorniku) -ukoliko su informacije o sugovorniku nejasne ili nepoznate tvore se stereotipi -edukacija psihologa se sastoji u osvještavanju problema i uvježbavanju vještina: •
vještina aktivnog slušanja
-dati govorniku slobodu da se slobodno izrazi i dati mu neverbalnu podrušku -biti empatičan, da bi se mogla procijeniti njegova percepcija sebe -važno je procijeniti da li ga dobro dekodiramo i to : a) ako mislimo u stereotipu: treba parafrazirati ono što je rekao u obliku konstatacije ( “Ja mislim da…) b) ako mislimo da nije iskren tj. ako izričaj i neverbalni znakovi nisu u suglasju treba koristiti reflektiranje osjećaja tj. prepoznati osjećaj koji se nalazi ispod laži -sve ove metode (a i b) se koriste da bi se izbjegao psihološki šum -isto tako je važno: a) ne skretati pogled b) odšutiti i ne držati prodike i brzoplete zaključke c) ne dijeliti savjete, već ga pitati što je već poduzeo (provjeriti da li je već probao neke savjete koje smo mu mi mislili dati)
26
4.8.2.
Verbalna komunikacija je proces uzajamnog prenošanja značenja riječima bilo u usmenom ili pismenom obliku Vrste verbalne komunikacije s obzirom na svrhu: • kognitivna • ekspresivna komunikacija • persuazivna • socijalna Osobine verbalne komunikacije: riječi su simbolički prikaz misli značenje riječi je dogovorno smisao se izvodi iz verbalnog konteksta u kojem se riječ upotrebljava verbalna komunikacija je većim dijelom pod svjesnom kontrolom
Neverbalna komunikacija je uzajamno prenošenje značenja u izravnom doticaju svim sredstvima koja nisu verbalna Neverbalna komunikacija: • naglašava verbalnu • ponavlja verbalnu • zamjenjuje verbalnu • dopunjuje verbalnu • proturiječi verbalnoj Elementi neverbalne komunikacije: 1) fizičke karakteristike i pojedinosti 2) izraz lica i tjelesni pokreti 3) osobni prostor 4) paralingvistički znakovi (modulacija glasa) 5) predmetni znakovi (namještaj, odjeća…)
27
4.8.3. Komunikacije u organizaciji • •
unutar radne grupe-mikro razina unutar organizacije kao cijeline-makro razina
Smjer komunikacija unutar grupe: • od nadređenog prema podređenom (nalozi, uputstva, savjeti) • od podređenih prema nadređenom (traženje objašnjenja, izvješća o radu) • između podređenih (međusobno savjetovanje i objašnjavanje) Komunikacije unutar grupe prema sadržaju: • poruke potrebne za obavljanje tekućih poslova • poruke o općim pitanjima rada i organizacijske politike • poruke kojima se zadovoljavaju socialno-emocionalne potrebe članova grupe 4.8.4. Vrste komunikacijskih mreža (prema Bavelas&Leawitt):
kružna pleter
lanac
križ
ipsilon
kotač
-vrste komunikacijskih mreža se razlikuju po stupnju centraliziranosti odnosno decentraliziranosti, pa je kotač maksimalno centraliziran jer se svi obračaju centralnom članu, dok je pleter maksimalno decentraliziran jer svi komuniciraju sa svima VRIJEME RADA-kraće PORUKA-više ZADOVOLJSTVO-veće GREŠAKA-više
CETRALIZIRANA jedn.zadatak+ slož.zadatak jedn.zadatak slož.zadatak jedn.zadatak slož.zadatak jedn.zadatak slož.zadatak+
DECENTRALIZIRANA + + + + + +
Komunikacijski činitelji koji djeluju na učinkovitiost mreže: 1. nezavisnost (vođe-koji nosi sve informacije)-izravno povezan s osjećajem zadovoljstva i kontrole 2. zasićenost-ukupni zahtjevi koji se pred osobu stavljaju u komunikacijskoj mreži -zasićenost u kanalima je kad jedna osoba mora komunicirati s puno osoba -npr. U kotaču je kod jednostavnog zadatka centralna osoba relativno zasićena i efikasna je, dok je uzmimo kod pletera s složenim zadatkom povoljno ormirati male grupice tj. podijeliti podzadatke Strukturni činitelji koji djeluju na učinkovitist mreže: 1) veličina grupe-efikasnost centralizirane grpr opada s povećanjem broja članova 2) šumovi (fizički i psihološki) 3) osobine ličnosti članova grupe a) dominantnost(žele dominirati pod svaku cijenu)-kad imaju centralu poziciju psihološki šum je ogroman, a zadovoljstvo vođom je najmanje b) autoritativnost(submisivan prema nadređenom, a dominantan prema podređenom)-proizvode psihološke šumove, ne žele saslušati, brzopleti u zaključcima Komunikacija na makro razini s obzirom na smjer: a) vertikalne b) horizontalne c) mješovite
28
Činitelji učinkovitosti kod vertikalnih komunikacija: 1) broj hijerarhijskih razina-s brojem se povećava šum 2) broj centara rukovođenja- s brojem se povećava šum 3) broj posredničkih mjesta u komunikacijskom lancu-pokvareni telefon Oblici prenošenja informacija: 1) usmeno (izravno ili preko posrednika 2) pismeno Načini transformacije informacija: 1) sažimanje 2) zatvaranje 3) usklađivanje s očekivanjima 4) gubitak zbog zaborava 5) navikavanje 6) asociranje Negativne posljedice preopterečenosti informacijama: 1) odbijanje prihvaćanja informacija 2) pogrešno razumijevanje informacije 3) odlaganje bavljenja informacijom za kasnije 4) selektivonst u prihvačanju 5) površno prihvačanje 6) pretjerano pojednostavljenje i dopunska objašnjenja 7) potpuno izbjegavanje informacija Horizontalne informacije s obzirom na smjer: 1) na istoj razini unutar radne grupe 2) između grupa 3) između line i stuff osoblja Vrsta horizontalnih informacija: 1) suradnja 2) dogovor 3) socio-emocionalne potrebe
Glasine (kombinacija horizontalnih i vertikalnih kad su situacije nejasne)
broj ljudi
Vrijeme
Činitelji koji doprinose širenju glasina: 1) važnost informacija 2) mogućnost difuzija 3) potreba za informacijom 4) organizacijska struktura
29
Odlučivanje je vrlo značajan proces ua svaku organizaciju. Najčešće je upravo odlučivanje manifestni vid odstalih procesa i interakcija koji se odvijaju u okviru organizacijskog sistema. Odlučivanje se može shvatiti u užem i širem smislu: a) u užem smislu odlučivanje je izbor između dvije ili više alternativnih načina ponašanja; b) u širem smislu odlučivanje obuhvaća čitav proces rješavanja problema koji u sebi može sadržavati i utvrđivanje ciljeva, i razradu alternativa, i predviđanje posljedica svake od razmatranih alternativa. Priroda odlučivanja: 1) psihološka (kognitivni procesi tj. odlučivanje kao izbor između percipiranih mogućnosti) 2) socijalna Klasifikacija odluka unutar organizacije: 1) automatske (odluke na temelju procedura koje su rutinske) 2) programirane (temelje se na pamćenju tj. ustaljenima procedurama ⇒ pošta) 3) neprogramirane (složeni kognitivni procesi zbog složenih problema⇒ temelje se na inicijativi, kreativnosti, domišljanju ⇒ strateške odluke)
OSOBINE
PROGRAMIRANE
NEPROGRAMIRANE
Strukturiranost
Visoka
Niska
Čestina
Česte, rutinke
Nove, neobične
Ciljevi
Jasni, specifični
Ne posve jasni
Informacije
Lako dostupne
Teže dostupne
Posljedice
Manje bitne
Vrlo bitne
Organizacijska razina
Niža
Viša
Vrijeme rješavanja
Razmjerno kratko
Razmjerno dugo
Temelj odlučivanja
Procedura, pravilo
Prosudba krativnost
5.2. Okolinska neizvjesnost i pouzdanost odlučivanja
V
visoka kvaliteta odluke
Pouzdanost (količina informacija )
N N
niska kvaliteta odluke V neizvjesnost
zona rizika
Vrijeme promatranja ishoda se skraćuje pomoću kompjuterskih simulacija.
30
Prve teorije odlučivanje razvijaju se u 18. stoljeću proučavajući kockare. Ponovni poticaj došao je sa razvojem informatike, pogotovo u domeni neprogramirani odluka koje zahtijevaju duže vrijeme da se saznaju rezultati odluke. Kompjutorske simulacije omogućuju da se na brži način saznaju posljedice određenih odluka.
5.3.1. Model crne kutije
vri PROBLEM
jednosti
emocije
ODLUČIVANJE poslovna politika
ODLUKA
razina stručnosti
POVRATNA VEZA (kontrola)
5.3.2. Računalski model (1) CILJEVI (2) KRITERIJI IZVEDBE (3) IDENTIFIKACIJA PROBLEMA (4) RAZMATRANJE MOGUĆIH RJEŠENJA 5) POVRATNA VEZA
(9) ODLUKA
(6) TESTIRANJE ODLUKE U ODNOSU NA KRITERIJ (7) PRIMJENA (8) KONTROLA
Ako je 3. korak, tj. identifikacija problema loše izvedena, ostali postupci neće biti efikasni. Osnovni problemi odlučivanja su: a) poistovjećenje simptoma s uzrokom, tj. s suštinom problema b) preuranjeno zaključivanje o izvoru problema c) perceptivna udešenost (obrambeni mehanzimi, stavoti, skript..) d) vremenski pritisak (ne stignu se razmotriri sva moguća rješenjaa) Činitelji složenosti zaključivanja (za menagera): 1. višestruki kriteriji učinkovitosti 2. interdisciplinarni pristup 3. nemjerljivi činitelji (neizvjesnost okoline)
31
MANAGER
4. rizik i neizvjesnost 5. dugoročne posljedice 6. grupno odlučivanje 7. vrijednosni sudovi (predrasude)
Neki od ovih činitelja su izvan kontrole managera, npr. što je veća neizvjesnost u okolini to je teže donjeti odluku.
Modeli odlučivanja i složenost problema:
(1)
model vjerojatnosti i očekivane vrijednosti : ako je problem važan, a vjerojatnost događaja velika, teže je odlučiti
(2)
matrica dobitka: razmatraju se ulaganja i dobitak u različitim tršišnim uvjetima da bi se dobila najpovoljnjija kombinacija, tj. traži se maksimalna dobit uz nizak rizik
(3)
model razgranatog odlučivanja: simulacije – postoje pitanja na koja se odgovara sa DA ili NE te se dobivaju svi mogući ishodi pojedinog odgovora dok se ne dođe do konačnog odgovora
(4)
modelj krivulje indiferentnosti: to je matematički model – pokazuje odnos spremnosti na rizik i mogućnost dobitka
(5)
model simulacije: istodobno se mogu uzeti u obzir veći broj faktora koji se mogu mijenjati na različit naćin i traži se najbolja odluka u svim situacijama.
Načini organizacijskog odlučivanja
(1) (2) (3) (4)
SAMONAMETNUTA INICIJATIVA (samo jedna osoba odlučuje preko glava drugih) ODLUČIVANJE MANJINE (manjinska podgrupica ako samopouzdano komunicira može pridobiti 50%) ODLUČIVANJE VEĆINE (glasovanje koje je određeno zakonskim aktima) ODLUČIVANJE USGLAŠAVANJEM = KONSENZUS (raspravlja se dok se ne donese rješenje, nije vremenski ograničeno)
Samo u kriznim situacijama je dobra bilo kakva odluka nego nikakva, tj. dobra je autoritarna odluka (samonametnuta inicijativa), no ona u normalnim uvjetima dovodi do pada grupnog zadovoljstva i efikasnosti, te u normalnim uvjetima mogućnost sudjelovanja u odlučivanju doprinosi motivaciji i efikasnosti tj. kvaliteti provedbe odluke. Grupa doživljava odluku 2-3 člana kao svoju odluku zbog manipulacije načina komuniciranja (odlučivanje manjine). Odlučivanje večine je određeno zakonskim aktima. Bitan je broj prostunih članova, i ukupni broj članova u odboru. U slučaju kad se koristi nadpolovična večina, može se destiti da 49% članova nisu spremni podržati odluku i tada je pitanje da li će ti ljudi raditi na provedbi odluke. Najkvalitetnije odluke su donesene konsenzusom. Rasprava mora biti duga i detaljna, svi članovi moraju izraziti svoje mišljenje jer se inače neće zati je li konsenzus stvaran ili lažan. Ali! – izjašnjavanje članovi ne smiju shvatiti kao prisilu da prihvate mišljenje većine. Zato je ovdje ključno stvoriti atmosferu tolerancije različitih i kritičnih mišljenja. Dobro je globalni problem rasčlaniti na manje i rangirati ih (po složenosti ili spornosti). Postoje: a) trajne grupe za odlučivanje b) povremene grupe za specifične probleme
PSEUDOGRUPNI EFEKT – postoji mit da samim time što na problemu radi više ljudi, odluka će biti kvalitetnija. Međutim, kvaliteta ovisi o stručnosti tih ljudi.
32
PRAVI GRUPNI EFEKT – U razmatranju mogućih rješenja i evaluaciji alternativa, grupa može značajan doprinos u evaluaciji pojedine odluke korisna je grupa, pogotovo ako se uključuje interdisciplinarni pristup.
33
6.1. Uvod Uključuje dva pojma: (1) UPRAVLJANJE (management – poslovođenje) (2) VODSTVO (leadership - usmjereno na odnos prema ljudima) Uspješan rukovodioc trba biti dobar vođa, a to znači: (1) svjestan izvora i važnosti svoje moći (2) ne oslanja se na moć prisile (3) moć proizlazi iz osobina ličnosti, stručnosti i imformacija (4) pri ostvarenju cilja vodi računa o potrebama podređenih (5) na članove grupe utječe otvorenom komunikacijom
PSIHOLOŠKE FUNKCIJE RUKOVODITELJA PRIMARNE FUNKCIJE (očituju se kroz njegovo PONAŠANJE)
SEKUNDARNE FUNKCIJE
(1)
IZVRŠITELJ
(1)
MODEL
(2)
PLANER
(2)
SIMBOL GRUPE (karizmatičan kad se grupa predstavlja prema van)
(3)
KREATOR POLITIKE (stvara organizacijsku klimu)
(3) NOSITELJ ODGOVORNOSI (jer ima
(4)
STRUČNJAK
(4)
IDEOLOG GRUPE (formira što je dobro a što loše)
(5)
PREDSTAVNIK
(5)
OČINSKI LIK
(6)
NADZIRATELJ
(6)
ŽRTVENI JARAC
(7)
MOTIVATOR
(8)
ARBITAR
veću moć)
POSTOJE TRI NIVOA RUKOVOĐENJA s obzirom na funkcije: (1) najviši nivo ⇒ RAZINA INICIJACIJE:P 2, 3, 5 (2) srednji nvo ⇒ RAZINA INTERPOLACIJE:P 1, 4, 8 (3) najniži nivo ⇒ RAZINA IZVRŠENJA:P 1, 7, 8; S 6
34
OPĆI PRISTUP
SPECIFIČNI PRISTUP
CRTE LIČNOSTI
Teorija osobina ličnosti
Stariji kontigencijski modeli
STIL PONAŠANJA
Teorija stilova ponašanja
Noviji kontigencijski model
Razvijaju se 30-tih i 40-tih godina. Glavni problem bio je utvrditi razlike u osobinama ličnosti rukovoditelja i podređenih. To traženje razlika u crtama ličnosti rukovoditelja i podređenih odnosilo se na sljedeće osobine: (1) inteligencija, (2) ambicioznost, (3) ekstrovertiranost, (4) dominacija, (5) samopuzdanje •
INTELIGENCIJA. Rezultati istraživanja Termana i sur. su pokazala da vođe jesu inteligentniji od sljedbenika, ali nije poželjno da je rukovoditelj pametniji za više od 1,5 sigma od podređenih, jer tada sljedbenici ne mogu pratiti, a i vođa neće biti zadovoljan sljebenicima jer će ih smatrati kretenima.
•
AMBICIOZNOST. Između položaja u hijerarhiji i ambicioznosti (motiv za postignućem) postoji pozitivna korelacija, tj. ambicioznost i hijerarhijska razina r = 0,70.
•
EKSTRAVERZIJA: poželjnije je da su vođe ekstravertiranije osobe jer će oni lakše realizirati bitne socijalne kontakte, što je potvrđeno sociometrijskim istraživanjima. Postoji također pozitivna korelacija između ekstraverzije i hijerahijske razine: r=0,30-0,60.
•
TJELESNE KARAKTERISTIKE: Vođe su četo viši i krupniji od podređenih.
Zaključak je međutim da sve te razlike nisu velike i da postoji veliko preklapanje distribucija podređenih i rukovoditelja. Nakon II. svjetskog rata je krenula druga serija istraživanja gdje je glavni problem traženje razlika u crtama ličnosti između uspješnih i neuspješnih rukovoditelja (Ghiselli 1970): ispitivale su se sljedeće osobine: (1) inteligencija, (2) potreba za postignućem, (3) samopouzdanje, (4) sposobnost naređivanja, (5) samoaktualizacija, (6) odlučnost. Istraživanja su pokazala da su najprediktivnije varijable za dobrog rukovoditelja kognitivne sposobnosti i empatija.
Polaze od pretpostavke da se sve funkcije rukovoditelja mogu prepoznati kao vještine, a ne kao crte ličnosti. Teorija govori da su sljedeće vještine bitne na pojedinim razinama rukovođenja:
V Razina rukovođenja
N
SOCIJALNE
TEHNIČKE
KONCEPTUALNE
******* ++++++++ ############ ******* +++++++++ ############ ******* +++++++++++ ########## ******* +++++++++++++ ######## ******* ++++++++++++++ #######
Provedeno je istraživanje (Lewin, Lippit, White, 1939) sa ciljem određivanja tipova rukovođenja i nađeno je da postoje tri tipa rukovođenja: (1) (2) (3)
AUTOKRATSKI, DEMOKRATSKI, LASSAIZE-FAIRE
35
U tim istraživanjima najlošije su prošle lassaize-faire grupe, a u radnom učinku nema razlike između autokratskog i demokratskog vođenja, ali u zadovoljstvu su demokrati neusporedivo bolji. Međutim, u realnosti se rukovođenje ne može podjeliti na jasno odvojene tipove, vež se radi o kontinuumu.
STILOVI RUKOVOĐENJA
(1)
stil usmjeren na nadređenog ⇔ stil usmjeren na podređene (prevladava upotreba moći) (vlada sloboda podređenih)
(2)
usmjerenost na zadatak ⇔ usmjerenost na podređene Istraživanja sa diskusionim grupama sa 5 članova pokazuju da postoje dvije vrste vođa: (a) Vođe usmjereni na: socio-emocinalni aspekt (članovi ih najviše vole, oni daju podršku) (b) Vođe usmjereni na: zadatak (daje im se priznanje za njihov rad, ali nisu omiljeni) No, postoje i oni koji su usmjereni podjednako i na jedno i drugo. (Bales, 1960)
(3)
stil inicijative ⇔ stil razumijevanja Ohio studije u kojima je Fleishman 1957 od postojećih rezultata stvorio hipoteze i provjeravao ih - deduktivni pristup. Rezultati su sljedeći: • Rukovodioci koji su od podređenih ocijenjeni kao visokim na razumijevanju su zadovoljniji i obrnuto. • Povezanost razumijevanja i produktivnosti nije utvrđena osim u proizvodnim organizacijama i administrativnim službama. U vojsci je stil razumijevanja čak kontraproduktivan! • Inicijativa korelira s produktivnošću u večim grupama i u grupama pod velikim pritiskom (vremenski rok i sl.) Inicijativa daje bolje rezultate u grupama koje su veće jer nije prisutna emocionalna komponenta. • Utvrđena je veća stopa bolovanja gdje je veća inicijativa. • Efikasnost i zadovoljstvo su najveći tamo gdje su očekivanja podređenih i stil rukovođenj kompatibilni (npr. podređeni očekuju inicijativu, a vođa ju i pokazuje).
(4)
stil usmjeren na ljude i šira kontrola ⇔ stil usmjeren na posao i uža kontrola (Michiganska istraživanja Katza i Maccobya 1959)
(5)
briga za ljude ⇔ briga za proizvodnju (Monton & Blake, 1964)
NAJUSPJEŠNIJI RUKOVODITELJI
Menagerska rešetka V Blizak 1,9
integriran 9,9
N
angažiran 9,1
Briga za ljude otuđen 1,1 N
Briga za proizvodnju
V
Valja naglasiti da nije niti jedan stil apsolutan, već postoje različite situacije kojima se treba prilagoditi.
Kritiziralo se da integriran stil rukovođenja nije najoptimalniji za sve situacije (npr. vojska). Bitno je stil rukovođenja prilagoditi različitim situacijama i značajkama situacije. Fiedler navodi sljedeće osobine situacija:
36
(1)
ODNOS RUKOVODILAC ⇔ PODREĐENI: tj. stupanj međusobnog prihvaćanja rudovodioca i podređenih
(2)
STRUKTURIRANOST ZADATKA (ako je ona visoka - moguće ja provjeriti valjanost odluke, zahtjevi zadatka i poslova su jasni, jasno je određen način rada, postoje jasni kriteriji za utvrđivanje kvalitete rada)
(3)
OSOBINE LIČNOSTI RUKOVODITELJA – osobine rukovodilaca na jednoj dimenziji: razumijevanje ⇔ inicijativa: Procjenjivalo se pomoću LPC skale: parovi pridjeva koji opisuju čovjeka općenito (neke osobine), i zadatak je procjeniti te osobine skali od 1-8. Rukovodilac mora na taj način procjeniti radnika kojeg najmanje vole – oni rukovodioci koji nisu mogli razdvojiti svoje mišljenje o tom radniku na poslu i inače = to ukazuje na veću inicijativu, a oni koji to jesu mogli = veće razumijevanje. Ako je situacija ekstremna, tj. jako pozitivna ili jako negativna, postoji negativna korelacija između efikasnosti i razumijevanja. U situaciji umjerene povoljnosti razumijevanje rukovodioca povećava efikasnost, ali! ako su situacije ekstremne visoko razumijevanje ne povećava efikasnost nego je bolji pristup usmjeren na proizvodnju. U nepovoljnim situacijama zadatak njije strukturiran i usmjeravanje na zadatak pomaže pri njegovu strukturiranju. U povoljnim situacijama je sve u redu i jedino što se može poboljšati je proizvodnja i zato je najbolje usmjeriti se na zadatak.- stupanj moći
Kritike ovom pristupu: U ponovljenim istraživanjima nisu dobivene značajne korelacije u pozitivnim i negativnim situacijama. Potvrđivanje stila rukovođenja pomoću LPC skale koja ja indikator halo-efekta.
Ponašanje rukovodioca će biti prihvatljivo za grupu i djelovati će na povećano ulaganje napora ako ga članovi vide kao nekoga tko im daje zadovoljstvo i ako postoji instrumentalna povezanost grupnog cilja i osobnog zadovoljstva, tj. ako članovi smatraju da će zadovoljenje grupnih ciljeva omogućiti zadovoljenje njihovih osobnih ciljeva te ako rukovodioc potiče i radi na ostvarenju tih
37
grupnih ciljeva. Zato rukovodioci moraju poznavati potrebe članova (svako posebno) i na temelju toga prilagoditi nagrađivanje. Rukovodioc bi trebao djelovati na kognitivno restrukturiranje percepcije radne situacije – tj. potaknuti radnike da u radnoj situaciji prepoznaju elemente koji će im omogućiti zadovoljenje ciljeva. Također bi rukovodioc trebao pomoći pri otklanjanju prepreka.
Ponašanje rukovodioca
Kontigencijske varijable
Ponašanje članova
Ishodi
1. DIREKTIVNO (jasno
1. osobine članova
Percepcija reakcije
1. zadovoljstvo poslom
usmjereno na zadatak)
2. prihvaćanje rukovodioca
2. SUPORTIVNO (prilagođava zahtjeve osobnim poterbama radnika)
3. PARTICIPATIVNO
2. pritisci u okolini
Motivacioni podražaj
3. motivacija grupe
4. ORIJENTACIJA
POSTIGNUĆU (rukovodilac tako formira svoje ciljeva da su svima prihvatljivi i svi dobro rade)
Rukovodioci bi trebali uvježbati sve stilove ponašanja kako bi mogli prilagoditi stil situaciji – ALI! neki su stilovi ipak povoljniji. Suportivni stil – ovdje su jasnije povezani grupni i osobni ciljevi nego kod stila orijentiranog na postignuće što bi bilo očekivano
Prema ovoj teoriji važniji je proces donošenja odluke od motivacije, te kreće od procesa donošenja odluka i postoji kontinnum: samostalno participacija Normativni
model Niti jedan stil rukovođenja nije potpuno prihvatljiv u svim situacijama i ako se pokaže da stil ne funkcionira treba ga promjeniti ovisno o vrsti problema. Pitanje je kako prepoznati karakteristike problema i koji proces odlučivanja upotrijebiti: 1) normativni model mora biti konstruiran da ima facijalnu validnost 2) nijedan stil rukovođenja nije apsolutan u svim situacijama 3) vrsta problema je jedinica analize 4) stil rukovođenja nije ograničavajući faktor tj. ako nije funkcionalan treba ga mijenjati 5) stil: autoritativan⇔ participativan
Pet Stilova koji se nalaze na kontinuumu od autoritarnog od participatornog: A1 ⇒ kranje autoritaran: sam rješava problem i koristi informacije koje ima A2 ⇒ manje autoritaran: nastoji dobiti dodatne informacije i sam donosi odluku C1 ⇒ kooperativan - sa svakim članom nezavisno priča C2 ⇒ rasprava u manjim grupama - poziva sve članove, ali sam donosi odluku G ⇒ grupno odlučivanje – nakon otvorene grupne rasprave
Postoji sklop od 7 pitanja tipa DA/NE i ovisno o odgovoru ide se u jednom smjeru dok se ne dođe do konačne odluke o stilu ponašanja – pitanja se odnose na: a) strukturiranost problema, b) važnost odluke, c) vjerojatnost prihvaćanja odluke od strane članova.
Pravila odlučivanja u organizaciji:
38
1) pravilo informiranja – ako nema svih informacija ne A1
2) pravilo o sukladnosti ciljeva – ako članovi ne vide
vezu između odluke i ciljeva: bez participacije grupe
3) pravilo nestrukturiranih problema – preporučava se C2, i G
+ ekonomičnost
4) pravilo prihvaćanja
5) pravilo konflikta – ako je odluka važna, a postoji mogućnosti konflikta nije dobro A1 i C1
6) pravilo fair-playa – ako odluka nije jako važna G2 7) pravio prihvaćanja prioriteta - najbolje je G2 Vroom i Yetton su analizirali uspješne i neuspješne odluke rukovodioca i nađeno je da su odluke, koje su donesene na sličnom pricipu kao što predviđa model, bile uspješne. Više je uspješnih odluka donešeno u situacijama participacije, ali je također više takvih situacija i problema.
Pokazalo se da su bitnije vještine od znanja te da neke vještine, pogotovo socijalne vještine rukovodioci moraju uvježbati do razine automatizma. ALI! problem je u tome što se određene socijane vještine nauče u vrlo ranoj dobi (čak prije polaska u školu) i zato je potrebno prvo neke vještine odučiti da bi se mogle steći i naučiti nove i efikasnije. Socijalne vještine su u podjednakoj mjeri bitne i potrebne na svim razinama rukovođenja, za razliku od tehničkih i organizacijskih (konceptualnih) vještina.
Vrste vještina rukovodioca:
1) Tehničke 2) K onceptualno - organizacijske 3) Socijalne 1. 2. 3. 4. 5. 6.
T
K
S
Program opće izobrazbe Program izobrazbe u međuljdskim odnosima Program samospoznaje Program izobrazbe za rješavanje problema i odlučivanje Program za izobrazbu u procjenjivanju učinka Program za izobrazbu u području motivacije
1. INTERVJUI – selekcijski, organizacijski, personalni 2. PREDAVANJA 3. VOĐENJE SASTANKA 4. PREGOVARANJE 5. POSREDOVANJE
(1)
INTERVJU: selekcijski, evaluacijski, personalni U selekcijskom intervjuu su slabe metrijske karakteristike (pouzdanost, objektivnost, valjanost)procjenjivača, dok najbolju prediktivnu valjanost imaju radna biografija i radna proba
39
Evaluacijski intervju se koristi u situacijama tehnoloških procjena ljudi (prekvalifikacija, odluke o otpuštanju) te je procjena bolja ukoliko postoje procjene više ocjenjivača, te je bitno da ima podržavajuću dimenziju tj. pozitivni feed-back jer treba odvojiti čovjeka od problema Personalni intervju: (1) rasprava o osobnim plačama radnika, te kritičnim momentima na poslu (2) spremnost da radnici unesu svoje prijedloge i poboljšanja (2) PREDAVANJE Predavanje se sastoji od četri faza (1) uvodni dio gdje se definira cilj (poželjno je pobuditi pažnju s anegdotom, provokativnim pitanjem ili paradoksalnom konstatacijom) (2) u glavnim crtama iznijeti glavne teze i činjenice u prilog tezama⇒faza pozitivnih argumenata (3) iznijeti negativne argumente (emocionalne tenzije se smanjuju) (4) glavni zaključak ili odluka (3) VOĐENJE SASTANAKA Najdelikatniji posao rukovodioca jer mora procesirati na dvije razine: treba voditi računa o sadržaju (vraćati na temu i paziti da se ne ode u neke druge sfere) te omogučiti da svatko ima priliku da dođe do riječi (rješiti pitanja s ometalima, potaknuti šutljivce, kontrolirati emocije)
Ključne komunikacijske vještine su: (1) aktivno slušanje (2) davanje pozitivnog feedbacka (3) jasno i koncizno predavanje
Glavne metode rada u izobrazbi rukoovodioca: (1) Predavanja (2) Grupne rasprave (3) Iskustvena demonstracije (4) Igranje uloga
Pristupi, tj. metode se kombiniraju, a težište je na iskustvenom radu (1/3 vremena predavanje, a ostale je iskustveno učenje).
:
Vježbanje osjetljivosti (senzitivity training) – L. Benne Transakcijska analiza u radnoj situaciji – E. Berne • Menađerska rešetka (stilovi ponašanja) – R. Blake & J.Movton • Procesno savjetovanje – E. Schein • Trening za posredovanje – R. Walton • Trening za građenje tima – K. Lewin • Modeliranje ponašanja zaposlenih – A. Bandura • Usklađivanje rukovodilac – okolina – F. Fiedler • Trening za podizanje radne motivacije – J. Miner • Metoda dvostruke petlje – C. Argyris Što se tiče modeliranja ponašanja zaposlenih – ovjde su potrebni dobri modeli u radnoj situaciji; time se podiže samoefikasnost pojedinca čime se povećava njegova intrinzična motivacija. Kada neki posao nije privlačan potrebna je veća ekstrinzična motivacija za uključivanje u posao. Zbog prijave većeg broja ljudi (zbog velike plaće) moguće je onda odabrati najbolje kandidate s kojima se zatim radi na povećanju intrinzične motivacije – omogućuje im se zadovoljenjeviših potreba (po Maslowu), marketinškim putem se povećava ugled tog zanimanja u društvu. Taj program je Bandura proveo u Kanadskoj drvoj industriji i postigao je dobre rezultate (veća učinkovitost, manja fluktuacija) • •
• • •
J. Miner (1963) – metaanaliza istraživanja 1948-63 Campbell, Dunnette & Lawler – 73 istraživanja (1965-1970) Burke & day – 70 istraživanja (1975-85)
40
U 80% slučajeva pokazalo se da programi opće izobrazbe i izobrazbe međuljudskih odnosa daju pozitivne rezultate, ALI! – u većini istraživanja to su bili unutarnji kriteriji (subjektivni osjećaj da je program doveo do pozitivnih promjena) Četri su kriterija uspješnosti programa izobrazbe: 1. Procjena subjektivnog učenja 2. Procjena objektivnog učenja 3. Procjena subjektivnog ponašanja 4. Procjena objektivnog ponašanja
Najviše pozitivnih pomaka pokazao je trening u modeliranju ponašanja. Prigovor je opet težište na subjektivnim procjenama. Za kriterij subjektivnog učenja najuspješniji su treninzi s iskustvenim metodama. Za kriterij objektivnog učenja – najbolji su treninzi s predavanjima Za kriterij subjektivnog ponašanja – najveći efekti Bandurinog i Fiedlerovog programa
41
Procesni model sukoba među pojedincima i grupama
DIJAGNOZA
INTERVENCIJA
EVALUACIJA
OSOBINE
SUKOB
RJEŠAVANJE
ISHOD
(pojedinac, grupa, organizacija)
(vrst, količina, dinamika)
(planiranje i implantacija putem (efikasnost) strategija i tehnika)
POVRATNA VEZA
1. PREMA UZROKU a) konflikti INTERESA ⇒ kad odje strane žele istu stvar b) konflikt VRIJEDNOSTI ⇒ kada svaka strana ima svoj cilj 2. PREMA POSLJEDICAMA a) KONSTRUKTIVNI (kad su obje strane prišle rješavanju) b) DESTRUKTIVNI (obično je njegova posljedica stres) 3. PREMA SUDIONICIMA
a) INTRAPERSONALNI sukob b) INTERPERSONALNI sukob
b.1.) otvoreni sukob (direktni sukob) b.2.) konflikt radne uloge: indirektni – izazvan proturječnim očekivanjima drugih ljudi: b.2.1.) konflikt unutar uloge b.2.2.) konflikt unutar pošiljatelja (jedna sekretarica – više šefova) b.2.3.) konflikt između uloga b.2.4.) konflikt između osobe i uloge (introvertirana osoba – predinamičan posao)
c) INTERGRUPNI sukob c.1.) c.2.) c.3.) c.4.)
hijerarhijski konflikt ⇒ rukovodioci različitog ranga, posebno su izloženi niži rukovodioci funkcionalni konflikt ⇒ različite jedinice imaju specifične ciljeve konflikt rukovodnog i stručnog kadra konflikt formalne i neformalne strukture
POKAZATELJI LATENTNOG MEĐUGRUPNOG KONFLIKTA : 1. visoka kohezija unutar grupe 2. precijenjivanje vlastite grupe 3. pogreške u opažanju ostalih grupa 4. prihvaćanje autoritarnog stila rukovođenja 5. konformnost mišljenja 6. smanjena komunikacija među grupama
42
a)
Unutrašnji konflikti su: 1. istovremeno privlačenje i odbijanje 2. dvostruko privlačenje 3. dvostruko odbijanje 4. istovremeno dvostruko privlačenje i odbijanje Kada su prisutni bilo koji konflikti javlja se frustracija koju rješavamo ili obrambenim mehanizmima (racionalizacija, kompenzacija, pomaknuta agresija, maštanje, identifikacija, projekcija, represija, fiksacija, povlačenje itd.) ili procesom rješavanja problema , ali ako se ne rješi može prijeći na konflikt među pojedincima. • • • • • •
Suočavanje pojedinca kroz rad s emocijama i obrambenim mehanizmima, tehnike odmicanja od situacije, relaksacije, kognitivno restrukturiranje rješavanje problema, mijenjanje izvora problema, povlačenje iz situacije
b)
(MEĐU POJEDINCIMA)
STILOVI RJEŠAVANJA KONFLIKATA MEĐU POJEDINCIMA
V OBVEZIVANJE
BRIGA ZA DRUGE
INTEGRIRANJE
KOMPROMIS IZBJEGAVANJE
DOMINIRANJE
N N
BRIGA ZA SEBE
V
Opasno je kad putem iskustva strategije prijeđu u stil tj. dominantan obrazac ponašanja. Važno je da se izvježbaju sve strategije kako bi se bolje rješavale različite situacije.
1. GLASOVANJE
43
javno
tajno
-broj glasova koji donose odluku može biti 1/2, 2/3 i to prisutne ili apsolutne većine što ovisi o važnosti odluke koja se donosi i efikasnosti njene provodivosti
2. DOGOVARANJE (tj. rješavanje problema) Rješavanje problema je najpoželjniji način rješavanja sukoba Karakteristično je da obje strane pokazuju interes da se nađe rješenje na opće zadovoljstvo Bitno je utvrditi kriterije na osnovu kojih će se vrednovati rješenja Rješavanje problema zahtijeva kontrolu emocija i otvorenost (razmjena informacija, slobodan pristup informacijama, prihvaćanje argumenata, povjerenje u drugu stranu i tolerantnost) Najčešće je među expertnim timovima.
3. PREGOVARANJE
meko
čvrsto
principijelno
Taktike pregovaranja: • uvjeravanje • blefiranje • obećanje i prijetnje • ustupci Da bi do pregovaranja došlo moraju postojati minimalni uvjeti tj. minimum zajedničkog interesa Obje strane su u poziciji: ”Nama dobitak njima gubitak” (cjenkanje) Principijelno kod pregovaranja: (1) odvojiti ljude i probleme (2) skoncentrirati se na interes, a ne na poziciju (3) stvoriti mogućnosti za obostrani dobitak (4) inzistirati na objektivnim kriterijima
4. POSREDOVANJE ⇒ arbitrar koji donosi konačan sud SUDAC ⇒ osoba koja pomaže utvrditi objektivne kriterije EXPERT POSREDNIK ⇒ pregovarač koji pokreće i ubrzava proces tako da daje prijedloge i pravila igre 5. KOALICIJA
44
