Biznis Plan Uopsteno

Doc. dr Dragan Lajović mr Nemanja Nikolić mr Radivoje Drobnjak

UVOD U BIZNIS

Page 1

Sadržaj

UMJESTO UVODA

1. BIZNIS – DEFINICIJA I POJMOVNO ODREĐENJE........................................... 2 1.1. Umjesto uvoda............................................................................... 2 1.2. Priroda biznisa ............................................................................... 2 1.3. Cilj biznisa ...................................................................................... 2 1.4. Ljudi i biznis aktivnosti ................................................................... 4 1.5. Zašto se ugledati na one koji su najbolji? ....................................... 5 1.6. Zašto biti drugačiji u vrijeme megatrandova? ................................ 8 1.7. Hijerarhija potreba Abrahama Maslova ....................................... 10 1.8. Mentalna mreža ekonomije ......................................................... 11 Pitanja za diskusiju ................................................................................. 14

2. PREDUZETNIŠTVO U EKONOMSKOJ TEORIJI ............................................. 16 2.1. Pojmovno određenje preduzetništva .............................................. 16 2.2. Razvoj preduzetništva i preduzeća - makro aspekt.......................... 17 2.3. Preduzetničke perspektive .............................................................. 17 2.4. Istorijski i komparativni razvoj preduzetništva ................................ 19 2.4.1. Predstavnici klasične ekonomije ........................................ 19 2.4.1.1. Britanska škola ...................................................... 19 2.4.1.2. Francuska škola ..................................................... 20 2.4.1.3. Austrijska škola ..................................................... 20 2.4.1.4. Njemačka škola ..................................................... 20 2.4.1.5. Američka škola ...................................................... 21 2.4.2. Predstavnici neoklasične ekonomije .................................. 21 2.4.3. Savremeno shvatanje preduzetništva ................................ 23 Pitanja za diskusiju ................................................................................. 24

Page 2

3. PRIRODA PREDUZETNIŠTVA I PREDUZETNIČKA KULTURA ......................... 26 3.1. Uvod ............................................................................................... 26 3.2. Tradicionalno preduzetništvo.......................................................... 27 3.3. Preduzetništvo u velikim preduzećima (intrapreduzetništvo) ......... 28 3.3.1. Prepreke razvoja intrapreduzetništva ................................ 30 3.3.2. Pretpostavke razvoja intapreduzetništva ........................... 31 3.4. Preduzetništvo u društvenim djelatnostima.................................... 33 3.5. Prednosti i nedostaci ulaska u biznis ............................................... 34 Pitanja za diskusiju ................................................................................. 36

4. PREDUZETNIČKI PROCES .......................................................................... 38 4.1. Uvod ............................................................................................... 38 4.2. Učesnici preduzetničkog procesa .................................................... 39 4.3. Preduzetnička ideja...................................................................... 40 4.3.1. Izvori preduzetničkih ideja ................................................ 41 4.3.2. Faze razvoja preduzetničke ideje ....................................... 43 4.3.3. Metode generisanja ideja .................................................. 44 4.3.4. Metode prikupljanja ideja ................................................. 46 4.3.5. Analiza preduzetničkih ideja .............................................. 48 4.4. Faze životnog ciklusa preduzetničkog procesa ............................. 50 Pitanja za diskusiju ................................................................................. 52

5. OSOBINE PREDUZETNIKA ......................................................................... 54 5.1. Pojam preduzetnika ........................................................................ 54 5.2. Osobine preduzetnika ..................................................................... 55 5.2.1. Inovativnost ....................................................................... 55 5.2.2. Razumno preuzimanje rizika .............................................. 56 5.2.3. Samopouzdanje ................................................................. 57 5.2.4. Uporan rad ......................................................................... 58 5.2.5. Postavljanje ciljeva ............................................................. 58 5.2.6. Odgovornost ...................................................................... 58 5.2.7. Ostale osobine ................................................................... 59 5.3. Vrste preduzetnika .......................................................................... 61 Pitanja za diskusiju ................................................................................. 64

Page 3

6.

FAKTORI PREDUZETNIŠTVA ................................................................ 66 6.1. Faktori koji utiču na preduzetničko ponašanje ................................ 66 6.1.1. Lične osobine ..................................................................... 66 6.1.2. Kultura ............................................................................... 71 6.1.3. Društvene okolnosti ........................................................... 72 6.1.4. Kombinacija svih faktora .................................................... 72 Pitanja za diskusiju ................................................................................. 74

7. PREDUZETNIŠTVO I MENADŽMENT .......................................................... 76 7.1 Pojam i uloga menadžmenta ............................................................ 76 7.2. Priroda menadžmenta .................................................................... 77 7.3. Posao menadžera ............................................................................ 78 7.4. Ciljevi organizacije, vizija i misija ..................................................... 81 7.5. Efektivnost i efikasnost ................................................................... 84 7.6. Odnos preduzetništva i menadžmenta............................................ 84 7.7. Preduzetnički menadžment............................................................. 88 Pitanja za diskusiju ................................................................................. 90

8.

SOCIJALNO PREDUZETNIŠTVO ............................................................ 92 8.1. Uvod i skraćeni pregled ................................................................... 92 8.3. Revolucija socijalnog preduzetništva............................................... 92 8.4. Definisanje socijalnog preduzeća .................................................... 93 8.4.1. Praktična definicija socijalnog preduzeća .......................... 93 8.4.2. Socijalni kriterijumi:................................................. 94 8.4.3. Ekonomski kriterijumi ............................................. 94 8.5. Primjena definicije na različite vrste organizacije ......................... 94 8.6. Razvoj socijalne preduzetničke organizacije................................. 95 8.7. Uloga socijalnih preduzetnika ...................................................... 97 8.8. Socijalna preduzeća u spektru neprofitnog sektora ..................... 97 8.9. Sistem podrške socijalnoj ekonomiji .......................................... 100 8.10. Razvoj socijalnog preduzetništva u Crnoj Gori ........................... 101 8.11. Preporuke .................................................................................. 103

Page 4

9.

IZBOR FORME VLASNIŠTVA .............................................................. 106 9.1. Oblici preduzeća u našim uslovima ............................................... 107 9.2. Samostalno vlasništvo (inokosno preduzeće) ................................ 108 9.2.1. Prednosti inokosnog preduzeća ....................................... 108 9.2.2. Nedostaci inokosnog preduzeća....................................... 109 9.3. Partnerstvo .................................................................................. 110 9.3.1. Tipovi partnerstva ............................................................ 110 9.3.2. Ugovor o partnerstvu ....................................................... 110 9.3.3. Prednosti partnerstva ...................................................... 111 9.3.4. Nedostaci partnerstva ...................................................... 112 9.4. Društvo sa ograničenom odgovonosti ........................................... 113 9.5. Akcionarsko društvo...................................................................... 114 9.5.1. Anatomija akcionarskog društva ...................................... 114 9.5.2. Prednosti akcionarskog društva ....................................... 115 9.5.3. Nedostaci akcionarskog društva ...................................... 115 Pitanja za diskusiju ............................................................................... 116

10.

MODELI FINANSIRANJA BIZNISA....................................................... 118 10.1. Izvori finansiranja biznisa ............................................................ 118 10.2. Vrste kapitala ............................................................................. 119 10.2.1. Fiksni kapital .................................................................. 119 10.2.2. Radni kapital .................................................................. 119 10.2.3. Kapital za rast ................................................................ 119 10.3. Vlasnički i dužnički izvori kapitala............................................... 120 Vlasnički izvori kapitala .............................................................. 120 10.3.1. Lična ušteđevina .................................................. 120 10.3.2. Prijatelji i članovi porodice .................................. 121 10.3.3. Biznis anđeli......................................................... 121 10.3.4. Korporacije i ostala privredna društva ................. 121 10.4. Dužnički izvori kapitala............................................................... 122 10.4.1. Banke .................................................................. 122 10.4.2. Nebankarski izvori ............................................... 123 Pitanja za diskusiju ............................................................................... 126

Page 5

11.

BIZNIS ETIKA .................................................................................... 128 11.1. Definicija biznis etike ................................................................. 130 11.2. Etičko biznis okruženje ............................................................... 131 11.3. Oblikovanje etičke strukture ...................................................... 133 11.4. Društvena odgovornost preduzeća ............................................ 134 Pitanja za diskusiju ............................................................................... 136

12.

UPRAVLJANJE INOVACIJAMA ........................................................... 137 12.1. Pojam inovacije .......................................................................... 138 12.2. Proces inovacije ......................................................................... 139 12.3. Izvori inovacija ........................................................................... 140 Pitanja za diskusiju ............................................................................... 146

13.

PREDUZETNIČKA INFRASTRUKTURA ................................................. 148 13.1. Pojam preduzetničke infrastrukture .......................................... 148 13.2. Naučni parkovi ........................................................................... 150 13.3. Klasteri ....................................................................................... 153 13.4. Biznis inkubatori ........................................................................ 155 Pitanja za diskusiju ............................................................................... 158

14.

PREDUZETNIŠTVO I NOVA EKONOMSKA PARADIGMA ..................... 160 14.1. Informaciona revolucija ............................................................. 160 14.2. Nova ekonomska paradigma...................................................... 162 14.3. Koncept elektronskog poslovanja .............................................. 164 14.4. Intelektualni kapital ................................................................... 167 14.5. Umrežavanje i preduzetništvo ................................................... 169 Pitanja za diskusiju ............................................................................... 170

Page 6

15.

BIZNIS PLAN ..................................................................................... 172 15.1. Pojam biznis plana ..................................................................... 172 15.2. Cilj izrade biznis plana ................................................................ 173 15.3. Zašto biznis plan?....................................................................... 174 15.4. Sadržaj biznis plana .................................................................... 174 15.5. Osnovni podaci .......................................................................... 175 15.5.1. Rezime ................................................................. 175 15.5.2. Misija preduzeća i cilj projekta ............................ 176 15.5.3. Opšti podaci o preduzeću .................................... 176 15.5.4. Analiza dosadašnjeg poslovanja preduzeća ......... 176 15.6. Analiza tržišta............................................................................. 177 15.6.1. Prodajno tržište i konkurecija .............................. 177 15.6.2. Nabavno tržište ................................................... 178 15.7. Proizvod i proizvodni program ................................................... 178 15.8. Zaposlenost i kvalifikaciona struktura ....................................... 179 15.9. Lokacija ...................................................................................... 180 15.10. Predračun investicionih ulaganja ..................................... 180 15.11. Izvori finansiranja............................................................. 181 15.12. Rashodi poslovanja .......................................................... 181 15.12.1. Obračun amortizacije ................................................... 181 15.12.2. Obračun investicionog i tekućeg održavanja ................ 181 15.12.3. Obračun premije osiguranja............................... 182 15.12.4. Obračun bruto zarada ........................................ 182 15.12.5. Obračun kamata ................................................ 182 15.12.6. Obračun materijalnih troškova .......................... 182 15.12.7. Obračun ostalih troškova ................................... 182 15.13. Formiranje ukupnog prihoda i bilansa uspjeha ................ 182 15.13.1. Ukupan prihod ................................................... 182 15.3.2. Formiranje bilansa uspjeha.................................. 183 15.3.3. Formiranje bilansa stanja .................................... 184 Pitanja za diskusiju ............................................................................... 185

LITERATURA ............................................................................................... 186

Page 7

UMJESTO UVODA Ovaj udžbenik je nastao kao pokušaj grupe autora da studente početne godine studija ekonomije ubijedi da je biznis njihova budućnost. To znači da su se autori opredijelili da “lobiraju” za poruke i pouke iz teksta koji je pred Vama. A lobiranje podrazumijeva stvaranje “principijelne biznis koalicije”, koja će moći i umjeti da prepozna sredstva koja vode ostvarivanju podređenih ciljeva. Takođe, lobiranje prepoznaje fer odnose među različitim učesnicima na tržištu, koji su nerijetko u konfliktu ciljeva i interesa. I sve to na visokom nivou etičkih premisa i u turbulentnim vremenima, kada je pored surovosti tržišta elementarno moralno načelo da čovjek čovjeku bude čovjek. Pri tome je uvažen faktor vrijeme i pokušaj da se kroz ovaj nenadoknadivi i neobnovljivi resurs, kao kroz periskop, realno sagleda ekonomska stvarnost. Da li je to moguće sa ovim sadržajem i spiskom pojmova, fenomena i procesa u njemu? Mi vjerujemo da jeste! Stoga je pred Vama udžbenik koji govori o biznisu u teoriji, kulturi, preduzetničkom procesu i faktorima, osobinama preduzetnika, vlasničkoj formi biznisa i menadžmentu, modelima finansiranja, rizicima i etici, biznis infrastrukturi, a završava se biznis planom kao ključnim dokumentom koje se bavi ekonomskim (be)smislom ideje i biznisa. Sam proces lobiranja je efikasan ako se broj ljudi koji se procesno nalaze u ideji povećava. A mi mislimo da je to iz generacije u generaciju sve vidljivije. Neki ne misle tako i završavaju na birokratskom tržištu. Ovaj fenomen nema veze sa disciplinom koja je pred Vama iako je riječ o vrlo značajnoj društvenoj realnosti, jer se birokratija razmnožava proporcionalno svom neradu. S tim u vezi, Vaši predavači imaju ambiciju da Vam pomognu da uz podršku ovog udžbenika ovladate određenim znanjima i vještinama koje će Vas učiniti drugačijim, inovativnijim, efikasnijim, odnosno jednom riječju – prepoznatljivim. Mi imamo i volju i želju da Vam ponudimo transfer znanja. Na Vama je da se ovoj disciplini posvetite i apsorbujete od nje što više, time što ćete znati kako da učite, spoznajete i primjenjujete. Mi Vam nudimo informacije, znanja i vjerštine. A to je ipak ponuda koja se ne odbija, jer iza nje stoji ulaganje koje daje najveći prinos. Zato uložite svoje vrijeme i kreativni potencijal, a efekti će biti sa visokom profitnom stopom.

Autori

POGLAVLJE 1

BIZNIS – DEFINICIJA I POJMOVNO ODREĐENJE

Pošto pročitate i proučite ovo poglavlje, trebalo bi da budete u stanju da:

definišete pojam i prirodu biznisa, identifikujete ciljeve bavljenja biznisom, opišete funkcije biznisa, razumijete pojam profita, objasnite megatrendova razvoja, opišete uslove za uspjeh u biznisu, razumijete mentalnu mrežu ekonomije, objasnite hijerarhiju potreba Abrahama Maslova.

Page 1

1. BIZNIS – DEFINICIJA I POJMOVNO ODREĐENJE

1.1.

Umjesto uvoda

Gotovo je sasvim sigurno da ste se uvjerili da je frekventnost upotrebe ove riječi dovela mnoge njene korisnike i slušaoce u situaciju da je upotrebljavaju, koriste i razumiju na različite načine. Kada se još uvede u određeni kontekst onda se stvari još više komplikuju pa stručna tumačenja nerijetko imaju drugorazredan karakter. Nedopustivo je da ekonomisti daju široke i neodređene definicije biznisa a naročito da koriste specifične termine tamo gdje je to neprimjereno i pred auditorijumom koji je na nižem nivou poznavanja ekonomskih kategorija.

1.2.

Priroda biznisa

Biznisom se nastoji ostvaritu profit obezbjeđujući proizvode koji zadovoljavaju potrebe ljudi. Rezultat napora biznisa jesu proizvodi koji imaju materijalne i nematerijalne karakteristike obezbjeđujući zadovoljenje potreba i benefite. Kada kupite proizvod, ono što kupujete jeste benefit i zadovoljenje potreba koje omogućava proizvod. Mekdonalds (McDonald's) hamburger ili sendvič sa organskom hranom se kupuje da bi se utolila glad. Porše Kajen (Porsche Cayenne) se kupuje da se zadovolji potreba za transportom i želja da se predstavi određeni imidž. Biznis – pojedinci ili institucije koje nastoje ostvariti profit obezbjeđujući proizvode koji zadovoljavaju potrebe ljudi. Proizvod – Dobro ili usluga sa materijalnim (vidljivim) i nematerijalnim karakteristikama koje obezbjeđuju zadovoljstvo i benefite. Većina ljudi povezuje riječ proizvod sa materijalnim dobrima – automobil, računar, vekna hljeba, kaput ili neka druga materijalna stvar. Međutim, proizvod može biti i usluga, kada ljudi ili mašine proizvode nešto od vrijednosti za kupce. Npr. hemijske čistione, razvijanje fotografija, pregled kod doktora, gluma filmske zvijezde ili košarkaški igrač. Proizvod može biti i ideja. Konsultanti i advokati, npr. stvaraju ideje za rješavanje problema.

1.3.

Cilj biznisa

Primarni cilj svakog biznisa je ostvarivanje profita – razlike između troškova proizvodnje i prodaje proizvoda tj. cijene koju plaća kupac. Ako kompanija potroši 2 dolara za proizvodnju, finansiranje, promociju i distribuciju proizvoda koji prodaje za 2,75 dolara, biznis ostvaruje profit od 0,75 dolara na svaki prodati proizvod. Svaki biznis ima pravo da

Page 2

zadrži i koristi svoje profite po svom nahođenju – u okviru zakonskih ograničenja – zato što je profit nagrada za preuzimanje rizika u procesu obezbjeđenja proizvoda. Nijesu sve organizacije profitne. Neprofitne organizacije nemaju za primarni cilj ostvarenje profita, iako mogu obezbjeđivati proizvode i usluge. Profit – razlika između troškova proizvodnje i prodaje proizvoda i cijene proizvoda koju plaća kupac. Neprofitna organizacija – organizacija koja može obezbjeđivati dobra i usluge, ali nema primarnu svrhu ostvarenja profita. Da bi ostvarili profit, pojedinac ili organizacija moraju posjedovati određene vještine u planiranju, organizovanju i kontroli aktivnosti biznisa, kao i u pronalaženju i razvoju zaposlenih, tako da proizvode one proizvode koje će kupci kupovati. Biznisu je, takođe, potreban marketing ekspert u cilju saznanja koji su proizvodi potrebni kupcima, kako bi se proizvodili ti proizvodi, kako bi se odredila cijena istih i kako bi se preduzele aktivnosti na njihovoj promociji i distribuciji. Pored toga, biznisu su potrebni finansijski resursi i vještine u finansiranju, održavanju i širenju svojih aktivnosti. Ostali izazovi koji se postavljaju pred ljudima u biznisu su poštovanje zakona, poslovanje na etički i društveno odgovoran način, kao i prilagođavanje ekonomskim, tehnološkim i društvenim promjenama. Čak su i neprofitne organizacije uključene u aktivnosti u vezi sa menadžmentom, marketingom i finansijama u ostvarenju svojih ciljeva. U cilju ostvarenja i održanja profitabilnosti, svaki biznis mora proizvoditi kvalitetne proizvode, poslovati efikasno, biti društveno odgovoran i poštovati principe etike u poslovanju sa kupcima, zaposlenima, investitorima, državnim organima i društvom. Obzirom da ovi subjekti imaju interes za uspješnost i rezultate poslovanja biznisa, ponekad se nazivaju stejkholderima biznisa. Mnoga preduzeća vode računa o tome na koji način proizvodnja i distribucija njihovih proizvoda utiču na okruženje. Tako na primjer, kompanija Hewlett-Packard, u jednoj godini, reciklirala 70.000 tona proizvoda, što čini 10% ukupnog prihoda kompanije. Druge kompanije vode računa o kvalitetu života u društvima u kojima posluju, o edukaciji siromašnih slojeva društva, o društvenoj odgovornosti nakon prirodnih nepogoda i mnogim drugim pitanjima koja se tiču sredine u kojoj posluju (ostvaruju biznis).

Page 3

Pregled poslovnog svijeta 1.4.

Ljudi i biznis aktivnosti

Prethodna slika pokazuje ljude i aktivnosti u vezi sa biznisom. U centru slike su vlasnici, zaposleni i kupci; spoljašnji krug sadrži primarne biznis aktivnosti – menadžment, marketing i finansije. Vlasnici obezbjeđuju resurse – novac ili kredit – da bi započeli biznis. Zaposleni su odgovorni za rad koji se odvija u okviru biznisa. Vlasnici upravljaju samim biznisom ili zapošljavaju ljude koji će realizovati ove zadatke. Npr. predsjednik General Motorsa nije vlasnik, već zaposleni koji je odgovoran za upravljanje svim zaposlenima na način da se ostvaruje profit za investitore, koji su stvarni vlasnici. Konačno, i najvažnije, glavna uloga biznisa jeste zadovoljenje potreba kupaca. Ljudi i sile koje su van kontrole organizacije – pravne i regulatorne sile, ekonomija, konkurencija, tehnologija, kao i etička i društvena odgovornost – sve imaju uticaja na dnevno poslovanje biznisa. Nešto više o ovim učesnicima biznis aktivnosti biće riječi u nastavku teksta koji izučavate. Šta je u stvari biznis? Jedina funkcija biznisa je da stvori kupca (klijenta) i da inovira. Ako se biznis doživljava kao kontinuirani proces onda i sva događanja unutar njega imaju rimu, ritam i razlog. Kada ste u biznisu nameće Vam se čitav niz pitanja poput: Šta je Vaša misija? Ko su Vaši klijenti? Šta je vrijednost za kupca? Koji su i kakvi Vaši rezultati? Šta je Vaš biznis plan?

Page 4

Biznisom se ne može raditi inerciono iako ponekad izgleda da se biznis sam po sebi kreće u pozitivnom smjeru. Njime se mora upravljati balansiranjem različih potreba i ciljeva. To podrazumijeva kvalitetno promišljanje i prosuđivanje. Biznis je, pojednostavljeno, novac drugih ljudi - potencijalnih klijenata. U biznisu je važno da postoji kontinuiran rast i da se permanentno inovira. Ne postoji brzi uspjeh, isto kao što je nedopustivo, sa aspekta biznisa, stvari gledati crno-bijelo. Pri tome je neobično važan faktor vrijeme koje treba posmatrati kroz prizmu biznisa i kao neobnovljivi resurs. Vrijeme je važno sa aspekta otpočinjanja, rasta, razvoja, transfera i gašenja biznisa. Zašto ovakav uvod za studente i zašto je materijal koji je pred Vama napravljen sa mnogo pitanja, dilema, mogućnosti... Zato što je ambicija discipline da u Vama probudi preduzetnički gen... Možda tu svoju osobinu nosite duboko u sebi i kao svaka osobina tako i ova traži pogodno tlo i pogodan trenutak za odjelotvorenje. On nekada dođe, nekada ne... Ipak joj treba stvoriti povoljan ambijent i pružiti šansu. Ukoliko se to ne desi treba sačekati neku bolju priliku...

1.5.

Zašto se ugledati na one koji su najbolji?

U 2010. godini u 56 država bilo je 1.011 milijardera, taj broj je veći u odnosu na 2009. godinu kada ih je bilo 793, 2008. godine bilo je ukupno 1125, a 2007. godine 946 milijardera. Prema broju bogatih izgleda da je ova godina za njih bila bolja od „postkrizne“ 2009. godine, ali ne i dovoljno dobra da se u potpunosti brojčano i novčano oporave. Najviše milijardera ima u SAD, sa ukupno 403, slijede Kina sa 64 i Rusija sa ukupno 62 milijardera. Na četvrtom mestu je Nemačka, na petom Indija. Šesto mesto drži Velika Britanija, ali možda će mnoge iznenaditi da je na sedmom mestu Turska sa 28 milijardera, jednim manje od Britanije. Na začelju TOP 10 liste za 2010. godinu su Hong Kong, Kanada i Japan. Bogati pojedinci u bogatim državama ne iznenađuju, međutim, prema podacima sa sajta Malezija je na 22. mestu sa 9 milijardera. Indonezija se nalazi na 24. mestu sa sedam, dok je Kazahstan na 26. mestu sa 5 milijardera. Liban poseduje četvoricu i nalazi se na 32. mestu. Kolumbija (2) je na 43. mestu, ali za sada kao misterija ostaje poreklo tog novca (podatke nismo našli). Zanimljivo je da se Belize, nekadašnji Britanski Honduras, nalazi na 50. mestu sa jednim milijarderom. Nigerija, takođe, poseduje jedan primerak ove retke vrste i zauzima 55. mesto. Iznenađuje da kneževina Monako, poznata kao stecište bogatih, pre svega zbog mnogih poreskih olakšica i statusa „poreskog raja“ poseduje samo jednog jedinog milijardera i nalazi se na nezavidnom 54. mestu. Sa rednim brojem 56. završava se lista i na njoj se nalazi Pakistan, takodje, sa samo jednim milijarderom.Čitaoci ovih redova su budući: vlasnici i

Page 5

menadžeri malih i srednjih preduzeća, preduzetnici, zaposleni u malom biznisu, lideri nevladinog sektora, premijeri, ministri, brokeri, bankari, gradonačelnici, direktori javnih preduzeća... I stoga morate da imate svoju poziciju na tržištu i u biznisu! Gdje sebe vidite nakon diplomiranja? Čime ćete se baviti 2013., 2020. i 2030.... 2045.? Uvijek analizirajte sebe, svoja znanja i vještine i imajte vremensku dimenziju u analizi. Upitajte, šta je mogu da ponudim tržištu danas, 2013., 2020. i 2030. i 2045.? Morate biti samouvjereni ili će Vas prvi simptomi krize na bilo kom polju dovesti na marginu. A margine same po sebi vode u ponor ili pak u povratak... To je samo izbor izmedju puta i stanputice… Birajte tržišne puteve a stranputice ostavljajte onima koji idu u zonu sivog tržišta. Neka Vam uzori budu oni najbolji bilo da je riječ o nauci, sportu, književnosti, filmu, muzici, biznisu… A najbolji su zato što su drugačiji i različiti. S toga budite u društvu najboljih i među njima tražite uzore. Pogledajte tradicionalnu listu najbogatijih ljudi na svijetu prema uglednom biznis časopisu Forbs (Forbes) za 2010. godinu. 2011. godina je 25. godina praćenja globalnog bogatstva i ona je stvarno za pamćenje. Bogatstvo ovih milijardera nadmašuje bruto domaći proizvod Njemačke, jedne od samo šest nacija koje imaju manje milijardera u ovoj godini nego u 2010. Brazil, Rusija, Indija i Kina imaju 108 od ovogodišnjih 214 novih milijardera. Te četiri zemlje imaju jednog od četiri milijardera, za razliku od prije pet godina kad su imale jednog od 10 milijardera. Do ove godine Sjedinjene Države imale su više od 100 milijardera, a sada su joj se pridružile Kina sa 115 i Rusija sa 101 milijarderom. Stvaranje bogatstva posebno je izraženo u azijskopacifičkoj regiji, koja sad ima rekordnih 332 milijardera, za razliku od prošlogodišnjih 234 ili od 130 financijski krizne 2009. Amerika još uvijek dominira na popisu milijardera, ali SAD gubi prijašnje uvjerljivo vodstvo na popisu. Jedan od tri milijardera je iz SAD, što je veliki pad u odnosu na desetljeć prije kad je SAD imao jednog od dva milijardera. SAD ima 10 milijardera više nego prošle godine, ali 56 manje nego na svom vrhuncu 2008 godine Koliko je internet postao veliki biznis pokazuje primjer “Facebook-a”, koji je iznjedrio šest milijardera, uključujući glavnog izvršnog direktora i osnivača Marka Zuckerberga, čije bogatstvo ove godine skočilo za 238%, te je sada “težak” 13,5 milijardi dolara. Ukupno na svim stranama svijeta ima 1.210 milijaredra, što je značajan rast sa 793 dolarska milijardera, koliko ih je bilo u 2010. godini, a u 2008. godinu ih je bilo 1.125. Na listi, ove godine, ima 38 novih milijardera. Nakon što su posljednjih godina izgubile dominaciju na listi milijardera, Sjedinjene Američke Države su u 2009. godini učvrstile svoju poziciju, jer su 45% osoba od ukupnog broja svjetskih milijardera Amerikanci. Moskva je u 2008. godini sa 74 milijardera prestigla Njujork

Page 6

(71) i postala grad sa najviše milijardera na svijetu. Nakon godine krize, Njujork je u 2009. godini povratio tron. Danas u ovom gradu ima 55 milijardera, dok ih je u Moskvi 27. Pozicija

IME I PREZIME

NETO GODINE BOGATSTVO

IZVOR

ZEMLJA

1

CARLOS SLIM HELU & FAMILY

$74 B

72

telecom

Mexico

2

BILL GATES

$56 B

56

Microsoft

United States

3

WARREN BUFFETT

$50 B

81

4 6 7 8

BERNARD ARNAULT LARRY ELLISON LAKSHMI MITTAL AMANCIO ORTEGA EIKE BATISTA

$41 B $39.5 B $31.1 B $31 B $30 B

62 67 61 75 55

9

MUKESH AMBANI

$27 B

54

10

CHRISTY WALTON & FAMILY

$26.5 B

57

5

Berkshire Hathaway LVMH Oracle Steel Zara mining, oil petrochemicals, oil & gas Walmart

United States France United States India Spain Brazil India United States

Prvi je meksikanac Karlos Slim Helu (72), „vrijedan” 74 mlrd dolara, u odnosu na prošlogodišnjih 53 milijardi dolara, kada je na istoj listi zauzimao treću poziciju. U julu 2007. godine, ovaj meksički industrijalac, sin libanskog emigranta koji se bavi komunikacijama, najviše bežičnom telefonijom, stigao je do čela liste, ali je godinu, ipak, završio na trećem mjestu, da bi se tokom 2008. godine popeo na drugo mjesto. Veliki je ljubitelj bezbola i umjetničkih slika, a kolekciju, koja je nazvana po njegovoj preminuloj supruzi sa kojom ima šestoro djece, izložio je u muzeju sagrađenom posebno za to. Drugi na listi je Bil Gejts (56), čovjek koji je bio najbogatiji na svijetu od 1995. pa sve do 2007. godine, kada je na jednu godinu izgubio titulu od Vorena Bafeta. Gejts je bio jedan od osnivača „Majkrosofta” prije 35 godina, ali je 2007. godine napustio kompaniju. Student Harvarda, bez diplome, koji je davno obećao „kompjuter na svakom stolu, u svakoj kući”, sada je više zainteresovan za humanitarne akcije koje ostvaruje preko fondacije sa suprugom Melindom. Sa njom i troje djece živi u velelepnoj kući, pored jezera Vašington. Gejts je veliki poštovalac djela Leonarda da Vinčija i posjeduje njegove najvažnije naučne tekstove, koje je kupio na aukciji 1994. godine za više od 30 miliona dolara. Bogatstvo Bila Gejtsa se procjenjuje na 56 milijardi dolara. Treće mjesto zauzima Voren Bafet (81), „težak” 50 milijardi (u 2010 godini posjedovao bogatstvo od 47 mlrd $) i vrlo zanimljiva ličnost. Sin je političara i brokera iz Omahe (država Nebraska), ali je počeo da radi već sa 11 godina, kada je platio i prvi porez. Vlasnik je

Page 7

investicionog fonda Berkšir Hetavej (Berkshire-Hathaway) i zbog sposobnosti da predvidi berzanske trendove dobio je nadimak „Prorok iz Omahe”. Godinama unazad najavljuje da će, posle svoje smrti, sve što ima biti podijeljeno u dobrotvorne svrhe. Četvrtu poziciju zauzima Bernard Arnault sa bogatstvom od 41 milijardu dolara. Devetu poziciju zauzima Mukeš Ambani, sa svojih „skromih” 27 milijardi dolara, koje je zaradio u poslovima petrohemijske industrije. Ovaj indijac, ima poslove u Kanadi, a ponosni je vlasnik najvrednije indijske kompanije, čija se vrijednost procjenjuje na oko 1,6 milijardi dolara. U 2010. godini je bio 4. na listi i posjedovao bogatstvo od 29 milijardi dolara.

1.6.

Zašto biti drugačiji u vrijeme megatrandova?

Da bi ste se približili ovoj grupi treba da budete drugačiji i posjedovati emocionalnu inteligenciju. To znači da kad je emocionalna inteligencija u pitanju posjedujete strast za onim čime se bavite i da saosjećate sa drugim ljudima. Biznisom se mogu baviti samo oni koji sa strašću kockara prilaze stolu, ruletu, kartama ili sa istim intenzitetom osjećanja ulaze u kladionicu i pored toga posjeduju fenomenološku posvećenost koje se protokom vremena povećava. Saosjećanje sa drugim ljudima Vam omogućava da prepoznate u njima potencijalne saradnike, klijente, dio koalicije, podređene, nadređene... Šta treba činiti da bi ste bili različiti i drugačiji u odnosu na druge ljude: Živjeti život u pravom smislu riječi! Putovati! Tražiti šansu! Težiti ka najvišim ciljevima! Obezbjeđivati sebi egzistenciju (zarađivati) od kada je to biološki moguće! Učiti tokom čitavog života! Osloboditi se patronata i autoriteta roditelja! Sumnjati u sve pa i savjete profesora! Shvatite da apsolutne istine ne postoje!

Prethodne stavove ne treba posebno obrazlagati naročito ne studentima ove discipline. O svakom stavu bi se mogao napisati esej, a o nekima su napisane na desetine članaka i knjiga. Međutim, svako od nas pojedinačno doživljava pročitano na svoj način a implementira ga onako kako on vidi optimume. S toga je neophodno permanentno istraživati i kreirati novitete. Kreativna ekonomija podrazumijeva kvalitativno drugačiji pristup od klasične ekonomije. To znači da se u svakoj pojavi, procesu, fenomenu prepoznaje i koristi nova šansa i ideja koja obezbjeđuje satisfakciju klijentu. Pri tome neobično važno prepoznati megatrendova razvoja:

Page 8

Globalizacija; Informatička ekonomija; Razvoj finansijskih tržišta; Kriza kao potencijalna šansa; Nova tržišta: Rusija, Kina i Indija; Tržište menadžera.

U svijetlu megatrendova multinacionalne kompanije se sve više opredjeljuju za osnovni biznis (core business) a ostale poslove autsorsuju (delegiraju, izmještaju ) ka drugima koji ih prepoznaju kao svoju šansu za biznis. I jedni i drugi profitiraju koristeći komparativne prednosti koje im resurno stoje na raspolaganju. Pored toga, sve više do izražaja dolazi javno – privatno – partnerstvo (Public-Private-Partnership- tzv. model PPP) u kome država i lokalna uprava prepoznaju preduzetnike kao partnere u realizaciji pojedinih poduhvata na nacionalnom i lokalnom nivou. Na taj način se prepoznaje interes i jednih i drugih da ostvare svoje ciljeve. Kada je država i lokalna uprava u pitanju onda je to obezbjeđenje određenih dobara i usluga za građane a kada su privatne kompanije u pitanju onda je to profit. Prilikom tretiranja megatrendova treba imati u vidu tržište menadžera na lokalnom, regionalnom i globalnom nivou koje potencijalno apsorbuje kvalitetne ljudske resurse. Menadžeri treba da posjeduju odgovarajuća znanja i vještine. Kada se tretiraju globalni fenomeni nameće se kao globalni input i output sport i edukacija. I jedno i drugo otvaraju veoma velika polja dejstva za one koji ih prepoznaju i koji imaju znanja i vještina koje je moguće valorizovati na tržištu. Nekoliko prethodnih postulata su nametnuti sa ciljem da prepoznate svoje mjesto u biznisu. Želite li uopšte da budete u biznisu? Da li je biznis Vaša sudbina? Možda je racionalnije da budete u nekoj drugoj sferi koja Vas ispunjava ili čini sigurnijim? To je prosto sloboda Vašeg izbora koja je ograničena samo slobodom izbora drugih ljudi. U svakom slučaju, veoma je važno da odaberete svoju budućnost i pokušate da utičete na nju. Ili da se odlučite Vas sila sudbine vodi u njoj prihvatljivom pravcu. I to je, takođe, sloboda Vašeg izbora. I u jednom i u drugom slučaju veoma je važno da: 1. 2. 3. 4.

Steknete odgovarajuće akademsko obrazovanje, Uspostavite mrežu kontakata, Uvažite vrijeme kao faktor i njime upravljate, Poštujete etički kodeks.

Sve ovo će Vas učiniti bitno drugačijim i otvoriti Vam biznis horizonte. Hoćete li uspjeti zavisi od Vas a ne od sticaja okolnosti. Ne skrivajte se od svojih problema već u njima prepoznajte svoju šansu. Nemojte sebe opravdavati pred ostatkom svijeta i pred samima sobom što nijeste iskoristili šansu. I šta Vam je potrebno za uspjeh: Razlikovati se (biti drugačiji); Imati viziju;

Page 9

Konstatno se mijenjati (ne prilagođjavati se ); Brzina u donošenju i istrajnost u realizaciji odluka; Iz teškoća i poraza izvlačiti poruke i pouke; Plašiti se samo samog sebe; Ne postoji nedostižno i neosvojivo; (nema neosvojivih tvrđava postoje samo loši napadači) Pitanje svih pitanja je da li želite da se nađete u grupi dobitnika ili onih drugih ? Želite li da budete uspješni na svim poljima ili da budete predmet sažalijevanja ? Probajte da budete uspješni u sportu, muzici, informatici, karijeri, biznisu.. Za početak u sopstvenoj edukaciji ... dakle, na studiju.Imajte na umu sledeće poruke: Pozitivno razmišljajte – neka vam periskop uspjeha bude ogledalo svijeta; Ne razmišljajte filozofijom mase; Svaki kontakt je potencijalna šansa; Implemenirajte mehanizam samokontrole; Samo oni koji poštuju etički kodeks uspijevaju; Imajte “korak po korak” životne i poslovne principe.

1.7.

Hijerarhija potreba Abrahama Maslova

Posebno zadržavamo Vašu pažnju na fenomenu Maslovljeve hijerarhije potreba, iz razloga što disciplina koju izučavamo svojim premisama tretira različite nivoe i karakter potrebe.1 Maslovljeva hijerarhija ljudskih potreba je teorija iz psihologije koju je stvorio američki psiholog Abraham Maslov (Abraham Maslow), koja ističe da se ljudske potrebe mogu razvrstati u grupe i da postoji jasna hijerarhija između tih grupa potreba. Niži nivoi potreba se moraju zadovoljiti pre nego što se aktiviraju potrebe viših nivoa. Maslovljeva hijerarhija ljudskih potreba se obično se prikazuje u vidu piramide podijeljene na pet nivoa, gdje svaka grupa predstavlja po jedan nivo: 1. Fiziološke potrebe - Ppotreba za hranom, vodom, vazduhom, snom i seksom. 2. Sigurnost - Zaštita fizičkog integriteta i sigurnosti - neugroženost života, stalan posao, sigurnost porodice, zdravlja i imovine. 3. Pripadnost - Prijateljstvo, porodica i seksualna intimnost. 4. Poštovanje (uvažavanje) - Samopoštovanje, sigurnost u sebe, postignuće, poštovanje prema drugima i poštovanje drugih. 5. Samopotvrđivanje (samoostvarenje) - Moralnost, kreativnost, spontanost, rješavanje problema, manjak predrasuda i prihvatanje činjenica. Ovaj nivo 1

Maslow, Abraham. “A Theory of Human Motivation”, Psychological Review, Vol. 50, No. 4, pp. 370-396, 1943

Page 10

potreba (biznis) kroz samostvaranje i satisfakciju omogućava izvjesnom broju ljudi da ostanu na margini, budu drugačiji i nikada ne postanu dio mase. Upravo Vas ova disciplina podstiče na način razmišljanja koji podrazumijeva podizanje hijerarhije potreba i ohrabruje na razvoj ponašanja koji podrazumijeva prihvatanje kalkulisanog rizika.

Četiri niža nivoa (fiziološke potrebe, sigurnost, pripadnost i poštovanje) su grupisani kao potrebe nedostatka, koje se vezuju za fizičke potrebe. Zadovoljenje ovih potreba pomaže osobi da raste i razvija se kao ljudsko biće. Za razliku od njih koje se moraju zadovoljiti, potrebe rasta (samoostvarenje) se stalno razvijaju. Osnovna pretpostavka je da se više potrebe iz ove hijerarhije pojavljuju tek nakon što su zadovoljene, većinom ili potpuno, sve potrebe nižeg nivoa. Takođe, kada se jedna potreba zadovolji, opada značaj njene motivacione uloge, međutim, kada se neka potreba zadovolji, druga brzo zauzima njeno mesto, tako da ljudi uvijek teže da zadovolje neku potrebu. Ukoliko te potrebe nedostatka nisu zadovoljene, osoba će se razviti u, fizički i psihički, nezdravu osobu.

1.8.

Mentalna mreža ekonomije

Mentalna mreža ekonomije ukazuje da su čovjekove potrebe njegov glavni pokretač. One proizilaze iz samih interesa čovjeka, koji su ujedno i motiv za što uspješniju realizaciju potreba. Njihovom uspješnom realizacijom čovjek stvara a samim tim doprinosi što boljem zadovoljenju sopstvenih potreba. Prilikom satisfakcije potreba nivo dobra je ograničen slobodom izbora čovjeka.

Page 11

Prethodni grafik objašnjava čvrstu vezu između karaktera čovjeka i njegovih potreba. Kroz čovjekove potrebe tj.ciljeve i njihov način realizacije može se zaključiti o kakvom je čovjeku riječ. Potrebe su u suštini reakcija na stvarnost. Svako vrijeme i svaki ekonomski sistem generišu različiti nivo i karakter potreba.

Akcija kao finalni dio koji je vidljiv u odnosu na potrebe, interese i motiv koji su nevidljivi. Potrebe, interese i motive je moguće pretpostaviti dok akcija podrazumijeva set mehanizama, procesa sa konkretnim efektom. Djela više govore o čovjeku nego riječi. U praksi sve češće imamo situaciju da od prezentacije ideje do njene realizacije ostane samo mrtvo slovo na papiru ili manji dio. Samo djelo pokazuje koliko je čovjek sposoban da realizuje ono što govori. Takođe, sve je češći slučaj da manje obrazovani ljudi energičnije i sigurnije iznose svoje mišljenje i lakše ulaze u rizike, dok oni obrazovaniji upravo zbog znanja kojeg posjeduju, sa rezervom prihvataju nove ideje i teže se upuštaju u rizik. Pokretač svega kod čovjeka je sam interes iz koga proizilaze ciljevi koje čovjek teži da realizuje.

Page 12

U realizaciji svojih ciljeva i zadovoljenja potreba čovjek se srijeće sa različitim ljudima i izazovima gdje treba da pokaže svoju fleksibilnost i prilagodljivost, tako da umjerena sebičnost i samoljubljivost donekle može koristiti u kontaktima sa poslovnim partnerima. Međutim, samoljublje i egoizam mogu biti prepreka u zadovoljenju potreba. Zadovoljenjem elementarnih potreba čovjek teži ka potrebama većeg nivoa. Ulaganjem u sebe i svoje znanje šire se vidici, a time rastu i razvijaju se same potrebe, interesi i motivi. U realizaciji svojih potreba tj.ciljeva čovjek se upoznaje ljude raznih profila, od kojih dosta može naučiti i to stečeno znanje realizovati u praksi. Treba se sa uvažavanjem odnositi prema institucijama i osobama koji su doprinijeli njegovom uspjehu. Međutim, uvažavanje i poštovanje podrazumijeva prvenstveno i poštovanje samog sebe i svog mišljenja tako da ne ostavlja prostor za poltronstvo. Poltronstvo se javlja kod osoba koje ne posjeduju korektno izgrađen sistem vrijednosti. Čovjekova ograničenost i nerazvijenost duha sužava prostor za realizaciju potreba. Kao što je poznato investicija u znanje je najisplativija jer donosi najveći prinos. Samim tim pomjeraju se granice a time i mogućnosti realizacije samih čovjekovih potreba. Nerazvijenost o ograničenost su stanje duha.

Page 13

Pitanja za diskusiju

1. Upotreba fenomena biznis? 2. Priroda biznisa? 3. Deficija biznisa i proizvoda? 4. Cilj biznisa? 5. Sta je profit a šta neprofitna organizacija? 6. Šta je neophodno da bi se ostvario profit? 7. Stejkholderi u biznisu? 8. Navedite pojednice i aktivnosti koji su u vezi sa biznisom. 9. Koja je to jedina f-ja biznisa? 10. Da li je biznis novac, a ako jeste čiji novac? 11. Da li posjedujete preduzetnički gen? 12. Zašto se ugledati na one koji su najbolji? 13. Šta je emocionalna inteligencija? 14. Definisati strast u biznis značenju? 15. Šta treba učiniti da biste bili različiti i drugačiji u odnosu na druge? 16. Razlika između kreativne i klasične ekonomije? 17. Nabrojte magatrendove razvoja. 18. Šta je “core business”? 19. Šta je “autsorsing”? 20. Šta je javno privatno partnerstvo? 21. Šta je neophodno za uspjeh? 22. Opisati broj i nivo potreba po Maslovljevoj hijerarhiji potreba? 23. Mentalna mreža ekonomije? 24. Odnos čovjek-potrebe. 25. Šta najbolje otkriva čovjeka?

Page 14

POGLAVLJE 2

PREDUZETNIŠTVO U EKONOMSKOJ TEORIJI

Pošto pročitate i proučite ovo poglavlje, trebalo bi da budete u stanju da:

definišete pojam preduzetništva, objasnite razvoj preduzetništva, identifikujete perspektive preduzetništva, diskutujete o tome kakvi su uslovi za razvoj preduzetništva u XXI vijeku, opišete istorijski razvoj teorija o preduzetništvu, razumijete savremeno shvatanje preduzetništva.

Page 15

2. PREDUZETNIŠTVO U EKONOMSKOJ TEORIJI 2.1. Pojmovno određenje preduzetništva

Tokom istorije brojni su autori dali različite definicije preduzetništva. Različitost razmišljanja govori kako jedna jedinstvena definicija preduzetništva uopšte nije moguća ili bi bila previše opširna ili neprecizna i beskorisna. Preduzetništvo se uglavnom definiše kao sposobnost da se na osnovu kreativne čovjekove ekonomske djelatnosti i ograničenih proizvodnih činioca formira određena efikasna privredna djelatnost. Preduzetništvo je kreacija inovativne ekonomske organizacije (ili mreže organizacija) radi sticanja profita (dobiti) ili rasta u uslovima rizika i nesigurnosti. Glavna obilježja preduzetništva su neizvjesnost, finansijski rizik, eksperimentisanje, traganje i istraživanje. Preduzetništvo je dinamičan proces stvaranja dodatne vrijednosti. Vrijednost stvaraju pojedinci koji preuzimaju najveći rizik u smislu kapitala, vremena i/ili karijere. Proizvod koji proizvode može i ne mora biti jedinstven, ali vrijednost mora nekako biti stvorena od strane preduzetnika sticanjem i lociranjem neophodnih vještina i resursa. Preduzetništvo je proces stvaranja nečeg novog ulaganjem neophodnog vremena i napora, uz pretpostavku pratećih finansijskih, fizičkih i društvenih rizika, i prihvatanjem odgovarajućih nagrada u vidu novčanog i ličnog zadovoljstva i nezavisnosti. Modernu definiciju preduzetništva iznosi Džefri Timons (Jeffry A. Timmons), opisujući ga kao sposobnost kreiranja i stvaranja vizije praktično ni iz čega - kao ljudski kreativan čin i primjenu energije za iniciranje i izgradnju preduzeća ili organizacije.2 Prema Timonsu preduzetnička vizija podrazumijeva želju za preuzimanje proračunatih rizika, ličnih i finansijskih, te preduzimanje svih mogućih napora radi smanjenja mogućnosti propadanja. Moderno preduzetništvo, takođe, obuhvata sposobnost stvaranja preduzetničkog tima sa komplementarnim individualnim vještinama i talentima. To je sposobnost da se osjeti poslovna prilika tamo gdje drugi vide haos, oprečnost i konfuziju. To je posjedovanje knowhow-a za iznalaženje, upravljanje i kontrolu resursa koji su često u vlasništvu drugih. Ako proučimo zajedničke elemente u tim definicijama, možemo pronaći sledeće: • • •

2

Kreativnost i inovaciju, Sakupljanje resursa i osnivanje ekonomskih organizacija, Prilika za sticanje profita i rasta pod rizikom i nesigurnošću.

Timmons, Jeffry A. New Venture creation. Irwin, 3rd ed., Homewood, IL, 1990

Page 16

2.2. Razvoj preduzetništva i preduzeća - makro aspekt

Sa svim današnjim karakteristikama preduzetničke kompanije, preduzeće se pojavljuje u XV vijeku razdvajanjem privredne aktivnosti i poslovne imovine preduzetnika od njegove privatne imovine. Takva preduzeća postala su samostalni ekonomski subjekti pod vlastitim imenom, i mogla su se kupovati i prodavati. Preduzetništvo postaje masovna pojava u XVII vijeku. Dolazi do procvata različitih oblika obrta i trgovačkih preduzeća koja su se bavila trgovinom različitim proizvodima. Raste značenje i međunarodne, a zatim i prekookenske trgovine. Specijalizacija u trgovini i odvajanje bankarstva pojavljuje se tek u XVIII vijeku. Sa pojavom industrijske revolucije, naglo je porasla važnost preduzetništva, dok sa početkom masovne proizvodnje, uloga preduzetništva opada. Razvoj preduzetničke djelatnosti zamijenjen je rastom i razvojem velikih industrijskih korporacija u kojima se čovjek gubi kao osoba, a njegov lični identitet poistovjećuje se sa idejom kompanije. To najbolje oslikavaju tri faze razvoja Henrija Forda od maloga, inovativnog, porodičnog preduzeća do industrijskog giganta: 1. faza - Henri Ford je poznavao svakog svog radnika lično, 2. faza - njega su poznavali svi radnici, 3. faza - ni on ni njegovi radnici se nisu viđali, niti poznavali. Istovremeno, u tom razdoblju, u tadašnjim socijalističkim zemljama preduzetništvo je bilo potiskivano državno-planskom privredom u kojoj nije bilo mjesta za razvoj pojedinačnih preduzetničkih aktivnosti. Naglim razvojem informacione i komunikacione tehnologije krajem XX vijeka, preduzetništvo ponovno dobija na intezitetu i postaje temeljna privredna djelatnost. Velika ekonomska tranzicija, promjena kritičnih proizvodnih resursa sa materijalnih na nematerijalne sa jedne strane, te istovremena liberalizacija i privatizacija u postkomunističkim zemljama s druge, širom je otvorila vrata novom preduzetničkom uzletu. 2.3. Preduzetničke perspektive

Preduzetništvo danas, na početku XXI vijeka, djeluje u drukčijim uslovima u odnosu na one u prethodnom vijeku, a pogotovo u XIX vijeku. Ti su uslovi specifični i svode se na sljedeće značajne parametre: 1. Neizvjesnost na ekonomskom planu od preduzetnika traži izuzetnu ekonomsku dinamiku, inovativnost i permanentno prilagođavanje.

Page 17

2. Faktor vrijeme veoma je bitan jer neizvjesnost zahtijeva munjevito donošenje odluka, reagovanje i fleksibilnost, ali i adaptabilnost na temelju informacijskih tehnoloških promjena. 3. Tržišta su danas segmentirana, a dobra se proizvode za poznatog kupca što iziskuje kompjuterski dizajn, elastičan fabrički sistem, punu primjenu elektronske obrade podataka i sistema distribucije. 4. Dizajn, kvalitet i servisiranje prednosti su proizvođača novih proizvoda koji nastaju zahvaljujući vrhunskoj tehnologiji i kvalitetu. Svaka konkurentska proizvodnja mora udovoljiti tim zahtjevima. 5. Velika preduzeća se rekonstruišu i postaju fleksibilniji sistemi uz stvaranje novih autonomnih preduzeća. 6. Tradicionalne preduzetničke strukture nestaju jer nijesu u stanju održati utakmicu sa vremenom i kvalitetom koje nameće duh novog vremena i savremena tehnologija. 7. Ekonomija velikog obima u kontekstu savremenog preduzeća postupno se napušta te dolazi do jačanja malih i srednjih preduzeća, povezanih u mrežu koja se oslanja na veliku kooperaciju. Tu je informacijska tehnologija jedan od uslova za njihovu poslovnu povezanost. 8. Organizacija unutar nekog preduzeća postaje sastavni dio kooperativnih mreža, pri čemu pojedina preduzeća svoje poslovne partnere smatraju poslovnim saradnicima. 9. Doba je procesa internacionalizacije. To znači međupovezanost svih tržišnih subjekata usmjerenu prema svjetskom tržištu, zbivanjima i stanju na njemu. 10. Od zaposlenih se u preduzeću sad zahtijeva inventivan i stvaralački rad, što ima za direktnu posljedicu povećanje kvaliteta, proizvodnosti i ekonomičnosti proizvodnje. Globalnu ekonomiju XXI vijeka obilježavaće snažan porast poslovanja i nadmetanje velikog broja agilnih konkurenata. Na scenu stupaju nova mala fleksibilna i inovativna preduzeća koja samostalno ili međusobno povezano nastupaju na tržište. U takvom okruženju multinacionalne kompanije postepeno gube dominantan položaj. Ekonomski teoretičari, želeći slikovito prikazati stanje u savremenom poslovnom svijetu, ispisuju „smrtovnice” tradicionalnim, klasično organizovanim korporacijama. Isti vizionarski, tvrde da su današnje integrisane kompanije „posrćući dinosaurusi” koji će uskoro biti zamijenjeni usko fokusiranim, brzim i fleksibilnim preduzećima. Poslovnim svijetom budućnosti dominiraće svjetske kooperativne i uzajamno povezane mreže malih preduzeća. Vrhunske poslovne rezultate i nova rješenja biće moguće iznaći samo u saradnji različitih specijalizovanih preduzeća, preduzetnika, naučnika, tehnologa te organizacijskih i drugih eksperata.

Page 18

2.4. Istorijski i komparativni razvoj preduzetništva

Preduzeće kao privredni subjekt nastalo je osamostaljivanjem privredne aktivnosti od preduzetnikovog domaćinstva, tj. stvaranjem preduzeća kao samostalnog privrednog organizma. Kao tipičan masovni fenomen preduzeće se pojavljuje tek u XV vijeku. Koncept preduzetništva je poznat još od XII vijeka, a stvaralačko preduzetništvo se masovno razvilo tek u XVII vijeku. U trenutku kada preduzetnik počinje stalno i trajno obavljati svoju preduzetničku funkciju, stvara preduzeće kao privredni i organizacijski oblik izvršavanja privredne aktivnosti. Akademsko izučavanje fenomena preduzetništva počinje od XVIII vijeka. Preduzetništvo je bilo predmet rasprava mnogih ekonomista, a mi ćemo navesti pristupe dvije osnovne škole ekonomske misli, klasične i neoklasične, ali i ukazati na moderni pristup u razvoju preduzetništva. 2.4.1. Predstavnici klasične ekonomije

Pojam klasične ekonomije odnosi se na ekonomske doprinose do kraja devetnaestog vijeka, a često se još naziva i političkom ekonomijom. Možemo identifikovati nekoliko pristupa podijeljenih prema zemlji porijekla. 2.4.1.1. Britanska škola Predstavnici britanske škole ekonomske misli Adam Smit (Adam Smith) (1723.-1790.) i David Rikardo (David Ricardo) (1772.-1823.) poistovjetili su funkciju preduzetnika sa kapitalistom. Adam Smit u djelu „Bogatstvo naroda” (1776.) govori o preduzetničkoj aktivnosti koja se ostvaruje: Marljivošću i štedljivošću, Poslovnim špekulacijama i Poslovnim inovacijama. I Smit i Rikardo na profit gledaju kao na nagradu za rizikovanje kapitala, a ne vođenje preduzeća. Ovaj koncept poslije je razvio Džeremi Bentam (Jeremy Bentham) (1748.-1832.) zajedno sa konceptom "laissez-faire", naglašavajući tri ključna faktora proizvodnje: Sklonost ka preduzetništvu (želja za proizvodnjom bogatstva), Tehničko znanje (potrebno znanje za proizvodnju bogatstva), Moć kapitala (mogućnost proizvodnje bogatstva).

Page 19

2.4.1.2. Francuska škola Riječ „preduzetništvo“ potiče od francuskog glagola iz XIII vijeka „entreprendre“, što znači preduzeti, uraditi nešto. Prvi veliki ekonomski teoretičar u istoriji, Rišar Kantijon (Richard Cantillon), koji je stvarao u okviru fiziokratske škole, se smatra za začetnika teorije o preduzetništvu. Kantijon je još davne 1732. godine iznio svoj stav prema kojem je preduzetnik spreman da preuzme novčani rizik i da se upusti u akciju pravljenja profita.3 Kantijon opisuje preduzetnika kao osobu koja kupuje po poznatim cijenama, a prodaje po nepoznatim, tj. po cijenama koje će se tek naknadno formirati. Abe Nikola Bodo (Abbé Nicolas Baudeau), takođe francuski fiziokrata, ide korak dalje u shvatanju fenomena preduzetništva i smatra da preduzetnik nije samo onaj koji preuzima rizik, nego i inovator koji primjenjuje nove tehnologije kako bi redukuje nivo preuzetog rizika, smanjio troškove proizvodnje i povećao profit. Žan-Batist Sej (Jean-Baptiste Say) (1767.-1832.), francuski ekonomista i biznismen, je, kao najznačajniji teoretičar preduzetništva u XIX vijeku, smatrao da je uloga preduzetnika da kombinuje faktore proizvodnje u proizvodni organizam.4 Prema Seju, preduzetnici su osobe koje stvaraju vrijednost u ekonomiji tako što preusmjeravaju resurse iz oblasti u kojima je produktivnost niska u oblasti u kojima postoji visoka stopa prinosa i visoka produktivnost. Sej je pravio razliku između kapitalista i preduzetnika, ali nije smatrao rizik i neizvjesnost glavnom funkcijom preduzetnika. On ne vidi preduzetnika kao nosioca promjena u ekonomiji. 2.4.1.3. Austrijska škola Karl Menger (Carl Menger) (1840-1921), tvorac austrijske ekonomske škole, je smatrao da je osnovna funkcija preduzetnika da transformiše određena dobra u druga dobra, operišući pri tome različitim informacijama i ekonomskim kalkulacijama.5 Tokom procesa transformacije, preduzetnik se suočava sa neizvjesnošću, odnosno nepoznatim količinama i kvalitetom proizvedenih dobara. Prema Mengeru, preuzimanje rizika nije osnovna funkcija preduzetnika. Menger ističe da je preduzetnik neophodan element u procesu proizvodnje roba, isto kao što su kapital, mašine i ljudski rad neophodni za normalno funkcionisanje ovog procesa. 2.4.1.4. Njemačka škola Tradicionalno, njemačka škola se usredsredila na načine kompenzacije preduzetniku za ostvarene aktivnosti. Na primjer, von Thunen (1785.-1850.) pravio je razliku između povraćaja preduzetnika i povraćaja kapitaliste uvodeći rezidual, koji se odnosio na preduzetnički rizik: nepredvidivi rizik. Za von Thunena preduzetnik je osoba koja snosi rizik, a

3

Cantillon, Richard. Essay on the Nature of Commerce in General. Transaction Publishers, 2001 Say, Jean-Baptiste. A Treatise on Political Economy. New Ed edition, Transaction Publishers, 2001 5 Menger, Carl. Principles of Economics. Libertarian Press, Incorporated, 1994 4

Page 20

ujedno i inovator. Profit koji ostvari nagrada je za preuzimanje nepredvidivog rizika i uloge inovatora. 2.4.1.5. Američka škola Pojam preduzetništva u američkoj školi uvodi Amasa Walker (1799.-1875.) koji vidi preduzetnika kao kreatora bogatstva. Njegovu teoriju nastavlja razvijati njegov sin Francis A. Walker (1840.-1897.) koji naglašava da preduzetnici mogu vidjeti budućnost, da posjeduju organizacijske, administrativne i vještine vođenja. On smatra da je profit rezultat uloženih vještina, sposobnosti i talenta određenog preduzetnika.

2.4.2. Predstavnici neoklasične ekonomije Alfred Maršal (Alfred Marshall) (1842.-1924.) svojim modelom parcijalne ravnoteže napravio je razliku između onih preduzetnika koji razvijaju nove i unaprijeđene metode poslovanja i koji ne mogu izbjeći preuzimanje rizika, i onih koji slijede već zacrtane "poslovne putanje" i ostvaruju funkciju nadgledanja. Maršal je zaključio da vođenje profitabilnog preduzeća sjedinjuje dva važna elementa: organizovanje i primjenu novih metoda i preuzimanje rizika. Takođe je vjerovao da nova mala preduzeća preživljavaju i rastu tokom procesa prirodne selekcije. Džon Bejts Klark (John Bates Clark) (1847.-1938.) je prvi iznio drugačiji stav u vezi sa pitanjem snošenja rizika u preduzetničkom procesu. Klark je smatrao da preuzimanje rizika nije preduzetnička aktivnost, već aktivnost vlasnika. Preduzetnika je posmatrao kao osnovnu polugu koja treba da vrati ekonomiju u stanje ekvilibrijuma. Američki ekonomista i jedan od osnivača čikaške ekonomske škole, Frenk Najt (Frank Hyneman Knight) (1885.-1972.), je dalje razradio koncept rizika i smatra se prvim neoklasičnim ekonomistom koji je identifikovao tu specifičnu preduzetničku funkciju u opštem ravnotežnom stanju. Razgraničio je prenosivi i neprenosivi rizik i predložio je teoriju profita vezanu za neprenosivi rizik, ekonomske promjene i razlike u preduzetničkim sposobnostima. Najt je preduzetnike smatrao za podskup menadžera.6 Preduzetnik je osoba koja je spremna da rizikuje svoju karijeru i finansijsku sigurnost zbog biznis ideje, ulažući svoje vrijeme i kapital u neizvjestan posao. Jedan od najvećih ekonomskih mislilaca svih vremena, Jozef Šumpeter (Joseph Schumpeter) (1883.-1950.), predstavlja ujedno i jednu od najznačajnijih figura u istoriji razvoja misli o preduzetništvu. Za doprinos razvoju misli o preduzetništvu, Šumpeteru priznanje odaje i najveći teoretičar menadžmenta u istoriji, Piter Draker (Peter Drucker). Preduzetništvo je, prema Šumpeteru, sposobnost koja, potpuno nezavisno od vlasništva nad kapitalom, pretpostavlja inicijativu, autoritet, predviđanje i vođstvo. Više je stvar volje, nego intelekta. Preduzetnik je pokretač tehnoloških promjena (inovacija), koje kreiraju nove aktivnosti i 6

Knight, Frank Hyneman. Risk, Uncertainty And Profit. Kessinger Publishing, LLC, 2007

Page 21

tržišta. Pod tim okolnostima, profit predstavlja odstupanje nastalo inovacijom, koje rezultira smanjenjem troškova ili povećanjem cijena. Šumpeter je popularizovao pojam „kreativna destrukcija“, pod kojim podrazumijeva proces industrijske transformacije koji prati radikalna inovacija.7 Kreativna destrukcija je proces razbijanja postojeće strukture kako bi se povećao njen kvalitet i efikasnost. Da bi stvorili nešto novo, moramo „uništiti“ ono što već postoji. Prema Šumpeterovoj viziji kapitalizma, inovativni napori preduzetnika su glavni pokretač dugoročnog ekonomskog rasta, uprkos činjenici da se u tom procesu uništava vrijednost postojećih kompanija koje su uživale određeni stepen monopola.8 Ludvig fon Mizes (Ludwig von Mises) (1881.-1972.), jedan od najznačajnijih predstavnika austrijske ekonomske škole, je smatrao da u imaginarnoj konstrukciji ravnotežnog sistema niko nije preduzetnik.9 Međutim, u dinamičkoj stvarnosti svaki učesnik je preduzetnik. Prema Mizesu sve ekonomske odluke uključuju donošenje odluka u skladu sa budućom neizvjesnošću. Preduzetnika definiše kao donosioca odluka na čije ponašanje utiče i sama budućnost i njegova vizija budućnosti. Izrael Kirzner (Israel M. Kirzner) (1930.-), predstavnik austrijske ekonomske škole i student Ludviga fon Mizesa, je smatrao da je suština preduzetništva u brzom reagovanju na profitne šanse koje se ukazuju na tržištu.10 Prema Teodoru Šulcu (Theodore W. Schultz) (1902.-1998.), dobitniku Nobelove nagrade za ekonomiju 1979. godine, preduzetništvo je čin realokacije resursa, a preduzetničke sposobnosti nijesu urođene, već se mogu steći. Mark Keson (Mark Casson) (1945.-), jedan od najuglednijih savremenih britanskih ekonomista, smatra da je preduzetnik neko ko se specijalizovao za donošenje „pravih“ odluka.11 Džefri Timons (Jeffry A. Timmons) (1942.-2008.), profesor preduzetništva na Babson koledžu12 (Babson College) i Harvardskoj poslovnoj školi, vidi preduzetništvo kao sposobnost da se nešto kreira i praktično napravi „ni iz čega“.13 Vilijam Bajgrejv (William D. Bygrave), jedan od vodećih savremenih autoriteta u oblasti preduzetništva i profesor na Babson koledžu, smatra da je preduzetnik svaka ona osoba koja 7

Većina ljudi pogrešno smatra da je Šumpeter uveo pojam „kreativna destrukcija“. Zapravo, originalna ideja je potekla od njemačkog filozofa, Fridriha Ničea (Friedrich Nietzsche), a sam izraz „kreativna destrukcija“ je prvi iskoristio njemački ekonomista i sociolog Verner Sombart (Werner Sombart). 8 Schumpeter, Joseph A. Capitalism, Socialism, and Democracy. Harper Perennial, 3rd Ed edition, 1962 9 von Mises, Ludwig. Human Action, a treatise on Economics. 3rd revised edition, Contemporary Books, 1966 10 Kirzner, Israel. Competition and Entrepreneurship. Chicago, University of Chicago Press, 1973 11 Casson, Mark. The Entrepreneur: An Economic Theory. 2nd edition, Edward Elgar Publishing, 2005 12 Babson koledž je privatna poslovna škola u Masačusetsu (Massachusetts), koja je 12 godina za redom proglašavana za najbolju poslovnu školu u oblasti preduzetništva u redovnom godišnjem izboru časopisa Ju Es Njuz end Vorld Riport (U.S. News & World Report) 13 Timmons, Jeffry A. The Entrepreneurial Mind. Brick House Pub. Co., 1989

Page 22

započinje novi biznis.14 Njegovo mišljenje je da preduzetnik može da bude revolucionaran samo u rijetkim situacijama. 2.4.3. Savremeno shvatanje preduzetništva Shvatanje preduzetništva se mijenjalo kroz vjekove. Jedno od shvatanja koje se danas može najčešće čuti je: „Preduzetnistvo je sposobnost osobe da zapazi povoljnu priliku za posao, da prikupi potreban kapital i da započne posao preuzimajući rizik da neće uspjeti, ali u nadi da će postići uspjeh.“ Preduzetništvo je moguće defmisati sa različitih aspekata, pa tako postoje sljedeće grupe definicija: Preduzetništvo kao faktor proizvodnje (ekonomska definicija) - Preduzetništvo je četvrti faktor proizvodnje, pored tradicionalna tri (rad, zemlja i kapital). Preduzetništvo kao skup karakteristika pojedinca - Preduzetnički poduhvat je rezultat urođenih (naslijeđenih) osobina koje pojedinac ima i koje ga izdvajaju od drugih ljudi. Preduzetništvo kao način ponašanja (razmišljanja) - Preduzetništvo predstavlja specifičan način razmišljanja (ponašanja) pojedinca, i nije isključivo vezano za biznis. Hauard Stivenson {Howard H Stevenson), profesor poslovne administracije na Harvardskoj poslovnoj školi {Harvard Business School) i jedan od najvećih autoriteta u oblasti preduzetništva na svijetu, ima svoju definiciju koja je opšteprihvaćena na tom univeritetu, a i šire: „Preduzetništvo je nastojanje da se iskoristi šansa, bez obzira na resurse koji se trenutno posjeduju."15

14

Bygrave, William D. and Andrew Zacharakis. The Portable MBA in Entrepreneurship. 3rd edition, Wiley, 2003 15 Stevenson, Howard H. “A Perspective On Entrepreneurship.” Harvard Business School Working Paper, #9384-131, 1983

Page 23

Definicije preduzetništva pojedinih teoretičara prikazane su u sljedećoj tabeli. Autor Kirzner (1973.) Drucker (1985.) Stevenson, Roberts, Grousbeck (1985.) Rumelt (1987.) Low i MacMillan (1998.) Gartner (1998.) Timmons (1997.) Venkataraman (1997.) Morris (1998.) Sharma i Chrisman (1999.)

Definicija Preduzetništvo predstavlja sposobnost da se iskoristi nova šansa, što će dovesti do “ispravke” tržišta i vratiti ga ravnoteži. Preduzetništvo je akt inovacije koja podrazumijeva oplemenjivanje postojećih resursa novim kapacitetima koji stvaraju bogatstvo. Preduzetništvo podrazumijeva prihvatanje šansi bez obzira na trenutne resurse i sposobnosti. Preduzetništvo predstavlja stvaranje novog biznisa koji ne kopira postojeći, već sadrži neke elemente novine. Preduzetništvo je stvaranje novog preduzeća. Preduzetništvo je stvaranje nove organizacije, proces u kojem se stvaraju nove organizacije. Preduzetništvo je način mišljenja, rezonovanja i djelovanja orjentisanih ka novim šansama i balansiranom liderstvu. Preduzetničko istraživanje nastoji da objasni kako se prepoznaju i koriste šanse koje donose buduća dobra i usluge, od strane koga i sa kakvim posljedicama. Preduzetništvo je proces putem kojeg pojedinci i timovi stvaraju vrijednost dovođenjem u vezu jedinstvenih inputa kako bi se iskoristile šanse iz okruženja. Preduzetništvo obuhvata organizaciono stvaranje i inovaciju koja se javlja u okviru ili van postojeće organizacije.

Pitanja za diskusiju

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Objasnite pojam preduzetništvo. Navedite uslove za razvoj preduzetništva u XXI vijeku. Prokomentarišite osnovne ideje britanske škole klasične ekonomije o preduzetništvu. Navedite stavove o preduzetništvu teoretičara francuske škole klasične ekonomije. Objasnite shvatanje preduzetništva predstavnika neoklasične ekonomije. Objasnite Šumpeterovu teoriju kreativne destrukcije. Kako savremeni ekonomisti objašnjavaju fenomen preduzetništva.

Page 24

POGLAVLJE 3

PRIRODA PREDUZETNIŠTVA I PREDUZETNIČKA KULTURA

Pošto pročitate i proučite ovo poglavlje, trebalo bi da budete u stanju da:

definišete tradicionalno preduzetništvo, identifikujete kriterijume za razlikovanje mikro, malih i srednjih preduzeća objasnite pojam intrapreduzetništva, diskutujete o prednostima i preprekama razvoja preduzetništva u velikim organizacijama, objasnite pojam i ulogu socijalnog preduzetništva, razumijete prednosti i nedostatke ulaska u biznis.

Page 25

3. PRIRODA PREDUZETNIŠTVA I PREDUZETNIČKA KULTURA 3.1. Uvod

Šta je preduzetništvo? Iako se u ekonomskoj teoriji preduzetništvo (engl. entrepreneurship) najčešće definiše kao ukupnost preduzetnikovih inovacijskih, organizacijskih, upravljačkih i kontrolnih funkcija, treba naglasiti da je to samo jedna od mogućih definicija budući da je preduzetništvo nemoguće jednoznačno definisati. Zašto? Zato što je preduzetništvo izazov, tj. više od želje za uspjehom, više od inovativnosti, više od znanja i upornog rada, više od novog proizvoda, više od novog potrošača. Preduzetništvo uključuje sve aktivnosti preduzetnika usmjerene na ulaganja i kombinaciju potrebnih inputa, širenja na nova tržišta, stvaranje novih proizvoda, a dominatno je vezano za prelomna vremena, uslove neizvjesnosti, krize i promjene u okolini. Ekonomska teorija razvijenih zemalja ističe preduzetništvo kao kamen temeljac privrednog i ekonomskog razvoja, i posmatra ga kao poseban proizvodni faktor. Kao takvom, zadatak mu je da na najpovoljniji način kombinuje i koordinira proizvodne faktore i tako maksimizira profit. Informacijska revolucija u poslovanju daje preduzetništvu podstrek i čini ga stožerom kontinuiranog tehnološkog razvoja, modernizacije i privrednog razvoja. Preduzetništvo možemo definisati i kao proces koji je podstaknut inicijativom koja u sebi nudi inovativnost i nikad se ne miri sa postojećim stanjem. Iz toga se rađaju nove ideje i promjene. Prilikom objašnjavanja pojma preduzetništvo, osim navedenog treba uzeti u obzir i inovacije i rad, rizik, maštovitost, znanje, obrazovanje, planiranje, procjenu, predviđanje, motiv, moral, energiju i smjelost. Izvjesni autori preduzetništvo uglavnom definišu kao sposobnost da se na osnovu kreativne čovjekove djelatnosti i ograničenih proizvodnih resursa formira određena efikasna, vrijedna privredna djelatnost. Ne postoji veći resurs u nekoj ekonomiji od kupovne moći, no kupovna moć je djelo preduzetnika inovatora. Preduzetništvo je posebna privredna funkcija, različita od vlasničke i upravljačke ili možda još bolje rečeno: skup više međusobno povezanih funkcija usmjerenih ka pokretanju novih poslovnih inicijativa sa ciljem očekivanja izandprosječnih prihoda. To zapravo znači da se preduzetništvo bitno razlikuje od profesionalnog upravljanja rutinskim procesima u jednoj ekonomiji u relativno stabilnim uslovima poslovanja. Preduzetništvo uvijek predstavlja određeni stepen sposobnosti da se uoči i povoljna prilika koja nosi potencijalni poslovni uspjeh, i preduzetnička odlučnost da se uđe u akciju i kada je rizik i suviše veliki.

Page 26

Anglosaksonski svijet preduzetništvo poistovjećuje uglavnom sa novim malim preduzećem. Za razliku od njih Njemci preduzetništvo poistovjećuju sa pojmom moći i vlasništva, što je po mišljenju Drakera još više netačno. Naime, njemački naziv „Unternehmer“ prevodi se kao osoba koja preduzećem upravlja i ujedno mu je i vlasnik, što bi u engleskom nazivu odgovaralao pojmu „vlasnik-rukovodilac“

3.2. Tradicionalno preduzetništvo Preduzetništvo u malim i srednjim preduzećima u ekonomskoj literaturi je poznato pod nazivom tradicionalno preduzetništvo. Prvi poznati zapisi o malom preduzeću pojavili su se prije 4000 godina. Istorijski razvoj malog preduzetništva pokazuje da je malo preduzeće postojalo u skoro svim starim kulturama. U malom preduzetništvu posebno su se isticali: Arapi, Vavilonci, Egipćani, Grci, Feničani, Rimljani. Međutim, njihovi proizvodi i usluge često su bili lošeg kvaliteta i loše izrade zbog čega su mala preduzeća postala predmet prezira i nepovjerenja. U toku srednjeg vijeka rimska Katolička crkva držala je male preduzetnike na margini ekonomskog opstanka. Trgovci su često bili spaljivani jer nijesu unapređivali proizvod, već samo podizali cijene koje je odredio proizvođač. Sve do 19. vijeka Crkva je naglašeno govorila i protiv prakse zaračunavanja kamate na zajmove. Iako se privredni položaj malog preduzeća mijenja u drugoj polovini 20 vijeka, ono još uvijek ostaje u sjenci ekonomskih zbivanja. Ipak, sadašnja situacija potvrđuje činjenicu da će ekonomsko značenje malog preduzeća sve više biti aktuelno. Mala i srednja preduzeća su samostalni privredni subjekti koja su zaslužna za otvaranje velikog broja novih radnih mjesta i kao takvi postiču samoodgovorno djelovanje i razvoj pojedinaca u stručnom smislu više nego kada su u pitanju velika preuzeća. Motivacija i zadovoljstvo u radu je, kada je u pitanju malo preduzeće veće zbog samodgovornosti i zbog neposrednih ličnih kontakata, tako da mala i srednja preuzeća podstiču kvalitet života i to ne samo zaposlenih već i potrošača. Mala i srednja preduzeća takođe osiguravaju konkurenciju i djeluju protiv tendencije monopolizacije, povećavaju bogatstvo i raznolikost ponude, osiguravaju slobodu izbora potrošača i brže se prilagođavaju promjeni tražnje. Generalno gledano, mala i srednja preduzeća prihvatljivija su i za okolinu jer su manji potrošači energije i njihova tehnologija je ekološki prihvatljivija. Udio malog preduzeća u ukupnom izvozu jedne ekonomije je po pravilu nizak, ali zbog usko specijalizovane proizvodnje ista posjeduju značajan izvozni potencijal. Subjekti male privrede su pravna ili fizička lica koja samostalno i trajno obavljaju privrednu djelatnost radi ostvarivanja profita, a možemo ih podijeliti na:

Page 27

•

•

•

Mikrosubjekte (mikro preduzeća) – moraju imati manje od 10 zaposlenih. Mikro preduzeća ne smiju imati ukupan prihod na godišnjem nivou veći od 2 miliona eura, ili aktivu/pasivu veću od 2 miliona eura. Male subjekte (mala preduzeća) – moraju imati od 10 do 49 zaposlenih. Malo preduzeće ne smije imati ukupan prihod na godišnjem nivou veći od 10 miliona eura, ili aktivu/pasivu veću od 10 miliona eura. Srednja preduzeća moraju imati od 50 do 249 zaposlenih. Srednje preduzeće ne smije imati ukupan prihod na godišnjem nivou veći od 50 miliona eura, ali aktivu/pasivu veću od 43 miliona eura.

Mikro preduzeća Mala preduzeća Srednja preduzeća

Broj zaposlenih manje od 10 od 10 do 49 od 59 do 249

Ukupna prihod do 2 mil € do 10 mil € do 50 mil €

Aktiva/Pasiva do 2 mil € do 10 mil € do 43 mil €

Mikro, mala i srednja preduzeća, takođe su, i osnovni institucionalni oblik evropske ekonomije. Ona su glavni izvor zaposlenja, glavni pokretač inovacija i socijalne i lokalne integracije u Evropi. Smatra se da će nastojanje Evrope oko uvođenja nove ekonomije uspjeti samo ako se mala i srednja preduzeća stave na vrh ljestvice prioriteta. U tom smislu u Lisabonu je Evropska Unija postavila cilj: postati najkonkurentnija i najdinamičnija privreda na svijetu, bazirana na znanju i sposobnosti za održiv privredni razvoj, za otvaranje što većeg broja radnih mjesta kao i jaču socijalnu koheziju.

3.3. Preduzetništvo u velikim preduzećima (intrapreduzetništvo) Savremeni trendovi u privredi kao i procesi globalizacije doprinijeli su povećanju konkurencije i stalnim promjenama okoline na tržištima širom svijeta. Velika preduzeća počela su uviđati potrebu za inovativnošću i fleksibilnošću u cilju unapređenja poslovanja. Jedan od načina kako to postići je ujedinjavanje prednosti malih preduzeća (kreativnost, fleksibilnost, inovativnost, poznavanje tržišta) sa tržišnom snagom i finansijskim resursima velikog preduzeća. Ovaj koncept danas je poznat pod pojmom „preduzetništvo u velikim preduzećima“ (engl. Intrapreneurship). Navedeni se koncept pojavljuje u još nekoliko različitih oblika, a mi ćemo navesti samo najpopularnije. Prvi, najčešće spominjani je organizaciono preduzetništvo, a odnosi se na preduzetništvo u već uhodanim preduzećima, bez obzira na to jesu li ona velika, neprofitna, u vlasništvu države ili mala preduzeća. Neke od metoda koje primjenjuju preduzetničke organizacije su:

Page 28

Preduzetnicima u velikim preduzećima garantovan je udio u vlasničkim pravima nad kreiranim internim inovacijama; Timovi preduzetnika se tretiraju kao profitni centri, a ne troškovni centri, većina preduzeća to rješava posebnim bankovnim računima za svaki tim; Članovima tima pruža se širok raspon mogućnosti na poslu, kroz inovacije napore, saveze i razmjenu; Zaposleni se podstiču na razvoj putem obrazovnih programa; Interna preduzeća imaju službeni položaj u preduzeću. Uz savremene trendove povezivanja preduzetnika, uz velika preduzeća veže se pojam korporativno preduzetništvo. Ono označava procese u kojima se razvijaju inovativni procesi i proizvodi kreiranjem preduzetničke kulture u organizaciji, a može se pojaviti u različitim oblicima. Preduzetništvo u velikim preduzećima je proces u kojem velika preduzeća traže nove načine korišćenja, održavanja ili zadržavanja inovacija i ostvarenja profita i to na način da od zaposlenih očekuju stvaranje „preduzeća“ unutar postojeće organizacije (preduzeće u preduzeću). Pomenuto preduzeće nije definisano zakonom već ono posluje kao posebna jedinica. Taj koncept je poznat već više od 20 godina, a jedan od prvih zagovornika je Giford Pinšo (Gifford Pinchot) 1980-tih. Tradicionalno preduzetništvo i preduzetnišvo u velikim preduzećima krase mnoge zajedničke karakteristike, a samo neke od njih su: Usredsređenost na inovacije (novi prozvodi, procesi, metode upravljanja); Usredsređenost na kreiranje proizvoda koji stvaraju dodatnu vrijednost; Neophodnost investiranja u različite aktivnosti (kojim je ishod neizvjesan). Naravno postoje i razlike između preduzetništva u malim i velikim preduzećima: Preduzetnici u velikim preduzećima djeluju unutar granica postojećeg preduzeća, odnosno preduzetnici u velikim preduzećima su i dalje zaposleni unutar istog, ali posjeduju slobodu u vođenju određenog aspekta poslovanja, najčešće uvođenje novog proizvoda ili inovacija u poslovanju. Upravo takva preduzeća nameću politiku davanja dozvola preduzetnicima za preuzimanje koraka u svrhu stvaranja željene budućnosti. Sa druge strane tradicionalni preduzetnici su samozaposleni ljudi koji vode vlastita preduzeća. Preduzetnici u velikim preduzećima znaju da će im preduzeća, ako ne uspiju, osigurati platu, barem na neko vrijeme. Tradicionalni preduzetnici dijele samo ono što zarade. U skladu sa sistemom u kojem rade, preduzetnici u velikim preduzećima biraju se na osnovu korporativnih standarda, a ne preduzetničkog uspjeha. Page 29

Preduzetnici se po pravilu ne moraju brinuti o svom obrazovanju i kretanju u „pravim“ društvenim krugovima - oni se brinu o zarađivanju novca kako bi isplatili plate i ostale obaveze. Preduzetnici u velikim preduzećima su dio već ustaljene korporativne hijerarhije, tako da oni nemaju problem izbora neophodne strukture za poslovanje (npr. tehnička podrška, ljudski resursi, marketing ili prodaja). Tradicionalni preduzetnici sve to moraju organizovati sami. Jedna od najvećih razlika između „korporativnog“ i „tradicionalnog“ preduzetništva sastoji se u tome što preduzetnici u velikim preduzećima imaju barem minimalnu podršku preduzeća, dok tradicionalni preduzetnik nema ništa osim onog što sam ne postigne. Preduzetnici u velikim preudzećima moraju dobiti dozvolu za realizaciju predmetne ideje od strane višeg rukovodstva, dok tradicionalni preduzetnici su u tom pogledu autonomni i odgovaraju samo sebi. Prednost preduzetništva u velikim preduzećima u poređenju sa malim preduzećima jeste u pogledu raspoloživosti resursa unutar organizacije, ali ipak proces inoviranja unutar velikih sistema postaje sve teži kako preduzeće raste i to iz nekoliko razloga: Što je preduzeće veće to je teže znati ko šta radi; Specijalizacija i separacija pomažu pojedinim organizacionom jedinicama da ostanu fokusirane na ono što rade i na cilj koji trebaju postići, no to otežava komunikaciju između istih; Takođe u velikim organizacijama prisutna je interna konkurencija koja je, takođe, otežavajuća okolnost jer ohrabruje grupe na skrivanje ideja, a ne na njihovo dijeljenje sa ostakom organizacije.

3.3.1. Prepreke razvoja intrapreduzetništva Postoje brojni razlozi koji su doprinijeli gubljenju preduzetničkog duha u velikim preduzećima i koji kao takvi koče njegov razvoj: 1. Priroda velikih organizacija - postoji pet faktora koji rade protiv razvoja preduzetničke kulture, a neki od njih su: Međuljudski odnosi – Jednom kada preduzetnik izgubi kontakt sa svojim zaposlenima, teško je uspostaviti zadovoljavajući nivo preduzetništva u organizaciji. Previše nivoa odlučivanja – Prevelika hijerarhija vodi gušenju inovacija jer se svaki nivo odlučivanja posmatra kao prepreka ka realizaciji započete ideje. Organizacijska hijerarhija kreira potrebu za dobijanjem dozvola, što je ona veća, to je teže doći do iste, što posebno obeshrabruje zaposlene na nižim nivoima organizacije.

Page 30

Potreba za kontrolom – Rukovodstvo uspostavlja standarde i pravila koja su primarna u odnosu na preduzetničko ponašanje. Korporativna kultura - Vodeći principi tradicionalne korporativne kulture sastoje se u: poštovanju zadatih instrukcija, ne preduzimanjem vlastitih inicijativa već čekanjem instrukcija, što manjem broju grešaka. Takvo restriktivno okruženje ne podstiče kreativnost, fleksibilnost, nezavisnost i preuzimanje rizika, odnosno osnovne karakteristike preduzetnika. Vremenska dimenzija – Težnja za krakoročnim smanjenjem troškova da bi se ostalo u granicama planiranih projekcija koji se tiču prihoda i rashoda, što negativno utiče na kreativnu sposobnost pojedinca. 2. Potreba za kratkoročnim profitima – Kratkoročni profiti su glavno mjerilo organizacijske uspješnosti. Oni održavanju cijene akcija i privlače investicije. Upravo zbog toga se menadžeri orijentišu na donošenje kratkoročnih strategija, a ne dugoročnih planova za investicije, što nije u interesu preduzetnika koji imaju „naviku“ gubljenja novca i potrebu za privlačenjem kapitala bez pružanja garancija za uspjeh. 3. Nedostatak preduzetničkog talenta – velika preuzeća najčešće nijesu privlačna tradicionalnim preduzetnicima, a ako ih tamo i nađete ili su premoreni birokratijom ili napuštaju preduzeće. U velikim preduzećima na preduzetnike često gledaju kao na pojednice, a ne timske igrače, smatraju da su zainteresovaniji za vlastite projekte nego korporativne ciljeve. Često ih vide i kao cinike ili pobunjenike koji često kasne i obavljaju loše posao, tj. ne odgovaraju standardima koje nameće korporacija. 4. Većina velikih preduzeća koristi nekoliko načina nagrađivanja kreativnog radnika. No ni materijalne ni nematerijalne metode nagrađivanja pojedinaca ne prepoznaju inovaciju. Kada je sprovođenje inovacija u pitanju, najčešće se dešava da je trošak neuspjeha prevelik, a nagrada premala – preduzetniku u velikom preduzeću potrebno je dati prostora, budući da je neuspjeh neizbježan aspekt sprovođenja politike razvoja preduzeništva. To ne znači da preduzeća trebaju da prelaze preko neuspjeha već da usvoje mjere kojima će moći jasno utvrditi da li je za neuspjeh kriv preduzetnik ili okolnosti koje su izvan njegove kontrole, naravno u skladu sa tim i treba djelovati. Isto tako i nagrade za uspjeh su često neprimjerene – manji broj preduzeća pruža nagrade svojim preduzetnicima koje su barem približne onima koje ostvaruju samostalni preduzetnici. 3.3.2. Pretpostavke razvoja intapreduzetništva U literaturi se kao pretpostavke razvoja intrapreduzetništva obično izdvajaju: 1. Shvatanje korporativnog preduzetništva kao načina sticanje konkurentske prednosti – uprava preduzeća mora vjerovati u dobrobit korporativnog preduzetništva i biti uporna u sprovođenju njegovih načela, npr. promjeni sistema nagrađivanja.

Page 31

2. Utvrđivanje korporativnog preduzetničkog modela-preduzeća moraju izabrati između sljedećih pet mogućnosti: Organska organizacija - Cijela organizacije primjenjuje preduzetništvo i razvija se organska struktura. Takva struktura omogućava osamostaljivanje preduzetničkih poslovnih jedinica i njihovo približavanje potrošaču, a ujedno promoviše fleksibilnost i eksperimente. Individualne jedinice mogu rasti u skladu sa razvojem tržišta dok se rizik može preuzimati bez posljedica za cijelu organizaciju. Nove grupe proizvoda – Poslovne jedinice koje se formiraju u cilju razvoja novih proizvoda. Osnivanje poluzavisnih struktura koje prihvataju prijedloge od pojedinaca, procjenjuju ih i utvrđuju da li je projekat vrijedan finansiranja. Preduzeća za finansiranje korporativnih poduhvata – samostalna preduzeća kojima je cilj finansiranje internih i eksternih predloga koji zadovoljavaju postavljene kriterijume. Posebne poslovne jedinice za upravljanje ljudskim resursima – cilj takvih djelova organizacije sastoji se u obrazovanju menadžera putem seminara i konferencija koji se tiču preduzetništva u velikim preduzećima. 3. Razvijanje preduzetničke kulture u velikim preduzećima - Prema Pinšou neophodno je slijediti sljedećih 10 principa: Samoopredjeljenje – Preduzetnici u velikim preduzećima sami ostvaruju svoje ideje, oni nijesu ljudi koji samo sprovode zadate zadatke. Nema odriješenih ruku – postoji konstantna uključenost. Inovator ili inicijator je uključen u cjelokupni razvoj projekta. Pokretaču ideje mora biti omogućena njena realizacija dok god ona ili on vjeruje u nju. Osigurati pristup informacijama. Treba biti svjestan činjenice da ne vode svi projekti do velikog uspjeha. Tolerisanje rizika, neuspjeha i grešaka. Postojanje volje za investiranje sredstava u preduzetničke poduhvate bez očekivanja brzog povraćaja sredstava Korporacija- kao porodica timova koji rade u svrhu ostvarivanja istog cilja Formiranje timova bez obzira na specijaliziranost pojednih članova Pružanje brojnih mogućnosti za ostvarivanje projekata

Page 32

4. Identifikovanje preduzetničkog talenta 5. Nagrađivanje preduzetnika u velikim preduzećima- Za razliku od tradicionalnog preduzetnika, preduzetnik u velikom preduzeću nerado se odriče sigurnog radnog mjesta. No u isto vrijeme za svoj rad na vrlo rizičnim projektima koji imaju potencijal stvaranja velikih profita, očekuje i veliku nagradu. One mogu biti: monetarne (novčani bonusi, udio u profitu itd) i nemonetarne (formalno prepoznavanje dostignuća, javno dodjeljivanje priznanja) Stvarni izazov za većinu preduzeća prilikom uvođenja principa preduzetništva jeste uvjeriti ljude u svoje postupke. Osnovni credo preduzeća koja razvijaju preduzetništvo je kreiranje klime u koji svi imaju potencijala za razvijanje novih ideja i traganjem za talentima i resursima.

3.4. Preduzetništvo u društvenim djelatnostima Pojam preduzetništvo u društvenim djelatnostima (social entrepreneurship) je prije nekoliko decenija definisao Vilijam Drejton (Wiliam Drayton) koji je ujedno zaslužan i za osnivanje prve organizacija sa svrhom promovisanja ovog koncepta pod imenom Inovatori za javnost. Preduzetništvo u društvenim djelatnostima podrazumijeva primjenu preduzetničkih načela u društvenom sektoru sa ciljem unapređanja kvaliteta življenja. Takođe preduzetništvo u društvenim djelatnostima teži ostvarivanju i finansijske i društvene vrijednosti i kao takvo predstavlja umjetnost istovremenog ostvarivanja finansijskih i društvenih povraćaja na investicije/ulaganja. Kako je tokom posljednje dvije decenije popularnost ovog koncepta rasla eksponencijalno rastao je i broj definicija. Navedeni termin ponekad se koristi i za opisivanje preduzetnika koji osnivaju „socijalna preduzeća“ odnosno preduzeća sa socijalnom svrhom ili preduzeća koja stvaraju profit, a potom ga doniraju u dobrotvorne svrhe. Preduzetnik u društvenim djelatnostima identifikuje praktična rješenja društvenih problema kombinujući inovacije, raspoložive resurse i prilike. Ovi preduzetnici imaju isti temperament kao njihove „tradicionalne“ kolege, ali razlika je u tome što oni svoje talente koriste za rješavanje društvenih problema, kao što su obrazovanje, nejednaka pristupačnost tehnologiji, ekološki problemi i sl. Za razliku od tradicionalnih poslovnih preduzetnika, preduzetnici u društvenim djelatnostima primarno teže generisanju „društvene vrijednosti“ a ne profita, a za razliku od većine neprofitnih organizacija čiji su ciljevi manje promjene, njihovi ciljevi su dugoročnog karaktera. Ono što je zajedničko ovim preduzetnicima jeste sposobnost uočavanja problema, pronalaženje rješenje i upornost u njihovom sprovođenju. Preduzetnici u društvenim djelatnostima:

Page 33

Prilagođavaju misiju u cilju stvaranja i održavanja društvene vrijednosti (ne samo privatne vrijednosti); Prepoznaju nove prilike koje služe navedenoj misiji i prepuštaju im se; Objedinjuju procese kontinuirane inovacije, adaptacije i učenja; Nijesu ograničeni trenutno raspoloživim resursima; Teže ostvarivanju maksimalnog outputa u postojećim uslovima. Drejton smatra da bi preduzetnik u društvenim djelatnostima, u cilju ostvarivanja svoje vizije društva, trebalo da ima sljedeće osobine: Snažnu, novu ideju koja može promijeniti sistem, Kreativnost, „Revolucionarski“ potencijal, Preduzetnički kvalitet, Moral. Samo preduzetnici imaju volju i upornost neophodnu za transformaciju čitavog sistema. Zadatak preduzetnika u društvenim djelatnostima se sastoji u propoznavanju problema u društvu kao i pronalaženju novih načina za njihovo rješenje. Svrha preduzetnika u društvenim djelatnostima nije samo dati ribu ili naučiti nekog da peca, nego restrukturirati čitavu industriju prerade ribe. Naučnici su zadovoljni kada izlože svoju ideju, profesionalci kada riješe problem klijenta, menadžeri kada njihovo preduzeće uspije, a preduzetnici u društvenim djelatnostima nijesu zadovoljni rješavanjem jednog problema već teže mijenjanju zajednica, društva i na kraju svijeta.

3.5. Prednosti i nedostaci ulaska u biznis Empirijska istraživanja pokazuju da vlasnici malih i srednjih preduzeća vjeruju da će napornim radom zaraditi više novca i da će biti srećniji nego u velikom preduzeću. Prednosti koje pri tome vide su: Preuzimanje kontrole nad vlastitom sudbinom - Posjedovanje preduzeća pruža preduzetniku slobodu i mogućnost postizanja zacrtanih ciljeva; Mogućnost mijenjanja stvari- Preduzetnici nastoje da otvaranjem preduzeća i realizacijom svoje ideje uspiju da promijene postojeće stanje i učine ga boljim. Upravo u ovoj prednosti preduzetništva svoje temelje nalazi i prethodno obrađeni koncept socijalnog preduzetništva. Mogućnost korišćenja svojih potencijala - Dok većina ljudi svoj posao doživljava dosadnim, neizazovnim i neuzbudljivim, većina preduzetnika na posao i igru

Page 34

gleda kao na sinonime. Preduzetnik svoje preduzeće koristi kao instrument vlastitog samoispunjenja. Ostvarivanje neograničenih profita - Iako novac nije primarni razlog ulaska u preduzetništvo, profit je vrlo važan faktor motivacije prilikom osnivanja preduzeća. Ako se akumulacija bogatstva vrlo visoko kotira na vašoj listi prioriteta, otvaranje preduzeća često je i najbolji način za ostvarenje vaših želja. Prema nekim podacima, samozaposleni radnici čine 2/3 milionera u SAD. Poštovanje od strane društva - Često su vlasnici malih preduzeća najcjenjeniji članovi svojih zajednica. Mala preduzeća baziraju svoje poslovanje upravo na povjerenju i obostranom poštovanju, a njihovi vlasnici uživaju povjerenje i priznanje svojih potrošača. Preduzetnici igraju značajnu ulogu u svim poslovnim tokovima i imaju značajan uticaj na cjelokupan razvoj nacionalne ekonomije, i upravo je to još jedna nagrada kao doprinos razvoju jedne ekonomije. Radite stvari koje volite - Preduzetnici svoj posao ne smatraju istinskim poslom. Najuspješniji preduzetnici odlučuju se za onu djelatnost koja ih najviše interesuje i u kojoj najviše uživaju, odnosno slijede savjet Harvija Mekeja - „Pronađite posao koji volite i nećete trebati raditi ni dana“. Iako posjedovanje preduzeća pruža mnoge prednosti i mogućnosti, svi koji ulaze u preduzetništvo moraju biti svjesni i potencijalnih nedostataka. Nesigurnost dohotka – Otvaranje i vođenje preduzeća ne pruža garancije preduzetniku da će zaraditi dovoljno novca za preživljavanje. Na početku poslovanja preduzetnici se često susrijeću sa finansijskim poteškoćama i žive na osnovu prethodne ušteđevine. Razlog tome je odsutnost redovnog dohotka (za razliku od rada za drugoga) kao i poslednje mjesto na listi plaćanja. Rizik gubitka uloženog kapitala – Stopa smrtnosti malih i srednjih preduzeća je vrlo visoka. Prema istraživanjima Agencije za preduzetništvo SAD 34% novih preduzeća bankrotira u toku prve 4 godine poslovanja, a 60% u prvih 6 godina. Zatvaranje preduzeća osim finansijskih nosi i emocionalne posljedice. Prije ulaska u preduzetništvo preduzetnici moraju znati mogu li se nositi i sa finansijskim i psihološkim posljedicama prestanka poslovanja. U tu svrhu prije nego ulože svoju imovinu kao i mentalno zdravlje, trebaju upodobiti rizike a i nagrade, odgovarajući na sljedeća pitanja: Što se najgore može dogoditi ako preduzeće propadne? Kolika je vjerovatnoća najgore solucije? (Jesam li istinski spreman na relizaciju započete ideje i otvaranje preduzeća?) Koji je način da umanjim rizik propadanja preduzeća? Ako moje preduzeće propadne, koji je rezervni plan?

Page 35

Nedefinisano radno vrijeme i naporan rad – Osnivanje preduzeća i uspostavljanje poslovanja često od preduzetnika zahtijeva danonoćan rad, odnosno 10-12 sati na dan, 6 ili 7 dana u nedelji. Mnogi preduzetnici ulaze u preduzetništvo misleći da posjeduju preduzeće, tek kasnije otkriju da preduzeće posjeduje njih same. Nizak kvalitet života u toku otpočinjanja poslovanja – Za vrijeme pokretanja novog posla preduzetnicima je na prvom mjestu preduzeće, dok porodica ostaje u drugom planu. Istraživanja pokazuju da su prijateljstva i brak često žrtve preduzetništva, budući da većina preduzetnika ulazi u preduzetničke aktivnosti između 25 i 34 godine. Visok nivo stresa – Vođenje vlastitog posla je vrlo pozitivno iskustvo, ali takođe i veoma stresno. Većina preduzetnika u svoje preduzeće ulaže znatne količine kapitala, ostavljajući tako za sobom sigurnost redovne zarade. Kapital novoosnovanog preduzeća najčešće se bazira na cjelokupnoj imovini preduzetnika, odnosno hipotekarnim kreditima. Propast preuzeća istovremeno je finansijski i psihološki slom, što na kraju rezultira visokim nivoom stresa i zabrinutosti. Neograničena odgovornost – Većina preduzetnika se u poslovanju preduzeća nailazi na brojne probleme za čije rješavanje njihovo znanje nije dovoljno. Istovremeno donesene odluke direktno utiču na uspjeh ili neuspjeh preduzeća, ali i sudbinu ljudi koju su uključeni u poslovanje. Preduzetnici vrlo brzo postaju svjesni činjenice da su oni i preduzeće jedna cjelina. Obeshrabrenje – Pokretanje poslovanja zahtijeva posvećenost, dispilinu i upornost. Svaki uspješan preduzetnik zna da ga prepreke ne smiju obeshrabriti već samo podstaknuti da ono što radi, radi još bolje.

Pitanja za diskusiju

1. Šta je tradicionalno preduzetništvo? 2. Navedite kriterijume za podjelu na mikro, mala i srednja preduzeća. 3. Šta je intrapreduzeništvo? 4. Objasnite sličnosti i razlike između preduzetništva u malim i velikim preduzećima. 5. Koje su prepreke razvoja preduzetništva unutar velikih organizacija? 6. Navedite pretpostavke razvoja intrapreduzetništva? 7. Objasnite principe razvoja preduzetničke kulture u velikim preduzećima? 8. Definišite socijalno preduzetništvo? 9. Zašto su za rješavanje velikih društvenih problema potrebni socijalni preduzetnici? 10. Koje su prednosti ulaska u biznis? 11. Navedite neodostatke ulaska u biznis.

Page 36

POGLAVLJE 4

PREDUZETNIČKI PROCES

Pošto pročitate i proučite ovo poglavlje, trebalo bi da budete u stanju da:

definišete učesnike preduzetničkog procesa, objasnite pojam i sadržaj preduzetničke ideje, identifikujete tok preduzetničkog procesa, opišete izvore preduzetničkih ideja, diskutujete o fazama razvoja preduzetničkih ideja, opišete metode generisanja ideja, razumijete postupak analize preduzetničkih ideja, objasnite metode prikupljanja ideja, definišite pojam preduzetničke inicijative, opišete faze životnog ciklusa preduzetništva, objasnite pojam preduzetničkog poduhvata.

Page 37

4. PREDUZETNIČKI PROCES 4.1. Uvod Preduzetnički proces je splet aktivnosti različitih učesnika uključenih u realizaciju konkretnih preduzetničkih poduhvata, odnosno u realizaciji neke preduzetničke ideje, koja je utemeljena na tržišno prihvatljivoj poslovnoj prilici. Ponašanje preduzetnika se može pratiti kroz tri faze: 1. Sposobnost da se uoči šansa, 2. Spremnost na promjenu stanja (na bolje),16 3. Vjerovanje da je uspjeh moguć.17 Sposobnost da se uoči šansa je jedna od ključnih stvari za uspjeh preduzetnika. U svakom problemu leži potencijalna šansa. Preduzetnik treba uvijek da traži oblasti u kojima potrebe ljudi nijesu zadovoljene ili su zadovoljene na neadekvatan način i da u njima realizuje svoju biznis ideju. Suosnivač kompanije Soni (Sony), Akio Morita (Akio Morita), je jednom prilikom, u vezi sa sposobnosti uočavanja šanse, ispričao priču o trgovcu koji je poslan na ostrvo u Pacifiku kako bi prodao cipele. Trgovac je odmah po dolasku na ostrvo poslao faks svojoj kompaniji tražeći premještaj na novo mjesto, jer urođenici sa ostrva nijesu nosili cipele. Nakon toga, na ostrvo je došao drugi trgovac. Odmah je poslao faks kompaniji tražeći “pojačanje”, jer je uočio veliko, i potpuno neiskorišćeno tržište! Tomas Edison (Thomas Alva Edison), čuveni američki pronalazač i preduzetnik je rekao: “Većina ljudi propušta šansu zbog toga što je ona obučena u radnički kombinezon i podsjeća na svakodnevni posao.” U vezi sa vječitim pitanjem, da li preduzetnička ideja mora da bude revolucionarno nova da bi neko bio preduzetnik, Hju MekLeod (Hugh MacLeod), konsultant i ilustrator, je iznio interesantan stav: “Ideja ne mora da bude velika. Ona samo mora da promijeni svijet.” Jedno od pitanja koje se često postavlja je da li preduzetnik treba da radi ono što voli. Tomas Stemberg (Thomas Stemberg), osnivač Stejplsa (Staplesa), kompanije koja se bavi prodajom kancelarijske opreme, je bio jasan: “Mislim da je koncept “slijediti svoju strast” veoma glupa ideja. Ja slijedim veliko tržište koje mi daje šansu da zadovoljim potrebe kupaca i zaradim novac.”

16

Derek “Delboj” Troter (Derrick „DelBoy“ Trotter), legendardni junak iz kultne britanske humorističke serije, „Mućke“ (Only Fools and Horses), stalno ponavlja rečenicu koja slikovito objašnjava ovu fazu preduzetničkog procesa - „Ko se usudi, pobjeđuje!“ (He who dares, wins!) 17 Isti lik ima drugu rečenicu koja pogađa u srž treće faze - „Iduće godine u ovo vrijeme bićemo milioneri!“ (This time next year, we'll be millioners!)

Page 38

4.2. Učesnici preduzetničkog procesa Preduzetnički proces zahtijeva veći broj učesnika bez kojih nema efikasnog preduzetništva. Uz nužan stepen djelotvorne osmišljenosti i izgrađenosti preduzetničke infrastrukture, pogodnosti preduzetničke klime, izgrađenosti preduzetničke demokratije i preduzetničkih sloboda, u razvijenim preduzetničkim ekonomijama, uz mnoštvo različitih interesnih varijacija i odnosa, nalazimo sljedeće učesnike preduzetničkog procesa18: Preduzetnici - Preduzetnici su pravna ili fizička lica koja na različite načine i uz različite kombinacije relevantnih faktora spajaju preduzetničke ideje s neophodnim kapitalom, organizuju preduzetnički poduhvat, odnosno proizvodnju, pokušavajući da zadovolje neku potrošačku potrebu, povrate uloženi kapital i kontinuirano zarađuju željeni, odnosno što veći profit, pri čemu lično preuzimaju sve rizike i odgovornost za buduće učinke (dobit ili gubitak) svoje preduzetničke aktivnosti. Inovatori - Inovatori su pravna ili fizička lica koja posjeduju znanja i/ili nadarenost za smišljanje i osmišljavanje novih tehnoloških rješenja, sirovina, materijala, postrojenja, pribora, aparata, alata, proizvoda, usluga i slično te različitih inovacija na području proizvodnje ili usluga. To su osobe koje obično nemaju ambicija da svoju inovaciju realizuju u sopstvenoj režiji, pa svoje patentirane ideje prodaju preduzetnicima koji preuzimaju sve tržišne i rizike realizacije njihovih zamisli – ideje, a pri tom i jedni i drugi dobro zarađuju. Investitori - Investitori su pravna ili fizička lica koja svoj ili tuđi kapital pokušavaju plasirati u različite novčane transakcije ili preduzetničke poduhvate sa ciljem da ga što bolje oplode, pa ga pod različitim uslovima pozajmljuju preduzetnicima ili na druge načine profitno angažuju. Naziv investitor kod nas se pogrešno koristi kao sinonim za preduzetnike - ulagače, a na Zapadu investitori su zapravo "prodavci" novca (kupci akcija, kreditne banke, berzanski mešetari, različiti državni fondovi, investicioni fondovi i ino učesnici na tzv. tržištu novca i kapitala). Preduzetnički agenti - Preduzetnički agenti su pravna ili fizička lica koja na različite načine i različitim kanalima pokušavaju efikasno spojiti (posredovati) preduzetnike s izvorima ideja i/ili kapitala, pri čemu im nude i mnoštvo savjetodavnih stručnih usluga sa tim u vezi, i na tome pokušavaju zaraditi - uzeti svoj dio ukupnog profitnog kolača. Menadžeri - Menadžeri su visokoedukovani stručnjaci koje preduzetnici (posebno oni koji odvajaju vlasništvo od upravljanja) angažuju za različite stručne poslove iz područja marketinga (praćenje i istraživanje tržišta, marketinški informacioni sistem, razvoj proizvoda, politika cijena, nabavka i prodaja, distribucija i logistika, komuniciranje s tržištem, promocija i slično), iz područja proizvodnje, humanih resursa, računovodstva, finansija, obrade i analize

18

Kuvačić, Nikola. Poduzetnička biblija. Beretin, 2005

Page 39

podataka, izvozno-uvoznih poslova, razvoja stručno-izvršnih ili upravljačkih poslova. Izvršioci - Izvršioci su specijalno edukovane osobe za pojedine izvršne poslove u proizvodnoj, trgovačkoj ili uslužnoj aktivnosti preduzeća koje preduzetnici (ili njihovi menadžeri) stalno, povremeno ili na druge načine angažuju kao zaposlene na različitim izvršnim, odnosno sasvim konkretnim poslovima u proizvodnji, trgovini ili uslugama. Država - Država na svim nivoima (država, grad, opština, regija i slično) upravne i samoupravne administracije sa primjerenom pravnom regulativom i različitim mjerama državno-upravne i lokalne politike. Cilj Države (bilo globalno ili lokalno) je da napravi stimulativan ambijent za razvoj preduzetništva.

4.3.

Preduzetnička ideja

Preduzetnička ideja je osnova, srž i temelj svakog preduzetničkog procesa. To je zamisao o tome što neko želi raditi sa ciljem zadovoljavanja neke potrošačke potrebe kao i ostvarivanja sopstvene zarade. Na putu svoje realizacije i tržišne verifikacije, preduzetnička ideja mora proći proces rasčlanjivanja njenih tržišnih, pravnih, tehničko-tehnoloških, finansijskih i kadrovskih aspekata. U pitanju su relevantni ograničavajući, unutrašnji i spoljni faktori kako bismo ideju mogli proglasiti prihvatljivom poslovnom prilikom. Poslovna prilika je, tržišno prihvatljiva ideja koja još mora proći mnoštvo analitičkih etapa, da bi bila tržišno verifikovana – komercijalizovana. Tek nakon što neka preduzetnička ideja u procesu preliminarne obrade i selekcije dobije zeleno svijetlo možemo je smatrati preduzetničkom prilikom. Da biste ušli u biznis morate biti dovoljno motivisani i spemni na trnovit put. U literaturi se pominje od pet pa sve do petnaest etapa na putu ideje do konkretnog poduhvata. Trajanje pojedinih etapa zavisi od spretnosti, upornosti i motivisanosti preduzetnika i od toga koliko je kvalitetno obavljena neka od predhodnih faza. Najbitnije etapa su19: 1. Motivacija za biznis – predstavlja preduzetničku želju i motivisanost za pokretanje ličnog biznisa, kao i uočavanje djelatnosti ili područja rada u kojima bi preduzetnik mogao biti uspješan, što može biti posledica sopstvenog razmišljanja ili različitih uticaja porodice, prijatelja ili društvene zajednice. 2. Stvaranje ideja – preduzetnik pokušava sam osmisliti neku sopstvenu ideju u okviru dobre poslovne prilike. 3. Prikupljanje ideja – u nedostatku vlastitih ideja, preduzetnik pokušava iz različitih izvora i na različite načine prikupiti zanimljive ideje.

19

Kuvačić, Nikola. Poduzetnička biblija. Beretin, 2005

Page 40

4. Selekcija ideja – na različite načine i pomoću različitih metoda preduzetnik pokušava selektovati prikupljene ideje. 5. Vrednovanje ideje – na temelju prethodne selekcije, preduzetnik analizira i bira ideju koja najviše obećava na osnovu njegovog znanja, želja i mogućnosti. 6. Identifikacija resursa – preduzetnik definiše potrebna ulaganja u realizaciju ideje, utvrđuje šta od toga već ima, šta mora nabaviti, razmišlja o kupcima, dobavljačima, radnicima, menadžerima i sl. 7. Ulazak u biznis – preduzetnik registruje biznis, nabavlja prostor, opremu, traži neophodne saglasnosti za početak rada, ispituje i analizira ponudu i tražnju, ugovara nabavku sirovina, prima porudžbe i sl. 8. Početak rada – preduzetnik je dobio rješenja za rad, odobrenja nadležnih organa i započinje biznis sa izvjesnošću da će se dobra očekivanja i praktično ostvariti. 9. Borba za opstanak – preduzetnik se pokušava pozicionirati na tržištu, što pretpostavlja izbjegavanje grešaka, čak i malih neopreznosti koje mogu biti kobne za njegov poduhvat.

4.3.1. Izvori preduzetničkih ideja Sve zemlje u tranziciji boluju od nedostatka dobrih preduzetničkih ideja a još više od nedostatka jeftinog kapitala neophodnog za njihovu realizaciju. Brojne su preduzetničke ideje i ima ih svuda, ali je mali broj zanimljivih i originalnih, odnosno onih koje se mogu osmisliti kao tržišno prihvatljive poslovne prilike. U razvijenim tržišnim privredama izgrađeni su putevi susreta preduzetničkih ideja sa potrebnim kapitalom, odnosno putevi realizacije tih ideja. Veliki je broj agencija koje iz različitih izvora prikupljaju, obrađuju, selektuju, poslovno ocjenjuju, dizajniraju i konačno plasiraju preduzetničke ideje kao izgledne poslovne prilike svim zainteresovanim klijentima – preduzetnicima. Takođe one ih savjetodavno prate sve do njihovog uhodavanja u posao. Takođe, mjerama makroekonomske politike razvijene zemlje tržišne ekonomije finansijski podupiru razvoj malih i srednjih preduzeća, izgrađuju tržišne mehanizme i preduzetničku infrastrukturu te stvaraju povoljnu preduzetničku klimu za širok spektar privatnih inicijativa. Ideje su ključ preduzetničke i ekonomske budućnosti uopšte savremenog svijeta. Kao rezultat preduzetničke inovativnosti, inventivnosti, stvaralaštva i ponajviše kreativnosti, ideje sadrže odgovore na sve vaše probleme, pitanja i želje u dostizanju preduzetničkih ciljeva. Svoju pritajenu kreativnost možete reanimirati ako krenete sljedećim putem20: Definisanje preduzetničkih ciljeva - Kreativnost je prvenstveno područje primjene kreativnog mišljenja u rješavanju problema i podsticanju na putu ka bržem dostizanju onog što želite, odnosno ostvarivanje nekoga životnog ili 20

Kuvačić, Nikola. Poduzetnička biblija. Beretin, 2005

Page 41

preduzetničkog cilja ili ciljeva. Prvo što vam treba jesu jasno određeni i zapisani ciljevi, što je jedan od najefikasnijih načina aktiviranja vaših kreativnih snaga neophodnih za rješavanje nastalih problema na putu prema vašem cilju. Identifikacija problema - Uspješni ljudi na probleme reaguju pozitivno i konstruktivno, oni su kreativniji, što su problemi složeniji i nastoje što više investiraju u njihovo rješavanje. Ključ za aktiviranje kreativnosti u rješavanju problema je jasno identifikovanje, definisanje i zapisivanje istog. Često se može ustanoviti da je riječ o spletu problema ili pak jednom problemu koji se sastoji od više manjih cinilaca, a ponekad, rješenje nekog parcijalnog problema može dovesti do rješenja čitave problematične situacije. Postavljanje pitanja - Najbolji savjetnici su provokatori koji postavljaju temeljna i neugodna pitanja, jer dobro formulisana provokativna pitanja aktiviraju sve misaone potencijale. Ako želite podstaknuti svoju kreativnost, morate i sami postavljati neugodna pitanja, pri čemu ćete se začuditi koliko ćete postati kreativniji kada, na primjer, sve aspekte svog života počnete posmatrati tako kao da biste mogli, kada bi htjeli, početi iz početka, i to sa znanjima i iskustvima koje ste u međuvremenu stekli. U literaturi a i u praksi može se naći veliki broj izvora ideja. Od toga kao moguće izvore ideja izdvajamo: Potrošači, Kupci, Konsultantske institucije i individualni konsultanti, Sopstveni menadžeri i zaposleni, Konkurencija, Imitacija i inovativne imitacije, Trgovački predstavnici i posrednici, Ostali izvori (pronalazači, vlasnici patenata, laboratorije, inovatori...) Iskustvo razvijenih zemalja pokazuje da su se velike preduzetničke ideje rijetko rađale na osnovu istraživačkog procesa, jer su one ljudima najčešće slučajno padale na pamet, ali samo onima koji su predano okupirani preduzetništvom i razmišljanjima o različitim mogućnostima realizacije sopstvenog biznisa. U skladu sa tim, uobičajeno je da prije pokretanja sopstvenog biznisa budući preduzetnik mora imati ideju o tome šta bi radio pa se kao mogući izvori navode21:

21

Kuvačić, Nikola. Poduzetnička biblija. Beretin, 2005

Page 42

Hobi - ako imate neke korisne zabave u kojima ste dobri, vidite možete li neki od vaših hobija postupno pretvoriti u neku proizvodnu ili uslužnu komercijalno isplativu djelatnost; Nadarenost - ako znate, na primjer, odlično da slikate, crtate, dizajnirate, pišete, čitate, šijete, plešete, kuvate ili ste vični nečem sličnom, pokušajte to da usavršite, a zatim i komercijalizujte; Stručnost - ako radite za nekog preduzetnika i tamo ste sjajan i priznat stručnjak u svom poslu, dajte otkaz, otvorite sopstveni biznis i počnite da radite za sebe posao koji ste do tada radili za drugoga; Prilike - pogledajte kako drugi rade i šta tržište traži, pa procijenite možete li i vi ući sa nekom idejom, odnosno pronaći neku dobru priliku za sebe; Pronalazaštvo - ako imate istraživačkog, pronalazačkog, kreativnog ili inovatorskog dara, pokušajte da izumite nešto što ćete moći sami da proizvodite u sopstvenom aranžmanu; Ostalo - ako nemate na raspolaganju ništa od pomenutog, pokušajte da uđete u neki dobar ortakluk, ili preslikajte - stvaralački kopirajte neku tuđu ideju. Oslobođena misaona energija preduzetnika, menadžera, eksperata, istraživača i drugih stručnjaka zemalja u tranziciji nepresušni je izvor preduzetničkih ideja i vitalni resurs njihovog ekonomskog razvoja. Stoga one zemlje u tranziciji koje prepoznaju takvu šansu na dobrom su putu ka društvu demokratskih preduzetničkih ekonomija razvijenog svijeta.

4.3.2. Faze razvoja preduzetničke ideje Ako želite da uđete u svijet preduzetništva prvo morate da odgovorite na neka pitanja (na primjer: šta znate dobro da radite, šta hoćete ili želite da radite, šta objektivno možete da radite, hoće li vam se to isplatiti i slično), a koja vas mogu dovesti do izbora djelatnosti kojom se kao preduzetnici možete baviti, skladno vašim znanjima, željama i objektivnim mogućnostima. Svakako, najbolje je imati potpuno novu ideju koju bi tržište odmah prihvatilo, ali do takvih ideja nije lako doći, jer niko unaprijed ne zna koja je ideja prava, a valja znati i činjenicu da nigdje nema odmah primjenjive ideje. Ideje prikupljene iz različitih izvora, obično su neobrađene i relativno neartikulisane, pa ih je neophodno obraditi i prilagoditi uslovima (vremenu i mjestu) u kojima će se one realizovati. Ideja i ne mora biti potpuno nova da bi se od nje napravio dobar biznis,. Takođe, poznati su slučajevi da je neka ideja propala, ali je na drugom mjestu, prilagođena datim okolnostima, postala jako uspješan biznis, a i stare se ideje često nametnu kao dobre preduzetničke

Page 43

prilike. U skladu sa tim, preduzetnička ideja prolazi kroz četiri karakteristične faze ili etape, i to22: 1. Faza spoznaje - preduzetnik uočava djelatnosti ili područja rada u kojima bi mogao biti uspješan; 2. Pionirska faza - faza filtriranja u kojoj preduzetnik od više ideja selektuje i bira onu ideju za koju smatra da će je efikasno realizovati; 3. Faza sazrijevanja - preduzetnik realizuje ideju, ona je prihvaćena na tržištu i postiže dobre rezultate; 4. Faza diversifikacije - ideja se na tržištu susreće s konkurenciom, odnosno sličnim proizvodima, robom ili uslugama, pa na različite načine pokušava da ostvari sopstvenu tržišnu prepoznatljivost među potencijalnim potrošačima na ciljnom tržištu ili pojedinim tržišnim segmentima.

4.3.3. Metode generisanja ideja Mnogi bi željeli da uđu u preduzetništvo i od toga dobro da žive, ali uspjeh će postići samo neki, i to oni koji su preduzetnički kreativni i koji realizuju neku tržišno zanimljivu i profitabilnu preduzetničku ideju. Problem je u tome kako izabrati preduzetničku ideju, odnosno djelatnost kojom se želimo baviti. Možete dugo razmišljati, možete zamoliti prijatelje ili članove porodice da vam pomognu, možete se obratiti stručnjacima ili savjetnicima da vam predlože šta je na nekom području deficitarno i slično, a sve to može uspjeti, ali i ne mora. Prilikom traganja za idejama, potrebe i želje potrošača treba staviti u središte pažnje, jer nema smisla započinjati neki posao ako vaše proizvode, robu ili usluge tržište neće prihvatiti. Do ideja se dolazi na različite načine, ali je stvaralačko i kreativno razmišljanje temeljna pretpostavka generisanja (stvaranja) ideja. Iako ga svi donekle posjedujemo, danas se kreativno mišljenje može i podvrgnuti različitim tehnikama i metodama. Takve su metode posebno razvijene u Americi tokom posljednjih pola vijeka, a primjenjive su svuda, od obrazovanja, javnih službi, državne administracije, pa sve do preduzetništva. Između mnoštva takvih metoda, preduzetnicima, posebno početnicima valja preporučiti sljedeće23: Metoda asocijacije - Riječ je o stvaranju ideja na temelju određenih uticaja u obliku nekih slika, riječi, mirisa ili bilo čega drugog u svezi s predmetom ili problemom o kojem razmišljamo. Pojednostavljeno, ispitivač izgovara neku riječ, pokazuje neku sliku i slično, a ispitanici čim prije izgovaraju ono što im u tom trenutku padne na pamet, odnosno sve ono na što ih dotična riječ ili slika asocira (svaka se misao mora zapisati).

22 23

Kuvačić, Nikola. Poduzetnička biblija. Beretin, 2005 Kuvačić, Nikola. Poduzetnička biblija. Beretin, 2005

Page 44

Primjer: Pretpostavimo da ste vlasnik cvjećare koja posluje relativno dobro, ali vi želite da se razvijate i privučete još više kupaca, i ne znate šta da učinite pa pokušavate asocirati ili od izabranog skupa ispitanika tražite asocijacije na riječ, na primjer, cvijet. Recimo da dobijete odgovore: cvijet - ruža - ljubav - par mladenci, što znači da posao možete usmjeriti na opremanje zabava, svadbenih svečanosti i različitih priredbi cvijetnim aranžmanima. Možete dobiti i asocijativne odgovore: cvijet - radost - djeca - vjenčić - herbarijum, što znači da uz cvjećaru valja pokrenuti radionicu u kojoj ćete djeci pomagati i naučiti ih kako da brinu o biljkama, da ih prepoznaju, presuju i sl. Metoda metafore - Ovom metodom spajamo dva potpuno različita pojma ili stvari koje inače ne idu zajedno pa smišljamo neobične ideje, a tim i nove predloge. Primjer: Treba vam novac za kupovinu novog postrojenja koje planirate da remontujete prodajom ličnog automobila pa ubrzo dolazite do zaključka – metafore: Ne isplati se prodati stari automobil, jer mu je cijena nerealna. Vjerovatno ćete zaključiti da stari automobil možete pokloniti sinu koji ima svoj kafić, pa će mu poslužiti za nabavku, a vi ćete potražiti neki drugi izvor finansiranja. Inače, metaforična razmišljanja pomažu u selekciji prvih zamisli pa upućuju na mogućnosti, na primjer, sinu ćete pokloniti automobil, a on će vam povoljno pozajmiti svoj novac za kupovinu novog postrojenja ili slično. Metoda imitacije - Oponašanje drugih može da bude veoma djelotvoran način stvaranja upotrebljivih ideja. Ponekad je dobro oponašati tuđu ideju, ali je puno bolje ako se mogu uočiti nedostaci tuđih ideja pa ih u sopstvenoj režiji otkloniti, odnosno unaprijediti ideju ili rješenje nekog problema. Tako inovativne imitacije temelj su razvitka zemalja Dalekog istoka i Japana, posebno u automobilskoj, elektronskoj i hemijskoj industriji. Značajan izvor kreativnih ideja može se pronaći u greškama drugih, jer analizom tuđih grešaka možemo doći do odgovora na pitanja o tome šta uzrokuje nedostatak, kako ga možemo izbjeći i kako nedostatak pretvoriti u prednost. Primjer: Najbolji primjer je prvi personalni računar ZX Spectrum, britanskog pronalazača C. Šinclairea koji je svoju genijalnu ideju realizovao ali relativno brzo bankrotirao, dok je kreativna imitacija te ideje dovela do uspjeha brojnih proizvođača i izazvala pravu revoluciju na tržištu personalnih računara. Metoda vodoravnog razmišljanja - Pojednostavljeno, u odgovarajućoj tablici sa četiri kolone (područja zanimanja) u kojima je više varijabli, vodoravnim slučajnim izborom pokušavamo doći do neke ideje ili rješenja problema. Primjer: Četiri kolone mogli bismo nazvati kao: 1. Mogući poslovi, a varijable bi mogle biti: salon rublja, restoran, aerobik-centar, salon odjeće i oglasna agencija; 2. Mogući korisnici, a varijable bi mogle biti:

Page 45

domaćice, studenti, učitelji, penzioneri i medicinske sestre; 3. Mogući problemi, a varijable bi mogle biti: skupe knjige, nevježbanje, jutarnji umor, strah od bolesti i dosada; 4. Mogući kanali prodaje, a varijable bi mogle biti: televizija, trgovina, internet, časopisi i telefon. Slučajnim vodoravnim izborom povezujemo - kombinujemo četiri područja i pokušavamo pronaći ideju ili riješiti problem. Pretpostavimo da dobijemo kombinaciju aerobik-centar - medicinske sestre - jutarnji umor časopisi, pa bi moguće rješenje bilo: medicinske sestre informisati o mogućnostima aerobika, odnosno problema vježbanja posredstvom stručnih časopisa. Rješenje bi moglo biti i: otvoriti aerobik-centar u krugu ili blizini bolnice pa radno vrijeme centra termine vježbanja prilagoditi radnomu vremenu medicinskih sestara. Empirijski je dokazano da su inovativnost i kreativnost bitna obilježja preduzetnika i relevantne činjenice preduzetništva. Međutim, sam preduzetnik ne mora biti inovator, ali mora biti dovoljno inovativan i kreativan da prepozna tržišno zanimljivu ideju, osmisli je, promoviše i realizuje. Postoji više načina traganja za idejama: razmišljanje je način koji ne zahtjeva nikakva ulaganja, do ideja se može doći i putem Interneta, tokom šetnje ulicom, prodavnicom ili praćenjem nekih radijskih ili televizijskih emisija o preduzetništvu. Sve se te preporuke, ipak, mogu klasifikovati u nekoliko karakterističnih metoda traganja za idejama, i to: Aktivna metoda (traga se za idejama iz svih mogućih izvora); Pasivna metoda (prikupljanje, preuzimanje, obrada i prilagođavanje već postojećih ideja); Interna metoda (analiziraju se interne ankete, upitnici, rasprave i slično); Metoda prijedloga (analiziraju se prijedlozi stručnjaka, saradnika ili zaposlenih).

4.3.4. Metode prikupljanja ideja Osim metoda generisanja preduzetničkih ideja (metoda asocijacije, metoda metafore, metoda imitacije i metoda vodoravnog razmišljanja) koje se temelje na tehnikama kreativnog mišljenja i koje se mogu sprovoditi pojedinačno, pa preduzetnik može i sam kreirati dobru ideju. Međutim, za različite potrebe u ekonomiji se često koristi još mnoštvo metoda koje mogu poslužiti za prikupljanje preduzetničkih ideja, a zajedničko im je to što zahtijevaju timski rad. Među njima, u literaturi se najčešće elaboriraju i u praksi upotrebljavaju sljedeće metode24: 24

Kuvačić, Nikola. Poduzetnička biblija. Beretin, 2005

Page 46

Delfi metoda - Dobila je ime po grčkom svetilištu u kojem je djelovala čuvena proročica Pitija. Njena proročanstva su bila takva da su se uvijek obistinila, jer su bila višeznačna, na primjer, prije odlaska u rat, ona bi vojskovođama proricala: ići ćete vratiti se nećete u ratu poginuti. Zavisno od toga kako presložite rečenicu ili gdje stavite zarez, proročanstvo će se uvijek obistiniti, jer sadrži sve dobre i loše mogućnosti ratnoga ishoda. Savremenoj Delfi metodi i pomenutoj legendi zajedničko je samo to što je i metoda donekle proročanska. Naime, ona pretpostavlja slanje pisanih upitnika na adrese većeg broja stručnjaka i traži njihova "proročanstava" o nekom problemu (u ovom slučaju o preduzetničkoj ideji ili idejama). Primjer: Pojednostavljeno, voditelj istraživanja na adrese izabrane grupe poznatih stručnjaka pošalje dopise s pitanjima na koja svaki od njih nezavisno odgovara. Kada se dobiju odgovori, oni se obrade i ponovo šalju, ali sada s odgovorima koje su svi ispitanici dali. Oni stručnjaci koji su prvi put bili neodlučni, mogu promijeniti mišljenje, tako da sada veća grupa stručnjaka identično odgovori na pojedina pitanja. Postupak se ponavlja nekoliko puta, tako da su na kraju gotovo svi odgovori približno identični. Međutim, za preduzetnika početnika teško je da animira vrsne stručnjake, pa se ovom metodom obično koriste velike kompanije, dok mali preduzetnici u stručnim časopisima mogu pratiti statistički obrađena takva istraživanja i njima se koristiti. Brainstorming metoda - Riječ je o jednoj od grupnih metoda kreativnih mišljenja (poznata i pod nazivom „oluja mozgova“). Ideje su rezultat prijedloga, komentara i sugestija drugih u procesu interakcije pa se zbog svoje jednostavnosti i praktičnosti često primjenjuje. Provodi se u grupi od šest do dvanaest stručnjaka, a bitno je da i ispitivač bude stručna osoba. On zakazuje sastanak koji ne smije trajati duže od dva sata, a osim stručnosti, mora znati motivisati, usmjeravati i odrediti prioritete rasprave.

Pozvani stručnjaci raspravljaju o zadanoj temi na opušten i ležeran način i svako ima pravo da predloži svoju zamisao. Nijedna se ideja ne smije odbaciti ili ismijati, pa makar bila i luckasta, jer ponekada upravo iz takvih ideja rađa se dobar posao. Svi prijedlozi se ispisuju na tablu ili se projektuju, tako da ih svi učesnici mogu vidjeti. Svakako, sve predložene ideje nisu odmah prihvatljive, pa se neke od njih odbacuju nakon pomnog raščlanjivanja. Neke postaju prihvatljive tek nakon određenog vremena, neke mogu izgledati kao nove, ili čak biti potpuno nove, pa je stoga brainstorming jako zanimljiva metoda prikupljanja ideja. Brainwriting metoda - Slična je brainstormingu, a naziva se još i metodom „zapisivanja misli“. Njome se rješavaju problemi koji nijesu suviše stručni, a često služi i za prikupljanje ideja, jer u kratkom vremenu daje više prijedloga, odnosno ideja od ostalih metoda. Pogodna je za ljude koji ne vole javne istupe (komunicira

Page 47

se s manjom grupom, od četiri do sedam osoba) pa zahtijeva stručnu i profesionalnu heterogenost učesnika zbog veće kreativnosti. Dobijene se ideje postupno sužavaju i specifikuju, a pisana se komunikacija može dopuniti i usmenim razgovorom.

Učesnicima se daju papiri sa tri i više redaka za zapisivanje ideja, a svaki od njih daje tri moguća rješenja ili ideje u roku od pet minuta pa svoj papir prosljeđuje dalje. Listovi tako kreću kružno, pa se na tri zapisane ideje, dodaju tri nove koje mogu slijediti prethodno zapisane ili biti potpuno nove. Papiri kruže sve dok svaki učesnik ne zapiše 18 ideja (šest puta po tri ideje). Zavisno od broja učesnika može se doći i do više od stotinu ideja, a dobijene ideje, na izvornim obrascima, svaki učesnik vrednuje, odabira tri najbolje, pa se na temelju toga sve prikupljene ideje rangiraju. Metoda sjednice ideja - Slična je brainstormingu i brainwritingu, s time što se na sjednicu ideja, osim stručnjaka i eksperata, pozivaju i svi zaposleni. Zasniva se na određenim pravilima koja treba da budu istaknuta tokom njenog sprovođenja (na primjer, budite opušteni, smislite što više ideja, poželjni su neobični prijedlozi, svoje ideje povežite sa idejama drugih, nemojte komentarisati niti vrednovati ideje, nemojte kritikovati, svoje zamisli iznesite bez detalja, najvažnija je količina ideja i slično). Dakle, svakom je omogućeno iznošenje svojih ideja, bez obzira na radno mjesto i stepen obrazovanja.

Naime, dokazano je da ljudi s najnižim obrazovanjem i najnižom složenošću poslova znaju da predlože veoma korisne ideje. Njihovi prijedlozi nisu sročeni i oblikovani kao prijedlozi stručnjaka, pa eksperti takve neartikulisane ideje mogu i oblikovati do nivoa njihove preduzetničke prepoznatljivosti. Sjednicu ideja mali preduzetnici moraju shvatiti samo kao jednu fazu u artikulaciji ideja kojoj slijede ili prethode razgovori s prijateljima i poznanicima, rodbinom, članovima porodice, vrsnim stručnjacima, kako bi se artikulisane ideje mogle oblikovati do nivoa njihove moguće realizacije u tržišno zanimljiv poduhvat.

4.3.5. Analiza preduzetničkih ideja Bez obzira kako ste došli do neke preduzetničke ideja, nijednu od njih ne možete odmah realizovati, odnosno pretvoriti u tržišno zanimljiv i profitabilan posao. Prije realizacije svaku ideju treba podvrgnuti postupku raščlanjivanja, za šta je potrebno određeno vrijeme, a i novac. To je često dug i skup postupak pa se obično pravi komparativna analiza između više raspoloživih ideja, kako bi postupak rezultirao barem jednom prihvatljivom ili najprihvatljivijom idejom. Nakon sprovedenog raščlanjivanja ideja se oblikuje u konkretan posao i tek nakon toga realizuje, pa se može dogoditi da prvobitna zamisao bude sasvim izmijenjena i preoblikovana. Stručnjaci i agencije koje se bave prikupljanjem ideja, takođe, prvobitno

Page 48

sprovode njihovu upoređivanje, analizu pa buduće preduzetnike koji žele da ih kupe odmah upućuju u moguće prednosti, ali i u nedostatke konkretne ideje. Analiza ideja mora obuhvatiti različite aspekte, odnosno rizična područja vezana za ideju kao potencijalno mogući posao, i to: 8. Analiza tržišnih aspekata - naliza ideja s tržišnog aspekta mora dati odgovore na sljedeća pitanja: Postoji li potreba za proizvodom ili uslugom? Ko su nosioci potreba? Kakve su im platežne mogućnosti i životni standard? Koliko ih ima? Kakva je konkurencija na ciljnom tržištu? Možete li proizvodom ili uslugom uticati na promjenu potreba i navika ljudi? isl. To su samo neka od pitanja na koja morate pronaći afirmativne odgovore da bi ste pristupili realizaciji ideje. Budući da je tržište mehanizam koji valorizuje svaku preduzetničku aktivnost te prihvata ili ne prihvata proizvod ili uslugu, svaku ideju valja detaljno ispitati sa svih tržišnih aspekata, odnosno dati što pouzdanije odgovore na relevantna tržišna pitanja. 9. Analiza pravnih aspekata - U sklopu analize pravnih aspekata značajno je provjeriti propise i pravne norme te eventualna ograničenja za djelatnost kojom se namjeravate baviti (na primjer, u nekim zemljama zabranjen je prevoz nafte drumskim putevima, na drugim je zabranjena sječa šuma, negdje je teško registrovati preduzeće, negdje je komplikovano dobiti građevinsku dozvolu, negdje je teško riješiti imovinsko-pravne odnose na lokaciji i slično). Neophodno je provjeriti propise u računovodstvu, o zaštiti imovinskih i drugih prava kao i propise koji se odnose na realizaciju ideje. Česti su i problemi sa zaštitom intelektualnog vlasništva. Nepoznavanje preduzetničke regulative (propisa), a samim tim i nepridržavanje propisa može dovesti do nepredviđenih troškova (sudskih odšteta, kazni i slično), ali i do propadanja tek započetog posla. 10. Analiza tehničko-tehnoloških aspekata - Analizom tehničko-tehnoloških aspekata prvobitno treba utvrditi postoje li pogoni ili oprema kojom možete efikasno obaviti željeni proces proizvodnje, odnosno stvaranja konkretnog proizvoda ili usluge. Valja znati je li bolje koristiti kapitalno-intenzivnu (više opreme i kapitala) ili radno-intenzivnu (više zaposlenih) tehnologiju? Savremena ili nešto starija tehnološka rješenja? Hoćete li nabaviti domaću ili stranu opremu? Hoćete li nabaviti potpuno nove ili polovne pogone?. Poželjno je saznati gdje, na koji način i pod kojim uslovima možete kupiti - nabaviti opremu za željeno tehnološko rješenje i utvrditi kakve su garancije servisiranja i održavanja iste. Sve su to bitni činioci koji mogu doprinijeti uspješnosti budućega posla, otežati ga ili potpuno spriječiti. 11. Analiza finansijskih aspekata - Ovom analizom treba utvrditi kolika su, kada i kakva sredstva potrebna za nesmetanu realizaciju ideje. Preduzetnik mora znati ima li dovoljno sopstvenih sredstava i kako će, ako zatreba, doći do potrebnog kapitala, kako bi mogao pravovremeno udovoljavati svim plaćanjima tokom aktiviranja svog projekta (prostor, oprema, sirovine, materijal, radnici i slično), sve do naplate prvih potraživanja od prodatih proizvoda, robe ili usluga. Dobro je provjeriti može li se pronaći partner, ili pod kojim uslovima pozajmiti sredstva od banaka, finansijskih ustanova ili dobavljača i slično.

Page 49

12. Analiza ljudskih i liderskih resursa - Uz analizu tehničko-tehnoloških aspekata djelimično je povezana i analiza ljudskih i liderskih resursa, i to u dijelu zahtjeva za neophodnim brojem i kvalifikacionom strukturom zaposlenih koji će raditi na konkretnim postrojenjima. Inače, analiza ljudskih i liderskih resursa obuhvata utvrđivanje broja, kvalifikacije neophodnih znanja, sposobnosti i vještina budućih zaposlenih, pa i samog preduzetnika kao nosioca realizacije ideje. Danas, kod nas i u većini zemalja svijeta, na tržištu rada ponuda radne snage veća je od njene potražnje, ali uvijek postoje i određena deficitarna zanimanja kojih nema dovoljno u nekim dijelovima svijeta ili pojedinim regijama neke zemlje (na primjer, kod nas i u svijetu danas su posebno deficitarna zanimanja iz područja informatike). 13. Metode višekriterijumskoga odlučivanja - Prilikom analize ideja, među njima je dobro koristiti i matematičke metode višekriterijumskog odlučivanja, čija primjena kojih zahtjeva obveznu pomoć stručnjaka, što povećava troškove procesa analize i oblikovanja ideja. U isto vrijeme, te metode pružaju mogućnost izbora najbolje ideje i smanjuju rizike budućega posla, jer im je suština u pronalaženju optimalnih rješenja, odnosno ideje koja je najbolja sa stanovišta različitih kriterijuma i mjerila kojima se ocjenjuje prikladnost rješenja. Pojednostavljeno, nakon izbora važnih kriterijuma, valja ih rangirati, a to znači odrediti stepen njihovog značenja, u čemu nam mogu pomoći samo različite matematičke metode.

4.4. Faze životnog ciklusa preduzetničkog procesa Nerijetko se koristi pojam životnog ciklusa biznisa, a riječ je o slijedu tržišnih koraka života biznisa koji se odvija kroz nekoliko relativno ustaljenih etapa koje se mogu upoređivati sa životnim ciklusom ljudi, životinja i biljaka. Najčešće se govori o nekoliko karakterističnih faza životnoga ciklusa biznisa, kao što su25: Faza konstituisanja - Faza u kojoj, nakon pravnog konstituisanja biznisa, započinje njegovo ekonomsko konstituisanje. Osigurava se poslovni prostor, nabavlja oprema, biraju zaposleni i saradnici, kontaktiraju dobavljači i potencijalni kupci, proizvode prvi proizvodi i započinje borba za mjesto na tržištu. Od saradnika i zaposlenih preduzetnik očekuje rad bez radnoga vremena, predano bavljenje poslom i vjeru u uspjeh. Najveći problemi su vezani za prihvatanje novog tehnološkoga procesa, izradu kvalitetnih proizvoda i borbu za kupca. Faza rasta i razvoja - Faza u kojoj preduzetnik nastoji da učvrsti svoju tržišnu poziciju. Kvalitet proizvoda, robe ili usluga postaje imperativ opstanka i razvoja. Preduzetnik je spreman na usvajanje novih proizvoda i nove proizvodnje, širenje na nova tržišta, povećanje obima proizvodnje, zapošljavanje novih radnika i slično. Konkurenti su zabrinuti i pripravni na borbu, pa je preduzetnik izložen novim iskušenjima. Preduzetnik više ne može sve da vodi sam pa zapošljava menadžere, formira poslovne funkcije, organizacione jedinice i slično. 25

Kuvačić, Nikola. Poduzetnička biblija. Beretin, 2005

Page 50

Faza diversifikacije - Jedna od mogućih prekretnica razvoja ili proširenja posla, a nalazimo je u primjerima kada preduzetnik traži poslovne prilike van postojećega područja poslovanja. Najčešće se manifestuje kroz proširenje proizvodnog programa ili uslužnog asortimana. Praktično je moguća koncentrična diversifikacija (na primjer, kada maloprodaja prehrambenih proizvoda organizuje sopstveno pekaru), vodoravna diversifikacija (na primjer, kada maloprodaja industrijski prehrambenih proizvoda u svoj asortiman uključuje i tradicionalno proizvedene - domaće prehrambene proizvode) i konglomeratska diversifikacija (na primjer, kada maloprodaka prehrambenih proizvoda otvara salon namještaja). Faza diferencijacije - Faza koja se temelji na osmišljavanju i lansiranju proizvoda ili usluga koji će na bolji ili drugačiji način poslužiti potrošačkoj svrsi. Tržištu se nude proizvodi ili usluge koji svojim obilježjima i performansama odgovaraju specifičnim potrošačkim željama i zahtjevima, odnosno na bolji način zadovoljavaju neku potrošačku potrebu. Faza krize - Ovu fazu karakterišu prvi simptomi zastoja djelatnosti i krize. Biznis je još uvijek tržišno prepoznatljiv, ali se polako pojavljuje zasićenost. Trebalo bi promijeniti način rada ili osmisliti promjene koji će biznis izvesti iz stagnacije, probuditi i osvježiti poslovanje, valjalo bi uvesti nove proizvode, osmisliti novi marketinški program, izaći na nova tržišta ili poslovanje podijeliti na manje dijelove i neke od njih prodati i slično. Ako biznis i dalje stagnira ili ga savladava konkurencija, može doći u nepremostivu krizu iz koje nema izlaza. Faza konsolidacije - Faza u kojoj preduzetnik pokušava prevazići krizu. Opšta nestabilnost cijena, propuštanje dobrih tržišnih prilika, loša radna atmosfera, slaba motivacija, tržišna zasićenost, samo su neki od simptoma krize koja, zavisno od biznisa, može potrajati i do 5 godina. U praksi za sređivanje situacije i izlazak iz krize najčešće se koriste mogućnosti radikalnog smanjenja troškova, restrukturiranja ili strategijskog repozicioniranja. Faza likvidacije - Ova faza se manifestuje u situaciji kada nastanu razlozi za prestanak biznisa. Sprovodi se zbog razjašnjenja odnosa koji nastupaju zbog nekog od mnoštva zakonom preciziranih razloga. Likvidacija je prestanak djelatnosti za koju je ekonomski subjekt registrovan, a sprovodi ga privredni sud na području sjedišta preduzeća. Po završetku likvidacije biznis se briše iz registra. Faza stečaja - Ova faza je posljedica duboke i nepremostive krize. Dakle, ako se u fazi likvidacije kriza ne prevlada, biznis ide u stečaj (sa ili bez mogućnosti konsolidacije). Prema Stečajnomu zakonu, taj se postupak sprovodi radi ukupnog namirenja povjerilaca stečajnog dužnika, unovčavanjem njegove imovine i podjelom prikupljenih sredstava povjeriocima. Osnovni razlozi stečaja su nesposobnost plaćanja i prezaduženost odnosno nesposobnost podmirivanja dospjelih obaveza. Preduzetnik je nesposoban za plaćanje ako je u određenom vremenskom razdoblju obustavio svoja plaćanja, a prezadužen je ako sopstveni kapital ne pokriva postojeće obaveze.

Page 51

Pitanja za diskusiju

1. Definišite preduzetnički proces? 2. Ko su: preduzetnici, inovatori, investitori, preduzetnički agenti, menadžeri, izvršioci, država? 3. Šta je preduzetnička ideja? 4. Obrazložite važne etape ulaska u biznis. 5. Navedite izvore preduzetničkih ideja. 6. Šta podrazumijevaju faze: definisanje ciljeva, identifikovanje problema i postavljanje pitanja? 7. Koji su potencijalni izvori preduzetničkih ideja? 8. Objasnite faze razvoja preduzetničke ideje? 9. Navedite i ukratko objasnite metode generisanja ideja. 10. Koje su osnovne metode prikupljanja ideja? 11. Šta je preduzetnička inicijativa? 12. Objasnite faze u životnom ciklusu preduzetničkog procesa. 13. Definišite preduzetnički poduhvat.

Page 52

POGLAVLJE 5

OSOBINE PREDUZETNIKA

Pošto pročitate i proučite ovo poglavlje, trebalo bi da budete u stanju da:

definišete pojam preduzetnika, opišete osobine preduzetnika, identifikujete viziju, misiju i strategiju preduzetnika, objasnite vrste preduzetnika.

Page 53

5. OSOBINE PREDUZETNIKA 5.1. Pojam preduzetnika Preduzetnik se najčešće definiše kao osoba koja inicira nove poslovne poduhvate, samostalno ih organizuje i kontroliše tok njihovog poslovanja. On kreira nove poslovne mogućnosti uprkos riziku i neizvjesnosti koji je svojstven njima, a sve u svrhu sticanja profita i obezbjeđivanja daljeg rasta i razvoja. Preduzetnik pri tome tome identifikuje povoljne prilike i prikuplja neophodne resurse radi ostvarivanja zarade na njima. Preduzetnik je inovator, tj. pojedinac koji razvija nešto jedinstveno. Funkcija preduzetnika je da reformiše i da na revolucioniran način proizvodnje primjenom inovacija ili uvođenjem nove tehnološke metode proizvede nova dobra ili stara na novi način. On teži da pronađe nove izvore nabavke sirovina ili nove mogućnosti plasmana proizvoda, tj. na jedinstven i sebi svojstven način organizuje proizvodnju. Preduzetnik je proizvođač konkurentnih vrijednosti sa sljedećim karakteristikama: • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Ambiciozan – cilja na velike stvari. Ažuran – njegov moto je: ‘Ono šta mogu učiniti danas ne ostavljam za sutra’. Društven – preduzetnik ima mnogo prijatelja. Nikada ne ogovara druge, pa zato drugi ne ogovaraju njega. Fleksibilan – ne boji se promjena. Hrabar – proračunato rizikuje kada je to potrebno. Individualac – ne treba mu niko koga bi slijedio, uzda se u sebe i svoje snage. Lider – uvijek je spreman voditi druge ljude. Obrazovan – uvijek teži tome da usavrši svoje znanje. Optimističan – ne dopušta da neuspjesi iz prošlosti utiču na njegovu budućnost. Uvijek misli pozitivno. Organizovan – uvijek izrađuje krakoročne i dugoročne planove svih svojih poslovnih, ali i drugih aktivnosti. Realan – iako optimističan, preduzetnik uvijek ima realnu sliku o svemu, ma kakva ona bila. Samouvjeren – vjeruje u sebe i svoje mogućnosti. Skroman – nikada ne hvali samoga sebe. Ne govori mnogo, ali kada progovori onda ima šta da kaže. Njegova djela govore više od riječi. Smiren – ne paniči i ne ljuti se. Spreman – preduzetnik je uvijek otvoren za nove ideje. Spremno reaguje na tržišne promjene. Ne dopušta sebi da upadne u rutinu. Stabilan – ne dopušta da lični problemi utiču na njegov život. Strastven – iskreno uživa u svom poslu. Štedljiv – ne troši više nego šta mu zaista treba. Uporan – prepreke i probleme vidi kao izazove i ne odustaje lako. Zdrav – vodi računa o svom fizičkom i psihičkom zdravlju.

Page 54

Preduzetnik je prvenstveno poslovno kreativan, inovativan, dinamičan čovjek, sposoban da brzo uoči pojave, probleme i mogućnosti (prednosti i slabosti, šanse i opasnosti), spreman na rizik i maksimalan napor. Sposoban je da pronađe i kreira uspješne poslovne ideje, poslovne akcije, mjesto na tržištu, tehnologije i proizvode, ali i da ih brzo, pravovremeno i uspješno realizuje. Takođe, preduzetnik uspješno pronalazi kadrove, kapital i organizaciju. Za njega nije dovoljno da bude dobar menadžer nego i dobar lider, nije dovoljno da dobro obavlja zadatke, već i da postavlja prave zadatke. Iz svega navedenog proizlazi da je preduzetnik osoba koja se pojavljuje tamo gdje se preuzima rizik i ulažu u resursi da bi se napravilo nešto novo ili da bi se nešto što već postoji ostvarilo na novi način. Takođe, preduzetnik pronalazi rješenje kako da se stvori novo tržište, nove potrebe, novi potrošači.

5.2. Osobine preduzetnika Preduyetnik je svestrana i kreativna osoba, pa je samim tim veoma teško definisati i njegove karakteristike, ipak u literaturi, ali i u empiriji, kao najčešće osobine koje karakterišu preduzetnika navode se: Inovativnost, Razumno preuzimanje rizika, Samopouzdanje, Uporan rad, Postavljanje ciljeva, Odgovornost.

5.2.1. Inovativnost Inovativnost je najupečatljivija karakteristika preduzetnika. Ova se osobenost odnosi na kreiranje i uvođenje promjena, razvoj i primjenu novih tehnologija i proizvoda, usluga, procesa, postupaka, novih rješenja i slično. Inovativnost može rezultirati pomakom u civilizacijskom razvoju zbog nove spoznaje, nove tehnologije proizvodnje, nove strukture ljudskih potreba... Nema sumnje da je ekonomski razvoj određene ekonomije funkcionalno zavisan od inovativnosti poslovnih ljudi i njihove spremnosti da ulažu u nove poslovne poduhvate, a samim tim je zavisan i od stepena preduzetničke orijentacije i njene razvijenosti u okviru iste te ekonomije. U slobodnoj tržišnoj utakmici, gotovo sva investiciona aktivnost zasniva se na preduzetništvu poslovnih ljudi. Slobodna privreda je i formalno tako institucionalizovana da omogućava slobodno izražavanje preduzetničkog duha. Ne postoji alternativa slobodnom Page 55

preduzetničkom razvoju, pa svi pokušaji da država preuzme ulogu preduzetnika daju manjviše loše rezultate. Stoga i ekonomske politike razvijenih tržišnih ekonomija podstiču razvoj preduzetništva i svoju perspektivu grade upravo na njeovom afirmisanju. Međutim, treba naglasiti da se u praksi poslovanja uloga preduzetnika često razlikuje od uloge inovatora. Budući da ljudi koji raspolažu novcem ne moraju biti obdareni svojstvom inovativnosti, preduzetništvo, vlasništvo i menadžment mogu biti sasvim razdvojeni. Vlasnički rizik ne mora padati na preduzetnika, a preduzetnik ne mora biti menadžer. Ipak, u navedenoj podjeli rada ne može se pretjerivati, budući da inovativnost mora biti rukovođena sticanjem zarade. Zbog toga, savremeni preduzetnici, a posebno u okviru „malog preduzetništva“, moraju spajati više preduzetničkih svojstava, pri čemu inovativnost ima posebno mjesto i ulogu. Naime, inovacija, kao krajnji rezultat inovativnosti, bitna je odredba u strategiji poslovanja i nikad se ne završava, jer nema takve mogućnosti, neograničena je i održiva konkurentska prednost. Trenutak otkrića nečeg novog što daje konkurentsku prednost, biće osnov stotinama drugih kompanija koje će pokušati da imitiraju. Stoga jedini način da se ostane na čelu igre je kontinuirano ostvarivanje novih ideja.

5.2.2. Razumno preuzimanje rizika U ekonomskoj teoriji već je odavno poznato da su šanse za uspjeh, odnosno za neuspjeh u preduzetništvu 50:50! Svako novo preduzeće, u okviru bilo koje vrste djelatnosti, nosi sa sobom preduzetnički rizik. Već smo definisali preduzetnika kao osobu spremnu na preuzimanje rizika. Međutim, savremeni preduzetnik nije hazarder, iz čega proizlazi da se prije donošenja konačne odluke temeljito preispituju sve okolnosti koje bi mogle da ugroze preduzetnički poduhvat. Preduzetnički rizik odnosi se na mogućnost donošenja pogrešne odluke zbog nepredvidivog događaja i zakazivanja ljudskoga faktora u organizacionom sistemu. Iz navedenog razloga preduzetnik skuplja informacije na tržištu prodaje, tržištu nabavke, proučava zakonske, devizne, carinske i druge propise, preispituje stvarnu i potencijalnu konkurenciju. Istovremeno, većina preduzetnika izbjegava ono što je sigurno, jer bi (tako tvrde psiholozi!) zadovoljstvo iz takvog zadatka bilo premalo da bi opravdalo preduzetničke napore! Ipak, treba naglasiti da uz velike prednosti koje preduzetništvo donosi, kao što su: nezavisnost, fleksibilnost, veća zarada itd., preduzetništvo zahtijeva i velike žrtve kao što su: neizvjesnost, svakodnevni stres zbog rizika, teški rad, upornost. U preduzetničkoj praksi preduzetnički rizik često se povezuje s oportunitetnim troškom. Oportunitetni trošak odražava nepromjenljivi ili planski rizik koji je povezan sa pojedinim preduzetničkim projektom. Taj rizik može imati vrlo različite karakteristike kod različitih projekata, iako treba naglasiti da se u praksi poslovanja oportunitetni trošak nekog projekta vrlo teško može

Page 56

mjeriti. To, ipak, ne isključuje potrebu pravovremenog i detaljnog razmatranja svih pitanja koja dovode u sumnju ispravnost preduzetničkog projekta. Neka od tih pitanja su pitanja smanjene likvidnosti, zasićenosti tržišta, deficitarnost sirovina, promjene strukture potrošnje, vjerodostojnost restriktivne politike, mogućnost prekida ekonomskih tokova, tendencije na području energetike i ekologije, kao i politike zapošljavanja.

5.2.3. Samopouzdanje Istraživanja govore o tome da preduzetnici vjeruju u sebe. Rijetko će prihvatiti status quo, vjerujući umjesto toga da stvari mogu promijeniti nabolje, da mogu stvoriti nove šanse, nova tržišta, nove potrošače. Često vjeruju da su im izgledi i bolji nego što same činjenice pokazuju. Zastupljena su i mišljenja da je potrebno imati i visoke ambicije za poslovni uspjeh. Pri tome uspješan preduzetnik treba da prepozna i uspostavi glavnu ravnotežu između ambicija i postavljenih ciljeva, a to je u velikoj mjeri povezano sa upravljanjem i komuniciranjem. U okolnostima današnjeg tržišta (globalizacija, inovacije, tehnološka modernizacija, skraćivanje životnog ciklusa i preduzeća i proizvoda), uz stalna organizaciona prestrukturiranja i multifunkcionalni timski rad, uspješan preduzetnik posebnu pažnju posvećuje budućim tržišnim kretanjima i stvaranju: Vizije - Predstavlja najčešće lični stav preduzetnika koji se iznosi u pisanom obliku, a odnosi se na najdugoročnija predviđanja bez utvrđivanja metoda njegovog ostvarivanja. Može se reći da su komunikativnost i inspirativnost najbitnije karakteristike vizije. Stoga se vizija može tretirati kao jedan od motivacionih faktora poslovanja. Misije - Čini konkretniju varijantu vizije unutar koje se navode pravci poslovnog djelovanja. Pri koncipiranju misije obično valja odgovoriti na sljedeća pitanja: 1. Koji je Vaš razlog postojanja? 2. Koja je Vaša osnovna svrha? 3. Koja je Vaša poslovna filozofija? 4. Po čemu se razlikujete od drugih? 5. Na koji ste tržišni segment usmjereni?... Misija je bitna za onu vrstu preduzetnika kojima novac nije u prvom planu, a putem nje stiče se povjerenje, lični razvoj i korporacioni imidž. U navedenim slučajevima misija jača preduzetničku svijest i upornost. Specifičnih svrha - Možda je najbliže povezana sa preduzetničkim samopouzdanjem. Vjera da su bolji od svih ostalih i da možete ono što drugi nisu u stanju odnosi se na konkretizaciju specifičnosti: "Po čemu će Vaš posao biti specifičan u idućih tri do pet godina u poređenju sa konkurencijom?" Strateških ciljeva - Čine zapravo dugoročnu viziju preduzetničkih ciljeva i temeljne svrhe poslovanja. Jasno definisani ciljevi pretpostavka su za definisanje poslovnih zadataka. Ciljevi, odnosno njihovo ostvarenje, mogu poslužiti kao mjerilo uspjeha preduzetničkog poslovanja, ali ciljevi imaju i motivisajuće i

Page 57

usmjeravajuće efekte. Naime, uspješni preduzetnici i trku sa konkurencijom počinju postavljanjem jasnih, zacrtanih ciljeva.

5.2.4. Uporan rad Postoji saglasnost eksperata i praktičara da svaki preduzetnički trud, da bi dostigao svjetski nivo, mora proći kontinuiran proces izgrađivanja sposobnosti (pri tome, naravno, nije sigurno koje su to sposobnosti neophodne za uspjeh i kako i kada ih treba iskoristiti). Preduzetnici smatraju promjenu i razvoj svojom obavezom i „zvijezdom vodiljom“. A stvaranje promjena nije moguće bez upornog i mukotrpnog rada koji ne mora uvijek uroditi plodom. Naime, preduzetnik uvijek traga za promjenom, reaguje na nju i koristi se njome kao povoljnom prilikom u preduzetničkoj aktivnosti.

5.2.5. Postavljanje ciljeva Cilj uspješnih preduzetnika je dostići kreativne ideje sa kojima će konkurenti biti nadmašeni, a ne oponašati konkurente. Stoga preduzetnici ciljeve poslovanja redovno postavljaju „visoko“ i ambiciozno. Osim toga, treba ponovo naglasiti, da su preduzetnikov lični i poslovni cilj usko povezani, iako se predmet poslovanja odabira prema tržišnim mogućnostima, a ne prema ličnom afinitetu. Ipak, preduzetnik ulazi u određeni posao kako bi ispunio i svoje lične ciljeve, pa je potrebno da prije utvrđivanja poslovnog cilja, preduzetnik jasno utvrdi sopstvene želje i ciljeve. Lični ciljevi preduzetnika mogu biti različiti. Mnogi kreću u preduzetničke poduhvate da bi stekli nezavisnost i ostvarili kontrolu nad svojom sudbinom, ili da bi dokazali svoju preduzetničku sposobnost, ili da ostvare visoku zaradu, ili zato što su ostali bez posla i nemaju drugih mogućnosti zapošljavanja. Ostvarivanje postavljenog cilja u praksi poslovanja najuže je povezano sa biznis planom koji omogućava razumijevanje predviđanja, sagledavanje puteva i načina ostvarivanja cilja, ocjenu efikasnosti i konkretizaciju budućnosti. Uz to, biznis plan je i pravo oružje za predstavljanje ideje i uvjeravanje potencijalnih ulagača da finansiraju preduzetnički poduhvat ako se poslovanje uvodi u novu fazu.

5.2.6. Odgovornost Biti odgovoran znači odgovarati nekom mjerodavnom za svoj posao. Preduzetnici su po pravilu osobe odgovorne pred samim sobom. Naime, preduzetnici žele puno priznanje za svoj uspjeh, ali preuzimaju i svu odgovornost na sebe. U preduzetničkoj aktivnosti profiti imaju veoma važnu ulogu i to sa jedne strane kao mjerila uspješnosti poslovanja, a sa druge strane kao nagrada za uspješno preuzimanje rizika. Dinamično okruženje u kojem se

Page 58

preduzetnička aktivnost ostvaruje prisiljava ekonomiju na postavljanje niza standarda, između ostalog i „profitnih standarda“. Za postavljanje profitnih standarda postoji više kriterijuma koji upućuju na preduzetnički „prihvatljivu profitnu stopu“. Jasno je da preduzetnici zaslužuju prinos na svoja ulaganja (profit), kao što i štediše zaslužuju prinos na svoj kapital (kamatu). Zapravo, preduzetnici zaslužuju i veći povraćaj, jer više i rizikuju.

5.2.7. Ostale osobine Takođe, pored pomenutih osobina koje su osnovna obilježja preduzetnika trebali bi posjedovati neke lične karakteristike: Edukacija - Preduzetnici moraju nastojati da drže trend a to mogu postići samo konstantnim učenjem. U razvijenim ekonomijama preduzetnici rade testove kako bi otkrili svoje slabosti u pojedinim oblastima a potom ih kroz dodatnu edukaciju dopunili i nadoknadili. Učenje se organizuje kroz različite vrste seminara, okruglih stolova, stručnih savjetovanja, ekspertskih okupljanja i sl. Altruizam - To je etički termin koji označava spremnost na žrtvovanje svojih interesa za druge i nesebičnu pomoć za dobrobit drugih osoba. U preduzetništvu ga povezujemo sa poštenjem kao spletom dobrih moralnih osobina preduzetnika koje se manifestuju kroz moralan odnos prema svim učesnicima u ekonomiji, povezan i sa preduzetnikovom težnjom da svojim uspjehom omogući svoju, dobrobit porodice kao i svog užeg i šireg okruženja. Kreativnost - Preduzetnička osobina koja uključuje sposobnost drugačijeg, stvaralačkog razmišljanja i djelovanja, spremnost i otvorenost za nove ideje i promjene. Kao pretpostavka preduzetničkom stvaralaštvu i inovacijama dijelom je urođena, ali se može i razviti vježbanjem tzv. tehnika kreativnog razmišljanja koje psiholozi još i danas usavršavaju. lako je u svakodnevnom govoru poistovjećuju sa inovativnošću, kreativnost je poseban dar pojedinca i manifestuje se na više načina, a označava osmišljavanje različitih novotarija, nezavisno od njihove eventualne primjenjivosti. Kreativnost je podloga za inovativnost, a inovacija je rezultat kreacije primijenjene kreativnosti. Svaka kreativna ideja ne mora postati inovacija, ali inovacija nema bez kreativnosti. Kreativnost i inovativnost su temeljne pretpostavke poslovnog uspjeha i imanentne su malom preduzetništvu, pa se zbog toga i u velikim ekonomskim subjektima osnivaju manje organizacione jedinice u kojima se podstiče kreativnost i inovativnost zaposlenih. Mudrost - Preduzetnička osobina koja je rezultat razumnog ponašanja spojena sa iskustvom. To je vladanje znanjem i iskustvom i primjena tog znanja, kako svog tako i tuđeg. Mudar preduzetnik će učiti na tuđim greškama, lakše će uočiti poslovne prilike, sposobnosti svojih saradnika, ali i nedostatke i prednosti svojih konkurenata. Mudrost će ga voditi i pomoći mu u rješavanju tekućih poslovnih problema i stvaranju novih ideja.

Page 59

Poštenje - Preduzetnička osobina iz područja tzv. moći etičkoga poslovanja. Osim psihološke ravnoteže i dobrog osjećanja i zdravlja, poštenje osigurava temeljne pretpostavke za svakoliki uspjeh u životu i radu, jer u svakom poslu danas moralna načela se sve više uvažavaju i pobjeđuju beskrupuloznu i isključivu trku za profitom po svaku cijenu. Strpljenje - Spojeno sa preduzetničkom hrabrošću, mudrošću, poštenjem, upornošću i odgovornošću, strpljivost preduzetniku osigurava dostizanje i najambicioznijih ciljeva. Strpljenje je jedno od temeljnih načela moći etičkog poslovanja pa na individualnom nivou znači: mirni ste prema svemu što Vam se događa, vjerujete da će se sve dobro završiti, ne mora se sve dogoditi brzo ili odmah, dok to na nivou preduzetništva znači: vjerujete da će Vas moralna načela voditi dugoročnom uspjehu pa valja voditi računa o ravnoteži između rezultata i samih načina kojima su oni postignuti. Stvaralaštvo - Preduzetnička osobina koja se pojavljuje kao svojevrsna kombinacija preduzetničke kreativnosti i inovativnosti. Stvaralaštvo označava preduzetničku sposobnost i kontinuirano nastojanje za stvaranjem nečeg novog, originalnog i drugačijeg od drugih i već viđenih stvari. To je preduzetnička osobina koja se ogleda u pokretanju različitih poduhvata, kombinaciji činioca proizvodnje prema sopstvenom nahođenju i datim okolnostima te stvaranju i kreiranju novih proizvoda ili usluga. Svrsishodnost - Svrsishodnost zapravo znači ciljno ponašanje, usmjerenost aktivnosti ka postizanju nekog cilja. Preduzetnici izbjegavaju osjećaj praznine dostignuća, jer uvijek iznova postavljaju nove ciljeve i pa su stalno srećni tragajući za novim. Vizionarstvo - Vizionar je vidovita, proročanska, zanesenjačka i sanjarska osoba, a vizionarstvo je sinonim za sanjarstvo, zanesenjaštvo, vidovnjaštvo, moć proricanja i slično. Vizionarstvo kao preduzetnička osobina pretpostavlja uočavanje dobrih poslovnih prilika kao i predviđanje, odnosno dobru procjenu budućih događaja kao što su tržišne promjene, zahtjevi potrošača, političke promjene, zakonske promjene i slično pa na osnovu toga određuje prioritete svoga djelovanja. Vilijam Bajgrejv (William D. Bygrave), svjetski poznati profesor preduzetništva na Babson koledžu, je u vezi sa ličnim karakteristikama uspješnog preduzetnika definisao koncept „10 D“:26 Dream (San) - Preduzetnici imaju viziju budućnosti i sposobnost da krenu u ostvarenje svojih snova. Decisiveness (Odlučnost) - Oni ne odugovlače, već brzo donose odluke.

26

Bygrave, William D. and Andrew Zacharakis. The Portable MBA in Entrepreneurship. 3rd edition, Wiley, 2003

Page 60

Doer (Radnik) - Jednom kada odluče o planu akcije, sprovode ga u djelo što je brže moguće. Determination (Riješenost) - Ideje se sprovode sa potpunom riješenosti. Preduzetnici ne odustaju, uprkos preprekama. Dedication (Posvećenost) - Potpuno su posvećeni svom poslu. Devotion (Odanost) - Preduzetnici vole ono što rade. Details (Detalji) - Preduzetnici moraju kontrolisati sve kritične detalje. Destiny (Sudbina) - Žele da sami odlučuju o svojoj sudbini. Dollars (Novac) - Novac nije ono što ih motiviše, već nagrada za ono što rade. Novac je mjera njihovog uspjeha. Distribute (Distribucija) - Preduzetnici su spremni da prenesu dio vlasništva na druge osobe.

5.3. Vrste preduzetnika U literaturi je prisutan pojam čistog preduzetnika. Riječ je o vrsti preduzetnika koji je na osnovu sopstvenih ideja, znanja i upornosti pokrenuo svoje preduzeće koje ostvaruje uspjeh na tržištu. Takvom preduzetničkom preduzeću osnovni cilj je da ostvari prihode koji će biti veći od ukupnih troškova poslovanja, tj. profit. Na drugoj strani nalaze se intrapreduzetnici. Intrapreduzetnici su najkvalitetniji ljudi svake kompanije koji uspijevaju pretvoriti svoje ideje u dodatnu vrijednost za preduzeće u kojem rade. Jedna od mogućih podjela preduzetnika je prema njihovu pojavnom obliku tokom faza razvoja preduzeća. U svakoj od tih faza potrebna su drugačija specifična znanja i sposobnosti, tj. drugačiji tip preduzetnika. Slika1. Karakteristični preduzetnici za pojedinu fazu razvoja preduzeća

Uz sva bitna obilježja preduzetnika, svaka od faza zahtijeva neke specifične sposobnosti na temelju kojih se pojavljuju specifične vrste preduzetnika kao što su:

1. Pioniri – su osnivači malog preduzeća. Pojavljuju se u fazi izgradnje preduzeća. Puni su energije, ideja i odlučnosti. Po pravilu su osobe jakog karaktera, veliki

Page 61

individualisti i egocentrici koji se posvećuju samo svom preduzeću. Zaokupljeni su svojom idejom koju nastoje ostvariti pod svaku cijenu. 2. Maheri - su snažne, autoritativne i ambiciozne osobe koje se pojavljuju u fazi rasta preduzeća. Vrlo dobro su organizovani i uspješno vode svoje preduzeće ka uspjehu. Međutim, imaju i određenu slabost u nedostatku vizije, ideje i inovacije uzrokovane prevelikom zaokupljenošću tekućim poslom. 3. Stratezi - su mislioci, vrlo angažovani i željni uspjeha u fazi diferencijacije proizvoda. Svjesni su složenosti posla koji obavljaju pa se usredsređuju na strateško odlučivanje, a donošenje poslovnih odluka delegiraju rukovodiocima poslovnih jedinica! 4. Treneri - su osobe sa liderskim karakteristikama koje oko sebe šire pozitivnu emocionalnu klimu. Komuniciraju sa svojim zaposlenima, nastoje da ih motivišu, osluškuju njihove savjete i primjedbe pa na osnovu toga nastoje koordinirati poslovanjem preduzeća. Za posljednju, petu fazu, tj. fazu likvidacije ne postoji posebna vrsta preduzetnika, jer je smisao preduzetnika i preduzetništva da svoje preduzeće nikad ne dovede u tu fazu već da nakon konsolidacije, pokrene novi poslovni ciklus. Ipak, danas u poslovnom svijetu veliki broj preduzeća brzo dospijeva pred likvidaciju ili u samu fazu likvidacije. U praksi se mogu identifikovati pet tipova preduzetnika, kao i uticaj njihovih ličnih karakteristika na način vođenja poslovanja: Idealisti - U kategoriju idealista ubrajamo oko 24% preduzetnika. Navedeni preduzetnici kao razlog svog ulaska u preduzetničke vode navode sjajnu poslovnu ideju ili rad na nečem posebnom. Idealisti uživaju u kreativnom radu, nestrpljivi su u izvršavanju administrativnih i pravnih pitanja kao i finansijskih analiza. To je grupa preduzetnika čije poslovanje najviše zavisi od računara. Pri donošenju odluka o kupovini, idealisti se usredsređuju na cijenu i preferiraju stvaranje odnosa sa provjerenim i pouzdanim dobavljačima. Optimisti - Čine 21% svih preduzetnika. Najvažnije su im prednosti preduzetništva, odnosno uživaju u slobodi i fleksibilnosti i ne žele da rade za nekog drugog. Žele razvoj svog preduzeća, ali fokusiraju se na profit, a ne na prihode. Vrlo su vješti u finansijskim pitanjima i koriste tehnologiju u svrhu smanjenja troškova i povećanja produktivnost. Ne zabrinjavaju ih drugi preduzetnici, jer oni sami kontrolišu svoje poslovanje. Takođe su naučili tajne balansiranja porodičnog i poslovnog života. Radnici - Čine oko 20% preduzetničke populacije. Poput optimista vole svoj posao i u poređenju sa drugim grupama uložiće dodatne napore u svrhu ostvarivanja zacrtanih ciljeva. Oni su preduzetnička grupa orijentisana na detalje i rast preduzeća. Finansijski su agresivni (ne boje se uportrijebiti kredite za postizanje željenog rasta) i detaljno nadziru poslovanje svog preduzeća. „Radnici“ najčešće posjeduju dugoročne poslovne planove, kojih se i striktno drže.

Page 62

Žongleri - Takođe čine oko 20% preduzetničke populacije, a najviše su zaokupljeni upravljanjem poslovanja. Teško im je delegirati odgovornost, pa često sve poslove obavljaju sami, a sve to radi osiguravanja visokih standarda. Rezultat toga je konstantan nedostatak vremena za obavljanje svih poslova. Kao što njihovo ime kaže, žongleri su vrlo energični ljudi koji simultano obavljaju i nekoliko poslova. Često prihvataju nove tehnologije i uvijek su u potrazi za novim načinima unaprjeđenja poslovanja. Žongleri osjećaju pritisak postizanja pozitivnog novčanog toka u poslovanju. Održioci - Su najmanja grupa koju čini oko 15% svih preduzetnika. Umjesto da započinju od nule, održioci svoje preduzeće najčešće stiču kupovinom ili naslijeđem. Od svih pet grupa njima je „najneugodnije“ sa tehnologijom pa preferiraju detaljne opise mogućih koristi u rješavanju određenog problema. Održioci su najkonzervativnija grupa i ne teže postizanju značajnih stopa rasta. Zadovoljni su i statusom quo. Balansiranje između poslovnog i porodičnog života im je vrlo važno. Inicijalnu želju za realizacijom novih poslova i smjelost ulaska u preduzetničke izazove ima samo mali broj ljudi - preduzetnika. Prema nekim istraživanjima takvih je najviše oko 3 do 5 posto od cjelokupne ljudske populacije (preduzetnički duh je pretežno prirodni dar koji pokreće i mijenja svijet). Preduzetnička inicijativa ima prednost pred kapitalom, jer bez nje kapital bi bio samo mrtvi kapital. U ekonomskoj teoriji još uvijek nemamo odgovore na pitanja jesu li intuicija, inspiracija i onaj posebni unurašnji osjećaj ono što podstakne uspješne operativce da krenu određenim smjerom? Prate li ga kroz sito i rešeto od onog trenutka kad donese odluku? Da li ih savjetuje, ohrabruje, obeshrabruje, informiše i štiti vojska računovođa, bankara, marketinških stručnjaka, pravnika i analitičara? Nije teško biti preduzetnik, ali je teško biti uspješan preduzetnik. Mnogi preduzetnički poduhvati završavaju neuspjehom. Preduzetnička profesija je otvorena, ali ni u jednu nije tako lako ući i započeti je. Obično nema formalnih prepreka ni za koga ko želi da uđe u preduzetničku profesiju, ali trebaju izvanredne sposobnosti da se u njoj uspije i održi. Današnji uslovi za uspješno preduzetništvo nijesu ništa lakši nego prije. Opšti nivo znanja i informisanost je viša ali konkurencija je oštrija. Da bi bio uspješan savremeni preduzetnik, svaki pretedent mora imati sposobnost za svestrano osmišljavanje i planiranje poslovne akcije, imati sposobnost inicijative i inovativnog mišljenja, biti dobar organizator, znati motivisati ljude, znati prenijeti odgovornost uz diskretnu kontrolu, biti strpljiv, sistematičan i uporan.

Page 63

Pitanja za diskusiju

1. 2. 3. 4. 5.

Objasnite pojam preduzetnika. Navedite i objasnite osobine uspješnog preduzetnika. Objasnite koncept „10D“? Definišite specifične vrste preduzetnika u zavivnosti od faze razvoja preduzeća. Opišite osnovne tipove preduzetnika.

Page 64

POGLAVLJE 6

FAKTORI PREDUZETNIŠTVA

Pošto pročitate i proučite ovo poglavlje, trebalo bi da budete u stanju da:

definišete faktore koji utiču na preduzetništvo, opišete lične osobine peduzetnika, objasnite uticaj kulture, običaja i morala na preduzetništvo, diskutujete o uticaju društvenih okolnosti na preduzetništvo, identifikujete uticaj političkog, ekonomskog i pravnog preduzetništvo.

okruženja

na

Page 65

6. FAKTORI PREDUZETNIŠTVA 6.1. Faktori koji utiču na preduzetničko ponašanje

Preduzetničko djelovanje ima višestruki karakter, a kao takvo ono je inspirisano niyom faktora koji definišu njegovu prrodu. Bez obzira na mnoge studije, istraživanja i analize ne postoji još uvijek usaglašeno mišljenje zašto pojedini ljudi biraju samozapošljavanje, a neki rade za druge. Kao neki od najbitnijih faktora koji utiču na preduzetničko ponašanje obično se navode:27 Lične osobine, Kultura, Društvene okolnosti, Kombinacija svih navedenih faktora.

6.1.1. Lične osobine Uprkos činjenici da se karakterna obilježja pojedinca ne smatraju ključnim činiocima koji bi determinisali njegovo buduće ponašanje, većina studija se ipak fokusira i daje akcenat na individualnost preduzetnika. Neki teoretičati, kao Piter Draker, ne smatraju da su karakterne crte odlučujuća determinanta uspješnog preduzetnika, i vjeruju da se, u suštini biti dobar preduzetnik uči kao i sve ostalo. Jedan profesor preduzetništva na ovu temu kaže:28 „Za svakog pojedinca koji je sklon riziku, navešću vam primjer jednog koji to nije. Za svako najstarije dijete koje je postalo uspješan preduzetnik, navešću vam primjer isto uspješnog preduzetnika koji je najmlađi od sve djece ili koji je jedinac. Za svakog pojednica koji je odrastao slušajući priče uspješnih roditelja preduzetnika, navešću vam primjer isto tako uspješnog preduzetnika čiji su roditelji bili vojni ili državni činovnici i sl.” Na osnovu mnogobrojnih istraživanja na temu preduzetništva, došlo se do zaključka da iskustvo u vođenju biznisa itekako vrši snažan uticaj na individuu preduzetnika. Michael Morris ukazuje na to da se psihologija i ponašanje preduzetnika mijenja kako se i biznis razvija.

27

Leo Paul Dana, "The origins of self employment in Ethnocultural Communities: Distinguishing Between Orthodox Enterpreneurship and Reactionary Enterprise", Canadian Journal of Administration Sciences, March 1997, 52-68 28 Jon P. Goodman, "What Makes an entrepreneur" Inc, October 1994,29.

Page 66

Međutim, većina smatra da preduzetnici posjeduju specijalne karakterne osobine i da se iste ne mogu naučiti. Jedan novinar časopisa Business Week, čije se mišljenje mimoilazi sa Drakerovim mišljenjem, navodi: „Dok je Draker vjerovatno u pravu kada kaže da se opšta pravila i zakoni preduzetništva mogu naučiti, preduzetnički duh je nešto sasvim drugo. Preduzetnik može biti profesionalni manadžer, ali ne može svaki menadžer biti preduzetnik”.29 Drugi ekspert objašnjava „Dobrih ideja uvijek ima, ali nedostatak čine ljudi koji znaju da ih implementiraju”.30 Kako je to Sten Kroumi (Stan Cromie) naveo u svom članku o preduzetništvu, većina profesionalnih savjetnika u vezi biznisa navodi „ličnost” kao ključni faktor svakog pojedinca kada je u pitanju izbor budućeg poziva ili zanimanja. Faktori koji u tome igraju ključnu ulogu su: Bazični koncepti vrijednosti i uvjerenja, Lične karakteristike, Lične potrebe, Interesovanja. Ljudi najčešće biraju zanimanja koja u potpunosti zadovoljavaju njihove potrebe i koja su u skladu sa njihovim viđenjem sebe samih. Jedna studija kao rezultat svoga istraživanja navodi da je personality-ličnost ključni faktor preduzetništva. Naime, ova studija je istraživala uticaj „Big five”, tj. ključnih pet karakteristika ličnosti i to kakav uticaj one imaju na fenomen preduzetništva:

1. Ekstrovertnost - Ekstrovertne ličnosti su, prema psihologu Jungu, aktivne ličnosti koje vole da se miješaju sa svijetom, koje vole i traže društvo. Suprotnost predstavljaju introvertne ličnosti. 2. Samosvjesnost, 3. Želja za uspostavljanjem kompromisa, 4. Otvorenost, 5. Energičnost.

29 30

Michael Oneal, "Just What Is an Entrepreneur?" Business Week/Enterprise, 1993,105. Jon P. Goodman, "What Makes an entrepreneur" Inc, October 1994,29.

Page 67

Studija je pokazala da je karakteristika otvorenosti jedna od važnijih kada je u pitanju preduzetništvo. To je dio ličnosti koji „podstiče kreativnost, originalnost, i inicijativu za prihvatanjem novih izazova”. Bilo da se preduzetničke karakteristike javljaju po rođenju ili se stiču tokom života, izvjesne karakteristike su zasigurno ključne kada govorimo o uspješnim preduzetnicima. Pogledajmo o kojim je to osobinama riječ: Strast prema poslu – Džejms Salter (James Salter), osnivač kompanije „Gen-X sports” kaže „Goreća strast prema poslu?! Naravno!” Ono što je sigurno jeste da preduzetnici moraju imati više od običnog interesovanja za posao kojim se bave, zato što on ili ona moraju prevazići mnogobrojne prepreke sa kojima će se susresti. Ukoliko ne postoji strast ili interesovanje posao će zasigurno propasti. Lična i emocionalna posvećenost je najbolje obašnjena rečenicom „Nijesam mogao da živim a da pri tom ovom (poslu) ne dam svoj puni doprinos”. Izdržljivost uprkos porazu – Zbog svih prepreka i poteškoća koje moraju biti prevaziđene, uspješan preduzetnik mora biti konstantno uporan. Postoji mnogo slučajeva u kojim su preduzetnici postali uspješni tek poslije nekoliko poraza. U vezi ovog postoji dobra izreka „Uspješni preduzetnici nemaju poraze. Iza njih je samo bogato iskustvo iz kojeg izvlače pouke”. Oni jedino znaju da su „poteškoće samo šanse u radnoj odjeći”. Primjera radi Volt Dizni (Walt Disney) je bankrotirao tri puta prije nego što je napravio svoj prvi uspješan film. Džo Namat (Joe Namath), uspješni fudbaler, je najslikovitije objasnio pozitivan stav prema porazu: „Nikada nijesam izgubio meč, mada mi je ipak ponestajalo vremena nekoliko puta”. Sigurnost u sebe - Preduzetnici se uzdaju u svoje sposobnosti i koncept biznisa koji vode. Oni smatraju da imaju sposobnost i kapacitet da postignu svaki zadati cilj, bez obzira koji dio posla vode. Međutim ovo uvjerenje nije bez osnova. U skladu sa tim oni posjeduju jedno temeljno poznavanje tržišta koje je najčešće proisteklo na osnovu višemjesečnog istraživanja. Ono što je u principu zajedničko za sve uspješne preduzetnike jeste činjenica da svoje iskustvo grade radeći za druge. To im omogućava da steknu znanje i daje dozvolu za po neku grešku prije nego se upuste u sopstveni posao. „Za početak, radije bih učio da vozim tuđe biciklo nego svoje”. Odlučnost – Skoro svako ko se bavi preduzetništvom prepoznaje važnost lične motivacije i odlučnosti kao faktora preduzetničkog uspjeha. Džon Gudmen (Jon P. Goodman), direktor univerziteta Preduzetnički program Južna Kalifornija (Southern California Entrepreneur Program), tvrdi da je odlučnost jedan od ključnih faktora uspješnog preduzetnika zato što uspješni preduzetnik bira, on nije žrtva sudbine. Preduzetnici vjeruju da je njihov uspjeh ili pad rezultat njihovih akcija. Ovaj kvalitet je poznat kao Interni lokus kontrole (Internal locus of control) – vjerovanje da svako kontroliše svoj sopstveni uspjeh. Osobe koje misle da sudbina, ekonomija, ili neki drugi ekterni faktori determinišu njihov uspjeh ili neuspjeh, nijesu predodređeni na uspjeh u biznisu.

Page 68

Upravljanje rizikom – Rizik je okosnica svakog biznisa, a sposobnost uspješnog upravljanja rizikom je jedan od kvaliteta uspješnog preduzenika. Postoji neko generalno mišljenje da preduzetnici na sebe preuzimaju veliki rizik, međutim to u najvećem broju slučajeva nije tačno. Kao prvo, više od dvije trećine onih koji otpočinju sopstveni posao imaju puno ili skraćeno radno vrijeme ili vode neki drugi posao. Nikako ne praktikuju da ulože sav svoj kapital u novoosnovani biznis sve dok se ne uvjere da isti postaje održiv. Preduzetnici najčešće uočavaju rizike u ranim fazama otpočinjanja posla i nastoje ga minimizirati koliko je to najviše moguće. Preduzetnici, takođe, posmatraju i sagledavaju rizik različito u odnosu na druge, a to je upravo kao posljedica ranije stečenog iskustva. Novinar Biznisvika (BusinessWeek) koristi primjer Čaka Jegera (Chuck Yeager), test pilota, i Skota Šmita (Scott Schmidt), osnivača ekstremnog skijanja, da ilustruje ovo gledište. Jegerovo iskustvo na terenu kao i nevjerovatan talenat za vožnju aviona, doprinijeli su da je njegova percepcija i poimanje rizika u potpunosti različito u odnosu na ostale kada je u pitanju testiranje novih modela aviona. Skot Šmit se bavi spuštanjem sa litica visine od oko 18 metara, i njegovi video zapisi govore u prilog zaključku da je pravi „nepromišljeni zanesenjak”. Međutim, Skot za svaki skok ima precizno proračunate tačke odraza i spuštanja. Štaviše, on sebe ne smatra zanesenjakom, nego veoma iskusnim skijašem. Uočavanje promjena i šansi – Za „obične” ljude promjene su uglavom zastrašujuće i treba ih izbjegavati. Preduzetnici, međutim, vide promjene kao neophodnost. Oni neprestano tragaju za njima, odgovaraju na njih, i koriste ih kao šansu, koja je osnov inovacija. Prihvatanje neizvjesnih situacija - Život preduzetnika nije struktuiran. Za preduzetnika ne važe rasporedi ili unaprijed definisani procesi koje je neophodno slijepo pratiti. U svijetu preduzetništva ne postoji garancija uspjeha. Eksterne varijable, kao što su ekonomska kretanja, vremenske nepogode, promjene u ukusima i zahtjevima potrošača najčešće imaju dramatičan uticaj na biznis. Stoga se preduzetnički život objašnjava kao život prožet neizvješnošću kao konstantnom neodređenošću. Uspješan preduzetnik funkcioniše upravo na takav način. Inicijativa i potreba za uspjehom - Mišljenje većine sastoji se u tome da uspješni preduzetnici preuzimaju inicijativu u situacijama gdje drugi to zasigurno ne bi uradili. Njihova volja da konkretizuju ideje, razlikuje ih od drugih. Većina ljudi posjeduje ideju ali ne i hrabrost da istu pretoči u djelo. Razlog njihove inicijative leži u želji za postignućem koje je izraženije nego kod ostalih i ono se pretvara u energiju koja pokreće inicijativu i rezultira uspjehom. Perfekcionizam i obraćanje pažnje na detalje – Preduzetnici su najčešće perfekcionisti i teže za savršenstvom. Obraćanje pažnje na detalje i potreba za perfektnošću rezultira kvalitetnim proizvodima i uslugama. Međutim, ova njihova osobina može predstavljati jedan od izvora nervoze i nezadovoljstva, pogotovo Page 69

onih zaposlenih koji to nijesu. Upravo zbog ove činjenice, zaposleni mogu tretirati preduzetnika kao osobu tešku za saradnju. Osjećaj za vrijeme - Preduzetnici su svjesni činjenice da vrijeme brzo prolazi i stoga znaju biti nestrpljivi. Upravo zbog toga, za njih se nijedan posao nije uradio dovoljno brzo i uvijek je napeta situacija. Upravo zbog takve tendencije za perfekcionizmom, ovakav pristup najčešće iritira zaposlene zato što večina njih ne smatra da su sve situacije podjednako urgentne. Kreativnost - Jedan od razloga uspješnosti preduzetnika jeste razvijena imaginacija i sposobnost predviđanja različitih scenarija. Njihova sposobnost sastoji se u kombinaciji šansi koje ostali na vide. Nolan Bušnel (Nolan Bushnell), kreator prve video igrice, smatra da sama kreacija nije ništa više nego preuzimanje standarda iz jednog posla i njihova implementacija u drugi. Npr, Bušnel je radio u zabavnom parku dok je studirao, i iskoristio znanje stečeno tim iskustvom koje je u kombinaciji sa video tehnologijom kreiralo sasvim nov proizvod. On smatra da preduzetnici moraju znati šta kupci žele. Sposobnost da se vidi cjelina – Preduzetnici imaju tzv.holistički pristup pogleda na stvari (vide cjelinu problema), u odnosu na ostale koji vide samo djelove. Proces koji je poznat kao „skeniranje okoline”, omogućava preduzetnicima da sagledaju cjelokupno biznis okruženje i ekonomiju jedne zemlje i na taj način da oforme jasniju sliku biznis aktivnosti. Ovo je jedan važan korak u determinisanju strategije nastupa na tržištu. Faktori motivacije – Iako većina ljudi vjeruje da je novac osnovni pokretač jednog preduzetnika, ostali činioci su u stvari mnogo važniji. Motiv postignuća, kao osobina preduzetnika koja je ranija pomenuta, i želja za samostalnošću su stvari koje su mnogo važnije od novca. Preduzetnici se najčešće odlučuju na otpočinjanje sopstvenog biznisa samo da bi izbjegli da imaju nekog sebi nadređenog. Većina njih prima platu koja je niža u odnosu na onu koju bi dobili da rade za nekog drugog. Studija koja ja uzela u obzir oko 3.000 preduzetnika identifikovala je sljedeće faktore kao veoma važne kada se govori o razlozima samozaposlenja:31 Korišćenje ličnih vještina i sposobnosti; Kontrola nad sopstvenim životom; Želja da se nešto korisno napravi za porodicu; Zato što on/ona voli izazove; Život onamo gdje on/ona odluči.

31

Yazerbinski, 32

Page 70

Ostale studije su identifikovale ostale motivišuće faktore kao što je potreba za prepoznatljivošću, želja za konkretnim i značajnim nagradama kao i potreba da se ispune zadata očekivanja. Sopstvena efikasnost – Jedna nedavna studija je ukazala na to da koncept sopstvene efikasnosti ima uticaja na preduzetničke namjere pojednica. Sopstvena efikasnost je definisana kao lično uvjerenje pojedinca da je u stanju da ispuni zacrtani zadatak. Sva istraživanja koja se tiču ovog faktora ukazuju na činjenicu da isti značajno determiniše sve oblasti ljudskog razvitka. Stoga, osoba koja vjeruje da će biti uspješna kao preduzetnik na dobrom je putu da svoju profesiju opredijeli u tom pravcu. Još jedan koncept koji je isto tako vrijedan pažnje je koncept „Upravljanja sopstvenim načinom razmišljanja” (Thought self-leadership). Ovaj koncept polazi od mišljenja da je način razmišljanja osnovni izvor od kojeg potiču pozitivan i negativan pogled na svijet pojedinca. Ovakav koncept razmišljanja utiče na način na koji isti primaju informacije i način na koji donose odluke. Njihovo razmišljanje usmjereno je ka neprestanom traženju šansi, i pozitivnom odnosu prema svim novonastalim situacijama koji omogućava lakše suočavanje sa izazovima. Napoželjan način razmišljanja, poznat kao razmišljanje koje je usmjereno ka konstantnom uviđanju prepreka, u svakoj novonastaloj situaciji vidi samo probleme i kao takvo rezultira odustajanjem. 6.1.2. Kultura Uticaj kulture na preduzetničke predispozicije nije baš jasno definisan, jer se smatra da se različite kulturološke grupe ne bave preduzetništvom iz istih razloga. Različite kulture imaju različita vjerovanja i sistem vrijednosti i taj se faktor treba uzeti u obzir kada je u pitanju pojam preduzetnika. Npr. Japanska kultura se bazira na sistemu postizanja konkretnih rezultata i ona je ta koja podstiče preduzetnike na rad sve do ostvarivanja krajnjeg rezultata. Drugi isto tako važan činilac kada je kultura u pitanju jeste da li ista podržava sistem interne kontrole (držanja stvari u svojim rukama). Tako, npr. američka kultura forsira ovakav pristup problemima, dok ruska kultura ne. Pojedinci koji potiču iz kulture sa ovakvim usvojenim sistemom vrijednosti imaju bolje predispozicije za preduzetnički uspjeh. Kultura, takođe, kreira sliku i status preduzetnika. Jedna studija koja se ticala preduzetnikaemigranata koji su se doselili u Kanadu, došla je do saznanja da Indijci doživljavaju preduzetništvo kao nešto pozitivno, dok stanovnici Haitija istu stvar posmatraju kao zanimanje koje je jedinstveno samo za ljude sa niskim stepenom samopoštovanja. Kulturološka očekivanja su, takođe, bila prepreka u slučaju jedne Portorikanke koja je živjela u Vašingtonu. Dok je planirala da otpočne sopstveni biznis, brat je podsjetio da je neophodno da se uda.

Page 71

Iz prethodnog se jasno uočava da različiti kulturni miljei različito doživljavaju preduzetništvo. Ipak, prosperitetne ekonomije i kulture ga posmatraju kao prioritet na putu civilizacijskog pomaka. 6.1.3. Društvene okolnosti U većini društava uvijek postoje primjeri onih koji nijesu planirali da budu preduzetnici, ali koji su na to bili primorani usljed dešavanja u društvu. Odluci o tome da se postane preduzetnik su uveliko doprinijele promjene na tržištu. To je i rezultiralo velikim brojem emigranata iz različitih zemalja koji su shvatili da za njihovim vještinama ne postoji tražnja u zemlji iz koje potiču. Ovakav pristup poznat je pod nazivom adaptivno ponašanje (adaptive response behaviour). U skladu sa tim, iako pojedini preduzetnici ne dolaze iz sredine koja cijeni preduzetništvo, oni to postaju upravo kao odgovor na novonastalu situaciju. 6.1.4. Kombinacija svih faktora Da li će pojedinac postati preduzetnik ili će se odlučiti da radi za drugog zavisi od velikog broja činilaca koje smo prethodno elaborirali. Imajući u vidu činjenicu da se preduzetničke aktivnosti trebaju podstaći još u periodu ranog djetinjstva, neki naučnici vođeni time zagovaraju teoriju da je neophodno usredsrediti se na podsticanje preduzetničkog duha kod djece još u tom dobu. Studija koja je sprovedena u vrtiću navodi da svako četvrto dijete pokazuje preduzetničke tendencije. Međutim, tokom daljeg školovanja samo 3 % djece zadrži i dalje tu osobinu. Postojeći obrazovni sistemi ne podstiču razvoj preduzetničkih osobina kod pojedinca, oni su više bazirani na konfrontizmu nego na individualizmu. To sputava kreativnost kod djece već od početka, iako je ona itekako bitna za uspješne preduzetnike. Vilson Harel (Wilson Harrell), biznis konsultant, preporučuje roditeljima da se udruže sa svojom djecom u podjeli novca i odgovornosti kada je posao u pitanju, umjesto da im daju džeparac. Takav pristup omogućava djeci da nauče šta je odgovornost i uči ih principu da je fer odnos osnova svakog posla. Ekonomsko, političko i pravno okruženje su faktori koji utiču na atraktivnost ekonomije zemlje i troškove poslovanja. Atraktivnost ekonomije predstavlja moguće koristi koje ona nosi od novih investicija. Korist je, u opštem smislu dugotrajna novčana dobit od obavljanja poslova u nekoj zemlji, a zavisi od veličine troškova, kao i trenutnog i budućeg bogatstva potrošača na tržištu. Tržište može biti veliko s obzirom na broj potrošača, npr. Kina i Indija, ali kada se uzme u obzir nizak životni standard koji utiče na potrošnju stanovništva, onda su takva tržišta mala kada ih mjerimo sa aspekta ekonomskog potencijala. Ali treba razmišljati i o razvoju situacije u budućnosti. Na primjer, 1960. godine Južna Koreja je bila poznata samo kao jedna od osiromašenih zemalja trećeg svijeta. Do 1996. godine postala je jedanaesta najveća ekonomska sila svijeta po kretanju BDP. U smislu poslovne strategije, raniji ulazak na

Page 72

potencijalno tržište može dovesti do određenih prednosti, a kasniji do brojnih nedostataka. Dva faktora koja su poprilično dobri pokazatelji potencijalnog dugoročnog profita su: ekonomski sistem i režim vlasničkih prava. Troškovi poslovanja u nekoj zemlji određeni su brojnim političkim, ekonomskim, pravnim i kulturnim faktorima. Kada su u pitanju politički faktori, troškovi mogu biti veći ako Vlada države u kojoj se želi investirati traži plaćanje velike svote novca kao uslov za poslovanje u toj zemlji. Osvrćući se na ekonomske faktore, važna varijabla jeste razvijenost infrastrukture. Na primjer, kada se otvarao Mekdonalds (McDonald’s) u Moskvi preduzetnici su naišli na sljedeći problem. Kvalitet ruskog krompira i mesa nije odgovarao postavljenim standardima i zato je Mekdonalds morao posaditi svoje plantaže krompira i sagraditi farme za uzgoj životinja. Upravo su to bili razlozi relativno visokih troškova otvaranja novih restorana u Moskvi. Rizik poslovanja u nekoj zemlji određen je brojnim faktorima. Na političkom području postoji mogućnost političkog rizika koji se definiše kao mogućnost da će političke snage uzrokovati drastične promjene u državnom okruženju direktno utičući na unaprijed postavljene ciljeve određenog preduzeća. Politički rizik će biti veći u zemljama u kojima je društveni nered, tj. gdje postoji više etničkih grupa, gdje se različite ideologije bore za političku kontrolu, gdje je velika inflacija i nizak životni standard. Na ekonomskom području, ekonomski rizik dolazi zbog lošeg menadžmenta Vlade u zemlji. Ekonomski rizik ne zavisi od političkog rizika. Jedan od vidljivih indikatora lošeg ekonomskog menadžmenta jeste stopa inflacije. Drugi je veličina privatnog i državnog duga. Na političkom području rizik se pojavljuje kada zakonski sistem ne pruža adekvatnu zaštitu u slučaju kršenja ugovora ili kada ne pruža zaštitu imovinskih prava. Za potpunu privlačnost zemlje kao potencijalnog tržišta ili mjesta investicija za međunarodno poslovanje bitni su troškovi i rizik. Veću privlačnost za preduzetnike stvara demokratska i razvijena zemlja, sa slobodnim tržištem i niskim stopama inflacije. Manje privlačne zemlje su politički nestabilne zemlje u razvoju koje imaju mješovitu ili plansku ekonomiju, visok državni dug kao i stopu inflacije.

Page 73

Pitanja za diskusiju

1. Objasnite uticaj ličnih osobina na preduzetničko ponašanje. 2. Identifikujte i objasnite uticaj kulture, običaja, morala i sistema vrijednosti na preduzetništvo. 3. Kako političko, ekonomsko i pravno okruženje utiče na preduzetništvo i efikasnost poslovanja?

Page 74

POGLAVLJE 7

PREDUZETNIŠTVO I MENADŽMENT

Pošto pročitate i proučite ovo poglavlje, trebalo bi da budete u stanju da: definišete menadžment, objasnite pojavu organizacije i uočite uslovljenost organizacije i menadžmenta, identifikujete ulogu i zadatke menadžmenta, diskutujete o tome da li je menadžment umjetnost, zanat ili nauka, razumijete što menadžeri rade u organizaciji, opišete četiri funkcije menadžmenta, objasnite Mincbergove menadžerske uloge, definišite pojam i uloge ciljeva, razumijete hijerarhiju ciljeva, objasnite zašto su efektivnost i efikasnost važni u menadžmentu, identifikujete razlike između preduzetnika i menadžera, definišete preduzetnički menadžment.

Page 75

7. PREDUZETNIŠTVO I MENADŽMENT 7.1 Pojam i uloga menadžmenta Potreba za menadžmentom se javlja uvijek kada postoji određeni zadatak koji svojom složenošću prevazilazi mogućnosti pojedinca. Da bi sa što manje utrošenog vremena i energije obavio određeni zadatak i ostvario postavljeni cilj, čovjek razmišlja, kombinuje i kreira. Ali, sve te aktivnosti ne može obaviti sam. Ljudska egzistencija nije moguća bez organizacije. Ljudi ulaze u organizaciju zbog ostvarivanja sopstvenih ciljeva. Prema menadžment konsultantu i koautoru biznis bestselera „U potrazi za vrhunskim” (In Search of Excellence), Robertu Votermanu (Robert H. Waterman Jr), organizacija postoji samo zbog jedne stvari - da pomogne ljudima da postignu cilj, kojeg sami ne bi mogli da postignu. Udružen sa drugim ljudima, čovjek povećava svoje mogućnosti, lakše i brže obavlja određeni zadatak, a samim tim i lakše zadovoljava sopstvene potrebe. Da bi u tome uspio, odnosno da bi se njegovo djelovanje uskladilo sa djelovanjem drugih ljudi i organizacija postala svrsishodna, potrebni su ljudi određenih znanja i sposobnosti. Tu grupu ljudi, koja članovima organizacije pomaže da njihove želje uz pomoć organizacionog napora postanu stvarne i vidljive, nazivamo menadžerima. Kao što kaže Piter Draker (Peter Drucker), najveći teoretičar menadžmenta u istoriji: „Jedine stvari koje se same razvijaju u organizaciji su nered, trenje i loše poslovanje. Sve ostalo zahtijeva menadžment.“ Pitanje koje se onda postavlja je - „Što je menadžment?“. I pored pokušaja velikog broja teoretičara menadžmenta da definišu ovaj pojam, važno je napomenuti da ne postoji opšte prihvaćena definicija menadžmenta. Jedna od definicija koja se najčešće navodi je ona koju je početkom XX vijeka dala Meri Parker Folet (Mary Parker Follett), američki filozof menadžmenta - „Menadžment je umijeće da se određeni posao obavi pomoću drugih ljudi“.32 Korijen riječi „menadžment“ je u latinskom jeziku - „manu agere“ na latinskom znači „voditi rukom“. Riječ „menadžment“ je prvi put upotrijebljena u starofrancuskom jeziku „ménagement“ na francuskom znači „umijeće (sposobnost) upravljanja (usmjeravanja)“. Ova riječ je, u XVII i XVIII vijeku, uticala na razvoj značenja engleske riječi “management”.33 Pod menadžmentom se danas obično podrazumijeva „proces upravljanja i usmjeravanja organizacije (ili djelova organizacije) kroz alokaciju i upravljanje resursima (ljudskih, finansijskih, tehnoloških, prirodnih, informacije...)“. Riječ „menadžment“ se takođe koristi da opiše upravljački sloj organizacije, tj. skup svih (ili samo onih na vrhu) menadžera u jednoj organizaciji.

32

Barrett, Richard. Vocational Business: Training, Developing and Motivating People. Business & Economics, 2003 33 Simpson, John and Edmund Weiner. Oxford English Dictionary. Second edition, Clarendon Press, 1989

Page 76

Osnovna uloga menadžmenta, prema Piteru Drakeru, je osposobljavanje ljudi da zajednički djeluju ka ostvarivanju postavljenih ciljeva, zajedničkih vrijednosti, prave strukture, i obuke i razvoja koji su potrebni da bi se izvršili poslovi i reagovalo na promjene.34 Loren Epli (Lauren Appley) je na sličan način objasnila smisao menadžmenta - “Suština menadžmenta nije u organizovanju stvari, već u tome da pomogne ljudima da izvuku najbolje iz sebe.” Osnivač i bivši predsjednik Ju Bi El banke (UBL), Aga Hasan Abedi (Agha Hasan Abedi), ističe da je uobičajena definicija menadžmenta “obavljanje posla pomoću drugih ljudi”, ali da pravi menadžment zapravo predstavlja “razvoj ljudi pomoću posla”. Draker smatra da postoje tri zadatka menadžmenta, koja imaju istu važnost ali su u osnovi različita. Svaki od njih menadžment mora da izvrši da bi omogućio da institucija funkcioniše i daje svoj doprinos:35 1. Odrediti specifičnu svrhu i misiju institucije, bilo da se radi o preduzeću, bolnici ili univerzitetu. 2. Učiniti rad produktivnim, a zaposlene efektivnim. 3. Upravljati društvenim uticajima i društvenim odgovornostima. Međutim, u praksi se dešava da zbog lošeg menadžmenta dođe do neželjenih efekata u organizaciji. Zbog toga, neki teoretičari govore o “tamnoj strani” menadžmenta. Tako Henri Mincberg (Henry Mintzberg), poznati menadžment mislilac, kaže: „Menadžment je neobičan fenomen. Veoma je dobro plaćen, izuzetno je uticajan i značajno lišen zdravog razuma.” Piter Draker smatra da se većina onoga što zovemo “menadžmentom” sastoji u otežavanju ljudima da urade svoj posao. Hrvatski ekonomista i pisac, Saša Petar, slikovito opisuje ovaj problem: “Loši menadžeri su serijske ubice koje svojim ponašanjem i odlukama “ubijaju” svoje zaposlene - pretvaraju ih u nezadovoljne i nemotivisane zombije koji daju sve manje rezultate.”36 7.2. Priroda menadžmenta Postoji vječita debata o prirodi menadžmenta kao fenomena. Mnogi teoretičari i praktičari koji se bave istraživanjem i razvojem menadžmenta o njemu govore kao o profesiji. S druge strane, u akademskim krugovima je stalno prisutna rasprava o tome da li je menadžment vještina ili nauka. Prema Mincbergu, menadžment predstavlja kombinaciju:37 Umjetnosti - Najvažnije osobine uspješnog menadžera su kreativnost, intuicija i posjedovanje vizije. Prirodni talenat je ključna stvar, jer se navedene sposobnosti ne mogu naučiti. 34

Drucker, Peter. The New Realities. Rev Ed edition, Transaction Publishers, 2003 Drucker, Peter F. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. Collins, 1993 36 Petar, Saša. Tamna strana upravljanja ljudima. Zagreb, Mozaik knjiga, 2005 37 Mintzberg, Henry. Managers Not MBAs. Financial Times/ Prentice Hall, 2004 35

Page 77

Zanata - Značaj urođenih osobina je zanemarljiv, pa je ključna stvar za uspjeh menadžera iskustvo i stalna vježba. Nauke - Red se upostavlja kroz sistematsku analizu. Neophodno je da menadžer poznaje osnovne naučne principe, kako bi što efikasnije upravljao organizacijom. Iz navedenog možemo donijeti nekoliko zaključaka: Menadžer koji posmatra menadžment kao zanat, bez umjetnosti i nauke, je dosadan. Menadžer koji koristi samo viziju i kreativnost, a nema iskustva i ne vrši analize, je narcisoidan. Menadžer koji koristi samo naučne tehnike, bez iskustva i vizije, je proračunat. Menadžer koji upravlja pomoću iskustva i vizije, ali bez analiziranja situacije, može biti neorganizovan. Menadžer koji upravlja pomoću iskustva i analize, ali bez vizije, može biti obeshrabren. Menadžer koji upravlja pomoću vizije i analiza, ali bez iskustva, može biti otuđen od stvarnosti. Ravnoteža između ova tri pristupa nije neophodno dobra stvar. Fleksibilnost i svestranost su ključni. Ono što je mnogo važnije od upostavljanja ravnoteže je sposobnost pronalaženja i primjene odgovarajućeg menadžment stila u konkretnoj situaciji.

7.3. Posao menadžera Da bi mogli da razumijemo proces menadžmenta, prvo pitanje koje treba da postavimo je: „Što rade menadžeri?“.38 Kada bi dijete menadžera upitalo svog roditelja: „Što si radio danas?“, menadžeru bi bilo veoma teško da odgovori. Menadžerski posao nije jednostavno opisati, a odgovori poput „Bio sam na jednom sastanku.“, „Podnio sam izvještaj.“ ili „Razgovarao sam sa Markom.“, ne daju baš najbolji opis jednog radnog dana. Djeca više vole da čuju nešto uzbudljivo, nešto što sportisti, astronauti, policajci, vatrogasci rade svakog dana. Iako se na prvi pogled može učiniti da menadžeri ne rade interesantne stvari, njihov posao je u suštini vrlo izazovan i zahvalan. „Onaj sastanak“ kojem je menadžer prisustvovao je možda bio posvećen donošenju presudne odluke o budućnosti organizacije. „Onaj izvještaj“ koji je podnio se možda odnosio na revolucionarno novi proizvod i njegovu pouzdanost i sigurnost u upotrebi. A „onaj Marko“ je možda bio važan klijent čije poslove je organizacija htjela da vodi. Pokušaji da se posao menadžera opiše onima sa malo ili bez imalo radnog iskustva izgledaju neodgovarajuće. Teoretičari menadžmenta su na dva načina pokušali da daju odgovor na pitanje „Što je posao menadžera?“.

38

Ren, Denijel i Den Vojh. Menadžment - proces, struktura i ponašanje. Beograd, Grmeč - Privredni pregled, 1994

Page 78

Prvi pristup posmatra posao menadžera kao skup osnovnih menadžment funkcija. Autor ovog pristupa je Anri Fejol (Henri Fayol), francuski menadžer jedne velike kompanije za ugalj i čelik, koji je kasnije svoje ideje o menadžmentu zasnivao na svom praktičnom iskustvu. Fejol je još početkom XX vijeka govorio da menadžeri planiraju, organizuju, zapovijedaju, koordiniraju i kontrolišu i da ove funkcije čine proces menadžerskog posla.39 Proces menadžmenta obuhvata više različitih funkcija koje treba da omoguće ostvarivanje ciljeva organizacije. Među brojnim i ponekad različito formulisanim funkcijama menadžmenta istog sadržaja, u stručnoj literaturi se najčešće navode četiri osnovne: Planiranje – Prva je u lancu funkcija menadžmenta, pa predstavlja polaznu aktivnost menadžmenta. Menadžeri u ovoj fazi između više pravaca djelovanja biraju onaj za koji ocijene da je najuspješniji. Ključni zadatak ove funkcije je formulisanje ciljeva organizacije i načina njihovog ostvarivanja, odnosno razvoj strategija za njihovo dostizanje. Osnovno pitanje na koje faza planiranja treba da odgovori je: “Što bi trebalo sada uraditi, kako bi došli do željenog stanja u budućnosti?“. Planiranje se ne odnosi na buduće, već na tekuće odluke u svijetlu njihove budućnosti. Organizovanje - Zadatak funkcije organizovanja je da menadžeri odrede resurse, definišu poslove i konkretne zadatke, izvrše podjelu rada, odrede aktivnosti i ljude koji su neophodni za ostvarenje postavljenih ciljeva. Organizovanjem se stvara mehanizam kojim se planovi pretvaraju u akcije. Funkcija organizovanja vrši podjelu posla i uspostavlja međuzavisnost između članova organizacije. Rezultat ove funkcije je organizaciona struktura koja predstavlja okvir za formalno odlučivanje, prema kojoj su poslovi i zadaci podijeljeni, grupisani i koordinisani. Vođenje - Nakon što je dizajniran odgovarajući model organizacione strukture, organizacijom je potrebno upravljati, tj. usmjeravati je u skladu sa planiranim ciljevima. Vođenje, kao funkcija menadžmenta, podrazumijeva uticaj menadžera na pojedince i grupe kako bi se pomoću ljudi ostvarili ciljevi. Prilikom vođenja, menadžeri koriste svoj autoritet i liderske sposobnosti, te motivaciju zaposlenih kako bi postigli cilj. Menadžeri daju zadatke i zahtijevaju rezultate. Međutim, vođenje podrazumijeva više od toga - usmjeravanje i motivisanje zaposlenih da rade u najboljem interesu za organizaciju. Neophodno je da menadžer razumije ljudsko ponašanje, da bude u stanju da ostvari komunikaciju, da motiviše i vodi druge kako bi se ostvarili ciljevi organizacije, a da pri tome istovremeno budu ostvareni i ciljevi zaposlenih. Radi shvatanja ponašanja pojedinaca, neophodno je ispitati biološke, socijalne i organizacione činioce koji utiču na njihovo ponašanje. Kontrola - Kao posljednja u nizu funkcija menadžmenta, kontrola treba da omogući menadžeru uvid u to da li se aktivnosti u organizaciji odvijaju u skladu sa zacrtanim ciljevima, odnosno utvrđenim planom. Kontrola podrazumijeva mjerenje ostvarenih rezultata i njihovo poređenje sa planiranim. Ukoliko se 39

Fayol, Henri. General and Industrial Management. London, Pitman and Sons, 1949

Page 79

pojave odstupanja, menadžer preduzima korektivne akcije čime se postiže da se planirana i stvarna uspješnost poslovanja podudaraju. Kontrola se zasniva na informacijama o stvarnom ponašanju i odlukama koje su potrebne radi korekcije rezultata. Proces kontrole se obično uspostavlja kao sistem koji neprekidno funkcioniše u toku cjelokupnog procesa upravljanja. Drugi pristup koji pokušava da pruži odgovor na pitanje „Što je posao menadžera?“ proističe iz rada Henrija Mincberga, koji je govorio o „ulogama menadžera“. „Uloga“ je skup ponašanja koji je karakterističan za osobu na određenom položaju. Mincberg je proučavajući brojne menadžere došao do zaključka da menadžeri „igraju“ deset osnovnih uloga, koje se mogu podijeliti u tri kategorije: 40 1. Međuljudska uloga a. Čelni čovjek („Figurehead“) - Predstavlja organizaciju pred drugima, na različitim skupovima i ceremonijama. b. Lider - Bavi se obukom, motivacijom, vođenjem i pružanjem podrške zaposlenima. c. Veza - Održava kontakte sa drugim osobama u organizaciji. 2. Informaciona uloga a. Kontrolor - Konstantno prati, prima i skladišti informacije koje dobija iz unutrašnjih i spoljašnjih izvora. b. Prenosilac - Prenosi informacije ostalim članovima organizacije. c. Portparol - Prenosi informacije grupama „izvan“ organizacije (bordu direktora, akcionarima, dobavljačima...). 3. Uloga u odlučivanju a. Preduzetnik - Trudi se da usavrši organizaciju. Osjeća promjene iz okruženja i sam započinje planirane promjene. b. Kontrolor problema - Upravlja izazovima iz okruženja i stupa na scenu u kriznim situacijama (štrajkovi, nezadovoljstvo potrošača...). c. Alokator resursa - Odlučuje o tome kako i kome će resursi biti stavljeni na raspolaganje. d. Pregovarač - Predstavlja organizaciju u pregovorima sa drugim grupama (dobavljači, sindikat...). Učestvuje u sklapanju i sprovođenju ugovora sa ovim grupama. Mincberg smatra da sadržaj i karakteristike konkretnog menadžerskog posla zavise od: Okruženja - industrije u kojoj kompanija posluje, lokacije, lokalne zajednice i dr. Posla koji se obavlja - hijerarhijskog nivoa, menadžment funkcije, stepena nadgledanja zaposlenih i sl. Ličnih karakteristika - ličnosti i stila. Situacije u kojoj se menadžer nalazi - tehnoloških i vremenskih faktora.

40

Mintzberg, Henry. The Nature of Managerial Work. New York, Harper & Row, 1973

Page 80

Posao menadžera, prema Drakeru, je da pretvaraju društvene potrebe u šanse za profitabilan biznis, pa je ključno pitanje na koje menadžment preduzeća treba da odgovori: „Kojim poslom se preduzeće bavi?“ (“What business are we in?“). Da bi lakše razumijeli suštinu posla u kojem se preduzeće nalazi, menadžment postavlja tri pitanja: Koju potrebu zadovoljavamo? (Ko su naši kupci?) Kojim proizvodom zadovoljavamo tu potrebu? (Što mi proizvodimo?) Kako proizvodimo proizvod? (Koja je tehnologija proizvodnje?) Peter Draker smatra da biznis postoji da bi pružao proizvode i usluge kupcima, a ne da bi pružao zaposlenje radnicima i menadžerima ili dividende akcionarima. Biznis, dakle, služi da bi zadovoljio potrebe kupaca. Ako nemate kupce, nemate ni biznis. Ali, što je onda sa profitom? U poslovnim školama se obično uči da je zadatak menadžera da, u dugom roku, maksimizira vrijednost za akcionare. Da li to onda znači maksimizaciju profita? Za početak, ne treba miješati ulogu menadžmenta i ulogu biznisa. Zadatak menadžmenta je da u dugom roku, maksimizira vrijednost za akcionare. Menadžeri to čine kroz razumijevanje činjenice da je zadatak biznisa da zadovolji potrebe kupaca. Da li to znači da profit nije bitan? Ne! Profit jeste bitan. Draker smatra da menadžeri moraju uvijek, prilikom svake odluke i akcije, staviti ekonomski rezultat na prvo mjesto. Profit prema Drakeru, nije objašnjenje, uzrok niti osnovni razlog poslovnog ponašanja i odlučivanja, već test njihove svrsishodnosti i opravdanosti.

7.4. Ciljevi organizacije, vizija i misija Cilj je stanje koje pojedinac ili organizacija želi dostići. Harvi Meki (Harvey Mackay), osnivač kompanije Meki Enveloup (Mackay Envelope) i autor biznis bestselera “Plivati sa ajkulama, a da vas živog ne pojedu” (Swim With The Sharks Without Being Eaten Alive), je jednom prilikom rekao: “San je samo san. Cilj je san, sa planom i rokom za izvršenje.” Pisac Džozef Heler (Joseph Heller) je pokušao da objasni vezu između menadžmenta i ciljeva na sljedeći način - “Stvari moraju da se događaju onako kako vi želite da se dogode. Bez menadžmenta, bez intervencije organizovane snage volje, željeni rezultat, jednostavno, ne može da se postigne!” Tri osnovne funkcije ciljeva organizacije su: 1. Usmjeravajuća - Menadžeri na osnovu ciljeva upravljaju organizacijom i usmjeravaju napore pojedinaca i grupa. 2. Motivirajuća - Menadžeri uz pomoć ciljeva motivišu pojedince i grupe u obavljanju poslova. Jedan od najvećih umjetnika u istoriji čovječanstva, Mikelanđelo (Michelangelo di Lodovico Buonarroti Simoni), je smatrao da najveća

Page 81

opasnost za većinu ljudi nije da je cilj postavljen suviše visoko i da ga nikada neće dostići, već da je postavljen suviše nisko i da će ga ostvariti. 3. Kontrolna - Ciljevi služe za kontrolu uspješnosti aktivnosti u organizaciji. Poslovni cilj je stanje i rezultat preduzeća koje se želi dostići u zadatom vremenu, uz pomoć određenih aktivnosti i ulaganja. Osnovni ciljevi preduzeća su: Opstanak - očuvanje preduzeća. Rast - povećanje obima proizvodnje, povećanje obima prodaje, povećanje tržišnog učešća i sl. Razvoj - uvođenje novog proizvoda, osvajanje novog tržišta, uvođenje nove tehnologije i sl. Da bi bili uspješni, menadžeri i zaposleni u cijeloj organizaciji moraju da teže istim opštim i posebnim ciljevima. Kada se jasno odrede željeni rezultati, postaje mnogo lakše kretati se naprijed. U suprotnom, kada niko ne zna što preduzeće nastoji da postigne, niko nema ideju sa kojim ciljem radi. Kao što kaže stara pomorska izreka - „Nema vjetra koji je povoljan za brod koji nema zacrtan kurs plovidbe.“ Organizacija na najbolji način izražava svoje prioritete kroz iskazane opšte i posebne ciljeve koji zajedno čine hijerarhiju ciljeva. Hijerarhija ciljeva jedne organizacije uključuje njenu viziju, misiju i strategijske ciljeve. Vizija je mentalna slika kojom se uvjerljivo i realistično predstavlja moguća i željena budućnost organizacije. Ona predstavlja viđenje budućnosti, prihvaćeno vjerovanje i sistem vrijednosti čijim iskazivanjem menadžer želi da pridobije saradnike u pokretanju i realizaciji poslovanja. Vizija je poruka sa dovoljno emocionalne konotacije koja opisuje gdje preduzeće treba da ide. Švedski proizvođač namještaja, IKEA, je kao svoju viziju postavio „stvaranje boljeg života za veliki broj ljudi“. Filips (Philips), holandski gigant u oblasti potrošačke elektronike, je svoju viziju formulisao na sljedeći način: „U svijetu u kojem kompleksnost sve više prožima svakodnevni život, mi ćemo biti lideri u pružanju smisla i jednostavnosti ljudima.“ Misija je razlog postojanja organizacije (raison d'être) i predstavlja vrhunski cilj organizacije. Utvrđivanje misije podrazumijeva traženje odgovora na pitanje: „Koju djelatnost organizacija namjerava da obavlja?“. Misija organizacije se izražava izjavom o misiji, u kojoj se navodi smisao organizacije zasnovan na njenoj filozofiji, kulturi, vrijednostima, ponašanju i sposobnostima. Tako je recimo misija Gugla (Googlea), najvećeg svjetskog pretraživača interneta, da “organizuje sve informacije na svijetu i da ih učini dostupnim i korisnim svima”. Kada je početkom XX vijeka Henri Ford (Henry Ford) počeo proizvodnju legendarnog automobila, Model T, formulisao je svoju misiju na sljedeći način: “Napraviću automobil za narodne mase. Demokratizovaću automobil. Kada završim, svako će moći da kupi automobil i skoro svi će ga imati.” U ranim danima poslovanja, misija Majkrosofta (Microsofta), najveće softverske kompanije na svijetu, je bila: “personalni kompjuter na svakom stolu i u svakoj kući”. Misija Izviđačkog pokreta, neprofitne organizacije, je “da promoviše razvoj mladih Page 82

ljudi kako bi postigli puni fizički, intelektualni, socijalni i duhovni potencijal, kao pojedinci, odgovorni građani i kao članovi svojih lokalnih, nacionalnih i međunarodnih zajednica”. Strategija je ideja vodilja za ostvarenje jedinstvene pozicije na izabranom tržišnom segmentu. Suština strategije je da se obezbijedi trajna konkurentska prednost, odnosno da se privremeni monopol na bazi inovacije pretvori u stalni monopol na bazi efektivne strategije. Strategija ima dva dijela - pripremu odluka (planska komponenta) i izvršenje odluka (akciona komponenta). Najčešće se kao opšti strategijski ciljevi preduzeća navode: Povećanje tržišne vrijednosti preduzeća, Povećanje profitabilnosti, Povećanje prodaje, Povećanje tržišnog učešća. Taktika i operativni plan predstavljaju razradu strategije, odnosno konkretan niz koraka koje treba preduzeti da bi se utvrđeni ciljevi ostvarili. Često se hijerarhija „vizija - misija - strategija“ slikovito prikazuje na sljedeći način: “Vizija je ono što može biti. Misija je ono što želimo da bude. Strategija je kako to da postignemo.” Jugopetrol AD Kotor Naša vizija je da budemo najbolje preduzeće u Crnoj Gori, a to znači:

Vizija

Misija

Strategija

Svi zaposleni se ponose svojim radom, Potrošači nam daju prednost, Konkurencija i dobavljači nas poštuju, U opštinama i lokalnim zajednicama smo dobrodošli. Postavljenu viziju ćemo dostići stalnim i kontinuiranim poboljšavanjem kvaliteta svojih proizvoda i usluga. Osnovne obaveze i misija Jugopetrola su da pouzdano snabdijeva crnogorsko tržište naftnim derivatima, istovremeno donoseći bolje finansijske rezultate svojim akcionarima. Naš osnovni cilj je da poboljšamo Jugopetrolove finansijske razultate. Ovaj cilj ćemo ostvariti tako što ćemo: Razvijati timski duh među svim zaposlenima i njihovim uključivanjem u poslovne ciljeve preduzeća, Usmjeravati pažnju na potrošače, Osigurati da se sve aktivnosti koje obavljamo upoznaju sa izazovom najjače konkurencije, Uočavati i poboljšavati naše ključna radne obaveze, Dati veliki značaj brizi o životnoj sredini i drugim pitanjima od javnog interesa.

Page 83

7.5. Efektivnost i efikasnost Efektivnost organizacije se vezuje za pravilan izbor ciljeva i predstavlja spoljnu karakteristiku organizacije. Riječ je o prilagođavanju sistema okruženju. Efektivnost se prati i iskazuje na bazi stepena ostvarljivosti ciljeva organizacije. Efektivnost je kritična za uspjeh organizacije. Efikasnost organizacije je sposobnost da se, u ostvarivanju ciljeva, ulaganja svedu na najmanju moguću mjeru. Predstavlja unutrašnju odliku organizacije. Efikasnijom se smatra organizacija koja sa određenim ulaganjima ostvaruje što veće učinke, odnosno, koja određene učinke ostvaruje uz manja ulaganja. Efikasnost je bitna za uspjeh organizacije. „Efikasnost je gorivo uspjeha”, kao što se kaže u reklami za avion Boing 787 (Boeing). Najslikovitiju definiciju ovih pojmova je dao Piter Draker: „Efektivnost znači raditi prave stvari, a efikasnost znači raditi stvari na pravi način“. Zadatak menadžera je da organizaciju koju vodi učini u isto vrijeme efektivnom i efikasnom, tj. “da radi prave stvari na pravi način“.

7.6. Odnos preduzetništva i menadžmenta Sada kada smo definisali i bliže objasnili fenomen menadžmenta, postavlja se pitanje kakav je odnos između preduzetništva i menadžmenta. Navođenje razlika između ova dva pojma, kao i preciziranje njihovih aktivnosti, je predmet brojnih nesuglasica u stručnim krugovima koji se bave ovom problematikom. Jedna grupa teoretičara menadžmenta naglašava da je jasno da preduzetništvo nije isto što i menadžment. Tako Nikolas Siropolis (Nicholas C. Siropolis) kaže: “Prvi zadatak menadžera je da postigne dobro funkcionisanje preduzeća. Menadžer uzima dobijene resurse - ljude i novac, mašine i materijal - i orkestrira ih u proizvodnji. Za razliku od toga, prvi zadatak preduzetnika je da dovede do promjene svrhe.”41 Neke od razlika između preduzetnika i menadžera koje se najčešće navode su date u sljedećoj tabeli.42 Preduzetnik Orijentisan je na korišćenje mogućnosti Stvara nove vizije Stvara, kombinuje i mijenja resurse Stvara ideje Intenzivno koristi eksterne resurse Diskontinulean proces Neizvjesnost i promjene vidi kao šansu Odluke donose i na osnovu intuicije Ima sposobnost da sagleda globalnu sliku

Menadžer Orijentisan je na rješavanje problema Eksploatiše bivše uspjehe i slavu Optimilano koristi postojeće resurse Realizuje ideje Koristi isključivo eksterne resurse Kontinuiran proces Neizvjesnost i promjene vidi kao prijetnju Odluke donosi isključivo na osnovu podataka Parcijalna, tekućim problemima ograničena slika

41

Siropolis, Nicholas C. Menedžment malog poduzeća - vodič u poduzetništvo. Zagreb, Gospodarska misao, Hrvatska obrtnička komora, Mate d.o.o., 2002 42 Kovačević, Branko. Osnove poslovne ekonomije. Zagreb, Mikrorad, 2001

Page 84

Usmjeren je na inovacije i njihovu komercijalizaciju Orijentisan je ka ciljevima i akciji Mijenja okruženje prema svojim potrebama Anticipira buduće događaje Posjeduje izvorni autoritet Strategijsko razmišljanje Znanje i sposobnost Dinamičnost Preuzima i toleriše rizik Bira stručne i talentovane saradnike Stvara neposredne, interne, neformalne informacije Nagrađuje ideje, znanje i timski rad

Optimizator je postojećeg i usmjeren je na pravila i efikasnost Orijentisan je na izvršavanje zadataka Prilgođava se okuženju Sprovodi procedure Posjeduje stečeni autoritet Precizno planiranje Profesija Inertnost Izbjegava rizik Preferira prosječnost i zavisnost Preferira formalne informacije

Nagrađuje korektno izvođenje zadatka, kvantitet i poziciju Orijentisan je na uspjeh (rezultat) Orijentisan je na proces Podstiče konfrontacije i različita mišljenja Traži konformnost i izbjegava konflikte Neophodno je da preduzetnici, pored kreativnih sposobnosti, posjeduju i menadžerska znanja i vještine. Koristeći ove dvije varijable, profesor preduzetništva na Babson koledžu43 (Babson College), Džefri Timons (Jeffry A.Timmons), je napravio razliku između inventora, promotera, menadžera i preduzetnika:44

Kreativnost i inovativnost

+ Inventor

Preduzetnik

Promoter

Menadžer

-

Menadžerska znanja i vještine

+

43

Babson koledž je privatna poslovna škola u Masačusetsu (Massachusetts), koja je 12 godina za redom proglašavana za najbolju poslovnu školu u oblasti preduzetništva u redovnom godišnjem izboru časopisa Ju Es Njuz end Vorld Riport (U.S. News & World Report) 44 Timmons, Jeffry A. New Venture Creation. Fourth Edition, Illinois, Homewood, 1999

Page 85

Inventor se definiše kao kreativni genije. Kao rezultat takve kreativnosti, rađa se veliki broj ideja. Međutim, mnoge od tih ideja vjerovatno nikada neće biti komercijalizovane, jer njihov tvorac ima nedostatak menadžerskih znanja koja su mu neophodna za realizaciju. Promoteri su skloni strategiji „instant obogaćivanja”, na osnovu jednog uspješno urađenog posla. Nedostaju im veća kreativnost i ozbiljnija menadžerska znanja. Ne posjeduju viziju koja je bazirana na dugoročnom ostvarenju poslovnog uspjeha. Zbog svega navedenog, promoteri nemaju analitičnost koja je potrebna za dublje razumijevanje biznisa, kao i konceptualne vještine neophodne da se biznis kojim se bave sagleda kao cjelina. Menadžeri posjeduju veoma izražena menadžment znanja i vještine, ali su manje poznati po svojim kreativnim i inovativnim rješenjima. Njihov osnovni cilj je efikasnost. Na inovativnosti se ne insistira, a u birokratskom okruženju je često i nepoželjna. Preduzetnik je veoma sposoban menadžer koji posjeduje izuzetan nivo kreativnosti. Ove dvije karakteristike mu omogućavaju da idejno kreira, koncipira i lansira određeni biznis, ali i da njime efikasno upravlja. Bob Grejsli (Bob Grasley), bivši profesor preduzetništva na kanadskom Univerzitetu Vaterlo (University of Waterloo), je identifikovao četiri tipa poslovnih zadataka i njihovih izvršilaca, koji su potrebni za uspješno funkcionisanje biznisa - inventor, inovator, menadžer i administrator.45 Ključne varijable koje doprinose pravljenju razlika između pojedinih tipova zadataka su stepen kreativnosti i nivo rizika koji izvršioci preuzimaju na sebe. Rizik Inventor Inovator Menadžer Administrator

Kreativnost

Inventor stvara nove proizvode i procese i koristi resurse na potpuno novi ili usavršen način. U fokusu njegovog interesovanja je problem i način njegovog rješavanja. Inventori se najčešće karakterišu kao izuzetno istrajne osobe koje su spremne da ulažu mnogo truda i vremena da bi došli do rješenja određenog problema.

45

De Jordy, Herve. On Your Own, Successful Entrepreneurship in the 90s. Toronto, McGraw Hill, Ryerson, 1990

Page 86

Inovator (preduzetnik) implementira nove metode izvršenja specifičnih zadataka. On se koncentriše na potencijalnu poslovnu šansu i resurse koji se potrebni za njenu realizaciju. Inovator pokušava da komercijalizuje određenu invenciju. Menadžer upravlja organizacijom. Njegov zadatak je da identifikuje ključne ciljeve organizacije i da formuliše strategije za njihovo ostvarivanje. Dominantno je skoncentrisan na pitanja strategije i organizacione strukture. U zavisnosti od veličine i složenosti organizacije, moguće je da u organizaciji postoje različiti nivoi menadžmenta, pri čemu je svaki nivo odgovoran za obavljanje određenih aktivnosti i menadžment funkcija. Administrator nije uključen u proces formulisanja strategije, već je njegov zadatak da primjenjuje utvrđenu strategiju kako bi organizacija ostvarila postavljene ciljeve. Fokusiran je na izvršenje posla na što efikasniji način. Administrator ima potpunu averziju prema riziku i preferira situacije u kojima ima unaprijed definisane zadatke koje treba da obavi. U strateškom pogledu, preduzetnici se prvenstveno fokusiraju na tržišne mogućnosti. Međutim, u tome često pretjeruju, pa nijesu u stanju da uoče tržišne prijetnje. Stalno traganje za novim poslovnim šansama često podrazumijeva radikalne promjene u tehnologiji ili orijentaciju na potpuno novi tržišni segment. Preduzetnici su brzi u odlučivanju, ali donešene odluke nijesu rezultat sistematskog prikupljanja podataka i njihove obrade. Za preduzetničko djelovanje je karakteristično učestalo sklapanje novih poslova. Preduzetnici, u principu, ne preispituju organizacione mogućnosti realizacije brojnih poslova, pa su zbog toga veoma česta kašnjenja u isporukama, a dešava se i da kvalitet proizvoda nije na potrebnom nivou. Menadžerska strateška orijentacija se u najvećoj mjeri oslanja na kontrolu i racionalnu upotrebu resura sa kojima organizacija raspolaže. Menadžeri razvijaju sisteme praćenja učinka na radnom mjestu i razrađuju planove budućeg djelovanja i poslovanja. Oni insistiraju na evolutivnim procesima koji se dugoročno planiraju. Menadžersko odlučivanje je sistematizovano i uključuje dogovore sa različitim subjektima. Rizik se nastoji smanjiti, pa se organizacioni resursi sistematski preispituju. Menadžerske aktivnosti su, po pravilu, isplanirane i podijeljene u nekoliko faza, od kojih se svaka posebno preispituje. Svaku od aktivnosti prati odgovarajuće planiranje potrebnih sredstava. Preduzetnički duh treba da obezbijedi inovativnost organizacije, dok menadžerske funkcije omogućavaju planski i kontinuirani rast organizacije. Preduzetnik individualističkim pristupom nije u stanju da osigura kontinuirani rast organizacije bez kriznih i haotičnih situacija. Druga grupa teoretičara menadžmenta ističe da su preduzetništvo i menadžment pojmovi koji su neraskidivo povezani i međuzavisni. Piter Draker veoma slikovito objašnjava ovu vezu:46

46

Drucker, Peter. The New Realities. Rev Ed edition, Transaction Publishers, 2003

Page 87

“Značajan napredak koji je ostvaren u teoriji i praksi menadžmenta se ogleda u tome da oboje danas obuhvataju preduzetništvo i inovaciju. Ovih dana se vodi lažna bitka koja predstavlja “menadžment” i “preduzetništvo” kao neprijatelje, ako ne i kao međusobno isključive kategorije. To je isto kao kada bi se kazalo da su lijeva i desna ruka prilikom sviranja violine “neprijatelji” i da se “međusobno isključuju”. Obje su uvijek potrebne i to istovremeno. I obje moraju biti koordinisane i treba da rade zajedno. Bilo koja postojeća organizacija, bez obzira da li je riječ o preduzeću, bolnici, radničkom sindikatu ili crkvi, brzo propada ako ne unosi inovacije. Za razliku od toga, bilo koja nova organizacija, bez obzira da li je riječ o preduzeću, bolnici, radničkom sindikatu ili crkvi, propada ako se njome ne upravlja. Neunošenje inovacija je jedini veliki razlog propasti postojećih organizacija. Ne znati kako upravljati je jedini ozbiljan razlog neuspjeha novih poduhvata.”

7.7. Preduzetnički menadžment U prethodnim razmatranjima smo pokušali da predstavimo ključne elemente razlikovanja preduzetnika i menadžera. Pri tome smo menadžera posmatrali kao tradicionalnog administratora, kao naredbodavca, kao rukovodioca koji je navikao na rutinsko obavljanje zadataka. Teorija i praksa savremenog menadžmenta sve više govore o potrebi da tradicionalni menadžer ustupi mjesto menadžeru-lideru, klasični naredbodavac kreatoru uslova za uspješan timski rad, a rukovodilac koji je sklon rutinskom obavljanju poslova preduzetnički nastrojenim menadžerima. Preduzetnički duh, inicijativa i kreativnost postaju ključno obilježje savremenog menadžmenta. Preduzetništvo i menadžment se u modernom poslovnom svijetu nalaze u stalnoj interakciji i međusobnoj sprezi. Odatle proizilazi sličnost pojmova “preduzetništvo” i “menadžment” koji se često objedinjuju u jedinstveni pojam - “preduzetnički menadžment”. Ovdje se ne radi o razdvajanju procesa menadžmenta na dvije grupe zadataka, već o specifičnoj simbiozi preduzetničkog duha, menadžerskih znanja i sposobnosti i liderske moći koja je neophodna za uspješno vođenje organizacije u današnjem globalizovanom svijetu. Ovakav menadžer prepoznaje poslovne šanse u okruženju, adekvatno kombinuje resurse u cilju koriščenja šansi, a liderskim sposobnostima motiviše zaposlene da svojim radom doprinesu dostizanju zajedničkog cilja - ostvarivanju ključnih ciljeva organizacije. Preduzetnički menadžment je usmjeren na stalni razvoj i promjene, stvaranje i korišćenje prilika za nove poslovne poduhvate, prihvatanje rizika u inoviranju poslovanja i poboljšanju poslovne uspješnosti, kao i pronalaženju novih poslovnih potencijala i mogućnosti. To znači da preduzetnički menadžment razvija i primjenjuje strategiju stalnih promjena i inovacija, tj. da su inovacije i njihova brza komercijalizacija osnovni instrumenti ovog pristupa. Prema Drakeru, tri ključna preduzetnička zadatka menadžmenta su:47 postizanje uspješnosti u postojećem poslovanju, 47

Kolaković, Marko. Poduzetništvo u ekonomiji znanja. Zagreb, Sinergija nakladništvo d.o.o., 2006

Page 88

pronalaženje novih poslovnih potencijala, osiguravanje budućnosti poslovanja. Razlika između birokratskog i preduzetničkog pristupa menadžmentu se može najlakše uočiti kroz odgovor na pitanje što pokreće razmišljanje menadžera. Da li menadžer zasniva svoje akcije na resursima koje posjeduje i trenutnoj organizacionoj strukturi ili na šansama koje postoje na tržištu i načinima kako da ih iskoristi? Hauard Stivenson (Howard H. Stevenson), profesor poslovne administracije na Harvardskoj poslovnoj školi (Harvard Business School) i jedan od najvećih autoriteta u oblasti preduzetništva na svijetu, je identifikovao redosljed strategijskih pitanja koja sebi postavljaju menadžer-birokrata i menadžer-preduzetnik:48 Menadžer-birokrata

Menadžer-preduzetnik

Kojim resursima raspolažem? Koja je odgovarajuća organizaciona struktura? Kako mogu minimizirati uticaj drugih subjekata na moje poslovanje? Koju poslovnu šansu mogu iskoristiti?

Koja poslovna šansa postoji na tržištu? Kako da je iskoristim? Koji resursi su mi potrebni? Kako da ostvarim kontrolu nad njima? Koja je odgovarajuća organizaciona struktura?

48

Stevenson, Howard H. and David E. Gumpert. “The Heart of Entrepreneurship.” Harvard Business Review, Vol. 63, No. 2, pp. 85-94

Page 89

Pitanja za diskusiju 1. Definišite menadžment. 2. Odakle potreba za menadžmentom u organizaciji? 3. Koji su osnovni zadaci menadžmenta? 4. Da li je menadžment umjetnost, zanat ili nauka? 5. Ukratko objasnite funkcije menadžmenta. 6. Rangirajte prema značaju funkcije menadžmenta u malom preduzeću. 7. Objasnite menadžerske uloge prema Henriju Mincbergu. 8. Koje su osnovne uloge ciljeva? 9. Navedite primjer strategijskog cilja za konkretno preduzeće. 10. Što je vizija organizacije? 11. Zašto je važno da organizacija ima misiju? 12. Prokomentarišite izjavu o misiji preduzeća po izboru. 13. Zbog čega su efektivnost i efikasnost važni za menadžment? 14. Navedite primjer preduzeća koje je efektivno, ali nije efikasno. 15. Koje su razlike između preduzetnika i menadžera? 16. Definišete preduzetnički menadžment. 17. Koji su ključni zadaci preduzetničkog menadžmenta? 18. Navedite primjer konkretnog menadžera-preduzetnika i objasnite zašto smatrate da navedena osoba nije menadžer-birokrata.

Page 90

POGLAVLJE 8

SOCIJALNO PREDUZETNIŠTVO

Pošto pročitate i proučite ovo poglavlje, trebalo bi da budete u stanju da: razumijete porijeklo koncepta shvatite i razumijete revoluciju socijalnog preduzetništva definišete socijalno preduzeće razumijete socijalne kriterijume razumijete ekonomske kriterijume shvatite razvoj socijalne preduzetničke organizacije shvatite ulogu socijalnih preduzetnika definišete socijalna preduzeća u spektru neprofitnog sektora razumijete sistem podrške socijalnoj ekonomiji

Page 91

8. SOCIJALNO PREDUZETNIŠTVO 8.1. Uvod i skraćeni pregled Povećanjem socijalnih potreba i neophodnosti da se osmisle dodatne mogućnosti prevladavanja problema ranjivih grupa, prije svega nezaposlenih i siromašnih, moderna evolucija države blagostanja na Zapadu, ali i tekuća reforma socijalne politike u postkomunističkim zemljama, usmjerava se na nove oblike ekonomskih inicijativa koje se mogu svrstati u treći sektor, a ulaze u široku definiciju socijalnih preduzeća. Organizacije obuhvaćene zajedničkom koncepcijom razlikuju se po nazivu, pravnoj osnovi po kojoj se osnivaju, unutrašnjoj organizaciji, statusu članova (zaposleni i volonteri), ciljnim grupama i drugim osobinama, a njihova zajednička osobina je da podrazumijevaju programe radne i socijalne integracije. 8.2. Porijeklo koncepta Nastanak ideje i prakse socijalnih preduzeća vezuje se za vrijeme razvoja kapitalizma u 18. i 19. vijeku kada se osnivaju grupe za samopomoć i druga udruženja koja se rukovode principima fi- lantropije i milosrđa. Različiti oblici udruživanja u cilju postizanja zajedničkih ciljeva ili radi solidarnosti sa ugroženim grupama bili su poznati i ranije. Nove inicijative podsticane su naglim osiromašenjem radničkih slojeva u vrijeme industrijske revolucije širom Evrope. Prethodnici modernih organizacija nastaju kao spontana reakcija novih radničkih slojeva da se prevaziđu teškoće životnih uslova u vrijeme prvobitne akumulacije kapitala i da se na osnovama solidarnosti pruži alternativa tržišnoj ekonomiji u vidu stvaranja fondova za pomoć siromašnima, osnivanja bolnica za siromašne i da se podstaknu druge aktivnosti koje tada nijesu bile pokrivene socijalnom politikom. Prve kooperative kao najrasprostranjenije forme socijalnih preduzeća nastaju u Velikoj Britaniji krajem 18. i početkom 19. vijeka, dok su socijalističke ideje Roberta Owen-a49, William King-a50 i drugih teoretičara imale značajan uticaj na nastanak i razvoj ovog pokreta.

8.3. Revolucija socijalnog preduzetništva Iako su termini kao što je „socijalno preduzetništvo”, „socijalna ekonomija” ili „socijalno preduzeće” sve do prošle decenije bili nepoznati, evolucija socijalne ekonomije vezuje se za Francusku u kojoj su se još 1970. godine osnivale organizacije predstavljene kao kooperative, društva za uzajamnu pomoć i udruženja koja su formirala nacionalni savez ovih organizacija - National Liaison Committee for Mutual, Cooperative and Associative Activities CNLAMCA51. Ovaj dokument navodi da se radi o organizacijama u kojima „rad dominira nad kapitalom, koje se osnivaju da služe svojim članovima, a ne da proizvode profit, a da u svom

49

Robert Owen - Velški filantrop, socijalista utopista i socijalni reformator, industrijalac koji je svoje bogatstvo utrošio pokušavajući da ostvari projekte socijalnih reformi; 50 William King - Teoretičar i socijalni reformator; 51 CNLAMCA je osnovana 1970. godine od kada djeluje kao Savjet za preduzeća u socijalnoj ekonomiji, navedeno prema: The Social Economy in the European Union 2007, Report of the EESC;

Page 92

unutrašnjem uređenju imaju autonomiju u rukovođenju.”52 Isti dokument navodi da je 1990. godine formiran Valonski savet za socijalnu ekonomiju kada ovaj sektor počinje intenzivno da se razvija u Belgiji, a dokument koji prati ovaj skup pokazuje da se radi o privatnim organizacijama koje imaju sljedeće karakteristike: • • • •

Služe svojim članovima, a ne ostvarivanju profita; Imaju autonomiju u upravljanju; Demokratski proces odlučivanja; Dominaciju individualnih potreba i rada nad kapitalom u distribuciji dohotka.

Nova socijalna preduzeća razlikuju se od tradicionalnih kooperativa po svojim ciljevima ,aktivnostima, korisnicima i unutrašnjoj organizaciji. U poređenju sa tradicionalnim udruženjima socijalna preduzeća promovišu interes zajednice, imaju ograničenu distribuciju profita, preduzimaju socijalne programe i održavaju specifične vidove solidarnosti. Uglavnom podrazumijevaju visok stepen autonomije i socio-ekonomskih aktivnosti. 8.4. Definisanje socijalnog preduzeća 8.4.1. Praktična definicija socijalnog preduzeća Ne postoji opšte prihvaćeno shvatanje socijalnog preduzeća, ali jedna od najboljih definicija je ona koju daje EMES (European Research Network)53: „Socijalna preduzeća su privatne organizacije koje ne posluju radi ostvarivanja profita („not for-profit“) a pružaju robu ili usluge koje su direktno povezane sa njihovim eksplicitnim ciljem da rade za dobrobit zajednice. Ona se oslanjaju na kolektivnu dinamiku koju stvara nekoliko vrsta stejkholdera koji su u njihovim upravljačkim tijelima i koji visoko vrednuju autonomiju ovih preduzeća i snose ekonomske rizike povezane s njihovom djelatnošću“.54 Ključna fraza ovdje je „ne posluju radi profita“ („not-for-profit“), što međutim nije isto što i „nedobitna“ organizacija („non-profit“). Socijalna preduzeća imaju za cilj stvaranje profita – ona na taj način obezbjeđuju svoju finansijsku održivost – ali ne postoje prvenstveno radi finansijske dobiti, već radi neke socijalne misije. Sljedećih šest kriterijuma, navedenih prema dokumentu EMES „Socijalna preduzeća: Novi model smanjenja siromaštva i stvaranja zaposlenosti“ (2008), pružaju sliku o socijalnom preduzeću idealnog tipa. Iako većina socijalnih preduzeća ne posjeduje sve ove karakteristike, korišćenje ovih kriterijuma može biti od pomoći u prepoznavanju novih socijalnih preduzeća i klasifikaciji starijih organizacija koje su se reformisale. 52

Navedeno prema istom izvoru: Socijalna preduzeča i uloga alternativne ekonomije u procesima Evropskih integracija; 53 EMES (European Research Network) je Evropska istraživačka mreža koja se bavi teorijskim i empirijskim proučavanjem problema koji se svrstavaju u korpus „trećeg sektora“, www.emes.net; 54 Defourny, J. Nyssens, M. (2009) Shvatanja socijalnog preduzeća i socijalnog preduzetništva u Evropi i Sjedinjenim Državama: konvergencije i divergencije (Conceptions of Social Enterprise and Social Entrepreneurship in Europe and the United States: Convergences and Divergences). Druga međunarodna konferencija EMES o socijalnim preduzećima. Univerzitet Trento, Italija, 1-4. jul 2009, str. 12.;

Page 93

8.4.2. Socijalni kriterijumi: 1. Socijalna dobrobit kao eksplicitan cilj Glavni cilj socijalnog preduzeća je da služi zajednici ili posebnoj grupi ljudi čije su zajedničke potrebe prepoznate kao potrebe koje su u javnom interesu a ne koriste samo nekim pojedincima; 2. Isključivanje organizacija koje imaju za cilj maksimalizovanje profita Kada je riječ o kriterijumu ostvarivanja socijalne dobrobiti prethodno navedenom, socijalna preduzeća imaju obavezu da dio svog profita koriste za ostvarivanje neke socijalne misije. Organizacije kod kojih je na prvom mjestu maksimalizacija i preraspodjela profita (bilo akcionarima bilo zaposlenima) jesu klasična, a ne socijalna preduzeća; 3. Uticaj pojedinaca u organizaciji nije proporcionalan broju akcija koje posjeduje Odluke se donose zajednički, a u obzir se uzimaju i interesi i klijenata i stejkholdera. Organizacijom se upravlja u demokratskom duhu, a ne po principu akcionarskih društava; 8.4.3. Ekonomski kriterijumi 1. Privredna djelatnost proizvođenja robe i/ili pružanja usluga Glavni cilj socijalnog preduzeća nije ni zagovaranje ni preraspodjela finansijskih sredstava. Socijalno preduzeće trebalo bi da bude stalno angažovano u proizvodnji robe i/ili pružanju usluga; 2. Postojanje autonomnosti Socijalna preduzeća se obično stvaraju i njima se upravlja kao autonomnim projektom. Ona najčešće nijesu pod palicom, ni direktno, ni indirektno, niti javnih vlasti, ni privatnih kompanija. Njihovi vlasnici imaju pravo da zauzimaju vlastite pozicije i okončaju svoje djelovanje; 3. Tendencija ka plaćenom radu U socijalnim preduzećima bi trebalo da postoji organizaciona posvećenost stvaranju radnih mjesta. Djelatnost ne mora da obuhvata rad zaposlenih koji primaju platu. Ipak, organizacije koje se oslanjaju na volonterski rad smatraju se socijalnim preduzećima u ranoj fazi razvoja.

8.5. Primjena definicije na različite vrste organizacije Ključni kriterijumi za prepoznavanje socijalnih preduzeća su konkretni ciljevi organizacije, pripisivanje vlasničkih prava i ostvarivanje kontrole. Generalno, ovi kriterijumi se mogu primjeniti na neke vrste organizacija: 1. Volonterske organizacije koje pružaju usluge (ne uvijek u kontinuiranom vremenskom periodu);

Page 94

2. (Neregistrovane) grupe za samopomoć građana koje eksperimentišu s novim, inovativnim načinima rada i socijalne integracije, prilagođene lokalnim potencijalima i resursima; 3. Javna socijalna tijela (socijalni inkubatori) koji eksperimentišu s novim strategijama integracije i lokalnog razvoja i koje su postale ili razmatraju da postanu socijalna preduzeća; 4. Zadruge koje djeluju kao preduzeća određene zajednice, vezane za lokalnu sredinu i posvećene unaprijeđivanju interesa posebnih grupa stanovništva ili zajednice kao cjeline; 5. Druge nove forme organizacija koje ne posluju u cilju ostvarivanja profita a koje su angažovane u obezbjeđivanju usluga socijalne zaštite i koje imaju privredne djelatnosti kako bi prikupile sredstva za pružanje tih usluga; 6. Dobrotvorna društva, fondacije, otvorene fondacije ili centri; 7. Asocijacije ili fondacije koje osnivaju vlasnička i kontrolisana pomoćna komercijalna preduzeća čiji je cilj da ostvare prihod za rad u javnom interesu. 8.6. Razvoj socijalne preduzetničke organizacije Osnivanje socijalnog preduzeća je menadžerski i kulturni izazov. Otpočinjanje ovog putovanja zahtjeva zalaganje, sposobnosti i stručnost. Stvaranje kulture preduzetništva može biti prijeteće za volontersku organizaciju koja prethodno nije zarađivala novac kao stalni izvor prihoda. Organizacije koje razmatraju upuštanje u komercijalne privredne djelatnosti treba da ocijene svoju spremnost i budu sigurne da Odbor direktora, menadžeri i zaposleni jesu dobro pripremljeni za kulturne i organizacione posljedice takve odluke. Organizacije koje su pripremljene, imaju više šanse da uspješno vode poslovanje. Početno zaduženje socijalnog kapitala Dodatni socijalni kapital

Fizički kapital

Dividende od interesa

Organizacioni kapital

Finansijski kapital

Ljudski kapital

Slika br 1. : Proces stvaranja socijalnog kapitala Izvor: “Uvod u socijalno preduzetništvo”, Brifing za civilno društvo u Srbiji, Projekat Delegacije EU u Republici Srbiji, 2010. god.

Page 95

Imati pravi proizvod je suština svakog poslovanja, bilo da je ono socijalno ili korporativno. Jednom kada se održiv proizvod (ili usluga) definišu, od ključne je važnosti da se temeljno prođe kroz fazu ispitivanja proizvoda i poslovnog planiranja. Postoji šest koraka za razvoj socijalne preduzetničke organizacije55: 1. Zaduženje; 2. Fizički kapital; 3. Finansijski kapital; 4. Ljudski kapital; 5. Organizacioni kapital; 6. Plaćanje dividendi. Da bi se smanjili rizici, važno je održati posvećenost organizacije ciljevima. Cilj je, svakako, da se obezbijedi neophodna promjena kulture organizacije, koja je ključna za održive poslovne aktivnosti. Da bi se obezbijedila organizaciona spremnost i sposobnost za stvaranje uspješnih socijalnih organizacija, odnosno, preduzeća, potrebna je briga o osnovnim elementima organizacije. Tu, između ostalog, spadaju56: • •

• • • • • • •

Liderstvo (volonteri i zaposleni); Politika – vizija, misija, vrijednosti, kultura. To se odnosi na ukupnost ponašanja, mišljenja i vjerovanja koja se prenose ljudima u organizaciji. Ona predstavljaju srž organizacije i tiču se vodećih principa, ciljeva i aspiracija. U slučaju socijalnih preduzeća, politika preduzeća obuhvata i kulturu poslovanja; Strategija – strateški i biznis planovi. Odnose se na aktivnosti koje organizacija planira da bi postigla svoje ciljeve i anticipirala promjene u okruženju; Struktura - odnosi se na to kako organizacija postiže svoje ciljeve. Na primjer, organizacija može imati snažan, multidisciplinaran menadžerski tim ili saradnju sa sličnim organizacijama; Upravljanje ljudskim resursima - organizaciji su potrebne odgovarajuće vještine i odgovarajući ljudski kadar. Vještine su određene sposobnosti koje posjeduju zaposleni; Sistemi ljudskih resursa, koji obuhvataju procjenu, obuku i nemjerljive vrijednosti (motivaciju, moral i stavove) su od velike važnosti; Resursi: investicije koje potpomažu djelatnost i rast preduzeća; Procesi i sistemi: procedure, kako formalne tako i neformalne, uz pomoć kojih organizacija funkcioniše i prikuplja informacije, uključujući menadžerske podatke i informacije o konkurenciji; Naglasak na rezultatima i evaluaciji. Procjena ukupnog stepena razvoja pomaže da se stvore preduzeća koja djelotvorno ispunjavaju ciljeve svog biznis plana, zadovoljavaju potrebe klijenata i ostvaruju misiju organizacije.

55

“Uvod u socijalno preduzetništvo”, Brifing za civilno društvo u Srbiji, Projekat Delegacije EU u Republici Srbiji, 2010. god.; 56 Raymond Firth, “Elements of social organizations”, Publisher: Beacon Press. Place of Publication: Boston. Publication Year: 1961, page. 3;

Page 96

8.7. Uloga socijalnih preduzetnika Socijalno preduzeće podstiče pozitivne društvene promjene i socijalnu inkluziju. Ono podržava civilno društvo, ekonomsku emancipaciju ugroženih grupa i ekološki i ekonomski razvoj, omogućavajući zajednicama da preuzmu odgovornost za sebe. Socijalna preduzeća mogu da poboljšaju privredu zajednice, otvore nova radna mjesta i rješavaju socijalne probleme. Ona preispituju neke od aktuelnih politika i pomažu vladi da unaprijedi način organizacije i pružanja javnih usluga. Ona, takođe, mogu da uzdignu nivo etičkih standarda poslovanja i društvene odgovornosti korporacija. Socijalni preduzetnici su dokaz da finansijski uspijeh ne isključuje odgovorno socijalno i ekološki odgovorno ponašanje prema društvenoj zajednici i životnoj sredini. Socijalni preduzetnici su pojedinci koji nude inovativna rješenja za značajne socijalne probleme u društvu. Socijalna komponenta je najvažniji element njihovog poslovanja. Posao socijalnog preduzetnika je da prepozna kada dio društva ne funkcioniše, i da riješi taj problem mijenjajući sistem, šireći rješenja, ubjeđujući cijelo društvo da napravi novi pomak. Shodno tome, možemo razlikovati sedam tipova socijalnih preduzetnika57: 1. Socijalni biznis preduzetnik - Stvaraju novi biznis da savladaju mane i neuspjehe na tržištu; 2. Socijalni preduzetnik kao građanin - Identifikuju mane i neuspjehe na tržištu koji se mogu savladati kroz stvaranje novih institucija ili razvijajući postojeće; 3. Socijalni preduzetnik javnog sektor - Identifikuju preduzetničke pristupe za korišćenje javnih sredstava za postizanje mnogo uspješnijih ciljeva; 4. Korporativni socijalni preduzetnik - Upravljaju korporativnim ponašanjem kako bi ga usmjerili u djelovanju socijalnog preduzetništva; 5. Socijalni preduzetnik okoline - Rade u javnom, privatnom ili trećem sektoru. Ili u sva tri sektora; 6. Socijalni preduzetnik – novi filantropist - Snabdijevaju organizacije novcem i iskustvom kako bi uvećali socijalni uticaj; 7. Potencijalni socijalni preduzetnik - Shvataju da i oni mogu biti socijalni preduzetnici, zato istupaju i učine to. Nužnost postojanja preduzetništva unutar preduzeća proizilazi iz reakcije na tri postojeća problema: 1. Brzo rastući broj novih sofisticiranih konkurenata; 2. Osjećaj nepovjerenja u tradicionalne metode rukovođenja korporacijom; 3. Na bijeg pojedinca koji napuštaju korporacije kako bi nastavili kao samostalni mali preduzetnici. 8.8. Socijalna preduzeća u spektru neprofitnog sektora Terminološka zbrka bila je stalni pratilac socijalnih aktera koji nijesu državne, a ni privatne, odnosno profitne organizacije. I prije nego što je koncepcija socijalnih preduzeća postala

57

Izvor: http://www.socialenterpriseportal.org/files/Library/Social-Entrepreneurship-Felipe-Santos.pdf

Page 97

glavna odrednica za organizacije trećeg sektora58 u Evropi, Salamon i Anheier59 1992. godine, u svojim komparativnim studijama navode, da se organizacije koje ulaze u široki krug neprofitnog sektora različito definišu u zavisnosti od političkog, kulturnog i privrednog razvoja. Tako se prema njihovim istraživanjima ovaj sektor u Americi najčešće naziva – “nonprofit sector”, u Engleskoj – ”voluntary sector”, u Francuskoj – ”economie sociale”, u Njemačkoj – ”verein”, u zemljama u razvoju uglavnom kao – ”nongovernmental organization”. U upotrebi su i drugi termini kao oni koji opisuju prirodu sektora kao treći sektor (third sector), dobrotvorni sektor (charitable sector), civilno društvo (civil society), nezavisni sektor (independent sector), sektor udruživanja (associational sector) ili sektor izuzet od poreza (tax-exempt sector). Istraživači su pokazali da terminološka različitost nije samo lingvističke prirode, već se po nazivu ukazuje i na različit obim djelatnosti, različitu regulaciju u okviru neprofitnog sektora. U SAD-u, gdje se najčešće koristi termin “neprofitni sektor”, uloga i značaj ovog sektora se razlikuje od uloge u Francuskoj gdje se za taj sektor upotrebljava pojam “economie sociale”, od “dobrovoljnog sektora” u Velikoj Britaniji ili “fondacije” kao uobičajenog termina u Srednjoj Evropi i “nevladinih organizacija” u zemljama u razvoju. Salamon i Anheier,takođe, pokazuju da svaki od ovih termina ističe osobenost sektora u zemlji iz koje potiče i osvjetljava jedan aspekt realnosti ovih organizacija, a zanemaruje drugi. “Neprofitni sektor”, termin koji se najčešće prihvata u SAD, naglašava da ove organizacije, za razliku od profitnih, ne postoje primarno radi ostvarivanja profita. Međutim, ovaj termin ne određuje sektor u potpunosti, jer i neprofitne organizacije mogu da ostvaruju profit, ali to nije njihov primarni cilj; zarađeni profit ne raspodjeljuje se među članovima već upotrebljava za programe i aktivnosti. ”Treći sektor” bliže ne identifikuje način organizovanja i misiju sektora, ali podrazumijeva da pored države i privatnog preduzetništva postoji i treće područje, koje djeluje u društvu otvoreno, zavisno i međupovezano sa drugim sektorima. Termin je takođe nastao u Americi da bi se organizacije ovoga tipa izdvojile od prva dva sektora - države i tržišta, dok termin “dobrotvorni sektor” ističe podršku i pomoć koju ove organizacije dobijaju od privatnih dobrotvornih organizacija, donatora i sponzora. Pored termina ”neprofitni” sektor60 još se koriste i termini kao što su “nezavisni sektor”, koji naglašava da ove organizacije djeluju nezavisno od države i tržišta, “dobrovoljni sektor” koji ističe značaj dobrovoljnih aktivnosti koje ne zahtjevaju plaćanje i uključenost volontera u upravljanje i izvođenje aktivnosti i programa u ovom sektoru kao njihovu glavnu osobinu. U opticaju su i termini kao što su, “sektor oslobođen od takse” koji ističe samo jednu osobinu sektora, odnosno činjenicu da je u mnogim zemljama ovaj sektor neoporezovan, “nevladine organizacije” (NGO) kao termin koji naglašava odvojenost ovih organizacija od vlade i državnog uticaja, a sve više i “civilno društvo” koje spada u noviju terminologiju koja se odnosi na širi krug organizacija i građanskih inicijativa koje postoje van državnih organizacija.

58

Treći sektor - Sektor čije su preovlađujuće aktivnosti zasnovane na socijalnim, kulturnim i ekološkim ciljevima; 59 Salamon, L.and Anheier, H. (1999), The Emerging Sector Revisited, The Johns Hopkins Comparative Nonprofit Sector Project, Phase II, Baltimore Institute for Policy Studies; 60 Termin neprofitne organizacije (NFPO - Non for Profit Organizations) koristi se kao široki termin koji obuhvata sve organizacije koje su poznate kao dobrotvorna društva, neprofitne, nevladine organizacije (NGOs), privatne volonterske organizacije (PVOs), građanske društvene (CSOs), udruženja građana itd.

Page 98

Istorijski periodi su često bili presudni za preferencije prema nazivima ovih organizacija, kao i različita terminologija koja se koristi u pravnim rešenjima pojedinih zemalja. Tako je u 1950-tim godinama vodeći termin bio ”filantropija”, u 1960-tim godinama – ”participacija građana” (citizen participation), u 1970-tim godinama ”volonterizam”, a od 1980-tih godina, koje označavaju početak krize države blagostanja i povlačenje države iz programa socijalnog blagostanja, najviše se koristi termin – “neprofitni sektor”, naročito kod istraživača koji se bave savremenom ulogom i značajem ovih organizacija. Tek u novije vreme, kao dio trećeg sektora, sve više se pominju ”socijalna ekonomija”, ”socijalna preduzeća” i ”kooperative”61, da označe aktere između države i profitnog sektora, a posebno u zemljama Evropske unije. Termin “socijalno preduzeće” vezuje se za pojedine zemlje Evrope, a najviše za način organizovanja trećeg sektora u Francuskoj i sjevernoj Italiji, dok se u drugim zemljama kao recimo u Njemačkoj, upotreba ovog termina povezuje sa prihvatanjem zakonodavstva Evropske Unije. Kako koncept socijalnih preduzeća postavlja zajedno kooperative, asocijacije, društva za uzajamnu pomoć i naglašava specifičnu misiju ovih organizacija da doprinose blagostanju svojih članova ili zajednice više nego da generišu profit, u centar pažnje se postavlja rasprava o odnosu profitnog i neprofitnog. Relativno poklapanje i izdvojenost socijalnih preduzeća od kooperativa s jedne strane i neprofitnog sektora s druge strane, predstavljeno je grafički na sljedećoj slici, iz koje se vidi koegzistencija kooperativa i asocijacija kao i uzajamna zavisnost ovih aktera.

Slika br. 2: Socijalna preduzeća između kooperativa i neprofitnog sektora Izvor: M. Kolin, Ž. Paunović: “Neprofitni sektor i socijalna preduzeća”, Beograd, str. 417;

61

Kooperativa je poslovna ili uslužna organizacija koju zajednički posjeduju i kontrolišu njene članice i članovi;

Page 99

Za razliku od tradicionalnih kooperativa, socijalna preduzeća mogu biti orijentisana na zajednicu ili neki opšti interes, dok za razliku od neprofitnog sektora koji obuhvata ceo spektar organizacija od kojih se mnoge bave zastupanjem i lobiranjem, socijalna preduzeća imaju specifičnu misiju da deluju u cilju blagostanja svojih članova ili zajednice. U odnosu sa ”treći sektor” ili ”neprofitne organizacije”, socijalna preduzeća se nalaze u jednom spektru ovih organizacija, jer imaju bitne zajedničke karakteristike - dobrovoljnost udruživanja, formalnu organizacionu strukturu i autonomni sistem donošenja odluka. Specifične karakteristike ovih aktera su da preduzimaju ekonomske aktivnosti koje ne samo što razvijaju preduzetništvo već i socijalni kapital, odnosno usmjerene su na ciljeve u pravcu poboljšanja kvaliteta života.

8.9. Sistem podrške socijalnoj ekonomiji Uloga socijalne ekonomije u odredenom društvu i njen doprinos poboljšanju socioekonomskog statusa pripadnika ranjivih grupa zavisi od više faktora, naročito postojećeg sistema vrijednosti, sa aspekta odgovornosti i solidarnosti, kao i sistema podrške društvene zajednice. Važeci sistem vrijednosti opredjeljuje odnos prema ljudima kojima prijeti socijalna isključenost, ili su već u tom statusu, što je presudan faktor uspostavljanja efikasnog sistema podrške socijalnoj ekonomiji. Najuticajnije činioce u sistemu podrške socijalnoj ekonomiji predstavljaju država, lokalna zajednica i poslodavci – privredne i neprivredne organizacije i mreža stručnih institucija i neprofitnih nevladinih organizacija, koje su generator ideja, stručne podrške i novog zapošljavanja62. Država svojom politikom u različitim područjima opredjeljuje zakonsku regulativu, različite mjere, javne nabavke, subvencije, koncesije i slicno, čime presudno utice na uslove za modeliranje i razvoj socijalne ekonomije. U slučaju da uvođenje i razvoj socijalne ekonomije u određenom društvu postane cilj, treba kreirati odgovarajucu zakonsku regulativu i druge pretpostavke u tom smislu. To, konkretno, znaci da treba uspostaviti adekvatan poreski sistem, kao i sistem javnih nabavki, u kojima ce poslodavci koji zapošljavaju određeni broj osoba iz ranjivih grupa biti u povoljnijoj poziciji. Ipak, kao jedan od najvažnijih uslova pokazao se zakon koji ureduje sistem javnih nabavki. Sa pravilno usmjerenim zakonom koji podstiče zapošljavanje ranjivih grupa u vezi sa javnim nabavkama i, istovremeno, za njih, omogućava rezervaciju određenih poslova, mogao bi se postići brži razvoj socijalnog preduzetništva. Podrazumijeva se da uz to ide i posebni zakon koji opredjeljuje socijalno preduzetništvo, socijalnu ekonomiju i ciljne grupe. Lokalna zajednica je važan segment sistema socijalne ekonomije, gdje se realizuje socijalno preduzetništvo i ostvaruju određene koristi. Pravilnim kreiranjem sistema na lokalnom nivou može se ostvariti, pored zapošljavanja najugroženijeg dijela stanovništva i povecanog

62

Izvor: Projekat “Socijalna ekonomija u Crnoj Gori”; Zavod za zapošljavanje Crne Gore; Podgorica, decembar 2006. godina

Page 100

stepena ukupne zaposlenosti putem uključivanja nove radne snage, efikasan podsticaj rasta i razvoja ostalih djelatnosti. Intenzivnijem zapošljavanju i razvoju socijalnog preduzetništva može značajno doprinijeti povoljan sistem javnih nabavki, uz postojecu, često nedovoljno korišcenu infrastrukturu kojom upravlja lokalna zajednica. Ne smije se zanemariti mreža podrške iz kategorije neprofitnih nevladinih organizacija i strucnih institucija – koncesionara, koje mogu pomoci kod stvaranja pogodnih uslova za zapošljavanje pripadnika ranjivih grupa na svim podrucjima. Poslodavci, privredne i neprivredne organizacije, su izuzetno znacajan cinilac. Pogodna zakonska regulativa treba da ih motiviše za otvaranje novih radnih mjesta, te razvoj i pokretanje novih djelatnosti koje će doprinijeti većem i kvalitetnijem zapošljavanju pripadnika ranjivih grupa na duži rok.

ZAKONODAVSTVO FISKALNA POLITIKA DRŽAVA

MJERE REZERVACIJA KOD JAVNIH NABAVKI SUBVENCIJE

Slika: Struktura sistema podrške socijalnoj ekonomiji Izvor: Projekat “Socijalna ekonomija u Crnoj Gori”; Zavod za zapošljavanje Crne Gore; Podgorica, decembar 2006. godina

8.10. Razvoj socijalnog preduzetništva u Crnoj Gori

"Usluge socijalnog preduzetništva predstavljaju poslovne servise sa društvenim ili ekološkim ciljem. Društvena svrha je u samom centru onoga što socijalni preduzetnici rade, a ostvareni profit se ponovo ulaže u ostvarivanje tog cilja."63 Primjena ovog koncepta još uvjek nije u potpunosti ostvarena u Crnoj Gori, pa njegovo promovisanje iziskuje sveobuhvatnije djelovanje organizacija civilnog društva.

63

Preuzeto iz Studije koja je sprovedena od strane PR Centra – Centra za odnose sa javnošću nevladinih organizacija, osnovan 2003. godine;

Page 101

Socijalno preduzetništvo promoviše programe, proizvode i usluge koji obezbjeđuju nove izvore prihoda za organizaciju, unapređuju održivost organizacije, ali i stimulišu stvaranje socijalnog kapitala i ekonomskog razvoja cjelokupnog društva. S obzirom na činjenicu da se prihodi ne obezbjeđuju od strane donatora, organizacije koje sprovode ovakve servise imaju veću nezavisnost kako u sprovođenju projektnih aktivnosti tako i u osiguravanju sopstvene finansijske održivosti. Socijalna preduzeća se sve češće prepoznaju kao ključni faktor u rješavanju problema socijalne isključenosti, jer mogu pružati usluge zapuštenim, osiromašenim zajednicama koje nijesu od interesa privatnom sektoru. Organizovanjem svakodnevnih aktivnosti ovakve organizacije ne moraju stvarati višak prihoda za akcionare, pa na taj način socijalno preduzetništvo podstiče održivost društvenih promjena i organizacija civilnog društva. Upošljavanje socijalno marginalizovanih grupa, društveno odgovorno poslovanje kompanija i očuvanje životne sredine tri su segmenta na kojima počiva socijalna ekonomija i preduzetništvo, a nijedan od njih nije u dovoljnoj mjeri razvijen u Crnoj Gori. Najveće prepreke za razvoj socijalne ekonomije, odnosno eko društveno odgovorne ekonomije u Crnoj Gori, ali i zemljama regiona su nedostatak obrazovanja i liderstva u ovoj oblasti, ali i nepostojanje adekvatnog institucionalnog i zakonodavnog okvira. U Crnoj Gori, nerazvijenost socijalne ekonomije i socijalnog preduzetništva prati i nedostatak pravne regulative iz ove oblasti. Ne samo da ne postoji poseban zakon koji reguliše okvire, oblike, status, osnivanje, djelovanje i druge karakteristike i aktivnosti subjekata u oblasti socijalne ekonomije i socijalnog preduzetništva, već u postojećoj pravnoj regulativi nema zakona koji se bavi ovom problematikom. Zakon o nevladinim organizacijama je najbliži ovoj oblasti i on bi mogao da bude osnova za formiranje nekih oblika socijalnih preduzeća. Međutim, u njemu je dato malo prostora pitanjima kojima se definiše djelovanje i podstiče razvoj socijalne ekonomije. Zakon o zapošljavanju lica sa invaliditetom, čiji je nacrt već urađen, trebao bi da reguliše značajan dio ove problematike. No, kako pored ove postoji još značajan broj marginalizovanih grupa koje se mogu i koje treba uključiti u problematiku socijalne ekonomije, potrebno je uraditi poseban legislativni ambijent kojim bi se kompleksno regulisala ova oblast, kao i izvršiti izmjene i dopune značajnog dijela postojeće zakonske regulative. Na kraju, treba znati da se socijalna ekonomija ne odnosi samo na ranjive grupe registrovane kod Zavoda za zapošljavanje, već ima mnogo širu dimenziju i obuhvata sve grupe stanovništva koje su ugrožene siromaštvom, nezaposlenošću, socijalnom isključenošću, kao i starije i siromašne poljoprivrednike, penzionere i druge kategorije stanovništva sa niskim primanjima, Rome, izbjeglice, raseljena lica i druge. Dakle, inicijativa razvoja socijalne ekonomije kod nas predstavlja zalaganje za ekonomsku efikasnost, veću zapošljivost i zaposlenost, smanjenje socijalne isključenosti, jednom riječju pravedno, humano i harmonično društvo.

Page 102

Potreba da se politika razvoja i politika zapošljavanja usklađuju sa međunarodnim standardima i zahtjevima integracionih procesa, posebno procesa približavanja i ulaska u Evropsku uniju.

8.11. Preporuke Koncept socijalne ekonomije podrazumijeva usklađivanje ekonomskih, socijalnih i ekoloških zahtjeva za dobrobit, kako sadašnje tako i budućih generacija. U tom smislu treba uvažavati tradiciju, ali koristiti i uspješne modele iz drugih zemalja kompatibilne sa evropskim standardima. Pri tome, potrebno je za što kraći vremenski period osposobiti preduzetnike i menadžere koji ce znati da u praksi pokažu kako socijalna ekonomija može uspješno funkcionisati i u našim uslovima. Domen socijalne ekonomije ne odnosi se samo na ranjive grupe registrovane kod Zavoda za zapošljavnje, već ima mnogo širu dimenziju. On se odnosi na grupe koje su ugrožene siromaštvom, nezaposlenošću, odnosno nedovoljnom zaposlenošcu, socijalnom isključenošću, kao i starije i siromašne poljoprivredne proizvođače, penzionere i druge kategorije stanovništva sa niskim primanjima, Rome, izbjeglice, raseljena lica. Razvoj socijalne ekonomije je izraz sveobuhvatne svrsishodnosti i ne može se tretirati kao parcijalni projekat, vec mora biti integralni dio strategije ukupnog razvoja Crne Gore. Ovo praktično znači da je za ubrzani razvoj socijalne ekonomije važan ne samo korpus specijalnih mjera i podsticaja, već i još više strategija ukupnog društvenoekonomskog razvoja. U Ustavu i strateškim dokumentima: Agenda ekonomskih reforimi, Strategija razvoja i smanjenje siromaštva, Strategija razvoja poljoprivrede, Strategija regionalnog razvoja i Strategija održivog razvoja, zacrtani su ciljevi i prioriteti koji idu u prilog razvoju socijalne ekonomije. Međutim, to nije dovoljno, već se moraju donijeti konkretne politike, mjere i program koji ce omogućiti ostvarivanje postavljenih ciljeva. U posebne mjere podsticaja spada zakonodavstvo kojim se regulišu uslovi za osnivanje i rad organizacija socijalne ekonomije i mjere finansijske podrške. Intencije novog zakonodavstva u ovoj oblasti su usmjerene na pojednostavljenje i ubrzanje procesa formiranja novih jedinica trećeg sektora, poštujući pritom u svijetu opšteprihvaćene principe. Postojeći zakonski okvir, a naročito Zakon o zadrugama i Zakon o nevladinim organizacijama, pružaju dovoljno prostora i povoljene uslove za formiranje organizacija čiji rad je u potpunosti ili djelimično usmjeren u razvoj socijalne ekonomije. Otuda, razvoj zakonodavstva treba usmjeriti na izmjene i dopune postojećih zakona kojima se preciznije i strože reguliše rad zadruga i nevladinih organizacija. Za povećanje stope zaposlenosti ukupnog stanovništva, a time i za rješavanje problema ranjivih grupa, neophodno je izdvajati više sredstava. To znači da treba povećati sredstva i razviti mrežu stimulansa za pojedince i preduzetnike koji su usmjereni na rješavanje ovih problema. Međutim, za aktivnu politiku zapošljavanja i rješavanje

Page 103

problema nezaposlenosti i u postojećoj ekonomskoj situaciji, izdvajaju se značajna sredstva, relativno veća nego u zemljama okruženja. Zbog toga se ne može očekivati neko značajno povećanje sredstava iz domaćih izvora. Ono što je moguće, odnosno potrebno uraditi u narednoj fazi je veća fokusiranost stimulativnih mjera na ranjive grupe. Pored navedenih mogućnosti, potrebno je formirati posebni fond iz kojeg bi se, po povoljnim uslovima, dobijala sredstva za različite programe i projekte koji vode bržem i većem zapošljavanju lica iz ranjivih grupa. Fokusiranje pažnje na ranjive grupe značajno je i zbog toga što bi ovakav koncept imao veće šanse za privlačenje inostrane pomoći – donatora, fondova Evropske unije, međunarodnih finansijskih institucija i humanitarnih organizacija. Iz navedenih izvora i uz mali procenat sredstava banaka koje posluju na teritoriji Crne Gore treba osnovati neku vrstu etičke banke. Posebno u situaciji kada raste deponovana štednja stanovništva i kada postoji veliki raspon između aktivnih i pasivnih kamatnih stopa. Takođe, treba razmotriti i ideju o formiranja kreditnih zadruga. Stopa nezaposlenosti, stopa siromaštva i stopa isključenosti stanovništva, važni su indikatori i standardi u približavanju Evropskoj uniji. Istovremeno, ovo su prioritetne oblasti u sistemu podsticaja EU i otuda mogućnost dobijanja donacija i druge pomoći kroz uključivanje Crne Gore u zajedničke projekte koji su namijenjeni zemljama članicama i zemljama kandidatima. Ono što nedostaje, što je posebno važno i treba naglasiti, je povezivanje što je moguće šireg kruga pojedinaca, institucija, partnera i međunarodnih donatora, kako bi se što racionalnije iskoristili svi potencijali i stvorio sinergetski efekat. Zalaganje za razvoj socijalne ekonomije znači zalaganje za efikasnost, za veću zaposlenost i zapošljivost, za smanjenje socijalne isključenosti, za pravednost, humanost i harmonično društvo. Zato treba omogućiti da se socijalna preduzeća razvijaju tamo gdje privatni sektor nema interesa, a javni sektor nije dovoljno efikasan, i tako popune praznine u ponudi roba i usluga koje su veoma značajne za pojedine kategorije stanovništva, posebno ranjive grupe.

Pitanja za diskusiju: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Šta je socijalno preduzetništvo Definišite socijalno preduzeće Koji su socijalni kriterijumi Koji su ekonomski kriterijumi Razvoj socijalne preduzetničke organizacije Koja je uloga socijalnih preduzetnika Definišite socijalna preduzeća u spektru neprofitnog sektora Koji je sistem podrške socijalnoj ekonomiji

Page 104

POGLAVLJE 9

IZBOR FORME VLASNIŠTVA

Pošto pročitate i proučite ovo poglavlje, trebalo bi da budete u stanju da:

definišete oblike vlasništva preduzeća, objasnite prednosti i nedostatke inokosnih preduzeća, definišite pojam ugovora o partnerstvu, objasnite pojam i tipove partnerstva, opišete prednosti i nedostatke partnerstva, razumijete pojam, pednosti i nedostatke korporacije.

Page 105

9. IZBOR FORME VLASNIŠTVA Forma u kojoj privredni subjekat obavlja biznis je potrošačima/korisnicima usluga rijetko predmet razmišljanja. Kad jedemo u restoranu, vjerovatno ne razmišljamo o tome da li je restoran u vlasništvu jedne osobe (inokosno preduzeće – sole proprietorships), da li ima dva ili više vlasnika (partnerstvo) ili je u vlasništvu mnoštva akcionara (akcionarsko društvo). Sve što, kao klijent želimo, je dobra hrana! Kad kupujemo auto, vjerovatno nas ne zabrinjava što kompanija koja ga proizvodi ima formu vlasništva ili organizacije koja nije zastupljena kod nas. Automobil kupujemo jer je kvalitetno napravljen ili mu je cijena povoljna ili pak odgovara našem stilu. Forma vlasništva determiniše način funkcionisanja same organizacije, kako u pogledu poreskih obaveza preduzeća tako i u pogledu kontrole njenih vlasnika. Zbog prethodno navedenog veoma važna odluka koja stoji pred sadašnjim i budućim vlasnicima biznisa je koju formu vlasništva izabrati. Istorijski gledano postoje sljedeći oblici preduzeća: Inokosna (individualna preduzeća); Partnerska preduzeća (ortakluk); Korporacije (akcionarska društva). Tabela: Različite forme biznisa Oblik vlasništva

Obaveza

Korišćenje

Neograničena

Pojedinci koji žele da na najjednostavniji način pokrenu vlastiti biznis

Dva ili više vlasnika

Porez se obračunava na prihode vlasnika

U nekim slučajevima ograničena

Najjednostavniji način da dvije individue pokrenu zajedno biznis

Određeni broj akcionara

Korporacija i akcionari se oporezuju

Ograničena

Pravno lice sa akcionarima

Vlasništvo

Oporezivanje

Jedan vlasnik

Porez se obračunava na prihod vlasnika

Partnerstvo

Korporacija

Inokosno preduzeće

Page 106

9.1. Oblici preduzeća u našim uslovima Preduzeće kao organizaciona cjelina predstavlja pravno lice koje obavlja ekonomsku djelatnost sa ciljem sticanja dobiti. Kao takva preduzeća imaju imovinu, vlasnike i ciljeve. U zavisnosti od toga kakva je vlasnička i imovinska struktura, preduzeća se mogu podijeliti u nekoliko osnovnih vrsta. Prvi oblik obavljanja privredne djelatnosti, ujedno i najjednostavniji, jeste inokosno preduzeće/preduzetnik. U ovom slučaju organizovanja privrede djelatnosti biznis se nalazi u vlasništvu jedne osobe, vlasnik samostalno donosi sve odluke vezane za poslovanje i takođe prisvaja svu dobit ostvarenu poslovanjem preduzeća. Glavni nedostatak ovakvog tipa preduzeća jeste nemogućnost obezbjeđenja većeg iznosa kapitala kao i odgovornost vlasnika za cjeklokupne obaveze iz djelatnosti koju obavlja. Kao sljedeći pojavni oblik pravnog okvira preduzeća javlja se ortačko preduzeće. Obično se radi o manjim, tzv. “porodičnim preduzećima”, sa dva ili više vlasnika. Ulozi vlasnika ne moraju biti jednaki, kako kvalitativno tako i kvantitativno. Naime, kao ulog prilikom osnivanja ortačkog preduzeća mogu se javiti novac, imovina, stvari i prava koja su preračunata i čija je vrijednost iskazana u novcu. Sve odluke vezane za upravljanje preduzećem se donose saglasno, a ostvarena dobit ili gubitak se solidarno raspodjeljuju u zavisnosti od visine učešća u osnivačkom kapitalu. Ovakva forma preduzeća podrazumjeva i visok stepen povjerenja među ortacima. Komanditno društvo (KD) predstavlja prelaznu formu od društva lica ka društvu kapitala. U ovom preduzeću jedni vlasnici odgovaraju za poslovne rezultate isključivo do visine uloga unijetog u preduzeće, oni se nazivaju komanditorima. S druge strane, postoje komplementari koji za poslovanje odgovaraju neograničeno, tj. svojom cjelokupnom imovinom. Društvo sa ograničenom odgovornošću (DOO) spada u okvir društva kapitala, gdje članovi društva objedinjuju svoje uloge u osnivački kapital, koji ujedno čini i garantnu supstancu za poslovanje preduzeća. Društvo ima svoj Statut u kojem se definiše predmet poslovanja, visina uloga (pojedinačnog i ukupnog), način donošenja odluka, organi upravljanja, podjela dobitka ili gubitka, trajanje i prestanak društva. Na kraju kao najkompleksniji oblik preduzeća imamo akcionarsko društvo (AD) u kojem postoji veliki broj akcionara, od nekoliko desetina pa čak do nekoliko stotina hiljada akcionara. Najveće svjetske korporacije su organizovane i posluju u okviru ove pravne forme. Vlasnici akcija su članovi Skupštine akcionara koja donosi najbitnije odluke vezane za poslovanje preduzeća. Skupština akcionara bira i razrješava Upravni odbor, koji je organ upravljanja. Izvršnu ulogu u ovakvom preduzeću ima Direktor.

Page 107

9.2. Samostalno vlasništvo (inokosno preduzeće) Ovaj tip organizacije biznisa je istorijski najstariji i najjednostavniji oblik organizacije biznisa. Inokosno preduzeće je u vlasništvu jedne osobe koja i upravlja istim. Ovaj oblik organizovanja biznisa je najčešći u SAD-u. Ova forma vlasništva najviše odgovara malim restoranima, frizerskim salonima, cvjećarama tj. najjednostavnijim biznisima. Praksa nam govori da je ovaj oblik organizacije biznisa najzastupljeniji u dijelu pružanja različitih vrsta usluga u odnosu na proizvodnju koja obično zahtijeva veće iznose kapitala koji nijesu dostupni malom biznisu.

9.2.1. Prednosti inokosnog preduzeća Ovaka tip biznisa je generalno pod upravom vlasnika samog biznisa. Zbog jednostavne strukture vlasnik, menadžer može jednostavno i brzo donositi odluke. Ovo je samo jedna od prednosti ovakvog oblika organizovanja biznisa. Mali troškovi i jednostavnost organizovanja - Formiranje biznisa na ovaj način je jednostavno i ne zahtijeva veće finansijske izdatke. Pojedini oblici biznisa ove forme vlasništva kao što su fizerski saloni ili restorani zahtijevaju određene dozvole od lokalnih organa vlasti, zbog prirode samog biznisa. U ovom slučaju vlasniku biznisa nije potrebna stručna pomoć oko osnivanja preduzeća i papirologija je jednostavna do te mjere da je sam vlasnik može ispratiti. Naravno, vlasnik ovakvog biznisa mora naći odgovarajuću lokaciju za obavljanje svoga biznisa. U nekim slučajevima biznis se odvija u vlastitoj garaži ili sobi koja je pretvorena u radni prostor ili kancelariju. U praksi postoje primjeri preduzetnika koji su svoj posao otpočinjali kod svoje kuće u garaži ili sobi da bi u budućem periodu postali velike korporacije sa milionskim obrtima. Neki od najupečatljivijih primjera su Gugl (Google), Volt Dizni (Walt Disney), Del (Dell), Ibej (eBay), Hjulit Pakard (Hewlett-Packard), Epl (Apple)... Kao što se može vidjeti riječ je o svjetski poznatim kompanijama. Mnogi individualni prodavci trebaju samo lap-top koji im omogućava da i u pokretu obavljaju svoju djelatnost. Razvoj informacione tehnologije i web sajtova omogućava vlasnicima malih biznisa da svoju djelatnost predstavljaju širokom krugu potrošača. Tajnost - Inokosna preduzeća omogućavaju najveći stepen tajnosti. Vlasnik ovakvog biznisa, za razliku od partnera ili akcionara, ne mora javno da govori o planovima poslovanja biznisa i na taj način smanjuju šanse da konkurencija dođe do njihovih tajni. Distribucija i korišćenje profita - Sav profit pripada samom vlasniku biznisa. On ili ona ne dijele profit sa partnerima ili akcionarima. Vlasnik odlučuje kako da koristi profit – za ekspanziju biznisa, za povećanje plata, za kupovinu zaliha ili za pronalazak novog kupca. Fleksibilnost i kontrola biznisa - Vlasnik u biznisu ovakvog tipa ima potpunu kontrolu na istim i može donositi odluke na licu mjesta bez ičijeg odobravanja.

Page 108

Ova sloboda omogućava vlasniku biznisa da brzo odgovori na izazove konkurencije ili promjene u ekonomiji. Regulacija - Ovakva vrsta organizacije biznisa je liberalno regulisana od strane države. Mnoge regulative – lokalne, na nivou države – se primjenjuju samo na veće biznise, dok se propisi vezani za akcije i sl. primjenjuju samo na korporacije. tj akcionarska društva. Ali, bez obzira na predhodno ova forma organizovanja biznisa tj. vlasnici ovakvog biznisa moraju da poštuju pravnu regulativu koja se na njih odnosi. Oporezivanje - Prihodi iz ovako organizovanog biznisa smatraju se prihodima samog vlasnika i kao takvi se oporezuju. Vlasnik plaća jedan porez na prihod. Povlačenje iz biznisa - Inokosno preduzeće se lako se zatvara. Nijesu potrebna usaglašavanja sa partnerima ili akcionarima.

9.2.2. Nedostaci inokosnog preduzeća Ono što individua posmatra kao prednost za drugu može biti nedostatak. Ciljevi i kvaliteti vlasnika u ovakvoj formi bizinisa su odlučujući faktori. Za profitabilne biznise koje vode sposobni vlasnici naredni faktori ne predstavljaju nikakave probleme. S druge strane, vlasnici inokosnih preduzeća startuju sa veoma malo menadžerskog iskustva i malo novca, tako da se mogu susresti sa izvjesnim problemima.

Neograničena odgovornost - Vlasnici ovakvog biznisa imaju neograničenu odgovornost – odgovorni su za sve dugove biznisa. Drugim riječima, ako biznis ne generiše dovoljno prihoda da se isplate kreditori, vlasnik može biti primoran da koristi ličnu imovinu, kao što je auto ili kuća, da otplati dugove iz biznisa. Ograničeni izvori finansiranja - Među veoma ograničene izvore finansiranja biznisa vlasnika inokosnog preduzeća spadaju banke, prijatelji, porodica, državne institucije i lična sredstva. Vlasnikovo lično imovinsko stanje određuje kreditni bonitet biznisa. Takođe, vlasnici ovakvog biznisa moraju plaćati veće kamatne stope na sredstva pozajmljena iz banaka u odnosu na korporacije, jer ih banke smatraju generalno rizičnijom grupom klijenata. Često jedini način da vlasnik dođe do sredstava za biznis je da kao sredstvo obezbjeđenja zajma ponudi vlastiti auto, kuću ili sl. i u tom slučaju u opciji propadanja biznisa vlasnik gubi i biznis i sopstvenu imovinu. Ograničene vještine - Vlasnik inokosnog preduzeća mora biti sposoban da pokrije mnoga područja kao što su menadžment, marketing, finansije, računovodstvo i slično. Vlasnici se mogu za pomoć obratiti i specijalizovanim računovođama ili drugim potrebnim stručnjacima. Muzičari, na primjer, imaju menadžere koji im omoćavaju da svoje vještine razviju u biznis. Na vlasniku je biznisa da sam donese odluku o tome koje će oblasti sam pokriti, a za koje će se obratiti za stručnu pomoć.

Page 109

Nedostatak kontinuiteta - Životni ciklus inokosnog preduzeća se veže za životni ciklus vlasnika i njegove sposobnosti da radi. Ozbiljna bolest vlasnika može rezultirati propašću biznisa ako se ne nađe kompetentna zamjena. Nedostatak kvalifikovane radne snage - Veoma je teško vlasniku ovakvog biznisa da se po pitanju kvaliteta i primamljivosti radnih mjesta takmiči sa velikim korporacijama iz razloga što oni nemaju mogućnost pružanja beneficija zaposlenima kao što imaju korporacije (zbog visokog profita korporacija). Ono što je na ovom mjestu važno napomenuti je da u ovoj formi biznisa ima veoma malo mjesta za napredovanje, te se i iz tog razloga vlasnici susrijeću sa problemom privlačenja kvalifikovane radne snage. Oporezivanje - Iako smo u dijelu prednosti organizacije biznisa na ovakav način kao prednost istakli oporezivanje, ovaj faktor može se pokazati i kao nedostatak. U nekim slučajevima vlasnik inokosnog preduzeća može plaćati veću marginalnu poresku stopu u odnosu na male korporacije (u zavisnosti od veličine prihoda).

9.3. Partnerstvo Jedan od načina da se minimiziraju nedostaci inokosnog preduzeća-individualnog preduzetništva i da se maksimiziraju njegove prednosti je da postoji više od jednog vlasnika. Većina zemalja ima zakonsku regulativu koja obrađuje ovaj vid obavljanja djelatnosti. Ova zakonska regulativa, partnerstvo definiše kao asocijaciju dvije ili više osoba koje obavljaju biznis kao suvlasnici, a sve u cilju stvaranja profita. Partnerstvo je obično veće u odnosu na samostalno preduzetništvo, ali manje u odnosu na korporacije. 9.3.1. Tipovi partnerstva Postoje dva bazična tipa partnerstva: generalno partnerstvo i ograničeno partnerstvo. Generalno partnerstvo podrazumijeva kompletnu podijelu u upravljanju biznisom. U generalnom partnerstvu svaki parter ima neograničenu odgovornost za dugove iz biznisa. Ograničeno partnerstvo ima najmanje jednog generalnog partnera, koji ima neograničenu odgovornost, i najmanje jednog ograničenog partnera, čija obaveza je ograničena do iznosa njegove ili njene investicije u biznis. Ograničeno partnerstvo je povoljno za rizične poslovne poduhvate gdje postoji veća vjerovatnoća za gubitkom. Generalni partner je spreman na rizikuje svu imovinu; ograničeni ili limitirani partner rizikuje samo svoje ulaganje u biznis. Limitirani partneri ne učestvuju u postupku upravljanja biznisom, ali učestvuju u diobi profita, u skladu sa ugovorom o partnerstvu. Obično generalni partner dobija veći dio profita, nakon što se limitiranom partneru povrati inicijalno ulaganje. 9.3.2. Ugovor o partnerstvu Ugovor o partnerstvu je dokument na osnovu kojeg partneri regulišu međusobne odnose. U većini država ovaj Ugovor je obavezan ali i u slučajevima gdje se na njemu ne insistira, radi lakšeg regulisanja obaveza između partnera poželjno ga je imati. U pojedinim članovima Ugovora o partnerstvu obično su navedene pojedinačne stavke koje partneri ulažu u biznis, Page 110

precizira se dužnost i obaveza svakog partnera u upravljanju biznisom, određuje se kako će profit odnosno gubici biti podijeljeni između partnera i definiše se na koji način partner može napustiti biznis kao i ostale važne pojedinosti. Bitni elementi koje treba da sadrži ugovor o partnerstvu su: ime, svrha i lokacija partnerstva, dužina trajanja ugovora, prava i obaveze svakog partnera, karakter partnera (ograničeni ili generalni), nivo uloga svakog partnera, podjela profita i gubitaka, plata svakog partnera, kako je svakom partneru omogućeno da se povuče, prodaja udjela u partnerstvu, arbitraža u slučaju nesporazuma, zahtijevane i zabranjene aktivnosti, odsutnost i nesposobnost partnera, restriktivni sporazumi i prodaja i kupovina ugovora.

9.3.3. Prednosti partnerstva Advokatske kancelarije, računovodstvene agencije i investiciona preduzeća koja broje po nekoliko hiljada partnera imaju ugovore o partnerstvu koji su prilično komplikovani u poređenju sa ugovorom u slučaju dva ili tri partnera. Prednosti se razmatraju u odnosu na druge forme organizacije biznisa i ne odnose se na samo konkretno partnerstvo. Lakoća organizacije - Pokretanje partnerstva zahtijeva malo više od potpisivanja ugovora o partnerstvu. Nema komplikovanih zakonskih procedura. Dostupnost kapitala i kredita - Kad biznis ima nekoliko partnera, postoji prednost kombinacije vještina i znanja partnera kao i postojanje udruženih finansijskih sredstava. Partnerstva su po obimu veća od inokosnih preduzeća i za to imaju veći i bolji kreditni bonitet. Kombinacija vještina i znanja partnera - Partneri u partnerstvu imaju različita znanja i vještine i izbjegavaju konfuziju specijalizovavši se za pojedine oblasti: marketing, proizvodnja, računovodstvo ili neke druge usluge. Različita znanja i vještine partnera omogućavaju da partnerstvo bude vođeno od profesionalnog menadžmenta tj. grupe kvalifikovanih ljudi u odnosu na samostalno preduzetništvo gdje imamo jednog vlasnika koji upravlja biznisom. Partnerstva koja su orjentisana na usluge kao što je pravo, finansijsko planiranje, i računovodstvo može privući klijente jer isti mogu smatrati da su usluge pružene od strane grupe kvalifikovanih ljudi na mnogo većem nivou, kad je u pitanju sam kvalitet usluge. Donošenje odluka - Manja partnerska preduzeća mogu brže odreagovati na promjene u okolini u odnosu na velika partnerstva ili korporacije. Ovakvo brzo reagovanje omogućeno je činjenicom da su partneri uključeni u svakodnevne operacije u biznisu i da mogu brzo donijeti odluke i zaključke. Kontrola od strane regulatornih tijela - Kao i inokosno preduzeće partnerstvo ima samo nekoliko regulatornih tijela koje ih kontrolišu u odnosu na korporacije kod kojih to nije slučaj. Partnerstvo ne mora da šalje svoje finansijske izvještaje državnim agencijama ili da dostavlja kvartalne izvještaje na adresu nekoliko hiljada vlasnika. Bez obzira na predhodno partnerstva imaju obavezu da posluju u skladu sa zakonskim normama koje tretiraju industriju u kojoj rade.

Page 111

9.3.4. Nedostaci partnerstva Partnerstvo može imati dosta prednosti u odnosu na korporacije i samostalne preduzetnike, ali ima i neke nedostatke. Ograničeni-limitirani partneri nemaju pravo upravljanja biznisom i oni će snositi najveći dio rizika kada je u pitanju poslovanje partnerstva, dok će generalni partneri imati veći dio kada su benefiti iz poslovanja u pitanju. Kadkada, može doći do promjene gledanja i ciljeva jednog partnera ali ne i ostalih, naročito kada su partneri multinacionalne organizacije. Ovakva situacija može izazvati nesporazume među partnerima, jer nijesu zadovoljne sve strane. U ovakvim situacijama može doći čak i do prestanka postojanja partnerstva. Osnovni nedostaci partnerstva su: Neograničena odgovornost - U generalnom partnerstvu partneri imaju neograničenu odgovornost za dugove iz biznisa, isto kao i vlasnik inokosnog preduzeća – samostalni preduzetnik. Ova neograničena odgovornost može biti ozbiljan nedostatak ako je jedan partner finansijski jači od drugoga. Potencijalni partner mora da provjeri da li ostali imaju približnu finansijsku snagu da podrže partnerstvo u periodu kad ne ide najbolje. Ovaj nedostatak se ne odnosi na ograničene partnere koji rizikuju samo iznos koji su uložili. Poslovna odgovornost - Svi partneri su odgovorni za preduzete akcije u biznisu. Loša odluka jednog partnera može da izloži opasnosti resurse drugih partnera. Lični razlozi, kao što je razvod, mogu da eliminišu značajan dio resursa jednog od partnera i da oslabi finansijsku strukturu čitavog partnerstva. Život partnera - Partnerstvo se završava u slučaju smrti ili povlačenja partnera. U slučaju partnerstva sa dva partnera, ako se jedan partner povuče, obaveze preduzeća će biti isplaćene i preostala sredstva će biti podijeljena partnerima. Očigledno je da se partner koji želi da nastavi posao u ozbiljnom problemu. Obavljanje posla može postati nemoguće, finansijka sredstva će biti redukovana i vještine i znanja partnera koji se povlači će biti izgubljena. Preostali partner će morati da nađe novog partnera ili da reorganizuje biznis. U velikim partnerstvima u samom Ugovoru o partnerstvu može se garantovati njegovo kontinuirano poslovanje. U tom slučaju ovaj rizik je minimalan. Prodavanje udjela jednog od partnera ima isti uticaj kao i eventualna smrt ili povlačenje jednog od njih. Veoma je teško odrediti pravu vrijednost biznisa jednog od partnera jer ne postoje javne informacije kao kod korporacija. Koliko vrijedi jedna advokatska kancelarija? Određivanje fer vrijednosti oko koje će se složiti svi partneri nije jednostavno. Prodaja udjela jednog od partnera je lakše ako je u Ugovoru o partnerstvu preciziran način vrednovanja pojedinačnih udjela. Distribucija profita - Profit koji se ostvari u partnerstvu se distribuira u skladu sa proporcijama definisanim u ugovoru o partnerstvu. Ovo može biti nedostatak ako raspodjela profta ne odslikava trud svakog partnera. Ovaj nedostatak možete osjetiti dok radite na projektu kao studenti: Možete uložiti znatno veći trud od ostalih ali svi studenti u grupi dobijaju nagradu na osnovu vašeg truda. Nezadovoljstvo distribucijom profita može prouzrokovati tenziju među partnerima, i nezadovoljni partneri mogu imati negativan uticaj na profitailnost biznisa.

Page 112

Ograničeni izvori finansiranja - Izvori finansiranja u partnerstvu su ograničeni. Zbog nepostojanja javno objavljenih podataka potencijalni partneri ne znaju ništa o vrijednosti biznisa. Šta više, iz razloga nemogućnosti kupovine i prodaje udjela partnera na tržištu, potencijalni vlasnici mogu biti nespremni da svoj novac lažu u sredstva partnerstva koja se ne mogu u kraćem roku unovčiti. Akumulacija kapitala za investiranje u biznis koji zahtijeva velika ulaganja u objekte i opremu može biti veoma teška. Partnerstva plaćaju veće kamatne stope na kredite u odosu na korporacije jer se generalno smatraju rizičnijim subjektima. 9.4. Društvo sa ograničenom odgovonosti Društvo sa ograničenom odgovornošću nastalo je iz potrebe kombinovanja karakteristika tipičnih društava lica i tipičnih karakteristika društava kapitala, te otuda ima osobine i jednih i drugih društava, što na neki način otežava njegovo definisanje. Njačešće je riječ o društvu sa malim brojem članova i sa malim osnivačkim kapitalom. Možemo reći da je društvo sa ograničenom odgovornošću društvo kapitala koje se najčešće bira prilikom organizovanja malih i srednjih preduzeća. Ono predstavlja prelazni oblik između ortakluka i akcionarskog društva. Prednost ovog oblika organizovanja je znatno manji nivo formalnosti procedura i unutrašnje organizacije u funkcionisanju društva u odnosu na akcionarsko društvo. Društva sa ograničenom odgovorošću osnivaju pravna i fizička lica ulaganjem svojih novčanih ili nenovčanih sredstava radi obavljanja zajedničke djelatnosti i radi ostvarivanja profita. Ulozi članova predstavljaju početni kapital. Upravljačka prava u društvu srazmjerna su visini uloga članova. Članovi društva odgovaraju za obaveze društva samo do visine svojih uloga, a ne i sopstvenom privatnom imovinom, što je i jedna od prednosti ovog društva. Udjelima članova može da se trguje , ali obično postoje ograničenja kao što je prednost drugih članova pred ostalim kupcima. Udjelima se ne trguje na berzi. Svaki osnivač društva sa ograničenom odgovornošću ima samo jedan ulog i ulozi članova ne moraju biti jednaki. Međutim, srazmjerno visini uloga pojedini članovi društva imaju određena imovinska i upravljačka prava. Društvo sa ograničenom odgovornošću se osniva odlukom o osnivanju ako postoji jedan vlasnik odnosno potpisivanjem ugovora o osnivanju ukoliko postoji više osnivača. Zakon o privrednim društvima propisuje minimalni obavezni sadržaj ugovora o osnivanju društva sa ograničenom odgovornošću. Najznačajniji elementi ugovora o osnivanju su imena osnivača društva, poslovno ime, sjedište društva, djelatnost tj cilj osnivanja društva, iznos kapitala i iznos pojedinačnih uloga, način i vrijeme uplate osnivačkih uloga, opis vrste i vrijednosti nenovčanih uloga. Neki nedostaci ovog oblika organizovanja privrednog društva su: Ograničeni izvori kapitala za razvoj preduzeća. Može se reći da je u odnosu na akcionarska društva ovaj oblik organizovanja “uskraćen” za značajnija kapitalna sredstva te da su obično društva sa ograničenom odgovornošću oslonjena na sopstveni osnivački kapital društva i bankarske izvore finansiranja. Komplikovanost donošenja odluka ukoliko postoji više osnivača; Page 113

Ograničena mogućnost trgovine vlasničkim ulozima. 9.5. Akcionarsko društvo Akcionarsko društvo je pravno lice čija su sredstva i obaveze odvojene od imovine i obaveza vlasnika. Kao pravno lice korporacija ima mnoga prava, dužnosti i mogućnosti koje ima jedno lice (kao što je pravo kupovine, držanja i prodaje imovine). Korporacije mogu sklapati ugovore sa drugim pravnim i fizičkim licima, mogu tužiti i biti tužene na sudu.Korporacije su obično u vlasništvu mnoštva individualaca koji posjeduju akcije. Akcionari svoje HOV mogu da kupe, prodaju, daju ili primaju kao poklone ili pak da ih nasljeđuju. Kao vlasnici akcionari imaju pravo na sva sredstva koja ostaju nakon izmirenja obaveza korporacije. Jedan dio profita može biti distribuiran u formi gotovinskih isplata akcionarima – dividendi. Na primjer, ako korporacija ostvari 100 miliona € neto profita i odluči da 40 € dolara isplati kroz dividendu to znači da će akcionari dobiti 40% neto profita.

9.5.1. Anatomija akcionarskog društva Bord direktora - Odbor direktora (bord direktora) bira Skupština akcionara korporacije u cilju vođenja poslovne politike korporacije i ostvarivanja dugoročnih ciljeva. Na Bordu je da obezbijedi da se ciljevi ostvaruju u skladu sa zacrtanim planovima. Članovi Borda su zakonski odgovorni za loše vođenje korporacije. Jedna od osnovnih dužnosti Borda direktora korporacije je da zaposle ljude u kompaniji koji će efikasno obavljati svoj posao. Ovdje se prije svega misli na izvršnog direktora i ostale članove menadžmenta korporacije. Članovi Borda mogu biti zaposleni u kompaniji ili ljudi van kompanije. Članovi Borda iz kompanije su obično menadžeri zaduženi za funkcionisanje pojedinih sektora u korporaciji. Eksterni članovi Borda su obično menadžeri iz drugih kompanija, advokati, bankari, pa čak nerijetko i profesori. Članovi Borda se danas obično biraju na osnovu njihove stručnosti i sposobnosti da učestvuju u donošenju strategijskih odluka za korporaciju. Eksterni članovi omogućavaju da se poveća objektivnost monitoring funkcije jer nemaju prisne odnose sa drugim zaposlenim u kompaniji. Mnogi od skandala koji se u proteklim godinama vežu za korporacije mogli su se izbjeći da su članovi Borda bili kvalifikovaniji, kompetentniji i objektivniji ljudi. Vlasništvo nad akcijama - Korporacije mogu izdavati dvije vrste akcija – obične i preferencijalne. Vlasnici preferencijalnih akcija su specijalna vrsta vlasnika jer oni obično nemaju pravo upravljanja korporacijom ali imaju prvenstvo u ispali dividende. Ostali akcionari ne primaju dividendu dok se ne isplate vlasnici preferencijalnih akcija. Dividende koje se isplaćuju na preferencijalne akcije su obično fiksni procenat u odnosu na nominalnu vrijednost akcije. Na primjer, ako je nominalna vrijednost akcije 100 €, a dividenda na preferencijalne akcije 7,5% to znači da će vlasnik jedne preferencijalne akcije dobiti 7,5€ dividende. Dividende se u SAD obično isplaćuju kvartalno. Obično preferencjalne akcije nose pravo akumulirane dividende. To znači da ako kompanija jedne godine ne isplati dividendu

Page 114

na preferencijalne akcije vlasnik ima pravo naredne godine na akumuliranu dividendu. Ovako akumulirana dividenda ima prvenstvo u isplati u odnosu na dividendu po osnovu običnih akcija. Sa druge strane vlasnici običnih akcija nemaju mogućnost povlašćenog položaja u raspodjeli dividendi, ali imaju pravo da aktivno učestvuju u vođenju poslovne politike korporacije. Akcije u njihovom vlasništvu im omogućavaju da glasaju za članove Borda direktora i da donose druge važne odluke na Skupštini akcionara preduzeća. To im omogućuje da na aktivan način odlučuju o tome kako će korporacija poslovati. Dividenda na obične akcije varira u zavisnosti od profitabilnosti same korporacije, dok neke korporacije ne isplaćuju dividendu uopšte već je reinvestiraju u biznis. Vlasnici običnih akcija imaju još jednu prednost u odnosu na vlasnike preferencijalnih akcija. Kada korporacija odluči da proda dodatnu emisiju običnih akcija, vlasnici običnih akcija imaju pravo preče kupovine tih akcija. Ovo pravo je važno jer omogućava akcionarima da održe svoju poziciju. 9.5.2. Prednosti akcionarskog društva Zbog toga što se akcionarsko društvo smatra pravnim licem ovaj oblik organizovanja ima nekoliko specifičnih prednosti u odnosu na druge forme biznisa. Najveća prednost je ograničena odgovornost vlasnika akcija. Ograničena odgovornost - Iz razloga što su sredstva i obaveze korporacija odvojena od vlasnika akcija, akcionari ne snose odgovornost za dugove korporacije, ukoliko ona bankrotira. Odgovornost je limitirana do iznosa njihovog uloga u akcije korporacije. Takođe, kreditor može tužiti korporaciju zbog neizmirenja obaveza, što može dovesti i do bankrotstva, ali ne može natjerati da akcionari plaćaju dugove korporacije iz vlastitih sredstava. Lakoća prenosa vlasništva - Akcionari mogu prodati ili trgovati akcijama sa drugim ljudima bez uticaja na korporaciju i to mogu raditi bez traženja saglasnosti ostalih akcionara. Transfer vlasništva ne utiče na dnevno ili dugoročno poslovanje korporacije. Kontinuitet - Korporacija se ne osniva na određen rok i smrt nekog od akcionara ili njegovo povlačenje ne utiče na poslovanje korporacije. Korporacija postoji do momenta njenog bankrotstva. Do bankrotstva korporacija dolazi zbog njene nemogućnosti da ostvaruje profit. Eksterni izvori finansiranja - Od svih oblika organizovanja biznisa, korporacije najlakše dolaze do eksternih izvora finansiranja. U slučaju da korporacija treba novčana sredstva ona jednostavno može izvršiti dodatnu emisiju akcija ili obveznica i ponuditi ih širokom krugu potencijalnih investitora u i van zemlje. Potencijal za ekspanziju - Iz razloga što korporacije lako mogu naći sredstva za finansiranje one imaju veliki potencijal i lako izvrše ekspanziji na nacionalna i internacionalna tržišta. 9.5.3. Nedostaci akcionarskog društva Kao nedostaci akcionarskog društva, najčešće se navode: Dvostruko oporezivanje - Kao pravno lice korporacija mora platiti porez na svoj profit. Kada se profit nakon oporezivanja isplaćuje akcionarima kroz dividendu,

Page 115

dividenda se oporezuje kao lični prihod vlasnika. Na taj način se vrši dvostruko oporezivanje dividende. Ovaj problem nemaju druge forme vlasništva. Konstituisanje korporacije - Kontituisanje korporacije može biti skupo. Potrebno je javno objavljivanje i plaćanje različitih taksi. Objelodanjivanje informacija - Korporacije moraju obezbijediti informacije za svoje vlasnike, obično kroz godišnji izvještaj. Godišnji izvještaj sadrži finansijske informacije o profitu korporacije, prodajama, sredstvima i opremi, dugovima kao i opis funkcionisanja korporacije, proizvodima i planovima za budućnost. Korporacije, pored toga, moraju davati izvještaje Komisiji za hartije od vrijednosti i drugim državnim agencijama. Što je veća korporacija to se traži više informacija i po strukturi i po kraćim vremenskim intervalima. Razdvojenost vlasničke funkcije od funkcije zaposlenog u korporaciji - Mnogi zaposleni nijesu akcionari u korporacijama u kojima rade. Ova razdvojenost funkcija može da dovede do toga da zaposleni smatraju da od njihovog rada korist imaju samo vlasnici. Zaposleni koji nijesu akcionari obično ne brinu kako će sebe ugraditi u imidž korporacije i možda ne shvataju važnost ostvarenja profita za zdravlje korporacije. Ako su ljudi iz menadžmenta u isto vrijeme i akcionari, a zaposleni nijesu, njihovi odnosi se komplikuju i mogu zapasti u poteškoće. Bitno je napomenuti da se ova situacija mijenja jer većima korporacija pravi planove za zaposlene po kojima im dodjeljuje akcije. Na osnovu ovakvih planova formira se dobar partnerski odnos između zaposlenog i poslodavca što može uticati na povećanje produktivnosti jer se na taj način motivišu zaposleni da bolje rade (ostvaruju dividendu pored uobičajene plate).

Pitanja za diskusiju 1. 2. 3. 4. 5.

Nabrojite forme vlasništva preduzeća. Navedite prednosti i nedostatke inokosnog preduzeća. Koje su osnovne karakteristike partnerstva? Definišite sadržaj ugovora o partnerstvu. Objasnite prednosti i nedostatke partnerstva?

Page 116

POGLAVLJE 10

IZVORI FINANSIRANJA BIZNISA

Pošto pročitate i proučite ovo poglavlje, trebalo bi da budete u stanju da:

definišete principe uspješnog finansiranja biznisa, objasnite vrste kapitala, opišete vlasničke i dužničke izvore kapitala, diskutujete o prednostima i nedostacima različitih izvora kapitala. identifikujete bankarske i nebankarske izvore dužničkog kapitala.

Page 117

10. MODELI FINANSIRANJA BIZNISA 10.1. Izvori finansiranja biznisa Svakako, jedan od osnovnih problema sa kojim se susrijeću preduzetnici jeste pronalaženje kvalitetnih izvora sredstava za finansiranje biznisa. Taj problem je naročito izražen kod start up biznisa zbog nivoa rizika sa kojim se povezuje otpočinjanje nekog biznisa. Cilj ovog poglavlja jeste da uputi na potencijalne izvore finansiranja biznisa i da ukaže na osnovne karakteristike pojedinih izvora. Ne treba posebno napominjati da je pronalazak sredstava za finansiranje biznisa veoma delikatan i dugoročan zadatak. Kada „traže” kvalitetne izvore finansiranja, preduzetnici treba da upamte sljedeće „tajne” uspješnog finansiranja: Izbor pravih izvora kapitala za biznis može biti podjednako važna odluka kao i izbor prave forme vlasništva ili lokacije. Riječ je o odluci koja će uticati na preduzeće tokom čitavog životnog vijeka, tako da preduzetnici moraju dobro da odmjere sve svoje opcije prije nego što se odluče za konkretne izvore finansiranja. Novac je tu negdje – ključ uspjeha je znati gdje ga tražiti. Preduzetnici moraju uraditi svoj domaći zadatak prije nego što krenu u potragu za kapitalom. Razumijevanje koji je izvor finansijskih sredstava najbolji za pojedine faze rasta i razvoja kompanije i poznavanje i učenje o izvorima finansiranja može biti ključno za uspjeh. Prikupljanje sredstava zahtijeva vrijeme i napor. Ponekad su preduzetnici iznenađeni nivoom energije koju je potrebno uložiti da bi se njihov rastući biznis „nahranio” novcem. Veliki broj prezentacija potencijalnim investitorima može da „ukrade” vrijeme potrebno za upravljanje rastućom kompanijom. Preduzetnici u ovoj fazi shvate da je prikupljanje sredstava kontinuirana aktivnost. Kreativnost je važna u izboru izvora finansiranja. Neki tradicionalni izvori finansiranja danas igraju manju ulogu u finansiranju biznisa u odnosu na prošla vremena. Drugi izvori finansiranja – od velikih korporacija, kupaca preko međunarodnih investicionih fondova do državnih i lokalnih programa za podršku malom biznisu – danas imaju značajnu funkciju. Da bi zadovoljili tražnju za sredstvima koja proizilazi iz njihovog biznisa preduzetnici trebaju da budu kreativni isto koliko i prilikom stvaranja ideja za njihove proizvode i usluge. Internet je omogućio da prsti preduzetnika budu značajan resurs u pronalaženju informacija koje omogućavaju pronalazak kvalitetnih finansija. Koristite ih! Internet obično preduzetnicima nudi, posebno onima koji traže realitivno male iznose sredstava, šansu da dođu do informacija o izvorima sredstava do kojih bi na drugi način teško došli. Internet omogućava sve to uz niske troškove! Preduzetnik ove informacije ne bi trebao zanemariti. Dobro se pripremiti prije obraćanja potencijalnim kreditorima ili investitorima. U„lovu” na kapital ne dozvolite da potencijalni sporazum propadne zbog nespremnosti da prezentirate svoju biznis ideju potencijalnim kreditorima i investitorima na jasan, koncizan i ubjedljiv način. Naravno, ovo zahtijeva solidan biznis plan.

Page 118

Preduzetnici se danas češće oslanjaju na više različitih izvora finansiranja u odnosu na prošlost kada je postojao uglavnom jedan izvor finansiranja. Oni su shvatili da je u ovom vremenu potrebno napraviti široku mrežu da bi se došlo do potrebnih finansijskih sredstava.

10.2. Vrste kapitala Da bi postao uspješan preduzetnik od pojedinca se zahtijeva da postane vješt sakupljač finansijskih sredstava. Ovaj posao zahtijeva više vremena i energije nego što mogu zamisliti većina osnivača biznisa. U start-up kompanijama, prikupljanje kapitala može lako trošiti i polovinu preduzetnikovog vremena i može trajati mjesecima dok se proces ne završi. Pod kapitalom se podrazumijeva svaka vrsta bogatstva koja se koristi za proizvodnju dodatnog bogatstva. On postoji u mnogim oblicima u biznisu uključujući gotovinu, zalihe, opremu, ideju i sl. Preduzetnicima su potrebne tri različite vrste kapitala:

10.2.1. Fiksni kapital Fiksni kapital je potreban za nabavku fiksnih ili trajnih sredstava kao što su objekti, zemlja, kompjuteri i oprema. Novac investiran u ovu vrstu sredstava je „zamrznut” jer ne može biti iskorišćen u druge svrhe. Uobičajenio je da su veće sume investirane u ovu vrstu sredstava i da su kreditni uslovi za fiksna sredstva povoljniji. Kreditori fiksnih sredstava očekuju na nabavka ovih sredstava poveća efikasnost i profitabilnost biznisa. Pored toga, njihova očekivanja usmjerena su i na to da fiksni kapital kreira poboljšane tokove gotovine i na taj način obezbijedi lakšu otplatu zajma. 10.2.2. Radni kapital Radni kapital predstavlja povremene izvore finansiranja za biznis. To je kapital koji je potreban da bi se finansirale uobičajene kratkoročne aktivnosti kompanije. Računovođe radni kapital definišu kao tekuća sredstva umanjena za tekuće obaveze. Potrebna za radnim kapitalom se povećava zbog neujednačenog priliva i odliva gotovine iz biznisa usled normalnih sezonskih oscilacija. Prodaja na kredit, sezonske promjene u prodaji ili nepredvidive promjene u tražnji će kreirati fluktuacije u toku gotovine bilo koje male kompanije. Radni kapital se koristi za finansiranje zaliha, plaćanje računa, finansiranje prodaje na kredit, isplatu nadnica i zarada i za bilo koje druge neočekivane hitne slučajeve. Kreditori radnog kapitala očekuju da on produkuje bolji tok gotovine koji će omogućiti nesmetanu otplatu duga. 10.2.3. Kapital za rast Kapital za rast, suprotno od radnog kapitala nije povezan sa sezonskim fluktuacijama u malom biznisu. Potreba za kapitalom za rast se povećava kad se postojeći biznis širi ili mijenja svoju primarnu putanju. Kao i kreditori radnog kapitala, kreditori kapitala za rast očekuju da on poboljša profitabilnost i na taj način utiče na poboljšanje toka gotovine i Page 119

omogući nesmetan povratak sredstava. Iako su ova tri tipa kapitala međusobno međuzavisna svaki od njih ima specifične izvore, karakteristike i efekte na biznis i njegov dugoročan rast koje preduzetnik mora prepoznati.

10.3. Vlasnički i dužnički izvori kapitala Sopstveni kapital predstavlja ličnu investiciju vlasnika u biznis i ponekad se naziva rizični kapital jer se investitori u slučaju bankrotstva biznisa prvo susrijeću sa rizikom gubljenja sredstava koja su sami investirali u biznis. Osnovna prednost ove vrste kapitala je ta što se on ne mora vraćati kroz otplate već njegovi vlasnici dijele profit i po pravilu imaju pravo glasa prilikom donošenja odluka o budućnosti kompanije. Preduzetnici imaju veći procenat vlastitog kapitala u periodu otpočinjanja biznisa u odnosu na druge faze. Dužnički kapital preduzetnici pozajmljuju i moraju ga vraćati sa kamatom. Veoma mali broj preduzetnika ima toliki iznos sopstvenog kapitala da može finansirati kompletne potrebe biznisa u početnoj fazi. Mnogi od njih se moraju osloniti na određene dužničke izvore da bi pokrenuli biznis. Kreditori su brojniji u odnosu na investitore. Bez obzira na predhodno dobijanje kredita za biznis može biti veoma teško. Iako pozajmljeni kapital vlasniku omogućava da zadrži kompletnu kontrolu nad biznisom on se mora iskazati kao obaveza u bilansu stanja i mora biti otplaćen sa kamatom. Takođe, obzirom da kreditori mali biznis smatraju rizičnijim od velikog vlasnici malog biznisa plaćaju veću kamatnu stopu na kredite u odnosu na vlasnike velikih preduzeća, zbog relacije rizik - povraćaj (veći rizik na kreditna sredstav podrazumijeva veći prinos na pozajmljena sredstva). Vlasnici malog biznisa obično plaćaju stopu koja se sastoji iz stope koju banka naplaćuje kreditno najsposobnijim preduzećima plus par procenata. Iako je predhodno tačno kreditni izvori kapitala su "jeftiniji" u odnose na investitore jer investitori obično zahtijevaju veće stope povrata u odnosu na kreditore. Pored toga, vlasnici MSP su u nepovoljnom položaju kada je u pitanju period povraćaja kredita i grejs period. Vlasnički izvori kapitala Kada su u pitanju vlasnički izvori finansiranja, oni su prihvatljivi pod skraćenicom „3F” (Family, Friend, Financial Insitutions) odnosno porodica, prijatelji i finansijske institucije. 10.3.1. Lična ušteđevina Za otpočinjanje biznisa preduzetnici prvo sredstva traže u vlastitim (izvorima) džepovima. To je najjeftiniji izvor finansiranja! Što prije izvučete pare iz sopstvenog džepa imaćete veći udio vlasništva u biznisu. Preduzetnici očigledno uočavaju benefite samofinansiranja – to je najčešći izvor finansiranja kod otpočinjanja biznisa. Kreditori i investitori očekuju da preduzetnici ulože vlastiti novac u svoj biznis. Ako preduzetnik nije voljan da uloži vlastita sredstva u biznis, potencijalni investitori nisu voljni, takođe, da investiraju svoja sredstva. Sa druge strane, ne ulaganje velikog dijela sopstvenog

Page 120

kapitala preduzetnika stavlja u situaciju da pozajmljuje velike iznose na koje plaća kamatu ili da se odrekne značajne proporcije vlasništva u biznisu. Veliko zaduživanje u početnim fazama biznisa pravi pritisak na tok gotovine preduzeća u kasnijim fazama. Takođe, ukoliko preduzetnik postane manjinski vlasnik biznisa to može negativno da utiče na njegov entuzijazam da stvara profit. 10.3.2. Prijatelji i članovi porodice Iako većina preduzetnika prvo gleda u vlastite džepove i bankarske račune da bi finansirali biznis, rijetko koji je u mogućnosti da sam isfinansira biznis. Tačnije, prema statističkim podacima, tri od četiri biznis pokreću uz pomoć eksternih izvora finansiranja. Nakon pražnjenja vlastitih izvora, gdje preduzetnici da traže kapital? Drugo mjesto su prijatelji i članovi porodice koji su možda voljni da investiraju u biznis. Zbog njihovih relacija sa osnivačem biznisa ovi ljudi će najverovatnije biti voljni da investiraju. Često su oni više strpljivi i manje nametljivi u poslovima oko biznisa od drugih eksternih investitora. Sredstva porodice i prijatelja su izvrstan izvor početnog kapitala i biznis mogu razviti do te mjere da postane interensantan za ostale privatne investitore. Međutim, unutrašnje opasnosti vrebaju u slučaju investitranja porodice i prijatelja. Nerealna očekivanja i nerazumijevanje rizika dovela su do raskida mnogih prijateljstava. Da bi izbjegao takve probleme, preduzetnik mora iskreno predstaviti investicionu šansu i prirodu rizika povezanog sa ulaganjima. Sa druge strane neke investicije generišu povrat mnogo viši nego što su očekivali članovi porodice i prijatelji koji su investirali i to ponekad zna da izazove i neka druga osjećanja. 10.3.3. Biznis anđeli Nakon investiranja sredstava iz sopstvenih izvora i investiranja sredstava članova porodice i prijatelja voljnih da investiraju, mnogim preduzetnicima nedostaje još „sjemenskog” kapitala. Sljedeći korak u pronalaženju sredstava su privatni investitori. Ovi privatni investitori ili „anđeli” su individue koje imaju sredstva i koji su sami preduzetnici voljni da investitraju u start up biznis u zamjenu za određeni procenat vlasništva u biznisu. U praksi ovi investitori u dužem periodu biznisu donose značajne izvore finansiranja. U mnogim slučajevim anđeli investiraju i iz nekih drugih razloga, a ne samo ekonomskih (npr. ako imaju interes u nekoj industrijskoj grani), i voljni su da investiraju novac u kompaniju u ranim fazama, mnogo prije nego što se pojave institucinalni investitori i venture capital preduzeća. Sredstva koja dolaze od anđela predstavljaju segment sa najvećim rastom kada su u pitanju izvori finansiranja biznisa. 10.3.4. Korporacije i ostala privredna društva Velike korporacije nalaze interesa da investiraju u mala preduzeća. Danas, oko 300 velikih korporacija širom svijeta investiraju u mlada preduzeća, a oko 20% eksternih investicija u mali biznis dolazi od velikih korporacija. Male kompanije nemaju samo korist od finansijske injekcije koju im daju velike korporacije, već imaju i mnoge druge benefite iz ove relacije, npr. tehnička ekspertiza, kanali distribucije, marketing know-how i kontakti sa mnogim važnim kupcima i dobavljačima. Jedna, još važnija korist je da male kompanije kroz

Page 121

investicije velikih korporacija dobijaju kredibilitet. Vrata, koja bi inače bila zatvorena se otvaraju u slučaju da mala kompanija dobije značajnog strateškog partnera u vidu velike korporacije. Od ostalih izvora finansiranja napomenućemo i venture kapital preduzeća – to su profitno orjentisana preduzeća koja prikupljaju kapital i investiraju ga u biznis u ranim fazama, za koji se procjeni da može brzo rasti i donositi značajan profit. Interesantan način prikupljanja sredstava je svakako i javna ponuda akcija preduzeća. U ovom slučaju preduzeće svoje akcije nudi na tržištu kapitala svim zainteresovanim investitorima, koji veruju u ideju preduzetnika.

10.4. Dužnički izvori kapitala Dužničko finansiranje podrazumijeva izvore finansiranja koje preduzetnik pozajmljuje i na koje plaća kamatu. Kreditori su brojniji od investitora, ali bez obzira na to mali biznis može da naiđe na ozbiljne prepreke prilikom dobijanja zajma. Iako ovakvo finansiranje biznisa omogućava vlasniku da zadrži cjelokupno vlasništvo u biznisu ono se mora evidentirati kao obaveza u bilansu stanja i dug mora biti otplaćen sa kamatom u nekom periodu u budućnosti. Važno je napomenuti da zbog prirode poslovanja malog biznisa oni spadaju u grupu povjerilaca većeg rizika u odnosu na velike korporacije, te zbog toga moraju plaćati veće kamate na pozajmljena sredstva (kamatna stopa zaračunata preduzećima sa najvećim kreditnim rejtingom uvećana za par procenata). Iako je prethodno tačno kreditni izvori kapitala su jeftiniji u odnose na investitore jer investitori obično zahtijevaju veće stope povrata u odnosu na kreditore. Uzimajući u obzir rizik koji nosi investiranje u ovaj biznis investitori zahtijevaju veće stope povraćaja od kreditora. Preduzetnici koji su zainteresovani za dužničke izvore finansiranja se susrijeću sa velikim brojem opcija kredita koji se razlikuju u kompleksnosti, dostupnosti i fleksibilnosti. Bitno je napomenuti da sve ove kreditne opcije nijesu podjednako povoljne. Razumijevajući različite izvore kapitala – privatnih i državnih kreditora – njihove karakteristike, preduzetnici mogu značajno povećati šanse za dobijanje kredita. 10.4.1. Banke Komercijalne banke. Komercijalne banke su srce finansijskog tržišta za mala preduzeća, omogućivajući im dobijanje velikog broja različitih kredita. Dakle, za vlasnike malog biznisa, banke su prvi izvor dužničkog finansiranja. Banke su dosta konzervativne u donošenju odluka o kreditiranju i više preferiraju kreditiranje stabilnih, uspostavljenih biznisa, u odnosu na finansiranje početnika. Podatak iz statistike govori da samo maliprocenat malih preduzeća u otvaranju dobija kredit od banke. Banke žele da vide dokaze o uspješnosti preduzeća prije nego što odobre zajam. One razmatraju funkcionisanje preduzeća u prošlosti i proučavaju finansijske izvještaje kako bi procijenili njegovu buduću poziciju. Banke, takođe, žele dokaze stabilnosti u kompaniji, a naročito kada su u pitanju prihodi i njihove projekcije iz kojih donose zaključke o

Page 122

sposobnosti preduzeća da vraća zajam. Ako odobre kreditni zahtjev malom i srednjem preduzeću banke žele da vide dovoljno gotovine u gotovinskom toku da se kredit bez problema može vratiti, obimno obezbjeđenje kredita ili kreditnu garanciju kreditno garantnog fonda. Studije pokazuju da male banke imaju više razumijevanja i sklonije su pozajmljivanju sredstava manjim preduzećima. U posljednje vrijeme i velike bankarske institucije prepoznaju mala preduzeća i individualni biznis kao svoje tržište nudeći im povoljnije bankarske proizvode putem specifičnih kreditno-garantnih šema. Kada vrednuju kreditni zahtjev preduzeća, banke se fokusiraju na gotovinski tok, kako bi bile sigurne da biznis generiše dovoljno gotovine za povraćaj sredstava. Prvo pitanje u glavama bankara, kada razmatraju jedan ovakav biznis plan je da li preduzeće može da generiše dovoljan iznos keša da bi otplatilo zajam. Čak i u slučaju uzimanja obimnog obezbjeđenja, zadnja stvar koju banke žele je da preduzeće propadne i da kroz aktiviranje obezbjeđenja primora vlasnika da vrati zajam. Iz tog razloga banke dobro analiziraju gotovinski tok preduzeća. Kratkoročne pozajmice. Kratkoročne pozajmice sa rokom dospijeća manjim od jedne godine, su najčešći oblik kredita koje komercijalne banke odobravaju malim preduzećima. Ovi izvori obično popunjavaju izvore za finansiranje radnog kapitala (kupovinu zaliha, finansiranje prodaje na kredit, korišćenje raznih povoljnosti u slučaju plaćanja kešom). Srednjoročni i dugoročni krediti. Iako banke u prvoj liniji preduzećima omogućavaju dobijanje kratkoročnih kredita, one će sigurno odobravati i srednjoročne i dugoročne kredite. Kratkoročni i dugoročni krediti koji su po pravili obezbjeđeni kolateralom, imaju rok dospijeća duži od jedne godine i obično se koriste za finansiranje rastućeg i fiksnog kapitala. Male kompanije se susrijeću sa većim izazovom aplicirajući za srednjoročni ili dugoročni kredit zbog većeg rizika kojem se u slučaju njihovog odobravanja izlaže banka. Obično se ovi zajmovi otplaćuju mjesečno ili kvartalno. Jednan od najčešćih zajmova je omogućavanje kupovine na rate, koje banke obično odobravaju preduzećima za kupovinu opreme, nekretnina ili ostale fiksne aktive. 10.4.2. Nebankarski izvori Iako se njima preduzetnici prvo obraćaju banke nijesu jedini kreditori. U ovom dijelu ćemo skrenuti pažnju na ostale izvore dužničkog finansiranja. Kreditori koji svoju pozajmicu baziraju na aktivi preduzeća. Riječ je obično o manjim komercijalnim bankama, komercijalnim finansijskim kompanijama, ili drugim kreditorima, koji omogućavaju malom preduzeću da dobije pozajmicu zalažući sredstva kao što su potraživanja, zalihe i sl. kao sredstvo obezbjeđenja. Ovaj vid finansiranja je naročito pogodan za proizvođače, trgovine, distributere koji imaju veliki iznos potraživanja i zaliha. Čak i ne profitabilne kompanije čija analiza finansijskih izvještaja ne bi ubijedila bankare da odobre kredit na ovaj način mogu doći do sredstava. Time se omogućava kompanijama koje su siromašne gotovinom a bogate sredstvima, koja nijesu toliko produktivna, da uz pomoć ovih sredstava dođu do gotovine za finansiranje rasta komanije ili trenutne krize likvidnosti.

Page 123

Kao i banke i ove kreditore zanima gotovinski tok kompanije, ali oni su više zainteresovani za vrijednost aktive koja se nudi kao sredstavo obezbjeđenja. Vrijednost kredita koju će kompanija dobiti zavisiće od vrijednosti sredstava i procentualne vrijednosti sredstava koju kreditor odobriti u vidu zajma. Trgovački krediti. Zbog njihove trenutne dostupnosti trgovački krediti su veoma važan izvor finansiranja za preduzetnike. Kada banke zbog velikog rizika odbiju da daju kredit preduzetniku koji otpočinje svoj biznis on može pokušati da dobije trgovački kredit. Obično je mnogo lakše dobiti trgovački kredit u formi mjesečnih otplata nego kredit od banke. Ono što je, takođe, veoma važno je da kad preduzetnik od dobavljača dobije ovakav kredit na kratak rok on je obično bez kamate. Obično su dobavljači i ostali povjerioci spremni finansirati preduzetnika od 30 do 60 dana bez kamate. Finansiranje opreme. Većina prodavaca opreme omogućuje preduzetnicima kupovinu opreme na odloženo plaćanje. Ovaj vid finansiranja je sličan trgovačkom kreditu sa nekim razlikama. Obično ovi povjerioci daju relaksirajuće uslove finansiranja sa periodom otplate koji je jednak ili manji životnom ciklusu opreme. Uobičajeno je da ovi dobavljači nakon jednog aranžmana ponude preduzeću nabavku nove opreme, kako bi zamijenili dotrajalu opremu. Neke kompanije preferiraju kupovinu opreme na lizing u odnosu na velike investicije u fiksnu aktivu. Obično su ovi krediti, kad je u pitanju kamata, ne povoljniji u odnosu na pozajmice iz banke. Komercijalne finansijske kompanije. Kada banka odbije da odobri preduzetniku kredit on može potražiti sredstva kod komercijalnih finansijskih kompanija. Riječ je o potencijalnim davaocima kredita koji su spremni tolerisati veći rizik prilikom odobravanja kredita. Naravno njihov primarni interes je da stvore dobar kreditni portfolio te prilikom odobravanja ovih rizičnijih aranžmana traže obezbjeđenje kreditnih sredstava. Na taj način pokrivaju svoje eventualne gubitke. Zbog toga što za odobrenje ovih kredita uzimaju adekvatno obezbjeđenje one ne traže kompletne finansijske projekcije za tražioca kredita. Ovo ne znači da oni ne prave jasne finansijske projekcije za preduzeće prije odobrenja zajma. Zbog činjenice da su spremne tolerisati veći rizik kamatne stope na sredstva ovih finansijskih institucija su veće. Štedno kreditne asocijacije. Ove asocijacije su specijalizovane za finansiranje realne imovine. Krediti ovih asocijacija temelje se na hipoteci. Brokerske kuće u saradnji sa bankama. Brokerske kuće su takođe uključene u obezbjeđenje sredstava svojim klijentima i to obično rade po povoljnijim uslovima u odnosu na banke. Ove pozajmice su jeftinije jer su sredsvo obezbjeđenja za ove pozajmice akcije i obveznice u portfelju klijenta – koje spadaju u kvalitetno i likvidno sredstvo obezbjeđenja. Ovi krediti se brzo realizuju. Štaviše nije rijedak slučaj da brokerska kuća ponudi čitavu liniju kredita za klijente koji otvore račun u brokerskoj kući. Uobičajeno je da na ove kredite nema

Page 124

preciziranog perioda otplate i on traje sve dok tržišna vrijednost portfolija kojim klijent raspolaže zadovoljava minimalne zahtijeve. Međutim, postoji rizik odobravanja ovakvih kredita. Brokeri obično zahtijevaju 30% "prostora" – riječ je o iznosu do kojeg se može smanjiti vrijednost portfolija klijenta prije nego što brokerska kuća zatraži od klijenta do obezbijedi još gotovine ili hartija u cilju obezbjeđenju pozajmice. Ako se klijent ne odazove zahtijevu brokera on može prodati njegov portfolio i namiriti svoja potraživanja. Osiguravajuće kuće. Za mnoge vlasnike malog biznisa osiguravajuće kuće mogu biti značajan izvor kapitala za biznis. Osiguravajuće kuće generalno nude dvije vrste pozajmica: zasnovane na polisi osiguranja i zasnovane na hipoteci. Pozajmice po osnovu polise osiguranja odobravaju se na osnovu iznosa koje se kroz premije uplaćuju. Obično je potrebno dvije godine da bi se akumulirao dovoljan iznos da bi se kredit odobrio. Jednom kada se prikupi dovoljan iznos novca preduzetnik može pozajmiti do 95% vrijednosti tokom bilo kojeg perioda vremena. Osiguravajuće kompanije nude povoljne kamatne stope koje su obično ispod preovlađujućih bankarskih kamatnih stopa. Osiguravajuće kompanije odobravaju pozajmice na osnovu hipoteka na dugi rok i na osnovu realne imovine čiji je minimum limitiran na 500.000 €. Oni se obično odobravaju na osnovu vrijednosti realne imovine koja se nabavlja. Osiguravajuće kompanije će odobriti od 75% do 80% vrijednosti imovine i omogućiće period otplate od 25 do 30 godina tako da otplate ne vrše pritisak na gotovinski tok preduzeća. Obveznice. Obveznice su uvijek bile popularan izvor dužničkog finansiranja za velike korporacije. Veoma mali broj vlasnika malog biznisa shvataju da im na raspolaganju stoji ovaj značajan vid finansiranja. Iako tek osnovane, kompanije nijesu sposoban kandidat za emisiju obveznica, veliki broj rastućih kompnija može pronaći sredstava kroz emisiju obveznica u slučaju da banke i ostali kreditori kažu ne. Programi sa državnog nivoa. U velikom broju država postoje programi sa državnog i lokalnog nivoa koji su sponzorisani od strane države, a čiji je cilj pružanje kvalitetne podrške razvoju biznisa. Ove aktivnosti utiču na to da vlasnici biznisa dođu do povoljnih finansijski sredstava za pokretanje i razvijanje biznisa. Na ovaj način država može ostvarivati ciljeve svoje ekonomske politike. U Crnoj Gori postoji nekoliko kreditnih linija čiji su nosioci državne institucije (kreditne linije Investiciono-razvojnog fonda, Zavoda za zapošljavanje Crne Gore i sl.). Lizing – Oblik finansiranja kojim se, najčešće oprema, ustupa preduzetniku ili vlasniku malog biznisa pod odgovarajućim finansijskim uslovima. Lizing kompanija je vlasnik osnovnih sredstava (zgrade, mašine, vozila, oprema, računari i sl.). Lizing kompanija i korisnik lizinga (preduzetnik) potpisuju Ugovor o lizingu kojim su precizirani: kamatna stopa na korišćeno sredstvo, period povraćaja, mjesečni anuitet (kamata i rata). Uplatom posljednjeg anuiteta korisnik lizinga po osnovu odredbi Ugovora postaje i vlasnik predmetnog osnovnog sredstva.

Page 125

Pitanja za diskusiju

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Objasnite tajne uspješnog finansiranja. Definišite vrste kapitala. Navedite razlike između vlasničkih i dužničkih izvora finansiranja. Prijatelji i članovi porodice kao izvori finansiranja. Objasnite ulogu biznis anđela. Koja je uloga poslovnih banaka u finansiranju biznisa? Navedite nebankarske izvore kapitala.

Page 126

POGLAVLJE 11

BIZNIS ETIKA Pošto pročitate i proučite ovo poglavlje, trebalo bi da budete u stanju da:

definišete pojam biznis etike, objasnite etičko biznis okruženje, identifikujete najčešće oblike etičkih dilema preduzetnika, opišete pojam i vrste društvene odgovornosti preduzeća, razumijete biznis okruženje, objasnite pojam i vrste rizike, razumijete upravljanje rizikom.

Page 127

11. BIZNIS ETIKA Posmatranje odnosa između poslovanja i etike može se proširiti na sam način rada, na korišćenje ekonomskih i prirodnih resursa, na upravljanje preduzećem, vlasničke odnose, odnos prema zaposlenima, kvalitet rada, odnos prema lokalnoj zajednici, religiji, državi, prirodnom okruženju. Zbog toga se često govori o potrebi uvođenja etičkog kodeksa u principe poslovanja, rada i upravljanja u svim preduzećima. Tu se još javlja dilema o tome da li je poslovna etika stvar lične savjesti direktora, menadžera, službenika, ili je to rezultat zajedničkog i kolektivnog morala neke grupe, zajednice, sredine, društva. U ovim vremenima, označenim kao doba globalizacije, ova dva konfrontirana stava o odnosu između poslovanja i etike dobijaju sve više na značaju i traže što potpuniji odgovor koji će biti obogaćen svestranijim multidisciplinarnim istraživanjem. Čini se da je, danas, ovo pitanje ponovo aktualizovano i ono postaje nezaobilazno, kako u nerazvijenim i tranzicionim zemljama, tako i u onim najrazvijenim ekonomijama i socio-ekonomskim prostorima. U cilju razjašnjenja nedoumica i obezbjeđenja vokabulara koji će Vas pratiti tokom cijele knjige, istaći ćemo neke od glavnih definicija i opisa pojmova:64

Odgovornost - Nastojanje kompanije da izađe u susret zahtjevima i potrebama primarnih interesnih subjekata; Poslovni građani, Korporativni građani - Društveno orijentisane akcije kompanije dizajnirane da demonstriraju njihovu ulogu kao konstruktivnog člana društva; Korporativna održivost - Biznis operacije koje mogu biti izvođene tokom dužeg vremenskog perioda bez uništavanja životne okoline. Razumijevanje korporativne društvene odgovornosti je važno jer ne reprezentuje ništa manje nego pokušaj da se definiše budućnost našeg društva. Korporativna društvena odgovornost, korporativni građani i korporativna održivost su važni termini jer zajedno utiču na gotovo sve aspekte razvoja biznisa. Svaki tip biznisa je značajan jer stvara veće bogatstvo i dobrobit društva. Shodno tome, korporativna društvena odgovornost ima rastući uticaj i na biznis i na uspjeh jednog društva. Ljudi stvaraju organizacije kako bi jačali njihove zajedničke izvore zarad ostvarivanja zajedničkih ciljeva. Dok organizacija nastoji da ostvari svoje ciljeve, oni direktno dolaze u kontakt sa ostalima unutar jednog većeg konteksta zvanog društvo. Shodno ovoj svrsi, organizacije se mogu klasifikovati na neprofitne, vlade i profitne. Ukratko definisano, profitne organizacije ostvaruju ciljeve za njihove vlasnike, Vlada postoji da definiše pravila i strukturu društva u kojoj sve organizacije cirkulišu, a neprofitne (nekada nazvane i nevladine

64

Business ethics, second edition; A. Crane, D. Matten; 2007; str: 4-34.

Page 128

organizacije) nastoje da veličaju društveno dobro u slučaju da je politička volja ili stvaranje profita nedovoljno da zadovolji potrebe društva. Društveno odgovorno poslovanje (CSR – Corporate Social Responsibility) je koncept u okviru koga kompanije u svoje poslovanje integrišu interakciju sa svim akterima (stakeholders), kao i društvene izazove vezane za prirodnu okolinu, na dobrovoljnoj osnovi. Društveno odgovorno poslovanje (DOP) predstavlja koncept po kome ekonomski subjekti, koji ga usvajaju svjesno i dobrovoljno, nadilaze svoju primarnu funkciju sticanja i raspodjele profita i ostvaruju pozitivan uticaj na svoje radno, društveno i prirodno okruženje.65 Društveno odgovorno poslovanje, u suštini, predstavlja svijest o novom položaju i značaju koje kompanije imaju u savremenom, globalnom društvu i odgovornosti koja iz nje proizilazi. To je zapravo proces u kome kompanije usklađuju svoje odnose sa najraznovrsnijim društvenim akterima koji mogu, mada i ne moraju, imati uticaja na njihovo poslovanje. Praksa društveno odgovornog poslovanja se odnosi na cjelokupnu sferu uticaja i na raspon djelovanja jednog preduzeća, kao i na odnose koje ono pri tome uspostavlja: šta proizvodi, kako kupuje i prodaje, da li se pridržava zakona, na koji način zapošljava, osposobljava i utiče na razvoj ljudskih resursa, koliko ulaže u lokalnu zajednicu i poštovanje ljudskih i radnih prava, na koji način doprinosi očuvanju životne sredine? Drugim riječima, društveno odgovorno poslovanje bi se moglo definisati kao koncept u okviru koga se kompanije prema svim svojim stejkholderima (interesne grupe) odnose etički i odgovorno, odnosno na društveno prihvatljiv način. Društveno odgovorno poslovanje je koncept u kojem poslovni subjekat odlučuje i na dobrovoljnoj osnovi doprinosi boljem društvu i čistijoj životnoj okolini u saradnji sa ostalim stejkholderima. Društveno odgovorno poslovanje se treba tretirati kao investicija, a ne kao trošak. Nijedan biznis, veliki ili mali, nije odvojen od društvenog ambijenta u kome posluje. Uspjeh ili neuspjeh jednog, umnogome je određen uspjehom ili neuspjehom onog drugog. Ljudi su istinski zainteresovani za to na koji se način preduzeće ophodi prema njima, životnoj sredini i društvu uopšte. Ipak, nije dovoljno samo formalno objaviti svoju posvećenost, jer prazne riječi bude sumnjičavost. Potrebno je demonstrirati svoju predanost i pokazati da je ona stvarna i da donosi stvarne rezultate. To znači identifikovanje onih postupaka i akcija koje mogu donijeti dobrobit osnovnoj djelatnosti preduzeća i društvu u cjelini kao i komuniciranje i permanentni dijalog o njima.

65

Društveno odgovorno poslovanje, poseban prilog Poslovnog dnevnika; A. Blašković, K. Kale, S. Papaprella, B. Prica, K. Puškarić, S. Vujisić Sardelić, M. Žujo; 2010; str: 4.

Page 129

11.1. Definicija biznis etike

Etika je nauka o moralu, splet pisanih i nepisanih načela i pravila kojima se određuje poželjno ponašanje pojedinaca ili grupa u različitim područjima međuljudskih odnosa. Kao nauka, etika se zasniva na običajnim normama, tradiciji, pravnim propisima i slično. Etika se može odnositi na individuu ili kolektiv u cjelini. Kao jedna od kategorija koje igraju ključnu ulogu u današnjem poslovanju, etika posjeduje određene moći koje se mogu podijeliti u nekoliko sljedećih grupa: Svrha – Individualno, ličnost samu sebe doživljava kao moralno zdravu i odgovornu osobu. Kolektivno gledano, to se odnosi na skladnost u upravljanju preduzećem, sa jasnom vizijom, nadanjima i vrijednostima. Ponos – Osjećaj uspješnosti, bitnosti i samopoštovanja. Osjećaj ponosa i pripadnosti preduzeću. Strpljenje – Odnosi se na smirenost u ponašanju. Dugoročni uspjeh je rezultat moralnog ponašanja u kompaniji. Upornost – Doslednost u ispunjavanju cilja. Usklađenost poslovnih postupaka u skladu sa moralnim načelima. Perspektiva – Svakodnevno razmišljanje, ocjenjivanje i određivanje načina za ispunjavanje ciljeva. Etika se odnosi na vjerovanje u to šta je dobro, a šta loše; šta je ispravno a šta pogrešno; šta je moralno prihvatljivo, a šta neprihvatljivo. Etika u biznisu ima svoje mjesto i svoju svrhu, ona uključuje primjenu moralnih standarda i principa u situacijama koje su vezane za primjenu poslovnih aktivnosti. Današnje poslovanje karakteriše bitnost primjene etičkih normi i pravila. Svaka organizacija, kako profitna tako i neprofitna, ne može računati na ostvarivanje uspjeha ukoliko u svom radu ne njeguje i primjenjuje pravila etičnosti. Biznis etika ne vodi samo računa o pitanjima koja su usko vezana za poslovanje, već ide dalje i u svoj spektar uključuje razna socijalna pitanja, među kojima se ističu pitanja zaštite životne sredine, zaposlenosti i dobrobiti potrošača. Etika u preduzetničkom procesu zauzima ključno mjesto. Njena uloga se najviše osjeća prilikom definisanja poslovne misije, ciljeva i strategije. Na ovaj način se obezbjeđuje transparentnost, promovišu se moralna i etička načela i izgrađuje adekvatna poslovna kultura i poslovni ambijent. Kao i u životu, tako i u biznisu donošenje neke odluke nije uvijek baš jednostavno, rijetko se dešavaju situacije koje su jasno iskristalisane o tome šta je dobro a šta loše. Svaka odluka koju donosi rukovodilac i/ili uprava nekog preduzeća treba da sagleda sve aspekte vezane za potrošače, zaposlene, investitore i društvo u cjelini. Međutim, sagledavanje svih spomenutih aspekata prilikom donošenja odluka i nije tako beznačajan proces. U zavisnosti od toga kom nivo menadžmenta pripadaju, kojoj socijalnoj kategoriji ili departmanu u preduzeću, interesi su različiti i često se ne podudaraju sa svima.

Page 130

Današnji razvoj biznis etike je raznovrstan i u velikoj je zavisnosti od kulturnih osobenosti u različitim zemljama. Tako imamo da se biznis etika u nekim zemljama razvija isključivno na pisanim normama, usmenim pravilima ili kombinaciji obje vrste pravila. Biznis etika je veoma zavisna od individualnih karakteristika, ali i od etičkih osobina kojima teži sama organizacija. Danas je skoro nemoguće pronaći preduzeće ili neku drugu ozbiljnu organizaciju koja nema Pravilnik o ponašanju i etičkim standardima. O jačini i snazi biznis etike govori i podatak da se ona danas može svrstati u nekoliko podkategorija, među kojima su najžnačajnije: Ekonomska etika. Poslovna etika. Profesionalna etika. Menadžerska etika. Finansijska etika. Tranziciona etika. Turistička etika. Marketinška etika.

11.2. Etičko biznis okruženje U vrijeme kada na biznis sceni postoji veliki broj hapšenja, istraga, tužbi, osuda za poslovne prevare, korupciju i sl., biznis etika je dobila na svom značaju. Istraživanja su pokazala da skoro 80% zaposlenih u kompanijama vjeruje u odanost ciljevima i obećanjima koja su iskazali.66 Velike kompanije danas posjeduju posebne departmane ili nekoliko menadžera koji isključivo vode računa o sprovođenju etičkih normi i pravila. Kao što je već rečeno, postojanje nekog kodeksa u sličnim kompanijama nije samo praksa već i obaveza. Naime, u SAD odlukom Senata, oformljena je komisija (Sentencing Commission) koja se bavi institucionalizacijom etičkih pravila i normi. Biznis okruženje u kojem se danas ostvaruju poslovne aktivnosti i ispoljavaju etička pravila i norme karakteristično je po tome što ga odlikuje individualnost menadžera i zaposlenih, koji su u prilici da demonstriraju svoje lične principe etičnosti, kroz procese odlučivanja i sprovođenja poslovnih aktivnosti. Razvoj i njegovanje ovih principa je jako važno za razvoj tehnologija, naročito u oblasti informatike. Radi se zapravo o mogućnostima zloupotrebe od strane bilo kojeg zaposlenog koji ima pristup računaru, ne samo u poslovnim prostorijama. Na taj način ostvaruje se veliki stepen rizika od otkrivanja povjerljivih informacija i tajni kompanije. Kako uticati i povećavati svijest o etičnosti kod zaposlenih? Ovo je pitanje na koje ne postoji univerzalan odgovor, jer se radi o individuama sa različitim sklonostima i osobenostima. Za razvoj etičkog poslovnog okruženja važno je sagledati sve faze kroz koje prolazi svaki pojedinac i to:

66

Boone, Louis E. and David L. Kurtz. Contemporary busines. South-Western College Pub, 2005

Page 131

1. Prekonvencionalna faza – pojedinac prvenstvano razmatra svoja očekivanja i želje prilikom donošenja odluka. Oni se povinuju spoljnim pravilima, ali samo iz razloga straha od kazne ili nade da će zavrijediti neku nagradu ili drugu satisfakciju. 2. Konvencionalna faza – pojedinci su svjesni i ponašaju se odgovorno prema svojim poslovnim zadacima. Ovakvo ponašanje se odnosi kako na članove njihovih porodica, tako i na kolege iz kompanije. 3. Postkonvencionalna faza – je najviši stepen svijesti o ponašanju u skladu sa moralnim i etičkim načelima, pojedinac je spreman da prilikom razmatranja i donošenja odluka ide daleko uzimajući u obzir gotovo sve aspekte na koje se odluka može odnositi. Važno je napomenuti, kada su u pitanju pojedinci i njihova etička i moralna pravila, da ona jednim dobrim dijelom zavise od porodičnih, obrazovnih, kulturnih, religijskih i drugih vrsta karakteristika. Biznis okruženje je veoma dinamično i nalazi se u stalnim promjenama njegovih karakteristika. Što se tiče etičkog biznis okruženja, može se reći da ono u stopu prati dinamičnost ukupnih promjena. Problemi koji su danas na tapetu etičkih i moralnih dilema su mnogo sofisticiraniji nego što su nekada bili. Takođe, svijest o etičnosti je znatno veća sa stepenom privredne i ekonomske razvijenosti. Tako imamo danas situaciju da se kompanije zalažu za mnogo bolja prava radnika, za bolje uslove rada, zaštitu životne sredine i slično. Pod takvim uticajem se kreira i vodi politika mnogih multinacionalnih kompanija. Npr., kompanija Ribok (Reebok) bojkotuje tržište Burme iz razloga što je u ovoj zemlji na sceni nepoštovanje ljudskih prava i sloboda.67 Rješavanje etičkih i moralnih dilema je danas veoma komplikovano i zahtjeva posebnu pažnju. Najčešći oblik etičkih i moralnih dilema sa kojima se danas suočavaju preduzetnici, menadžeri i zaposleni su: Konflikt interesa – Situacija u kojoj dobrobit jednoj strani može biti rezultat velike štete za drugu ili više strana. Često se odnosi na interes onoga koji donosi određenu odluku ili ima mehanizme za njeno sprovođenje. Integritet i poštenje – Odnose se na najviše moralne i etičke vrline i vrijednosti. Osobe koje karakterišu ove osobine se smatraju veoma pogodim za obavljanje važnih menadžerskih ili drugih poslova, jer svojim osobinama ulivaju povjerenje i stabilnost u poslovno okruženje, kao i ljude sa kojima sarađuju. Lojalnost vs. istina – Očekivanja menadžmenta i vlasnika su da svi njihovi zaposleni budu lojalni kompaniji, međutim slika se mijenja kada situacija i informacije o kompaniji nijesu baš pozitivni. Onda se mora napraviti odluka, da li biti lojalan kompaniji, što može značiti i prikrivanje određenih informacija, ili izaći sa istinom. Whistle-blowing – Odnosi se na specifičan efekat kojim se na sva zvona objavljuju određene sumnje i informacije vezane za poslovanje kompanije ili

67

Boone, Louis E. and David L. Kurtz. Contemporary busines. South-Western College Pub, 2005

Page 132

određenih njenih pojedinaca. Ovakva situacija se može rješavati u okvirima kompanije, ali ponekad zahtijeva i uplitanje sa strane.

11.3. Oblikovanje etičke strukture Svaka odluka koja je donešena ili treba biti donijeta, donijeće se i realizovati isključivo u okviru atmosfere koja je kreirana i njeguje se u sklopu organizacione, tj. korporativne kulture. Tako imamo da se etičke i moralne norme i pravila primjenjuju u sprovođenju odluka na četiri hijerarhijska nivoa: 1. Svijest o postojanju etičkih normi i pravila 2. Etički način rasuđivanja i razmišljanja 3. Etičko djelovanje i 4. Etičko liderstvo Svijest o postojanju etičkih normi i pravila – predstavlja osnovu razvoja etičke kulture ponašanja. Zaposlenima je potrebna pomoć u identifikovanju etičkih problema kada se sa njima suočavaju. Kako bi što efikasnije pomogla svojim zaposlenima u ovakvim situacijama kompanije sastavljaju određeni Kodeks etičnosti, koji služi kao smjernica u radu i ono što kompanija očekuje da zaposleni sprovode u svom radu. Često se ovakvi kodeksi sastavljaju u manjim formama, koje zaposleni mogu uvijek da nose sa sobom. Neke od kompanija vode računa prilikom sastavljanja kodeksa, odnosno trude se da se njegova primjena odnosi ne samo na kompaniju već i na privatni život njihovih radnika. Etički način rasuđivanja i razmišljanja – kodeks o etičkom ponašanju pruža samo okvir za razvoj ovakvog načina razmišljanja, ali nije upotrebljiv u svakoj situaciji. On je dobar samo za tzv. crno-bijele situacije, gdje se mogu uočiti i razvrstati moguća rješenja. Ovaj kodeks je obično ispraćen i mnogim programima i treninzima, koje organizuje uprava kompanije za svoje zaposlene. U takvim situacijama kompanija budno prati koji zaposleni je uspješno završio kurs. Iako etika nije nešto što se jednostavno može naučiti, praksa je pokazala da vježba i praktični treninzi daju više nego pozitivne rezultate. Etičko djelovanje – kodeks i treninzi ako nijesu ispraćeni adekvatnom slobodom za njihovu primjenu, predstavljaće uzaludan trud i utrošen novac. U tom cilju se sastavljaju smjernice za sprovođenje etičkih pravila i normi, kako bi se svakom zaposlenom olakšao put do donošenja adekvatne odluke i poslovanje učinilo prijatnijim. Smjernice često pomažu u rješavanju nekih dilema koje postoje u okviru ličnosti, kakav se osjećaj stvara prilikom donošenja odluke i njene realizacije, kako će to izgledati u nečijim drugim očima, koliko ste sigurni u odluku, ako postoji nesigurnost potrebno je konsultovati se sa nekim i istrajavati na tome dok se ne dobije konkretan odgovor. Kompanije idu i toliko daleko da za svoje zaposlene otvaraju i telefonske linije, preko kojih oni mogu potražiti pomoć i savjet za njihove dileme, pri čemu je sve anonimno i diskretno. Etičko liderstvo – predstavlja najviši stepen primjene i realizacije etičkih pravila i normi u jednoj organizaciji. Sistem se sastoji u tome da uprava i njeni menadžeri nijesu samo tu da Page 133

propagiraju etičke vrijednosti i pravila već i da im se povinuju i aktivno ih primjenjuju. Ovo podrazumijeva da menadžeri imaju sposobnost i kapacitet u priznavanju svojih grešaka i aktivno rade na njihovom rješavanju. Takođe u sprovođenju etičkih pravila i normi moraju biti uključeni i potrošači, svi investitori, kao i šira javnost.

11.4. Društvena odgovornost preduzeća Još jedna od bitnih stavki u poslovanju kompanija u današnjim uslovima jeste i društvena odgovornost, koja u sebi uključuje odgovornost prema cijelom društvenom okruženju u kojem se obavlja ne samo primarna već i sve ostale aktivnosti. Ova odgovornost podrazumjeva sagledavanje svih činilaca i faktora kada je u pitanju ostvarivanje profita, potrošačevog zadovoljstva, društvenog blagostanja na osnovama koje omogućavaju dobrobit svih. Nekada se ovaj stepen odgovornosti mjerio doprinosom koji je kompanija davala ukupnoj ekonomiji i izražavala se u broju proizvedenih i/ili prodath proizvoda, broju zaposlenih radnika i slično. Profit je i dalje ostao primarni cilj svake kompanije, ali su se uslovi poslovanja malo promijenili, pa tako kompanije veoma vode računa o tome koliki nivo plata ostvaruju, da li su uslovi za zapošljavanje jednaki, poštuju kulturološke i druge različitosti između ljudi, realizuju programe zaštite i prečišćavanja životne sredine, grade bezbjedne i zdrave uslove za rad i proizvode proizvode koji su sigurni za korišćenje. Poslovanje mnogih preduzeća se ostvaruje u interakciji sa okolinom, a neke od kompanija se trude da kroz razne dobrotvorne manifestacije i dobrotvornim radom tu interakciju učine čvršćom. Društvena odgovornost se realizuje preko četiri različita nivoa, a to su: 1. 2. 3. 4.

Prema društvu Prema potrošačima Prema zaposlenima i Prema investitorima i finansijskim institucijama

Odgovornost prema društvu se realizuje putem podrške kroz nekoliko programa: Javni zdravstveni problemi – pomaže se i doniraju programi kojima se pronalaze novi ljekovi, poboljšavaju postojeći, osavremenjuju zdravstveni kapaciteti. Putem ovih programa skreće se pažnja na negativnost korišćenja nekih proizvoda kakvi su alkohol i duvan i narkotici. Preventivno se utiče i pokušavaju spriječiti pojedini nus efekti korišćenja pomenutih proizvoda. Zaštita životne sredine – povećanom potrošnjom energije i svih vidova fosilnih goriva dolazi do klimatskih promjena širih razmjera, kao što je efekat „staklene bašte“. Ugljen-monoksid i sumpor se u ogromnim količinama izbacuju u atmosferu, koje će tokom 21. vijeka prema predviđanima mnogih naučnika dovesti do velikih klimatskih poremećaja. U ovakvim uslovima način da se smanji emisija štetnih gasova i drugih vidova zagađenja je postala imperativ za mnoge

Page 134

kompanije. Akcenat se stavlja na proizvode koji se mogu reciklirati i koji za sobom ne ostavljaju štetne materije. Ovakvi proizvodi utiču na povećanje cijena, ali svakako na duže staze gledano efekat je maksimalno pozitivan. Slična situacija je i u automobilskoj industriji, gdje sva istraživanja predviđaju veliku efikasnost automobila sa hibridnim napajanjima. Razvoj kvalitetnih uslova za rad – nekada je snaga jedne zemlje mjerena u proizvodnim kapacitetima i prirodnim resursima koje je ona posjedovala. Današnja slika je mnogo drugačija, snaga jedne države se ogleda u ljudima, njihovom obrazovanju, sposobnostima, vještinama i spremnosti da se one inkorporiraju u radni duh. Kompanije danas stvaraju ne samo bolje uslove za rad, već aktivno utiču na obrazovanje svojih postojećih ali i budućih radnika. Aktivnosti se ne zadržavaju na tome, ide se i korak dalje, pa se omogućavanjem ličnog prosperiteta važni kadrovi vezuju za kompaniju dugoročno, a sve u cilju stalnog rasta i razvoja. Kompanije koje su među prvima prepoznale značaj ljudskog potencijala i uslova za njihov rad krupnim koracima gaze u novu budućnost, na dobrobit svih. Korporativna filantropija – se odnosi na programe podrške svim dobrotvornim aktivnostima, kako na nivou kompanije tako i pojedinačno. Razvijajući i njegujući ovakav duh, kreira se jedna pozitivna klima ne samo u kompaniji već i u njenom užem i širem okruženju.

Odgovornost prema potrošačima je srž svake marketing strategije savremene kompanije, jer je opšte poznata i prihvaćena činjenica da su potrošači najvrednija i najbitnija imovina koju posjeduje neka kompanija. Ova se prava realizuju kroz sljedeće programe: Pravo na sigurnost – kompanije su dvostruko obavezne, moralno i zakonski, da proizvode proizvode koji će biti sigurni za njihove potrošače. To je osnovni kriterijum za prihvatanje njihovog proizvoda i njegovu prodaju na tržištima. Ipak, ukoliko se desi da se uoče nedostaci na nekim proizvodima, proizvođač je taj koji treba da ih otkloni. Od kvaliteta i brzine njegove reakcije, zavisiće i njegov imidž na tržištu. Pravo na informisanost – jeste pravo na dostupnost svih relevantnih informacija o proizvodu koji je predmet kupovine ili razmatranja. Svaki proizvod mora imati dovoljno informacija koje obezbjeđuju potrošaču mogućnost da donese odluku o kupovini. Objavljivanje lažnih ili krivih informacija je u mnogim zemljama i zakonski kažnjivo. Pravo na izbor – garantuje potrošaču slobodu da samostalno i bez ičijeg pritiska donese odluku koji će proizvod kupiti i koristiti. Društveno odgovorne kompanije dosledno primjenjuju ovo pravilo, čak i u slučajevima kada to utiče na smanjenje njihove prodaje i profita. Pravo na iskaz – se odnosi na slobodu potrošača da izrazi svoje mišljenje, tj. žalbu ili podvalu o upotrebljivoj ili bilo kojoj drugoj vrijednosti proizvoda koji je kupio.

Page 135

Odgovornost prema zaposlenima se odnosi na sposobnost da kompanija procijeni vrijednost znanja i sposobnosti svojih zaposlenih i izgradi sistem njihovog vrednovanja, a sve u cilju borbe sa izazovima u poslovanju i izgradnji konkurentskih prednosti. Za ispunjavanje ovih prava potrebno je voditi računa o: Zaštiti na radu - uslovi u kojima privređuju zaposleni moraju biti osigurani i zaštićeni od bilo kakvih opasnosti ili prijetnji. Potrebno je obezbijediti radnu okolinu od raznih fizičkih prijetnji, kao što su požari, elementarne nepogode i druge povrede koje mogu nastati kao posledica obavljanja poslovnih aktivnosti. Takođe, kompanija je dužna da obezbijedi i uslove za one ljude koji su nepušači, ali i one koji su pušači. Potrebno je obezbijediti mirnu atmosferu i skladnu harmoniju za rad. Danas veliki broj kompanija obezbjeđuje i kreira uslove za rad licima sa hendikepom. Jednakim šansama za uspjeh na poslu Poštovanju godina starosti, polnoj, rasnoj i etničkoj pripadnosti

Odgovornost prema investitorima i finansijskom okruženju se tiče obaveze kompanije da se jednako odgovorno odnosi prema zakonskom, a tako i prema etičkim i moralnim obavezama koje se postavljaju pred njom. Ovo dobija na značaju ako se u obzir uzme činjenica da propadanje jedne kompanije može multiplikovano loše da se odrazi ne samo na investitore, zaposlene, već i na cjelokupnu društvenu zajednicu.

Pitanja za diskusiju

1. Što je biznis etika? 2. Navedite karakteristike etičkog biznis okruženja. 3. Objasnite pojam i vrste društvene odgovornosti preduzeća.

Page 136

POGLAVLJE 12

UPRAVLJANJE INOVACIJAMA

Pošto pročitate i proučite ovo poglavlje, trebalo bi da budete u stanju da:

definišete pojam inovacije, objasnite proces inovacije, identifikujete izvore inovacija, opišete pojam i ulogu istraživanja i razvoja, razumijete osnovne vrste strategija istraživanja i razvoja.

12. UPRAVLJANJE INOVACIJAMA Page 137

12.1. Pojam inovacije

Inovacija predstavlja svaki sistem organizovanih i svrsishodnih aktivnosti usmjerenih na stvaranje promjena (novi proizvod, proizvodni proces, organizaciona struktura, stil upravljanja...). često se ističe da inovacija predstavlja primjenu neke nove i poboljšane ideje, tehničko-tehnološkog postupka, usluge i procesa koji donosi nove koristi ili kvalitet u primjeni. Sam pojam potiče iz latinskog jezika od riječi in, koja znači u i riječi novus, koja znači novo. Značaj inovacije se ogleda u tome što ona kreira resurs! Inovacija dovodi do stvaranja novog resursa koji do tada nije postojao (ili je postojao, ali nije imao upotrebnu vrijednost), ili daje novu mogućnost upotrebe već postojećem resursu. Nafta, zemni gas i rude se nijesu smatrali resursom sve dok čovjek, kroz brojne inovacije, nije našao mogućnost da ih preradi i iskoristi. Inovacija povećava potencijal proizvodnje bogatstva. S obzirom da su danas dva najvrednija resursa u ekonomiji vrijeme i informacija, većina inovacija je skoncentrisana na njih. Svaka inovacija koja nam povećava raspoloživo vrijeme (tako što smanjuje vrijeme potrebno za izvršavanje određenih procesa) ili nam daje više informacija, omogućava nam da stvorimo više. Naravno, treba voditi računa o činjenici da inovacije ne moraju biti samo tehničke prirode. Inovacije čak ne moraju biti ni fizički opipljive. Dobar primjer je projektna organizacija koja je izazvala revoluciju u poslovanju preduzeća! Na osnovu veličine promjene koju sa sobom nose, inovacije se dijele na: Epohalne - inovacije koje, kao što im samo ime kaže, obilježavaju jedan duži vremenski period. Epohalne inovacije drastično mijenjaju pravila igre na tržištu. Primjeri ovakvih inovacija su pronalazak vatre, pronalazak pisma ili nastanak Interneta, koji su, svaki na svoj način, izmijenili svijet. Konzervativne - inovacije koje uvode manje, korisne promjene u svakodnevni život. Povećanje štedljivosti motora, uvođenje ekrana veće rezolucije kod mobilnih telefona ili reorganizacija sektora u preduzeću su primjeri konzervativnih inovacija. Inovacije diferencijacije proizvoda - specifične inovacije koje izdvajaju proizvod u odnosu na ostale, kao što su promjene u dizajnu, ambalaži ili pojedinim funkcijama. Ova vrsta inovacija služi za bolje pozicioniranje proizvoda na tržištu, pridobijanje novih kupaca, „oživljavanje“ starijeg proizvoda i slično. Sposobnost inoviranja je najznačajnjiji faktor stvaranja konkurentske prednosti i uspjeha preduzeća u današnje vrijeme. Inovacije su neophodne za opstanak, rast i razvoj preduzeća i za izmjene konkurentske pozicije. Inoviranjem preduzeće stvara "privremeni monopol", koji mu omogućava da ostvari dodatni profit na tržištu.

Page 138

12.2. Proces inovacije

Kako nastaje inovacija? Stereotip su tzv. „bljeskovi genijalnosti“ koji nastaju korišćenjem metode „prst na čelo“. Do njih dolaze „rasijani naučnici zakopani u laboratorijama“. Mada su neke velike inovacije zaista nastale na ovaj način, do većine inovacija se dolazi velikim radom. Do inovacija se ne dolazi tako što pojedinac pokušava da „bude pametan“. Pored toga, jedna od najčešćih grešaka je vezivanje inovacija za budućnost - inovacije treba da budu vezane za sadašnjost, za realne probleme koji postoje. Piter Draker kaže da je inovacija „organizovan i sistematizovan rad“, praćen ozbiljnim analizama, istraživanjima tržišta, demografskih kretanja itd.68 Kada se te inovacije prezentiraju tržištu one ne izgledju komplikovano – većina ljudi se pita: „Kako se ovoga nisam sjetio ranije?“. Međutim, takve inovacije najbolje prolaze na tržištu i najzastupljenije su u preduzetništvu. Sam proces inovacije teče u tri koraka i to: 1. Invencija – Prvi korak u kom dolazi do koncipiranja nove ideje i kreacije nove mogućnosti za novi proizvod, uslugu ili proces. Riječ je o faza u kojoj dolazi do započinjanja procesa iznalaženja novih načina usmjeravanja, regulacija i upravljanja. Invencija kao svjesna djelatnost, predstavlja istraživački proces na osnovu koga nastaje misaona konstrukcija mogućeg novog riješenja u ostvarivanju nekog cilja. Zato se invencija često predstavlja kao proces stvaranja nove zamisli, odnosno ideje. Uspješnost pronalaska na ovom prvom koraku se uglavnom ocjenjuje na osnovu tehničkih kriterijuma. 2. Inovacija – Tržišna potvrda invencije, uvođenje nove ideje u opštu upotrebu. Da bi invencija postala inovacija mora da postigne uspjeh na tržištu. U ovoj fazi tehničke kriterijume zamjenjuju komercijalni. Inovacija podrazumijeva niz promjena koje treba izvesti u organizaciji. Profesionalni menadžment po ovom pitanju postaje kreativni arhitekta, koji se koristi alatima da uspostavi nove odnose između dijelova i između dijelova i cjeline nekog sistema. Za uvođenje inovacija u menadžment procesu, potrebno je da se uništi postojeći po principima kreativnog haosa, ili kreativne destrukcije.

3. Difuzija – Kasnija primjena inovacije, koja često vodi standardizaciji proizvoda. Uspješni proizvodi bivaju imitirani ili poboljšavani od strane drugih preduzeća. Iz tog razloga, ova faza se često označava i kao faza imitacije. Kao što se može primijetiti posmatranjem faza inovacionog procesa, inovacija mora biti potvđena na tržištu da bi bila „priznata“ kao inovacija. U suprotnom, radi se samo o još jednom pronalasku (invenciji). Sa aspekta tržišta, inovacija može nastati na dva načina: 68

Draker, Piter. Inovacije i preduzetništvo. Privredni pregled, Beograd, 1991

Page 139

Vučena od strane tražnje („demand pull“) – Ovaj način nastanka inovacija je češći. Identifikuju se potrebe potrošača i stvaraju se novi proizvodi (ili inoviraju stari) kako bi se odgovorilo tim potrebama. Takvi proizvodi uglavnom donose stabilne prihode i nose relativno mali rizik (s obzirom da su nastali usljed potrebe koja je identifikovana na tržištu). Gurnuta od strane ponude („supply push“) – Inovacija koju „gura“ ponuda nije zasnovana na tržišnoj potrebi, već preduzeće samo kreira potrebe i tražnju za svojim proizvodom. Ovakve inovacije nose mnogo veći rizik (ali i veći potencijalni profit), prvenstveno zbog činjenice da tržište može da ne prihvati proizvod. Velike inovacije uglavnom nastaju na ovaj način, iz razloga što tržište nije dovoljno efikasno u kreiranju novih potreba. Kako je to slikovito objasnio jedan od najuspješnijih menadžera prehodnog vijeka, automobilski magnat Henri Ford, „Da sam pitao svoje mušterije šta je to što bi oni htjeli, njihov odgovor bi bio bržeg konja!”.

12.3. Izvori inovacija

Još u petom vijeku prije nove ere, grčki državnik i orator Demosten je govorio da su mali događaji često počeci velikih poduhvata. Slično tome, Piter Draker kaže da povoljnih prilika ima svuda, da se često pojavljuju, a kada se pojave pružaju veliku šansu. Međutim, te prilike traže puno više od puke sreće ili intuicije - one traže da preduzeće tragaju za njima. Prema Drakeru, izvori inovacija mogu biti:69 1. Neočekivano – neki neočekivani događaj se pojavljuje kao izvor inovacija. Razlikuju se sljedeći slučajevi: a) Neočekivani uspjeh – pojedinac ili kompanija sasvim slučajno dolaze do inovacije (serendipity). Ovakav uspjeh, s obzirom da je neočekivan, često zatiče sve protagoniste nespremne. Nerijetko se događa da nagli porast tražnje, prouzrokovan neočekivanim uspjehom, bude iskorišćen od strane nekog imitatora. Primjeri neočekivanog uspjega su otkriće penicilina od strane Aleksandra Fleminga (Alexander Fleming) ili otkriće najlona od strane kompanije Dipon (DuPont). b) Neočekivani promašaj – korišćenje neuspjeha kao izvora za inovaciju. Ser Vilijam Krisp (Sir William Crisp) je pokušavao da od krompira dobije papir. Prvo je sjekao krompir na veoma tanke listove, a zatim ih je sušio kako bi izvukao vodu iz njih. Naravno, nije uspio da dobije papir, ali je zato dobio čips (na engleskom – crisp)! Obogatio se zahvaljujući čipsu i postao svjetski poznat. 69

Draker, Piter. Inovacije i preduzetništvo. Privredni pregled, Beograd, 1991

Page 140

c) Neočekivani spoljni događaj – korišćenje neočekivanog spoljnjeg događaja za inovacije. Na primjer, prelazak sa poslovnih na personalne računare u svijetu se desio dosta naglo. Zahvaljujući pravilnoj procjeni situacije, kompanija IBM je zahvaljujući svom personalnom računara (IBM PC) izrasla u pravog giganta.

2. Nepodudarnosti – korišćenje nepodudarnosti između onoga „što jeste“ i onoga „što bi trebalo da bude“. Razlikuje se više vrsta nepodudarnosti: a) Nepodudarnost između ekonomskih realnosti jedne privredne djelatnosti – radi se o slučaju kada rast tražnje za nekim proizvodom i/ili uslugom ne dovodi do očekivanog povećanja profitabilnosti, zbog još bržeg rasta troškova. Tipični primjeri za ovakve nepodudarnosti su industrije, kao što su industrija čelika i industrija papira, koje su prošle kroz velike probleme zbog pogrešne percepcije i nepodudarnosti između rasta profita i rasta troškova. b) Nepodudarnost između realnosti i pretpostavke o njoj – ljudi zbog pogrešnih pretpostavki pogrešno opažaju realnost. Dugo vremena se smatralo da će prekomorski saobraćaj izumrijeti jer su brodovi spori i nerentabilni. Problem je u stvari bio u sporom utovaru/istovaru i dugom vremenu koje je brod provodio u luci. Pronalaskom kontejnera to vrijeme je skraćeno i prekomorski saobraćaj je preporođen! c) Nepodudarnost između opaženih i stvarnih vrijednosti i očekivanja klijenata – dešava se kada proizvođač i tržište ne percipiraju proizvod na isti način. Ukoliko proizvođač uvidi tu nepodudarnost, ima mogućnost da drugačije pozicionira svoj proizvod i na taj način ostvari ekstra-profit.Na primjer Parker ili Mont-Blanc naliv-pera nisu konkurenti drugim markama naliv-pera ili hemijskih olovki, jer ih kupci kupuju uglavnom kako bi ih poklonili drugoj osobi. Iz tog razloga, ove proizvode treba prvenstveno pozicionirati kao proizvode koji služe kao poklon, a ne kao sredstvo za pisanje. d) Nepodudarnost u okviru ritma ili logike procesa – javlja se kada neki korak u procesu "odudara" i samim tim usporava čitav proces. U ovakvoj situaciji je veoma značajno otkloniti tu kariku u lance koja stvara probleme, jer je takvu inovaciju moguće patentirati, a zatim je i prodati ostalim proizvođačima u grani.

3. Potreba procesa – svakodnevni proces poslovne aktivnosti je nepresušan izvor inovacija. Nekada se te inovacije nameću same po sebi, zbog prirodnog načina odvijanja procesa, dok je nekada teže doći do njih. Ono što je zajedničko za sve je, da kada dođe do njih, veoma brzo se prihvataju. Džordž Istmen (George Eastman), osnivač kompanije Kodak, pronašao je foto-aparat sa fotografskim

Page 141

filmom kako bi zamijenio staklene ploče, koje su do tada korišćene, s obzirom da su bile teške, lomljive i nepogodne za upotrebu. U okrugu Los Anđelesa, kao odgovor na problem gomilanja starih automobilskih guma, lokalne vlasti su odgovorile proizvodnjom specijalnog "gumiranog asfalta".

4. Privredne i tržišne strukture – u većini grana privredne i tržišne strukture se veoma teško mijenjaju. U industriji proizvodnje aluminijuma već više od jednog vijeka dominira ista kompanija, a u duvanskoj industriji se od '20-ih godina XX vijeka skoro nije pojavila ni jedna nova velika svjetska kompanija. U softverskoj industriji Microsoft suvereno vlada već oko deceniju i po. Kada dođe do promjena u ovim strukturama, neophodne su krupne inovacije kako bi se kompanija održala na vrhu. Na primjer, uvođenjem pokretne trake Henri Ford (Henry Ford) je napravio revoluciju u masovnoj proizvodnji u automobilskoj industriji. Ju-Pi-Es (UPS), FedEks (FedEx) i Di-Ejč-El (DHL) su potpuno promijenili svijet uvođenjem usluge hitnih pošiljki.

5. Demografska kretanja – predstavljaju značajan izvor inovacija zasnovan na kretanjima strukture stanovništva. „Tempiranje“ lansiranja na tržište Ford Mustanga za bejbi-bum generaciju (djeca rođena u periodu od kraja II svjetskog rata do sredine '60-ih godina XX vijeka) je doprinijelo da ovaj automobil postane jedna od ikona američkog društva.

6. Promjene u opažanju – razlika u tome kako tržište percipira stvari i kakvo je realno stanje (slično je nepodudarnosti između opaženih i stvarnih vrijednosti) Jedna kompanija iz SAD je proizvela novu mišolovku, koja je moderna, veoma efikasna, a imala je istu cijenu kao i obična mišolovka. Međutim, na tržištu nije prošla zbog stvari koju proizvođač ni u snu nije mogao da predvidi - iako se radilo o mišolovci za jednokratnu upotrebu, koja je koštala isto koliko i obična, domaćice nisu htjele da je kupuju jer im je bilo žao da je bace! Mišolovka je, po njihovim riječima, bila isuviše lijepa da bi je bacili, tako da su i dalje kupovali stare mišolovke.

7. Novo znanje – predstavlja „super-zvijezdu“ preduzetništva. Inovacije zasnovane na novom znanju, koje uspiju na tržištu, donose najveći profit. Međutim, za njihov razvoj su potrebna najveća sredstva, a potrebno je i do 30 godina da budu prihvaćene. Malo ljudi zna da je još Heron iz Aleksandrije, 62. godine nove ere opisao i napravio prvi model parne mašine. Smatra se da je jedna takva mašina otvarala vrata na Aleksandrijskoj biblioteci. Međutim, bilo je potrebno da prođe 1.700 godina kako bi parna mašina počela da se koristi u svijetu!

Mala i srednja preduzeća su najznačajniji generator inovacija. Mala preduzeća, za jednaku sumu uloženog novca, uspijevaju da proizvedu 4 puta više inovacija od srednjih preduzeća, a čak 24 puta više inovacija od velikih preduzeća. Ovo i ne treba mnogo da čudi, s obzirom da

Page 142

su neki od najznačajnijih pronalazaka, kao što su laser, klima uređaj, pokretne stepenice, električna sijalica ili personalni računar djelo preduzetničkih poduhvata Vrlo često kod ljudi postoji pogrešna pretpostavka o inovacijama – inovacijama se smatraju samo krupna naučna dostignuća, dok se ostale stvari zanemaruju. U praksi je sasvim drugačije. Inovacija je sve od točka do spajalice! Mnogo je veći broj tzv. "sitnih inovacija" koje neće promijeniti svijet, ali u svakodnevnom životu mnogo znače. Tako je npr. slučaj sa hlebom rezanim na parčad („izumio“ ga je Otto Frederick Rohwedder 1912. godine), selotejpom, tubama za pastu za zube koje se ne deformišu... Ovakve sitne inovacije možda ne donose veliku slavu, ali zato donose veliki novac. Petnaestogodišnji Amerikanac Chester Greenwood je 1873. godine, pošto mu je bilo hladno, zatražio od svoje bake da mu na dva kotura žice spojenim metalnom trakom isplete vunu. Tako je napravio prvi štitnik za uši na svijetu. Desetak godina kasnije je napravio sopstvenu fabriku i patentirao svoj proizvod, i tako zaradio ogromno bogatstvo. Preduzetnici ne treba da jure „epohalne“ inovacije! Za takve inovacije je potrebno mnogo novca i mnogo vremena da bi se razvile. Inovacijama zasnovanim na novom znanju je potrebno od 25 do 35 godina kako bi počele da daju pozitivne rezultate na tržištu. Novo preduzeće nema ni mnogo novca da ulaže, ni vremena da čeka da bi se njegova ideja isplatila. Zato su za preduzetništvo karakteristične manje, "ovozemaljske" inovacije koje brzo nalaze tržište i omogućavaju sticanje profita. No i takve, konzervativne inovacije nisu uvijek predodređene na usojeh. Postoji čitav niz razloga zbog kojih bi neka inovacija mogla da bude neusješna, a neki od njih su: Loša ideja Loš proizvod (kvalitet, cijena, performanse, dizajn...) Pogrešan trenutak za lansiranja proizvoda na tržište

Danas su istraživanje i razvoj (Research & Development - R&D) jedan od najvažnijih izvora inovacija. Pod istraživanjem podrazumijevamo plansko traganje u cilju otkrivanja novog znanja koje bi bilo korisno za razvoj novih proizvoda. Razvoj predstavlja prevođenje rezultata istraživanja ili nekog drugog znanja u plan za nove, poboljšane proizvode. Istraživanje i razvoj se u praksi sprovodi kroz tri faze: 1. Fundamentalno (bazično) istraživanje – Originalno izučavanje koje se preduzima u cilju povećanja ukupnog znanja i razumijevanja zakona prirode. Ovu vrstu istraživanja obavljaju naučnici i rezultati takvih istraživanja predstavljaju javno dobro. Fundamentalna istraživanja nisu usmjerena na neki praktični cilj, već se pokušava da se pomjere granice ljudskog saznanja. Fundamentalna istraživanja predstavljaju osnovu za dalja, primijenjena istraživanja.

Page 143

2. Primijenjeno (aplikativno) istraživanje – Preduzima se u cilju sticanja novih znanja, ali je usmjereno prema cilju (praktičnoj svrsi). Rezultat primijenjenih istraživanja je konkretan proizvod, usluga. metod ili sistem koji se mogu patentirati ili zadržati kao poslovna tajna. Ova istraživanja se uglavnom vrše od strane kompanija sa krajnjim ciljem primjene rezultata istraživanja u komercijalne svrhe. 3. Eksperimentalni razvoj – Korišćenje naučnog znanja da bi se stvorio novi proizvod. Eksperimentalni razvoj podrazumijeva izradu prototipa i dovođenje ideje do stepena komercijalizacije.

Rezultat uspješnog istraživanja i razvoja je znanje koje će biti od koristi preduzeću i potrošačima. Kvalitetno obavljen proces istraživanja i razvoja je preduslov za uspjeh inovacije na tržištu. S obzirom da je sam proces dosta skup i dugotrajan, preduzeća se često nalaze u dilemi kako da pristupe samom istraživanju, kao i kako da nastupe na tržištu. Kada je u pitanju istraživanje, javlja se dilema da li samostalno razvijati proizvod ili se povezati sa nekom drugom organizacijom i obavljati zajedničko istraživanje i razvoj. U drugom slučaju proces teče brže i manje košta, ali se rezultati moraju dijeliti što smanjuje potencijalni profit. Pored ove dvije opcije, finansijski jake kompanije mogu i kupiti gotova tehnološka rješenja od drugih kompanija ili istraživačkih institucija. Druga dilema, koja je vezana za nastup preduzeća na tržištu, jeste da li nastupiti sa manjim brojem proizvoda i pokušati stvoriti veće tržišno učešće (manji broj proizvoda zahtijeva manje istraživanja) ili nastupiti sa većim brojem proizvoda (diversifikacija, koja zahtijeva mnogo veće istraživanje i razvoj). Da bi se proces istraživanja i razvoja obavio uspješno, moraju biti ispunjene određene pretpostavke. Naime, istraživanje i razvoj mora biti u funkciji rasta i razvoja preduzeća i usklađeni sa tempom rasta. U suprotnom, previše investiranja u istraživanja i razvoj može učinite preduzeće nelikvidnim, a premalo će učiniti preduzeće nekonkurentnim. Pored toga, neophodno je obezbijediti dovoljno sredstava, adekvatne ljudske i tehničke kapacitete, kao i pripremiti se za eventualne neuspjehe prilikom razvoja novih proizvoda. Saradnja sa naučnoistraživačkim institucijama kao što su fakulteti, instituti i privatne kompanije koje imaju iskustva u ovoj oblasti, može značajno doprinijeti povećanju uspješnosti ovog procesa. Neke od osnovnih vrsta strategija koje se primjenjuju u procesu istraživanja i razvoja su: Ofanzivna strategija – Cilj je postignuti vodeću ulogu na tržištu u oblasti uvođenja novih proizvoda. Ova strategija donosi visoke potencijalne zarade, ali je i rizik njene primjene veoma visok. Koriste je uglavnom moćne kompanije kao što su Dipon (bavi se proizvodnjom “novih” materijala kao što su najlon, poliester, teflon, kevlar) i Epl (Apple) (kompanija koja je izumila kompjuterski miš, grafičko okruženje za operativne sisteme, proizvode kao što su Ajpod (iPod), Ajfoun (iPhone) i sl.). Najveći rizik kod ofanzivne strategije je da li će tržište uopšte Page 144

prihvatiti novi proizvod. Čak i najveće kompanije su pravile greške, kao npr. KokaKola sa svojom „Novom Koka-Kolom“ (New Coke) ili Soni (Sony) sa svojim pandanom VHS standardu (Betamax). Defanzivna strategija – Suština defanzivne strategije je u izbjegavanju visokog rizika. Cilj strategije je praćenje lidera i brz prodora na tržište nakon što tržišni lider predstavi svoj novi proizvod. Ova strategija zahtijeva mogućnost stvaranja funkcionalnih i adaptivnih inovacija na proizvodu i svojstvena je malim preduzećima koja ne mogu sebi da priupte da budu tržišni lideri. Jedna od najvažnijih karika u ovoj strategiji je jak marketinški nastup. Imitatorska strategija - Sastoji se u imitiranju proizvoda koje je već lansirala konkurencija. Prema načinu imitiranja razlikujemo dvije različite strategije. „Puki“ imitatori - Proizvode identične kopije tuđih proizvoda. Primjer za ovu strategiju predstavlja kineska automobilska i informatička industrija. Kreativni (inovativni) imitatori - Konkurišu na tržištu kroz modifikacije tuđih proizvoda, koji su ponekad bolje od originalnog proizvoda. Ovu strategiju su, sredinom XX vijeka, uspješno koristili Japanci, a zatim i Koreja, Tajvan i Singapur.

Page 145

Pitanja za diskusiju

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Šta je inovacija? Koji su pozitivni efekti inovacija? Navedite vrste inovacija. Koje su faze u procesu inovacije? Objasnite razliku između inovacije i invencije. Koja je inovacija rizičnija za preduzeće - ona gurana od strane ponude ili povučena od strane tražnje? 7. Koji su mogući izvori inovacija? 8. Objasnite vezu između malih preduzeća i inovacija. 9. Zašto preduzetnici ne bi trebali da se “prave pametni”? 10. Koje su faze u procesu istraživanja i razvoja? 11. Navedite dileme koje se vezuju za proces istraživanja i razvoja. 12. Koje su strategije moguće u procesu istraživanja i razvoja?

Page 146

POGLAVLJE 13

PREDUZETNIČKA INFRASTRUKTURA

Pošto pročitate i proučite ovo poglavlje, trebalo bi da budete u stanju da:

definišete pojam preduzetničke infrastrukture, objasnite pojam, ulogu i vrste naučnih parkova, opišete koncept, vrste i prednosti klastera, objasnite pojam i ulogu biznis inkubatora, identifikujete usluge koje pruža biznis inkubator.

Page 147

13. PREDUZETNIČKA INFRASTRUKTURA 13.1. Pojam preduzetničke infrastrukture Riječ infrastruktura je latinskog porijekla i potiče of riječi infra što znači ispod, kao i riječi struere što znači sklapati. U početku se riječ infrastruktura uglavnom koristila u vojnoj industriji i građevinarstvu, uglavnom označavajući osnovu za razvijanje nekog poduhvata, odnosno podlogu. U ekonomiji, infrastruktura je skup različitih sistema koji osiguravaju efikasno i neprekidno odvijanje neke djelatnosti (saobraćaj, telekomunikacije, energetika, zakonski okvir, obrazovni sistem...). U prethodnim poglavljima je jasno prikazan značaj malih i srednjih preduzeća i razvoja preduzetništva za ekonomiju jedne zemlje. Lako je zaključiti da bi svakoj zemlji trebalo da bude interes da ovaj sektor bude što jači i zdraviji. Međutim, to nije jednostavno ostvariti. Naime, zbog ograničenih resursa, neiskusnih menadžera i manjka finansijske stabilnosti prije svega, mala i srednja preduzeća imaju mnogo višu stopu mortaliteta od velikih preduzeća.

Stopa preživljavanja malog biznisa 100%

100% 90%

% Preživjelih

80%

65%

70% 60% 50%

46% 36% 29%

40%

25%

30% 20% 10% 0% Nova

2

4

6

8

10

Godine Grafikon 1 Stopa preživljavanja malog biznisa

Page 148

Kao što se može vidjeti na grafiku, već poslije dvije godine jedna trećina novootvorenih preduzeća se ugasila, dok ih je poslije 4 godine nestalo više od pola70. Poslije 10 godina, samo će četvrtina novih preduzeća i dalje poslovati. Ovako visoka stopa mortaliteta ima dva negativna efekta – manje ljudi će se opredjeljivati da se bavi privatnim biznisom usljed visokog rizika, a s druge strane i postojeća preduzeća će morati da posluju konzervativnije jer nisu sigurna da li će njihovi partneri u poslu opstati na dugi rok. Stope mortaliteta su još više u manje razvijenim ekonomijama, poput ekonomija u tranziciji, što je svojevrstan problem jer je baš ovim ekonomijama neophodno da imaju jak sektor malih i srednjih preduzeća kako bi mogla brže da prebrode tranzicioni period. Iz ovih razloga, razvoj adekvatne preduzetničke infrastrukture, koja će dati podršku preduzetništvu i malim i srednjim preduzećima, je od izuzetno velikog značaja. Preduzetnička infrastruktura se može podijeliti na: Zakonsku infrastrukturu - Skup zakona i propisa koje donose državni organi, a koji se tiču preduzetništva i malih i srednjh preduzeća. Poželjno je da oni što manje da opterećuju preduzetnike. Smanjenjem regulative u vezi sa osnivanjem preduzeća, dobijanjem dozvola, poslovanjem s inostranstvom i sl. mogu se obezbijediti kvalitetniji uslovi za razvoj preduzetništva. Fizičku infrastrukturu - Fizička infrastruktura se još naziva i “klasična infrastruktura” i obuhvata saobraćajnu infrastrukturu (putevi, pruge, vodeni i vazdušni saobraćaj), energetsku infrastrukturu (struja, nafta, gas), telekomunikacionu infrastrukturu (pošta, fiksna i mobilna telefonija, internet) i komunalnu infrastrukturu (vodovod i kanalizacija, čistoća, gradski saobraćaj). Predstavlja neophodan preduslov za razvoj preduzetništva i malih i srednjih preduzeća. Finansijsku infrastrukturu - Obuhvata sve javne i privatne finansijske institucije, kao što su banke, štedno-kreditne asocijacije, penzioni i investicioni fondovi, tržišta novca i kapitala, kao i specifične modele finansijske podrške poput “biznis anđela” i “venture” kapitala. Obrazovnu infrastrukturu - Državni i privatni univerziteti, fakulteti, naučni i istraživački instituti su od izuzetnog značaja kao izvori za sticanje znanja i vještina, dobijanja konsultantske pomoći i regrutovanja kvalitetnih ljudskih resursa. Institucionalnu infrastrukturu - Vrlo često, uz finansijsku infrastrukturu, predstavlja ključnu kariku u razvoju preduzetništva u nekoj zemlji. Obuhvata državne, mješovite i privatne institucije koje pomažu razvoj preduzetništva. Pored državnih institucija, institucionalnu infrastrukturu čine specifični modeli razvoja preduzetništva, kao što su naučni parkovi, klasteri i biznis inkubatori. Od 70

NFIB Small Business Policy Guide, NFIB, Washington D.C., 2004.

Page 149

državnih institucija u Crnoj Gori, podršku preduzetnicima pružaju Fond za razvoj, Direkcija za razvoj malih i srednjih preduzeća i Zavod za zapošljavanje.

13.2. Naučni parkovi "Naučno-tehnološki park" predstavlja manje-više širok pojam, koji se koristi da opiše raznovrsne pokušaje da se podstakne razvoj "preduzetništva putem osnivanja na znanju zasnovanih MSP" unutar jedne države. Ovaj naziv ima mnogo sinonima od kojih su najčešći "naučni park", "tehnološki park","naučno-tehnološki park", "istraživački park" i "tehnopolis". Iako ima više definicija NTP, činjenica je da on predstavlja aglomeraciju MSP, koja ima sljedeće osobine: • •

Povezana je sa obrazovnim ili istraživačkim institucijama, Obezbjeđenu infrastrukturu i usluge za aktivnosti okupljenih msp, prvenstveno nekretnine i poslovni prostor, • Olakšava proces transfera tehnologije, • Namjenjena je podsticanju privrednog razvoja regiona u kom se nalazi. Ili je možda jasnije matematski: NAUČNO-TEHNOLOŠKI PARK = ZEMLJIŠTE + ZGRADE/OPREMA + USLUGE LJUDI OD ZNANJA U literaturi se najčešće mogu sresti tri termina, koja označavaju približno isti pojam: naučni parkovi (science parks), istraživački parkovi (research parks) i tehnološki parkovi (technology parks). Mada u literaturi postoji polemika oko tačnih odrednica ova tri termina, najprihvaćenija je teorija da su naučni parkovi i istraživački parkovi praktično sinonimi. Ponekada se pravi razlika u tome da su istraživački parkovi više orijentisani na fundamentalna istraživanja, a naučni parkovi na više praktično primjenljive tehnologije. Pod tehnološkim parkovima se najčešće podrazumijevaju posebne vrste naučnih parkova, u kojima je akcenat stavljen na razvoj informacione tehnologije i telekomunikacija. Koliko se radi o sličnim terminima govori i to da se u posljednje vrijeme često koristi i naziv naučnotehnološki parkovi. Prema Međunarodnoj asocijaciji naučnih parkova (International Association of Science Parks - IASP71) naučni park je organizacija koju vode specijalizovani profesionalci, čiji je glavni cilj da poveća ekonomsko blagostanje, promovišući kulturu inovacija i konkurentnost sa njim povezanih preduzeća i naučnih institucija. Da bi ostvario ove ciljeve, naučni park stimuliše i upravlja razmjenom znanja i tehnologije između univerziteta, institucija za istraživanje i razvoj, preduzeća i tržišta. Naučni park olakšava stvaranje kompanija zasnovanih na inovacijama i pruža vrijedne usluge, nudi kvalitetan prostor i opremu.

71

International Association of Science Parks,

Page 150

Naučni parkovi su relativno nov model podrške preduzetništvu. Prvi naučni parkovi, preteče današnjih modernih parkova, su nastali krajem šezdesetih godina prošlog vijeka72. Međutim, pravi naučni parkovi, u današnjem smislu te riječi, nastaju tek u osamdesetim godinama. Skoro polovina od ukupnog broja naučnih parkova koji i danas postoje, nastao je u posljednjoj deceniji prošlog vijeka. Procjenjuje se da u svijetu, u ovom trenutku, ima oko 300 naučnih parkova. Radi se o procjeni iz dva razloga – prvo što ne postoji jedinstvena definicija naučnih parkova, pa pojedini parkovi ne ispunjavaju najstrožije kriterijume, a drugo zato što nisu svi parkovi članovi IASP što otežava vođenje precizne statistike. Naučni park treba da bude mjesto gdje će se kreirati: • • • • • • •

Motivacija i klima za razvoj preduzeća zasnovanog na vještinama unutar preduzeća, Promocija samozapošljavanja kao modernog društvenog trenda, Stvaranje pozitivnog imidža preduzetnika, Obezbjeđivanje detaljnih informacija i rješenja poslovnim ljudima, Otvaranje novih radnih mjesta i poslova u regiji, Pomoć pri pretvaranju regionalnog potencijala u komercijalna preduzeća, Davanje visoko tehnološkom preduzeću regiona profil na tržištu putem stranih partnera i međunarodnih mreža kontakta.

Kao ciljevi naučnih parkova se najčešće izdvajaju: Promovisanje istraživanja i razvoja, inovacija i malih i srednjih preduzeća sa ciljem povećanja ukupnog ekonomskog blagostanja, Podržavanje osnivanja i razvoja preduzeća zasnovanih na tehnologiji i znanju, koje imaju visok potencijal za rast, Jačanje saradnje između univerziteta, istraživačkih centara, međunarodnih korporacija i lokalnih preduzeća sa ciljem transfera znanja i tehnologije, Davanje podrške i usluga preduzećima koji su “podstanari” u naučnom parku.

Naučni parkovi uglavnom zauzimaju relativno veliki prostor. Prema veličini površine koju pokrivaju se dijele u četiri velike grupe: Male – do 200.000 m2, Srednje-male – od 200.000 m2 do 600.000 m2, Srednje-velike – od 600.000 m2 do 1.000.000 m2, Velike – preko 1.000.000 m2. U okviru ovog prostora je obično smješten bar jedan naučni centar (univerzitet, fakultet, istraživački centar...), zatim veliki broj malih i srednjih preduzeća, kao i predstavništva a nerijetko i sjedišta nekih velikih preduzeća. Tu je i određeni broj preduzeća i stručnjaka koji nude svoje usluge naučnom parku, ili njegovim podstanarima. Pored toga, većina naučnih parkova ima i svoj inkubator u kojem pomaže razvoj novih malih i srednjih preduzeća 72

International Association of Science Parks,

Page 151

zasnovanih na tehnologijama i znanjima koja se razvijaju u konkretnom parku. Od ukupnog broja preduzeća prisutnih u naučnom parku, najveći broj je postojao i ranije i samo se “uselio” u naučni park (oko 54%). Nešto manji broj njih (29%) nastaje u okviru samog naučnog parka, dok oko 10% preduzeća nastaje u biznis inkubatoru u okviru naučnog parka. Kao primjer naučnog parka može dobro poslužiti Naučni park Centralna Florida (Central Florida Research Park73). Park se nalazi u Orlandu, savezna država Florida. Prostire se na 4,2 km2, u svom okviru ima 48 zgrada i 106 preduzeća sa oko 9.500 zaposlenih. Pored toga, u okviru parka se nalazi i Univerzitet Centralne Floride (University of Central Florida). Oko 400 studenata dodiplomskih i postdiplomskih studija je zaposleno u preduzećima koja posluju u okviru naučnog parka. Pored toga, u okviru parka se nalaze i Centar mornaričke avijacije za obuku (Naval Air Warfare Center Training Systems Division), Vojna komanda za simulacije i obuku (Army Simulation, Training, and Instrumentation Command (STRICOM)), kao i Agencija za modeliranje i simulacije američkog vazduhoplovstva (Air Force Agency for Modeling and Simulation (AFAMS)). Većina istraživanja i aktivnosti u okviru parka, kao i djelatnosti samih preduzeća su usko povezana sa američkom vojskom i mornaricom. Na račun toga, ovaj naučni park i preduzeća koja posluju u okviru njega, dobija oko 700 miliona dolara vrijedne ugovore svake godine. Uspješan naučni park može ima veoma pozitivan efekat na cjelokupnu ekonomiju u svom okruženju. Neki od pozitivnih efekata naučnog parka su: Razvoj lokalne zajednice, Stvaranje novih radnih mjesta i smanjenje nezaposlenosti, Povećavanje ekonomskog blagostanja, Olakšavanje i podrška razvoju klastera, Pomoć u jačanju istraživanja i razvoja, kao i uvođenja novih tehnologija, Prestiž, status i kredibilitet koji se prenosi na preduzeća “podstanare”, Imaju u sebi inkubatore koji su izvor preduzetničke aktivnosti i inovacija.

Trend rasta broja naučnih parkova u svijetu pokazuje da je ovo model razvoja i podrške preduzetništvu koji se dokazao kroz više od tri decenije postojanja. Pored evidentnih koristi za mala i srednja preduzeća, naučni parkovi omogućavaju rast i razvoj lokalnih zajednica i univerzitetskih centara, što ih čini još korisnijim za cjelokupnu ekonomiju jedne zemlje. Efekat multiplikatora značajno uvećava koristi od investicija u naučni park kroz već navedene pozitivne efekte, kao što su razvoj lokalne zajednice ili povećanje blagostanja, ali tu su i efekti koje nije jednostavno izmjeriti. Naučni parkovi razvijaju nov, preduzetnički način razmišljanja i pomažu u stvaranju inovacione kulture koja još više olakšava i ubrzava dalji rast i razvoj.

73

Central Florida Research Park

Page 152

13.3. Klasteri Koncept klastera je u literaturu prvi uveo Majkl Porter (Michael Porter) 1990. godine74. Porter definiše klaster kao geografsku lokaciju koja ima:

Dovoljno resursa i znanja da se dostigne kritična masa, Vodeću poziciju u grani, Značajnu i održivu komparativnu prednost u odnosu na druge lokacije, ili čak na globalnom planu.

Prema Porteru, prednosti koje klaster donosi su: Povećanje produktivnosti kompanija u klasteru, Povećanje broja inovacija, Stimulisanje stvaranja novih biznisa.

Od kada je Porter prvi identifikovao i definisao pojam i prednosti klastera, klasteri su postali predmet pažnje velikog broja država i stručnjaka u svijetu. Pored toga, klasteri su ušli u veliki broj državnih programa. Sam proces identifikovanja, definisanja i stvaranja klastera nije standardizovan. Ekonomski stručnjaci i instituti koriste različite metodologije i nude različite definicije. Na primjer, Organizacija za ekonomsku saradnju i razvoj (Organization for Economic Co-operation and Development - OECD) definiše klastere kao mrežu međusobno povezanih preduzeća, naučnih institucija (univerziteta, istraživačkih instituta...), konsultantskih kuća i kupaca, koji se nalaze u proizvodnom (poslovnom) lancu. Koncept klastera je mnogo širi od prostog povezivanja preduzeća, jer pored saradnje preduzeća uključuje i razmjenu znanja, informacija i vještina75. Ekonomista Patris Bekholt (Patries Boekholt) definiše klaster kao grupu preduzeća, naučnih centara i preduzeća za podršku koji su funkcionalno povezani i sarađuju (na formalan ili neformalan) kako bi ostvarili nove marketing strategije, stvorili nove proizvode ili inovacije76. U literaturi se, kao najčešći primjeri klastera u svijetu, navode: Silicijumska dolina (The Silicon Valley), u Kaliforniji, za informacionu tehnologiju, Holivud (Hollywood), u Kaliforniji, za filmsku industriju, Dolina Napa (The Napa Valley), u Kaliforniji, za vino, Bangalor (Bangalore), u Indiji, za softver, Tuluz (Toulouse), u Francuskoj, za aeronautiku, Antverpen (Antwerp), u Belgiji, svjetski centar za dijamante, Roterdam (Rotterdam) u Holandiji, kao najveća kontejnerska luka, 74

Porter, Michael E. The Competitive Advantage of Nations, Macmillan, 1990 Managing National Innovation Systems. OECD, 1999 76 Boekholt, Patries. “The public sector at arms length or in charge? Towards a typology of cluster policies” OECD Workshop on Cluster Analysis and Cluster-based Policies, Amsterdam, 1997 75

Page 153

Tehnološka dolina nanotehnologiju.

Albani

(Albany

Tech

Valley),

država

Njujork,

za

Postoji više načina kako možemo podijeliti klastere – na osnovu načina nastanka, na osnovu veličine, dominantne djelatnosti itd. Vrlo je značajna podjela klastera po njihovom značaju sa aspekta nacionalne ekonomije, odnosno uključenosti klastera u aktivnosti od “šireg značaja”. Po ovom osnovu klasteri se dijele u tri velike grupe77: 1. Nacionalni klasteri – Klasteri čiji su glavni ciljevi od nacionalnog značaja, kao što je: rješavanje problema infrastrukture, planiranje prostora, rješavanje problema u bilansu plaćanja (klaster koji se fokusira na izvoz, ili klaster koji se fokusira na jačanje domaće proizvodnje i smanjenje uvoza). Ovi klasteri uglavnom imaju jaku podršku države i uglavnom su dio ekonomske politike vlade. 2. Regionalni klasteri – Regionalni klasteri se fokusiraju na razvoj interne konkurentnosti i povezuju preduzeća u okviru jedne regije zarad ostvarivanja što boljih rezultata. Kao direktan efekat se javlja poboljšanje konkurentnosti regije, povećanje ekonomskog blagostanja, razvoj infrastrukture itd. Vrlo često se regionalni klasteri formiraju oko nekog resursa, kao što je npr. drvo, ruda ili industrija vina. 3. Komercijalni klasteri – Komercijalni klasteri ne predstavljaju klastere po strogoj definiciji, ali se često u međunarodnoj literaturi navode kao klasteri. Komercijalni klasteri nastaju kada grupa preduzeća odluči da se udruži i radi zajedno na nekim projektima. Ukoliko se saradnja završi na kraju projekta, “klaster” nestaje. Međutim, vrlo često saradnja među preduzećima se nastavi i ovakva udruženja kompanija prerastaju u pravi klaster, sa svim njegovim obilježijma. Klasteri mogu biti različitih veličina, od onih koji povezuju čitave regije, do onih koji povezuju samo 7 ili 8 preduzeća u okviru jednog grada. Već pomenuta Silicijumska dolina, vjerovatno najpoznatiji klaster na svijetu, povezuje više od 7.000 preduzeća u oblasti južno od San Franciska. No, postoje i drugi primjeri veoma uspješnih malih klastera, koji bi trebali da budu posebno interesantni zemljama u tranziciji kao što je Crna Gora. Neki od najpoznatijih primjera su: Kastel Gofredo (Castel Goffredo), gradić od 7.000 stanovnika u Italiji, je istovremeno i sjedište 200 povezanih preduzeća koja se bave proizvodnjom čarapa. Ova preduzeća proizvode nešto više od polovine ukupnog broja čarapa u Evropi. Dalton, savezna država Džordžija u SAD (Dalton, Georgia), ima 25.000 stanovnika i u njemu se nalaze 174 preduzeća koja se bave proizvodnjom tepiha. Oko 85%

77

Konsultantska grupa Cluster Navigators Ltd. (2002)

Page 154

tepiha u Americi i skoro polovina od svih tepiha na svijetu se proizvedu u ovom malom gradu. Montebeluna (Montebelluna), Italija, ima 25.000 stanovnika i središte je klastera preduzeća koji se bave proizvodnjom skijaških čizama. Ovaj klaster proizvodi 75% svih skijaških čizama na svijetu i grad ponosno za sebe tvrdi da je “Glavni grad sportske obuće na svijetu”. Kao što se može vidjeti i iz navedenih primjera, klaster ne mora neophodno biti veliki da bi bio uspješan. Važno je da je klaster dobro organizovan i da se na tržištu pronađe odgovarajuća niša (čarape, tepisi, skijaške čizme ili dr.). Kako to kaže poznati teoretičar menadžmenta Set Godin (Seth Godin) “treba pronaći nišu, a ne naciju”78. Sa promjenom načina poslovanja u posljednje vrijeme, oličenog u razvoju Interneta, elektronskog poslovanja i raznih drugih inovacija, i način poslovanja klastera doživljava određene promjene. Pored klasičnog modela klastera uvodi se alternativno rješenje koje se naziva Centar i ogranci (Hubs and Nodes). Preduzeća shvataju da neke vrste posla ne moraju biti geografski blizu da bi bile povezane. Zahvaljujući prodorima prije svega na poljima telekomunikacije, danas je moguće imate povezano poslovanje koje se vodi na različitim kontinentima. Ovaj model poslovanja omogućava centralu u jednoj zemlji, proizvodnju u drugoj, a testiranje proizvoda u trećoj. Preduzeća i dalje posluju po modelu klastera, ali geografska bliskost više nije neophodna za sve oblike poslovanja. Na primjer, kompanije iz farmaceutske industrije kao što su Fajzer (Pfizer) ili Merk (Merck) imaju istraživačke centre u SAD (Kalifornija, Masačusets), proizvodni ogranci se nalaze u Portoriku i Irskoj, preduzeća za podršku su raširena u svim zemljama svijeta, dok se Internet koristi kao glavna infrastruktura za komunikaciju, razmjenu informacija i rezultata istraživanja. Bez obzira da li govorimo o klasičnom modelu klastera, ili njihovoj modernoj verziji centra i ogranaka, očito je da ovakav model poslovanja pruža velike prednosti i za preduzeća i za regiju u kojoj posluju. Pored toga, klaster kao model poslovanja omogućava i malim sredinama da budu konkurentne čak i na globalnom planu, što je jasno može vidjeti iz primjera navedenih u ovom poglavlju.

13.4. Biznis inkubatori Biznis inkubatori pomažu razvoj malih i srednjih preduzeća i omogućavaju im da se izbore sa brojnim problemima u prvih nekoliko godina postojanja. Inkubatori značajno smanjuju stopu mortaliteta preduzeća, i zato su posebno značajni u ekonomijama u razvoju, ili u specifičnim granama gdje vlada jaka konkurencija. Za inkubatore se često kaže da predstavljaju efektivan i efikasan način da se pomogne preduzetnicima da stvore nova preduzeća povezujući ljudske resurse, kapital, tehnologiju i znanje.

78

Godin, Seth. Bootstrapper’s Bible, Do You Zoom Inc., 2005

Page 155

Inkubatori nisu nov koncept, ali je bio potreban relativno dug vremenski period prije nego što je ovaj koncept šire prihvaćen u svijetu.

Prvim biznis inkubatorom se smatra Industrijski centar Batavia (The Batavia Industrial Center), koji je osnovan u Bataviji, država Njujork, SAD 1959 godine. Naime, 1957. godine, usljed konsolidacija, merdžera i akvizicija u industriji poljoprivrednih mašina, zatvorena je velika fabrika koja je bila u vlasništvu korporacije Mesi-Ferguson (Massey-Ferguson). Više od 2.000 ljudi je ostalo bez posla u maloj ruralnoj zajednici Batavia, za koju je fabrika predstavljala osnovni izvor radnih mjesta. Slika 1 Potrebni elementi za uspješan biznis

U tom trenutku situacija je izgledala katastrofalno, no porodica Mankuzos (Mancusos), preduzetnici u oblasti nekretnina i trgovine, su u svemu tome uvidjeli šansu. Porodica je kupila fabriku površine 85.000 m2 sa namjerom da je preproda nekom velikom kupcu. Međutim, trendovi zbog kojih je i došlo do zatvaranja fabrike su se prenijeli i na ostale industrije i poslije više pokušaja porodica je shvatila da ne postoji ni jedan kupac koji bi bio spreman da kupi tako veliku fabriku. Porodica Mankuzos je zatim došla do bolje ideje – podijelili su fabriku na manje poslovne prostore i počeli da ih izdaju preduzetnicima pomažući im na taj način da razviju sopstveni biznis. Vrlo brzo se pojavio veliki broj lokalnih preduzetnika, uglavnom bivših radnika fabrike, i nastao je veliki broj malih preduzeća. Na ovaj način je prvi put u praksi sproveden koncept „biznis inkubacije” kao specifičan oblik razvoja preduzetništva i način podsticanja ekonomskog razvoja. Kako se razvijala biznis inkubacija kao koncept, tako su se razvijali i biznis inkubatori. Ne postoji jedinstvena definicija biznis inkubatora, ali je u EU najprihvaćenija definicija prema kojoj je biznis inkubator organizacija koja ubrzava i sistematizuje proces stvaranja uspješnih preduzeća stvarajući širok integrisan spektar usluga i podrške uključujući prostor inkubatora,

Page 156

poslovne usluge i mogućnosti povezivanja preduzeća i umrežavanja u klastere79. Pružajući svojim klijentima usluge koje su sve na jednom mjestu i omogućavajući smanjenje troškova kroz zajedničko korišćenje (i plaćanje), inkubatori značajno poboljšavaju šanse za opstanak, ali i rast i razvoj novih preduzeća. Uspješan biznis inkubator konstantno stvara uspješna preduzeća sa natprosječnim potencijalom za stvaranje profita i novih radnih mjesta. Razlike u ciljevima stejkholdera, kriterijumima ulaska i izlaska iz inkubatora, naučnoj intenzivnost biznis planova i tačnoj konfiguraciji prostora i usluga uvijek postoje i po njima je moguće klasifikovati različite vrste inkubatora.

Neophodne komponente biznis inkubatora su: Promovisanje preduzetništva i podrška novim preduzećima u fazi planiranja, Konsultovanje u oblasti razvoja biznisa i obuke, Razvijena mreža institucija i preduzeća koja omogućava specijalizovane usluge, lakšu komercijalizaciju tehnologije i pristup finansijskim resursima, Objekat u okviru kojeg se nudi fleksibilan poslovni prostor po potrebama klijenta.

Kada se govori o osobinama biznis inkubatora neophodno je napraviti razliku između inkubatora i drugih vrsta podrške preduzetništvu kao što su npr. uređeni prostori (managed workspace). Biznis inkubatori nude poslovni prostor preduzećima, ali to već decenijama nude i industrijski posjedi (industrial estates) i namjenske poslovne zgrade (multi-tenant buildings). Inkubatori nude i kancelarijske usluge kao što su telefon, fax, daktilografske usluge, internet itd. ali se većina ovih usluga može dobiti i u dobro opremljenim poslovnim zgradama. Biznis inkubatori pomažu preduzetnicima u oblastima marketinga, finansija i organizacije, ali to takođe rade i konsultantske firme. Šta su to onda jedinstvene karakteristike biznis inkubatora? Biznis inkubatori pružaju sve navedene usluge na sistemski način, na jednom mjestu. Smanjuju početne troškove, omogućavaju preduzetnicima da dijele iskustva i stvaraju preduzetničke mreže, kao i pružaju neophodne savjete u početnim fazama razvoja biznisa. Taj holistički pristup je nešto što fali svim ostalim modelima podrške preduzetništvu. Takođe, sam koncept je moguće adaptirati kako bi bio što bolje prilagođen lokalnim uslovima i na najbolji način pomogao razvoj novog biznisa. U tom cilju biznis inkubatori uglavnom obezbjeđuju: Niže zakupnine od uobičajenih, Kratkoročne ugovore o zakupu koji ne zahtijevaju preuzimanje dugoročnih obaveza, Komunalije uz niske naknade ili bez ikakve naknade, 79

Costa-David, Jorge. “The Role of Business Incubators in post-2006 EU.” EU Enterprise Directorate-General, 2005

Page 157

Poslovne savjete i podršku na licu mjesta (knjigovodstvo, zakonsko-pravna pitanja), Pružaju osjećaj «zajednice», koja motiviše preduzeća da uspiju.

U Crnoj Gori je, na inicijativu holandske nevladine organizacije Asocijacija za akademsku obuku (Academic Training Association – ATA), u julu 2007. godine osnovan prvi biznis inkubator pod nazivom Biznis start-up centar Bar (BSC Bar). Prve aktivnosti BSC Bar su počele u septembru 2007. godine, sa seminarima i obukama na teme finansijskog menadžmenta, marketinga, prava, lokalnih propisa, a pokrenuto je i takmičenje u biznis planovima. Nove Strategija razvoja malih i srednjih preduzeća za period od 2007. do 2010. godine koju je usvojila Vlada Crne Gore, predviđa otvaranje novih biznis inkubatora, kao i inicijative za formiranje klastera, naučnog parka i uvođenje specifičnih modela finansiranja, kao što su venture kapital i biznis anđeli. Implementacijom ovih modela stvoriće se nov biznis ambijent u Crnoj Gori, koji bi trebao da pomogne dalji razvoj preduzetništva u Crnoj Gori.

Pitanja za diskusiju

1. Definišite pojam infrastruktura? 2. Šta je preduzetnička infrastruktura? 3. Od čega se sastoji preduzetnička infrastruktura? 4. Koje su odrednice zakonske infrastrukture? 5. Navedite učesnike koji čine osnov finansijske infrastrukture. 6. Šta spada u institucionalnu infrastrukturu? 7. Koje državne institucije u Crnoj Gori pomažu razvoj preduzetništva? 8. Šta su naučni parkovi? 9. Koji su pozitivni efekti naučnih parkova? 10. Navedite osobine klastera. 11. Kako se klasteri mogu podijeliti? 12. Objasnite značaj veličine klastera. 13. Šta su biznis inkubatori? 14. Koja je uloga biznis inkubatora? 15. Koje usluge može da ponudi biznis inkubator?

Page 158

POGLAVLJE 14

PREDUZETNIŠTVO I NOVA EKONOMSKA PARADIGMA Pošto pročitate i proučite ovo poglavlje, trebalo bi da budete u stanju da:

objasnite značaj poljoprivredne, industrijske i informacione revolucije, definišete pojam nove ekonomske paradigme, identifikujete poremećaje koje sa sobom nosi nova ekonomska paradigma, razumijete promjene u poslovanju u uslovima globalne ekonomije, opišete koncept elektronskog poslovanja, objasnite pojam i vrste intelektualnog kapitala, opišete procese umrežavanja, razumijete značaj strateških saveza.

Page 159

14. PREDUZETNIŠTVO I NOVA EKONOMSKA PARADIGMA 14.1. Informaciona revolucija

Periodi velikih promjena su kroz ljudsku istoriju otvarali nove mogućnosti koje su radikalno mijenjale postojeće stanje u svijetu i to ne samo u oblastima njihovog direktnog uticaja, već i u drugim, naizgled, nepovezanim sektorima. Prvo je nastupila britanska poljoprivredna revolucija, koja je nastala kao rezultat potrebe da se prehrani sve brojnija radna snaga koja je živjela u gradovima, uz problem istovremenog smanjivanja broja ljudi koji su živjeli na selu. Upotreba mehanizacije, rotiranje usjeva na četiri parcele i selektivno uzgajanje su omogućili drastičan rast prinosa u periodu od XVI do XIX vijeka.80 Povećanje produktivnosti u poljoprivredi je značilo da je sve manje ljudi neophodno za rad u ovom sektoru, što je, krajem XVIII vijeka, otvorilo vrata sljedećoj revoluciji. Industrijska revolucija nije samo stvorila mogućnost masovne proizvodnje i distribucije robe visokog kvaliteta i niske cijene, već je dovela do velikih socijalnih i kulturnih promjena transformisala je gradove i uništila seoske manufakture koje više nijesu mogle biti konkurentne.81 Tako je revolucija u jednoj sferi, izazivala promjene u drugim oblastima. Mišljenja se razlikuju u vezi sa tačnim početkom Informacione revolucije, čiji se efekti danas osjećaju širom svijeta, od Baltimora (Sjedinjene Američke Države (SAD)) (Baltimore, Maryland) do Bangkoka (Tajland) (Bangkok, Thailand). Da bi uporedili brzinu kojom se informacije šire, navešćemo sljedeće poređenje. Kada je Kristifor Kolumbo (Christopher Columbus), 1492. godine, otkrio Ameriku, karte koje su tadašnji putnici i moreplovci koristili se nijesu mnogo razlikovale od karata koje je izradio čuveni grčki astronom i kartograf, Klaudije Ptolomej (Claudius Ptolemaeus) (90-168. g.n.e). Na kartama njemačkog kartografa, Grega Rajha (Grega Reicha), iz 1503. godine, nije ucrtan Američki kontinent.82 Dakle, 11 godina nakon otkrića Amerike, informacija o postojanju novog kontinenta nije bila dostupna većini populacije. Danas, pet vjekova kasnije, u mogućnosti smo da gledamo fotografije zalaska Sunca na Marsu, zahvaljujući robotima istraživačima, Spirit (Spirit) i Oportjuniti (Opportunity), neposredno nakon njihovog slijetanja na Crvenu planetu. Jedan broj dnevnih novina Internešnel Herald Tribjun (International

80

Overton, Mark. Agricultural Revolution in England 1500 - 1850. BBC, September 19, 2002 Berlanstein, Lenard R. The Industrial Revolution and work in nineteenth-century Europe. Routledge, 1992 82 Friedman, Thomas L. The Lexus and the Olive Tree: Understanding Globalization. Anchor, 2000 81

Page 160

Herald Tribune) sadrži više informacija nego što ih je neko u Srednjem vijeku dobio u čitavom životu!83 Najznačajniji faktor koji je omogućio ovako brzo širenje informacija je bum u oblasti telekomunikacija. Tako je, 1989. godine, bilo svega 200 telekomunikacionih kompanija u svijetu. Deset godina kasnije, samo u SAD je bilo 3.000 preduzeća koja su pružala telekomunikacione usluge!84 Broj međunarodnih telefonskih poziva u jednom danu 2001. godine je jednak ukupnom broju telefonskih poziva u toku čitave 1981. godine!85 Što je još važnije, troškovi prenosa informacija su pali 10 miliona puta u odnosu na 1970. godinu!86 Nikada se u ljudskoj istoriji nije desilo da neki proizvod ili usluga postane 10 miliona puta jeftiniji, a posebno ne za svega tri i po decenije. To je kao kada bi avion Boing 747 (Boeing 747), koji je nekada koštao 150 miliona dolara, mogli danas da kupite po cijeni velike pice i Koka-Kole (Coca-Cola)! Brzina kojom kompjuterski mikroprocesori obrađuju podatke se udvostručavala svake dvije godine u posljednjih 40 godina, što znači da se procesorska moć povećala više od milion puta u ovom periodu!87 Troškovi prevoza jedne tone robe su pali za više od 70% u posljednjih 40 godina, pa je danas za transport automobila sa jednog kraja svijeta na drugi potrebno tri nedjelje, a ova usluga košta svega 500 dolara.88 Sile globalizacije mijenjaju naš svijet, uz sve veći stepen ekonomske integracije i povećano kretanje ljudi i znanja. Ukupna svjetska tražnja za robama i uslugama se udvostručava svakih 15 godina.89 Međunarodna trgovina danas čini oko 30% svjetskog bruto domaćeg proizvoda (Gross Domestic Product), što je četiri puta više u odnosu na početak 70-ih godina XX vijeka.90 Vrijednost međunarodne trgovine u jednom danu 2000. godine odgovara njenoj ukupnoj vrijednosti iz 1979. godine!91 Sve brža globalizacija, drastično smanjenje troškova transporta po jedinici u posljednih 200 godina i mnogo veća brzina transporta, kao i ogroman pad cijena komunikacionih usluga su otvorili nove mogućnosti preduzećima da kupuju, proizvode i prodaju širom planete. Promjene koje preduzeća doživljavaju u uslovima globalizovane ekonomije se po kompleksnosti i značaju mogu porediti sa promjenama koje su se dešavale u vrijeme industrijske revolucije. Dok je industrijsko doba karakterisala transformacija fizičkih resursa, 83

Riderstrale, Jonas i Kjel A. Nordstrom. Karaoke kapitalizam: Menadžment za čovečanstvo. Beograd, Plato, 2006 84 Hamel, Gary. Leading the Revolution. Boston, Massachusetts, Harvard Business School Press, 2000 85 Handy, Charles. The Elephant and the Flea: Looking Backwards to the Future. Hutchinson, 2001 86 Rothschild, Michael. Bionomics: Economy As Ecosystem. Henry Holt & Company, Rei edition, 1995 87 Kanellos, Michael. “Moore's law to roll on for another decade.” cnet, February 10th, 2003 88 Agrawal, Vivek, Diana Farrell, and Jaana K. Remes. “Offshoring and beyond.” The McKinsey Quarterly, Special Edition: Global Directions, 2003 89 Quinn, James Brian. “Outsourcing Innovation: The New Engine of Growth.” Sloan Management Review, Summer 2000, pp 13-28. 90 Murthy, Narayana. “Globalcorp, 2005.” The Economist, The World in 2005 91 Riderstrale, Jonas i Kjel A. Nordstrom. Karaoke kapitalizam: Menadžment za čovečanstvo. Beograd, Plato, 2006

Page 161

informaciona ekonomija u prvi plan ističe nematerijalne faktore kao što su znanje, vještine, informacije i iskustvo. Smatra se da će se uspjeh u ekonomiji XXI vijeka bazirati na ”3I”: informacijama, idejama i inteligenciji.92

14.2. Nova ekonomska paradigma Informaciona revolucija mijenja postojeće modele poslovanja, ustaljene poslovne procese, način proizvodnje, vrste transporta, oblike reklamiranja, organizacionu strukturu kompanije, pa dolazi do pojave nove ekonomske paradigme. Novo shvatanje ekonomije ističe značaj nematerijalnih resursa i umrežavanja, kao nove organizacione strukture. Upotreba informacija i znanja, kao novih resursa, utiče na promjene u sferi rada, vlasništva i upravljanja. Informacije, kao i znanje i sposobnosti menadžera, potiskuju ulogu kapitala i manuelnog rada i postaju strateški elementi poslovanja. Prelazak na novu ekonomiju u pojedinim oblastima poslovanja izaziva tektonske poremećaje:93 Digitalizovane informacije - Informacija je u svim svojim pojavnim oblicima, od medija do ekonomskog procesa, digitalna (elektronska pošta, instant poruke, internet telefonija, sastanci putem video-konferencionog sistema, elektronski novac, pametne kartice, bespapirno poslovanje, poslovne procedure podržane informacionim sistemom i internet kao prezentacioni i reklamni medij). Ekonomija zasnovana na znanju - Od učesnika u ekonomskom procesu se zahtijeva određen nivo poznavanja tehnologije, koji stalno raste. Krajnja posljedica može biti da pojedinci i kompanije koje nemaju odgovorajući nivo znanja ne mogu učestvovati u tržišnoj utakmici. Ekonomija zasnovana na informacijama - Ako niste informisani, isti (ili slabiji) kvalitet proizvoda ćete plaćati skuplje. Ekonomija zasnovana na tehnologiji - U nekim industrijama, kvalitet tehnološkog rješenja je jedina prednost koju preduzeće posjeduje u odnosu na konkurenciju. Tehnologija je na takvom nivou da omogućava preduzetnicima i malim kompanijama da posluju izuzetno efikasno uz pomoć malog broja ljudi, čime se otima znatan dio tržišta velikim preduzećima. Ekonomija bez ljudskog posrednika - Smanjuje se ili potpuno gubi uloga trećih lica u odnosima između proizvođača i potrošača. Kako bi se održao potreban nivo efikasnosti, posrednik danas može biti samo informacioni sistem koji podržava sve faze u poslovanju. Veći stepen konkurencije - Zbog sveopšteg stapanja različitih oblasti poslovanja, konkurencija može doći iz pravca iz koga ste je najmanje očekivali. Bitka za kupca 92 93

Milićević, Vesna. Internet ekonomija. Beograd, FON, ID, 2002 Martin, Chuck. net future. McGraw-Hill, 1998

Page 162

je sve oštrija. Nemoguće je očuvati ekskluzivnost biznis ideje. Informacija o novom tipu proizvoda i njegovim osobinama se širi velikom brzinom. Konkurencija strahovito brzo uči, pa se svaki proizvod može jednostavno i brzo kopirati. Digitalni kapital - Vrijednost kompanije se sve više mjeri „sivom masom” i njenom sposobnošću u stvaranju i realizaciji novih ideja. Digitalni kapital podrazumijeva ukupnu sumu znanja koje preduzeće posjeduje, način na koji se to znanje održava i unapređuje, način na koji je znanje uključeno u poslovne procese i naravno bazu klijenata. Način poslovanja preduzeća se bitno izmijenio u savremenoj ekonomiji. Za razliku od prethodnog perioda u kojem je stabilnost organizacije bila u prvom planu, akcenat se sada stavlja na upravljanje promjenama. Preduzeća danas ostvaruju konkurentsku prednost na osnovu kombinacije znanja i sposobnosti svojih zaposlenih i njihovog preduzetničkog duha, dok je ranije ključ uspjeha bio u pristupu fizičkim resursima i racionalizaciji troškova. Dolazi do smanjivanja broja visoko specijalizovanih radnika, a zadaci se sve više povjeravaju timovima umjesto pojedincu. Fleksibilni radni timovi mijenjaju i način organizacije hijerarhijskih nivoa, pa dolazi do „spljoštavanja“ organizacione piramide94. Internet dovodi do jednostavne i brže komunikacije, omogućava direktan i gotovo besplatan pristup informacijama koje do tada nisu bile dostupne, kao i jednostavnu kontrolu urađenog. Potreba za kontrolom i autoritetom nikada neće u potpunosti nestati, ali težište se pomjera od komande ka saradnji, postepeno degradirajući hijerarhiju i birokratiju. Moć i autoritet se pomjeraju ka potrošaču, pa njegove potrebe postaju prioritet u lancu vrijednosti organizacije. Neke od razlika u funkcijama sadašnje i buduće organizacije su date u sljedećoj tabeli:95 Nakon svega navedenog, možemo zaključiti da će se uspjeh preduzetnika u novoj ekonomiji temeljiti na sljedećim pretpostavkama:96 Sposobnost stvaranja malih fleksibilnih preduzeća sa specijalističkim timovima, Umrežavanje i koordinacija upotrebom informacione tehnologije, Fokusiranje na aktivnosti koje su ključne za poslovanje preduzeća, Autsorsing97 sporednih aktivnosti, Povećanje autonomije i samostalnosti kod zaposlenih, Demokratizacija i smanjenje hijerarhijskih razlika u poslovnom odlučivanju, Praćenje i vrednovanje nematerijalne imovine i intelektualnog kapitala, Kontinuirano ulaganje u znanje i obrazovanje, 94

Smanjuje se broj organizacionih nivoa. Organizaciona struktura postaje „ravnija“. Gračanac, dr Aleksandra. Svjetsko tržište u uslovima globalizacije. Beograd, Privredna komora Beograd, 2001. 96 Kolaković, Marko. Poduzetništvo u ekonomiji znanja. Zagreb, Sinergija nakladništvo d.o.o., 2006 97 Autsorsing predstavlja izmještanje resursa i aktivnosti izvan preduzeća i njihovo obavljanje od strane dobavljača usluge. Podrazumijeva transfer aktivnosti na specijalizovanog spoljnog dobavljača, koji nam nakon toga pruža uslugu na bazi ugovora, u kojem su se obje strane dogovorile oko nivoa kvaliteta, rokova za završetak, kao i strukture finansijskog aranžmana. 95

Page 163

Stvaranje partnerskih veza sa dobavljačima i klijentima, Podsticanje kreativnosti i inovacionog procesa. Do sada

Postoji ili nastaje

Djelatnost

Proizvodnja na bazi prirodnih resursa

Realizacija inovacija uz pomoć prirodnih, materijalnih i nematerijalnih resursa

Marketing

Fokus na masovno tržište; borba za tržišne segmente; funkcionalno integrisana strategija

Fokus na pojedinca; fragmentisanost tržišta; diferenciranje proizvoda

Proizvodnja

Naglasak na ekonomiji obima

Istraživanje i razvoj

Centralizovano

Ljudski resursi

Stroga specijalizacija; kontrola

Organizaciona struktura

Hijerarhijska organizacija; funkcionalna integrisanost

Menadžment

Centralno planiranje strategije; distanca i kontrola

Informacioni sistem

Centralizovan; koncipiran prema top menadžmentu

Fleksibilnost i naglasak na kvalitet Decentralizovano; fokus na dizajnu i funkcionalnosti Široko obrazovanje; motivisanje Mrežna organizacija; fleksibilnost Podstiče promjenu; decentralizacija; strategija je podložna promjenama “odozdo”; timski rad Decentralizovan; otvoren ka zaposlenima i kupcima

14.3. Koncept elektronskog poslovanja Tradicionalno poslovanje je zasnovano na upotrebi strukturiranih papirnih dokumenata u unaprijed definisanoj i opšteprihvaćenoj komunikaciji između učesnika u procesu poslovanja. Razvoj informaciono-komunikacione tehnologije i sazrijevanje nove ekonomske paradigme je stvorilo uslove za poslovanje elektronskim putem na globalnom nivou. Poslovanje u kome se poslovne transakcije prevashodno ostvaruju elektronskim putem, zahvaljujući automatizovanim informacionim sistemima, je poznato pod imenom elektronsko poslovanje (Electronic Business, ili skraćeno e-business).98

Elektronska trgovina (Electronic Commerce, ili skraćeno e-commerce) podrazumijeva kupovinu i prodaju proizvoda, informacija i usluga na internetu. Elektronsko poslovanje (e-

98

Norris, Mark and Steve West. eBusiness Essentials. 2nd Edition, Wiley, 2001

Page 164

poslovanje) je mnogo širi pojam od elektronske trgovine i ne predstavlja puko proširenje dosadašnjeg poslovanja preduzeća, već „umrežavanje“ cjelokupnog lanca vrijednosti - od koncepcije proizvoda, preko procesa proizvodnje i distribucije, sve do krajnje potrošnje. Lu Gerstner (Louis V. Gerstner, Jr.), bivši predsjednik odbora direktora i izvršni direktor kompjuterskog i konsultantskog giganta, Aj Bi Em (IBM), je u oktobru 1997. godine prvi počeo sa upotrebom termina “e-poslovanje“, kako bi napravio konceptualnu razliku u odnosu na pojam “elektronska trgovina”.99 Elektronsko poslovanje predstavlja skup svih poslovnih aktivnosti koje se odvijaju posredstvom raznih komunikacionih tehnologija, što u današnje vrijeme prvenstveno znači putem interneta. Te aktivnosti podrazumijevaju optimizaciju poslovnih procesa (proizvodnja, marketing, prodaja, distribucija, naplata, upravljanje zalihama...) i unapređenje odnosa sa svim stranama koje su zainteresovane za poslovanje naše kompanije (kupcima, zaposlenima, dobavljačima, distributerima i državom). Elektronsko poslovanje je postalo integralni dio poslovanja savremenih kompanija. Od brojnih prednosti u odnosu na klasične oblike poslovanja možemo izdvojiti:

Smanjenje troškova poslovanja, Povećanje produktivnosti, Smanjenje relativnog značaja prostora i vremena, Prednosti ekonomije obima, Dostupnost 24 sata dnevno, bez ograničenja, Mogućnost interakcije s korisnicima, Promocija sopstvene djelatnosti i proizvoda uz značajno niža ulaganja, Pristup informacijama sa bilo kojeg mjesta u svijetu.

Teorija e-poslovanja poznaje nekoliko osnovnih modela poslovanja, koji su definisani na osnovu strana koje učestvuju u poslovnom procesu i prirode njihovog poslovnog odnosa:100 Između preduzeća (Business to Business - B2B) - Podrazumijeva poslovnu saradnju među preduzećima koja razmjenjuju resursa u obliku proizvoda, usluga i informacija. B2B model olakšava transakcije između organizacija, omogućava integraciju lanca nabavke i nabavku robe jedne firme za drugu putem interneta. B2B elektronsku trgovinu obilježavaju: Katalozi: najbolje odgovaraju tržištima gdje je ponuda i potražnja visoko fragmentirana; cijene su obično fiksne Aukcije: trguje se viškovima inventara, korištenom kapitalnom opremom, robom s popustom, pokvarljivim proizvodima, itd.; cijene su dinamične

99

IBM United States, http://www.ibm.com/ Gavrilović, Bogdan. Osnovni modeli elektronskog poslovanja. Kompjuter biblioteka, http://www.kombib.co.yu/

100

Page 165

Berza: trguje se prirodnim plinom, strujom, telekomunikacijskim kapacitetima, itd.; cijene se daju u stvarnom vremenu; trguje se anonimno Zajednice: spajaju potencijalne kupce i prodavače, kao profesionalce sa zajedničkim interesima preko Web site-a koji pokriva specifične sadržaje industrije i aspekte zajednice Između preduzeća i klijenta (Business to Consumer - B2C) - Predstavlja direktnu poslovnu saradnju između preduzeća i klijenta, gdje klijent kupuje proizvode, usluge i informacije elektronskim putem od preduzeća. B2C model zahtijeva znatno niža ulaganja od otvaranja klasičnih prodavnica, jer je internet prodavnica dostupna globalno. Primjer B2C modela je sajt maloprodaje proizvoda. Prednosti ovakvog načina kupovine vidljive su na prvi pogled jer: štede vrijeme, nude mnogo veći izbor i zahtijevaju manje vremena za istraživanje alternativa. Nerijetko, on-line kupovina direktno štedi i novac jer su cijene na mnogim on-line trgovinama nešto niže nego cijene iste robe u klasičnim trgovinama. Ukidanje posredničkih koraka u lancu vrijednosti na način da se prodaje izravno kupcu može značajno sniziti troškove nabavne transakcije. Između klijenata (Consumer to Consumer - C2C) - Podrazumijeva poslovnu saradnju među klijentima koji razmjenjuju resurse u obliku proizvoda, usluga i informacija. Ovaj model se realizuje preko internet posrednika, kao što su sajtovi koji nude prodaju novih ili korišćenih stvari među korisnicima sajta. Prednosti C2C poslovanja ogledaju se u tome što je tržište veliko, ponuda proizvoda konstantno se mijenja i nema posrednika u poslovanju. Nedostatak ove vrste poslovanja je u kontroli kvalitete ponuđenih proizvoda, kao i u nepostojećoj garanciji plaćanja. Zbog relativno niskih cijena C2C poslovanje najpopularnije je među mlađom dobnom skupinom populacije, koja još nema dovoljno veliku kupovnu moć. Između preduzeća i zaposlenog (Business to Employee - B2E) - Sistem koji definiše procedure unutar preduzeća koje se tiču odnosa između preduzeća i zaposlenog. Preduzeće obično ima informacioni sistem koji, osim što upućuje zaposlenog u njegova prava i obaveze, može da mu pruži informacije o svim važećim procedurama na nivou preduzeća - od komunikacije sa klijentima, do hijerarhijske organizacije i nadležnosti u preduzeću. Neki od primjera B2E aplikacija poslovanja su:

Upravljanje politikom osiguranja zaposlenih, Korporativna politika Online model snabdijevanja Izvještavanje o primanjima zaposlenih Specijalni penzioni fondovi (401 (k) u SAD )

Elektronski servis organa državne uprave (e-Government) - Oblik elektronskog poslovanja između državne uprave i klijenata, koji mogu biti građani, preduzeća i drugi organi državne uprave. Stoga postoji podjela na G2C (Government to Consumer, između države i građana), G2B (Government to Business, između države i preduzeća) i G2G (Government to Government, između organa državne

Page 166

uprave). Elektronski servis organa državne uprave ima zadatak da približi državnu upravu građanima i preduzećima i da im pruži mogućnost da sve poslove obave bez čekanja ispred šaltera i brojne papirologije. Ovim se, na primjer, omogućava izdavanje ličnih dokumenata i raznih dozvola elektronskim putem.

14.4. Intelektualni kapital Još uvijek smo daleko od mogućnosti da povezivanjem „pametnih“ mašina rješavamo sve probleme koje srijećemo u poslovanju. Jasno je da umrežavanje računara u cilju razmjene informacija nije dovoljno samo po sebi, već je potrebno povezivanje ljudi primjenom novih tehnologija. Ako odlučujući faktor uspjeha savremenog preduzeća više nije snaga mišića, niti energija, već znanje, odnosno informacija, onda su za uspjeh neophodni ljudi koji svoju inteligenciju, znanje i kreativnost, primjenom savremenih tehnologija, udružuju u mreže znanja. Znanje danas predstavlja osnovnu vrijednost i pokretačku snagu svakog preduzetničkog procesa. Iz tog razloga, mnogi teoretičari današnju ekonomiju nazivaju „ekonomija znanja“. Znanje kao resurs ima jednu osobinu koja ga čini specifičnim u odnosu na sve druge, materijalne resurse - znanje se upotrebom multiplikativno povećava, dok se materijalni resursi u procesu njihove upotrebe značajno umanjuju. Intelektualni kapital je postao kamen temeljac uspjeha u globalnoj ekonomiji. Definiše se kao skup znanja, vještina i sposobnosti svih zaposlenih - od istraživačko-razvojnog tima, pa sve do manuelnih radnika koji su razvili brojne načine za poboljšanje efikasnosti preduzeća. Intelektualni kapital predstavlja zajedničko učenje preduzeća i njegovih klijenata, koje stvara čvrstu sponu između njih i osigurava dugoročnu uspješnu poslovnu saradnju.101 Intelektualni kapital se svrstava u „neopipljivu“ imovinu preduzeća i odnosi se na znanje koje je prošlo kroz nevidljivi proces transformacije i rezultiralo pojavom nečeg korisnog za preduzeće. Intelektualni kapital predstavlja sintezu više različitih vrsta kapitala:102 1. Ljudski kapital - Obuhvata različita znanja, vještine, sposobnosti i iskustva pojedinaca u organizaciji. Preduzeće ne posjeduje ovu vrstu kapitala, pošto ga pojedinci mogu „ponijeti“ odlaskom iz organizacije, ali koristi njegove usluge. Ljudski kapital objedinjuje dvije vrste kapitala:

Idejni kapital - Osnov ove vrste kapitala se nalazi u inteligenciji čovjeka.

101

Stewart. Thomas A. Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations. New York, Doubleday/Currency, 1997 102 Ibid.

Page 167

Upravljački kapital - Predstavlja sposobnost pretvaranja idejnog kapitala u praksu, kao i upravljanja ostalim oblicima intelektualnog kapitala u preduzeću. 2. Strukturni kapital - Nastaje kao interakcija ljudskih znanja, vještina i ideja, a odnosi se na organizacionu strukturu, rutine, poslovne procese, običaje, baze podataka i intelektualnu svojinu (patenti, licence...). Sastoji se od više elemenata: Organizacioni kapital - Vrijednost organizacionih sposobnosti i vještina u preduzeću. Procesni kapital - Sposobnost preduzetnika za kreiranje procesa. Inovativni kapital - Strukturna sposobnost preduzeća za iskorišćavanje ljudskog potencijala. Intelektualno vlasništvo - Dokumentovano i zaštićeno znanje - inovacije, patenti, licence, autorska prava, dizajn i sl. Neopipljiva imovina - Korporativna kultura i imidž preduzeća. 3. Klijentski kapital - Vrijednost odnosa koje preduzeće ima sa svojim klijentima (penetracija tržišta, pokrivenost tržišta i lojalnost kupaca).

Važnost intelektualnog kapitala je rezultirala stvaranjem procesa za njegovo upravljanje. To je jedna od strateških aktivnosti, kojom se postiže bolje razumijevanje uloge i značaja zaposlenih, kroz njihovo motivisanje za kreiranjem, sticanjem i vrednovanjem novih znanja i vještina. Ovim upravljačkim procesom se stvara organizaciona kultura koja podstiče i ohrabruje preduzetnički duh zaposlenih, kao i njihove napore u istraživanju i razvoju novih poizvoda. Istovremeno, kreira se objektivan sistem valorizacije i nagrađivanja zaposlenih. Proces upravljanja znanjem se svodi na nekoliko osnovnih kategorija: Povećanje produktivnosti - Podrazumijeva upotrebu znanja u cilju definisanja najbolje poslovne prakse, izbjegavanje nedjelotvornih aktivnosti radi što bržeg rješavanja problema inovativnosti, kao i pronalaženje novih ideja koje direktno povećavaju produktivnost i poboljšavaju konkurentsku poziciju preduzeća. Brzina reagovanja na probleme i zahtjeve kupaca - Suština je u dostupnosti znanja u onim oblastima i na onim mjestima gdje je ono najpotrebnije. Moderne komunikacione tehnologije su napravile revoluciju u brzoj distribuciji znanja, bez obzira na geografsku udaljenost. Dodatna edukacija - Jednostavna distribucija znanja preko interneta dopušta svakodnevni rad na edukaciji zaposlenih (“učenje na daljinu”), koji će svoja znanja staviti u proces upravljanja znanjem na nivou preduzeća. Sticanje novih znanja - Da bi održala konkurentnost i odgovorila zahtjevima savremenog poslovanja, preduzeća neprekidno povećavaju kvalitet korporativnog znanja. Edukacija zaposlenih je podrazumijevano, ali ne i jedino rješenje. Mnoge akvizicije (preuzimanja preduzeća) se izvode upravo sa namjerom sticanja znanja i tehnologija drugih kompanija. Upotreba usluga konsultantskih kuća, čiji je posao sakupljanje i iznajmljivanje znanja o različitim industrijama, je drugi način na koji kompanije stiču nova znanja.

Page 168

14.5. Umrežavanje i preduzetništvo

Globalizaciju, pored sve većeg stepena konkurencije, karakterišu i saradnja između preduzeća i procesi umrežavanja. Strategijsko povezivanje predstavlja odgovor kompanije na izazove globalizacije i digitalizacije. Osnovni cilj ulaska u partnerske odnose sa drugim kompanijama je jačanje konkurentske pozicije, koju je moguće ostvariti kroz zajedničko korišćenje proizvodnih kapaciteta, povećanje efikasnosti lanca snabdijevanja, izgradnju mreže distributera i sticanje novih znanja, vještina i tehnologije. Umrežavanje se doživljava ne samo kao model poslovanja, već i kao jedan od načina sticanja konkurentske prednosti na turbulentnom globalnom tržištu. Mreža je danas postala paradigma organizacionog dizajna za preduzeća koja svoj uspjeh zasnivaju na preduzetničkom duhu, inovacijama i učenju. To u praksi podrazumijeva istovremeno postojanje i preplitanje računarskih i poslovnih mreža. Primjena mrežne organizacione strukture za posljedicu ima debirokratizaciju preduzeća i stimulisanje kreativnosti i inovativnosti zaposlenih, uz sve veći značaj intraneta kao unutrašnje računarske mreže preduzeća. Sa druge strane, poslovne mreže se formiraju kada je potrebno da se uradi više nego što je preduzeće u stanju samo da postigne. One omogućavaju organizaciji da ostvari efikasnost velikog preduzeća, a da pri tome postigne fleksibilnost malog preduzeća. Umrežavanje koje je započelo 70-ih godina XX vijeka primjenom kompjuterskih mreža, a značajno ubrzano 90-ih godina zahvaljujući ekspanziji interneta kao globalne javne računarske mreže, omogućilo je povezivanje velikih poslovnih sistema, koji su tradicionalno bili dislocirani, bilo da je riječ o resursima, distribuciji ili projektima. Računarske mreže su nekada prvenstveno služile za prenos podataka između geografski udaljenih djelova preduzeća, a danas se internet koristi za međusobnu koordinaciju i sinhronizaciju aktivnosti u procesu poslovanja. Jedan od oblika umrežavanja je poslovni savez (strategijska alijansa). Osnovna karakteristika saveza je potpuna posvećenost njegovih članova interesima saveza. To je najbolji način da se ojača konkurentska pozicija, kako saveza uopšte, tako i njegovih članova pojedinačno. Sistem funkcionisanja saveza je zasnovan na principima kooperativnosti, koji su definisani ugovorom koji obavezuje sve njegove članove. Uspješnost poslovnog saveza zavisi od nekoliko faktora: Izbor partnera - Prilikom izbora treba voditi računa o brojnim faktorima, jer se osim materijalne ulaže i intelektualna imovina preduzeća. Neophodno je da budući partner posjeduje viziju razloga kreiranja saveza koja je kompatibilna sa našom, kao i da nije sklon iskorišćavanju saveza za isključivo sopstvene interese. Iz tog razloga, preduzeće bi trebalo da sakupi što više informacija o potencijalnim partnerima, da koristi isključivo provjerene izvore podataka i da prije formalnog osnivanja saveza što bolje upozna partnere. Page 169

Formiranje saveza - Prilikom formiranja saveza posebnu pažnju treba obratiti na smanjenje rizika otkrivanja poslovnih tajni, definisanje procedura prenosa znanja i tehnologije, sprečavanje prenosa znanja koja nisu neophodna za funkcionisanje saveza, kao i na zaštitne mjere u slučaju da se tako nešto ipak dogodi. Upravljanje savezom - Na putu funkcionalnosti saveza stoje brojne barijere, a najčešće se radi o razlikama u organizacionoj kulturi. Kako bi se sve te prepreke prebrodile, potrebno je aktivno raditi na povećanju stepena povjerenja i razmjeni znanja.

Pitanja za diskusiju

1. U čemu se ogleda značaj poljoprivredne, industrijske i informacione revolucije? 2. Objasnite tektonske poremećaje koje izaziva nova ekonomska paradigma. 3. Navedite razlike u funkcijama organizacija prošlosti i sadašnjosti. 4. Koje su pretpostavke za uspjeh preduzetnika u novoj ekonomiji? 5. Objasnite prednosti koncepta elektronskog poslovanja. 6. Koji su osnovni modeli e-poslovanja? 7. Definišite pojam i vrste intelektualnog kapitala. 8. Objasnite kategorije u okviru procesa upravljanja znanjem. 9. Koji je značaj umrežavanja za preduzetnike? 10. Objasnite ulogu strateških saveza.

Page 170

POGLAVLJE 15

BIZNIS PLAN

Pošto pročitate i proučite ovo poglavlje, trebalo bi da budete u stanju da:

definišete pojam biznis plana, objasnite cilj izrade biznis plana, identifikujete sadržaj biznis plana, razumijete uslove poslovanja budućeg preduzeća, opišete prodajno tržište, nabavno tržište i konkurenciju, razumijete formiranje ukupnog prihoda i bilansa uspjeha.

Page 171

15. BIZNIS PLAN 15.1. Pojam biznis plana U pripremi za realizaciju određenih poslovnih poduhvata i projekata rade se različite vrste studija i elaborata, čija je svrha da prikažu osnovne elemente namjeravanog poduhvata i pruže podlogu za odlučivanje različitim subjektima o učešću u realizaciji programa, kao i da posluže kao "putna karta" prilikom realizacije samog poduhvata na terenu. Jedan od takvih pripremnih elaborata je biznis plan, elaborat koji može da posluži na različite načine i u različite svrhe, kada se radi o realizaciji raznovrsnih poslovnih poduhvata i projekata. Biznis plan predstavlja početni dokument koji služi za razgovor sa potencijalnim investitorima i finansijerima određenog poslovnog poduhvata, ali i dokument koji reba da pokaže samu isplativost realizacije neke ideje. Sadrži prikaz stanja poslovnog procesa određenog preduzeća i osnovne elemente vezane za određeni poduhvat koji preduzeće želi da realizuje. Biznis plan je rezime prošlih, sadašnjih i budućih aktivnosti preduzeća, odnosno najefikasniji način kako da iz prošlosti (sadašnjosti) stigne do budućnosti. Biznis plan je pažljivo planiranje i testiranje poslovne ideje, kojim se pokazuje da li ona ima finansijskog i operativnog smisla. Biznis plan je plansa operacionalizacija vizije preduzeća, put od želja do stvarnosti. U njemu su postavljeni ciljevi, analizirane osnovne slabosti i najznačajnije prednosti planiranih aktivnosti i u skladu sa tim utvrđena osnovna strategija/taktika njegovog sprovođenja. Biznis plan utvrđuje trenutnu poziciju preduzeća. Izrada biznis plana je razvojni proces testiranja početne poslovne ideje, ocjene njenih realnih biznis šansi u tržišnom okruženju, projekcije realizacije i načina ostvarenja. S obzirom na to da su za realizaciju svakog poslovnog poduhvata potrebna finansijska sredstva preduzeće kroz biznis plan prikazuje svoje namjere potencijalnim finansijskim investitorima, težeći da ih privoli da učestvuju u finansiranju tog projekta. Prema tome, može se zaključiti da biznis plan predstavlja elaborat (dokument) koji sadrži osnovne elemente jednog poslovnog poduhvata koji namjerava da realizuje određeno preduzeće ili preduzetnik i koji omogućava potencijalnim investitorima i finansijerima brže razmatranje prezentiranog poduhvata i lakše i efikasnije donošenje odluke o eventualnom finansiranju, odnosno učešću u realizaciji istog. Svrha biznis plana je, da pomogne preduzetniku (preduzeću), da definisane ciljeve pretvori u stvarnost uz što manje potresa i iznenađenja.

Page 172

15.2. Cilj izrade biznis plana Biznis plan je elaborat (dokument), vremenski ograničen koji treba da, na prvom mjestu pokaže opravdanost preduzetničke ideje, a da u krajnjoj liniji potencijalnim investitorima (finansijerima) da podlogu za donošenje odluke o realizaciji. Biznis plan predstavlja pisani sažetak svih prošlih, sadašnjih i budućih aktivnosti relevantnih za ostvarenje određenog poslovnog poduhvata.103 Najvažnija svrha biznis plana je da saznamo koliko je i da li je finansijski i operativno (potencijalno) uspješan određeni posao, tj. određena biznis ideja. Biznis plan je, dokument koji služi kao standard sa kojim se mogu porediti tekući rezultati nakon što je posao startovao. Redovno poređenje planiranih i ostvarenih aktivnosti dozvoljava identifikovanje probleme prije nego što postanu nerješivi (neupravljivi). Redovno poređenje i korektivne akcije pomažu u održavanju posla na željenom putu, ka ostvarenju postavljenog cilja. Biznis plan je neophodan dokument ukoliko se želi pozajmiti kapital. Dobro urađen biznis plan je najsigurnija garancija sposobnosti preduzetnika da upravlja idejom. Biznis plan je značajan faktor koji bitno opredeljuje odluku da li će preduzetniku biti odobrena sredstva koja traži. Biznis plan je prva provjera i ocjena poslovne ideje za potencijalne partnere koji treba da ulože vrijeme, znanje ili novac u predloženi projekat, a ne u neki drugi. To je najčešće neophodna pokretačka karika u realizaciji preduzetničkog poduhvata, jer da je preduzetnik namjeravanu investicionu aktivnost mogao samostalno realizovati, pomoć i finansijsku podršku ne bi ni tražio. Biznis plan nam pomaže da kroz njegovu izradu precizno formulišemo ideju, sagledamo uslove za njenu realizaciju, potencijale, rizike i ograničenja. Biznis plan se radi za određeni vremenski period, najčešće od jedne do pet godina zavisno od niza faktora kao što su: Moguće promjene u tehnologiji rada; Promjene na području ponude, tražnje i pojava konkurencije; Snaga prijetećih promjena i rizika; Promjene kod dobavljača i kupaca; Veličina investicije.. Veoma je interesantno pitanje - kada se radi biznis plan, odnosno koji su to poslovni poduhvati za čiju realizaciju treba raditi biznis plan? Može se reći da postoji široka lepeza poslovnih poduhvata koji zahtijevaju izradu biznis plana a najčešći slučajevi su: 103

«Biznis plan- priručnik za biznis planiranje»- Dr Milenko Dostić, Senada Bahto, Munira Serdarević- Šestić, strana 15

Page 173

Kada preduzetnik otvara novu firmu, odnosno otpočinje sa biznisom; Kod ulaganja u novi pogon, rekonstrukciju postojećeg, proširenja proizvodnje, uvođenja novog ili poboljšanog proizvoda; Kada preduzeće traži spoljne partnere (investitore, akcionare..); Kod ulaganja u ponovni početak proizvodnje kod postojećeg preduzeća koje je u teškoćama; Kada preduzeće zbog različitih razloga pristupa reorganizaciji; Kod realizacije određenog poslovnog poduhvata (izvoznog posla, osvajanja novog tržišta i sl.) koji firma ne može sama da finansira; Kada treba prodati preduzeće ili dio preduzeća, i dr.

15.3. Zašto biznis plan? Zato što bez njegove izrade preduzetnik ne može objektivno i realno testirati svoju ideju; Zato što bez biznis plana niko neće da uloži sredstva u vaše preduzeće; Zato što njime definišete razvojne planove vašeg preduzeća; Zato što služi kao putokaz za svakodnevne aktivnosti rukovodstva i radnika; Zato što njime vršite promociju vašeg preduzeća; Zato što Vam omogućava da ostvarite saradnju sa inostranim partnerima; Zato što služi kao sredstvo za ranu identifikaciju „uskih grla“ u proizvodnji..

Biznis plan, omogućava da se na objektivan način sagleda opravdanost i mogućnost realizovanja određene biznis ideje, i ukoliko se pokaže sa tehnološkog, ekonomskog i finansijskog aspekta kao opravdana i prihvatljiva, onda treba donijeti pozitivnu odluku tj. odobriti potreban iznos finansijskih sredstava i realizovati biznis ideju. Međutim, ponekad biznis plan može da pokaže da ideju ne treba realizovati zbog: nedostatka kvalitetnih izvora, nepostojanja likvidnih kupaca, nestabilnih uslova privređivanja... Biznis plan je «putna mapa» biznisa. To je poslovna ideja razrađena u svim neophodnim segmentima i testirana na papiru. Suština je u razradi poslovne ideje, koju morate provjeriti i testirati.

15.4. Sadržaj biznis plana

Ne postoji striktno određen sadržaj sadržaj biznis plana već se može reći da on zavisi od namjene samog plana. Jasno je da se razlikuje biznis plan za osnivanje male firme, od biznis

Page 174

plana za proširenje proizvodnje postojećeg preduzeća ili biznis plan za uvođenje novog proizvoda. Principijelno gledano možemo razlikovati biznis plan za mala preduzeća u osnivanju i biznis plan za postojeća preduzeća, iako ove razlike nisu značajne sa aspekta namjene biznis plana. Ono što je važno jeste da biznis plan nezavisno od svoje namjene treba da dokaže finansijsku i razvojnu opravdanost preduzetničke ideje. Imajući ovo u vidu kvalitetno urađen biznis plan treba da sadrži sledeće: 1. Osnovni podaci 1.1. Rezime 1.2. Misija preduzeća i cilj projekta 1.3. Podaci o preduzeću 1.4. Analiza dosadašnjeg poslovanja 2. Analiza tržišta 2.1. Prodajno tržište i konkurencija 2.2. Nabavno tržište 3. Proizvod, proizvodni program 4. Zaposlenost i kvalifikaciona struktura 5. Lokacija 6. Predračun investicionih ulaganja 7. Izvori finansiranja 8. Rashodi poslovanja 9. Formiranje ukupnog prihoda i formiranje bilansa uspjeha i bilansa stanja

15.5. Osnovni podaci

15.5.1. Rezime Tipičan investitor treba da utroši svega pet do deset minuta da bi pogledao investicioni projekat i odlučio da li će da ga pročita, ili ne. Ako se tom prilikom zadrži na nekom dijelu projekta, to će sigurno biti siže. Zbog toga je izuzetno važno da se pripremi privlačan i uvjerljiv siže koji će da zainteresuje investitora i da ga navede da pročita ostatak projekta.

Page 175

Siže investicionog programa je dio investicionog programa u kome se prezentiraju njegovi najznačajniji elementi. Iako predstavlja samo rezime detaljno analiziranih segmenata (djelova) investicionog programa, siže ima izuzetno značajnu ulogu. Kao segment investicionog programa koji se nalazi na početku izrađuje se posle završetka izrade ostalih segmenata investicionog programa. Siže treba, ne samo da zainteresuje ocjenjivača investicionog programa tj. potencijalnog kreditora, već da stvori utisak jedne kvalitetno urađene i zaokružene cjeline koja zaslužuje dalju analizu. Ocjenjivač na osnovu odnosnog siže-a mora biti upoznat sa svim relevantnim informacijama (opštim, tehničkim, građevinskim i ekonomskim) investicionog programa, pri čemu informacije, odnosno reprezentativni podaci moraju biti precizno i jasno definisani i preuzeti iz idejnog projekta.

15.5.2. Misija preduzeća i cilj projekta Misija preduzeća treba da predstavlja ideju vodilju za svakodnevne aktivnosti preduzeća jer samo tako je moguća njena realizacija. U ovom dijelu potrebno je na što jednostavniji i kraći način ukazati na svrhu postojanja određene kompanije, na njenu lokaciju, na potencijalne kupce/korisnike proizvoda/usluga kompanije, na njene konkurentske prednosti, na planove i ambicije same kompanije i sl.

15.5.3. Opšti podaci o preduzeću Ovaj segment biznis plana bi trebalo da sadrži određene informacije koje omogućavaju kontakt potencijalnih investitora i finansijera sa kompanijom, a to su: Naziv preduzeća; Ime vlasnika i direktora; Datum osnivanja preduzeća; Adresa; Telefon, faks; Osobe za kontakt; E-mail, veb sajt.104

15.5.4. Analiza dosadašnjeg poslovanja preduzeća Ako je u pitanju postojeća kompanija, treba dati sažeti prikaz sadašnjeg stanja i mogućnosti kompanije, njee reference, podatke o dosadašnjim investicionim ulaganjima kao i podatke o raspoloživosti proizvodnog, administrativnog i menadžerskog kadra. Ukoliko je u pitanju preduzetnik koji startuje sa biznisom i tek otvara firmu, neophodno je dati osnovne podatke o preduzetniku, njegovom dosadašnjem radu, realizovanim poslovima, mogućnostima sa kojima raspolaže i sl.

104

Lajović, dr Dragan. Preduzetništvom u novi milenijum. strana 119

Page 176

Takođe je u okviru ovog dijela potrebno dati na uvid bilans stanja (informacije o stanju osnovne i obrtne imovine i o kratkoročnim i dugoročnim obavezama) i bilans uspjeha ( informacije o prihodu, rashodima, neto profitu..) iz prethodne godine poslovanja, pod uslovom da se radi o preduzeću koje je već prisutno na tržištu.

15.6. Analiza tržišta Preduzeće mora da pruži proizvode ili usluge koji će zadovoljiti potrebe ciljnog tržišta. Samo na taj način obezbijeđen je opstanak preduzeća i njegov eventualni rast i razvoj. Proizvodnja bilo kog proizvoda/uslge koje nema svoju ciljnu grupaciju čiju eku od potreba zadovoljava je ekonomski neracionalno. Analiza tržišta obuhvata analizu prodajnog tržišta i konkurencije i nabavnog tržišta,. Ovaj proces zahtijeva vrijeme, budući da predstavlja kritičan dio biznis plana, kako bi se rizik od propadanja realizacije namjeravane biznis ideje minimizirao. Ocjena tržišne pozicije obuhvata makro i mikro tržišnu analizu preduzeća, vezanu za dosadašnji razvoj: Makro tržišna pozicija podrazumijeva višedimenzionalno sagledavanje aktuelnog tržišnog položaja preduzeća u domaćem i inostranom poslovnom ambijentu. To znači razmatranje i identifikovanje najznačajnijih performansi razvoja privrede zemlje i privredne grane kojoj pripada analizairano preduzeće. Mikro analiza aktuelne tržišne pozicije preduzeća podrazumijeva: utvrđivanje veličine i strukture prodaje, identifikovanje najvažnijih kupaca, najznačajnijih tržišnih područja, najvažnijih dobavljača, najvažnijih konkurenata, mogućih barijera ulaska na tržište, razmatranje SWOT matrice (šansi, opasnosti, prednosti i nedostataka) sopstvene kompanije i najvažnijih konkurenata.

15.6.1. Prodajno tržište i konkurecija Analiza tržišta prodaje podrazumijeva sagledavanje efektivne tražnje za proizvodima i uslugama i kretanje ponude istih ili sličnih proizvoda. Da bi smo došli do neophodnih informacija za ispitivanje tržišta, potrebno je dati odgovor na sledeća pitanja: Ko su kupci proizvoda (usluga)? Koje potrebe zadovoljavaju proizvodi? Kako se pozicionirati na tržištu? Na kojem tržištu preduzeće planira da plasira proizvode? Koliko je procentualno učešće na tržištu?

Page 177

Predviđanje prodaje treba da se zasniva na prednostima proizvoda ili usluge, veličini tržišta i broju kupaca sa kojima je već preduzeće uspostavilo kontakt - ukoliko ne postoji dovoljan broj kupaca za određeni proizvod/uslugu, sve dalje analize su bespotrebne. Preduzeće po pravilu nije samo na tržištu, pogotovo u savremenim uslovima integrisanosti svjetske proizvodnje i trgovine.105 Pa, shodno tome biznis plan nužno treba da sadrži i analizu konkurencije, što znači da je potrebno prikupiti informacije o tržišnim učešćima konkurenata, njihovim proizvodima i poslovnim strategijama. Neophodno je takođe saznati ko su konkurenti, koliko ih ima , koliko su uspješni, koje su njihove slabosti i prednosti, po čemu se određeni proizvod razlikuje u odnosu na onaj koji nudi konkurentsko preduzeće, koji su mu nedostaci i prednosti u odnosu na konkurente. Ono što je jako važno, a vezano je za konkurenciju, je u stvari spremnost samog preduzeća da uvijek reaguje na poteze konkurencije odnosno da uvijek ima spreman odgovor na pitanja: šta treba uraditi ukoliko konkurent poboljša dizajn, krene sa agresivnijom propagandom, snizi cijenu, otvori nova prodajna mjesta, pruži neke pogodnosti kupcima koje vi ne nudite..?

15.6.2. Nabavno tržište Ukoliko je plasman proizvoda odnosno usluga obezbijeđen, neophodno je izvršiti istraživanje i analizu nabavnog tržišta. Ove analize, treba da pokažu da postoji mogućnost da se na tržištu dobiju svi potrebni inputi u količinama koje su predviđene kao i pod prihvatljivim uslovima, prije svega u pogledu roka isporuke, kvaliteta i cijena. Na osnovu predviđenog obima proizvodnje neophodno je napraviti plan nabavke robe da bi se utvrdilo koliko je zaliha neophodno za normalan tok proizvodnje. U okviru analize tržišta nabavke, pitanje koje se nameće je da li postoje pouzdani dobavljači? Ukoliko postoje, potrebno ih je nabrojati, uporediti cijene, rokove isporuke, kvalitet i prodajne uslove i, naravno izvršiti izbor. Takođe treba voditi računa o tome da je potrebno za svakog glavnog dobavljača imamo alternativu. 15.7. Proizvod i proizvodni program Ovaj dio biznis plana treba da obuhvati: Analizu osnovnog proizvodnog programa (odlike proizvoda i asortiman) i glavnih karakteristika proizvodnog procesa; Izbor tehnologije i potrebne opreme; Identifikovanje glavnih proizvođača i isporučioca opreme

105

Mihailović, Božo. Marketing - principi za menadžment. Obod, Cetinje, 2000

Page 178

Analizu mogućih načina rešavanja različitih tehničkih zahtjeva (električna energija, vodovod i kanalizacija, otpadne materije i dr.) vezanih za primjenu izabrane tehnologije Procjenu potrebe korišćenja postojećih ili izgradnje novih objekata na postojećoj ili novoj lokaciji Identifikovanje potrebnih repromaterijala i mogućih dobavljača za realizaciju predviđenog programa proizvodnje Iskazivanje nivoa potrebnih investicionih ulaganja.

U ovom dijelu obrađeni su proizvodi i usluge koje kompanija namjerava da proizvodi ili na osnovu kojih se planira formiranje novog preduzeća. U zavisnosti od vrste proizvoda ili usluge, u ovom dijelu treba više ili manje detaljno opisati proizvode ili usluge koje su predmet razmatranja. Pri tome treba poći od toga da li je u to nov proizvod/usluga ili je poboljšan postojeći. Prije svega treba objasniti namjenu proizvoda i svrhu korišćenja i dati informaciju o tome da li se isti ili slični proizvodi već proizvode. Zatim je potrebno navesti osnovne karakteristike vezane za kvalitet, dizajn, pakovanje, način korišćenja i sl. Posebno treba istaći razlike u odnosu na druge slične proizvode ili usluge, ukoliko postoje, i eventualne prednosti novih proizvoda i usluga u odnosu na postojeće. Takođe, potrebno je navesti da li u toj oblasti postoje i proizvode se supstitutivni proizvodi koji mogu da zadovolje potrebe kupaca u pogledu namjene i svrhe korišćenja, ali i u pogledu kvaliteta i cijene. Posebno treba na osnovu urađene analize tržišta utvrditi planirani asortiman i obim proizvodnje na godišnjem nivou.

15.8. Zaposlenost i kvalifikaciona struktura

Koliko radnika će biti zaposleno realizacijom biznis plana? Koje kvalifikacije bi trebalo da imaju zaposleni? Njihove obaveze i odgovornosti? Zaštita na radu, beneficije i sl.? Da li će se o realizaciji programa starati menadžer ili vlasnik preduzeća? Reference i iskustvo menadžera, dopunska znanja...? Organinizacija poslovanja? Ukoliko se radi o preduzeću koje već posluje, potrebno je navesti postojeću organizacionu šemu odnosno, broj i kvalifikacije trenutno zaposlenih u preduzeću. Posebnu pažju u aalizi zaposlenih treba posvetiti "ključnim ljudima", te njihovim referencama.

Page 179

R/B

Stuktura radnika

Kvalifikacija

Broj radnika

1. 2. 3. A.

UKUPNO: Broj i kvalifikaciona struktura radnika

15.9. Lokacija

Za veliki broj poslova pravilan izbor lokacije je ključan faktor uspjeha. Za maloprodaju, veleprodaju i preduzeća koje se bave uslužnim poslovima najčešće je najbolja ona lokacija koja najviše odgovara kupcima odnosno potrošaćima. Ostala korisna pitanja kod izbora lokacije tiču se cijene poslovnog prostora, legalnih ograničenja za poslovanje u određenoj zoni, koncentracije ostalih pogodnosti/nepogodnosti za kupce (blizina ostalih prodajnih mjesta, pogodnost parkiranja..). U slučaju da se preduzeće bavi proizvodnjom, pogodnost lokacije je najviše vezana za mogućost lakog i jeftinog snadbijevanja i blizina transportne infrastrukture. Na ovom mjestu neophodno je da prezentirate: Adresu, Površinu, Tehničku opremljenost, Infrastrukturu, Vlasništvo (da li je lokacija u vlasništvu investitora ili je rentirao), I, naravno, sve ostale informacije o lokaciji koje su relevantne.

15.10. Predračun investicionih ulaganja

Ovo je segment na osnovu koga ocjenjivaču treba pružiti globalnu strukturu ulaganja (vrijednosno), bez pretjeranog detaljisanja. Osnovni elementi koje treba prezentirati su: Prethodna ulaganja - Prethodna ulaganja investitora u osnovna i obrtna sredstva koja su vezana za konkretizaciju odnosnog programa.

Page 180

Nova ulaganja - Vrijednost novih ulaganja u osnovna i obrtna sredstva, pri čemu se više pažnje posvećuje osnovnim sredstvima (objekat i građevinsko - zanatski radovi i ulaganja u nabavku osnovne i pomoćne opreme).

15.11. Izvori finansiranja

Ovdje se prije svega prezentira koliko finansijskih sredstava je neophodno za startovanje preduzeća tj. za realizaciju određene biznis ideje. Na osnovu utvrđene predračunske vrijednosti i (ne)raspoloživih sopstvenih sredstava, potrebno je takođe definisati i ko su potencijalni kreditori kao i koliki iznos sredstava se od njih očekuje. Osnovno pitanje na koje treba dati odgovor jeste: Ko su finansijeri i koliko je njihovo pojedinačno učešće?106 (učešće treba da je iskazano i procentualno i vrijednosno). U sklopu ove stavke biznis plana neophodno je pružiti informacije vezane za plan otplate kredita odnosno informacije: o iznosu traženog kredita, roku oplate, godišnjoj kamatnoj stopi, grace periodu kao i o iznosu interkalarne kamate.

15.12. Rashodi poslovanja

15.12.1.

Obračun amortizacije

Amortizacija predstavlja trošak osnovnog sredstva. Nastaje trošenjem (materijalnim i moralnim) osnovnog sredstva. Da bi investitor održao kontinuitet proizvodnje, neophodno je da nakon isteka vijeka trajanja osnovnih sredstava obezbijedi sredstva za kupovinu novih. To će uraditi tako što će u svakoj godini korišćenja osnovnih sredstava izdvajati određeni iznos sredstava (zavisno od vijeka trajanja i metoda amortizacije) na ime amortizacije i konačno obezbijediti zamjenu dotrajalih osnovnih sredstava novim. Dva su osnovna parametra za utvrđivanje iznosa amortizacije: osnovica (fakturna vrijednost opreme, odnosno vrijednost objekta) i stopa amortizacije koja je utvrđena zakonom, a koja se razlikuju zavisnosti od vida i karakteristika osnovnih sredstava.

15.12.2.

Obračun investicionog i tekućeg održavanja

Pored amortizacije koja služi za konačnu zamjenu osnovnih sredstava, troškovi održavanja su neophodni da bi osnovna sredstva "zadržala predviđenu formu". Osnovica za 106

«Priručnik za investitore»- Momčilo Pejović, Radoslav Niketić, strana 10

Page 181

izračunavanje troška održavanja obično se računa kao procenat od amortizacije, ali je zbog česte promjene zakonskih stopa ostavljena mogućnost da ih izrađivač sam unese na osnovu svojih kratkoročnih i dugoročnih ciljeva.

15.12.3. Obračun premije osiguranja Premija osiguranja je trošak koji je neophodno platiti osiguravajućoj kompaniji za slučaj okolnosti koje bi mogle negativno uticati na osnovna sredstva. Računa se kao proizvod ukupnih osnovnih sredstava i važeće stope. Ovome treba posvetiti posebnu pažnju jer minimalno ulaganje po ovom osnovu nekad može zaštititi imovinu investitora od potencijalnih rizika.

Obračun bruto zarada 15.12.4. Troškovi zarada su troškovi koje je investitor dužan da plati (1) radnicima, na ime njihovog doprinosa stvaranja nove vrijednosti, odnosno proizvoda ili usluge i (2) državi na ime poreza i doprinosa.

Obračun kamata 15.12.5. U okviru ove stavke potrebno je iz plana otplate kredita unijeti kamate na.

15.12.6. Obračun materijalnih troškova Obuhvata troškove osnovnog, pomoćnog materijala i sl.

15.12.7. Obračun ostalih troškova Obuhvata troškove električne energije, vode, reklame i propagande, toplog obroka i prevoza i sl.

15.13. Formiranje ukupnog prihoda i bilansa uspjeha

15.13.1.

Ukupan prihod

Poslije utvrđivanja troškova, odnosno rashoda, dolazi se do segmenta prihoda. Potrebno je utvrditi koliko ćete ostvariti prihoda, odnosno da li je uopšte isplativo ići u realizaciju biznis plana. Jedino u slučaju da su prihodi veći od ostvarenih troškova može se ići dalje. Obrnuto, treba preispitati kritične elemente i definisati mogućnosti eventualnog prevazilaženja problema.

Page 182

r/b

Proizvod

Količina

Cijena

Ukupan prihod

1. 2. 3. UKUPNO

Tabela ukupnog prihoda

r/b A B 1

Struktura

I godina grejs period

II godina

III godina

Ukupni prihodi Ukupni rashodi Poslovni rashodi

1.1.

Materijalni i nematerijalni troškovi

1.2. 1.3. 2 C

Amortizacija Bruto zarade Rashodi finansiranja Bruto dobit

D

Porez na bruto dobit

E

Akumulacija / neto dobit Tabela bilansa uspjeha

15.3.2. Formiranje bilansa uspjeha

U okviru ovog segmenta biznis plana potrebno je tabelarno prikazati pregled svih prihoda, rashoda i naravno dobiti, jer se pretpostavlja da se program koji ostvaruje gubitke neće realizovati. U tabeli takođe treba unijeti stavku: porez na ostvarene prihode. Page 183

15.3.3. Formiranje bilansa stanja

U okviru ovog okviru ovog izvještaja možemo naći informacije o strukturi sredstava i strukturi izvora sredstava. Uporednom analizom bilansa stanja iz prethodnih godina može se doći do važnih informacija o obimu i vrsti promjena na pojedini bilansnim pozicijama.

I

Sredstva

Vrijednost

II

Izvori

A

Osnovna sredstva

A

Sopstveno učešće

1

Građevinski objekat

B

Krediti

Vrijednost

- izvedeni - novi 2

Oprema Osnovna oprema Postojeća oprema Nova oprema - domaća - strana Pomoćna oprema

3

Ostala ulaganja

B

Obrtna sredstva UKUPNO

UKUPNO

Page 184

Pitanja za diskusiju

1. Objasnite pojam biznis plana. 2. Definišite cilj izrade biznis plana. 3. Koja je svrha donošenja biznis plana? 4. Šta čini sadržaj biznis plana? 5. U čemu je značaj definisanja misije preduzeća i cilja projekta u biznis planu? 6. Navedite kriterijume za analizu tržišta u biznis planu. 7. Proizvodni program kao element biznis plana. 8. Analiza potrebnih investicionih ulaganja. 9. Izvori finansiranja projekta kao element biznis plana. 10. Koje kategorije treba uzeti u obzir prilikom obračuna ukupnih rashoda poslovanja? 11. Kako se formira ukupan prihod, bilans uspjeha i bilas stanja u biznis planu?

Page 185

LITERATURA 1. Ascoli, U. and C. Ranci (ed) (2002) Dilemmas of the Welfare Mix - Th e new Structure of Welfare in an Era of Privatization, Kluwer Academic Plenum Publishers; 2. Blayney, Mark. Turning your business around. How to books Ltd., 2005 3. Borzaga, and C. Spear, R. (2004) (ed.) Trend and Challenges for Co-operatives and Social Enterprises in Developed and Transitional Countries, University of Trento; 4. Borzaga, C. and Defourny, J. 2001 (eds) The Emergence of Social Enterprise, London and New York: Routledge; 5. Borzaga, C. and Galera, G (2004) Social Economy in Transitional Economies, Realities and Perspectives, Discussion Paper, First Meeting of the Scientifi c Group in Social Economy and Social Innovation, OECD, Centre for Local Development, Trento; 6. Brnjas, Zvonko. Kako pripremiti biznis plan. Privredni pregled, 2001 7. Burton, Terence and Jeff Sams. Six sigma for small and mid-sized organizations. J.Ross Publishing, 2005 8. Bygrave, William D. The portable MBA in entrepreneurship. John Wiley & Sons, 2003 9. Calvin, Robert. Entrepreneurial Management. McGraw - Hill, 2002 10. Carson, David. Marketing and entrepreneurship in SMEs. Prentice Hall, 2002 11. Carter, Sara and Dylan Jones-Evans. Enterprise and small bussines. Pearson Education, 2000 12. Černiček, Ištvan. Business economics. Cekom books, 2006 13. Deakins, David. Entrepreneurship and small firms. McGraw - Hill, 2005 14. Deakins, David. Poduzetnička ekonomija. Trgovačka akademija, 2005 15. Defourny, J., Nyssens, M. (eds.) (2008) Social Enterprise in Europe: Recent Trends and Developments, paper EMES Research Network; 16. Deželjin, Jadranka i Josip Deželjin. Poduzetnički menažzment. CIP, 1999 17. Dostić, Milenko. Menadžment malih i srednjih preduzeća. Ekonomski fakultet 18. Evensky, Harold and Deena Katz. Investment Think Tank. Bloomberg, 2004 19. Feldman, Stanley. Principles of Private firm Valuation. Wiley, 2005 20. Fleury, Robert. The Small Business Survival Guide. Sourcebooks, Inc., 1995 21. Gašparović, Vitomir. Teorija rasta i upravljanje rastom poduzeća. Školska knjiga, 1996

Page 186

22. Gratton, Lznda. Hot Spots: Why Some Companies Buzz with Energy and Innovation and Others Don't. Prentice Hall, 2007 23. Green, Charles H. Financing the small bussines. Adams Media Corporation, 2003 24. Hart, David M. The Emergence of Entrepreneurship policy. Cambridge University Press, 2003 25. Hisrich, Peters. Entrepreneurship. McGraw - Hill, 2001 26. Hitt, Michael and Duane Ireland. Strategic entrepreneurship. Blackwell, 2002 27. Inić, Branimir. Menadžment aforizmi. Narodna biblioteka Srbije, 1999 28. Jokić, Dragoslav. Preduzetništvo. Naučno istraživački centar Užice, 2002 29. Jozić, Franjo. Sustav uspjelog poduzetništva. Školska knjiga, 2004 30. Klose, Alfred. Poduzetnička etika. Školska knjiga, 1996. 31. Knoblauch, Jorg. Biti poduzetnik života. Step press, 2002 32. Kolaković, Marko. Poduzetništvo u ekonomiji znanja. Sinergija, 2006 33. Kolin, M. Paunovic, Z. (2007) Neprofitni sektor i socijalna preduzeća u Milan Podunavac (ed.) Godišnjak Fakulteta političkih nauka 2007, Čigoja, Beograd; 34. Kuvačić, Nikola. Poduzetnička biblija. Beretin, 2005 35. Lambing A. Peggy and Charles R. Kuehl. Entrepreneurship. Prentice Hall, 2006 36. Leburić, Anči i Mira Krneta. Profil poduzetnika. Naklada Bošković, 2003 37. Les, E. (1994) Voluntary Sector in Central and Eastern Europe:from Small Circles of Freedom to Civil Society, Civicus, Washington, DC.; 38. Lowe, Robin and Sue Marriott. Enterprise: Entrepreneurship and innovation. Butterworth-Heinemann, 2006 39. Moorman, Jerry W. and James W. Halloran. Successful Business Planning for Entrepreneurs. Thompson South-Western, 2006 40. OECD (2002): The Non-profit Sector in a Changing Economy, Paris: OECD; 41. Paunović, Svetislav. Preduzetništvo. Univerzitet Braća Karić, 2003 42. Popović, P. Preduzetništvo - granice rasta. Narodna biblioteka Srbije, 2000 43. Poteet, Howard. Kako započeti sopstveni biznis. CID Podgorica, 1997 44. Radni materijal Centra za razvoj nevladnih organizacija (CRNVO), 2006. 45. Radovanović, Tihomir. Uspešan preduzetnik. Cekom books, 2004 46. Sahlman, William A., Amar Bhide and Howard Stevenson. Financing Entrepreneurial Ventures. Business Fundamentals, HBS, 1998 47. Škrtić, Marko. Poduzetništvo. Sinergija Zagreb, 2002 48. Socijalna preduzeća i uloga alternativne ekonomije u procesima Evropskih integracija, Evropski pokret u Srbiji, Beograd, jun, 2008. godina; 49. Teslić, Ljubica. Osnove malog preduzetničkog biznisa. CIP, 2002

Page 187

50. Traverso, Debra Koontz. Poduzetničke tehnike. M.E.P. Consult, 2003 51. Univerziteta u Sarajevu, 2002 52. Uvod u socijalno preduzetništvo, Brifing za civilno društvo u Srbiji, Projekat Delegacije EU u Republici Srbiji, 2010. god.; 53. Wickhman, Philip. Strategic Entrepreneurship. Prentice Hall, 2003 54. Zavod za zapošljavanje Crne Gore, “Socijalna ekonoomija u Crnoj Gori”, Podgoica, decembar, 2006. godina; 55. Zimmerer, Thomas and Norman Scarborough. Essential of entrepreneurship and small business management. Prentice Hall, 2004

Page 188

Page 189