Biznis Plan

SADRŽAJ

1.UVOD.....................................................................................................................................1 2. POJAM I OSNOVNE KARAKTERISTIKE BIZNIS PLANA.............................................2 3. POTREBA ZA KONCEPTUALNIM PLANOM…………………………………………..3 4. PRISTUP IZRADE KONCEPTA I BIZNIS PLANA……………………………………...4 5. FAZE IZRADE BIZNIS PLANA.........................................................................................4 6. PLAN MARKETINGA (PRODAJE)....................................................................................6 6.1. Asortiman, ciljno tržište i njihove osnovne karakteristike......................................6 6.2. Analiza i procena tražnje.........................................................................................7 6.3. Analiza i procena promocije, distribucije i cene.....................................................9 6.4. Analiza i procena ponude......................................................................................12 6.5. SWOT analiza........................................................................................................12 6.6. Projekcija plasmana proizvoda..............................................................................13 7. ZAKLJUČAK.......................................................................................................................14 LITERATURA……………………………………………………………………………….15

1.UVOD Biznis (poslovni) plan jeste svaki dokument koji sadrži najbitnije informacije o planiranim poslovnim aktivnostima i finansijskim efektima istih tih aktivnosti, što će reći da jedan dokument definišemo kao poslovni plan ako su u njemu sadržane buduće poslovne aktivnosti. Biznis plan je zapravo napisani rezime prošlih, sadašnjih i budućih aktivnosti preduzeća-preduzetnika, odnosno najefikasniji način da iz prošlosti (sadašnjosti) stignemo u budućnost. Biznis planovi se vrlo često ili bolje rečeno, obično, poistovećuju sa novim investicionim ulaganjima. Ciklus razvoja jednog investicionog projekta sastoji se od predinvesticionog perioda, perioda investiranja, i radnog perioda. U predinvesticionom periodu celokupna aktivnost odvija se kroz nekoliko faza, izradom odgovarajućih studija: opportunity study (studija mogućnosti), pre-feasibility study (prethodna studija opravdanosti – predstudija izvodljivosti), i feasibility study (studija opravdanosti-studija izvodljivosti). Period investiranja karakteriše izrada investiciono-tehničke dokumentacije, izbor izvođača radova, gradnja, montaža opreme, ostali investicioni zahvati, osposobljavanja kadrova, puštanje kapaciteta u rad. U radnom periodu do izražaja dolazi korišćenje instaliranih kapaciteta i ostvarenje proizvodnih i finansijskih rezultata. Poslovni efekti koji se postižu u ovom periodu ukazuju na profitabilnost projekta i opravdanost investiranja. Biznis (poslovni) plan je značajan univerzalni dokumenat koji se izrađuje u predinvesticionom periodu i prethodi studiji izvodljivosti. To je dokumenat koji detaljno opisuje i analizira predstojeći preduzetnički projekat i procenjuje ekonomsku i finansijsku dimenziju kako bi se razumela izvodljivost i profitabilnost aktivnosti koje se planiraju. To je vrsta elaborata kojim se potencijalnim finansijerima predstavlja namera da se realizuje određeni poslovni poduhvat. On se ne odnosi na preduzeće već na sasvim konkretnu operaciju. Razlozi za pisanje biznis plana mogu se posmatrati iz ugla budućeg preduzetnika i potencijalnog investitora. Zbog toga se može zaključiti da biznis plan ima internu i eksternu namenu. S obzirom na to da je značajan za širok krug korisnika, sadržina i fokus biznis plana moraju biti prilagođeni specifičnim očekivanjima i zahtevima ovih korisnika i to tako da se probaju zadovoljiti zahtevi i potrebe svih korisnika. Nezavisno od toga ko je korisnik informacija, kada se izrađuje biznis plan moraju se uvažiti bar naredne tri perspektive: perspektiva preduzetnika, tržišna perspektiva i perspektiva investitora. Pored toga da bi izrađeni biznis plan bio kvalitetan on mora biti razumljiv, relevantan, oprezan i pouzdan. Naučno je utvrđeno i praktično dokazano da svaki preduzetnički projekat treba prvo pažljivo koncipirati (osmisliti) a zatim ga što objektivnije planirati, ukoliko se teži njegovoj efikasnoj i efektivnoj realizaciji. Ukoliko krajnji rezultat koncipiranja bude pozitivan, preduzetnik može pristupiti planiranju svog biznisa i obezbeđivanju materijalnih, kadrovskih, legalizacionih i drugih uslova za njegovu realizaciju, a ukoliko se pokaže da je odabrana poslovna ideja neizvodljiva ili tržišno neefektivna preduzetnik se blagovremeno odvraća od daljih ulaganja. Pri izradi koncepta sopstvenog biznisa i biznis plana za taj poduhvat, preduzetnik se može opredeliti za jedan od tri pristupa, i to za: individualni, ekspertski ili konsultativni. Ipak najbolje bi bilo da vlasnici preduzeća uvek sami pišu plan za sebe, uz stučnu pomoć kvalifikovanih konsultanata. U poslovnoj praksi u oblasti pisanja biznis plana vlada veliko šarenilo. Sve dok se ne prihvati jedinstvena metodologija za izradu biznis plana, prilikom izrade za svaki konkretni slučaj, izrađivači se "obavezno" moraju konsultovati sa svakim davaocem uputstava za njegovu izradu (uglavnom bankama), radi zajedničkog definisanja svih detalja, čime se skraćuje vreme njegove izrade i povećava efikasnost rada. 1

U procesu animiranja i privlačenja potencijalnih partnera i finansijera kao i u toku procesa pregovaranja sa njima, za uspešnu realizaciju biznis plana, naročito je važno da se pristupi fazno i postupi selektivno. Za fazni pristup realizacije sugeriše se klasifikacija biznis plana na tri dela, i to: rezime sa pismom o namerama, biznis plan bez dodatka, i dodatak. Proces realizacije je preporučljivo voditi kroz tri faze: dostava rezimea sa pismom o namerama, dostava biznis plan selektivno samo zainteresovanim stranama i stavljanje na uvid dodatka samo onim subjektima sa kojima se ušlo u završnu fazu pregovora. 2. POJAM I OSNOVNE KARAKTERISTIKE BIZNIS PLANA Biznis (poslovni) plan – BP predstavlja rezultat taktičkog planiranja i spada u odluke za jednokratnu upotrebu. Definišemo ga kao skup budućih poslovnih aktivnosti koji je vremenski određen i koji je u skladu sa ciljevima i sa strategijom preduzeća. Čine ga pet planova koji se nalaze u kauzalno-hronološkom redosledu i to: plan prodaje, plan proizvodnje, plan investicija, plan istraživanja i razvoja i finansijski plan. Biznis plan jeste rezultat primene strategije u vođenju posla i posrednik između te strategije i izvršenja iste. Osnovna njegova uloga jeste da definiše jasne i precizne orijentacije za vođenje posla u kratkom roku, obično od godinu dana. Znači okvir za izradu biznis plana je kalendarska godina, međutim omogućeno je „kotrljajuće planiranje“ tj. aktuelizovanje mesečnih planova s tim da se zadrži period projekcije od godinu dana. Bilo da je u pitanju manja ili veća firma, manje ili više diversifikovana ona ima biznis plan, odnosno ima neku formu istog (sažetak biznis plana, glavni biznis plan i detaljan biznis plan). Biznis plan je namenjen kako preduzetniku da vidi da li mu se planirana akcija isplati ali i investitorima da vide koliki je rizik ulaganja u određeni poslovni poduhvat. Posledično razlozi za pisanje biznis plana mogu se posmatrati sa stanovišta budućeg preduzetnika: da stekne bolji uvid u poslovanje u koji hoće da uđe, da unese promene u projekat pre njegovog započinjanja kako bi se povećala verovatnoća uspeha i profitabilnost, da izbegne ulaganje novca i vremena u neprofitabilne poslove, i da omogući pristup eksternim izvorima finansiranja; i sa stanovišta potencijalnog investitora: da razume prirodu ulaganja, da proceni izvodljivost i ekonomsku podobnost projekta, i da stekne pravi utisak o menadžerskom timu. Izradi biznis plana se pristupa kada: preduzeće traži spoljne partnere za dokapitalizaciju jer nema dovoljno finansijskih sredstava, preduzeće ulaže u novi pogon ili rekonstuiše isti, preduzeće pristupa reorganizaciji, preduzeće ne može da izfinansira određeni posao, preduzetnik otvara novu firmu tj. počinje sa radom, itd. Biznis plan često doprinosi formiranju prvog utiska o preduzeću,pa je njegov osnovni cilj da odgovori na pitanja: o samoj kompaniji (njena pozicija na tržištu, osnovni pokazatelji i sl.), koji proizvodi ili usluge su predmet rada, da li se proizvod ili usluga može prodati na tržištu-stanje konkurencije, šta je od tehnologije,kadrova i opreme potrebno za realizaciju plana, finansije (kolika su sredstva potrebna, planirani prihodi i rashodi, profitabilnost investicija), itd. Ima dve vrste namena: internu, i eksternu.1 Interna namena plana se ogleda u tome, da je to dokument koji služi kao prepoznatljiv standard sa kojim se mogu porediti tekući rezultati nakon što je posao startovao. Redovno poređenje planiranih i aktuelnih aktivnosti omogućava blagovremeno identifikovanje jakih i slabih strana i, s tim u vezi, poboljšanje performansi preduzeća, kao i prilagođavanje i rešavanje problema pre nego što postanu nerešivi (neupravljivi). Pre svega namenjen je preduzetniku da vidi da li da krene sa biznisom, odnosno da vidi da li je ideja dobra, isplativa i finansijski održiva. Takođe, predstavlja dobru bazu za merenje uspeha menadžera, a sam proces njegove izrade edukuje, usklađuje ciljeve različitih interesnih grupa i motiviše menadžerski tim. Eksterna namena BP se ogleda u tome 1

Jovanović, P., Upravljanje investicijama, Grafoslog, Beograd, 2001. god.

2

da je on obavezujući dokument ukoliko se želi obezbeđenje dodatnih izvora finansiranja, pozajmica kapitala od investitora, banaka ili velikih kompanija. Posredstvom biznis plana spoljni korisnici se upoznaju sa ciljevima, strukturom posla, specifičnostima biznis modela i očekivanim performansama. Takođe, može da bude namenjen i drugim spoljnim institucijama kao što su državni organi, komore i sl. koje na bilo koji način učestvuju u realizaciji poduhvata, iz razloga što predstavlja osnovu za akciju ovih i mnogih drugih regulatornih tela. U zavisnosti od investitora i njihovih specifičnosti, koji odobravaju finansijska sredstva za realizaciju konkretnih projekata, oblast pisanja biznis plana odlikuje ogromna raznolikost. Međutim možemo istaći sledeće elemente kao osnovne elemente BP: naslovna strana, rezime, opis firme (profil kompanije), analiza tržišta (analiza grane, delatnosti), program proizvodnje i proizvodi plan, plan ljudskih resursa, prodajni plan, marketing plan, plan realizacije biznisa (projekta), finansijski plan, ocena efikasnosti biznisa, plan budućeg razvoja, dodatak.2 3. POTREBA ZA KONCEPTUALNIM PLANOM Naučno je utvrđeno i praktično dokazano da svaki preduzetnički projekat treba prvo pažljivo koncipirati (osmisliti) a zatim ga što objektivnije planirati, ukoliko se teži njegovoj efikasnoj i efektivnoj realizaciji.3 Zbog unapred nesagledanih uslova i efekata odabranog poduhvata, njegovi nosioci su često doživljavali neprijatne ekonomske i druge posledice. U našim uslovima privređivanja, svaki ozbiljan preduzetnik ne bi smeo da osnuje novu ili da poslovno preusmeri postojeću firmu u novu delatnost, ukoliko prethodno ne koncipira i zatim planira novi poduhvat. U tom procesu, ukoliko krajnji rezultat koncipiranja bude pozitivan, preduzetnik može pristupiti planiranju biznisa i obezbeđivanju materijalnih, kadrovskih, legalizacionih i drugih uslova za njegovu realizaciju. Kroz koncipiranje se vrši racionalizacija preduzetničkih troškova, jer ga ono blagovremeno odvraća od daljih ulaganja ukoliko se pokaže da je odabrana poslovna ideja neizvodljiva ili tržišno neefektivna. Zato koncipiranje novog poduhvata predstavlja prvu i nezaobilaznu fazu savremenog preduzetništva i eliminatorni uslov za prihvatanje ili napuštanje odabrane poslovne ideje. Savremeno koncipiranje novog biznisa karakterišu sledeće faze: idejno koncipiranje novog biznisa, razrada faktora novog biznisa i procena efektivnosti koncipiranog biznisa, kao što je prikazano na slici 1.4 Sadržaji ovih faza su komplementarni i međusobno uslovljeni, a njihovo zajedničko dejstvo vodi do prihvatanja ili odbacivanja razmatranog poduhvata. Slika 1. Faze koncipiranja preduzetničkog poduhvata Koncipiranje preduzetničkog biznisa

1. Idejno koncipiranje biznisa

2. Razrada faktora biznisa

3. Procena efekata biznisa

izvor:Radovanović, T., Osnivanje i vođenje malog biznisa, Nacionalna služba za zapošljavanje, Beograd, 2004.

Kada potencijalni preduzetnici nameravaju da osnuju i vode male firme, poželjno je da elaboriran koncept svog budućeg poduhvata adekvatno verifikuju. To mogu učiniti tako što će 2

Jovanović, A., Upravljanje projektima, autorizovana predavanja, Bor, 2003. god. Grupa autora: Biznis obuka i izrada poslovnih planova, Fakultet za menadžment, Novi Sad, 2002. god. 4 Radovanović, T., Osnivanje i vođenje malog biznisa, Nacionalna služba za zapošljavanje, Beograd, 2004. god. 3

3

o elaboriranom konceptu tražiti mišljenje od kvalifikovanog stručnjaka za datu oblast poslovanja. Tako dobijeno mišljenje ne obavezuje preduzetnika, ali mu svakako može dobro poslužiti kao potvrda ispravnosti njegovih poslovnih namera ili kao putokaz za korigovanje koncipiranog budućeg malog biznisa. Elaboriran koncept biznisa, predstavlja osnovu za izradu poslovnog plana. U takvoj situaciji, planiranje biznisa se svodi na detaljnu i konkretnu razradu koncipiranog biznisa. Drugi pristup u izradi je korišćenje neelaboriranog koncepta koji obuhvata korišćenje neproverene poslovne ideje.5 Njegovi nosioci su potencijalni i aktuelni preduzetnici, uz neobavezno sadejstvo saradnika. Stoga ovaj konceptualni pristup planiranju biznisa, u odnosu na elaborirani, ima značajne nedostatke pa ga zato treba izbegavati. 4. PRISTUP IZRADE KONCEPTA I BIZNIS PLANA Pri izradi koncepta sopstvenog biznisa i BP za taj poduhvat, preduzetnik se može opredeliti za jedan od tri pristupa, i to za: individualni, ekspertski ili konsultativni. 6 Individualni pristup podrazumeva situaciju u kojoj potencijalni preduzetnik potpuno samostalno priprema koncept svog biznisa, a nakon toga i izradu BP. Kod ovakvog pristupa se podrazumeva da preduzetnik raspolaže dovoljnim fondom znanja iz koncipiranja biznisa i izrade BP i da uz to dobro poznaje strukturu i karakter odabranog poduhvata. Ovakav pristup se ne preporučuje preduzetniku prvenstveno zbog realne opasnosti subjektivne obrade i pojačanog rizika u realizaciji tako postavljenog poduhvata. Ekspertski pristup podrazumeva da potencijalni preduzetnik prepušta da, za njegove potrebe, koncept malog biznisa i izradu BP sačine odabrani spoljni saradnici. I ovaj pristup se ne preporučuje potencijalnom preduzetniku, prvenstveno zato što se on stavlja u neprirodnu ulogu verifikatora dokumenta koji su za njega pripremili spoljni saradnici kao eksperti. Spoljašnji konsultant nikada neće razumeti preduzeće kao njegov vlasnik, i samim tim plan će biti od male koristi. Ovakav pristup ima značaj kada se radi o projektima gde je potrebno visokostručno poznavanje konkretnih zadataka koje preduzetnik ne razume i za koje nije kvalifikovan. Konsultativni pristup se odnosi na neposrednu izradu od strane samog potencijalnog preduzetnika, uz instrukcije i smernice od strane kvalifikovanih konsultanata. U ovom slučaju potencijalni preduzetnik se stavlja u ulogu neposrednog tvorca koncepta sopstvenog poduhvata i BP, a konsultanti služe kao navigatori i verifikatori. Ovaj pristup ima prednosti u odnosu na prethodna dva pristupa, pa se zato često preporučuje. 5. FAZE IZRADE BIZNIS PLANA Proces izrade biznis plana prolazi kroz nekoliko faza (slika 2), odnosno sačinjen je iz nekoliko koraka koji imaju precizno definisan redosled. Glavni koraci u izradi biznis plana su, respektivno: organizacija planiranja, dijagnoza stanja, definisanje ciljeva, izrada nefinansijskih planova, izrada finansijskog plana (budžeta), izrada finalnog dokumenta. Prilikom izrade biznis plana veoma značajnu ulogu ima planska služba. Njena uloga ogleda se u tome da je zadužena za definisanje metodologije planiranja, pored toga vrši kontrolu primene iste u pojedinačnim strategijskim poslovnim jedinicama i na kraju, ali ne i po značaju, konsoliduje pojedinačne biznis planove u cilju dobijanja biznis plana preduzeća kao celine. Slika 2. Osnovne faze uzrade biznis plana 5 6

Isto Radovanović, T., Menadžment malog preduzeća, Prometej, Novi Sad, 2005. god.

4

Korak 1 Organizacija planiranja

Korak 2 Dijagnoza stanja

Korak 3 Definisanje ciljeva

Korak 4 Izrada nefinansijskih planova

Korak 5 Izrada finansijskih planova

Korak 6 Izrada finalnog dokumenta

izvor:Đuričin D., Janošević S., Kaličanin Đ., Menadžment i strategija, Centar za izdavačku delatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu, Beograd, 2009.

U prvom koraku, kao što i sam naziv kaže, organizuje se čitav proces planiranja kao rezultat primene organizacionog modela i koncepcije upravljanja. Za organizovanje planiranja nadležan je čitav menadžerski tim najvišeg nivoa. Razlikujemo tri osnovna modela organizacije procesa planiranja, i to: centalizovano, decentralizovano i kombinovano,koji su klasifikovani na osnovu toga ko je zadužen za izradu biznis plana. Naime, kod centralizovanog modela planska služba na nivou preduzeća je ta koja je zadužena za sve poslove oko izrade biznis plana kako organizacionih delova tako i čitavog preduzeća. Kod decentralizovanog modela to nije slučaj, već planska služba na nivou preduzeća samo određuje smernice, osnovne ciljeve i metodologiju izrade, a planske službe na nivou poslovnih jedinica donosi svoje planove u skladu sa datim smernicama. I na kraju, kombinovani model odlikuje uloga planske službe u definisanju ciljeva i metodologije izrade, kao i u kontrolisanju primene istih, dok je poslovnim jedinicama pružena samostalnost da primenjuju date odrednice u skladu sa sopstvenim vizijama. Drugi korak, dijagnoza stanja, predstavlja prvi analitički korak. Sastoji se iz dva dela: procene internih mogućnosti u smislu jakih i slabih veza i procene eksternih mogućnosti u smislu pretnji i šansi i njihovog uticaja na buduće performanse7. Rezultat ovih procena jesu saznanja o tome šta je do sad urađeno i da li je postojeća strategija adekvatna i za budućnost, kao i korisne informacije o okruženju i poziciji preduzeća u istom. Sledeći korak, korak tri, jeste definisanje ciljeva. Prilikom definisanja ciljeva koristi se Usklađena lista, a sa ciljem da se identifikuju neophodan poboljšanja sadašnjih aktivnosti i da se koriguju ciljevi. Izrada nefinansijskih planova, koja predstavlja četvrti korak u izradi biznis plana, podrazumeva osvarenje nefinansijskih strategija kao što su: marketing, proizvodnja, istraživanje i razvoj, investicije i organizacija i upravljanje. Važno je istaći da je osnovni plan, plan marketinga tj. prodaje koji se sastoji iz podataka o količini prodaje, vrednosti prodaje, troškovima prodaje i profitabilnosti, dok su svi ostali gore navedeni planovi izvedeni iz plana marketinga. Posledično, prvi se izrađuje upravo plan marketinga, a zatim se pristupa izradi ostalih planova i to po utvrđenom redosledu (plan proizvodnje, plan istarživanja i razvoja, plan investicija, i plan organizacije i upravljanja). Koliko su uspešni navedini planovi meri se pomoću finansijskog plana, tako da to predstavlja sledeću fazu u izradi biznis plana. Formulisanje finansijskog plana proizlazi iz ciljeva, generalne strategije, generičke strategije za nivo biznisa i funkcionalne strategije. 8 Sadržinu svakog finansijskog plana čine projekcije finansijskih izveštaja koje su u skladu sa pretpostavkama nefinansijskih planova. Prilikom projektovanja mora se uvažavati određen redosled, pa se prvo projektuje račun dobitka i gubitka, zatim sledi plan trajnih obrtnih sredstava i izveštaj o novčanim tokovima i na kraju se pristupa izradi projekta za bilans stanja. Poslednji, šesti korak, je izrada finalnog dokumenta koji je prilično elastičan i zavisi 7

Đuričin D., Janošević S., Kaličanin Đ., Menadžment i strategija, Centar za izdavačku delatnost Ekonomskog Fakulteta u Beogradu, Beograd, 2009. god. 8 Isto

5

od korisnika. Prvo se ide na izradu osnovnog BP zatim se,u sledećem koraku, dobija detaljan BP i na kraju ide se na sažetak BP prema zahtevima korisnika. Ipak u stanju smo da definišemo osnovne elemente koji se nalaze u uvodnom delu dokumenta i to, osnovne pretpostavke, vremenski period i korisnik. 6. PLAN MARKETINGA (PRODAJE) U procesu izrade biznis plana, kao što je već istaknuto, moguće je razlikovati šest precizno definisanih faza odnosno koraka. Izrada nefinansijskih planova, koja je četvrti korak u izradi biznis plana, predstavlja proces prevođenja nefinansijskih strategija (marketing, proizvodnja, istraživanje i razvoj, investicije i organizacija i upravljanje) u konkretan, jasan oblik. Najvažniji i osnovni nefinansijski plan jeste plan marketinga ili prodaje, od koga se i najčešće polazi prilikom izrade biznis plana kao celine. Marketing plan se sastoji od glavnih elemenata: količina prodaje, vrednost prodaje, troškovi prodaje i profitabilnost (po proizvodima, kupcima i tržištima) i od dopunskog elementa: plan unapređenja prodaje (promocija, kanali prodaje i sl.). U planu prodaje formiraju se podaci za izračunavanje ukupnog prihoda i razmatra se da li je preduzeće sposobno da proda dovoljno proizvoda po odgovarajućim cenama u cilju profitabilnog poslovanja. Ovaj plan, osim što je najvažniji, o čemu svedoči i činjenica da je neadekvatan plan prodaje najčešći razlog za odbijanje biznis plana od strane banke, i najsloženiji je, jer postoji mnoštvo tržišnih činilaca od kojih zavisi da li će se ostvariti uspeh na tržištu prodaje. Složenost plana prodaje posledica je broja elemenata od kojih je isti sačinjen kao i njihove međusobne povezanosti koja dalje uslovljava redosled kojim će biti prezentirani. S obzirom da još uvek ne postoji jedinstveno prihvaćeno rešenje veliki broj autora biznis plana prihvata redosled koji je dao Pravilnik o sadržini studije opravdanosti gde se ističu sledećih pet delova: osnovne karakteristike proizvoda i usluga, analiza i procena tražnje, analiza i procena ponude, prognoza moguće prodaje i prognoza mogućih cena. 9 U ovom radu koristićemo strukturu koja je za nijansu detaljnija od one koja je napred navedena i plan prodaje razložićemo na: asortiman, ciljno tržište i njihove osnovne karakteristike; analiza i procena tražnje; analiza i procena promocije, distribucije i cene; analiza i procena ponude; SWOT analiza i projekcija plasmana proizvoda.10 6.1. Asortiman, ciljno tržište i njihove osnovne karakteristike Sasvim je jasno i logično da svaki biznis plan treba započeti definisanjem proizvoda koji će biti predmet prodaje investitora i objašnjenjem njihovih osnovnih osobina. Bitno je istaći da se sve osobine proizvoda koje su predmet razmatranja u planu prodaje mogu podeliti u dve grupe. U prvu grupu spadaju informacije koje su zajedničke za sva preduzeća koja prodaju istovrsni proizvod na određenom tržišnom segmentu dok drugu grupu čine informacije koje opisuju specifične karakteristike proizvoda investitora. Iz napred izloženog sledi da prva grupa potkrepljuje korisnike informacijama o: kupcima čije potrebe proizvod zadovoljava, životnom ciklusu proizvoda i komplementarnosti i supstitutivnosti proizvoda sa drugim vrstama proizvoda, dok druga grupa pruža informacije o konkurentskoj poziciji preduzeća koja je uslovljena prevashodno kvalitetom njegovih proizvoda. Neki proizvodi su tipski i među njima gotovo da nema razlike, a drugi se pak mogu značajno razlikovati u pogledu kvaliteta što može dovesti do diferencijalne prednosti za određena preduzeća. Kao primer možemo uzeti investitora S&S (Silvera and Sons), firmu iz Brazila koja 9

Paunović B., Zipovski D., Poslovni plan, vodič za izradu, Centar za izdavačku delatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu, Beograd, 2008. god. 10 Isto

6

se bavi izvozom i prodajom kafe na američkom i brazilskom tržištu. Tabela 1. Vrsta proizvoda Pržena kafa

Naziv proizvoda S&S Bourbon

Izvor: http://www.bplans.com

Pržena kafa jeste proizvod koji zadovoljava finalne potrebe potrošača i ima brojne korisne karakteristike i osobine, ipak preterano konzumiranje može dovesti do nekih neželjenih posledica. Planirana je prodaja na tržištu Amerike i Brazila, a s obzirom na karakter potrebe koje zadovoljava nemoguće je precizno odrediti kupce, jer su potencijalni kupci svi koji konzumiraju kafu na definisanom tržištu. Ipak naš investitor će se skoncentrisati uglavnom na specijalizovane pržionice i finalne potrošače visoke kupovne moći kojima je kvalitet i brend bitniji od cene. Ovaj proizvod na ciljnom tržištu nalazi se u zreloj fazi životnog ciklusa i nema nikakvih nagoveštaja da bi se to moglo promeniti u nekoj skorijoj budućnosti. Proizvod nema komplemente u nekoj drugoj vrsti proizvoda, a supstitutima se mogu smatrati druge vrste kafe, međutim one ne predstavljaju ozbiljnu konkurenciju. S&S nudi svojim kupcima isključivo zrna Arabica kafe visokog kvaliteta, koji prevazilazi kvalitet gotovo svih drugih zrna koja postoje na tržištu. S&S planira da svoj proizvod pravi isključivo od najkvalitetnije brazilske sirove kafe Bourbon Santos, i za razliku od svojih konkurenata obezbediće diferencijalnu prednost upravo koristeći isključivo najfinija zrna samo iz grupe Arabica. Vrste iz grupe Arabica smatraju se najboljim na svetu, a Bourbon Santos predstavlja najfiniju i najkvalitetniju kafu koju Brazil ima da ponudi. Za razliku od investitora, njegovi konkurenti u svojoj mešavini koriste kako najkvalitetniju sirovu kafu iz grupe Arabica tako i prosečno kvalitetnu sirovu kafu. Dalje, naš investitor je sebi postavio zadatak da zadovolji sve potrebe svojih kupaca i stoga uvek teži vrhunskom kvalitetu, svežem proizvodu i profesionalnoj usluzi. S&S beleži uspeh za uspehom na putu da postane sinonim za velikog distributera ove izvanredne kafe. 6.2. Analiza i procena tražnje Analiza i procena tražnje daje nam podatke o veličini tržišnog segmenta na koji će se usredsrediti investitor, kao i njegovi konkurenti. Kao osnovni cilj ovog dela plana prodaje ističe se prognoza nivoa globalne tražnje za datim proizvodom na targetiranom tržištu u vremenskom intervalu koji odgovara projektovanom veku trajanja projekta. Od ogromne je važnosti da procena tražnje bude tačna jer u suprotnom dolazi do odstupanja planiranih veličina iz biznis plana i stvarnih veličina iz poslovne prakse. Do ispravne procene tražnje dolazi se utvrđivanjem adekvatnih faktora tražnje, kvalitetnom analizom njihovog dejstva u prošlosti i projekcijom njihovog dejstva u budućnosti, a sam proces odvija se kroz nekoliko unapred definisanih faza. Postupak analize i procene tražnje nemoguće je sprovesti u odsutstvu adekvatnih informacija koje se dobijaju istraživanjem tržišta, čime se daje veliki značaj pravilnom razumevanju kako pojma tržišta tako i osnovne zamisli istraživanja istog. Ukratko rečeno, tržište možemo definisati kao grupu potrošača odnosno potencijalnih kupaca koji imaju kupovnu moć i nezadovoljene potrebe, dok je istraživanje tržišta proces sakupljanja informacija o karakteristikama ciljnog tržišta i o ključnim faktorima koji utiču na potrošače, odnosno, na njihove odluke o kupovini. Istraživanje tržišta, kao i ispravno razumevanje istog, je bitno i zbog činjenice da podaci koji su prikupljeni ovim putem daju bazu za izradu čitavog plana prodaje, a sam proces sastoji se iz sistematskog sakupljanja podataka,s tim da je akcenat stavljen na različitost izvora informacija, koji mogu biti ili primarni ili sekundarni. Ovaj deo plana prodaje pored podataka o tražnji za posmatranim 7

proizvodom, i to kako prošloj tako i sadašnjoj, treba da sadrži i podatke o drugim faktorima koji imaju uticaj na visinu tražnje, o tzv. relevantnim faktorima tražnje. Treba praviti razliku među ovim relevantnim faktorima tražnje na one koji su po svom karakteru ekonomske i na one koji su neekonomske prirode. Najznačajniji ekonomski faktor je kupovna moć stanovništva, dok od onih neekonomskih najveći značaj imaju: demografski, regulatorni, kulturološki i psihološki faktori, kao i kreditiranje kupaca. U stanju smo da na osnovu onoga što je do sada izneto zaključimo da analiza tržišta treba da prati kretanje tražnje u prethodnom periodu i dinamiku uticaja relevantnih faktora tražnje i da analizirajući prikupljene podatke utvrdi izvesne zakonitosti i uzročno-posledične veze. Dalje, na osnovu prethodno utvrđenih pravilnosti i zakonitosti kao i projekcije promena relevantnih faktora određuje se tražnja u vremenskom intervalu trajanja projekta. Sve ovo dalje utiče na dodatnu segmentaciju tržišta (pored geografske segmentacije) u planu prodaje, a segmentacija ima značaj kako za određivanje ciljnog tržišta tako i za određivanje strategije privlačenja i zadržavanja kupaca. Tržišnu segmentaciju možemo definisati kao podelu celog tržišta na grupe s tim da svakoj od grupa odgovara specifična marketing strategija od tri osnovne: nesegmentirana ili masovna, multisegmentaciona i koncentrisana segmentaciona strategija. Svim ovim napred izloženim strategijama zajedničko je da za cilj imaju prilagođavanje prosečnom potrošaču određenog tržišnog segmenta. Ipak, gotovo je pravilo da se u procesu izrade plana prodaje strategije razmatraju u okviru marketing mixa. Nastavljajući primer iz prethodnog dela analiziraćemo tražnju. U proteklih pet godina industrija kafe je rasla velikom brzinom. Najuočljiviji rast zabeležen je na američkom tržištu gde je uvoz porastao za skoro 100%, a cena se udvostručila. Brazilski proizvođači iskoristili su priliku i razvili nove metode i tehnike kako bi zadovoljili potrebe ovog rastućeg tržišta i to zrnima kafe najfinijeg kvaliteta. Posledica je mnogo veća tražnja nego ponuda brazilske kafe. Na osnovu podataka sakupljenih prilikom terenskog istraživanja koje je uradio investitor, isti je analizirao kretanje tražnje za prženom kafom u svojoj i drugim zemljama. Nakon iscrpnih analiza došao je do relevantnih faktora tražnje: ekonomski faktori: što je zemlja razvijenija veća je potrošnja kafe; kulturološki: potrošnja kafe je mala u zemljama u kojima se konzumira pretežno čaj; klimatski: najveći potrošači kafe su stanovnici predela gde su zime hladne i duge; demografski: potrošnja kafe po glavi stanovnika je približno jednaka u zemljama koje su slične po razvijenosti, kulturi i sl. (uočavaju se iz popisa stanovništva); kreditiranje kupaca: većina kompanija su u poslu više od pet godina i ostvaruju visoke prihode, a kreditiranje se omogućava samo velikim distributerima. S&S poseduje veliki broj korisnih informacija o tržištu do kojih se došlo istraživanjem i jako dobro poznaje karakteristike targetiranog tržišta (slika 3), što će biti od velike koristi u daljem poslu. Slika 3. Ciljno tržište

Američki uvoznici

Kupci u Brazilu

Izvor: http://www.bplans.com

Istraživanjem tržišta došlo se do podatka da na američkom tržištu postoji otprilike 200 uvoznika koji će biti u stanju da distribuiraju količinu koju je S&S namenila za ovo tržište. 8

Što se tiče kupaca iz Brazila, koji čine oko 30% ciljnog tržišta, istraživanjem se došlo do zaključka da održavanjem dobrih odnosa sa njima investitor ima siguran prihod i alternativno tržište sa razvijenim kanalima distribucije. Ipak, s obzirom na povećanje upotrebe kapaciteta planira se proširivanje saradnje i sa njima, odnosno sa specijalizovanim pržionicama u Brazilu. Tržište kafe je drugo po veličini robno tržište na svetu, a Brazil je čitava dva veka najveći proizvođač kafe. U poslednjih pet godina uvoz Arabica kafe u Ameriku, kao i potrošnja iste u Brazilu porasli su za gotovo 95%. Tražnja za ovom vrstom kafe, koja se trenutno smatra najboljom kafom na svetu, dostigla je izuzetno visok nivo uprkos visokoj ceni. Ipak, projektuje se da se u narednom periodu tražnja neće bitnije menjati tj. da će zadržati dostignut nivo. 6.3. Analiza i procena promocije, distribucije i cene S obzirom da je u prethodnom tekstu spomenut, kao i da se u ovom delu razmatruju njegovi osnovni delovi pojedinačno, započećemo definisanjem pojma marketing mixa. Najjednostavnije, marketing mix je,kao što i sam naziv kaže mix,ili bolje rečeno kombinacija instrumenata marketinga koje preduzeće koristi u procesu prilagođavanja potrebama i karakteristikama ciljnog tržišta. U instrumente marketing mixa ubrajamo: proizvode, promocije, distribuciju i cene. Analiza i procena promocije, distribucije i cene jeste deo plana prodaje u kojem se detaljno analiziraju napred pomenuti instrumenti marketing mixa i u prošlosti i u sadašnjosti i to i za samo preduzeće,ali i za njegove konkurente. Dalje, koristeći podatke dobijene na ovaj način i očekivane promene relevantnih faktora tražnje predviđaju se neophodne promene za svaki od navedenih instrumenata marketing mixa. Promocija predstavlja različite oblike i načine komuniciranja preduzeća sa tržištem koji za cilj imaju uspostavljanje određenog nivoa tražnje za proizvodom tog preduzeća. Zadatak svih vidova promotivnih aktivnosti jeste da približe kvalitet i karakteristike proizvoda tržišnim subjektima, izgrade pozitivnu sliku o proizvodu i preduzeću, predstave tržišnim akterima sve diferencijalne prednosti kako proizvoda tako i preduzeća, itd. Koliko će ove promotivne aktivnosti biti uspešne i efikasne zavisi od toga koji oblik se izabere za promovisanje. Prilikom izbora razmatraju se tri osnovne vrste promotivnih aktivnosti i to: oglašavanje, unapređenje prodaje i odnosi sa javnošću. Pod oglašavanjem se podrazumeva svaki plaćeni oblik masovne prezentacije proizvoda od strane nekog prepoznatljivog subjekta. Drugačije rečeno, oglašavanje predstavlja oblik masovnog komuniciranja koje se obavlja posredstvom sredstava (medija) masovnog komuniciranja. Treba praviti razliku između različitih vrsta oglašavanja, a koji će od njih biti korišćen u određenoj situaciji i kojim intenzitetom zavisi uglavnom od: faze u životnom ciklusu proizvoda, supstitutivnosti proizvoda i prepoznatljivosti kupaca. Postupak razvoja programa oglašavanja počinje nakon utvrđivanja napred navedenih faktora, a započinje donošenjem pet glavnih odluka (5M) u razvoju programa kojima se odgovara na pet krucijalnih pitanja: misija-koji su ciljevi oglašavanja? novac-koliko može biti potrošeno? poruka-kakvu poruku poslati? medij-koje medije koristiti? merenje-kako vrednovati rezultate akcije? Unapređenje prodaje obuhvata različite kratkoročne aktivnosti koje služe za podsticanje kupaca na veću kupovinu nekog određenog proizvoda. Ovu vrstu promotivnih aktivnosti karakteriše neposrednost u prenosu poruka nezavisno od toga kome je poruka usmerena, finalnim potrošačima, distributerima ili i jednima i drugima. Osnovne prednosti unapređenja prodaje jesu lakše merljive reakcije i manja ulaganja u odnosu na oglašavanje. Odnosi sa javnošću sastoje se od različitih aktivnosti koje za cilj imaju stvaranje i razvoj imidža preduzeća i njegovih proizvoda. 9

Distribucija predstavlja još jedan instrument marketing mixa koga čine sve one aktivnosti kojima se proizvod transferiše potrošačima. Distribucija podrazumeva izbor dužine kanala distribucije, politike distribucije i subjekta koji će da vrši distribuciju. Prilikom izbora dužine kanala distibucije svako preduzeće bira između tri osnovne alternative, koje se među sobom razlikuju prema broju posrednika između preduzeća i potrošača: „kratki“, „srednji“ i „dugi“ kanal distribucije. Preduzeće takođe pravi izbor hoće li koristiti samo jedan kanal distribucije ili će alternativno koristiti više kanala. Politika distribucije određuje broj trgovaca koji će učestvovati u odabranom „srednjem“, odnosno „dugom“ kanalu distribucije. Preduzeću na raspolaganju stoje tri osnovne politike distribucije, i to: intenzivna, selektivna i ekskluzivna. Intenzivna distribucija omogućava ulazak u kanale distribucije svakom distributeru koji to želi, selektivna vrši izbor distributera prema postavljenim kriterijumima, dok ekskluzivnu karakteriše jedan ili manji broj pažljivo odabranih distributera, koji imaju ekskluzivno pravo distribucije određenih proizvoda. I na kraju, prilikom izbora subjekta koji će vršiti distribuciju biramo ustvari subjekta koji će biti zadužen za organizovanje fizičkog pokretanja proizvoda od proizvođača do kupca. U svakom poslovnom planu potrebno je definisati kako uobičajene puteve distribucije, tako i alternativne, promene koje su nastale u prethodnom periodu i očekivane promene u budućnosti. Cena je najfleksibilniji instrument marketing mixa i ujedno i jedini koji direktno doprinosi ostvarenju prihoda. Analiza cena javlja se kao rezultat marketinškog istraživanja i testiranja spremnosti kupaca sa targetiranog tržišta da za određeni proizvod ili uslugu izdvoje određenu sumu novčanih sredstava. Važno je istaći da je ta spremnost uslovljena politikom cena koju vode konkurenti na ciljnom tržištu. I dok za sva preduzeća važi da politika cena predstavlja principe i stavove koji upravljaju donošenje pojedinačnih odluka o cenama određenih proizvoda, svako preduzeće svoju politiku cena vodi shodno svojim formulisanim cenovnim ciljevima, shvatanju faktora koji određuju cenovnu elastičnost, politici unificiranosti cena i razumevanju veza sa ostalim instrumentima marketing mixa. Cenovni ciljevi su uslovljeni ciljevima preduzeća tj. vremenskim periodom u kome su ciljevi postavljeni i postoji veliki broj različitih cenovnih ciljeva, mada je svakom od njih u osnovi želja za maksimiziranjem profita. Osetljivost tražnje na promene cena definiše se kao cenovna elastičnost tražnje i prikazuju se kao odnos relativne promene tražene količine i relativne promene cena. Politika unificiranosti cena ogleda se u sličnosti, odnosno različitosti cena koje preduzeće naplaćuje različitim kupcima za isti proizvod, a javlja se kao posledica popusta koje isto to preduzeće odobrava kupcima. Na kraju, ali ne i po značaju, prilikom određivanja cena mora se uvažiti veza koja postoji između cene i ostalih instrumenata marketing mixa. Svakim poslovnim planom korisnika treba detaljno upoznati sa politikom cena, treba detaljno analizirati kretanje cena konkurencije i njihove politike cena i osvrnuti se na uticaj uvozne ponude na nivo cena na ciljnom tržištu. Za investitora iz primera koji posluje na tržištu kafe koga odlikuje intenzivna promotivna aktivnost, važna su dva nivoa komuniciranja i to sa finalnim potrošačima i kanalima distribucije. Osnovni vid komuniciranja je oglašavanje i to putem raznih vrsta medija, kao i reklamnih plakata. Svi proizvođači sa najznačajnim tržišnim učešćem koji nameravaju da zadrže svoju poziciju oglašavaju se svakodnevno. Pored oglašavanja, kao vid komunikacije koristi se i unapređenje prodaje i to u vidu popusta za najveće i najbolje kupce, kao i specijalnih poklona za vreme promotivnih akcija. Odnosi sa javnošću uglavnom se svode na stvaranje i održavanje pozitivne slike o preduzeću i kafi kao proizvodu, čemu mogu znatno da doprinesu članci u stručnim časopisima i dnevnim novinama. S&S kompanija teži da svim kupcima, i trenutnim i potencijalnim, stavi do znanja da je njen proizvod kvalitetniji od drugih koji su dostupni na tržištu, što će biti osnovni cilj promotivnih aktivnosti. Poruka koju S&S želi da pošalje jeste da je ova kompanija sinonim za kafu vrhunskog kvaliteta. Iz svega navedenog možemo zaključiti da je sasvim očekivan porast u sredstvima za 10

finansiranje promotivnih aktivnosti, međutim u budućnosti se ne očekuje promena u samim aktivnostima. Troškovi koje iziskuju promotivne aktivnosti prikazani su grafički na slici 4. Slika 4. Troškovi mesečnih promotivnih aktivnosti

Reklamni plakati Izvor: http://www.bplans.com

Internet

Reklame(TV i radio stanice)

Web stranice

Plasman pržene kafe odvija se posredstvom svih osnovnih vrsta kanala distribucije, a sam S&S se odlučio za vođenje intenzivne distribucione politike, koja se u praksi realizuje kroz saradnju sa veletrgovinama i trgovinskim preduzećima. Fizičku distribuciju obavlja kako proizvođač tako i kupac i realno je očekivati znatan porast fizičke distribucije od strane proizvođača, što će dovesti do većih ulaganja i većih troškova i samim tim cena. Prodajna cena zavisi od troškova koji su uslovljeni postojanjem i poslovanjem preduzeća. Cena pržene kafe je pored toga uslovljena i cenom sirove kafe koje predstavlja najznačajniji input koji određuje cenu koštanja. Za razliku od cene sirove kafe, cena pržene kafe je znatno stabilnija i stoga proizvođači pržene kafe ostvaruju mnogo veću dobit kada je cena sirove kafe na svetskom tržištu niska. Cilj S&S kompanije kao velikog proizvođača jeste maksimiziranje tržišnog učešća, što će voditi većem profitu. Što se tiče unificiranosti cena, ona je izražena, a popusti se odobravaju isključivo velikim kupcima. S obzirom da je kafa proizvod koji se smatra jednom od osnovnih životnih namirnica i da se kompanija S&S pobrinula da potrošači budu upoznati i da primete razliku u kvalitetu, cenovna elastičnost tražnje na nivou celog posmatranog tržišta nije velika ni značajna. Od instrumenata marketing mixa najznačajniji uticaj na cenu imaju troškovi promotivnih aktivnosti, posledično oni proizvođači koji primenjuju intenzivniju promociju imaju više prostora za povećanje cena. Iako su u poslednjih pet godina zabeležene oscilacije cena pržene kafe, u narednom periodu se ne očekuju bitnije promene, osim ako ne dođe do iznenadnih promena cene sirove kafe.

6.4. Analiza i procena ponude

11

Zanemarivanje konkurencije jedna je od osnovnih grešaka u privrednoj praksi. Analizom i procenom ponude definišu se preduzeća koja će u toku veka trajanja projekta predstavljati konkurenciju preduzeća, odnosno određuje se ko će se pored preduzeća boriti da što veći deo tržišta prigrabi za sebe. Glavni problem analize ponude predstavlja dug vremenski period na koji se ponuda projektuje i neizvesnost projekcije kao posledica dugog vremenskog perioda. Prvi korak analize i procene ponude jeste utvrđivanje prethodnog i sadašnjeg stanja ponude na osnovu podataka kako kvantitativnih tako i kvalitativnih prikupljenih analizom tržišta. Nakon što se definiše ponuda u prethodnom i sadašnjem periodu odrede se relevantni faktori koji mogu uticati na promenu ponude u budućnosti, a neki od najznačajnijih su: ulazne i izlazne barijere, nivo horizontalne i nivo vertikalne integracije i nivo globalizacije. Pored ovih navedenih faktora, relevantni faktori mogu biti i postojeća iskorišćenost kapaciteta konkurencije ili nivo njihove tehnološke razvijenosti. Problematika projektovanja ponude je osim predviđanja novih konkurenata u budućnosti i predviđanje budućih instrumenata marketing mixa postojećih konkurenata. Ponuda se projektuje tek nakon definisanja relevantnih faktora ponude i nakon projektovanja njihove dinamike. Kompanija S&S se bavi isključivo izvozom i prodajom Arabica kafe. Pored nje, na ciljnom tržištu postoji još otprilike 150 brazilskih preduzeća koja se bave istom delatnošću. Ipak, 80% tržišta zauzimaju svega tridesetak kompanija. Takođe, mnoge kompanije se pored izvoza i prodaje kafe bave i izvozom i prodajom drugih kafenih proizvoda. Uprkos velikoj konkurenciji, oznaka S&S kompanije znači da je proizvod najvišeg kvaliteta i kupci su lojalni kako preduzeću tako i proizvodu i spremni su da plate. Najveći konkurenti su preduzeća Golden Brazil, Bramazonia, Comexim i Nicchio Cafe. U narednom periodu mogu se očekivati novi proizvođači na strani ponude, koje je sa ove tačke gledišta nemoguće precizno predvideti. Jedino ograničenje njihovom ulasku na ovo rastuće tržište mogu biti ulazne barijere i to prvenstveno visok iznos finansijskih sredstava potrebnih za finansiranje promotivnih aktivnosti. Izlazne barijere u ovoj industriji ne postoje, a proizvođači su potpuno slobodni da donose odluke o prestanku ili nastavku poslovanja. Takođe, ni horizontalne integracije ne postoje, što je i logično s obzirom da ne postoje ni različite vrste pržene kafe. Vertikalne integracije, pak, postoje, jer sirova kafa postoji na ciljnom tržištu i samim tim postoji realna opasnost od integracije. Ipak, najveću opasnost predstavlja visok nivo globalizacije proizvoda. 6.5. SWOT analiza Naziv SWOT analize potiče od početnih slova engleskih reči: strenghts - snage, weaknesses - slabosti, opportunities - mogućnosti i threats - pretnje. SWOT analiza predstavlja metod kvalitativne analize kojom se određuju ključni interni faktori koji se ispoljavaju kao snage i slabosti samog preduzeća i osnovni eksterni faktori koji se ispoljavaju kao mogućnosti i pretnje iz okruženja u kojem preduzeće obavlja svoju delatnost. Smisao cele analize i identifikovanja internih i eksternih faktora jeste da omogući izbor marketing strategije kojom bi se maksimizirale prednosti, minimizirale slabosti, iskoristile šanse i izbegle pretnje. U poslovnim planovima SWOT analiza zauzima značajno mesto i prikazuje se u obliku matrice, sa sažetim, taksativno nabrojanim osobinama svakog elementa koji je predmet analize. Ovakvim načinom prikazivanja rezultata SWOT analize korisnicima poslovnog plana na jednostavan i upečatljiv način žele se prikazati najvažnije kvalitativne karakteristike preduzeća i njegovog okruženja. SWOT analiza, koja sledi prikazana u tabeli 2, sadrži snage i slabosti kompanije S&S i šanse i pretnje sa kojima se ona susreće u svom okruženju poslujući na tržištu Amerike i 12

Brazila. Tabela 2. SWOT analiza SNAGE • Izgrađene snažne veze sa uzgajivačima i kupcima • Upotreba zrna najvišeg kvaliteta • Savremena tehnologija koja snižava troškove proizvodnje i istovremeno obezbeđuje izuzetan kvalitet MOGUĆNOSTI • Udeo u industriji koja raste • Niža cena radne snage • Sposobnost povećanja profita razvojem tehnologije

SLABOSTI • Troškovi poslovanja sa američkim firmama iz sedišta u Brazilu • Zavisnost od nekoliko dobavljača koji su jedini sposobni da proizvode Arabica zrna vrhunskog kvaliteta PRETNJE • Visok nivo globalizacije proizvoda • Troškovi povezani sa međunarodnom trgovinom • Potencijalna konkurencija u obliku velikih i moćnih korporacija

Izvor: http://www.bplans.com

6.6. Projekcija plasmana proizvoda U ovom delu plana prodaje projektuju se potrebne veličine za računanje ukupnog prihoda investitora, a na osnovu kvantitativnih informacija i kvalitativnih ocena iz prethodnih delova plana prodaje. Projekcija plasmana proizvoda može da se iskaže na dva načina i to: u naturalnim količinama i po prosečnoj neto ceni, a vremenski period projekcije poklapa se sa rokom trajanja projekta. Međutim, u ovom delu ne prikazuje se samo kvantitativna projekcija već i kvalitativne ocene, opisi i komentari. U procesu izrade poslovnih planova, pre projekcije plasmana proizvoda u naturalnim količinama iskazuje se planirano tržišno učešće investitora i to kao odnos projektovanog plasmana i procenjene tražnje. Kako bi se obezbedili od mogućeg rizika podbačaja u realizaciji planiranih veličina, uvek se projektuje manji plasman od onog koji je utvrđen analizom, što predstavlja zahtev principa restriktivnosti. Međutim, i pored toga što svaka metodologija insistira na primeni principa restriktivnosti u postupku izrade poslovnih planova često analitičari tržišta izrađuju „virtuelne“ planove prodaje. Virtuelnost ovih planova ogleda se u unapred određenim količinama i cenama od strane investitora, te analitičarima ostaje da planom prodaje opravdaju ovako projektovane veličine. Nastavljajući naš primer stižemo do poslednjeg dela plana prodaje, projekcije plasmana proizvoda. Uvažavajući sve do sada navedeno, troškovi promotivnih aktivnosti u celom veku trajanja projekta projektuju se na iznos od 205.000 američkih dolara godišnje, najveći deo sredstava biće utrošen na oglašavanje putem raznih vrsta medija (Tv, radio stanice, novine, internet). Kompanija S&S koristiće kako „kratke“ kanale distribucije za prodaju velikim kupcima, tako i „srednje“ i „duge“ i biće orijentisana na primenjivanje intenzivne distribucione politike, dok će se fizički transport obavljati kako od strane proizvođača tako i od strane kupaca. Prodaja će biti omogućena uz 30 dana prosečnog odloženog plaćanja, dok će velikim kupcima biti odobren duži period kreditiranja. Proizvod će se prodavati u kesicama i džakovima različite težine. Što se tiče cene, ona će uglavnom biti unificirana, a količinski rabat će se odobravati isključivo velikim kupcima. Cena za proizvod kompanije S&S biće na prosečnom nivou od 9.5 američkih dolara po kilogramu. Primenom restriktivnog pristupa projektuje se prodaja na tržištu Amerike i Brazila koja je predstavljena u tabeli 3. Tabela 3. Projekcija plasmana pržene kafe (u hiljadama/60 kg džak) 13

Vrsta kafe S&S Bourbon

2010. godina 125

2011. godina 147

2012. godina 160

Izvor: http://www.bplans.com

7. ZAKLJUČAK Na kraju, sumirajući sve informacije, možemo sa pravom reći da je značaj biznis plana ogromna, i za preduzetnike, i za potencijalne partnere i investitore, i za banke, i za regulatorna tela. Prosto je nemoguće zamisliti poslovanje nekog preduzeća, pokretanje novog posla ili ulazak u neki novi projekat bez prethodno osmišljenog i urađenog biznis plana. Da bi bio upotrebljiv i od koristi poslovni plan mora biti kvalitetan, odnosno on mora biti razumljiv, relevantan, oprezan i pouzdan. Stoga ne treba da nas čudi činjenica da izrada biznis plana, kao jedan zahtevan i ozbiljan posao, zahteva visokostručno lice, upoznato sa karakteristikama preduzeća, lice koje poseduje znanje iz oblasti u kojoj preduzeće posluje i koje ima iskustva i znanja u izradi biznis planova. Postupak izrade biznis plana nije nimalo jednostavan, štaviše, on predstavlja sklop kompleksnih operacija i analiza koje su međusobno uslovljene i povezane, što govori dovoljno o kompleksnosti postupka. Ne iznenađuje, stoga, značaj koji se pridaje biznis planu i njegovoj izradi, kao ni činjenica da je jednostavno postao neophodan. O marketing planu, odnosno, planu prodaje nema se gotovo više ništa dodati. Dovoljno je reći da je on najvažniji deo biznis plana kao celine i sve je rečeno. Usredsređujući se na potrošače i zadovoljenje njihovih želja i potreba, on je taj koji „donosi“ profit.

LITERATURA 14

1. Đuričin D., Janošević S., Kaličanin Đ., Menadžment i strategija, Centar za izdavačku delatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu, Beograd, 2009. god. 2. Paunović B., Zipovski D., Poslovni plan, vodič za izradu, Centar za izdavačku delatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu, Beograd, 2008. god. 3. Jovanović A., Upravljanje projektima, autorizovana predavanja, Bor, 2003. god. 4. Jovanović P., Upravljanje investicijama, Grafoslog, Beograd, 2001. god. 5. Lalović M., Uputstvo za izradu biznis plana, Seminar u Beogradu, avgust 2002. god. 6. Grupa autora: Biznis obuka i izrada poslovnih planova, Fakultet za menadžment, Novi Sad, 2002. god. 7. Radovanović T., Menadžment malog preduzeća, Prometej, Novi Sad, 2005. god. 8. Radovanović T., Osnivanje i vođenje malog biznisa, Nacionalna služba za zapošljavanje, Beograd, 2004. god. 9. http://sr.wikipedia.org 10. http://www.bplans.com

15