Sponzorstvo je pomoć koju pojedinac ili jedna kompanija daju za neku nezavisnu aktivnost (obično se odnosi na sport ili umetnost, mada se polje aktivnosti znatno prosiruje) koja nije direktno povezana sa uobicajnomm delatnošću te osobe ili kompanije, ali je to pomoć od koje se sponzor nada nekoj dobroiti. Sponzorstvo je jedna od metoda koje kompanije koriste u okviru svoje komunikacijskih i marketinških strategija, odnosno strategijama za odnose sa javnošću, kako bi povezale svoje proizvode i usluge sa pozitivnim imid imidžom. Da bi se iskoristile potencijalne efikasnosti sponzorstva neophodno je planirati sve elementer od kojihzavisi efekat ulaganja u sponzorstvo. Pitanja na koje treba dati odgovor u procesu planiranja sponzorstva su: Ø Organizacije Ø Ciljevi Ø Budžet Ø Sponzorska politika organizacija sponzorstva Planski pristup koji je zasnovan na odre đenom postupku. Nepohodno je analizirati: Ø politiku preduzeća Ø opštu strategiju nastupa na tr žištu Ø sagledati ulogu svih oblika komunikacije Pod analizom politike preduzeca koliko i kako kako firme direktno direktno nastupa na trzistu odnosno koliko koliko koristi posrednike unjihovoj org. sagledavanje uloge svih oblika komunikacije i propagande, pr, kakav je odnos izmedju razlicitih nivoa prisutnosti u javnosti Osnovni ciljevi su: • Sticanje publiciteta, • Kreiranje mogućnosti zabave, • Ostvarenje povoljne asocijacije o brendu, • Poboljšanje odnosa sa zajednicom i • Stvaranje promotivnh šansi Utvr đivanje količine novca kojom će se finansirati akcija sponzortva, odnosno konkretni projekti. Visina bužeta koja će se koristiti za sponzorstvo zavisi od preduzeća do preduzeća, shodno tome ne ne postoji neki poseban metod za izračunavanje. U okviru sponzorske politike se defini še: 1. Šta da se sponzori še? 2. Kako naći pogodnu aktivnost? Potencijalni sponzori imaju širok spektar aktivnosti između kojih mogu da biraju, kao što su sport, umetnost, društveno korisne aktivnosti, događaji, sajmovi i izložbe.
1. 2. 3.
Ø Ø
Sponzorstvo u sportu podrazumeva spremnost kompanija da se uključi i preuzme obaveze i pruži podr šku sportskom događaju. aju. Predstavlja efektivnu strategiju za mnoge kompanije, kao i isto tako efektivan izvor prihoda sportskih organizacija. Sponzorisanje sportiste kao pojedinca je verovatno u domenu najve ćeg rizika u sportskom sponzorstvu jer jedna povreda, ili loša form, ili čak temperamentalni ispad može uništiti investiciju. Kompanija "Knjaz Miloš" i Jelena Jankovi ć, potpisali su ugovor o sponzorstvu. Jelena Jankovi ć je zaštitno lice kompanije "Knjaz Miloš", odnosno brenda "Aqua Viva". Kompanija Gilett je sponzoriše: Tiger Woods, Roger Federer, Thierry Henry. Sponzorisanje čitavog tima je nešto bezbednije od sponzorisanja pojedinca, ali, opet kompanija treba da jasno utvrdi šta je to što kupuje. Interesi firme koje finansiraju timove: Transfer dela imidža tog tima, njegovih uspeha i vrhunskih rezultata na sebe, pozicioniranje u okruženju. Promocija određenog proizvoda, usluge ili idje profitne organizacije preko imidža tima. Sponzorisanje sportskog događaja je svakako najbezbedniji vid sportskog sponzorstva, pod uslovom da je efikasno organizovan, tako da za kompaniju nece imati nikakav zna čaj ko je pobedio. olimpijada i fifa Sponzorstvu u kulturi podrazumeva spremnost kompanija da se uključi i preuzme obaveze i pruži podr šku u svim oblastima kulture. Sponzorisanje visoke umetnost: Kompanija Rauch sponzoriše Bregenz Festivalom, zatim Bečke festivalske nedelje.... Umetnost je kad muzika nastaje od nota, not a, a Rauch “ Umetnost od voć a. a.” Sponzorisanje masovne umetnosti podrazumeva sponzorisanje koncerata, festivala kao što su Exit festval, Bear fest, Sabor trubača .... Sponzorisanje različitih vrsta događaja od strane televizijskih, radio stanica i stampanih medija. Dobrotvorne kampanje: Protiv nasilja nad ženama 2005. godine – Tv B92 Za izgradnju sigurne kuće 2010. godine – TV B92 “Izgradimo Kraljevo” 2010. godine. – RTS 1 Teleton – RTS1 Kampanje usmerene ka očuvanju životne sredine, kao što su: “ Očistimo Srbiju” “Ja čuvam Srbiju, a ti? ”
Ø “
Stari telefon, novi život.” Pored već navedenih, postoje i niz drugih mogućnosti za sponzorisanje sponzorisanje kao sto su: Ø Filmovi i videa, Ø Knjige, Ø Razno. Pisani dokument u kome se reguli šu prava i obaveze klijenata uz njihovu saglasnost potpisom.
Prednosti · ·
Sport
·
·
Umetnost ·
Ekološko sponzorstvo
Ø Ø Ø Ø
· ·
veliki broj sportova duga tradicija raznolikost interesantna je za Tv
Nedostaci ·
sportvoa
utiče na prepoznavanje brenda kao prestiž utiče na ugled sponzora niski troskovi učestvovanje u brizi o životnoj sredini
· · ·
· ·
Nemogućnost ekskluzivnog sponzorstva povrede, nesrece izleti spotista
ili
slaba mogućnost prikazivanja logoa mogućnost neuspeha projekta etičke nesuglasice nedovoljna aktuelnost
Kompanija Coca-Cola je uspostavila formalnu saradnju sa Svetskom Fudbalskom Federacijom (FIFA) 1974. godine, a zvanični sponzor FIFA Svetskog prvenstva postala je 1978. godine. Decembra 2009. godine kompanija “Gillette” raskinula je visegodišnji ugovor sa poznatim golferom Tiger Woods, uz obrazloženje da ga neće sponzorisati sve dok ne sredi svoj privatni život. Vrednosti sponzorskih ugovora : Bejzbol igrač Aleks Rodrigez - godišnje 27,5 miliona evra. Košarkaš Kobi Brajant - 30 miliona dolara po sezoni. Fudbalera Leo Mesi - 35 miliona dolara godišnje. Vozač Formule 1 Mihael Šumahera - 26,3 miliona
UNIVERZITET U KRAGUJEVCU EKONOMSKI FAKULTET
BIZNIS PLAN Proizvodnja rakije
„Dedin Dedin podrum“
Mentor:
Studenti:
Dr. Verica Babić
Valentina Šapić 2008/274
Mr. Jelena Erić
Nataša Vranić
2008/264
Marija Paunović 2008/13 Kragujevac, Maj 2012. godine 1
SADR ŽAJ
I Uvod II Rezime 1. 1.Podaci o preduzetniku kao investitoru investitoru 2. Podaci sa činjenog biznis plana III Opis poslovanja 1. 1.Proizvod 2. 2.Lokacija IV Analiza Analiza tr žišta 1. 1.Tr žište nabavke 2. 2.Tr žište prodaje 3. Analiza okruženja 3.1 Analiza konkurencije V Operativni plan 1. 1.Tehnologija 2. Proces proizvodnje VI Marketing plan 1. Asprtiman 2. Promocija 3. Distribucija 4. Cena 5. SWOT analiza VI Organizacioni plan 1. Izbor unutrašnje organizacije organizacije VII Finansijki plan 1. Ulaganja u stalnu imovinu 2. Ulaganja u obrtnu imovinu imovinu 3. Izvori finansiranja 4. Plan otplate kredita 5. Analiza plana rashoda 6. Analiza plana prihoda 7. Projekcija Projekcija plana ukupnih troškova 8. Bilans uspeha 9. Finansijski tok VIII Ocena izvodljivosti biznis plana 1. Statička ocena biznisa 2. Analiza prelomne tačke rentabilite rentab iliteta ta IX Ocena rizika biznisa biznisa
1. Prag rentabilnosti (PR) – izražen u procentima 2. Prag rentabilnosti (PR) – izražen vrednosno (novčano - u dinarima) 3. Osetljivost Osetljivost biznisa na promenu cena X Zaključak
2
I Uvod
potrebe, odlučili Na osnovu dugoročne porodične tradicije, tradicije, u proizvodnji rakije za sopstvene potrebe, smo se da osnujemo sopstveno preduzeće pod nazivom „Dedin podrum“. Za sam početak poslovanja nam je potreban prostor za sprovođenje procesa proizvodnje, kao i voćnjaci, čiji su plodovi osnovana sirovina u procesu proizvodnje. U poslovnom smislu ovo preduzeće je ekstenzija na davno postojeće preduzeće koje se bavilo proizvodnjom proizvodnjom rakije i snabdevalo lokalno tr žište. Zbog nedavnog gašenja preduzeća, činjenice da nama nama potrebna sredstva, stoje neiskorišćena, iskustva najstarijeg člana porodice, ujedno i vlasnika neregisrovanog preduzeća, i poslovnih kontakta kontakta koje je vlasnik vlasnik imao u pro prošlosti, smo se odlučili na ovaj poslovni poduhvat. U nastavku ovog rada biće objašn jen i prezentovan biznis plan preduzeća za proizvodnju i prodaju rakije. Za preduzeće pisanje biznis plana nije samo formalnost, to je temelj njenog poslovanja. Detaljnim i pažljivim planiranjem i analiziranjem svih delova budu ćeg posla možemo videti da li je to opravdano ulaganje i da li je uopše moguće ući u taj posao. Domaći preduzetnici često izbegavaju da pišu biznis plan zbog predrasude da je to dugotrajan i komplikovan posao. U narednih nekoliko stranica ćemo pokušati da pokažemo da to nije ispravno mišljenje. Kroz analizu tr žišta, program proizvodnje i proizvodni plan, plan ljudskih resursa, plan prodaje, marketng plan, plan p lan realizacije biznisa, finansijski plan i ocenu o cenu bitnih aspekata biznis plana bliže ćemo se upoznati sa tekućim poslovanjem kao i ciljevima budućeg poslovanja preduzeća.
3
II Rezime
1.Podaci o preduzetniku kao investitoru
Prezime, ime i zanimanje preduzetnika Naziv i sedište planirane firme Naziv odabrane poslone ideje Kvalifikovanost preduzetnika za b iznis (poslovni bonitet) Motiv (cilj) bavljenja biznisom Menadžment tim
Nataša Vranić, nezaposlena Nevestin Veo, Kragujevac Organizovanje venčanja Pozitivan i stru čan Ostvarivanje profita preko privatnog biznisa 1) Nataša Vranić, direktor i vlasnik firme 2) Valentina Šapić, marketing stru čnjak 3) Marija Paunović, računovođa
Tabela br. 1. Podaci o preduzetniku kao investitoru
2. Podaci sačinjenog biznis plana
Naziv biznis biznis plana Osnovne usluge firme Godišnji obim prodaje Ciljno tr žište prodaje Ciljno tr žište nabavke Period praćenja poslovanja Broj zaposlenih u firmi Cene u biznis planu Prosečan godišnji prihod i rashod Ekonomska ocena biznisa (stati čka) Ocena rizika novog biznisa Društvena ocena novog biznisa Zaključna ocena novog b iznisa
Biznis plan za otvaranje i poslovanje preduzeća za proizvodnju rakije „Dedin podrum” Proizvodnja rakije U proseku 10 500 l Obezbeđeno Obezbeđeno (regionalno tr žište) 3 godine (2012-2015) 3 radnika U dinarima Prihod: 12 273 000 ; Rashod: 9 295 228 ,62 Pozitivna (Stopa akumulativnosti: 27,12% Vreme vraćanja ulaganja 3,7 god.) Pozitivna (prag rentabilnosti: 39,23% ,osetiljivost ,osetiljivost na promenu cena: 73,16%) Pozitivna sa ekolo škog i socijalnog aspekta Pozitivna sa aspekta opravdanosti i izvodljivosti Tabel
a br. 2. Podaci o sa č injenom biznis planu
4
III Opis poslovanja U kultiri Srpskog naroda, kao i drugih naroda širom Evrope i Sveta jeste uživanje u alkoholu. Procene su da negde oko 370 miliona ljudi svakodnevno popije po makar jednu čašicu alkohola, od toga negde oko 200 miliona miliona pije isključivo žestoka pića u koja spada naš proizvod. Svi ovi ov i podaci pokazuju da je tr žište veoma veliko i rasprostranjeno i da ne postoje granice za ovu vrstu proizvoda. Najpresudniji je sam kvalitet koji će iskonskim ljubiteljima i uzivaocima vrhunske vrhunske kapljice doneti uživanje. Efekti koje sam proizvod ima na korisnike je krajnje opu štajući, proizvod je prirodan i zdrav u zavisnosti u kojoj se količini konzumira. U kulturama nekih naroda jeste da kada ustanu popiju jednu časšicu, konzumira se i pre samog jela kao aperitiv, ali se pije i u ve černjim časovima kada služi za opuštanje i relaksaciju od posla i obaveza.
1.Proizvod Cilj osnivanja našeg preduzeća je proizvodnja voćne rakije, vrhunskog kvaliteta, namenjene za uživanje i kao aperitiv svim punoletnim punoletnim osobama. Rakije koje mi proizvodimo su apsolutno ''čiste'' , bez drugih primesa, aditiva i dodataka. Naše proizvode dobijamo p rirodnim putem vrenja alkohola i voćnih šećera u samom voću. Proizvod bi najpre n ajpre vi še godina stajao u određenim posudama kako bi dostigao odredjeni kvalitet kojim bi pronašao put do najrazličitijeg dijapazona mušterija i zadovoljio sva čula i ukuse korisnika. Na osnovu dugoročne porodične tradicije uzgajanja voća (šljiva, dunja i kajsija) naš asortiman u narednom periodu činiće sledeće vrste rakija: Ø Šljivovica, Ø Kajsejevača , Ø Dunjevača, Ø Majmunovača (rakija od banane), Ø Šumsko jagoda i Ø Ružine latice.
2.Lokacija Poslovna lokacija je pažljivo birana shodno proizvodu. Pošto je geografsko poreklo presudno za kvalitet voća a samim samim tim i proizvoda, za mesto proizvodnje smo odabrali najbolje podneblje za rod šljive, kajsije i dunje. Autoktone sorte šljive najbolje uspevaju na padinama Vujna, Ostrice i Orlovaka. Te planine imaju padine koje su osun čane skoro celog dana, što daje mogu mogućnost plodu da se hrani sunčevim zracima i potrebnim materijama. Proizvodno prostrojenje je smešteno u seoskom predelu koji je od Čačka udanjen udanjen 15 km, od same Banje Trepče 3 km, od grada Kragujevca 45 km, nalazi se u srcu Šumadije koja je poznata po rodu vrhunskog kvaliteta. Samo selo Donja Trepča povezano je sa Čačkom magistralnim putem koji je od proizvodnje udaljen 2 km, a ova magistrala vodi za Kragujevac. Naravno u izboru lokacije bilo je bitno da prostor na kome će se nalaziti proizvodna hala odgovara odgovara HACCP standardima koji u našoj zemlji važe od 1.1.2012. godine, kao i da zadovoljava potrebe dovoza dovoza i brzog transporta kako potreba tako i gotovog proizvoda.
5
IV Analiza tržišta 1.Tr 1.Tržište nabavke
Što se tiče nabavke neophodno je u svakoj godini poslovanja nabavljati voće, ambalaže, čepove, nalepnice kao i latice od ruža. Struktura svog materijala neophodno za proizvodnju je predstvaljena predstvaljena u sledećoj Tabeli Tabeli broj 3. Red.br. Vrsta proizvoda Banane 1. jagode Šumske jagode 2. Ružine latice 3. Staklene flaše 4. Nalepnice za fla flašu 5. Čepovi za flaše 6. Tabela br. 3. Poda ci o dobavljač ima ima
Preduzeće Gradska tr žnica Poljoprivredno gazdinstvo gazdinstvo “Hortikultura” „Fabrika stakla “ „Multigraf “ „Bumbar plus“
Sedište Čačak Prilike (Ivanjica) Čačak Paraćin Čačak Bački Petrovac
2.Tr 2.Tržište prodaje Na osnovu osno vu sporvedenog istraživanja zaključili smo da je naše ciljno tr žište skoncentrisano na slede sledeća tri područ ja: 1. 2. 3.
Moravički, Šumadijski i Zlatborski okrug.
Svakako, planirana je sar adnja adnja i sa ostalim delovima naše zemlje, kao i reginalno širenje koncentracije i posvećivanja pažnje ovim okruzima tr žišta u ne dalekoj budućnosti. Razlog koncentracije okruzima je izrazita izrazita usmerenost domaćinstava na očuvanje tradicije ispijanja ispijanja rakije koju su nam ostavili nači peci. istraživanja tr žista, veliki broj informacija i parametara smo prikupili Osim našeg amaterskog istra statistiku. Li čna potrošn ja domaćinstava za alkoholna pića iz izveštaja Republičkog zavoda za statistiku. raste iz godine godin e u godinu i iznosi 4.8 % prosečne plate (2011. godina). Bitno je napomenuti da estokih alkoholnih pića kod mlađe populacije. se povećava konzumiranje žestokih Tradicija nalaže da se u posebnim prilikama nazdravi, popije po koja čašica vina ili nekog alkohola. Međutim, naši dedovi su uvek govorili kako je dobro za zdravlje popiti po jednu čašicu žestokog pića pre ru čka. Ispostavilo se da nisu bili u zabludi.
6
To potvr đuju podaci istraživača sa sa Univerziteta u Teksasu koji su izneli potpuno isti stav: ü Osobe koje umereno konzumiraju alkoholna pića imaju manji rizik za smrt nego osobe koje apstiniraju od alkohola. Studija je pratila navike i život 1820 ispitanika u toku 20 godina. ü Pokazalo se kako su najvišu stopu smrtnosti od 69% imali oni ispitanici koji uop šte nisu pili alkohol. ü S druge strane, oni ispitanici koji su preterano konzumirali alkoholna pića imali stopu smrtnosti od 61%. 1-3 doze nekog alkoholnog ü Interesantno je da oni koji su imali mere i dnevno pili 1-3 alkoholnog pića su imali stopu smrtnosti od 41%. Ovo istraživanje je zapravo empirijski potrvdilo ono što se naslućivalo da umerena konzumacija konzumacija alkohola dovodi do poboljšanja zdravlja srca a samim tim i trajanje života. Ciljno tr žište čine potencijalni potrošači: 1. Starosne strukture od 18 do 60 godina, 2. Sa minimalnim prihodima 25% iznad republičkog proseka, 3. 70% muškog i 30% ženskog pola. Srbi ja ja se po potro šnji alkoholnih pića nalazi na četvrtom mestu u Evropi, odmah posle Velike Britanije, Finske i Danske. Pošto je naša prodaja namenjena domaćem tr žištu, nećemo analizirati međunarodno tr žište. Mi imamo za cilj da ne u dalekoj buducnosti (cetiri, pet godina), kada malo ojačamo, krenemo u osvajanje tr žišta EX Jugoslavije. Međutim, to u ovom trenutku je nemoguće, pre svega zbog skupe distribucije i poresko-carinskih poresko-carinskih daž bina koje bi naše proizvode opterećivalo. Ukupna proizvodnja žestokih alkoholnih pića u Srbiji u 2011. godini porasla je za 6,2 odsto u odnosu na prethodnu godinu. Pivo ima stalni trend rasta proizvodnje, rakija je već tradicionalni proizvod, a prethodnih godina godina porast proizvodnje kvalitetnih vina. vina. Procene su da negde oko 370 miliona miliona ljudi svakodnevno popije po makar jednu čašicu alkohola, od toga negde oko 200 miliona pije isključivo žestoka pića u koja spada naš proizvod. Svi ovi podaci pokazuju da je tr žište veoma veliko i rasprostranjeno i da ne postoje granice za ovu vrstu proizvoda.
3.Analiza 3.Analiza okruženja Analiziraju Analizirajući razne mogućnosti za nameravanu delatnost, u konsultacijama sa odabranim ekspertima, opredelili smo se za pokretanje ove delatnosti, jer je ova delatnost na lokalnom i širem tr žištu deficitarna. Na lokalnom tr žištu ima puno prodavaca različitih vrsta rakije ali mi ipak idemo na jedan prepoznatljiv kvalitet i poseban ukus. Pored toga, za ovu delatnost smo se opredelili zato što smo prethodno izvr šili konceptualnu proveru posmatrane poslovne ideje, koja je pokazala punu punu ekonomsku i društvenu opravdanost ovog biznisa.
7
3.1 Analiza konkurencije Najveća (ne i jedina) prednost na še kompanije je u geografskom položaju koji je od presudnog značaja. Kvalitet rakije zavisi od načina pečenja, od prepeka, od aparature i tehnologije, tehnologije, od fizičkih lica, ali po najviše zavisi od samog voća. Kvalitet voća je presudan u celom procesu i najbitniji za uspeh kompanije na tr žištu. S'obzirom da je naše proizvodno postrojenje stacionirano u Donjoj Trepči, koja se nalazi na padinama planina Vujan, Bukovik, Ostrica, Kablar i Jelica, taj predeo je izuzetno poznat po kvalitetnom zemljištu za voće, naročito šljive, dunje i kajsije. Najveći konklurenti su naravno oni koji imaju proizvodnju u srcu Šumadije i Zapadnoj Srbiji, Užice, Čačak, Kragujevac, okolina Kraljeva i Bajina Bašta su ti koji imaju najbolje proizvodjače rakija i imaju najbolje voće za pravljenje, a samo vrhunski proizvođači imaju i opremu pomoću koje izvlače iz voća najbolje i dolaze do vrhunskih proizvoda. Tr žište je postajalo previ previše nesigurno za ulaganja i za ulazak na isto, međutim dr žava je svojim programom uspela da postavi tr žište na noge i to za sada daje veoma pozitivne rezultate. Srpska rakija, među kojima su Stara Sokolova rakija, Zuta Osa, Podrum Simic, Destilerija Huber t kao i Milićeva kuća rakije, se kafe-ima širom sveta,a neke od se konzumira u kafe-ima najpoznatijih lokacija su Pariz, Bec, Bazel, Rim, Amsterdam, Menheten, Cikago, Peking, Moskva i Dubai. Konkurencija je zdrava i bazira se iskljucivo na takmičenjima i sajmovima. Svako od proizvođača ima svoje male tajne do kojih dolazi sam i uz pomoć kojih pokušava da bude da bude ispred svoje konkurencije. Ono po cemu mu zelimo da se razlikujemo od konkur encije jestu kvalitet i ukus naših proizvoda kao i aktivna marketing politika koja je je detaljnije objašnjena u marketing planu.
8
V Operativni plan 1.Tehnologija Predhodnih godina je za potrebe proizvodnje rakije korišćena tradicionalana “Vesela mašina” odnosno kazan. Ove godine godine je zbog sve veće potražnje i težnje da se poveća kvalitet kvalitet rakije kupljena najsavremenija mašina, ina, na kredit, koja postoji u ovoj oblasti. Zapravo je reč o lampeku koji je uvežen iz Nemačke. ke. Upravo je ova tehnlogoija osnova za proizvodju rakije. Pored ovoga tu su jos i prohromske posude za čuvanje rakije, aparatura za prskanje voća, mašina za vađenje koš pica, mašina za mlevenje voća, kace u kojima stoji vo će u procesu fermentacije ili poznatije previranje. Koja je tako đe uzeta na kredit.
2. Proces proizvodnje
Slika br. 1. Proces pro proizvodnje izvodnje rakije rakije
2.1 Sađenje
S obzirom na dugu porodičnu tradiciju u ovoj oblasti, već posedujemo zasade šljiva, dunja I kajsija koji su strai u proseku oko 5 godina. U procesu sadnje vo ćnjaka veoma bitan faktor koji utiče i na sam kvalitet proizvoda je gustina zasada. U zavisnosti koja je gustina zasada voćnjaka, dobićemo neke parametre i vrednosti na osnovu kojih ćemo računati količinu sirovog voća. Postoje tri načina pravljenja zasada: Ø Gušći zasad - Razmak izmedju stabala stabala je je 3m, Ø Ređi zasad – Razmak između stabala je 4m, Ø Širi zasad – Razmak između stabala je 5m. U proseku oko 750 stabala ide na jedan hektar zemljišta. I ako u početku više ploda, donosi gušći zasad, širi je bolji, jer samo drvo mo že da izraste dovoljno, ima kvalitetniji kvalitetniji plod i ne kriju sunce veće stabla manjima, što je slučaj u ređem zasadu. Širi zasad je i povoljniji za odr žavanje, orezivanje, prskanje, kultiviranje, obradu zemlje i d alje, bacanje prihrane. p rihrane. Smatra se d a šljive pun kapacitet rada postizu negde oko godine godine pa na dalje, što je šljiva starija, ima veci rod i kvalitetniji plod. U samoj proizvodnji koriste se autokorne sorte sljiva, čačanska lepotica, čačanska rodna i trnovaca. 9
2.2 Prikupljanje Prikupljanje plodova
U fazi prikupljanje plodova plodova možemo izdvojiti izdvojiti dva osnovna osnovna načina na koja naše preduzeće dolazi do plodova i to su: su: 1. Berba i 2. Otkup. U okviru berbe se prikupljaju plodovi plodovi sa već postojećih zasada. Mi trenutno u našem vlasništvu imamo zasade šljiva, dunja i kajsija. Na 1 hektaru je zasađeno oko 750 stabala. Sa jednog jednog stabala se u proseku godišnje dobije 80 kg voća. U našem vlasnitvu se nalazi 2 hektara. Ostatak potrebnih plodova za proizvodnju ostalih slatkastih rakija se otkupljuju od lokalnih uzgajivača. Planiramo da otkupljujemo banane, šumsko voće i ružine latice. latice. Struktura nabavke voća i cene prikazane su u Tabeli br. 4. Red. Vrste plodova br. 1. Banane 2. Šumsko voće 3. Ružine latice Tabela br. 4. S truktura sirovine sirovine i cena
Cena 300 400 400
2.3 Fermetacija
Najbitniji deo proizvodnje je fermentacija voća. Kada se pokupi plod koji mora biti zreo, on se sortira. Ukoliko nije dovoljno zreo, on se ostavlja u gajbama da dozri jo š, dok ne bude anje. spreman za muljanje a zatim ubacivanje u kacu gde se vr ši fermentacija voća ili previr anje. Fermentacija se odvija u 3 faze: 1. POČETNO VRENJE - u početnoj fazi se kvasac razmnožava i stvara se mala dioksida. količina alkohola i ugljen – dioksida. 2. GLAVNO VRENJE - u fazi glavnog (burnog) vrenja se stvara velika količina alkohola i ugljen – dioksida dioksida usled čega dolazi do podizanja kljuka i stvaranja pene a s obzirom da se oslobadja toplota, temperatura kljuka se povećava 3. TIHO VRENJE - u fazi tihog vrenja fermentišu i poslednje količine šećera a količina nagradjenog ugljen – dioksida dioksida je veoma mala. Indikator zavr zavr šetka vrenja je prestanak stvaranja ugljen – dioksida dioksida i spuštanje nastalog ″klobuka″ ili se može odrediti pomoću Ekslovog širomera. Prevreli voćni kljuk bi trebalo što pre destilisati a ukoliko se želi čuvati odredjeni period do pečenja, potrebno ga je konzervisati i zaštititi To je mikro- biolo biološki proces za koji je potrebno od 16 do 22 dana. Ovaj proces zavisi od spoljne temperature. Jedina distance između proizvodnje već postojećih rakija od voća i rakije je od ružinih latica je u te čnosti koja se sipa pre samog procesa fermentacije. A i sam proces fermentacije traje duže od 22 dana.
10
2.4 Pečenje rakije
Kada voće dostigne određeni nivo peviranja, kreće proces pečenja rakije. Komina se iz kaca sipa u lampeke koji uz određenu temperaturu vr ši proces destilovanja destilovanja alkoholom i srpskoj kraljici daje najlepsi ukus i miris, mozda i na svetu. Proces pečenja traje od 3 do 3,5h, što znači da dnevo može da istekne 3 do 4 lampeka. Iz jednog lampeka u koji staje 150 litara komine, izađe oko 10 do 12 litara rakije od 65 stepeni. Kada se ona razblazi demineralizovanom vodom do 45 stepeni, dobije se od 13 do 16 litara rakije koja ide na odležavanje a kasnije na punjenje. Vrlo je bitno da se u samom procesu pečenja odvoje prvena i patoka. Prvenac je čist metil alkohol koji koji piću daje gor činu i kvari ukus, a patoka je kiselina koja stvara mučninu i kvari kvalitet rakiji. 2.5 Pakovanje
Proces pakovanja rakije je vrlo vrlo maneuelan. Rakija se čuva u velikim buradima sve do naručivanja samog proizvoda. Ambalaža koja se koristi je staklena u veličinama od 1l. Za Za velike količine koje se isporučuju restoranima i domaćinstivima koriste se plastični baloni zapremie i do 5l. 2.6 Plan razvoja
Prema raspoloživoj imovini koju smo stavitli u funkciju ovog biznisa, kao i prema ispitanim potrebama potreba ma obuhvaćenog tr žišta u čijem zadovoljavanju nameravam da učestvujem, procenjujem da sve investicione poslove mogu realizovati do kraja 2011. godine. Iza toga, u j. funkciji ocenjivanja i unapređivanja ove proizvodnje, odabrao sam dalji 33-ogodišnji period, t j. razdoblje od 2012. do 2014. godine. Na osnovu toga, specificirali smo ličnu imovinu koju će mo uključiti u biznis i opredelili smo se za godišnji obim proizvodnje raki je je koji je prikazan u narednoj Tabeli broj 5.
Red. br.
Naziv proizvoda
Proizvodnja po godinama projekta I II III 5 200 5 200 5 200
3.
Šljivovica Kajsejevača Dunjevača
4.
Majmunovača
/
500
600
5.
Jagoda
/
900
/
6.
Ruža
/
/
200
10 600
11 400
11 000
1. 2.
Ukupno:
2 200
2 000
2000
3 200
3000
3000
Tabela br. 5. Plan p roizvodnje po godinama
11
VI Plan ljudskih resursa 1.
Izbor unutrašnje organizacije
U skladu sa karakteristikama naše firme, kao malo preduzeće, napravili smo adekvatan model unutra unutrašnje organizacije preduzćca, ca, kao što je prikazano na Slici Slici broj 1.
Direktor
Računovođa
Marketing
Slika 1. Projektovana unutra š nja nja o rganizacija rganizacija
3.Potrebna struktura zaposlenih
Radno mesto
Nivo stručnosti
VSS Direktor Marketing stru čnjak VSS VSS Računovođa VSS Tehnolog NSS Sezonski radnici Ukupno :
Broj radnika po godinama 2012 2013 2014 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 3 3 7 7 7
Tabela 5. Struktura zaposlenih u planiranom biznisu
Funkciju direktora lično će obavljati Natasa Vranić. Markentiški stru čnjak će biti Šapic Valentina, a računovođa će biti Paunović Marija. Uglavnom ćemo sve poslove zajedno obavljati, bez izdvajanja. Takođe učestvujemo u svim sezonskim poslovima, naročito u periodu od juna do septembra meseca. Zbog zakonske regulative, regulative, neophodno je angažovati tehnologa, tehnologa, koji dolazi jednom mesečno, u cilju provere kvaliteta rakije i procesa proizvodnje. Takođe, neophodno je angazovati angazovati dva sezonska radnika u preiodu jul-septembar, koji ukupno rade 26 dana, za dnevnicu od 1000 dinara. Mesečne neto zarade zaposlenih, u proseku, iznosi iznosiće 30 000 dinara po dinara po radniku, za ceo p lanirani period praćenja 12
VI Marketing plan 1.Asprtiman Preduzeće se bavit proizvodnjom voćne rakije, vrhunskog kvaliteta, namenjene za uživanje i kao aperitiv svim punoletnim osobama. Asortiman preduzeća je prikazan u Tabeli broj 6. Vrsta proizvoda
Naziv proizvoda
Rakija od šljive Rakija od dunje
Šljivovica Kajsejevača Dunjevača
Rakija od banane
Majmunovača
Rakija od šumskog jagoda Rakija od ru žinih latica
jagoda Šumska jagoda Ruža
Rakija od kajsije
Tabela br. 6. Aso rtiman preduzeća „ Dedin podrum“
2.Promocija U cilju osvarenja što većeg prometa i obrta preduzeća “Dedin podrum” posebnu pažnju polaže u marketing rešenja. U ovom delu obratićemo pažnju isključivo na promociju kao instrument marketing miksa. U izradi je internet stranica preko koje se svi zainteresovani subjekti mogu obavestiti o celokupnom asortimanu preduzeća, a osim toga na taj način mogu i naručiti proizvode. Pored Pored toga, preko internet stranice primaju se i ponude za saradnju. Osnovna svrha ovog vida komunikacije je upoznavanje upoznavanje šire javnosti o poslovanju preduzeća. Sajt se izrađuje u sopstvenoj režiji. U Srbiji ne postoje sajtovi preko kojih je mogu ća onon -line prodaja rakije, što nam daje prednost u odnosu na konkurenciju. Prodaja proizvoda putem Interneta kao svetske globalne mreže, kod nas je u punom zamahu. Prodaja rakija na internetu je izuzetno atraktivna poslednjih godina. I pored toga na domaćem internetu ne postoji prava konkurencija. Uspeh sajta i mogućnost rasta zavisi isključivo od koncepta nasupa, jedinstvenosti ponude i pre svega, kvaliteta proizvoda. Iz ovih, a i mnogih drugih razloga koji će tokom rada biti predstavljeni sam video šansu za ovaj projekat, i ne sumljivo je da će on imati velikog uspeha u realizaciji. Naš sajt prvenstveno nudi: Ø Informacije o proizvodima (vrstama rakija, cenama, kvalitetu.) Ø Prodaju rakija Ø Distribuciju, a za određene količine i kućnu dostavu Svakako šansa za upoznavanje tr žišta sa našim proizvodima je i facebook stranica.
13
Unapređenje prodaje sastoji se od različitih kratkoročnih aktivnosti, u okviru kojih se planira: ü davanje besplatnih uzoraka novog proizvoda kupcima već postojećeg asortimana i svim zainteresovanim potencijalnim kupcima, ü popust na veće naručene količine (10%) van sezone, ü nastup na sajmovima i manifesacijama, konzumiranju naših rakija i ü izrada kataloga i priručnika o društveno odgovornom konzumiranju ü flaša rakije ispred našeg objekta kako bi prolaznici probali našu rakiju. posetiocima želimo da predstavimo naše Najbitnije manifestacije koje želimo posetiti i čijim posetiocima proizvode su: Ø Povoprivredni sajam u Novom Sadu, Ø Berba u Topoli, Ø Smederevske jeseni u Smederevu, Ø Sabor trubača u Guči, Ø Rakija fest u Beogradu i Ø Đur đevdanski dani vina i rakije u Topoli. Bitni potro šači su nam svakako ugostiteljski objekti, koje našim asortimanom upoznajemo direktnim kontaktom. Najbitnija promocija jeste svakako promocija naših zadovoljnih potrošača i tome želimo da posvetimo najviše paznje, paznje, prodavajući proizvod visokog kvaliteta i odličnog ukusa. Naš tim, u planu ima i da organizuje kurs proizvodnje rakije studentima sa Agronomskog fakulteta u Čačku. Cilj organizovanja kursa je upoznavanje studenata sa praksom, kao i razmena znanja izme između nas i studenata, u cilju proizvodnje rakije visokog kvaliteta. Takođe, želimo da pružimo podr šku i ženama preduzetnicama, angažovanjem u osnivanju udruženja žena preduzetnica u agrobiznisu za Centralnu Srbiju. Cilj udruženja jeste razmena iskustva, podr podr ška k ao ao i promocija nasih proizvoda ženama.
2.Distribucija Za plasman rakije koriste se sledeći kanali distribucije: kratki i srednji. Kratki kanal podrazumeva direktnu prodaju p rodaju kupcima povodom velikih proslava, vašara i drugih masovnih okupljanja. Srednji kanal podrazumeva prodaju ugostiteljskim objektima, koji imaju ulogu posrednika između proizvođača i potrošača. Što se tiče politike distribucije, preduzeće će se rukovoditi intenzivnom distribucijom, distribucijom, što znači da se otvara mogućnost ulaska u kanale distribucije svakom distributeru koji to želi. Preduzeće traži regionalne saradnike koji bi bili zastupnici, a ujedno i širili mrezu prodaje. Fizička distribucija može biti organizovana bilo od strane proizvođača bilo od od strane kupca što sve zavisi od dogovora koji se postigne između ove dve strane. Preduzeće koristi usluge transportnog preduzeća “Damaks Paun d.o.o. ”
14
4. Cena Politku cena preduzeće vodi shodno: 1. cenovnim ciljevima, 2. cenovnoj elastičnosti tražnje, 3. odabranoj politici unificiranosti cena, 4. veze sa ostalim elementima marketing miksa. Cenovni ciljevi su uslovljeni vremenskim horizontom u kome su ciljevi postavljeni. Konkretno preduzeće se rukovodi dugoročnom strategijom maksimizacije profita kroz maksimizaciju tr žišnog učešća, na taj način se smanjuje snaga konkurencije i obezbeđuje duži opstanak na tr žištu. Cenovna elastičnost tražnje je osetljivost tražnje na promene cena. Može se reći da je tražnja za rakijom u velikoj zavisnosti od njene cene, jer na tr žištu postoji ogroman broj proizvođača sa različitim ponudama, ali među njima se mogu zapaziti i razlike uodnosu cena - kvalitet. Zato treba jako treba voditi računa o politici cena, posebno u početku kada novi brend nije poznat na tr žištu, tako da je odlučeno da se ide na niže cene za početak dok se ne pridobije tr žište i dok marka ne postane prepoznatljiva. Cene proizvoda su prikazane u Tabeli broj 7. Vrsta proizvoda
Cena 1l po godinama I
Šljivovica Kajsejevača Dunjevača Majmunovača Šumsko voće Ruža
II
III
1000
1000
1000
1000
1000
1000
1000
1000
1000
/
2800
3000
/
2800
3000
/
/
2800
Tabela br. 7. Cene p roizvoda po godinam
5. · · · ·
· · · ·
Snage Kvalitetan proizvod, Prirodan proizvod, Radimo korektno, precizno i profesionalno, profesionalno, Klijenti-potrosaci su nam prvom mestu. Mogućnosti
SWOT analiza · · · ·
na
Povećanje tražnje, Mogućnost nost saradnje sa preduzećima u okruženju, Mogućnost izvoza u zemlje u okruženju, Male potrebe za random snagom.
· ·
· ·
Tabela br. 7. S wot analiza
15
Slabosti Inteziviranje Inteziviranje konkurencije, Ograničen buđžet za marketing, Nedostatak prepoznatljivosti prepoznatljivosti brenda, Finansijska kondicija daleko ispod glavnih konkurenata u grani, Pretnje
Raslojavanje Raslojavanje domaće tra žnje, Ugroženost nepredvidjenim političkim i bezbedonosnim položajem zemlje Pretnjasupstituta Ulazak novih konkurenata
VII Finansijki plan
1. Ulaganja u stalnu imovinu U planu je da u narednoj godini preduzeće ulaže u stalnu imovinu. Preduzeće raspolaže sopstvenim objektom kao i sa 2 hektara placa koji je pokriven vo ćnjakom (jedan hektar je pokrvine zasadom šljive, a drugi hektar je poriven zasadima kajsije i dunje). Planirano je ulaganje u opremu neophodnu za process proizvodnje. Preduzeće će ovu investiciju investirati na osnovu kredita. Struktura ulaganja je prikazana u Tabeli broj 8.
Red. br. 1. 2. 3.
Vrsta stalne imovine
Vrednost u RSD
Objekat Voćnjak Oprema Ukupno:
5 500 000 8 800 000 3 011 000 17 11 000
Tabela br.8. Sturktura ulaganja u stalnu imovinu
2. Ulaganja u obrtnu imovinu Preduzeće će u narednim godinama poslovanja ulagati u obrtnu imovinu. Ulaganja će se prevashodno odnositi na nabavku sirovina i ambalaže. Ova ulaganja će biti finansirana iz sopstvenih izvora. Struktura ulaganja u obrtnu imovinu imovinu prikazana je u Tabeli br 9.
Red. Br.
Naziv
1.
Sirovina
2.
Ambalaža Ukupno:
Godine projekta II III 2 400 000 1 900 000
I 0 442 320
635 320
442 320
3 035 320
695 980 2
595 980
Tabela br. 9 . Struktura ulaganja u ob rtnu imovinu imovinu
3. Izvori finansiranja Preduzeće u svom vlasništvu ima odgovaraju ća osnovna sredstva (objekat, zemlji šte). Za potrebe finansiranja opreme preduze će će uzeti kredit kredit 2012 godine. godine. Iznos Iznos kreditnog zaduženja iznosi 3 miliona dinara. Kredit je uzet sa rokom vra ćanja od 6 godina, grejs periodom od jedne godine i kamatnom stopom od 8,44% na godišnjem nivou. Kredit je uzet od BANKE INTESE, vrsta kredita: Kredit za finansiranje nabavke opreme preduzetnicima preduzetnicima i ženama osniva čima.
16
red. Izvori finansiranja br. I Sopstvena sredstva 1. Osnovna sredstva 2. Obrtna sredstva II Tuđi izvori 1. Kredit
Iznos 14 742 320
14 300 000 442 320 3 000 0000
Tabela br. 10. Izvori finansiranja
4. Plan otplate kredita Ovom dinamikom preduzeće će svoje kreditne obaveze izmiriti u roku od 6 godina. Plan otplate prikazan je u Tabeli broj 11.
red. br 0 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Datum dospeća
Isplata kredita
Anuitet
01.05.2012 01.05.2013 01.05.2014 01.05.2015 01.05.2016 01.05.2017 01.05.2018
3 000 000
/ 657 632,90 657 632,90 657 632,90 657 632,90 657 632,90 657 632,90
Otplata glavnice / 404 432,90 438 567,04 475 582,09 515 721,22 559 248,09 606 448,66
Uplata kamate / 253 200,00 219 065,86 182 050,81 141 911,68 98 384,81 51 184, 27
Stanje kredita 3 000 000 2 595 567,10 2 157 000,06 1 681 417,97 1 165 696,75 606 448,66 0,00
Tabela br. 11. Plan otplate kredita
5. Analiza plana prihoda Polazeći od projektovanog obima proizvodnje i planiranih cena (iz plana prodaje) po kojima će se prihoda po godinama godinama rakija prodavati, prodavati, može se projektovati ukupan prihod. Projekci ja ukupnog prihoda prikazana je u sledećoj Tabeli Tabeli broj 12.
Red br. 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Vrsta rakije
Šljivovica Kajsejevača Dunjevača Majmunovača Šumsko voće Ružine latice
Cena 1 000
I godina Kol. Prihod 4 300 4 300 000
Cena 1 000
II godina Kol. Prihod 5 200 5 200 000
Cena 1 000
III godina Kol. Prihod 5 200 5 200 000
1 000
2 000
2 000 000
1000
2 000
2 000 000
1 000
2 200
2 200 000
1 000
3 000
3 000 000
1 000
3 200
3 200 000
1 000
3 000
3 000 000
/
/
/
2 800
500
1 400 000
3 000
600
1 800 000
/
/
/
2 800
400
1 120 000
3 000
500
1 500 000
/
/
/
/
/
/
2 800
200
560 000
Ukupno:
9 300 000
12 920 000
Tabela br.12. Plan p rihoda rihoda
17
14 60 000
6. Analiza plana rashoda Polazeći od karakteristika tehnološkog procesa, projektovanog obima proizvodnje, kao iostalih iostalih relevantnih aspekata vezanih za nesmetano odvijanje procesa proizvodnje mogu se projektovati rashodi preduzeća koji obuhvataju: Ø Troškovi sirovine, Ø Troškovi elektir čne energije, Ø Troškovi ambalaže, Ø Amortizacije, Ø Troškovi plate, Ø Troškovi marketinga, Ø Troškovi transporta i Ø Nematerijalni troškovi.
6.1 Troškovi sirovine I godina
Red br. 1. 2. 3.
Vrsta rakije Banane Šumsko voće Ružine latice Ukupno:
Cena / kg / / /
II godina
Kol.
Ukupno
/ / /
/ / /
Cena / kg 300 400 /
Kol.
III godina Ukupno
4 000 1 200 000 3 000 1 200 000 / / 2 400 000
Cena/ kg 300 / 400
Kol.
Ukupno
5000 1 500 000 / / 1000 400 000 1 900 000
Tabela br. 13. Projekcija Projekcija tro š kova kova sirovine
6.2 Troškovi električne energije Red. br. 1.
Naziv Elektri čna energija Ukupno:
Iznos troškova po godinama projekta I godina II godina III godina 60 000 80 000 90 000 60 000 80 000 90 000
Tabela br. 14. Projekcija Projekcija tro š kova kova električ ne ne energije
6.3 Troškovi amabalže Red. br 1. 2. 3. 4.
Naziv Flaše Baloni Čepovi Nalepnice Ukupno:
I godine 300 000 26 400 75 960 39 960 442 320
Tabela br. 15. Projekcija Projekcija tro š kova kova ambala ž e
18
Iznos troškova po godinama II godine 450 000 18 400 110 760 56 760 635 320
III godine 500 000 13 600 122 040 60 040 695 980
6.4 Troškovi amortizacije
Red. br.
Naziv
1. 2.
Lampek Oprema
Nabavna vrednost
Stopa amortizacije
2 750 000 261 000 Ukupno:
2% 33,33 %
Iznos troškova po godinama I godina II godina II godina 55 000 55 000 55 000 87 000 87 000 87 000 142 000 142 000 142 000
Neamortizovana Neamortizovana vrednost 2 585 000 0 2 585 000
Tabela br. 16. Projekcija Projekcija tro š kova kova ambala ž e
6.5 Troškovi plate Red. br. 1. 2. 3.
Iznos troškova po godinama I godina II godina 1 080 000 1 080 000 156 000 156 000 240 000 240 000 1 476 000 1 476 000
Broj radnika
Vrste radnika Stalno zaposleni radnici Sezonski radnici Tehnolog Ukupno:
3 2 1 5
III godina 1 080 000 156 000 240 000 1 476 000
Tabela br.17. Projekcija tro š kova kova plate
6.6 Troškovi marketinga
Red. br. 1.
Iznos troškova po godinama projekta I godina II godina III godina 30 000 35 000 40 000 30 000 35 000 40 000
Naziv Troškovi marketinga marketinga Ukupno:
Tabela br. 18. Projekcija Projekcija tro š kova kova marketinga marketinga
6.7 Troškovi transporta Red. br. 1.
Iznos troškova po godinama projekta I godina II godina III godina 40 000 45 000 45 000 40 000 45 000 45 00
Naziv Troškovi transporta Ukupno:
Tabela br. 19. Projekcija Projekcija tro š kova kova transoprta transoprta
6.8 Nematerijalni tro škovi
Pod nematerijalni tro škovima podrazumevamo troškove akcize koji su prikazani u sl tabeli.
Godina Projekta I
Prodata Prodata količina 9 300
Cena akcize po 1l 496
4 612 800
II III
11 300 11 700
496 496
5 604 800 5 803 200
Tabela br. 20. Projekcija Projekcija n ematerijalnih ematerijalnih tro š kova kova
19
Ukupno
6.9 Projekcija plana ukupnih tro škova
Red. br. I 1. 2. 3. III IV V VI VII VIII
Naziv tro tro škova Materijalni tro škovi Troškovi sirovine Troškovi električne energije Ambalaža Nematerijalni Nematerijalni troškovi Amortizacija Amortizacija Troškovi plate Troškovi transport Troškovi marketinga Kamate na kredit Ukupno:
I 502 320 0 60 000 442 320 4 612 800 142 000 1 476 000 40 000 30 000 0 6 803 120
Tabela br. 21. Projekcija Projekcija u kupnih kupnih tro š kova kova
20
Godine projekta II 3 115 320 2 400 000 80 000 635 320 5 604 800 142 000 1 476 000 45 000 35 000 253 200,00 10 671 320,00
III 2 685 980 1 900 000 90 000 695 980 5 803 200 142 000 1 476 000 45 000 40 000 219 065,86 10 411 245,86
7. Bilans uspeha
Projektovani bilans uspeha polazi od prethodno sačinjenih obračuna prihoda od prodaje proizvoda, obračuna troškova osnovnih sirovina, materijala i energije, obračuna ostalih troškova poslovanja i troškova kamata po kreditima. Pored ovih ulaznih podataka, projekcije finansijskog rezultata uključuju i porez na dobit u visini od 14%. Treba ponovo istaći da su iskazane vrednosti neto dobitaka iz poslovanja preduzeća realanodraz sagledane dinamike odvijanja procesa poslovanja, s obzirom da se u obračunimatroškova operiše realnim troškovima osnovnih sirovina, realnim troškovima amortizacije i relativno visokim ličnim dohocima po zaposlenom. zaposlenom. Sintezom svih prethodnih proračuna dolazi se do podataka na bazi kojih se može izvr šiti projekcija bilansa uspeha. Red. br. I II 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. III IV V
Naziv Ukupni prihodi Ukupni rashodi Materijalni tro škovi Nematerijalni Nematerijalni troškovi Amortizacija Amortizacija Troškovi plate Troškovi transport Troškovi marketinga Kamate na kredit Dobit Porez na dobit 14% Neto dobit
I
Godine projekta II
III
9 300 000 6 803 120
12 920 000 10 671 320
14 260 000 10 411 245,86
502 320 4 612 800 142 000 1 476 000 40 000 30 000 0
3 115 320 5 604 800 142 000 1 476 000 45 000 35 000 253 200,00
2 685 980 5 803 200 142 000 1 476 000 45 000 40 000 219 065,86
2 496 880 349 563,2
2 248 680 314 815,2
3 848 754,14 538 825,58
2 147 316,8
1 933 864,8
3 309 928,56
Tabela br. 22. Projekcija Projekcija bilansa uspeha
21
8. Bilan stanja Red br.
I 1. 2. 3. 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 II 1. 1.1 1.2 1.3
Aktiva Stalna imovina Objekat Voćnjak Oprema Lampek Prohromske posude Aparatura za prskanje voća Mašine za vađenje koštica Mašine za mlevenje vo ća Kaca Obrtna imovina Zalihe Rakije od šljive Rakije od kajsije Rakije od dunje Ukupna aktiva:
Red br.
Iznos 14 300 000 5 500 000 8 800 000 3 011 000 2 750 000 165 000 22 000 33 000 11 000 30 000 2 600 000 2 600 000 1 300 000 500 000 800 000
I II 1.
16 900 000
Pasiva Sopstven kapital Dugoročne obaveze Kredit
Ukupna pasiva:
Tabela br. 23. Projekcija Projekcija bilansa stanja
22
Iznos 13 900 000 3 000 000 3 000 000
16 900 000
9. Finansijski tok Projekcije novčanih tokova ukazuju na relacije likvidnosti projekta. On je sačinjen na bazi rezultata svih prethodnih obračuna prihoda, troškova, finansijskih rashoda i poreskih opterećenja, ali i sagledanog obima ulaganja i obaveza po osnovu osnovu kamata i otplata kredita koji će biti odobreni od banke. U skladu sa već sačinjenim obračunima ulaganja i izvora finansiranja, neto dobiti i amortizacije i anuitetnih obaveza po kreditnom zaduženju, relacije neto novčanih tokova su prikazane u narednoj tabeli. Tabela br. 16 .
Red. br. I 1. 2. II 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. III IV
Naziv Ukupni prilivi Prihod od prodaje Neto rezidualna vrednost projekta Odlivi Troškovi sirovine Troškovi električne energije Ambalaža Nematerijalni Nematerijalni troškovi Amortizacija Amortizacija Troškovi plate plate Troškovi transport Troškovi marketinga Kamate na kredit Otplata kredita Porez na dobit Neto priliv priliv Kumulativni Kumulativni dobitak
I
Godine projekta II
III
9 300 000
12 920 000
14 260 000
9 300 000
12 920 000
14 260 000
7 152 683,2 0 60 000 442 320 4 612 800 142 000 1 476 000 40 000 30 000 0 0 349 563,2 2 147 316,8 2 147 316,8
11 390 568,1 2 400 000 80 000 635 320 5 604 800 142 000 1 476 000 45 000 35 000 253 200 404 432,90 314 815,2 1 529 431,9 3 676 748, 7
11 388 638,6 1 900 000 90 000 695 980 5 803 200 142 000 1 476 000 45 000 40 000 219 065,86 438 567,04 538 825,7 2 871 361,4 6 548 110.1
23
VIII Ocena izvodljivosti biznis plana 1.Stati 1.Statička ocena biznisa Kao kriterijume za statičku ocenu svog biznisa koristila sam: prosečnu neto dobit (PND), Ø prose Ø stopu akumulativnosti (SA), i Ø vreme vraćanja ulaganja (VVU). 1.1 Prose čne neto dobiti
Kod izračunavanja prosečne neto dobiti (PND) potrebni podaci su uzeti iz bilansa uspeha. Koristi se obrazac (1):
P ND
=
å ND i n
ND =
1 + ND 2 + ND 3 +
... + ND
n
(evra ) > G N D
n
=
0 (1)
PND =(2 147 318,8 + 1 933 864,8 + 3 309 929,3)/3 = 2 463 703,63 > GND = 0 Izračunata vrednost prosečnog neta dobitka iznosi 2 463 703,63 dinara. 1.2 Stopa akumulativnosti
Stopa akumulativnosti (SA), obrazac (2), kao odnos prosečne neto dobiti (PND) i predr ačunske vrednosti investicije (PVI), iznosi:
SA = (PND / PVI) * 100
(2)
SA= (2 463 703,63/9 084 620)*100= 27,12% > GSA = 15 %
1.3 Vreme vra ćanja ulaganja
je (PVI) Vreme vraćanja ulaganja (VVU) izračunato je tako što je iznos ukupne investici je podeljen sa prosečnom vrednosti neto dobiti (PND), kao što je prikazano obrascem (3), i iznosi: VVU = (PVI / PND)
(3)
VVU= (9 084 620/2 463 703,3)= 3,7 godina < GVVU = 6,7 god Vrednosti ovih pokazatelja se ubedljivo nalaze na pozitivnoj pozitivnoj strani u odnosu na grani čne vrednosti, zbog čega ocenjujem da je ovaj ovaj biznis ekonomski veoma isplativ. 24
2. Analiza prelomne ta čke rentabiliteta Prelomna tačka rentabiliteta pokazuje veličinu posmatranog elementa (vrednost proizvodnje, obim proizvodn je...) pri kojoj se ukupni prihodi izjednačavaju sa ukupnim tro škovima. Prelomna tačka izračunava se za reprezentativnu godinu u kojoj je dostignut maksimalni stepen korišćenja kapaciteta. U ovom slučaju to je 2014. godina. Zatim je neophodno razdvojiti tr oškove na fiksne i varijabilne, što je prikazano sledećom tabelom: Red. Naziv tro troškova br. I Fiksni tro škovi 1. Troškovi plate 2. Troškovi amortizacije 3. Kamata II Varijabilni troškovi 1. Tr oškovi sirovina 2. Troškovi električne eenergije 3. Troškovi ambalaže 4. Troškovi transporta 5. Troškovi marketinga 6. Nematerijalni Nematerijalni troškovi Ukupno:
Iznos 1 837 065,86 1 476 000 142 000 219 065,86 8 574 180 1 900 000 90 000 695 980 45 000 40 000 5 803 200 10 411 245,86
Potrebno je prikazati i neophodne veli veličine za izračunavanje vrednosne prelomne tačke rentabiliteta: Red. br. 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Naziv
Iznos
Ukupan prihod Fiksni troškovi Varijabilni tro škovi Bruto dobitak Stopa varijabilnog utroška Stopa kontribucionog dobitka
14 260 000 1 837 065,86 8 574 180 3 848 754,14 60,13% 39,87 %
2.1 Vredosna prelomna ta čka
Vredosnu prelomnu tačku možemo izračunati pomoću obrasca broj (4). (4).
PTv= FT/ (1-%VT)
PTv= 1 837 065,86/ (1-0,6013)= 4 697 932,93
25
(4)
2.2 Kapacitetnu prelomnu ta čka
Kapacitetnu prelomnu tačku možemo izračunati pomoću obrasca broj (5). PTk= (PTv/UPP) *100
(5)
PTk= (4 697 932,93/14 932,93/14 260 000)*100= 000)*100= 32,95%
2.3 Količinsku prelomu ta čka
Ko ličinsku prelomu tačku možemo izračunati pomoću obrasca borj (6). (6). PTko= Obim * PTk PTko= 11 700 * 0,3295= 3854,55
26
(6)
IX Ocena rizika biznisa Za ovu ocenu iskoristiću izračunavanje praga rentabilnosti (PR) ili mrtve tačke rentabiliteta (MTR), na osnovu vredonosnog modela (izraženog u dinarima dinarima i procentualno) i osetljivosti biznisa na promenu prodajne cene proizvod a. Ovo su sintetizovani pokazatelji rizika.
1. Prag rentabilnosti rentabilnosti (PR) – izra žen u procentima
Izračunava se kao količnik između ukupnih fiksnih troškova (FT) i razlike između ukupnog prihoda (UP) i ukupnih varijabilnih troškova (VT) u prosečnoj godini. Na godini. Na osnovu toga prag rentabilnosti iznosi, kao što je izračunato pomoću obrasca (7): PR = [ FT / (UP – VT)] *100
(7)
PR 2012 2012 [ 1 618 000 / (9 300 000 -5 185 120) ]*100 = 39,32% < GPR = 80% PR 2013 2013 = 24,99% < GPR = 80% PR 2014 2014 = 21,38% < GPR = 80% Iz obračuna sledi da je donja granica ostvarenih ukupnih prihoda po godinama 39,32%, 24,99% i 21,38%, što znači da je finansijski rezultat pozitivan do pada ostvarenih ukupnih prihoda od 60,68%, 75,01% i 78,02%. 78 ,02%.
2. Prag rentabilnosti (PR) – izražen vrednosno (novčano - u dinarima) Izračunava se kao što je dato obrascem (8): PR = [ FT / (UP – VT)] * UP
(8)
PR 2013 2013 = 0,3932*9 300 000 = 3 656 760 PR 2014 2014 = 0,2499 * 12 920 000 = 3 228 708 PR 2015 350,13 2015 = 0,2138 * 14 260 000 = 3 049 350,13
Iz obračuna sledi da je donja granica ostvarenih ukupnih prihoda po godinama 3 656 760, 3 228 708, 3 049 350,13 dinara ispod kojih bi poslovanje bilo sa gubitkom.
27
3. Osetljivost biznisa biznisa na promenu cena Osetljivost biznisa na promenu cena (cenovnu elastičnost) se izračunava kao količnik ukupnih troškova (UT), gde je obračunat i porez na dobit, i ukupnih prihoda (UP), kao što je dato obrascem (8):
PR
U T =
U P
· 100
(8)
PR 2013 2013 = [6 803 120 / 9 300 000]*100= 73,16% PR 2014 2014 = 82,6% PR 2015 2015 = 73,1% Iz obračuna sledi da je donja granica pada cena po godinama 73,16%, 82,6%, 73,1% što znači da je finansijski rezultat pozitivan do pada cena od 26,84%, 17,4%, i 26,9%. Obzirom na to da je dobijeni rezultat rezultat praga rentabilnosti (PR) osetno manji od granične vrednosti (GPR), da je donja granica ostvarenih ukupnih prihoda 3 656 760, 3 228 708, 3 049 350,13 dinara i dozvoljen pad prodajne cene od 26,84%, 17,4%, i 26,9%. Zaključujem da je rizik u ovom biznisu prihvatljiv.
28
X Zaključak Shodno navedenim zaključcima, može se konstatovati da je projektovani biznis plan u ekonomskom i finansijskom smislu opravdan. Ukoliko se u predviđenom vremenskom periodu plan poslovanja pokaže kao ostvarljiv, neki od naših planova za budući period bi bili: 1. Uvođenje novih vrsta rakije, 2. Povećanje proizvodnje, 3. Povećanje prodaje, 4. Pojačani marketing nastup, 5. Nastup na ire tr žište. Mi imamo za cilj da u ne tako dalekoj buducnosti (4,5 godina), kada oja ojačamo, krenemo u osvajanje tr žišta ex Jugoslavije. Naravno, to je u ovom trenutku nemoguce, pre svega zbog nedovoljnog obima proizvodnje, nedovoljne potražnje, nedovoljno sredstava, skupe distribucije kao i poresko-carinskih poresko-carinskih daž bina koje bi naše proizvode opterećivale.
29
