I.NECESITATEA ANALIZEI STRATEGICE A MEDIULUI CONCURENTIAL
Prin mediul extern al intreprinderii se intelege ansamblul factorilor externi acesteia, factori a caror existenta este susceptibila de a i influenta comportamentul si performantele sale, afectando intr un fel sau altul. Deoarece impactul poate fi direct (actiunile concurentei) sau indirect (schimbari generale in climatul de afaceri), analiza mediului extern trebuie realizata in doua contexte diferite: contextul concurential, generat de elemente aflate in imediata vecinatate a organizatiei si caracterizat prin posibilitati sporite de influentare a acesteia, respectiv contextul general (macromediul), mai indepartat si cu posibilitati mai reduse de influenta asupra intreprinderii. Scopul
procesului
de
analiza
a
mediului
extern
Analiza mediului extern vizeaza studiul acelor variabile majore prin care mediul imediat sau cel largit influenteaza intreprinderea, furnizand diagnosticului informatii asupra situatiei strategice complementare in raport cu cele oferite de analiza interna. Fie ca sunt realizate in cadrul contextului concurential, fie ca privesc contextul general al macromediului, analizele realizate la acest nivel au scopul de a sesiza oportunitatile si amenintarile care exista, dar si de a identifica factorii cheie de succes ai sectorului de activitate, veritabile variabile strategice externe pe care toate intreprinderile trebuie sa le cunoasca si sa le stapaneasca pentru a supravietui. O oportunitate reprezinta o evolutie a mediului extern apreciata ca avand un efect pozitiv asupra intreprinderii. De exemplu, aparitia unor noi piete sau a unor noi tehnologii reprezinta cele mai clasice oportunitati pentru o firma. O oportunitate este cu atat mai notabila cu cat probabilitatea de succes si atractia ei sunt mai ridicate si cu cat este mai rapid sesizata decat concurentii. O amenintare reprezinta o evolutie a mediului extern cu efect previzibil negativ pentru intreprindere. O scadere continua a puterii de cumparare a populatiei in conditiile economice actuale reprezinta practic o amenintare majora pentru toate intreprinderile. O amenintare este cu atat mai grava cu cat are sanse mai mari de a se produce si cu cat afecteaza mai profund competitivitatea
intreprinderii
in
cazul
in
care
ea
devine
realitate.
Cateva tipuri de amenintari si oportunitati potentiale ale mediului extern al unui sistem de afaceri:
-amenintari: tendinta substituirii produselor, diminuarea resurselor de materii prime, deschiderea pietei nationale pentru produsele straine, diminuarea subventiilor pentru export, cresterea preturilor
si
reducerea
puterii
de
cumparare.
-oportunitati: cresterea unei anumite piete cu 30%, cresterea comertului international, noi sisteme de transport mai economice, aparitia unor tehnologii si a unor echipamente mai performante. I.Analiza
contextului
concurential
pentru
intreprindere
Analiza contextului (mediului) concurential este utila in evaluarea oportunitatilor si amenintarilor generate de acele elemente (indivizi, grupuri sau organizatii) care influenteaza direct intreprinderea, sau pot fi influentate semnificativ de catre aceasta. Ea presupune, intr o prima faza, definirea cadrului de referinta in care se vor desfasura analizele urmatoare, deci alegerea corecta a campului de lucru. Odata acest cadru ales, analiza se va axa apoi pe studiul fortelor concurentiale care l afecteaza, deoarece rezultanta acestor forte determina performantele sale
potentiale.
A. Definirea cadrului de referinta Definirea cadrului de referinta presupune in primul rand o delimitare precisa a pietei geografice de referinta.O data definita piata de referinta, trebuie apoi realizat un demers de segmentare externa, demers care vizeaza determinarea arenei, a sectoarelor si segmentelor strategice in care firma actioneaza, permitand deci o vizualizare a panoramei strategice a firmei. Analiza contextului concurential trebuie condusa dupa un proces iterativ: intai global pe intinderea sectoarelor vizate, ajungand in cele din urma la analize precise pe fiecare segment strategic B.
identificat. Analiza
fortelor
concurentiale
(
analiza
structurala)
In mediul sau concurential, firma este supusa unui sistem de forte dupa aceleasi principii dupa care, in mecanica, un ansamblu de forte actioneaza asupra unui sistem de puncte materiale. Ea va fi deci influentata atat de un sistem de forte interioare, reprezentand actiunile mutuale pe care diferitele elemente ale sistemului le exercita asupra sa, cat si de un sistem de forte exterioare, care actioneaza asupra sistemului datorita altor elemente ce nu apartin acum acestuia, dar pe care el
le
poate
asimila
in
viitor.
In principal, analiza fortelor concurentiale are in vedere anticiparea modului in care se vor deplasa factorii aflati la baza acestor forte si de a reactiona corespunzator la deplasarea lor. Analiza trebuie orientata catre determinarea fortelor esentiale ale sectorului analizat, catre studiul
marimii si sensului acestor forte, cat si spre cunoasterea posibilitatilor pe care le are firma de a le influenta. Chiar daca intensitatea competitiei difera de la un sector la altul, ea este determinata in general de aceleasi forte de baza, reprezentate practice de entitati identice. Aceste forte sunt: gradul de rivalitate intre concurentii existenti, amenintarea noilor intrati, presiunea exercitata de produsele de substitutie, puterea de negociere a clientilor si cea de negociere a furnizorilor. II.STUDIU DE CAZ-ANALIZA STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL PRIVIND COMPANIA AERIANA LOW COST BLUE AIR”
“
Plecand de la urmatoarea schema, care corespunde abordarii lui Michael Porter privind analiza strategic a mediului concurential, vom incerca sa analizam mediul concurential al companiei aeriene low cost “BLUE AIR “ in Romania. ameninţări Noii veniţi
presiuni
furnizori
presiuni
î ntreprindere
ameninţări
competitori
produse (servicii) substituibile
clienţi
2.1.Analiza strategica a pietei de desfacere.Caracteristicile pietei companiilor de transport aerian de tip low-cost din Romania Incepand de anul trecut, oamenii au cheltuit si cheltuie din ce in ce mai putin pe transport. Dintre cei 7,2 milioane de pasageri transportati anul trecut de primele opt companii aeriene din Romania, peste 3,3 milioane au calatorit cu zboruri low-cost. Deja preferinta pentru operatorii ieftini nu mai poate fi atribuita catorva mii de pasageri aflati in goana dupa preturi mici, ci se pare ca piata aviatica in sine capata o noua configuratie, o alta dinamica.
Practicile unei companii aeriene de tip low-cost includ:
o singură clasă de pasageri un singur tip de avion de obicei Airbus A320 sau Boeing 737 (reducând costurile de
instruire a personalului și cele de întreținere)
un itinerariu simplu, zbor uri fară legatură (escală) locuri nerezervate (încurajând pasagerii sa se îmbarce repede) utilizarea unor aeroporturi secundare care permit taxe mici
zboruri scurte fară pauze lungi între ele (utilizare maximă a avioanelor) plata cât mai simplă a biletelor în special prin intermediul internetului scăzând costurile de personal și comisioane către agenții de turism
mutarea cat mai multor costuri către client - de exemplul comisionul plății cu cardul de credit, cost suplimentar pentru bagajele de cală și pentr u check-in-ul în aeroport
angajații au diverse funcții de la însoțitori de zbor la curățenia avioanelor, limitând costurile cu personalul
eliminarea mâncării și băuturii gratis din avioane sau înlocuirea cu servicii plătite de pasageri
prezentarea taxelor de aeroport sau combustibil separat pentru a crea impresia unor bilete extrem de ieftine. Cei mai importanti operatori din Romania: Wizz Air, Blue Air, MyAir, SkyEurope.
● Wizz Air este cea mai mare companie aeriana low cost din Europa Centrala si de Est. Compania a intrat pe piața din România în iulie 2006 și a stabilit prima bază operațională în București, în iunie 2007, și a doua la Cluj, în mai 2008. Cea de-a treia bază a fost deschisă la Timișoara, în februarie 2009. În prezent (ianuarie 2010), Wizz Air operează 31 de rute din și către România, ajungând la 230
de zboruri săptămânale în septembrie 2009. Compania a transportat 1,65 milioane pasageri în relația cu România, în 2009, în creștere cu 87% față de anul 2008. Principalul concurent al Wizz Air pe piața din România este compania Blue Air, care estimează 1,7 milioane pasageri pentru anul 2009.
● Blue Air este prima companie aeriana din Romania care a operat zboruri low cost. Compania si-a inceput activitatea in decembrie 2004. In prezent, Blue Air opereaza singura curnsa interna Bucuresti – Arad.
● MyAir este o linie aeriană low-cost înființată în Milano, Italia. Operează zboruri programate ce unesc orașe italiene, dar și zboru internationale catre Franta, Romania, Bulgaria, Turcia, Maroc, Spania, Belgia si Olanda. La sfarsitul lui 2009, compania a incheiat un parteneriat cu SkyEurope, un alt operator aerian low cost, in scopul dezvoltarii pe piata romaneasca si pentru introducerea de noi curse. In 2008, compania a transportat peste 400.000 de pasageri, situandu-se la acelasi nevel fata de anul 2007.
● SkyEurope a fost o companie aeriană low-cost cu baza la Bratislava, pe aeroportul M. R. Stefanik și cu alte două baze la Viena și Praga. În 1 septembrie 2009, SkyEurope a anunțat că a și-a suspendat operațiile și a intrat în faliment.
Caracteristicile generale ale companiei Blue Air
Blue Air este
o companie română de aviație privată, de tip low-cost, cu sediul
în București. Baza principală a companiei esteAeroportul Internațional Aurel Vlaicu (BBU), al
doilea aeroport al Bucureștiului. În anul 2009, compania a transportat 1,7 milioane de pasageri, cu un grad mediu de ocupare a aeronavelor de 75%. Blue Air a înregistrat în anul 2009 o cifră de afaceri de 140-150 milioane euro, în creștere cu 20% față de anul 2008.
Flota companiei este constituită în prezent (mai 2009) din opt aeronave Boeing 737: trei aeronave seria 737 – 300, două aeronave seria 737 – 400, o aeronava 737-500, trei aeronave 737
– 800 Next Generation[2] si doua aeronave Saab 340. Blue Air are ca strategie înlocuirea, până în 2012, a întregii flote cu aeronave 737 Next Generation. 2010 a fost un an chiar trist pentru Blue Air. A inceput cu eruptia vulcanului din Islanda, care a afectat toate companiile de aviatie. A continuat cu faptul ca au inceput sa se vada efectele crizei si o presiune "foarte mare pe venituri". "2010 a inceput foarte agresiv din punctul de vedere al ofertelor de pe piata si a dus la o scadere a pretului biletului mediu cu pana la 40%". Au urmat baza de la Sibiu (ale carei costuri erau mai mici cam cu 20-30% fata de baza din Cipru) si cursele interne, dar si cateva curse externe - cum a fost cazul Vienei (cursa a carei deschidere este considerata acum o greseala) si al Lisabonei ("o cursa lunga, care ne forta sa crestem tarifele si sa fim de multe ori mai scumpi decat companiile de linie"). Cele mai mari costuri ale companiei erau legate insa de plata avioanelor. Toata flota Blue Air este luata in leasing operational de la opt companii straine de profil. Doar chiria pe care o platea compania lunar pentru fiecare avion varia intre 140.000 si 400.000 de euro. S-a incercat renegocierea acestor contracte si conform calculelor Blue Air, economia anuala pe care o va face in 2011 compania prin schimbarea acestor contracte de leasing va ajunge la 27 de milioane de euro. Pe langa asta, compania a mai taiat costuri intre 18 si 21 de
milioane de euro anual prin celelalte componente ale restructurarii, precum inchiderea bazelor, externalizarea unor activitati sau reducerile de personal. A fost un exercitiu dureros, a costat bani si foarte multa imagine, dar a trebuit sa ramana pe piata si altfel nu ar fi reusit.
2.2.ANALIZA CONCURENTEI.GRADUL DE RIVALITATE INTRE CONCURENTII EXISTENTI
Confruntati cu aceleasi probleme si expusi in general acelorasi riscuri, concurentii dintr un sector lupta unii impotriva altora pentru obtinerea unor pozitii avantajoase, iar rivalitatea lor poate imbraca diverse forme: concurenta prin pret, batalii publicitare, introducerea de produse noi, ameliorarea serviciilor sau garantiilor pentru clienti. O rivalitate intensa este in beneficiul clientilor si evident in detrimentul rentabilitatii concurentilor existenti. Rivalitatea intensa este dupa Porter rezultatul actiunii unui complex de factori structurali, care
se
gasesc
in
stransa
legatura
unii
cu
altii:
-prezenta unui numar ridicat de concurenti sau a unor concurenti de dimensiuni relativ egale, face deseori neobservata sporirea numarului "rebelilor", care considera ca actiunile lor nu vor fi
observate
de
firmele
rivale
;
-ritmul lent de dezvoltare al sectorului, care determina firmele concurente sa se angajeze intr o
lupta
apriga
pentru
cote
de
piata
;
-costurile fixe inalte obliga firmele sa si utilizeze complet capacitatile de care dispun, ceea ce duce deseori la diminuarea sensibila a preturilor, mai ales in conditiile unui exces de capacitate; -lipsa diferentierii determina deseori cumparatorii ca in alegerile lor sa se axeze pe pret si calitate,
generand
astfel
o
concurenta
putemica
;
-diversificarea concurentilor si mizele strategice inalte genereaza comportamente diferite in sector
;
-barierele inalte de iesire din sector obliga unele firme sa ramana si sa continue sa activeze in sectorul de activitate chiar daca obtin un profit mai scazut;
In anii care au trecut de la fondarea Blue Air, piata de low-cost a crescut, in Romania intrand mai multi operatori straini. Dacă până anul trecut Blue Air era lider incontestabil pe piaţa zborurilor low-cost, competiţia a început să se intensifice, astfel că ungurii de la Wizz Air vizează
detronarea companiei româneşti. Ambele companii estimează pentru anul în curs depăşirea unui număr de un million de pasageri, pentru îndeplinirea acestui obiectiv urmând să fie majorat şi numărul de aeronave. În plus, bătălia pentru câştigarea cotelor de piaţă va fi în principal pe segmentul preţului, criteriu esenţial în alegerea operatorului de zbor. Gheorghe Răcaru, directorul general al companiei Blue Air, a declarat recent că anul acesta nu vor fi efectuate majorări de preţ. Ierarhia principalilor competitor ai “Blue Air” pe piata low-cost din Romania este urmatoarea: MYAIR
POZITIE PE PIATA : locul trei ANUL LANSARII : 2004
Piata romaneasca reprezinta circa 30% din totalul vanzarilor companiei aeriene low-cost MyAir (Italia) la nivel international, adica in jur de 55 milioane de euror. Compania mai are plecari din Franta, Spania, Grecia, Maroc, Olanda si Belgia. Rus a spus ca, anul trecut, in afara de destinatiile clasice catre Italia, compania a avut cereri foarte multe din partea romanilor pentru Casablanca si Marrakech, zboruri cu escala la Milano. In prezent, compania aeriana ofera aproape 40 de zboruri catre orasele mari din Italia, cu un grad de incarcare ce variaza intre 60% si 80%, in functie de perioada . Strategia companiei low cost in situatii de criza este micsorarea tarifelor,introducerea de noi destinatii si astfel cresterea gradului de ocupare...Din punct de vedere al lichiditatilor,compania aeriana MyAir a intampinat dificultati ,dupa ce in perioada iulie a anului trecut I s-a suspendat licenta de zbor pe fondul lipseii de lichididati pentru asigurarea serviciilor de baza.
WIZZAIR
POZITIE PE PIATA : locul doi ANUL LANSARII : 2006
Romania reprezinta in momentul de fata cea de-a doua piata ca importanta si numar de rute, dupa Polonia, piata locala furnizand circa 25% din veniturile companiei.Compania isi propune transportarea unui numar de 1,7 milioane de pasageri anul acesta, in crestere cu 71% fata de 2008, cand operatorul low cost a transportat circa 900.000 de pasageri.
“Aceasta crestere se bazeaza in proportie de 90% pe noi pasageri, avand in vedere ca in perioada decembrie 2008 - martie 2009 am lansat 15 noi rute operate de pe aeroporturile Bucuresti, Cluj si Timisoara, dar ne bazam si pe fluctuatia pasagerilor care in trecut calatoreau cu operatorii de linie, iar acum din cauza crizei mondiale se indreapta catr e opeatorii cu tarife scazute”. Pentru a ataca si mai puternic pozitia de lider,Wizz Air si-a diversificat portofoliul de servicii, fiind cel care introduce pentru prima oara serviciul de check-in online, Wizz Air Taxi(un serviciu
care oferă pasagerilor transfer privat de primă clasă, personalizat şi low cost de la aeroport către orice destinaţie aflată în limitele oraşului. În momentul sosirii, un şofer va aştepta pasagerul la aeroport şi va oferi transport direct la destinaţia dorită. În Bucureşti, serviciul WIZZ Taxi este disponibil la un cost de 76 RON pentru o singură cursă şi la 152 RON pentru o cursă dus-întors.), asigurarea de întârziere – conform asigurării, în cazul unor întârzieri mai mari de două ore,
pasagerii vor primi un credit de 420 RON pe care îi pot folosi la achiziţionarea de noi bilete Wizz Air sau produse adiţionale. În concordanţă cu flota existentă a Wizz Air, noile aeronave A320 prezintă îmbunătăţiri ale dotărilor cabinei, o configuraţie tip clasă unică pentru 180 de pasageri şi scaune cu tapiţerie din piele. Fluxul de livrare al comenzilor, atât noi, cât şi existente, va avea drept rezultat o vârstă medie
mai mică de 3 ani pentru flota Wizz Air în următorii 10 ani. Noile aeronave vor asigura o eficienţă ridicată a operaţiunilor şi un grad mare de fiabilitate tehnică, confo rt sporit pentru pasageri, vor fi mai puţin poluante şi vor contribui la obţinerea unuia dintre cele mai mici costuri pasager/km din regiune.
"Wizz Air şi-a demonstrat capacitatea de a acumula o creştere sustenabilă într -un mediu competitiv, unde menţinerea celor mai scăzute costuri este fundamentală pentru creşterea cotei de piaţă şi pentru a rămâne competitv. A320 are o contribuţie dovedită la strategia noastră low cost şi continuă să ne asigure un cost redus pe pasager transportat, un grad ridicat de operativitate şi o satisfacţie crescută a clienţilor, datorită platformei foarte prietenoase pentru mediul înconjurător. Noua comandă de aeronave va plasa Wizz Air în liga celor mai mari operatori de zbor din regiune. Până în 2016, Wizz Air va opera o flotă de peste 100 de aeronave A320", a declarat József Váradi, Chief Executive Officer Wizz Air
Wizz Air mai deţine baze operaţionale în Katowice, Varşovia, Gdansk, Budapesta şi Sofia. În prezent, Wizz Air operează curse aeriene din Târgu Mureş către Budapesta, Roma Ciampino şi Barcelona din Bucureşti către Barcelona, Budapesta, Dortmund, Londra Luton şi Roma Ciampino si din Timisoara. Începând din luna octombrie, Wizz Air va opera zboruri din
Bucureşti către Liverpool (Marea Britanie), Parma (Italia) şi Valencia (Spania).
SKY EUROPE
POZITIE PE PIATA : locul patru ANUL LANSARII : 2006
SkyEurope a castigat mult teren pe piata datorita rutei Bucuresti-Viena. Zborul a atras multi clienti de business, motiv pentru care a decis sa-si consolideze pozitia pe aceasta nisa, renuntand sa lanseze noi destinatii. Din punct de vedere
al lichiditatilor: SkyEurope are de de achitat Aeroportului Baneasa 529.000
de euro, taxe de operare. Compania este oficial in faliment, dar avioanele ei inca mai zboara sub protectia legii speciale. EASY JET
POZITIE PE PIATA : locul cinci ANUL LANSARII : 2007 NUMAR DE PASAGERI : Compania vrea sa-si creasca de aproape patru ori numarul de
pasageri anul acesta fata de 2009. Estimarile pe 2009 indica un trafic de 150.000 de persoane. ACELEASI DESTINATII : Directorul de marketing Peter Voets spune ca
easyJet va avea si in
2010 tot trei destinatii. El isi explica politica conservatoare prin faptul ca „ penetrarea low-cost este inca foarte slaba pe piata“. GERMANWINGS
POZITIE PE PIATA : locul sase ANUL LANSARII : 2007 NUMAR DE PASAGERI : Pentru 2010, compania isi propune o crestere de doar 15% in
termeni de numar de pasageri. Anul trecut, operatorul a transportat 26.000 persoane. UNA SI BUNA: In 2007, Germanwings a operat pe o singura ruta, pe care a concurat direct cu
Blue Air: Bucuresti-Koln. In 2008 inaugureaza o noua destinatie (Bucuresti-Stuttgart) si Bucuresti-Berlin.
2.3.ANALIZA STRATEGICA A CONCURENTILOR POTENTIALI Posibilitatea aparitiei unor noi concurenti in cadrul unui domeniu de activitate sau a unor noi produse care sa substituie produsele existente reprezinta un pericol substantial pentru intreprinderile existente, care se adauga fortelor concurentiale prezente ce se manifesta si influenteaza mediul concurential al firmei.Avand in vedere consecintele care ar putea rezulta prin intrarea in sector a unor noi concurenti, firmele existente trebuie sa prevada pericolul pe care pot sa-l reprezinte acestia si sa ia o serie de masuri pentru a preintampina sau a limita accesul noilor concurenti.Aceste masuri vizeaza doua aspect, si anume:
posibilitatea ridicarii unor bariere de intrare in sector, precum si a unor bariere de iesire din vechiul sector in scopul descurajarii noilor concurenti potentiali;
masuri de riposte la intrarea in sector a unui nou concurrent;
Barierele de intrare
a altor companii pe segmentul low-cost al transportului aerian din
Romania le reprezinta in principal: - costurile mari de operare impuse de aeroporturile romanesti -competitorii déjà existenti in sector ,care si-au consolidat puternic imaginea de marca;
- efectul de experienta pe care firmele prezente in sector il manifesta(au depasit etapa de ucenicie,
firmele
consecrate
pe
segmental
low
cost
aerian(“BLUE
AIR”;”WIZZ
AIR”,”EASYJET”). De asemenea un obstacol important in intrarea pe piata low cost a transportului aerian sunt costurile
de
transfer (se
necesita
investitii
foarte
mari
pentru
achizitionarea
aeronavelor,cheltuieli pentru optimizarea echipamentelor atfel incat ele sa corespunda normelor de protejare a mediului ambiant-aviaţia reprezintă unul dintre cei mai mari cosumatori de
combustibili fosili şi una dintre cele mai mari surse de gaze cu efect de seră. În a fara emisiilor de dioxid de carbon, avioanele emit şi alte gaze, care au efect pe termen scurt asupra climatului planetei.De aceea, costurile de aliniere la normele de poluare europene sunt foarte ridicate.) Barierele de iesire
de pe piata low cost aeriana din Romania exista si se manifesta destul
de pregnant.De exemplu ,aeronavele activele fixe ale firmelor de transport aerian sunt foarte specializate in sectorul de activitate si sunt dificil de vandut in afara sectorului ,sau vandute altor companii doritoare sa intre in sector,deoarece costurile de mentenanta pentru o aeronava déjà rulata sunt mult mai mari decat pentru o aeronava noua. Daca in momentul in care firma doreste sa iasa de pe piata,are angajate contracte ferme pe termen lung cu furnizorii(ex.comenzi pentru aeronave,ale caror sume sunt uriase-350mil dolari de exemplu comanda celor de la BLUE AIR pentru cele 7 avioane BOEING737),ruperea acestora poate antrena plata unor despagubiri comepnsatorii de un nivel ridicat.
In ciuda barierelor de intrare/iesire existente in sectorul de transport aerian low cost,iata ca pozitiile celor consacrati déjà pe acest segment si prezenti in Romania-BLUE AIR,WIZZ AIR, EASY JET,GERMANWINGS sunt amenintate de intrarea unui nou competitor pe piata:FLYNIKI! Dupa ce Lauda Air a devenit un fel de divizie de vacante a mult mai cunoscutei companii aeriene Austrian Airlines ,Niki Lauda, fostul pilot de Formula 1, ataca piata
transportului
aerian cotidian si i-a convins pe nemtii de la Air Berlin (cea mai buna companie low cost din Europa) sa investeasca intr-un nou operator low cost, intitulat sugestiv: flyNiki . Adica, mai pe romaneste spus, "zboara cu Niki". Si zbori, atat la propriu, cat si la figurat. Asta pentru ca Niki
Lauda este unul din principalii actionari, dar, in acelasi timp, si unul din pilotii companiei. Un pilot excelent, de altfel, el fiind la mansa avionului care a aterizat recent la Sofia, deschizand practic
rutele
Wizz Air, Blue Air
spre
Europa
de
Est
ale
noului
transportator
aerian.
si Germanwings , alaturi de Aer Lingus si easyJet au o concurenta serioasa
in flyNiki! Compania austriaca, cu baza pe Vienna International Airport din Schwechat, WienUmgebung, zboara spre zeci de destinaii din Europa si Egipt, de pe trei aeroporturi (noduri sau huburi): Vienna, Salzburg si Friedrichshafen . Iar daca alaturi de destinatiile lui flyNiki le punem si pe cele ale lui Air Berlin, accesibile acum si romanilor, practic nu mai este oras din Europa pe care sa nu puteti ajunge cu zboruri low cost. Demn de retinut este faptul ca flyNiki opereaza si zboruri charter pentru touroperatorul Neckermann Reisen. Adica unul din cei mai mari
touroperatori
din
lume...
La fel de abil in afaceri precum era la volanul masinii de Formula 1, Niki Lauda a cumparat o companie aeronautica falimentara austriaca: Aero Lloyd Austria. Asta se intampla in 2003. In 2004, a intrat pe fir si Air Berlin, realizandu-se astfel o alianta a operatorilor low cost, prima de acest gen din Europa. Rusii de la S7 Airlines sunt si ei la panda, dorind sa-si diversifice zborurile spre Europa si oferind o piata atractiva pentru nemti si austrieci: fostele state URSS, aflate in plina
dezvoltare.
Deloc in suferinta in mijlocul acestei crize mondiale, flyNiki se bazeaza pe 9 avioane Airbus si pe 2 Embraer 190, avand comenzi pentru inca 10 avioane. Deci, planuri de dezvoltare! O flota tanara, cu o medie de varsta de 3 ani, care garanteaza securitatea zborurilor cu flyNiki. Iar daca adaugam ca la bord se ofera un sendvis si o bautura racoritoare, in pretul biletului low-cost, atunci intelegem de ce flyNiki chiar este o concurenta serioasa pentru Blue Air si Wizz Air.
Masuri de riposte la intrarea pe segmental low cost aerian al unui nou concurent
Fiind constienti de costurile fixe ridicate ale businessului lor ,iar intrarea unor noi concurenti potentiali poate determina o scadere a gradului de ocupare ,si implicit o scadere a profitului,cei mai important jucatori de pe piata aeriana low-cost(Blue Air,WizzAir)vor recurge la masuri de riposte la intrarea unui nou concurrent.Scaderea pretului pietei sub “pretul de descurajare” intrevazut de noul competitor,poate conduce la eliminarea concurentei .
2.4.ANALIZA STRATEGICA A PRODUSELOR DE SUBSTITUIRE In acest moment nu exista produse de substituire pentru serviciile oferite de companiile aeriene low-cost.
2.5.ANALIZA STRATEGICA A CLIENTILOR Dintre cei 7,2 milioane de pasageri transportati anul trecut de primele opt companii aeriene din Romania, peste 3,3 milioane au calatorit cu zboruri low-cost. Deja preferinta pentru operatorii ieftini nu mai poate fi atribuita catorva mii de pasageri aflati in goana dupa preturi mici, ci se pare ca piata aviatica in sine capata o noua configuratie. Anul crizei a fost si anul in care TAROM a pierdut suprematia in ceea ce priveste numarul de pasageri transportati, dupa ce a condus piata aeriana locala inca de la infiintare. E drept, a pierdut la mustata - in raportarile initiale, TAROM vorbea de 1,72 milioane de pasageri pentru 2009, dar la raportarea finala numaratoarea s-a oprit la 1,70 milioane de pasageri. Locul intai in ceea ce priveste numarul de pasageri transportati nu i-a fost luat insa de Lufthansa sau de Air France-KLM, care ameninta de mult timp pozitia TAROM pe piata ci de compania low- cost Blue Air.
Pasagerii au inceput sa fie mai atenti la modalitatea in care calatoresc. Isi doresc aceleasi servicii de calitate, dar la un pret mai prietenos", afirma Florentina Ivan, director de marketing al Blue Air. Anticiparea acestei schimbari de comportament cu mult inaintea competitorilor a fost
unul dintre avantajele in castigarea de noi pasageri. "Ca rezultat al crizei economice, oamenii tind sa fie mai mai atenti la cheltuieli. Pretul a devenit si mai important decat a fost pana acum.” Compania a pastrat tarifele la nivelul anilor trecuti si a crescut in mod regulat oferta de destinatii, care au atras din ce in ce mai multi pasageri, lucru ce a rezultat in 2009 intr-o crestere semnificativa a numarului de pasageri. Blue Air a introdus destinatii in premiera (Nisa, Lisabona), precum si o serie de rute interne (Arad, Cluj-Napoca, Timisoara), a incheiat parteneriate, precum cel cu Euro Disney, a introdus promotii pe destinatia Paris, nu doar pentru transport, dar si pentru cazare, precum si pentru acces in parcurile tematice. "De asemenea, promotiile variate precum reduceri tarifare pentru anumite destinatii, scutirea de taxe aeroportuare pentru Paris si Roma, oferte pentru copii, reducerile si concursurile pentru Valentine's Day au creat o relatie personalizata cu pasagerii", afirma directorul de marketing al Blue Air. Cu aceasta strategie nu numai ca au reusit sa isi pastreze pasagerii, dar au continuat, in ciuda conditiilor macroeconomice dificile, sa creeze noi cereri si sa atraga pasageri de la liniile traditionale.
Evolutia numarului de pasageri transportati de Blue Air in perioada 2005-2009:
Referindu-ne la anul 2010 compania a suferit o serie de modificari,fapt care ar putea afecta numarul de clienti.
Inainte de toate iata ce afirma in 2009 Florentina Ivan, director de marketing pentru anul 2010 : “ Blue Air vizeaza deschiderea mai multor destinatii si o crestere cu peste 33% a cifrei de afaceri, iar ca numar de pasageri - peste doua milioane pentru anul in curs. In 2010, accentul va fi pus pe consolidarea conexiunilor externe". Insa la doar şase luni după ce a reuşit să egaleze ca număr de pasageri transportaţi cea
mai mare companie aeriană românească - TAROM - operatorul privat Blue Air trece prin cel mai dur proces de restructurare de la înfiinţarea companiei, în 2004. În mai puţin de o lună, Blue Air, companie controlată de omul de afaceri Nelu Iordache, a renunţat la toate cursele interne, considerate neprofitabile, şi la o parte din cele externe şi a redus capacitatea de zbor cu 33%, returnând patru avioane companiilor de leasing. În aceste condiţii cum mai stă în picioare planul de afaceri de 200 mil. euro în acest an, în creştere cu 33% şi un trafic de 2,2 milioane de pasageri, cu 29% mai mare faţă de 2009? "Deocamdată se lucrează la ajustarea obiectivelor de anul acesta. Le vom comunica când vor fi gata"(Gheorghe Racaru,director strategie Blue Air).
2.6.ANALIZA STRATEGICA A FURNIZORILOR Furnizorii reprezinta una dintre fortele esentiale cu care se confrunta o firma in mediul sau concurential.Din ce in ce mai mult managementul firmei constientizeaza ca spiritul
„economiei de piata” la nivel microeconomic nu mai inseamna prioritate absoluta acordata vanzarilor, ci si celorlalte piete de pe care se asigura resursele necesare dezvoltarii, dintre care piata furnizorilor detine un rol hotarator.
In ceea ce priveste compania low-cost Blue Air, anul 2010 a fost unul cu ghinion. A inceput cu eruptia vulcanului din Islanda, care a afectat toate companiile de aviatie. A continuat cu faptul ca au inceput sa se vada efectele crizei si o presiune "foarte mare pe venituri". "2010 a inceput foarte agresiv din punctul de vedere al ofertelor de pe piata si a dus la o scadere a pretului biletului mediu cu pana la 40%", povesteste Racaru cum a inceput nevoia de reorganizare a companiei. Proces care a inceput cu externalizarea activitatii de handling(servicii la sol pentru aeronave, controlul bagajelor )de pe Baneasa catre o alta companie din grupul
Romstrade, Infragroup. A continuat cu analiza a ceea ce se numeste "structura de ruta", iar Gheorghe Racaru spune ca au fost inchise bazele si rutele cele mai scumpe, cum ar fi baza din Cipru, deschisa in acest an: "Costurile fixe cu baza din Cipru erau de aproximativ 100.000 de euro pe luna (aici intrand salariile, diurnele, chiria, facilitatile aeroportului, dispeceratul), in conditiile in care baza nu ne-a adus mult trafic suplimentar, iar previziunile pentru sezonul de iarna nu erau deloc atractive. In conditiile acestea, a fost prima pe lista de costuri de taiat.Au urmat baza de la Sibiu (ale carei costuri erau mai mici cam cu 20-30% fata de baza din Cipru) si cursele interne, dar si cateva curse externe - cum a fost cazul Vienei (cursa a carei deschidere este considerata acum o greseala de catre Racaru) si al Lisabonei ("o cursa lunga, care ne forta sa crestem tarifele si sa fim de multe ori mai scumpi decat companiile de linie"). Cele mai mari costuri ale companiei erau legate insa de plata avioanelor. Toata flota Blue Air este luata in leasing operational de la opt companii straine de profil. Racaru spune ca doar chiria pe care o platea compania lunar pentru fiecare avion varia intre 140.000 si 400.000 de euro. "Noi am inchiriat aceste avioane cand piata era foarte sus, in 2007 si 2008, cand cu greu gaseai un avion liber pe piata si nici nu se punea problema negocierii; acum insa, sunt o gramada, si putem lua un avion cu 90.000 de euro pe luna", explica Racaru, care a inaintat tuturor companiilor de leasing o cerere de renegociere a contractelor."Unii au acceptat si au renegociat, iar noi am ajuns la rate lunare intre 70.000 si 110.000 euro pe luna, iar altii, in special cei care ne inchiriasera modelele Next Generation de la Boeing, nu au acceptat si le-am returnat avioanele, 6 in total". Racaru spune insa ca, in contextul inchiderii celor doua baze - de la Larnaca si Sibiu - se eliberasera oricum trei aeronave, al patrulea opera pe baza de la Bacau, ceea ce a insemnat renuntarea la doua avioane care operau de pe Baneasa. Temporar, din 15 septembrie (cand au plecat cele 6 avioane), pentru zborurile ramase neacoperite au fost inchiriate aeronave McDonald Douglas de la JetRan, companie specializata pe wet-lease (inchiriere a avionului cu tot cu personal navigant, catering, serviciu tehnic etc.) si detinuta de omul de afaceri Ovidiu Tender.Racaru rosteste usurat cuvantul "temporar". Din aceasta saptamana, va avea nevoie mai rar de serviciile JetRan. Si asta pentru ca urmeaza sa ajunga la Bucuresti prima aeronava dintre cele patru pe care Blue Air le-a inchiriat pentru anii urmatori - pana in 2013, cand urmeaza sa vina cele trei avioane noi de la fabrica din Seattle a lui Boeing. "Am incheiat contractele cu alte companii de leasing si suntem pe final in procedura de inchiriere a acestor
avioane, care vor ajunge la Bucuresti intre mijlocul saptamanii viitoare (saptamana aceasta - n.r.) si 15 noiembrie", spune Racaru. E adevarat, "nu vor mai fi Next Generation, dar pe acestea ni le putem permite", spune managerul care coordoneaza acum tot holdingul Romstrade. Conform calculelor Blue Air, economia anuala pe care o va face in 2011 compania prin schimbarea acestor contracte de leasing va ajunge la 27 de milioane de euro. Pe langa asta, compania a mai taiat costuri intre 18 si 21 de milioane de euro anual prin celelalte componente ale restructurarii, precum inchiderea bazelor, externalizarea unor activitati sau reducerile de personal. "A fost un exercitiu dureros, ne-a costat bani si foarte multa imagine, dar trebuie sa ramanem pe piata si altfel nu am fi reusit", spune Racaru, care tine sa completeze ca problemele companiei nu au afectat grav numarul de pasageri. La sfarsitul lunii august, compania transportase 1 milion de pasageri, iar total 2010 estimeaza in jur de 1,4 milioane de pasageri. Cu aproape 300.000 mai putini decat anul trecut, in conditiile in care cifra de afaceri va ramane tot in intervalul din 2009: 140-150 de milioane de euro. "Vom avea insa pierdere operationala", admite Racaru, totusi multumit de faptul ca a putut regla costurile companiei, asa cum nicio restructurare externa nu ar fi putut-o face. Asta apropo de procesul de insolventa in care a fost implicata compania in ultima luna (in urma unei cereri depuse de Carpatair, pe fondul unei datorii de 30.000 de euro, pe care Blue Air sustine ca a platit-o), cireasa de pe tortul lui 2010, anul cu cele mai mari probleme pentru companie. Cererea de insolventa a fost respinsa, Blue Air a facut recurs si se asteapta rezultatul. Dar, una peste alta, Racaru tot multumit e: in ziua in care s-a pronuntat insolventa, 8 octombrie, compania tocmai lansa programul de iarna , care cuprinde peste un milion de bilete, din care s-au vandut intr-o singura zi aproape jumatate, in valoare de peste 700.000 euro. In luna iunie compania era implicata, potrivit Tribunalului Bucuresti, in mai multe procese pentru neplata datoriilor catre numerosi furnizori si creditori. Un prim proces este cel cu compania de leasing operational, AWAS, de la care operatorul low-cost a imprumutat aeronave Boeing 737. AWAS a dat in judecata linia cu tarife scazute pentru neplata ratelor de leasing, care se ridica, potrivit surselor din piata, la circa 200.000 euro pe luna.In martie, si compania aeriana de linie Carpatair a cerut la Tribunalul Bucuresti insolventa companiei Blue Air, sustinand ca are o datorie neachitata din luna septembrie a anului trecut in valoare de 30.000 de euro ca urmare a inchirierii unei aeronave SAAB 2000 catre Blue Air.De asemenea, linia aeriana este in proces cu KG Aircraft Rotables, firma care se ocupa de
furnizarea si reparatia componentelor rotative ale aeronavelor, dar si cu banca Wells Fargo Bank, cu sediul central in San Francisco. Conducerea Blue Air afirma la acea vreme ca au ales sa plateasca datoriile la stat in detrimentul furnizorilor. Potrivit reprezentantilor Blue Air, motivele pentru care compania a intarziat platile catre furnizori si creditori sunt situatia economica precara, eruptia vulcanica din
Islanda, dar si achitarea datoriilor fata de stat. “Intreaga lume a aviatiei se confrunta cu un blocaj financiar, generat de o dubla provocare. Mai intai, faptul ca economia mondiala se afla intr-un blocaj financiar. De asemenea, eruptia vulcanica din Islanda a cauzat pierderi uriase pentru
majoritatea operatorilor aerieni din lume.”. Oficialii companiei sustineau ca Blue Air nu avea la data aceea nicio datorie la bugetul de stat. ”Suntem constienti de situatia dificila in care se afla bugetul de stat, precum si importanta companiei Blue Air pentru economia Romaniei, motiv pentru care am ales sa consideram plata datoriilor catre stat ca prioritate absoluta. Aceasta a insemnat din pacate o intarziere a platilor catre furnizori, pe care o gestionam cat mai rapid cu
putinta. Mentionam ca in prezent bilantul datoriilor la ANAF este zero”, adauga coducerea Blue Air. Desi nu au vrut sa dezvaluie valoarea totala a datoriilor pe care le au fata de creditori, reprezentantii companiei low-cost au declarat ca sunt in discutii cu acestia pentru a solutiona, pe cale amiabila.
Reactia companiei la presiunile furnizorilor si presei a fost prompta,reprezentantii Blue Air negand ca ar avea datorii neachitate catre cei 2 furnizori. "In jurul orei 15 a aparut la Tribunalul Bucuresti verdictul insolventa pentru Blue Air, la cererea Carpatair si Service Excellence Solutions, dar nu exista nicio motivatie scrisa pentru aceasta decizie. Noi nu avem nici o datorie la cele doua companii si vom contesta aceasta decizie", a declarat Florentina Ivan, director de comunicare la Blue Air. Directorul Blue Air, Sherif Ussama, a declarat anterior, intrun comunicat de presa, ca firma pe care o conduce isi achita datoriile catre stat si furnizori, in ciuda blocajelor financiare la nivel national si chiar a procesului de restructurare a flotei pe care compania a finalizat-o recent. "O potentiala decizie a Tribunalului Bucuresti in sensul deschiderii unei proceduri de insolventa asupra companiei noastre ne-ar surprinde in mod neplacut si am considera-o drept incalcare a drepturilor comerciale de care ar trebui sa ne bucuram, intrucat in momentul de fata noi nu avem nicio datorie fata de cei doi asa-zisi creditori din dosarele de insolventa. In aceste conditii nu poate fi declansata starea de insolventa si nu inteleg, ca cetatean
strain, cum sistemul juridic romanesc ar putea permite asa ceva", a spus Ussama. Blue Air a revenit ulterior cu un alt comunicat in care afirma ca faptul ca o sentinta judecatoreasca apare publicata in presa inainte de a fi emisa oficial este un atac direct la imaginea companiei si influenteaza direct si negativ activitatea comerciala si reprezinta o incalcare a Constitutiei, a legilor europene si a dreptului de a dezvolta o afacere pe teritoriul unui stat european.
2.6.STRATEGIA BLUE AIR.SUCCES SAU ESEC? Infiintata in 2004 compania aeriana low cost Blue Air a cunoscut o evolutie tumultoasa a strategiei in cei aproape 6 ani de existenta. Initial, strategia companiei a fost de patrundere pe piata, s-a urmarit cresterea ciferi de afaceri si a numarului de pasageri. Analizand stastisticile de mai jos, se poate observa ca evolutia acestor doi indicatori este intr-adevar spectaculoasa; cifra de afaceri a ajuns de la 24,3 mil euro in 2005 la 150 mil de euro in 2009 iar numarul pasagerilor a crescut de la 200.000 in 2005 la aproximativ 1,7 milioane in 2009. Cu toate acestea este imposibil sa nu remarcam profitul extrem de scazut in toti acesti ani, evolutia lui nesigura, dar mai ales cresterea vertiginoasa a datoriilor care au ajuns de la 6 mil euro in 2005 la 79 mil de euro in 2009. An
C.A.*
Profit brut* Datorii*
2005
24,3
3,8
6
2006
50,4
0,1
6,1
2007
95,7
0,2
25
2008
129
0,2
36
2009
150
1,5
79
Fiind o companie low cost, in mod normal Blue Air ar trebui sa aiba la baza o strategie bazata pe costuri insa exista abateri majore de la acest model. Spre exemplu compania Blue Air nu opereaza cu aeronave noi ci cu aeronave second hand, majoritatea achizitionate in leasing. In mod obisnuit companiile low cost au o flota compusa in cea mai mare parte din aeronave noi care presupun costuri mici de operare si de intretinere. Flota imbatranita a companiei Blue Air se traduce prin costuri mari din trei directii: ratele de leasing, consumul mare de combustibil si cheltuielile mai mari de intretinere si mentenanta. O alta abatere de la modelul low cost o constituie numarul mare de baze operationale utilizate, fiecare baza operationala implicand costuri extrem de mari. In vara anului 2010 spre exemplu compania avea patru baze operationale: la Bucuresti, Cluj, Bacau si Larnaca. In timp ce bazele operationale de la Bucuresti si Bacau sunt perfect justficate, aeroportul international Baneasa din Bucuresti fiind punctul de plecare spre destinatii externe iar aeroportul de la Bacau (detinut de actionarul majoritar al Blue Air, Nelu Iordache) acopera o parte a traficului intern, celelalte doua baze operationale s-au dovedit a fi nerentabile. Din Cluj, Blue Air a fost nevoita sa se retraga datorita presiunii exercitate de competitorul ungar WizzAir; baza operationala a fost mutata la Sibiu dar numarul de pasageri fiind prea mic, baza a fost inchisa in cele din urma. Larnaca s-a dovedit de asemenea a fi o alegere neinspirata incat dupa numai cateva luni de operare a fost inchisa. Numarul mare de agentii proprii reprezinta de asemenea o sursa nejustificata de costuri inseamnate. Blue Air are 30 de agentii proprii in conditiile in care nici cei mai mari operatori low cost din Europa, easyJet şi Ryanair, nu au astfel de retele de distributie, ci vand bilete online sau prin agentii partenere. In desfasurarea activitatilor companiei Blue Air s-au inregistrat un numar mare de schimbari de-a lungul timpului, in special in ceea ce priveste rutele de zbor. In mod obisnuit capacitatea rapida de adaptare este un punct forte insa de foarte multe ori Blue Air schimba rutele mult prea repede. Ca in orice business, in aviatie exista o perioada minima in care trebuie sa se opereze pe o ruta pentru ca aceasta sa devina rentabila, investitiile initiale sa poata fi recuperate si sa se obtina si profit.
O alta greseala strategica a companiei Blue Air a fost incercarea de a patrunde pe piata interna dominata dintotdeauna de TAROM. Aceasta tentativa a venit intr-un moment in care compania Blue Air nu era suficient de puternica si nu avea resursele necesare pentru a opera cu success pe piata interna. In timp ce TAROM utilizeaza aeronave cu capacitate mica, 60 locuri, pentru cursele interne, Blue Air a operat rutele interne cu aceleasi aeronave cu care opera si pe rutele externe, cu o capacitate de 150 locuri, lucru care a inseamnat costuri mult mai mari pentru compania low cost. O alta greseala in abordare a fost alegerea unor orare neinspirate de zbor pentru rutele interne: de exemplu Blue Air zbura dispre Timisoara spre Bucuresti dimineata, cu intoarcere seara in timp ce cea mai mare parte a traficului se realizeaza invers, dimineata dinspre capitala inspre provincie iar seara inapoi. Desi este o companie low-cost, Blue Air are o strategie cu numeroase abateri de la strategia de cost care presupune supraveghearea riguroasa a costurilor si diminuarea pe cat posibil a acestora. In conditiile in care este inca departe de stabilitate si de un control al costurilor, decizia recventa de a investi într-un program complex de excelenta în customer service dezvoltat de Service Excellence Solutions apare ca total inoportuna. Mai mult, aceasta noua tentativa a Blue Air ar da de inteles abordarea unei noi strategii, aceea de diferentiere. In ansamblu, strategia Blue Air apare ca fiind nehotarata, neclara. Expansiunea foarte rapida din primii ani de dupa infiintare este admirabila daca nu se ia in considerare cresterea vertiginoasa a datoriilor si profitul foarte mic; acest lucr tradeaza o gandire pe termen scurt sau mediu, perspectivele pe termen lung fiind neglijate. Toate incercarile si abordarile strategice apar ca o serie de tatonari, incercari dintre care multe s-au dovedit a fi greseli. Strategia nu urmeaza cu rigurozitate modelul de cost, se urmareste in permanenta cresterea numarului de pasageri si a cifrei de afaceri insa nu se fac eforturi pentru un control riguros al costurilor. Mai mult decat atat Blue Air incearca sa implementeze si o strategie de diferentiere, pe langa cea de costuri, fireasca unei companii aeriene low cost dar neglijate de Blue Air. Acesta constituie inca o greseala care tradeaza o strategie neclara si confuza a companiei romanesti.
Bibliografie:
http://www.smartfinancial.ro/smartfinancial/turism++horeca/blue+air:+investitie+in+calitatea+serviciilor+printrun+program+dezvoltat+de+experti+de+talie+mondiala;
“Blue Air: investitie in calitatea serviciilor printr -un program dezvoltat de experti de talie mondiala“ Articol aparut pe www.smartfinancial.ro;
http://www.esky.ro/Blue-Air/?gclid=CLug7d-An6YCFQPsKgodJTA5nA Informatii despre companii aeriene www.esky.ro ;
http://www.money.ro/de-ce-esueaza-blue-air_667741.html;
“De ce esueaza Blue Air“, articol aparut pe www.money.ro in data de 14 septembrie 2010; http://www.blueair.ro Gh.Carstea(coord),Vasile Deac,Ion Popa,Simona Podgoreanu,Analiza Strategica a Mediului Concurential,Ed.Economica,editia 2002.
