Analiza postului

Conceptul şi importanţa analizei postului Unitate: 1 din 10

Conceptul de analiză a postului  Analiza postului post ului este un proces sistematizat de colectare şi sortare a datelor referitoare la un loc de muncă și reprezintă un prim pas în formarea procesului de selectare. Analiza postului creează uneori confuzie în ceea ce privește utilizarea unei terminologii specifice și uneori utilizează termeni precum analiza poziției sau analiza responsabilităţilor.  Analiza postului este foarte importantă în procesul de selectare, deoarece trebuie să știm care sunt caracteristicile specifice, necesare angajaților pentru a-şi efectua cu succes activitatea la locul loc ul de muncă. Aceste caracteristici pot fi măsurabile numai dacă le cunoaștem. Analiza postului oferă răspunsuri la aceste întrebări, dar şi la întrebări cu privire la sarcinile reale, la răspundere, funcții și contextul efectuării m uncii.  Analiza postului ne oferă o descriere și o listă cu informații atât despre locul de muncă, muncă, cât și despre modul în care angajatul ar trebui să acționeze în diferite circumstanțe, precum și despre calitățile, abilitățile și competențele necesare acelui loc de muncă. Analiza postului este im portantă în multe procese, precum:



selecția personalului evaluarea performanţei



calcularea salariilor 



  

programarea protecţiei la locul de muncă  îmbunătăţirea performanţei educaţia şi formarea profesională

Pentru a-și

desfășura cu succes activitatea, organizaţia ar trebui să efectueze descrieri ale posturilor sau să specifice sarcinile cheie (Bahtijarević – Šiber: Managementul Resurselor Umane) şi să le analizeze a nalizeze corect. Această activitate ar trebui să continue până când toate post urile din organizație au fost analizate. Un studiu a demonstrat modificarea comportamentului angajaților și îmbunătățirea performanţei lor în timpul efectuării analizei postului, datorită faptului că erau conştienţi de faptul că participă la un experiment. Scopul acestui studiu a fost să determine modul în care factori ai performanţei cunoscuţi și cercetaţi până atunci, influențează productivitatea muncitorilor. Productivitatea a crescut indiferent de variațiile factorilor studiați datorită faptului că muncitorii erau conștienți că sunt subiecții unui experiment. Conform acestui studiu, efectuat la fabrica Hawthorne a companiei Western Electric din Illinois, între 1924 și 1933, acest fenomen a primit denumirea de efectul Hawthorne.

Importanţa analizei posturilor  O premisă pentru analiza eficientă a nevoilor angajaţilor şi o bază pentru armonizarea muncii şi a angajaţilor, este reprezentată de analiza posturilor. Pentru a efectua cu succes un număr mare de activități planificate, este necesară existența unui anumit număr de angajaţi competenți și instruiți, pentru a efectua aceste sarcini. S-au

efectuat studii asupra caracteristicilor esenţiale ale posturilor, pe baza cărora, în funcție de anumite criterii, acestea sunt grupate pentru a crea un fundament adecvat pentru: clasarea și evaluarea performanţei, identificarea nevoii pentru un anumit tip de profil de angajaţi, repartizarea angajaţilor, planificarea și monitorizarea dezvoltării acestora.

Posturile pot fi grupate în funcție de complexitatea și importanța lor relativă pentru organizaţie. orga nizaţie. Pe baza acelorași caracteristici, angajații sunt repartizaţi, promovați și recompensați. Promovarea angajaților se poate realiza pe baza complexităţii și evaluării performanţei, pe baza capacității lor de muncă, a nivelului de calificare și de educație, dar și pe baza experienței profesionale și a caracteristicilor personale necesare pentru a efectua anumite tipuri de sarcini.

 Astăzi, fiecare organizație ar trebui să aibă un sistem dezvoltat de analiză a posturilor, ale a le cărui principale sarcini sunt: 





 

  



Determinarea structurii posturilor în funcţie de complexitate, răspundere, ca lificări necesare și experiență de muncă. Compararea posturilor între ele și definirea relațiilor relative din structura dată a posturilor în anumite sectoare și din întreaga organizaţie . Crearea unei baze pentru repartiţia și promovarea angajaților a ngajaților în cadrul unei anumite structuri a posturilor, post urilor, cu niveluri diferite de complexitate și răspundere. Crearea unei baze pentru dezvoltarea sistemului de distribuție a veniturilor și a salariilor.  Asigurarea informațiilor necesare pentru analiza și anticiparea nevoilor de dezvoltare pentru angajaţi, repartiţia și promovarea lor. Cercetarea factorilor care pot influenţa structura, complexitatea și eficiența posturilor. Explorarea modalităţilor de lucru și dezvoltarea unor metode mai m ai simple și mai eficiente de lucru. Determinarea conținutului posturilor și a timpului necesar pe ntru a efectua operaţiuni și sarcini de m uncă, respectiv măsurarea performanţei. Cercetarea complexităţii sarcinilor pe baza unui set de factori ș i gruparea lor în funcție de valorile relative, respectiv gruparea sarcinilor în funcție de importanța lor relativă pentru organizație.

 Analiza posturilor post urilor reprezintă baza pentru efectuarea a aproape tuturor sarcinilor și funcțiilor de management al resurselor umane în cadrul companiei. Este necesară deoarece: 

Servește ca bază pentru definirea criteriilor conform cărora se face selecția angajaţilor pentru anumite posturi



 

  

Servește ca bază pentru definirea instrumentelor psihologice de măsurare, care se vor utiliza în procesul de selectare a angajaților   Ajută managerii să definească responsabilităţile, activitățile și răspunderea angajaților  Serveşte ca bază pentru corectarea comportamentului angajaţilor Oferă angajaţilor informații referitoare la ceea ce se așteaptă de la ei la locul de muncă respectiv Defineşte un sistem al răspunderii Defineşte relaţiile de superioritate şi inferioritate Defineşte valoarea relativă a postului şi sistemul de recompensare Serveşte ca bază pentru dezvoltarea carierei în companie Reprezintă baza pentru o sistematizare a locurilor de muncă o o o

Analiza postului ca premisă pentru funcţionarea eficientă a unei organizaţii  Analiza postului post ului reprezintă procesul de colectare a tuturor informaţilor relevante referitoare la un anumit loc de muncă. Aceste informații includ informații despre sarcini și răspundere, abilități profesionale, mentale și fizice, precum și abilități necesare pentru efectuarea eficientă a unei anumite activități.  Analiza postului oferă răspunsuri la patru întrebări cheie, și anume: 

Ce face angajatul?



Cum lucrează angajatul? De ce lucrează angajatul?



Care



sunt

caracteristicile

psiho-fizice

necesare

pentru

a

efectua

cu

succes

activitatea?

Toate informațiile care se pot obține în procesul de analiză a postului pot fi clasificate în două categorii principale.  Aceste categorii categorii sunt:

Informații cu privire la conținutul postului, care presupun caracteristicile și modul de efectuare a unei anumite activități, și 2. Informații despre angajați, care includ: 1.

3. 4.

a. Profilul profesional, respectiv calificările și aptitudinile necesare pentru îndeplinirea cu succes a activităţilor în companie, şi

5.

b. Profilul psihologic, respectiv abilităţile intelectuale, trăsăturile de personalitate și interesele esențiale pentru îndeplinirea cu succes a activității la locul de m uncă.

Pentru a aduna datele necesare pentru analiza postului, în practică se utilizează o serie de tehnici diferite, care pot fi clasificate în: chestionarul şi interviul, la care participă muncitorii, managerii și specialiștii. Această metodă insistă pe o bună cunoaștere a posturilor de către examinatori, dar şi pe dorința muncitorilor de a da răspunsuri cât mai obiective. 7. Metode empirice, care includ monitorizarea mediului natural. Acest tip de a colecta date trebuie să aibă un formular de evaluare pregătit în prealabil și să cuprindă c uprindă întregul ciclu de lucru. Pentru a obține date cât te ori. Desigur, evaluatorul trebuie să urmeze mai obiective, ciclul de lucru trebuie monitorizat de mai multe un training pentru a efectua această activitate. 6.

Metode de evaluare, care includ

Efectuată în mod complet și corect, analiza postului devine o bază solidă pentru planificare și rezolvarea problemelor. Datele care se obțin în urma analizei postului au o gamă largă de aplicabilitate, putând fi folosite pentru: 

      

Planificarea procesului de recrutare și selectare, respectiv pentru stabilirea criteriilor și a instrumentelor psihologice de măsurare care se vor utiliza în cadrul procesului Sistematizarea locurilor de muncă

 Îmbunătăţirea organizării prin repartiţia corectă corectă şi delimitarea funcţiilor şi a sarcinilor Crearea unor condiţii de lucru mai bune Dezvoltarea unor programe de training şi ş i educaţie Crearea unui sistem de inducţie în muncă Evaluarea performanţelor angajaţilor Crearea unui sistem de recompensare şi disciplinare



Dezvoltarea carierei



Determinarea cauzelor fluctuaţiei, ale absenteismului, ale accidentelor la locul de m uncă etc.

 Analiza postului organizează şi transformă datele care se referă la un loc de muncă specific în î n informaţii necesare pentru crearea descrierilor şi a specificaţiilor postului, pe baza cărora, mai târziu, se va face evaluarea muncii. Datele obținute în procesul de analiză reprezintă variabile de intrare pentru efectuarea unor diferite activități în managementul resurselor umane, cum ar fi:    

Definirea şi reproiectarea posturilor Recrutarea, selecţia şi orientarea profesională Instruirea personalului şi siguranţa angajaţilor  Evaluarea rezultatelor muncii şi sistemul de salarizare

Produsele analizei postului sunt:

Descrierea postului, care conține o listă cu sarcinile de lucru, responsabilitățile şi răspunderea pe care le implică un anumit loc de muncă. Descrierea postului conține răspunsuri la întrebările: Ce se lucrează? Cum se lucrează?  În ce condiţii de muncă se desfăşoară sarcinile de muncă? 9. Specificaţia postului, care conține o listă cu cunoștințele, abilitățile, aptitudinile ș i alte caracteristici pe care un individ ar trebui să le aibă pentru a efectua cu succes o anumită activitate. 8.

Cunoștințele se referă la informațiile faptice sau de procedură, necesare pentru realizarea cu succes a sarcinilor de muncă. Abilităţile reprezintă nivelul de competență a unui individ în efectuarea sarcinilor de muncă. Aptitudinile se referă la caracteristicile generale, durabile pe care un ind ivid le posedă.

Analiza postului ca activitate de management al resurselor umane Unitate: 2 din 10 00:13:59

Managementul resurselor umane reprezintă una dintre cele mai importante funcții de afaceri din orice organizație și cuprinde o serie de activităţi care, în principiu, ar trebui să motiveze la un nivel satisfăcător angajații, deoarece motivarea angajaților este una dintre principalele condiții pe ntru realizarea obiectivelor organizaționale. Toate activităţile de management al resurselor umane se bazează pe analiza postului. Aceste activități de bază ale managementului resurselor umane sunt:

10.  Analiza postului 11. Planificarea resurselor umane 12. Recrutarea resurselor umane 13. Selectarea resurselor umane

Socializarea şi orientarea angajaţilor  15. Formarea şi educarea angajaţilor  16. Evaluarea performanţei angajaţilor  17. Recompensarea şi motivarea angajaţilor  14.

18. Managementul stresului 19.

Managementul sănătăţii şi securităţii angajaţilor 

20. Managementul conflictelor  21. Managementul carierei 22. Team building 23.

Managementul cunoştinţelor 

După cum putem vedea din lista de mai sus a activităţilor de bază ale managementului resurselor umane, analiza postului este prima din serie şi reprezintă o activitate de care managerii de resurse umane trebuie să se ocupe permanent. Analiza postului oferă toate informațiile necesare pentru descrierea și specificaţia postului, pentru a putea, în conformitate cu rezultatele analizei, să planificăm în mod adecvat resursele umane din cadrul organizației. Procesul de analiză a postului include manageri, supervizori, a naliști, personal de connducere, consultanți. Motivele pentru planificarea resurselor umane într -o organizație sunt:

Resursele umane sunt o resursă esențială a oricărei organizații. 25. Piaţa forței de muncă este din ce în ce mai săracă. 26.  Întotdeauna există costuri legate de angajare, dezvoltare și menţinere. 24.

Existența schimbărilor tehnologice și demografice. 28. Organizațiile pun din ce în ce mai mult accent pe managementul carierei. 29. Se pune accent pe produs, calitate şi serviciu. 27.

Factorii care influenţează planificarea resurselor umane pot fi interni și externi. Factorii externi includ: incertitudinea de pe piața muncii, legislația și sindicatele. Factorii interni sunt: strategiile și obiectivele, tipurile de posturi și de calificări, orizontul temporal al planificării și tipul și ca litatea informațiilor necesare pentru previziuni.  Analiza postului este o procedură comună de colectare, organizare și interpretare a tuturor informațiilor relevante cu privire la sarcini, responsabilități și contextul locului de muncă, cerinţe psiho-fizice şi de altă natură care sunt impuse angajatului.

Două dimensiuni cheie ale analizei postului sunt:  

Informații despre conținutul postului Informații despre angajați

Rezultatele analizei postului Rezultatele analizei postului sunt:

este un document scris ce conține un rezumat al datelor, sarcinilor, responsabilităților, răspunderii și condiţiilor de bază ale unor locuri de muncă specifice. De exemplu, conținutul descrierii postului poate fi: Date de identificare: denumirea, codul şi locaţia postului Relaţiile organizaţionale: manageri direcţi, subordonaţi etc. Legături cu alte posturi O scurtă descriere a postului, respectiv un rezumat Responsabilităţile postului Răspundere şi decizie Instrumente şi materiale Condiţiile de muncă, respectiv contextul Standardele de performanţă

30. Descrierea postului -

     

  

31.

Specificaţia postului reprezintă un document scris cu privire la caracteristicile directe ale executanţilor muncii, educația, abilitățile, aptitudinile și alte caracteristici ale acestora, precum experiența, trăsăturile de personalitate și altele. De aceea, specificaţia posturilor include: Educaţie şi calificare Experienţă Training şi cunoştinţe specifice  Aptitudini mentale şi altele Efort şi abilităţi fizice Trăsături de personalitate  Alte cerinţe ale postului o o o o o o o

 Astăzi, analiza postului cere angajaților alfabetizare tehnologică şi funcţională. Educația nu mai este considerată, ca înainte, un proces de calificare finalizat. Nu este un beneficiu dobândit pentru totdeauna de un individ pe scara valorilor sociale. Educaţia pe tot parcursul vieții (eng. lifelong learning) facilitează mobilitatea pe orizontală și pe verticală a angajaților și îi menţine pe piața forței de muncă.

Din punct de vedere istoric, interesul pentru educația adulților a apărut pe la sfârșitul anilor '60 ai secolului trecut. Multe ocupaţii au dispărut complet din cauza schimbărilor structurale și tehnologice, însă au apărut altele. Nivelul și profilul educațional, pe lângă altele, de multe ori factori nu mai puțin importanţi, determină poziţia individului pe piața forței de muncă.

Exemple de analiză a postului Exemplul 1 Denumirea postului: Specialist Nivel de educaţie: Experienţă necesară: Numele unităţii organizaţionale: Managerul

direct:

Menagerul

în studii Departamentul

relaţii de superioare, 3 de resurse

departamentului

de

muncă masterat ani umane

resurse

umane

Responsabilităţi: lucrează în calitate de asistent director al departamentului de resurse umane, oferind sprijin organizaţiei prin armonizarea relaţiilor dintre angajați și manageri oferă expertiză în interpretarea politicilor organizației cu privire la angajare, negociere colectivă etc. ajută managerii altor departamente să pregătească documentația pentru măsurile disciplinare soluționează plângerile indivizilor din organizație pregătește buletine statistice lunare colectează date și pregăteşte anunţuri pentru a angaja noi indivizi participă la planificarea și executarea seminarelor asupra dezvoltării potenţialului uman



     

Cunoştinţe necesare:     



Cunoașterea principiilor de management al resurselor umane Metode statistice de bază Principii de calculare a salariilor, stimulentelor și beneficiilor  Norme legale privind Dreptul muncii, ocuparea forței de muncă, contractele colective de muncă etc.  Abilități de prezentare în vederea prezentării politicilor de management al resurselor umane, angajaților și managerilor  Comunicare scrisă și orală

Exemplul 2 Denumirea Locaţia:

postului:

Manager

Manager direct:

de

vânzări Senior

produse

de

înaltă

tehnologie Bucureşti

Sales

Manager 

Subordonaţi: Doi asistenţi de vânzări Scurtă descriere a postului: oferă consultanţă şi sprijin clienţilor în efectuarea unei alegeri cu ocazia achiziţionării de hardware şi software. Vânzarea și livrarea mărfurilor achiziţionate. O prezentare de succes și vânzarea unui număr cât mai mare de produse. Condiţii de lucru: Mediu de afaceri plăcut, într -un spaţiu interior plăcut şi confortabil din centrul oraşului. Salariul: 2300 lei pe lună, plus 2% din totalul vânzărilor lunare. Plata: de două ori pe lună. Se lucrează şase zi le pe săptămână. Durata concediului de odihnă este cea prevăzută de lege. Conţinutul postului:  

Consiliază clienții asupra produselor harware şi software Efectuează prezentări ale echipamentelor şi programelor 

     

Consiliază clienții asupra diferitelor metode de plată Efectuează calcule de plată Organizează livrarea bunurilor achiziţionate Răspunde la întrebări şi gestionează problemele clienţilor de după vânzare  Actualizează sistemul computerizat de inventariere Verifică dacă asistenţii şi alţi subordonaţi îşi îndeplinesc toate responsabilităţile specificate în descrierea postului

     

Monitorizează performanţelor asistenților și ale altor categorii de personal subordonat Consiliază, instruiește și evaluează munca subordonaților  Contactează în mod regulat departamentul de livrări și managem entul companiei Trimite rapoarte lunare managementului cu privire la vânzările realizate  Întocmește planul de vânzări pentru următoarele luni Informează managementul superior cu privire la problemele care nu pot fi rezolv ate imediat

Competențe necesare:        

Cunoaşterea structurii și a performanțelor hardware-ului Cunoaşterea conținutului și a modului de utilizare a soft ware-ului Cunoaşterea modului de lucru în comerțul cu amănuntul Cunoaşterea finanțelor  Cunoașterea modului de utilizare a sistemului informaţional al organizației Cunoaşterea metodelor de vânzare personală  Abilități de comunicare Limba engleză

Condiții necesare: minim studii liceale, cunoașterea tehnologiilor informaționale, cunoașterea unei limbi străine, experiență de minim 3 ani în același domeniu de muncă.  Alte informații: Există posibilitatea de avansare pe poziția de manager al unităţii de lucru dintr -o altă locație, în funcție de activitatea desfășurată. Exemplul 3 Denumirea

poziţiei:

Marketing

Sector:

manager  Marketing

Manager

direct:

Compus: Data

Directorul

general compunerii:

 Aprobat:

Data aprobării: Rezumat: Planifică, gestionează și coordonează activitățile de marketing ale organizaţiei efectuând următoarele atribuţii personal sau prin intermediul managerilor aflați în subor dine. Principalele responsabilități şi răspunderi:  



Stabilește obiectivele de marketing care asigură cota de piață și rentabilitatea produselor  Dezvoltă și implementează planuri şi programe de marketing pe termen lung și pe termen scurt, care asigură creşterea profitului și extinderea companiei prin intermediul unor noi produse ș i piețe Investighează, analizează și monitorizează factorii financiari, tehnologici și demografici, pentru a capitaliza șansele oferite companiei și pentru a minimaliza r iscurile

 





 

Planifică și supraveghează campaniile de publicitate și activitățile promoționale ale companiei Cooperează cu personalul și controlează textul, designul, autocolantele publicitare de pe produs și materialele promoționale Contactează agențiile externe de publicitate în legătură cu campaniile promoționale î n curs de desfășurare Dezvoltă și face recomandări cu privire la strategia de stabilire a prețurilor, care va avea drept rezultat cea mai mare cotă de piață posibilă, pe termen lung  Asigură eficiența controlului rezultatelor de marketing și a măsurilor corective Evaluează reacţia consumatorilor la programele promoționale, la politica de vânzări și de am balare a produsului, pentru a asigura sincronizarea strategiilor de mark eting cu planurile curente





Recomandă modificări în structura de bază și organizarea sectorului de marketing, pentru a asigura executarea eficientă a sarcinilor atribuite Pregătește rapoarte cu privire la activitățile de marketing desfășurate

Responsabili tăţi de supervizare:

Conduce și coordonează activitatea a trei manageri care supraveghează restul personalului din sectorul de marketing. Răspunde pentru gestionarea globală, coordonarea și evaluarea în cadrul sectorului de marketing. Supraveghează munca a încă doi angajați. Responsabilitățile sale de supraveghere sunt executate în conformitate cu politica și legislația companiei. Responsabilităţile includ şi intervievarea, angajarea și trainingul personalului. Planifică şi atribuie sarcini și conduce operațiuni. Evaluează activitatea, recompensează și disciplinează personalul, primeşte plângeri și rezolvă probleme. Calificări : Pentru a efectua cu succes această activitate, persoana respectivă trebuie să fie capabilă să realizeze  într -un mod satisfăcător oricare dintre atribuţiile principale. Cerințele enumerate mai jos sunt cunoștințe, apt itudini

și abilități necesare pentru a efectua această muncă. Educaţie şi experienţă: Studii universitare sau masterat și de la 4 până la 10 ani de experiență în munca pe po ziții

similare sau o combinație echivalentă de educație și experiență.  Abilităţi lingvistice: capacitatea de a înțelege, analiza și interpreta reviste științifice și tehnice, rapoarte financiare

și documente juridice. Capacitatea de a răspunde la reclamațiile clienților, ale organelor de inspecție sau ale membrilor camerelor de comerț. Capacitatea de a scrie articole sau discursuri. Capacitatea de a prezenta, în mod corespunzător, informații managementului de top, publicului sau consiliului de adm inistrație.  Abilităţi matematice: Abilitatea de a aplica concepte matematice precum logaritmi, ecuaţii de gradul II și

exponenţiale. Abilitatea de a aplica operații matematice asupra unor sarcini specifice, cum ar fi: analiza de corelație și regresie, frecvența distribuţiei, teoria probabilităţii şi analiza factorilor.  Aptitudini de raţionalizare: Aptitudinea de a defini probleme, de a colecta date, de a constata fapte şi de a trage

concluzii valide. Aptitudinea de a interpreta o gamă largă de instrucțiuni tehnice î n formă matematică sau sub formă de diagrame.

 Analiza postului şi analiza muncii Unitate: 3 din 10 00:13:54

 Analiza postului se referă la un proces detaliat și sistematic de descompunere a activității de la locul de muncă  într -un număr mare de sarcini și de îndatoriri separate. Acesta este un proces deta liat, deoarece ia în considerare toate sarcinile care urmează să fie efectuate, uneori împărțindu-le în sarcini principale și secundare. Procesul este sistematic, deoarece respectă abordarea pas cu pas, cu scopul de a aduna, înregistra, analiza și interpreta toate informațiile colectate.  Analiza muncii este un concept mult mai larg. Analiza postului implică observarea unei activități individuale pentru a identifica sarcinile individuale care o compun. Analiza muncii presupune observarea mai multor posturi în același timp. Analiza muncii este la fel de detaliată și de sistematizată ca și analiza postului. Cu toate acestea, rezultatul

este diferit. Analiza postului identifică sarcinile și îndatoririle, în timp ce analiza muncii identifică noi posturi potențiale și de ce este nevoie pentru ca acestea să fie reorganizate și restructurate. Pentru a înțelege ce este cu adevărat analiza muncii, trebuie să facem o distincție clară între profesie, poziţie și post. Profesia

este un grup de activităţi asemănătoare într -o anumită măsură, având în vedere sarcinile care se desfăşoară în cadrul lor, precum și în ceea ce privește cunoştinţele, abilităţile şi aptitudinile necesare pentru a efectua cu succes o activitate. Exemple de profesii sunt: profesor, programator, contabil, asistent medical, agent

de vânzări, pilot etc. Poziţia sau funcția se referă la nivelul ocupat de un post în cadrul organizaţiei şi este, de obicei, indicată prin titlul funcţiei. Exemple de poziții sunt: asistent al managerului de vânzări, ofițer de resurse umane, manager financiar.  Aceste titluri nu ne spun însă prea multe despre postul sau activitatea care trebuie efectuată în cadrul său. Fiecare post are o poziție sau un titlu, dar în cadrul unei poziții pot exista mai multe posturi. De exemplu, o organizație poate avea angajați 20 de asistenți, care au cu toţii aceeași poziție sau titlu, dar care efectuează sarcini diferite. Postul se referă la sarcini și îndatoriri specifice care sunt efectuate în cadrul unei anumite poziții. De exemplu, un asistent poate avea sarcina specifică de a scrie conceptele corespondenței, de a întocmi rapoarte lunare sau de a arhiva rapoarte și documente. Descrierea postului este un document scris despre toate elementele importante ale unui j ob. Acesta este rezultatul

procesului de analiză a postului și de obicei include următoarele: 

Poziţia sau titlul postului



Sarcinile specifice

   

Relaţia dintre postul în cauză şi alte posturi din aceeaşi organizaţie Răspunderea pe care o implică postul Condiţiile de muncă, inclusiv remunerarea şi orarul Standardele de performanţă necesare pentru

postul

respectiv

Evaluarea postului este un proces prin care se estimează valoarea relativă a postului, de obicei în scopul de a stabili salariul. Acesta este un proces de clasificare a posturilor în funcție de importanța și valoarea lor, fără a lua  în considerare indivizii care efectuează sarcinile.  Analiza postului este unul dintre instrumentele utilizate în evaluarea postului. Analiza postului se efectuează la  început, înainte de orice alte act ivități, dar se poate folosi şi la clasarea posturilor și la estimarea valorilor relative ale acestora.

Specificaţia postului este un document scris al calificărilor și aptitudinilor necesare pentru efectuarea satisfăcătoare a unei activități. Uneori, se mai numeşte şi profilul postului, specificaţie personală sau cerință de calificare. Conținutul principal al unei specificaţii a postului cuprinde cer ințele referitoare la:    

Nivelul de educaţie Experienţă  Aptitudini specifice Caracteristici

personale

 Analiza muncii implică examinarea și evaluarea sistematică a posturilor din întreaga organizație, dintr -un anumit departament, secție sau unitate din cadrul unui departament. Scopul general al analizei muncii este acela de a consilia managerii organizaţiei cu privire la modul în care pot îm bunătăți performanţa totală și cuprinde: 

Identificarea muncii care nu se efectuează deloc



Identificarea muncii care se efectuează prea lent, creând astfel congestii

 Analiza postului este, prin urmare, un proces sistematic și detaliat de descom punere a unei activități într -un număr

mare de sarcini detaliate. Cuprinde examinarea cererii de pe piața muncii, în scopul de a descoperi ce tip de angajaţi sunt necesari organizaţiei, pentru a desfășura o activitate de succes. Pentru organizații, analiza postului are multe aplicaţii generale, printre care se numără:     

Sprijinirea procesului de recrutare şi selecţie a candidaţilor Sprijinirea procesului de recrutare a persoanelor adecvate pentru locurile de muncă corespunzătoare Evaluarea performanţei angajaţilor  Asistenţă oferită pentru îmbunătățirea performanţei angajaţilor Identificarea

nevoilor

de

training

 Analiza postului este un instrument care oferă organizațiilor mijloacele de a se ocupa cu:  





Chestiunile individuale și problemele care apar în cadrul organizației Necesitățile organizaționale, în special în ceea ce privește efectuarea de restructurări, de schimbări organizaţionale și de inovații tehnologice - asigură faptul că reducerea şi concedierea numărului de angajaţi se face în mod corect și fără discriminare Cerințele legale, în scopul de a stabili dacă organizația își desfășoară activitatea conform legislației și reglementărilor  Rezolvarea problemelor de la locul de muncă din întreaga organizație, deoarece oferă un instrument util pentru prevenirea și soluționarea conflictelor.

Elementele analizei postului  Analiza postului este un proces sistematic care include cinci elemente principale: 1. Scop ul: Care este natur a generală a unui anumit post? De

ce este el important? 

 Analiza postului necesită ca fiecare post în parte să fie înțeles în contextul organizației. În acest stadiu, nu trebuie să efectuați o analiză detaliată a datelor reale. Accentul se pune pe următorul fapt: de ce există postul și cum poate contribui acesta la activitatea globală a organizației. De exemplu: Cum se potriveşte postul în întregul efort de muncă al organizaţiei? Modul în care este organizat postul în prezent este singurul mod posibil? Este un post orientat pe servicii? Este un post ce are legătură directă cu producția, în care angajatul produce o parte din produsul final? Este un post de echipă? 2  . Sarcinile: Care sunt principalele sarcini ale postului? Cât de complexe sunt?

În ce mod relaționează cu

a l t e p o s t u r i d i n a c e l d e p a r t am e n t ?  

Următoarea etapă constă în identificarea sarcinilor specifice pe care postul le implică. Acesta este un element important al analizei postului. Întrebările care trebuie puse cuprind: Care sunt sarcinile pe care angajații le  îndeplinesc în mod efectiv? Care sunt sarcinile care se repetă cel mai des? Câte sarcini diferite trebuie să  îndeplinească un angajat? Care este succesiunea acestor sarcini? Ce echipamente și unelte se folosesc? Sunt utilizate calculatoarele? Ce sarcini includ cooperarea strânsă cu alți angajați? Când identificăm sarcinile, trebuie să folosim cuvinte care descriu comportamentul dorit. De exemplu, putem fi neclari dacă utilizăm cuvinte precum: manipularea cutiilor, transmiterea mesajelor, gestionarea corespondenței. În locul lor, este mai bine să folosim cuvinte care indică comportamentul concret necesar, precum: a ridica, a transporta, a se apleca, a se întinde, a merge, a sta, a scrie, a vorbi, a asculta, a calcula, a număra, a sorta, a urca. De asemenea, este necesară descrierea cu precizie a dimensiunii și contextului sarcinii.

De exemplu: Stai în picioare 40 de minute la tejghea, unde mulți clienți cer un serviciu rapid. Stai și primește apeluri telefonice, până la 20 de apeluri pe oră, şi pentru fiecare apel notează un scurt mesaj.

3. Mediul: Care este mediul de lucru în care se realizează sarcinile?  Exemplul anterior ne arată că, în ciuda identificării unor sarcini specifice, analiza postului include și specificarea mediului de lucru, în care se desfășoară activitatea. De exemplu: Activitatea se desfăşoară într -un spațiu mic? Într -o singură cameră? În mai multe camere? În întreaga clădire? Și în interior, și în exterior? Cum este mediul fizic din punct de vedere al zgomotului, prafului, iluminatului, temperaturii? Care este ritmul de lucru? Ce tip de interacțiune este necesară cu alți angajați? Dacă este nevoie, vă pot ajuta colegii? Cât de accesibil este locul de muncă? Ce tip de interacțiune este necesară cu clienţii? Care este natura și măsura supravegherii?

4. Condiţiile de lucru: Ce condiţii de lucru se aplică acestui post?  Toți angajații sunt interesați de condițiile de angajare și lucru referitoare la salarii, ore de lucru, cerințe pentru ore suplimentare, absenţe admisibile, asigurări sociale, concediu medical și alte beneficii.

5. Calificări: Ce nivel de educaţie, cunoştinţe, abilităţi şi atribute sunt necesare pentru a efectua activitatea?  După ce am analizat cele patru elemente precedente, trebuie să examinăm şi calificările cer ute pentru postul respectiv. Acest lucru nu ar trebui lăsat în seama organizației. Adesea se întâmplă ca anumite organizații să exagereze dinadins calificările necesare pentru a exclude un număr mare de candidați pentru acel loc de muncă. De exemplu: Un hotel

poate solicita ca grădinarul să aibă diplomă universitară în horticultură, ceea ce reprezintă o calificare mult mai înaltă decât cea necesară pentru a efectua o astfel de muncă. Alte organizații pot pretinde ca personalul care se ocupă cu igienizarea să aibă terminat liceul. Educația se referă la nivelul de şcolarizare și la trainingul profesional suplimentar pe care îl are o persoană, identificat de obicei pe baza numărului de ani de studiu și pe obiecte de studiu specifice. Multe organizații insistă asupra finalizării liceului sau a obținerii unei diplome de facultate ca fiind condiţii esențiale pentru efectuarea a aproape oricărei activități. Cunoştinţele se referă la lucrurile pe care o persoană trebuie să le ştie pentru a putea efectua o muncă, ceea  ce nu este același lucru cu educaţia. Nivelul de educație este adesea un indicator al capacității intelectuale generale. Cunoștințele se referă la informațiile specifice necesare pentru a efectua o anumită muncă, cum ar fi, de exemplu, cunoştinţe despre procedurile financiare, anumite programe de calculator, proceduri de acordare a primului aj utor, reguli de circulație, proceduri disciplinare etc.  Abilitatea este capacitatea de a face ceva ce necesită coordo nare între minte și corp. De exemplu, abilitățile de a conduce o motocicletă sau un motostivuitor, de a găti, de a folosi o mașină de cusut sau o tastatură. Elementul-cheie

al analizei postului este de a identifica abilităţile specifice și esențiale care sunt necesare pentru a efectua munca la un nivel acceptabil. Acest lucru presupune în primul rând a se identifica sarcinile, și apoi abilităţile necesare pentru efectuarea fiecăreia dintre ele. Abilitățile de toate tipurile pot fi î nsuşite și învățate printr o serie de instrucțiuni, demonstrații, practici supravegheate, repetări şi, în cele din urmă, exersarea supravegheată şi nesupravegeată la locul de muncă. Unele posturi necesită atribute fizice specifice, cum ar fi capacitatea de a merge, de a sta în picioare, de a se cățăra. Alte posturi, precum cele din cadrul poliției sau cele de steward și stewardesă pe un avion, au cerințe specifice referitoare la înălţime şi greutate. Unele activităţi necesită atribute intelectuale specifice, cum ar fi capacitatea de a calcula, de a planifica, de a estima, de a se concentra, de a înțelege, de a analiza, de a decide și de a judeca, în timp ce altele necesită atribute senzoriale specifice, precum capacitatea de a vedea și de a auzi, aşa cum este în cazul posturilor din poliţia rutieră.

 Analiza postului şi sistematiza rea posturilor  Unitate: 4 din 10 00:14:00

Concepte ale analizei postului  Analiza postului se referă la procesul de colectare a tuturor informațiilor relevante cu privire la sarcinile și răspunderea de la un anumit loc de muncă, inclusiv aptitudinile profesionale, mentale și fizice și abilitățile cerute angajatului.

Pentru a determina cerințele postului, analiza postului include:  



Dezvoltarea instrumentelor de măsurare pentru analiza postului (de obicei, chestionare) Interviu cu superiorii direcţi și cu angajaţii pentru a obține date relevante cu privire la caracteristicile și cerințele postului Monitorizarea modului de executare a muncii angajaților la anum ite posturi

Principalele rezultate ale procesului de analiză a postului sunt:  

Descrierea activităților desfășurate la un anumit loc de muncă Definirea competențelor necesare pentru a efectua o activitate

Toate informațiile colectate în procesul de analiză a post ului pot fi grupate în două categorii. Acestea sunt:  

informaţii despre conţinutul postului informaţii

despre

angajaţi

Descrierea postului, respectiv a locului de muncă, este un document scris care descrie activităţile efectuate la un anumit loc de muncă. Poate conține informații despre echipamente, instrumente și dispozitive utilizate la locul de muncă și condițiile de muncă în care se desfăşoară activitatea respectivă. Descrierea competențelor necesare pentru un anumit loc de m uncă include specificarea cunoștințelor, aptitudinilor, abilităților și a altor caracteristici personale necesare pentru îndeplinirea cu succes a unui loc de muncă concret. Este vorba despre crearea „profilului” unui angajat de succes. Profilul are două dimensiuni - profesional și psihologic.

Profilul profesional se referă la cunoştinţele şi abilităţile necesare pentru îndeplinirea cu succes a activităţilor din companie. Profilul psihologic se referă la apt itudinile intelectuale necesare, la trăsăturile de personalitate, interesele și motivația necesare pentru efectuarea cu succes a activității de la locul de muncă.  Atunci când luăm în considerare competenţele necesare pentru un anumit loc de muncă, trebuie să stabilim condiţiile minime care garantează succesul la acel loc de muncă. Determinarea profilului profesional care prevede succesul în muncă este o sarcină mult mai ușoară decât determinarea cerinţelor psihologice. Pentru a obține astfel de informații importante, se utilizează două metode: 



metoda evaluării - care presupune evaluarea de către experții care sunt familiarizați cu locul de muncă şi care întocmesc o listă cu toate trăsăturile relevante pentru desfășurarea activității, și metoda empirică - care implică determinarea trăsăturilor pe care le au angajaţii de succes în comparație cu cei ce nu au succes. Angajații care efectuează o anumită activitate efectuează o serie de teste de personalitate și de aptitudini pentru a determina ce caracteristici fac diferența între un angajat de succes şi unul ineficient la un anumit loc de muncă.

 Analiza posturilor implică ierarhia termenilor utilizați. Cei mai frecvent utilizaţi termeni, cu explicațiile lor, sunt următorii:      



Un element este cea mai mică componentă a unei activități. O sarcină este o anumită activitate efectuată pentru a at inge un obiectiv. O responsabilitate este un anumit număr de sarcini interconecta te, din care derivă răspunderea. Răspunderea este obligația de a efectua anumite sarcini și de a prelua anumite responsabilităţi. O poziție este un set de sarcini, responsabilități şi răspunderi care alcătuiesc întreaga muncă. Postul este un set de poziţii care sunt aproximativ identice în ceea ce priveşte sarcinile majore şi importante, şi care poate include analiza posturilor. Postul este un concept organizaţional care nu trebuie să fie limitat în timp, şi a cărui locaţie şi valoare sunt complet determinate. O familie de posturi este un set de post uri care necesită caracteristici identice sau similare ale a ngajaților.

Munca este cel mai larg concept și factorii ei sunt:      





Obiectul muncii, respectiv produsul sau serviciul

Postul care constă din sarcini de lucru, materiale, instrumente și documentație Mijloace de muncă care includ mașini, echipamente, instalații și energie Mediul de lucru, care constă din dimensiune, formă, condițiile microclimatice ș i psiho-sociale, Omul, cu cunoștințele, aptitudinile și caracteristicile sale psiho-fiziologice. Locul de muncă este o parte a mediului de lucru, unde angajatul desfășoară o anumită activitate cu mijloace șiechipamente concrete de muncă. Este cel mai mic concept al structurii organizaţionale. Locul de muncă este celula de bază a procesului de producție și a procesului de muncă. Este cea mai mică unitate tehnologică șiorganizațională în care se desfăşoară o anumită parte a procesului de muncă. Sarcina este un concept mai restrâns şi face parte din postul care reprezintă un întreg. Sarcina este determinată în timp și spațiu. Profesia este un termen general pentru o serie de activități înrudite efectuate în diferite companii (de exemplu: medic urolog, director de marketing etc.)



Cariera este setul de posturi sau de profesii pe care o anumită persoană le are în timpul vieții sale în

câmpul muncii.

Directivele analizei şi a sistematizării posturilor   Analiza posturilor implică colectarea tuturor informațiilor relevante cu privire la sarcinile și răspunderea de la un anumit loc de muncă, precum și informații despre aptitudinile profesionale și psihofizice și abilitățile esențiale angajaților. O analiză a postului bine realizată reprezintă o bază pentru sistematizarea posturilor. Subiectul analizei postului poate fi activitatea efectuată, locul de muncă unde se desfăşoară activitatea ş i angajaţii

care efectuează activitatea respectivă. Prin urmare, la începutul analizei post ului, se efectuează următoarele:  

  



Se oferă o descriere a activităților individuale efectuate în cadr ul fiecărui loc de muncă din companie. Se oferă informații despre echipamentele și instrumentele de la locul de muncă și despre condițiile de muncă Se definește un sistem al răspunderii Se definește scopul fiecărui loc de muncă, în contextul activităților și muncii întregii firme Se definește un set de competențe necesare pentru acel loc de muncă, care implică anumite cunoștințe, aptitudini și abilități, precum și alte caracteristici necesare pentru efectuarea cu s ucces a activității Se definește profilul profesional și psihologic al angajatului

Scopul efectuării analizei postului într -o companie poate fi: 

Crearea unui document denumit analiza postului (job description & job specification) pentru fiecare loc de

muncă din companie 

 



  



Crearea unui regulament de sistematizare a locurilor de muncă

pentru o firmă concretă și

sistematizarea tuturor locurilor de muncă Crearea diagramei organizaționale a companiei Furnizarea informațiilor necesare pentru procesul de recrutare și selecție („vom găsi ceea ce că utați, dar  trebuie să știţi cu exactitate de ce aveţi nevoie”) Colectarea datelor de bază necesare pentru planificarea activităţilor de formare și dezvoltare a carierei angajaților  Sprijinirea procesului de evaluare a performanţei angajaţilor (performance appraisal) Furnizarea informațiilor inițiale în procesul de stabilire a salariilor și de recom pesare a angajaţilor   Ajutor în planificarea strategică - în timpul restructurării posturilor pentru a face față schimbărilor de pe piață Inițializarea unei baze de date pentru toate procesele importante din cadrul companiei - planificare, organizare, control, conducere, direcţionare etc.

Evaluarea riscurilor de la locul de muncă pentru posturile definite prin sistematizarea locurilor de mu ncă Locul de muncă, ca spaţiu, nu poate fi definit până când nu au fost definite procesele de muncă, deoarece riscurile şi pericolele asociate cu locurile de muncă, care au aceeaşi descriere sau una similară, pot varia în mod semnificativ în funcţie de spaţiul în care se desfășoară sau de mijloacele de lucru utilizate. Locul de muncă este spațiul în care se desfășoară activitatea (într -un spațiu amenajat sau în aer liber, pe şantiere de construcții temporare și mobile, în clădiri, utilaje, mijloace de transport etc.), în care a ngajatul locuieşte sau la care are acces  în timpul activității lui și care se află sub controlul direct sau indirect al angajatorului. Evaluarea riscurilor constă în înregistrarea și evaluarea sistematică a tuturor factorilor din cadru l procesului de muncă, care pot provoca accidente, boli sau care pot afecta sănătatea și determina posibilităţile și modalitățile de prevenire, eliminare sau reducere a riscurilor.

 Angajatorul este obligat să emită o decizie în scris privind evaluarea riscurilor pentru toate locurile de muncă din mediul de lucru și să determine metodele și măsurile î n vederea eliminării lor. Evaluarea riscurilor se bazează pe înregistrarea și evaluarea sistematică a tuturor factorilor din procesul de muncă - posibile riscur i și pericole la locul de muncă și în mediul de lucru care pot provoca accidente de muncă, pot aduce prejudicii sănătăţii sau pot cauza îmbolnăvirea angajatului. Evaluarea riscurilor implică organizarea muncii, procesele de lucru, mijloace de producție, materiile prime şi materialele utilizate în procesele tehnologice și de lucru, unelte și echipamente de protecție personală și de securitate la locul de muncă, precum și alte elemente care pot dăuna sănătății, ca uza accidente sau îmbolnăvirea angajaților. Evaluarea riscului include:        

informaţii generale despre angajator descrierea procesului tehnologic şi de muncă descrierea mijloacelor de producție şi gruparea lor  descrierea mijloacelor şi a echipamentelor pentru protecţie personală la locul de m uncă  înregistrarea organizaţiei muncii identificarea și determinarea riscurilor şi a pericolelor de la locul de muncă şi în mediul de lucru evaluarea riscurilor în raport cu pericolele şi daunele identificarea măsurilor necesare eliminării, reducerii sau prevenirii riscurilor 



concluzie



amendamente la documentul privind evaluarea riscurilor 

Conform celor de mai sus, angajatorul este obligat să emită un document privind evaluarea riscului, documentul fiind consecinţa procesului de evaluare a riscurilor. Esența acestui proces este înregistrarea sistematică și continuă și evaluarea tuturor riscurilor și a pericolelor din procesul de muncă, care pot cauza accidente de muncă, boli sau care pot pune în pericol sănătatea, în scopul de a determina posibilitatea și modurile de p revenire, eliminare sau reducere a riscurilor. Procesul de evaluare a riscurilor se realizează la nivel de angajator. Evaluarea riscurilor se efectuează pentru fiecare loc de muncă în parte. Pentru a determina în mod corespunzător modurile și măsurile de eliminare, reducere sau prevenire a riscurilor de la locul de muncă, trebuie să analizăm modul de organizare a muncii, instrumentele de lucru, procesele de lucru și alte elemente care pot provoca apariţia accidentelor sau care pot afecta starea de sănătate a angajaților de la acel loc de muncă. Sau, pornind de la cele prescrise, să determinăm situația reală a organizării muncii și a proceselor de muncă, precum și resursele (clădiri, echipament etc.) utilizate în aceste procese de muncă. Locul de muncă, ca un spațiu destinat desfăşurării muncii, este determinat de procesele de muncă care au loc în acest spaţiu, în cadrul activităților acestui loc de muncă, deoarece procesele de lucru pot cauza pericole (evenimente care amenință sau pot pune în pericol viața și sănătatea angajaților), în timp ce echipamentul poate fi periculos (circumstanțe sau condiții care pot pune în pericol sănătatea sau pot provoca vătămări angajaților). Fără existenţa proceselor de lucru, acestea nu ar cauza vătăm area sau alterarea sănătăţii angajaţilor. Deci, în timpul evaluării riscurilor, spaţiul de lucru şi procesele de lucru nu pot fi considerate separat, fără a fi corelate, deoarece, de sine stătătoare, nu înseamnă nimic în cadrul procesului de evaluare a riscurilor. De fapt, locul de muncă nu poate fi definit înainte de revizuirea proceselor de lucru. Pe de altă parte, pericolele şi daunele de la locurile de muncă, cu aceeași descriere sau una similară, pot varia în mod semnificativ în funcție de spaţiul  în care se desfășoară activitatea sau de mijloacele de muncă utilizate.

Metode de analiză a postului Unitate: 5 din 10 00:19:23

 Analiza postului este procesul de organizare şi transformare a datelor referitoare la un post, în informații necesare pentru realizarea descrierii și a specificaţiei postului, utili zate mai târziu în activitatea de evaluare a postului. Datele obținute în procesul de analiză a postului reprezintă variabile de intrare utilizate la executarea unor diferite activități de management al resurselor umane, precum: 

Definirea posturilor 



Reproiectarea posturilor 



Recrutare



Selecţie şi orientare



Training



Educaţie profesională Siguranţa și sănătatea angajaţilor



Evaluarea rezultatelor muncii



Sistemul



de

calculare

a

salariilor 

Există numeroase metode utilizate pentru analiza postului, iar c ele mai des folosite sunt: Metoda observaţiei - implică monitorizarea proceselor de muncă ale unui individ sau grup. Analiștii înregistrează ce s-a realizat, cum, cu ce echipament, în ce perioadă, în ce m ediu de lucru și prin ce relații organizaționale. 1.

 Avantajul metodei observaţiei constă în faptul că activitatea este observată în mod direct, ceea ce înlesnește o  înțelegere mai bogată și mai profundă a cerințelor specifice unui loc de muncă, decât cea câștigată din descrierea postului făcută de un angajat.

Dezavantajul acestei metode constă în faptul că, dacă activitatea este în principal intelectuală, utilizarea observaţiei ca singura metodă de analiză nu aduce decât un număr foarte mic de informaţii utile. Atunci când ştiu că sunt observaţi, indivizii se pot comporta atipic. conversaţia dintre analist şi unul sau mai mulţi experţi. Interviul este realizat cu anumiți angajați care dețin acel post, dar şi cu managerii lor superiori. 2. Metoda

interviului - reprezintă

Conform structurii,

interviurile se pot clasifica în interviuri structurate şi nestructurate. În funcție de numărul de persoane care sunt intervievate, interviurile se pot desfășura i ndividual sau în grup. Exemple de întrebări tipice puse în timpul interviului, la care tre buie să se răspundă, sunt: Cu ce vă ocupaţi? Care sunt principalele îndatoriri și responsabilități ale locului dvs. de muncă? În ce locații fizice vă efectuaţi munca? Ce educație, experiență, abilităţi, certificate și licențe sunt necesare pentru a efectua munca? În ce activități participaţi? Care vă sunt îndatoririle și responsabilitățile? Enumeraţi principalele standarde de performanţă, care simbolizează locul dvs. de muncă? Cum evaluaţi condițiile de mediu și condițiile de muncă? Care sunt cerințele fizice și mentale ale activității pe care o prestaţi? Care sunt condițiile de sănătate și de siguranță? Sunteţi expus la anumite riscuri la locul de muncă sau activați în condiții de muncă neobișnuite?









referă la o succesiune de întrebări concepute în conformitate cu anumite principii. De obicei, are între 3 și 5 pagini și include obiectivele analizei postului şi întrebări. Exemplu de chestionar: 3. Metoda

chestionarului - se

Denumirea postului: Codul postului: Sector: Orar de lucru: Data: Numele şi prenumele analistului: Precizaţi scopul general al activității pe care o efectuaţi. 1. Enumeraţi titulaturile locurilor de muncă ale angajaților care se a flă sub supravegherea dvs. şi descrieţi tipul de monitorizare pe care-l desfășurați. Încercuiţi acele activităţi care fac parte din responsabilitatea dvs. de supervizare: 3. • Training • Evaluarea performanţei • Inspecţia • Consilierea • Bugetare • Altele Responsabilităţile postului. Descrieţi-vă detaliat responsabilităţile 4. • Responsabilităţi zilnice • Responsabilităţi periodice • Responsabilităţi efectuate la intervale neregulate de timp. Exercitaţi responsabilităţi pe care le consideraţi inutile? Dacă da, descrieţi-le. 5. Îndepliniţi responsabilităţi care nu sunt incluse în prezent în descrierea postului dvs? Educaţie. Încercuiţi nivelul de calificări necesare pentru efectuarea activității de la . locul de muncă: 1. gradul I , 2. gradul II, 3. gradul III, 4. gradul IV, 5. gradul V, 6. gradul VI, 7. gradul VII, 8. gradul VIII. Experienţa de muncă. Încercuiţi durata experienţei de lucru necesară pentru 8. efectuarea muncii: a) Fără experienţă anterioară b) Mai puţin de o lună c) De la 1 la 6 luni d) De la 6 luni până la un an e) De la 1-3 ani f) De la 3-5 ani 2.

g) De la 5-10 ani h) Peste 10 ani Locaţia fizică. Încercuiţi locaţia unde efectuaţi munca. 9. a) într-o încăpere închisă b) în spaţiu deschis c) construcţii auxiliare d) sub suprafaţa pământului e) altele 10. Mediul de lucru. Încercuiţi condiţiile de lucru în care vă desfăşuraţi munca. a) Zgomot b) Lumină slabă c) Temperaturi înalte sau scăzute ale aerului d) Schimbări mari de temperaturi la locul de muncă e) Praf  f) Fum, abur g) Altele . Asigurarea sănătăţii şi a siguranţei. Încercuiți unul sau mai multe dintre condiţiile de sănătate şi de siguranţă disponibile în care vă efectuaţi a ctivitatea: a) riscuri mecanice b) risc de şoc electric c) risc de incendiu d) posibilitatea unei explozii e) radiaţii f) altele 12. Maşini, echipament şi unelte. Descrieţi în detaliu tipul de echipament, maşinile şi uneltele folosite în muncă: 13. Locul de muncă necesită anumite atribute personale, cum ar fi aptitudini speciale, caracteristici fizice, trăsături de personalitate? 14. Descrieţi finalizarea cu succes a sarcinilor şi/sau rezultatul final a l muncii. Un chestionar pentru analiza aptitudinilor manageriale, unde categoriile de bază ale managerilor includ: Planificarea producţiei Coordonarea activităţii unităţilor organizaţionale şi ale personalului Operaţiunile de control intern Răspunderea pentru calitatea produselor şi a serviciilor Relaţii cu publicul şi cu consumatorii Consultanță Autonomie în lucru Efectuarea de tranzacţii financiare Furnizarea asistenţei de specialitate angajaţilor Control Complexitatea muncii şi a stresul Răspundere financiară Răspundere pentru personal 

























Un chestionar standardizat pentru analiza postului reprezintă o metodă relativ frecvent utilizată datorită vitezei și economiei. Un grup de experți, care poate cuprinde, de exemplu, un expert și superiorul lui direct, pregătește un chestionar pentru a fi completat de angajaţi, prin intermediul căruia angajaţii evaluează importanța relativă și timpul petrecut efectuând anumite activități la locul lor de muncă. Un exemplu al unei părţi dintr -un chestionar privind analiza posturilor dintr-o bancă ar arăta astfel: Pentru fiecare activitate în parte, evaluaţi timpul petrecut și impo rtanța relativă a activităților efectuate. 1  – foarte puţin, Importanţă relativă: A – irelevant, B – important, C - crucial Timpul

consumat:

3

Nu este parte a postului 1

Colectează informaţii pentru planul lunar

– 

destul,

5

 – 

foarte

mult

Timpul consumat

Importanţă relativă

5

C

 2

Pregăteşte planul şi obiectivele

2

D

lunare pentru grupul de lucru

3

Aprobă planul

X

anual al grupului

Exemplu de analiză a cerinţelor postului:

Activităţi legate de date Sinteză Coordonare Analiză Colectare Copiere Comparare Interpretare

Activităţi legate de oameni Mentorat Negociere Training Monitorizare Prevenire Asigurare

Activităţi legate de lucruri Setare Gestionare Amplasare Ghidare Manipulare Asortare Manevrare Procesare Formulare

Atenţionare Prezentare Servire Ajutorare

Exemplu de descriere a unui post de profesor la facultate:

Prelegeri Pregăteşte materialele didactice şi le prezintă studenţilor

4.

Cercetare Pregăteşte şi conduce

proiecte; publică şi prezintă rezultatele

cercetărilor

Consiliere Sfătuieşte studenţii în legătură cu selectarea şi dezvoltarea carierei

Consulting Efectuează evaluări şi analize şi oferă recomandări pentru clienţii externi

Funcţii Membru al Comisiei de examinare;

 îndeplineşte sarcinile administrative

Chestionar de analiză a poziţiei (PAQ), ale cărui activități principale sunt grupate în următoarele categorii:

Categorie Informaţiile de intrare

Descriere Unde şi cum primeşte angajatul informaţii necesare

Materiale în formă scrisă. Diferenţiere vizuală a instrumentul tablă)

Ce procese mentale

Prelucrarea şi sintetizarea

luare a deciziilor,

datelor Codificare/decodificare

de raţionament, planificare şi

Număr de elemente 35

datelor (de exemplu,

pentru efectuarea

activității? Procesele mentale

Exemplu

14

prelucrare a

informaţiilor sunt implicate în timpul

Activităţi fizice

efectuării activității la locul de muncă? Ce activităţi fizice efectuează angajatul? Ce

dispozitive şi

Utilizarea instrumentelor şi

49

dispozitivelor automate. Compunere/descompunere

instrumente

Comunicarea cu ceilalţi angajați

foloseşte? Ce tip de relații cu ceilalți angajați sunt necesare pentru efectuarea

Condiţiile de muncă

activității? n ce condiţii fizice sau sociale se

Instructaj. Relaţii cu publicul, relaţii cu

36

consumatorii.

Temperaturi ridicate.

Situaţii conflictuale.

19

efectuează activitatea?

Alte caracteristici ale procesului de muncă

În afară de cele enumerate mai sus, ce alte caracteristici mai sunt relevante pentru procesul de

Un anumit ritm de lucru.

Volumul de muncă.

41

muncă? Pentru fiecare loc de muncă care reprezintă obiectul analizei, din cele 194 de elemente, analistul le alege pe cele care apar în acest sens. După aceea, se efectuează evaluarea fiecărui element pe baza mai multor criterii: domeniul de aplicare, timpul consumat, importanța muncii, probabilitatea de apariție, aplicabilitatea și un cod special.

acest tip de analiză oferă o evaluare cantitativă sau profilul fiecărui post, în sensul modului în care munca se situează în raport cu 5 activități:

 Avantajele PAQ -

Luarea deciziilor / comunicare / responsabilitate socială 33. Efectuarea unor activităţi care necesită abilităţi 34.  Activităţi fizice 35. Lucrul cu echipamente şi maşini 36. Prelucrarea informaţiilor  32.

De asemenea, acest tip de analiză asigură obținerea de informații despre un post, într -un format adecvat pentru efectuarea de comparații, indiferent dacă posturile sunt similare sau diferite. Dezavantajul acestei metode este că angajatul care completează chestionarul trebuie să aibă un anumit nivel de educație pentru a-l completa corect. De aceea, analiștii sunt sfătuiți să pregătească în prealabil angajații și managerii care urmează să completeze chestionarul. Un alt dezavantaj al acestui tip de analiză este volumul mare. Metoda jurnalului solicită angajaților să ţină o evidenţă zilnică a activităţilor efectuate pe parcursul programului de lucru. Angajaţii trec în jurnal fiecare activitate de muncă finalizată și lângă fiecare activitate indică și timpul 5.

petrecut pentru a o executa.

6.

Metoda de evaluare a elementelor de lucru - constă în alcătuirea unei liste de cunoştinţe, aptitudini, competenţe

şi calităţi personale care sunt denumite cu numele generic - elemente de lucru - și care sunt necesare pentru executarea calitativă a muncii. Această listă a elementelor de lucru este alcătuită de experții în domeniu, care clasează sau evaluează fiecare element de lucru, utilizând o scală cu patru etape, care cuprinde următoarele situații:   

Greu de acceptat, care afișează procentul de angajaţi care se califică cu greu pentru locul de muncă Superiori, care arată procentul de angajaţi care posedă toate elementele de lucru necesare Problematici, care se referă la procentul de angajaţi posibil prob lematici, care nu posedă toate elementele de lucru necesare



Practicanți, care se referă la procentul de angajaţi instruiți pe ntru locul de muncă.

Taxonomia sarcinilor se referă la câteva metode diferite, care au câte va caracteristici în comun. Ce au în comun aceste abordări este faptul că se concentrează pe sarcinile care trebuie efectuate în cadrul postului. 7.

Una dintre metodele de taxonomie a sarcinilor de lucru este metoda CODAP. Conform acestei metode, experților

li se cere mai întâi să alcătuiască o listă cu toate sarcinile efectuate în cadrul unui anumit post. Apoi să claseze fiecare sarcină în funcție de următoarele dimensiuni: 37. Timpul necesar pentru a efect ua sarcina

Frecvenţa de executare a sarcinii 39. Importanţa relativă a sarcinii 40. Dificultatea relativă a sarcinii 38.

41. Posibilitatea

de

training

pentru

efectuarea

unei

sarcini

de

lucru.

O altă variantă a taxonomiei este metoda analizei sarcinilor. Această metodă constă, de asemenea, din crearea unei liste de sarcini de efectuat la locul de muncă, dar diferă de metoda anterioară prin faptul că cere experților să identifice aptitudinile, abilitățile și caracteristicile personale nece sare pentru executarea fiecărei sarcini în parte. Metoda de analiză Fleishman se bazează pe taxonomia aptitudinilor în raport cu dimensiunile unui post. Taxonomia constă din 52 de aptitudini cognitive, psihomotorii și fizice. 8.

1. Înţelegere verbală 2. Înţelegerea textului 3. Exprimare orală 4. Exprimare în scris 5. Continuitatea ideilor 6. Originalitate 7. Memorarea datelor 8. Raţionament matematic 9. Sensibilitate la probleme 10. Dexteritate cu numere 11. Raţionament deductiv 12. Raţionament inductiv 13. Colectarea informaţiilor 14. Flexibilitate 15. Viteza concluzionării 16. Flexibilitate în concluzionare 17. Orientare în spaţiu 18. Vizualizare 19. Percepţie rapidă 20. Atenţie selectivă 21. Divizarea timpului 22. Precizia controlului 23. Coordonare multiplă 24. Orientarea în reacţii 25. Viteza controlului 26. Timp de reacţie

27. Mâini ferme 28. Dexteritatea mâinilor 29. Dexteritatea degetelor 30. Viteza de mişcare a membrelor 31. Viteza de mişcare a articulaţiilor 32. Forţa statică 33. Forţa dinamică 34. Forţa explozivă 35. Forţa torsului 36. Grad de extindere 37. Mobilitate dinamică 38. Coordonarea corpului 39. Echilibrul corpului 40. Rezistenţă 41. Vederea de aproape 42. Vederea de la distanţă 43. Distingerea culorilor 44. Vedere de noapte 45. Vedere periferică 46. Percepția adâncimii 47. Sensibilitate la reflectorizare 48. Sensibilitatea auzului 49. Atenţie în ascultare 50. Localizarea sunetului 51. Recunoaşterea glasului 52. Claritatea pronunţiei

Procedura DOL (Department Of Labor procedures) este o metodă de analiză a postului eleborată de Ministerul Muncii din SUA. Este o metodă standardizată, cu care se poate efectua clasarea, compararea și clasificarea difer itelor posturi în cadrul sau din afara organizației. 9.

 În primul rând, trebuie să colectați informaţii prin observarea şi intervievarea angajaţilor despre activităţile pe care le desfăşoară la locul de muncă. După aceea, toate informațiile colectate se clasifică în trei funcții generale, care există în cadrul tuturor posturilor: oamenii, informațiile și resursele.

Informații 0 Sintetizare 1 Coordonare 2 Analizare 3 Traducere 4 Calculare 5 Copiere 6 Comparare

Oameni 0 Management 1 Negociere 2 Instructaj 3 Control

4 Direcţionare 5 Convingere 6 Comunicare

Resurse 0 Istalare

1 Efectuarea operaţiilor de precizie 2 Gestionare / controlare 3 Conducere / manipulare 4 Manevrare

5 Întreţinere

5 Aprovizionare cu materii

7 Servire

8 Primirea instrucţiilor

prime 6 Manipulare

Un set de trei activităţi din cadrul funcţiilor generale alcătuiește codul muncii. De exemplu, munca unui administrator poate fi marcată cu codul 5,6,7 unde 5 înseamnă copierea datelor, 6 comunicarea cu alte persoane și 7 manipularea resurselor.

10.

 Analiza funcţională a postului este o metodă foarte similară cu metoda DOL, dar diferă în două puncte: 



 Analiza funcțională a postului clasează sarcinile nu numai pe baza informațiilor, a oamenilor și a resurselor, ci şi în raport cu încă patru dimensiuni: necesitatea de instrucțiuni specifice în vederea  îndeplinirii sarcinilor, cerințe pentru motivare în timpul efectuării muncii, abilitățile matematice necesare pentru a executa activitatea și abilităţile verbale și de comunicare necesare pentru a îndeplini sarcinile.  Analiza funcțională a postului identifică, de asemenea, standardele de performanţă, precum și cerințele de formare profesională suplimentară a angajaților. În acest fel, analiza funcțională a posturilor oferă răspunsul la întrebarea: Ce tip de instruire necesită angajaţii pentru a efectua o a numită sarcină și pentru a atinge standardele de performanţă stabilite?

Proiectarea şi reproiectarea posturilor  Unitate: 6 din 10 00:20:02 Proiectarea posturilor r eprezintă un proces de definire a modului în care munca va fi efectuată ş i definirea sarcinilor

care vor fi atribuite unui anumit post. Proiectarea posturilor este, prin urmare, procesul de structurare a muncii și de atribuire a sarcinilor de lucru executanţilor individuali sau de grup. Reproiectarea posturilor se referă la schimbarea sarcinilor de lucru care aparţin unui anumit post sau la schimbarea modului în care se realizează o anumită activitate. Conceptele de bază ale proiectării posturilor se referă la cele mai importante două dimensiuni ale proiectării posturilor, iar acestea sunt: 



Volumul muncii, care reprezintă numărul și tipul de sarcini pe care executantul ar trebui să le întreprindă, și Conținutul muncii, care se referă la autorizarea executanţilor muncii în sensul planificării, organizării, stabilirii ritmului de lucru și al tipului de comunicare.

Abordări în proiectarea posturilor  Există câteva abordări diferite ale proiectării posturilor, şi acestea sunt: 1. Abordarea mecanică a proiectării muncii. Atunci când se aplică abordarea mecanică a proiectării posturilor,

acestea se caracterizează conform următoarelor dimensiuni: 



 

 

Specializarea postului: Este postul specializat la un nive l înalt în sensul conținutului sau al activităților? Specializar ea echipamentelor și a procedurilor: Sunt echipamentele, procedurile și materialele utilizate la un nivel ridicat de specializare în ceea ce privește conținutul? Simplificarea sarcinilor: Sunt sarcinile ușoare și simple?  Activităţi individuale: Postul impune angajatului să îndeplinească sarcinile una câte una? Se cere de la angajat să efectueze mai multe activități simultan sau într -o perioadă foarte scurtă de timp? Simplificarea postului: postul necesită un nivel scăzut de ab ilităţi şi de training? Caracterul repetitiv al muncii: postul necesită executarea aceleiași activităţi sau a mai multor activități de mai multe ori?



Timp neproductiv: se pierde foarte puțin timp între două act ivităţi de muncă?



 Automatizare: Cele mai multe dintre activitățile de la locul de muncă sunt automatizate sau asistate de automatizare?

 Abordarea mecanică a fost introdusă de către reprezentanţii managementului cunoştinţelor, ca formă de definire a celui mai simplu mod de muncă. Accentul este pus pe specializarea muncii, pe simplificarea sarcinilor și pe repetare. Susținătorii acestei abordări consideră că defalcarea muncii în sarcini simple şi repetitive, va crește productivitatea și eficiența muncii. În mod neașteptat, această abordare măreşte nemulțumirea angajaţilor, respectiv absenteismul și monotonia. La aceste provocări s-a răspuns prin introducerea unei varietăţi mai mari de sarcini care se efectuează în același loc de muncă (job enlargement). 2. Abordarea motivațională a proiectării posturilor. Atunci când se aplică abordarea motivațională, posturile sunt

caracterizate conform următoarelor dimensiuni: 







 Autonomia: Permite postul independența, libertatea sau discreţia în planificare, în metode, în controlul calității, în proceduri și în alte tipuri de decizii referitoare la muncă? Feedback-ul intern: Activitățile de muncă oferă informații directe și clare cu privire la eficacitate, în ceea ce privește cantitatea și calitatea muncii efectuate? Feedback-ul extern: Restul angajaților din organizație, cum ar fi managerii și personalul, oferă informații cu privire la eficacitate, în ceea ce privește cantitatea și calitatea muncii? Interacțiunea socială: Postul prevede o interacțiune socială pozitivă, cum ar fi munca în echipă sau ajutorul colegilor?



 

   

Transparenţa relaţiei între sarcini și obiective: Responsabilitățile de muncă, sarcinile și obiectivele sunt clare și precise? Varietatea sarcinilor de muncă: Postul presupune o varietate de responsabilităţi, sarcini ș i activități? Identitatea sarcinilor: Postul solicită o executare a unei părţi identificate din sarcina de lucru totală? Se oferă angajatului șansa de a efectua întreaga sarcină de muncă? Nivelul cerut de abilităţi şi aptitudini: Postul necesită un nivel ridicat de cunoștințe, aptitudini și abilități? Diversitatea abilităţilor şi a aptitudinilor: Necesită postul diferite tipuri de cunoștințe, aptitudini și abilități? Importanţa sarcinilor: Este postul important şi semnificativ în comparație cu alte posturi d in organizație? Dezvoltare prin învățare: Oferă postul oportunitatea de învățare și de sporire a competențelor și oferă o dezvoltare în sens profesional?

 Abordarea motivaţională a fost introdusă de către reprezentanţii managementului behaviorist și se concentrează pe semnificația psihologică și potențialul motivațional al postului. Posturile t ind să se extindă (enlargement) sau să crească în complexitate (enrichment) pentru a deveni provocante și lipsite de monotonie. Postul include o varietate de abilităţi, un anumit grad de autonomie în luarea deciziilor şi posibilităţi de dezvoltare și de promovare. Pentru ca postul să fie motivant pentru persoană care îl e xecută, trebuie să fie proiectat în felul următor: 





Varietate de abilități - postul trebuie să includă un număr mare de diverse abilităţi pe care executantul ar trebui să le deţină Identitatea sarcinii - sarcina ar trebui să fie astfel proiectată încât persoana care o îndeplinește să aibă sentimentul că a terminat ceva, cu un rezultat vizibil Importanța sarcinii - sarcina efectuată trebuie să fie importantă pentru activitățile altor oameni, pe plan intern sau extern





 Autonomia - sarcina

trebuie să aibă un anumit grad de libertate în execuţie, independență sau discreție  în programul de lucru, în alegerea procedurilor sau a modurilor de realizare a sarcinii Feedback-ul - sarcina trebuie să fie astfel proiectată încât să fie posibilă obținerea unor informații directe și clare cu privire la performanţa în muncă

Condiţiile psihologice esenţiale care măresc motivația sunt:

Sentimentul că munca ce se face are sens; executantul muncii consideră că postul este important și merită efortul investit. 43. Sentimentul de răspundere; angajatul trebuie să se simtă personal răspunzător pentru rezultatele pe care le-a obținut. 44. Sentimentul succesului; angajatul înţelege din informațiile obținute cât succes a avut în efectuarea muncii. 42.

Cu cât este mai mare sentimentul de importanţă, răspundere şi succes, cu atât este mai mare şi automotivarea.

Gradul de îmbogăţire a locului de muncă -Înalt Gradul de îmbogăţire a locului de muncă - Redus

Dorinţa de îmbogăţire a locului de muncă Înaltă Atins Performanţă ridicată Satisfacţie ridicată Absenteism scăzut Ratat Potenţial neutilizat Satisfacţie scăzută Absenteism ridicat

Dorinţa de îmbogăţire a locului de muncă Redusă Ratat Supraîncărcare şi confuzie Performanţă scăzută Absenteism înalt Atins Motivaţie bănească Performanţă înaltă

 Abordarea biologică a proiectării posturilor. Atunci când se aplică abordarea biologică, posturile sunt caracterizate conform următoarelor dimensiuni: 3.

 

  



 

Forţa fizică: Necesită postul o forţă musculară redusă? Ridicarea de greutăţi: Necesită postul rareori ridicarea de greutăţi sau ridicarea unor încărcături cu greutăţi foarte ușoare? Rezistență: Necesită postul o rezistență foarte mică? Diferențe în dimensiuni: Permite postul efectuarea muncii de către oameni cu staturi diferite? Nivelul de zgomot: Implică postul un nivel de zgomot redus? Clima: Clima este plăcută la locul de muncă, în ceea ce privește temperatura aerului și umiditatea corespunzătoare? Pauze în muncă: Permite postul un timp suficient pentru pauză î n muncă? Munca în schimburi: Solicită postul munca în schimburi sau ore suplimentare?

 Abordarea biologică se referă la impactul condiţiilor psihologice şi fizice de muncă. Scopul acestei abordări este de a reduce la minimum efortul fizic prin structurarea mediului fizic de muncă conform modului de funcționare a corpului uman, respectiv să se minimalizeze problemele referitoare la durere, oboseală şi sănătate. Ergonomia este ştiința modernă care se ocupă cu reproiectarea echipamentului utilizat, cu scopul de a reduce efortul fizic în efectuarea muncii prin proiectarea de mașini, tehnologii și instrumente. Bineînţeles că obiectivul principal este de a reduce la minimum apariția bolilor profesionale. a proiectării posturilor. Atunci când se aplică abordarea perceptual -motorie, posturile se caracterizează conform următoarelor dimensiuni: 4.  Abordarea

  

 

perceptual-motorie

Iluminatul: Este lumina de la locul de muncă adecvată ș i fără intermitenţe? Programe: Sunt programele conținute în echipamentul computerizat ușor de folosit, şi de î nvăţat? Monitoare: Sunt ecranele, dispozitivele de măsurare și echipamentul computerizat ușor de citit și de  înțeles?  Alte echipamente: Sunct celelalte echipamente ușor de utilizat? Material tipărit: Este materialul tipărit ușor de citit și de interpretat?











Cerințele pentru informaţiile de intrare: Cantitatea de informații necesare pentru efectuarea acestei activităţi este redusă la minimum? Cerințe pentru informaţiile de ieșire: Este redusă cantitatea de informații pe care a ngajații trebuie să le producă în cadrul acestui post, în sensul acțiunilor ș i al comunicării? Cerințele pentru prelucrarea informațiilor: Este redusă cantitatea de informații care trebuie să fie prelucrate în sensul gândirii și al rezolvării problemelor? Cerințe pentru memorarea informațiilor: Este redusă la minimum cantitatea de informații care trebuie să fie memorate de către toți angajații în timpul executării muncii? Stresul: Este postul relativ lipsit de stres?

 Abordarea perceptual-motorie este axată pe aptitudinile şi limitările mentale ale omului. Scopul principal este de a

modela locurile de muncă într -un mod care le va crește fiabilitatea și siguranța și le va reduce cerințele cognitive care sunt legate de prelucrarea unei cantități mari de informații. Un exemplu ipotetic poate fi dat din activitatea controlorilor unui proces tehnologic complex, unde se prelucrează o cantitate mare de informații şi unde atenția nu poate fi menținută mai mult de două ore. Prin urmare, după două ore de lucru, este necesar să se facă o pa uză de o oră. a proiectării posturilor. Abordarea socio-tehnică pune accentul pe caracteristicile tehnice și sociale ale mediului de lucru, datorită faptului că fiecare organizaţie are caracteristici diferite. Conform acestei abordări, este necesar să se ia în considerare rolurile angajaților în procesul de proiectare, natura sarcinilor și autonomia echipelor de lucru în procesul de proiectare a posturilor. 5.  Abordarea

socio-tehnică

Abordare Motivaţională

Mecanică

Avantaje O satisfacţie mai mare la locul de muncă O performanţă mai mare Absenteism scăzut Perioadă de training scurtă Nivel ridicat de utilizare

Biologică

Perceptuală

Erori mai puţine Un efort fizic scăzut Mai puţine probleme de sănătate O satisfacţie mai mare Mai puţine greşeli Mai puţine accidente de muncă Mai puţin stres

Dezavantaje Perioadă de training mai lungă Probabilitate de erori mai mare Stres mai ridicat

Satisfacţie scăzută Motivaţie scăzută Absenteism ridicat Costuri ridicate de adaptare la mediul de lucru

Satisfacţie mai scăzută la locul de muncă Motivaţie mai mică

Reproiectarea posturilor  Spre deosebire de proiectarea posturilor, care reprezintă procesul de structurare a muncii și de atribuire a unor sarcini diferite executanţilor individuali sau de grup, reproiectarea posturilor se referă la modificarea volumului și a tipului de sarcini efectuate sau la modificarea modului d e efectuare a muncii existente. Cele mai des utilizate metode pentru reproiectarea posturilor s unt: 



Extinderea muncii, unde în loc de a se efectua un număr cât mai mic de operațiuni de lucru, ca în cazul specializării, obiectivul extinderii volumului de activităţi este ca angajatul să efectueze cât mai multe operațiuni de muncă diferite, respectiv să se extindă domeniul de activitate. Extinderea  muncii nu adânceşte munca, iar munca nu devine mai complexă. Extinderea muncii se face pe orizontală prin fuziunea operațiunilor de muncă a căror executare necesită același nivel de calificare, dar cu un ritm de muncă nou şi mai exigent.  Îmbogățirea muncii, care se desfăşoară pe orizontală, dar şi pe verticală. Pe lângă extinderea domeniului de activitate, se efectuează și îmbogățirea conținutului muncii. În acest fe l, angajatului i se oferă anumite autorităţi în ceea ce privește luarea anumitor decizii sau controlul calităţii, și toate acestea duc la





autonomia angajaților și a grupurilor de lucru. Partea pozitivă a acestui concept este motivația ridicată, calitatea muncii, satisfacția în muncă, reducerea absenteismului şi o rată scăzută a fluctuaţiei. Rotația activităţilor reprezintă organizarea procesului de lucru în aşa fel încât angajaţii să alterneze periodic în îndeplinirea anumitor sarcini de lucru, care sunt o parte integrantă a unui proces de lucru.  Activităţile au caracter similar și necesită același nivel de calificare. Grupele semi-autonome, unde munca se planifică pentru grupul ca întreg. Grupele sunt formate ca echipe care se auto-organizează şi, de obicei, sunt responsabile pentru gestionarea activității lor, ceea ce presupune planificarea muncii în echipă, luarea deciziilor și controlul. Membrii grupului îşi aleg singuri managerii, distribuie sarcinile de producţie și stabilesc salariile şi compensaţiile băneşti pentru munca pe care o efectuează.

Programe alternative de lucru  În afară de rotaţia activităţilor, extinderea şi îmbogăţirea muncii şi grupurile de lucru semi-autonome, proiectarea posturilor mai este influenţată şi de alţi factori. Unul dintre acești factori este modul de organizare a timpului de lucru. În legătură cu aceasta, în ultimii ani, organizațiile au început să aplice programe alternative de lucru, din care fac parte: 









Modulele de lucru, care reprezintă un timp de două ore pentru execuția unei unităţi dintr -o anumită sarcină de muncă. Prin utilizarea lor, în mod normal, ce le opt ore ale programului de lucru s-ar exprima ca patru module de lucru pe zi, 5 zile pe săptămână, 50 de săptămâni pe an, pe parcursul a 40 de ani. Program de lucru part-time, unde avem conceptele de muncă part-time permanentă și temporară.  Aplicarea ambelor concepte presupune faptul că munca este efectuată de doi indivizi cu normă redusă,  în loc de o singură persoană cu o normă întreagă. Un part-time permanent se referă la salariații care au un contract de muncă permanent cu angajatorul, iar cel tem porar, se referă la lucrătorii sezonieri. Orar de lucru flexibil - reprezintă programul de lucru care, cu anumite limitări, permite angajaţilor să-şi organizeze ziua de lucru conform propriei dispoziţii. De obicei se defineşte timpul prezenței obligatorii, de exemplul de la ora 10 a.m până la 14 p.m, în cadrul căreia toți angajații trebuie să fie la locul de muncă. Săptămâna de lucru condensată - esența acestui model constă în creșterea numărului de ore de muncă  în timpul zilei şi, î n acelaşi timp, reducerea numărului de zile de lucru într -o săptămână. Cu alte cuvinte,  în loc de 5 zile pe săptămână, a câte 8 ore de lucru fiecare, angajatul lucrează 10 ore pe zi, 4 zile pe săptămână, ceea ce reprezintă un total de 40 de ore pe săptămână. Munca la domiciliu - a apărut ca model odată cu primul modem și cu utilizarea Internetului. Ideea este ca biroul să-şi mute sediul acasă, computerul de acasă să fie conectat la calculatorul companiei sau la Internet, și munca să se facă de la domiciliu. Această soluție reduce costul spațiilor de birouri, spaţiile de parcare, folosirea restaurantelor companiei și toate celelalte cheltuieli zilnice care au loc în timpul unei zile

de

lucru.

Tendinț e în analiza ș i proiectarea posturilor  Mulţi cercetători şi practicieni indică tendința care se referă la așa-numitul "dejobbing" în cadrul organizațiilor. "Dejobbing" reprezintă apariţia unei extinderi a atribuțiilor de serviciu în companii și încurajarea angajațiilor să nu se limiteze doar la acele activități care sunt trecute în descrierea postului lor. Acesta este rezultatul unor modificări permanente, care sunt caracteristice condițiilor economice de astăzi şi care se caracterizează prin inovație tehnologică, concurență globală, dereglementare, instabilitate politică, schimbări demografice și extinderea activităţilor de servicii. Datorită faptului că domeniul de activitate se poate schimba foarte repede și deoarece nu este posibil să se facă modificări în descrierea postului în fiecare săptămână, este nevoie de o mai mare flexibilitate în formularea descrierii şi a specificaţiei posturilor. Totuşi, cerințele legislative pot descuraja organizațiile în alcătuirea unei descrieri flexibile a postului, astfel încât organizațiile care au tendința de a vedea în personalul lor o sursă a avantajului competitiv, trebuie să echilibreze nevoia de flexibilitate cu normele legale. Aceasta reprezintă una dintre provocările majore cu care se confruntă cei din departamentul d e resurse umane, în epoca modernă.

Etapele analizei postului Unitate: 7 din 10 00:09:52

Și descrierea, și specificația postului se bazează pe a naliza postului. Fără o analiză calitativă a postului, descrierea tuturor posibilităților care se pot oferi la locul de muncă va fi imprecisă, generală și vastă, în loc să fie exactă, specifică și detaliată. Niciun fel de calificări formale nu sunt necesare pentru a folosi analiza muncii și a postului. Înțelegerea studiului muncii, a timpului și a mișcării, tehnicile vocaţionale de evaluare și managerierea personalului poate fi de dorit, dar nu este crucială. Pentru ca o persoană să aibă succes în analiza postului și a muncii, trebuie să -şi dezvolte:  

  

O bună cunoaștere a funcționării pieței forței de muncă Cunoașterea procesului de găsire a persoanei potrivite pentru un an umit post, ceea ce include deținerea unor abilități și tehnici de evaluare a nevoilor și cerinţelor organizației, precum și a nevoilor și capac ităților persoanelor care îşi caută un loc de muncă. Capacitatea de a interacționa cu oamenii într -o gamă largă de situații diferite Capacitatea de gândire logică și de observație critică Credința că este important să fie de ajutor altora

Etapele descrise în aceste directive permit începerea unei analize a postului și a muncii. Majoritatea persoanelor care se ocupă de aceste analize aplică în practică unele dintre aceste etape. Oricare angajat, care este inteligent și motivat, se poate ocupa de c hestiuni legate de resursele umane. El are nevoie doar de capacitatea de a:    

Conduce interviuri structurate

 Adresa întrebăr i relevante Observa cu atenție  Înregistra sistematic informațiile

 Activitatea de analiză a postului va avea şi mai mult succes dacă se face conform unui checklist. Recomandarea este de a întocmi o listă care să întrunească toate elementele postului și toate atributele pe care o persoană, care  îşi caută un loc de muncă, ar trebui să le aibă pentru a fi în măsură să îndeplinească sarcinile necesare. Lista poate fi împărțită în șapte părți principale: Informaţii despre organizaţie 46. Titlul postului şi condiţiile 47. Sarcinile şi caracteristicile speciale ale postului 45.

48. Caracteristicile mediului

Cerinţele postului 50. Informaţii privind angajatorul 51. Observaţii generale 49.

52.

Paşii î n analiza postului  Analiza postului presupune cinci etape de bază, iar acestea sunt: 53.

Observarea organizației ca un întreg

54. Decizia cu privire la ce posturi vor fi a nalizate

Colectarea informațiilor  56.  Înregistrarea informațiilor  55.

57.

 Analiza și interpretarea informațiile colectate

Pasul 1: Observarea organizaţiei ca un întreg  - Informaţiile despre organizație ca un întreg sunt cruciale pe ntru a descoperi tot ceea ce este posibil de făcut. Procesul de analiză a postului începe prin a răspunde la următoarele întrebări:



Care este scopul și care sunt obiectivele organizației? Ce se întâmplă în ea în acest moment? Care sunt produsele și procesele ei? Cât de mare este organizația? Este în creștere sau în descreştere? Se dezvoltă noi produse? Se introduce o nouă tehnologie? Care este cultura organizaţiei? Este dominată de considerente economice?



Obiectivele sociale sunt importante?

       

Pasul 2:  . D e c i zi a c u p r i v i r e l a p o s t u r i l e c a r e  vor f i analizate - Atunci

când se obţin cunoştinţe generale despre organizație, despre produsele, procesele și oportunitățile ei de angajare, se poate lua decizia dacă se vor analiza toate posturile sau se va face o selecție. Este evident că analiza tuturor posturilor necesită mai mult timp, de aceea trebuie să ne concentrăm asupra posturilor care oferă cele m ai bune oportunități.

Pasul 3: Colectarea informaţiilor - Cu ocazia colectării informațiilor despre un anumit post, este necesar să se prezinte: 

Sarcinile concrete ale acelui post



Care sarcini sunt critice și care sunt periferice pentru acel post Cum se realizează, de fapt, sarcinile Cât de mult timp se consumă pentru fiecare sarcină



De ce sunt acele sarcini importante



Ce echipamente și materiale sunt folosite



Ce proceduri trebuie urmate

 

 

Condițiile de lucru și mediul de lucru  Abilitățile critice, necesare pentru fiecare sarcină

Intervievarea angajatorului - Angajatorul va avea o idee generală despre sarcinile pe care le implică fiecare post și

aptitudinile necesare pentru a fi efectuate. Acest lucru se poate baza pe o specificaţie scrisă a sarcinilor postului sau, alternativ, pe experienţa angajatorului î ntr -un anumit post. Intervievarea supervizorului şi a colegilor - De obicei, supervizorii și colegii a u mai multe cunoștințe practice despre un post decât un manager de resurse umane sau alţi manageri seniori. Ei sunt într -o poziție mai bună de a descrie și de a explica toate sarcinile postului, în toate situațiile. De exemplu, ar fi dificil să se descopere presiunile exacte referitoare la timp și la o anumită muncă din însăşi descrierea postului sau din interviul cu managerul de resurse umane. Munca în departamentul pentru ambalaje este diferită atunci când nu există comenzi urgente şi atunci când ritmul de muncă este normal. Supervizorii şi colegii au cunoștinţe detaliate despre presiunile generate de timp, nevoia de ore suplimentare, munca în echipă, perioadele de concediu şi standardele de calitate. Intervievarea oamenilor care au efectuat anterior aceeaşi muncă - Persoanele care au efectuat anterior aceeaşi muncă sau care au efectuat o muncă similară, pot spune cum este, de fapt, acel post. Ele pot oferi informații

importante nu numai despre probleme specifice, ci, de asemenea, şi despre sentimentele și preocupările lor legate de acel post. Acest lucru ar putea include beneficiile de a fi parte a unei echipe, satisfacția la locul de muncă sau lucrul cu colegii care oferă suport sau recompense pentru buna realizare a muncii. Ele, de asemenea, pot indica aspectele negative ale locului de muncă, cum ar fi, de exemplu, izolarea, monotonia, stresul, lipsa de sprijin și implicațiile muncii executate sub nivelul standard. Monitorizarea efectuării muncii - ori de câte ori este posibil, este bine să se observe persoana care efectuează sarcinile legate de un loc de muncă, deoarece acest lucru poate oferi o imagine bună despre atributele fizice, senzoriale şi intelectuale necesare pentru ca munca să se efectueze eficient. La rândul său, acest lucru poate fi de folos în dezvoltarea unui profil al persoanei care ar fi capabilă să efectueze acea activitate, în conformitate cu standardele acceptabile. Observaţia poate fi, de asemenea, folosită pentru a verifica informațiile colectate de la supervizori, colegi și manageri. Observaţia, totuşi, nu poate să dea un răspuns la cum se simte o persoană la locul de muncă și cum este influenţată persoana care lucrează la respectivul loc de muncă. Observaţia în sine nu este suficientă și ar trebui să se utilizeze împreună cu alte abordări cu ocazia colectării informațiilor.  Încercarea de a face voi înşivă munca respectivă -  în cazul în care acest lucru este posibil, este bine să existe  încercări de a face voi înşivă o anumită muncă. Chiar şi pentru o perioadă foarte scurtă de timp, în care se realizează efectiv sarcina (indiferent dacă este vorba de ridicare, de numărare, de mersul pe jos, de ascultare), acest lucru vă va ajuta în confirmarea observațiilor. De asemenea, vă va oferi o nouă perspectivă asupra interviurilor realizate și va oferi o mai bună înțelegere a locului de muncă.

Pasul 4 : Înregistrarea informaţi i l o r - Când sarcinile pe care le implică un anumit post sunt identificate, observate și analizate, toate informațiile trebuie înregistrate sistematic. Acest lucru se face, de obicei, sub formă de descriere şi de specificaţie a postului. Cu cât sunt informațiile colectate și înregistrate mai detaliat, cu atât sunt mai mari șansele de a identifica persoana căreia acel loc de muncă îi corespunde. Pasul 5: Analiza şi interpretarea informaţiilor colectate - După finalizarea descrierii şi specificaţiei postului, aceste informații pot fi folosite pentru a lua decizii cu privire la indivizii care ar trebui să fie avuţi în vedere drept candidaţi pentru acel post. Poate nu se va găsi întotdeauna persoana perfectă pentru postul dat, dar dacă descrierea și specificația postului sunt scrise cu scopul de a evita candidații nepotriviţi, probabil se va găsi candidatul acceptabil. Dacă este posibil, este bine a se recomanda două sau trei persoane pentru fiecare post vacant. Acest lucru ar putea stimula angajatorul să ofere şi un al doilea post sau o perioadă de probă pentru a stabili care candidat este adecvat. Acei candidați care nu vor avea succes, cu singuranţă vor câștiga o experiență valoroasă referitoare la procesul de intervievare pentru un loc de muncă.

Metode pentru identificarea posturilor  Unitate: 8 din 10 00:07:30

Principalele metode care se folosesc în analiza postului sunt:

1. Examinarea sau observaţia, în care managerul observă angajatul care își desfășoară activitatea și îşi notează descrierea sarcinilor efectuate. Există două tipuri de observație: 



Prelevarea muncii, unde nu se dă atenţie la fiecare detaliu din cadrul întregului ciclu de lucru, ci numai anumitor acțiuni. Jurnalul de lucru, unde li se cere angajaţilor să țină o evidenţă despre sarcinile lor și să noteze cât de des le efectuează și timpul necesar pentru fiecare sarcină.

Metoda de observare a angajaţilor în timpul muncii nu este recomandată pentru persoanele fără experienţă, deoarece acestea pot supraestima sau subestima unele aspecte importante ale postului pe care îl observă. În această metodă, este foarte important să se cunoască bine postul care se observă, intenţiile observării să fie explicate angajaţilor a căror muncă este monitorizată, să se adopte un comportament discret, să existe sensibilitate

la subiectivitatea în interpretări, să se ia notiţe și observaţia să fie repetată. Informațiile care se obţin prin observaţie se referă la: ce și cum se lucrează, cât timp durează munca, care echipament este utilizat și ce materiale, care este mediul de lucru etc.

Metoda observaţiei directe a sarcinilor reprezintă o form ă de observare directă a efectuării muncii, pe ba za căreia se poate determina complexitatea muncii, cunoștințele necesare și de dor it pentru efectuarea ei, frecvența de lucru, instruirea necesară a angajaţilor şi performanţa angajaților. 2. Interviu l presupune

ca managerul de resurse umane să viziteze fiecare loc de muncă și să vorbească cu angajații care efectuează munca pe care o implică fiecare post. Pentru înregistrarea informațiilor, el foloseşte un formular standardizat de interviu. Se pot intervieva atât angajaţii, cât şi superiorul lor direct. Există şi interviuri de grup, unde sunt intervievaţi toţi indivizii care sunt direct responsabili pentru directa e xecutare a muncii, precum şi menagerii departamentului şi sectorului respectiv. Pentru ca interviul să f ie de succes, cel carel efectuează trebuie să se pregătească bine, respectiv să se informeze despre postul pe care -l analizează pentru a dispune de informațiile necesare despre interlocutorul său ș i să definească bine structura interviului în sine.  Aceste interviuri, de cele mai multe ori, cuprind întrebări cum ar fi:



Care vă sunt sarcinile principale de lucru? Ce faceţi cu exactitate atunci când realizaţi aceste sarcini?



Care este postul dvs. pr incipal?



  

Participaţi şi la alte activităţi de muncă? Dacă da, la care? Care este locaţia postului dvs.?  Aveţi vreo răspundere în

cadrul

acestui

post?

Metoda interviului presupune o discuţie cu angajatul, dar şi cu superiorii lui, şi chiar şi cu profesioniştii HR, tehnologi, instructori şi mentori, respectiv cu toţi cei care cunosc bine postul analizat. Conversațiile pot fi individuale, de grup, mai mult sau mai puțin structurate și deschise. Informațiile furnizate în timpul interviului sunt: care este scopul și importanța postului, structura subordonaților, cunoştinţele necesare, controlul și libertatea de a decide. 3 . C h e s t i o n a r u l  este

considerat drept metoda cea mai frecvent utilizată pentru colectarea informațiilor despre un anumit post. După întocmirea chestionarului, acesta este înmânat mai apoi angajaților și managerilor pentru a -l completa. Chestionarul este alcătuit din întrebări care sunt relevante pentru postul analizat și el trebuie să fie bine gândit. Avantajul acestei metode este faptul că într -o perioadă foarte scurtă de timp se adună informaţii de la un număr mare de persoane. Metoda de colectare a informaţiilor prin chestionare se consideră cea mai rapidă, cea mai eficientă şi cea m ai frecvent folosită în analiza postului. Chestionarele pot fi compuse din întrebări cu mai multe variante de răspuns, ceea ce reprezintă tipul închis de întrebări, sau din întrebări cu spații pentru introducerea răspunsurilor, care reprezintă tipul deschis. Aplicarea acestei metode este foarte simplă şi necesită cel mai putin timp comparativ cu alte metode, însă, structura chestionarului, analiza și interpretarea rezultatelor necesită experiență și cunoștințe suplimentare.

Chestionarul conţine întrebări din următoarele domenii:       

Principalele responsabilităţi ale postului Timpul petrecut pentru aceste responsabilităţi Responsabilităţi suplimentare efectuate de angajaţi Condiţiile de muncă Echipamentele care se utilizează în muncă Rapoartele pe care le pr egătesc angajaţii Contactele externe şi interne



Cunoştinţele, aptitudinile şi abilităţile care se utilizează

După ce este completat, chestionarul se returnează pentru a fi revizuit de m anagerul de resurse umane, care apoi analizează răspunsurile obținute.

4. Metode speciale de analiză a postului , dintre care cel mai frecvent se foloseşte chestionarul pentru analiza poziției. Acest chestionar este unul specializat pentru analiza postului şi conţine un număr m are de elemente, care se pot grupa în următoarele teme:      

Unde şi cum primeşte angajatul informaţii necesare pentru muncă? Ce niveluri de înţelegere sunt esenţiale la locul de m uncă? Ce activităţi fizice se execută? Care sunt relaţiile cu colegii? Care sunt condiţiile de lucru la locul de muncă? Ce altceva mai este important pentru muncă?

5. Metoda de analiză a documentaţiei disponibile, care se referă la analiza tuturor documentelor existente şi disponibile cu privire la activitățile de lucru, accidente, absenteism, tratamente medicale și analize anterioare. Metoda de cercetare a literaturii de specialitate reprezintă o formă de identificare și c lasificare a posturilor, pe baza utilizării literaturii de specialitate, cu care se definesc activitățile din cadrul sectoarelor sau funcțiilor specifice din cadrul organizației, care sunt necesare pentru ca părţile sau întreaga organizație să funcţ ioneze cu succes, eficient și calitativ. Când se finalizează definirea structurii posturilor, pe baza chestionarelor atribuite, se analizează conținutul și complexitatea posturilor. Chestionarele alocate sunt foarte utile, deoarece acestea furnizează toate informațiile importante despre natura postului și performanțele angajaților.  Analiza funcțională a postului este o abordare foarte detaliată a analizei postului, în cadrul căreia sunt discutate:     

Obiectivele organizaţiei Ce fac angajaţii în cadrul posturilor lor pentru a realiza aceste obiective Nivelul de performanţă a angajaţilor  Standardele de performanţă Cerinţele privind trainingul

Metode de evaluare a posturilor  Unitate: 9 din 10 00:13:38

Pentru evaluarea posturilor există patru metode de bază, iar acestea sunt:

Metoda clasării , care reprezintă o metodă calitativă și utilizează indicatori care nu sunt numerici, ci calitativi. Cu această metodă, la fel ca în cazul metodei clasificării, se obţin informații importante referitoare la faptul dacă un post este mai complex și mai important decât un alt post, dar nu şi cât este de important, ceea ce cu siguranță reprezintă un factor complicat atunci când este în discuţie formarea unui sistem real de evaluare a posturilor. Metoda clasării este prima metodă convențională pentru analiza posturilor și pentru dezvoltarea profilului angajaților. Prin această metodă se efectuează comparaţia reciprocă a posturilor și clasarea   lor conform importanței, complexităţii și greutăţii. Ca metodă cantitativă, se bazează pe experiența și evaluarea subiectivă a experţilor implicaţi în estimarea caracteristicilor de bază ale unui post.

Metoda clasificării este, de asemenea, o metodă calitativă, care se bazează pe studiul posturilor din punct de vedere al gradului de complexitate, al nivelului de responsabilitate și al abilităţilor necesare.

Pe baza acestor criterii, distribuirea posturilor se face pe anumite nivele. Metoda clasificării este diferită de m etoda

clasării prin faptul că posturile nu se compară între ele, c i se compară cu anumite standarde stabilite. Metoda clasificării cuprinde definirea nivelelor, în funcţie de care posturile vor fi distribuite, și a caracteristicilor lor de bază, cum ar fi controlul direct al muncii, tipurile de decizii, auto -iniţiativa, rutine în lucru și aşa mai departe. Posturile se clasifică în anumite nivele pe baza evaluărilor subiective, dar, cu s iguranță, această metodă este mai puțin subiectivă decât metoda clasării, având în vedere faptul că utilizează standarde predefinite pentru compararea posturilor.

 Această metodă studiază proprietățile de bază ale posturilor, cum ar fi cunoștințele, abilităţile şi responsabilităţile necesare pentru realizarea muncii. Posturile sunt mai întâi clasificate în grupe de posturi conexe, după care se face selecția factorilor principali pe baza cărora post urile sunt clasate în fiecare dintre grupele definite. La definirea grupelor, în primul rând se definesc două grupuri extreme, după care toate posturile sunt alocate și clasate în cadrul acestora. M e t o d a d e c o m p a r a r e a f ac t o r i l o r observă fiecare post pe baza unor factori comuni care se pot compara şi pe

baza

cărora

poate 

se

clasa

fiecare

post.

Pe baza ordinii clasamentului, se poate calcula valoarea postului. Prima etapă în dezvoltarea și implementarea acestei metode este definirea unui set de factori care s e utilizează în estimarea valorii anumitor posturi. De exemplu, pentru a analiza postul unui om

de vânzări, sunt folosiţi cinci factori de bază, cum ar fi:

 Aptitudinile mentale, adică nivelul de educație și de inteligență 59. Experiența de lucru necesară pentru efectuarea muncii de om de vânzări 60. Răspunderea pentru valoarea bunurilor pe care le vinde, probabilitatea unor erori în muncă şi controlul 58.

periodic al muncii

Caracteristici fizice necesare pentru a muta bunurile, pentru a sta în picioare în timpul lucrului, pentru a descărca marfa etc. 62. Condițiile de lucru care implică pericole și discomfort la locul de muncă, cum ar fi de exemplu umiditate, frig, vapori, praf, iluminat, accidente la locul de muncă, îmbolnăviri etc. 61.

Următoarea etapă în aplicarea metodei de comparație este formarea structurii posturilor şi a descr ierii posturilor. De exemplu, să luăm în considerare trei tipuri de posturi:  A - fabricarea de unelte de mare precizie B - transportul mărfurilor şi a materialelor  C

-

 întreținerea

și

curățarea

spațiilor

verzi

și

a

birourilor 

 Aplicarea metodelor de comparație implică evaluări subiective ale acestor posturi, efectuate de către indivizi sau echipe. Valoarea unei anumite clase sau factor este de obicei exprimată în puncte. De exemplu, acest set de trei posturi diferite poate fi clasificat în trei clase, unde prima se punctează cu 1000 de puncte, cea de-a doua, cu 800 de puncte și a treia, cu 580 de puncte. După aceea, se formează clasificări pentru posturi în cadrul tuturor factorilor definiţi:

Factori / Clasă 1. 2. 3.

Aptitudini mentale

Aptitudini de lucru

Răspundere

Aptitudini fizice

Condiţii de muncă

A B C

A B C

B A C

C B A

C B A

 Atunci când posturile sunt clasate în funcție de fiecare dintre factorii enumeraţi, dezvoltarea metodei de comparație necesită şi un al doilea set de evaluări subiective, ceea ce face ca această metodă să fie mai complexă, căci necesită mult timp, deoarece clasele trebuie să rămână consolidate în cadrul fiecărui factor. Pe baza valorilor estimate ale posturilor individuale și pe baza distribuţiei lor pe clase, valorile totale se alocă factorilor individuali.

Factorii/ posturile A B C

Aptitudini mentale

Aptitudini de muncă

320 150 70

350 240 100

Răspundere 170 200 110

Aptitudini fizice

Condiţii de muncă

100 140 200

60 70 100

Total puncte 1000 800 500

Pe baza evaluării unui set de posturi de bază, putem determina valoarea şi a altor posturi, evaluând valoarea lor relativă în cadrul valorilor date ale anumitor factori. Valoarea totală a unui post este formată pe baza sumei valorilor estimate conform factorilor individuali.

Metoda de comparare a factorilor, la fel ca toate metodele, au a numite avantaje, dar şi dezavantaje în comparaţie cu alte metode. Avantajele ei sunt:

63. Posturile sunt mai eficient analizate pe baza unor factori, decât

ca un întreg 64. Factorii comparativi pe care îi foloseşte această metodă se definesc uşor  65.  Atunci când se aplică această metodă, se obțin rezultate bune în organizațiile mai mici sau în departamente

Dezavantajele metodei comparaţiei sunt:

Necesită mult timp pentru aplicare 67. Complexitate în selecția posturilor de bază 68. Subiectivism în evaluarea posturilor individuale 66.

M e t o d a p u n c t a j u l u i  este prima metodă și cea mai frecvent utiliz ată pentru analiza și evaluarea posturilor 

 Această metodă este asemănătoare cu metoda de comparare a factorilor, dar are un grad mai mare de detaliere.

Prin această metodă, fiecare post se marchează numeric sau cu puncte, pe baza cărora se compară cu alte posturi și se determină valoarea lui relativă.  În prima fază a acestei metode se face selecția setului de factori care se vor folosi pentru analiza și evaluarea posturilor individuale, unde cei mai utilizaţi sunt: cunoștințele, efortul, răspunderea și condițiile de muncă. Aceştia sunt apoi defalcaţi în mai mulţi factori de compatibilitate. Selectarea şi defalcarea factorilor depinde de: tipul de factori care sunt analizaţi și evaluaţi, dezvoltarea specifică a organizaţiei și dezvoltarea sistemului educațional. Un exemplu de factori de analiză și evaluare a posturilor arată astfel:

Număr de ordine A1

Denumirea factorilor Educaţie

A2

Experienţă de lucru

A3

Iniţiativă

B4

Efort fizic

Descrierea factorilor Cunoştinţe dobândite printr-o educaţie formală Cunoştinţe dobândite în procesul de muncă Autonomie în muncă, luarea decizilor şi inventivitate în diferite situaţii Cerinţele postului pentru tipul, volumul şi frecvenţa efortului fizic

B5

Efort mental şi vizual

Nivelul eforturilor mentale şi vizuale necesare pentru

efect uarea activităţilor normale

C6

Răspundere pentru echipament şi proces

C7

Răspundere pentru material şi produs Răspundere pentru siguranţa celorlalţi

C8

Răspunderea pentru deteriorarea echipamentului

sau funcţionarea procesului Răspundrea pentru manipularea materialelor

Răspundere pentru protecţia preventivă a angajatului  împotriva accidentelor

C9

Răspundere pentru munca altora

C10

Condiţii de muncă

Răspunderea pentru munca altor angajaţi pe baza monitorizării şi furnizării de instrucţiuni pentru muncă Posibilitatea existenţei elementelor nedorite

C11

Pericol de accidentare

(umezeală, praf, zgomot) în mediul de muncă Existenţa posibilităţii de a se ajunge la accidente la locul de

muncă Factorii cu numărul de ordine 1 -3 se referă la cunoştinţe, factorii 4 şi 5 se referă la efort, factorii 6-9 se referă la răspundere, iar factorii 10 şi 11 se referă la condiţiile de muncă. Pentru fiecare factor este necesar să se determine semnificația lui ca factor de pondere sau ca indicator al valorii relative a postului. Factorii de pondere depind de activitatea de bază a organizaţiei, de dezvoltarea muncii şi de importanţa factorilor individuali pentru dezvoltarea organizaţiei. După atribuirea ponderii, fiecare dintre ei se dezvoltă  pe nivele, de obicei, de la 2 la 5. De exemplu, factorul experienței în muncă poate fi definit pe 5 nivele:

Nivel

Experienţă de muncă în luni mai puţin de 3 luni

1 de la 3 la 12 luni 2 de la 12 la 36 luni 3 de la 36 la 60 luni 4 peste 60 luni 5 Fiecărui factor îi este atribuit un număr corespunzător de puncte. Numărul total de puncte este de 100%, iar numărul de puncte alocate factorilor individuali poate varia. Atribuirea punctelor pe nivele individuale se poate face  în patru moduri:  Alocarea uniformă a punctelor 70.  Alocarea punctelor utilizând progresia aritmetică 71.  Alocarea punctelor utilizând progresia geometrică 72. Distribuția arbitrară 69.

a

punctelor

Deşi se bazează pe evaluări subiective, abordarea arbitrară deseori oferă cele m ai bune rezultate, deoarece se bazează pe stabilirea unor relaţii mai realiste între posturi. Factorii individuali se pot defini cu un număr diferit de nivele. De exemplu, experiența de lucru poate fi definită cu 5 nivele, iar studiile cu 7 nivele. Pentru fiecare factor, cel mai înalt nivel are cele mai multe puncte, iar suma totală a punctelor pentru toți factorii determină valoarea relativă a unui post. Ultima etapă în aplicarea metodei punctajului este formarea claselor cu gama corespunzătoare de puncte şi gruparea în funcţie de clasele stabilite. Stabilirea numărului şi a gamei claselor pentru un grup este un proces subiectiv și nu există niciun fel de reguli sau de proceduri conform cărora pot fi grupate posturile similare. Chiar şi dacă este un proces subiectiv, formarea claselor cu gamele corespunzătoare de puncte are o mare importanță pentru analiza și planificarea de dezvoltare a muncii, cât și pentru dezvoltarea sistemului de distribuție a salariilor.

Metoda punctajului poate fi aplicată la studierea și evaluarea unor posturi diverse dintr -o organizație, deoarece dă rezultate bune, în special în analiza posturilor ce nu au legătură cu producţia, respectiv în analiza posturilor administrative.

Baza pentru metoda punctajului poate fi rezumată în patru etape principale: Selectarea unui set de factori de bază care sunt comuni pentru toate posturile din organizație (cum ar fi cunoștințele, răspunderea şi condițiile de muncă) și definirea unităţilor de lucru care sunt importante pentru efectuarea sarcinilor , cum ar fi laboratoare, contabilitate și așa mai departe. 74.  Acordarea unor valori ponderale corespunzătoare pentru fiecare factor, astfel încât să exprime importanța și valoarea relativă a postului 75. Factorii de pondere sunt împărțiţi pe nivele în funcţie de punctele alocate. Suma totală de puncte per nivel ar trebui să corespundă cu valoarea ponderală a postului 76. Clasarea posturilor în funcție de valorile punctajului pentru departamentele individuale și pentru organizație ca întreg 73.

Procesul de efectuare a analizei postului Unitate: 10 din 10 00:08:04

 Analiza postului este un proces complex de colectare a informaţiilor despre sarcini, răspundere, cerinţe psihofizice şi alte cerinţe ale locului de muncă. Acest proces include de asemenea şi organizarea, şi interpr etarea acestor informaţii. Trei întrebări care se pun întotdeauna când este vorba despre un post sunt: Ce, cum și de ce se munceşte? Aceste întrebări oferă răspunsuri despre care sunt sarcinile, îndatoririle, răspunderile și funcțiile unui post concret. 78.  În ce context se lucrează? Această întrebare dă răspunsuri despre condițiile organizatorice, sociale și fizice în care se efectuează munca pe care o implică postul. 79. Care sunt cerințele postului? Această întrebare oferă răspunsuri despre cunoștințele, aptitudinile, abilităţile și alte calităţi pe care ar trebui să le aibă executantul postului pentru a-l efectua cu succes. 77.

Componentele analizei dezvoltate a postului sunt: 

descrierea postului



identificarea

   

prezentarea generală funcţiile de bază şi responsabilităţile aprobările şi refuzurile specificaţia

postului

Procesul de efectuare a analizei postului este format din mai multe etape, iar acestea sunt:

Determinarea scopului analizei postului, de care depind metodele și t ipul de informații ce vor fi colectate. Scopul analizei postului poate fi recrutarea şi selecţia personalului, evaluarea performanţelor de lucru, nevoia de training etc. Din cauza costurilor, procesul ar trebui să se facă în așa fel încât să poată furniza informații pentru toate sau pentru majoritatea scopurilor menţionate mai sus. 81.  Analiza organizației, care presupune determinarea poziției și potrivirea postului în structura organizatoţională. În această etapă este necesar să se facă o schemă organizaţională detaliată, să se analizeze procesele și procedurile, respectiv documentele organizaţionale. 82. Determinarea posturilor care vor fi analizate, în care trebuie stabilit eşantionul posturilor   cheie pentru succesul organizației. În această fază, dacă este necesar, pot fi adăugate şi alte posturi până la finalizarea 80.

analizei tuturor posturilor.

83.

Colectarea datelor, care presupune determinarea modului în care se vor colecta datele.

84. Efectuarea descrierii și a specificaţiei posturilor, care sunt principalele produse ale analizei posturilor. 85.

Evaluarea procesului de analiză a postului, precum și controlul pe parcursul întregului proces și la sfârșitul procesului.

 Analiza postului este o activitate de care

managerii de resurse umane trebuie să se ocupe permanant, pentru că această activitate reprezintă baza pentru planificarea cu succes a resurselor umane. Analiza postului oferă informații necesare pentru dezvoltarea descrierii și specificației posturilor. Prin descrierea postului se subînţeleg sarcinile, responsabilităţile şi răspunderile de la locul de muncă. Cele mai importante elemente ale descrierii postuluisunt: 







Identificarea, care conţine titlul postului, departamentul, locația şi prezentarea generală care descrie pe scurt esența postului. Principalele funcţii și responsabilităţi reprezintă partea ce necesită cel mai mult timp și acestea conțin declarații clare cu privire la sarcinile de bază executate, la responsabilități şi răspunderi. Specificaţia postului cuprinde calificările necesare pentru efectuarea muncii într -un mod satisfăcător, și anume: cunoștințe, aptitudini și abilități, educație, experiență și cerințe fizice. Modificarea responsabilităților şi a răspunderii, în cadrul căreia angajatorul schimbă responsabilităţile angajatului, adică angajatului i se atribuie responsabilităţi care nu sunt pe listă.

Descrierea postului poate fi: 



O descriere completă a postului, care identifică toate activităţile şi sarcinile aferente postului, de la cele mai simple la cele mai complexe. Scopul unei descrieri complete a postului este de a se face o distincție clară între posturile individuale, astfel încât angajații să nu le interpreteze greșit și să refuze să efectueze munca, așa cum se întâmplă adesea în practică. Fiecare angajat trebuie să știe care îi sunt responsabilitățile sale la locul de muncă și ce se așteaptă de la el. O descriere superficială a postului, care presupune descrierea activităţilor -cheie la locul de muncă, fără a intra într -o descriere detaliată. Nu se descriu detaliile, ci activităţile principale, fiindcă cei care preferă acest punct de vedere consideră că este imposibil de specificat toate activitățile și responsabilităţile secundare. Ele ar trebui să derive din efectuarea activităţ ii principale.

Specificaţia postului include lista de cunoştinţe, aptitudini şi abilităţi necesare angajatului pentru a efectua munca aşa cum trebuie. Aici se subînţeleg educația, experiența, abilităţile de lucru, caracteristicile mentale și fizice. De exemplu, specificaţia postului poate include: nivelul coresp unzător de educație, anii de experienţă, capacitatea de a lucra sub presiune etc.

 În afară de aceste condiţii, în ultimul timp tot mai mult se insistă asupra unor condiţii suplimentare, cum a fi cunoştinţe de limbi străine, cunoştinţe de lucru pe calculator, permis de conducere, abilităţi organizatorice şi de comunicare. Pe lângă aceste condiţii, sunt prezentate și trăsăturile de personalitate, cum ar fi energia, cooperarea, determinarea, asertivitatea sau simţul de răspundere. Specificaţia postului clarifică ceea ce este necesar pentru o bună efectuare a m uncii şi nu ceea ce ar trebui să aibă un candidat ideal.

Paşii de bază în analiza postului sunt:

1. Identificarea posturilor și revizuirea documentaţiei existente - Primul pas în analiza postului este de a se determina care posturi vor fi examinate. În această etapă se ia decizia dacă se va investiga un anumit tip de post, toate posturile dintr-un departament sau toate posturile din organizație.  În această etapă se examinează şi documentația existentă, cum ar fi descrierile posturilor, schemele organizatorice etc. 2. Familiarizarea managerilor şi a angajaţilor cu procesul analizei  - Cel mai important lucru este de a explica acest proces managerilor, angajaților și altor persoane care sunt incluse în această analiză. Este esențial pentru toţi să cunoască scopul analizei posturilor, pașii de ba ză, intervalul de timp și alte chestiuni esențiale. 3. Efectuarea analizei pos tulu i -  În

această fază se colectează informațiile. Chestionarele au fost împărţite, angajații le completează și le returnează, se efectuează interviurile și observațiile. Apoi, managerul de resurse umane verifică dacă chestionarele au fost completate în tota litate.

4. Pregătirea descrierii şi a specificaţiei postului  – Atunci când informațiile colectate sunt verificate, sortate și clasificate, se corectează și se analizează, iar apoi se pregătesc descrierile şi specificaţiile finale ale posturilor. Când descrierile și specificațiile sunt pregătite, managerii le returnează angajaților pentru revizuire. În acest fel, li se dă posibilitatea de a face corecții și de a cere să le fie clarificate anumite lucruri. 5. Întreţinerea şi corectarea descrierilor şi a specificaţiil o r p o s t u r i lo r