MASTERAT –
Comunicare Managerială şi Resurse Umane
Candidat: Chesăuan Laura Ramona
ESEU: Comportamentele contraproductive la locul de muncă: efecte ale contextului organizaţional sau ale trăsăturilor personale?
Cuprins
-2-
Comportamentul contraproductiv - concept
În discutarea comportamentelor contraproductive la locul de muncă trebuie făcută în primul rând o distincţie lingvistică între comportamentul neproductiv şi cel contraproductiv. Făcând o analogie cu des întâlnita confuzie a aparentelor sinonime „nenoroc” şi „ghinion” trebuie să subliniem că un comportament contraproductiv nu numai că diminuează eficienţa angajatului sau a organizaţiei, dar are şi o pronunţată dimensiune negativă reprezentând nu doar lipsa unor abilităţi productive excelente ci şi prezenţa unor acţiuni distructive, ce pot fi evitate. În al doilea rând, pentru a ajuta analiza acestor comportamente şi determinarea vinovăţiei pentru existenţa lor trebuie să definim conceptul de comportament contraproductiv şi, pentru că este vorba de un concept larg, avem nevoie de diferite metode de clasificare a acestora. În privinţa definirii comportamentelor contraproductive există un consens în literatură care ar putea fi parafrazat 1 prin stabilirea comportamentului contraproductiv ca fiind acel comportament ce împiedică succesul în cadrul organizaţiei. Această definiţie corespunde perspectivei angajatorului. Dacă lărgim perspectiva am putea spune că un comportament contraproductiv al angajatului este un comportament ce se opune obiectivelor organizaţiei. Această a doua definiţie are în vedere efectele propagate asupra organizaţiei a unor comportamente contraproductive. Mergând şi mai departe cu lărgirea spectrului de influenţă a comportamentelor contraproductive am putea spune că prezenţa acestor comportamente afectează negativ angajaţii, colegii acestora, organizaţia în ansamblu şi stakeholderii2 acesteia. Am evitat, pe cât posibil, în aceste definiţii de a efectua clasificări ale comportamentelor contraproductive. De asemenea, pentru economia de spaţiu, sintagma „comportament contraproductiv” va fi înlocuită cu abrevierea „ CCP” (“Comportament ContraProductiv”). Clasificarea comportamentelor contraproductive
O clasificare inevitabilă prin enumerarea celor trei definiţii este clasificarea de spectru a CCP. După cum se poate intui, există CCP care afectează angajatul, organizaţia şi care poate ajunge până la afectarea stakeholderilor organizaţiei. O clasificare este propusă chiar de către titlul temei discutate, fiind posibilă – chiar dacă difcil de determinat – împărţirea acestor comportamente în comportamente provocate de 1
Fox, Suzy; Spector, Paul; (2005); Washington, DC, US: American Psychological Association; Counterproductive work behavior: Investigations of actors and targets. 2 http://www.knoow.net/en/sceconent/management/stakeholder.htm
-3-
către organizaţie şi cultura organizaţională a acesteia şi comportamente provocate de către caracteristicile pshio-sociale ale angajatului. Făcând apel la literatura de specialitate observăm diferite abordări din punct de vedere al clasificării în cadrul diferitelor lucrări, ceea ce ne oferă câteva indicii despre studierea acestor comportamente şi progresele care se fac. Este evident că analizele făcute în acest domeniu se încadrează într-o ştiinţă tînără, iar caracterul interdisciplinar al obiectului analizat face cu atât mai dificilă o determinare exactă. Chiar dacă ne lipseşte precizia unor studii de laborator, aceasta nu ne împiedică în formarea unor opinii pertinente. Aşadar, într-un studiu recent 3, pentru a clasifica CCP s-au folosit următoarele criterii: •
abuzuri împotriva celorlalţi
•
deviaţii de la normele de muncă (producţie)
•
sabotaj
•
furt
•
retragere
Un studiu4 care îşi propune întocmai clasificarea CCP-urilor stabileşte 4 tipologii, orientate cu ajutorul a două dimensiuni: Minore – Majore; Interpersonale – Organizaţionale: •
deviaţii de la normele de muncă (producţie)
•
deviaţii patrimoniale (ce afectează proprietatea organizaţiei)
•
deviaţii ale punctelor de vedere (rasism, favoritisme, proiectarea vinei)
•
agresivitate (abuzuri verbale, fizice, hărţuire sexuală)
Cea mai largă clasificare o realizează un studiu 5 care împarte CCP-urile în 11 categorii: •
furturi şi comportamente asemenea
•
distrugerea proprietăţii
•
utilizarea necorespunzătoare a informaţiei
•
utilizarea necorespunzătoare a timpului şi a resurselor
•
comportament ce nu respectă normele de siguranţă a muncii
•
absenteism
•
munca de calitate inferioară
•
consum de alcool
3
Bayram, N., Gursakal, N., Bilgel, N. (2009). International Journal of Selection and Assessment; Counterproductive work behavior among white-collar employees: A study from Turkey. 4 Robinson, S. L., & Bennett, R. J; (1995);. Academy of Management Journal; A typology of deviant workplace behaviors: A multidimensional scaling study. 5 Melissa L. Gruys; Paul R Sackett; (2003); International Journal of Selection and Assessment Volume 11, Issue 1; Investigating the Dimensionality of Counterproductive Work Behavior
-4-
•
consumul de droguri/medicamente necorespunzătoare
•
comportament verbal necorespunzător
•
comportament fizic necorespunzător
Această varietate de criterii şi clasificări confirmă nivelul ridicat de complexitate al domeniului
analizat.
Am
menţionat
ca
factor
determinant
al
complexităţii,
interdisciplinaritatea acestuia. Dezvoltând mai departe ideea interdisciplinarităţii, ne apropiem şi de interogaţia expusă de titlul lucrării. De asemenea, este imperativă departajarea6 CCP-urilor de alte tipuri de comportamente ce pot fi confundate cu acestea. Implicarea într-un accident la locul de muncă nu este automat semnul unui CCP. Accidentul este rezultat al unui CCP dacă şi numai dacă nu s-au respectat normele de protecţie a muncii. Un alt exemplu ar fi incapacitatea terminării unor sarcini. Dacă obiectivele stabilite au fost nerealiste, sau au apărut dificultăţi neprevăzute pe parcurs nu înseamnă că cineva este vinovat de CCP. CCP presupune un act de voinţă, o intenţie negativă. CCP trebuie analizate din două puncte de vedere, unul managerial economic şi unul psihologic. Cele două aspecte ale CCP, cel al contextului organizaţional şi cel al trăsăturilor personale, le vom regăsi întocmai în premisele ştiinţei Comunicării Manageriale. Mai mult, trecând analiza CCP în dimensiunea CAUZĂ – EFECT, stabilim atât cauze Manageriale Economice, cât şi cauze Psihologice şi determinăm atât efecte Manageriale Economice, cât şi efecte Psihologice. Dihotomia Individual - Organizaţional
Este evident, doar din complexitatea şi varietatea metodelor de clasificare ale CCP că acestea vor avea atât cauze şi efecte organizaţionale cât şi psihologice. Este însă importantă discuţia în care analizăm măsura celor două dimensiuni, cu ajutorul studiilor deja efectuate şi cu ajutorul teoriilor relevante deja existente în Ştiinţa Managerială şi în cea Psihologică. Lucrarea tinzând spre domeniul organizaţional mai mult decât cel psihologic, vom începe cu elementele aparţinând acestui domeniu, urmând să analizăm şi caracteristicile psihologice ale angajaţilor care dau dovadă de CCP. Chiar şi în această încercare de separare a celor două dimensiuni, ne lovim de această puternică interdependenţă. De aceea, vom căuta acele componente ale contextului organizaţional care pot influenţa emitentul de CCP la nivel psihologic, respectiv vom căuta acele trăsături psihologice care pot produce CCP în cadrul organizaţiei. Pentru a concretiza vom folosi două contraexemple. 6
Kathryn Joanne Langkamp Jacobson; (2009); Arizona State University Contextual and individual predictors of counterproductive work behaviors
-5-
În primul caz un exemplu ar fi că nu are sens să discutăm despre opţiunile strategice ale firmei, când acestea nu au un impact direct asupra propriului personal. Altfel, nu ne interesează cât de curajos este un membru al echipei, dacă postul pe care este încadrat nu face deloc apel la această capacitate de a face faţă la risc. Angajatul percepe organizaţia prin prisma unui concept identificat recent şi anume Cultura Organizaţională7. Cultura Organizaţională însumează trăsăturile organizaţiei care pot avea un impact asupra personalităţii unui angajat şi care pot fi cauze în apariţia CCP-urilor. Mai mult, conştientizând existenţa unei Culturi Organizaţionale şi conştientizând metodele de modificare sau de îmbunătăţire a acesteia obţinem şi prima manieră de rezolvare a problemelor ce pleacă de la CCP-uri. Ca exemplu, într-o cultură organizaţională în care nepotismele sunt tolerate vor apărea CCP-urile clasificate ca fiind deviaţii de puncte de vedere, abuzuri împotriva celorlalţi, muncă de calitate necorespunzătoare etc. Un alt exemplu în care cultura organizaţională joacă un rol cheie este numărul de niveluri ierarhice, cel care determină distanţa dintre posturile de conducere şi cele de execuţie. Într-un tip de organizaţie în care posturile de execuţie au percepţia că sunt ignorate de către posturile de conducere, apare indiferenţa ca CCP. De la indiferenţă până la furturi, muncă de calitate necorespunzătoare, distrugerea proprietăţii, utilizarea necorespunzătoare a informaţiei este doar un pas pe scara CCP. În cazul realizării unui studiu într-o companie, destinat să identifice CCP-urile, o caracteristică importantă a CCP-urilor generate de către Cultura Organizaţională poate fi identificarea acestora la un grup de salariaţi. Un comportament identificat la mai mulţi salariaţi denotă prezenţa unui factor de context, ce intră în responsabilitatea organizaţiei. De exemplu, în cazul în care un întreg departament are probleme cu absenteismul sau cu pierderea forţei de muncă, este evident că este o problemă organizaţională şi nu una psihologică. Este dificilă determinarea aprofundată a cauzei, dar prin experiment se poate găsi o soluţie. Certitudinea apare doar în necesitatea schimbării, nu şi modul în care trebuie efectuată aceasta sau felul schimbării. Literatura analizată foloseşte ca metodă de analiză sociologică clasificarea intervievaţilor după anumite caracteristici sociale. Câteva categorii sunt însă perimate în contextul social modern. Acestea sunt sexul şi apartenenţa etnică. Clasificări relevante 8sunt într-adevăr vârsta, starea civilă şi pregătirea profesională, fiecare dintre acestea exercitând influenţe şi la nivelul personalităţii individului, crescându-i acestuia toleranţa pentru anumite situaţii organizaţionale(salariul este mai puţin important pentru o persoană căsătorită în 7 8
Stanciu Şt., Ionescu M.A.; (2005); Editura Comunicare.ro; Bucureşti; Cultură şi comportament organizaţional Margie Parikh, Rajen Gupta; (2010); Tata McGraw-Hill; Organisational Behaviour
-6-
comparaţia cu siguranţa locului de muncă) şi scăzându-i toleranţa pentru altele(o persoană mai în vârstă poate fi mai puţin tolerantă la schimbări majore). Aceste criterii de omogenizare a unor grupuri de salariaţi sunt menite să reducă din erorile pe care le-ar putea face un analist al CCP-urilor dintr-o organizaţie, având acum dimensiuni suplimentare de care trebuie să ţină cont, atunci când evaluează comportamente pe care le identifică în cadrul mai multor salariaţi. Putem considera abaterea de la concluzia trasă iniţial, ca fiind o excepţie la regula „Un CCP prezent la mai mulţi salariaţi are o cauză organizaţională”. Deviaţiile care apar ca efect al unor trăsături psihologice sunt identificate în principal în cazuri singulare sau fără importanţă statistică. Spre exemplu, putem considera că dacă un singur salariat este abuziv verbal cu colegii săi, este mult mai probabil ca acest comportament să fie rezultatul temperamentului şi a personalităţii sale decât să fie provocat de contextul organizaţional. În cazul acestei categorii de CCP-uri apar mai multe nuanţe ce trebuie luate în considerare de către persoana împuternicită cu managementul acestor comportamente. În primul rând, determinarea cauzei psihologice folosind doar criteriul statistic este relevantă doar în cazul organizaţiilor de dimensiuni mari. Chiar şi în acestea, în cazul în care există un număr redus de salariaţi care lucrează în condiţii identice, aceştia nu vor reprezenta o bază de analiză suficient de mare. Din trei salariaţi care lucrează într-un departament de dimensiuni mici într-o organizaţie mare, dacă doi dintre ei prezintă un CCP, nu putem evalua cu o precizie satisfăcătoare, din punct de vedere statistic, tipologia cauzei. În al doilea rând, chiar şi în cazul în care ar fi evidentă prezenţa factorului psihopatologic, nu înseamnă că mediul organizaţional nu este complet lipsit de vină. De aceea, actorii care pot aduce modificări contextului organizaţional trebuie să evalueze eventualele măsuri ce pot estompa trăsăturile psihologice. Dacă de exemplu un angajat este dispus să fure, din punct de vedere moral, dar are o aversiune ridicată faţă de risc, el nu va fura în condiţiile în care riscă să fie prins(există camere de supraveghere, analize de inventar etc.) şi există sancţiuni(răspundere patrimonială, desfacerea contractului de muncă) pentru fapta sa. Acelaşi angajat însă, singur pe tură şi fără supraveghere de altă natură, nu va ezita să manifeste acest CCP. Dintre cele două dimensiuni(cea organizatorică şi cea psihologică) nu se poate alege o cauză generală pentru CCP. Chiar şi în aceste condiţii de incertitudine angajatorul poate să acorde atenţie profilurilor psihologice ale angajaţilor şi să evalueze periodic potenţialele efecte ale variabilelor organizaţionale asupra comportamentului acestora.
-7-
Atenţia faţă de profilul psihologic al angajatului poate începe chiar din etapa de recrutare. Pentru că prevenirea şi corectarea CCP-urilor este importantă, devine importantă şi testarea psihologică şi consultarea mai multor informaţii despre un angajat, în afara celor ce ţin strict de activitatea profesională. Ca rezultat al acestor noi valenţe ale procesului de recrutare, se observă 9 apariţia unor practici de selecţie ce folosesc facebook, twitter sau alte reţele sociale pentru obţinerea informaţiilor despre viitorul angajat. La polul opus, cel al analizei organizaţionale ar putea fi practici cum ar fi auditul 10 de cultură organizaţională. Dificultăţile ce ţin de CCP-uri, depăşesc spectrul unor analize diagnostic clasice, fiind necesare metode de analiză ce evaluează angajaţii din punctul de vedere al relaţiei lor cu locul de muncă. Astfel de analize ating subiecte sensibile, cum ar fi relaţiile cu colegii de serviciu sau relaţiile cu subordonaţii sau superiorii şi trebuie conduse cu un înalt grad de profesionalism pentru a asigura relevanţa necesară luării unor măsuri. Un element ce poate fi important într-o astfel de analiză este comportamentul organizaţiei după ce au fost identificate CCP-urile. Pentru ca rezultatele unei astfel de acţiuni să reprezinte surse de valoare pentru organizaţie este necesară tratarea CCP-urilor ca pe o provocare strategică. Angajaţii nu sunt entităţi unidimensionale asupra cărora aplicăm stimuli pavlovieni, pozitivi sau negativi, în urma cărora aşteptăm răspunsuri. Acţiunile lor sunt rezultatul unor decizii, care au în spate motive de complexitate variabilă. Organizaţia este interesată să afle cât mai mult posibil din bagajul de motive responsabil pentru CCP-ul angajatului. Acordând atenţie motivelor, organizaţia poate afla cauza CCP-ului. Indiferent în care dintre cele două categorii de probleme(provocate de mediu sau generate de personalitate), o cunoaştere cât mai detaliată a motivelor va duce la o soluţie cât mai potrivită. Mai mult, motivaţia aflată poate să producă valoare pe termen lung pentru organizaţie în două moduri. Vom folosi pentru argumentare două exemple. În primul exemplu analizăm o problemă de natură organizaţională, cum ar fi o neconcordanţă între programul a două secţii de producţie care generează conflicte între angajaţi. Efectuându-se o documentare treptată, folosind toate informaţiile pe care le pot oferi angajaţii, se poate ajunge la o soluţie de durată care să rezolve şi conflicte viitoare. Altfel, sancţionarea angajaţilor implicaţi ar reprezenta o soluţie pe termen scurt cu efecte negative potenţiale pe termen lung. Un alt exemplu, în care CCP-ul este generat de trăsăturile pshice ale angajatului, este acela în care un angajat îi fură sau îi distruge unui coleg de serviciu un echipament de lucru, care este proprietatea firmei. Acţiunea angajatului poate fi motivată de mai mulţi factori. Poate fi o problemă directă între el şi colegul de serviciu, încercând fie să îşi incrimineze 9
http://oregonbusinessreport.com/2009/08/45-employers-use-facebook-twitter-to-screen-job-candidates/ http://www.kdvi.com/Page/Organizational_Cultural_Audit
10
-8-
colegul, fie să exprime o ameninţare. Fiind însă vorba de proprietatea firmei, comportamentul poate fi şi o agresiune la adresa organizaţiei. În ambele cazuri aflarea motivelor din spatele faptei este foarte importantă. Natura conflictului dintre el şi colegul de serviciu, natura protestului faţă de organizaţie, uşurinţa cu care a apelat la violenţă, toate acestea reprezintă factori pe care organizaţia îi poate analiza în vederea luării unor măsuri în relaţia cu acest angajat. Concluzii
O concluzie evidentă în ceea ce priveşte CCP-urile este că atenţia ştiinţifică asupra acestora este încă la început. Dificultatea efectuării studiilor, culegerii datelor şi dificultatea interpretării lor face ca această temă să fie abordată în moduri foarte variate, având însă concepte şi noţiuni ce se află în consens la nivelul comunităţii ştiinţifice. Clasificările CCP-urilor sunt diverse în diferitele grupuri de cercetare, păstrându-se însă ideile principale ce stau la baza construirii clasificărilor, cu precădere axa Individual – Organizaţional. CCP-urile reprezintă o provocare pentru organizaţii, fiind deficienţe greu de identificat şi extrem de delicate în ceea ce priveşte soluţionarea lor. Cauza apariţiei lor este o combinaţie de factori de context organizaţional şi trăsături pshiologice ale angajatului. Efectele CCPurilor sunt de asemenea resimţite atât la nivel organizaţional, cât şi la nivel individual. CCP-urile, odată identificate, trebuie studiate pentru a le găsi motivaţiile reale. Astfel, se pot obţine informaţii pertinente în legătură cu forţa de muncă angajată, cu mediul de lucru, relaţiile de muncă şi cultura organizaţională. Cauzele CCP-urilor, fiind probleme complexe, oferă informaţii valoroase pentru factorii de decizie din organizaţie. Corectarea lor necesită măsuri ce au impact pe termen lung, dar care dacă sunt identificate corect vor produce beneficii în ceea ce priveşte cultura organizaţională, relaţiile interpersonale ale angajaţiilor şi în cele din urmă productivitatea acestora şi rezultatele financiare ale organizaţiei.
-9-
Bibliografie
1. Fox, Suzy; Spector, Paul; (2005); Washington, DC, US: American Psychological
Association;
Counterproductive
work
behavior:
Investigations of actors and targets.
2. Melissa L. Gruys; Paul R Sackett; (2003); International Journal of Selection and Assessment Volume 11, Issue 1; Investigating the Dimensionality of Counterproductive Work Behavior
3. Bayram, N., Gursakal, N., Bilgel, N. (2009). International Journal of Selection and Assessment; Counterproductive work behavior among white-collar employees: A study from Turkey .
4. Kathryn Joanne Langkamp Jacobson; (2009); Arizona State University Contextual
and
individual predictors of counterproductive
work
behaviors
5. Margie Parikh, Rajen Gupta; (2010); Tata McGraw-Hill; Organisational Behaviour
6. Robinson, S. L., & Bennett, R. J; (1995);. Academy of Management Journal; A typology of deviant workplace behaviors: A multidimensional scaling study.
7. Stanciu Şt., Ionescu M.A.; (2005); Editura Comunicare.ro; Bucureşti; Cultură şi comportament organizaţional
8. http://oregonbusinessreport.com/2009/08/45-employers-use-facebook-twitterto-screen-job-candidates/ 9. http://www.kdvi.com/Page/Organizational_Cultural_Audit 10. http://www.knoow.net/en/sceconent/management/stakeholder.htm
- 10 -
