Analisis y Valuacion de Puestos

INGENIERIA INDUSTRIAL

ANALISIS Y VALUACION DE ANALISIS Y PUESTOS

ESTUDIO DEL TRABAJO II | EQUIPO 2

ANALISIS Y VALUACION DE PUESTOS

SECRETARÍA DE EDUCACIÓN PÚBLICA

INSTITUTO TECNOLOGICO DE VERACRUZ MATERIA: Estudio del Trabajo II TRABAJO: UNIDAD 5.Análisis y valuación de puestos. GRUPO: 4X6-C

HORA: 10:00-11:00 hrs.

SALON: 38

PROFESOR: Ing. Fredy Martínez Cortes

INTEGRANTES EQUIPO 2: Cruz Sheila Leticia  Álvarez Cruz  Barrón de la Torre Oscar  Campos Carranza Iván  Castillo Montejo Ulises  Del Carmen López Yamili  Vigueras Hernández Frida Stephany FECHA: Junio del 2013 CICLO ESCOLAR: Ene-Jun 2013

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SECRETARÍA DE EDUCACIÓN PÚBLICA

INSTITUTO TECNOLOGICO DE VERACRUZ MATERIA: Estudio del Trabajo II TRABAJO: UNIDAD 5.Análisis y valuación de puestos. GRUPO: 4X6-C

HORA: 10:00-11:00 hrs.

SALON: 38

PROFESOR: Ing. Fredy Martínez Cortes

INTEGRANTES EQUIPO 2: Cruz Sheila Leticia  Álvarez Cruz  Barrón de la Torre Oscar  Campos Carranza Iván  Castillo Montejo Ulises  Del Carmen López Yamili  Vigueras Hernández Frida Stephany FECHA: Junio del 2013 CICLO ESCOLAR: Ene-Jun 2013

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INDICE OBJETIVO GENERAL OBJETIVOS ESPECIFICOS INTRODUCCION

4 5 6

5.1 IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DEL TRABAJO PARA LA DESCRIPCION DEL PUESTO Y VALUACION DEL MISMO 5.1.1 Concepto y Responsables del Analisis 5.1.2 Fases en el Análisis de Puestos de Trabajo 5.1.3 Valuacion de Puestos 5.1.3.1 Definicion y Objetivos de Valuacion de Puestos 5.1.3.2 Sistemas de Valuacion de Puestos 5.1.3.2.1 Método de Clasificación 5.1.3.2.2 Sistema de Puntos 5.1.3.2.3 Método de Comparación de Factores 5.1.3.2.4 Método de Jerarquización

7 7 8 12 12 14 14 16 18 19

5.2 EL ESTUDIO DEL TRABAJO EN LA ESTRUCTURA DEL SALARIO 5.2.1 El Salario 5.2.1.1 Salario Mínimo 5.2.1.2 Salario Base 5.2.1.3 Complementos salariales 5.2.1.4 Gratificaciones Extraordinarias 5.2.2 Ley Federal del Trabajo 5.2.2.1 Capitulo V Salario 5.2.2.2 Capitulo VI Salario Minimo 5.2.2.3 Capitulo VII Norma Protectora y Privilegios del Salario 5.2.3 Puntos Clave del Pago Salarial 5.2.3.1 El Pago de un Trabajador 5.2.3.2 Otorgamiendo de los Salarios 5.2.4 Prestaciones de Ley

21 21 21 23 23 23 24 24 25 25 25 25 26 26

5.3 ESTUDIO DEL TRABAJO EN LOS PLANES DE INCENTIVOS 5.3.1 Prerrequisitos y Diseño del Plan de Incentivos 5.3.2 Planes de Jornada de Trabajo 5.3.3 Planes de Compensacion Flexibles 5.3.3.1 Plan por Pieza Trabajada 5.3.3.2 Plan de Horas Estándar 5.3.3.3 Jornada de Trabajo Medida 5.3.3.4 Planes de Ganancias Compartidas 5.3.4 Otros Tipos de Incentivos 5.3.4 Administracion del Plan de Incentivos 5.3.5 Fracaso del Plan de Incentivos

28 29 30 31 32 32 33 34 36 37 37

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5.4 CURVA DE APRENDIZAJE 5.4.1 Estimación del Porcentaje de Aprendizaje 5.4.2 Pautas para la Mejora del Aprendizaje 5.4.3 Aprendizaje de la Organización, Diferencia de Desempeños y Pauras para su Mejora 5.4.4 Formulas para el Calculo de la Curva de Aprendizaje 5.4.4.1 Calculo de la Curva de Aprendizaje 5.4.5 Retroceso de la Curva de Aprendizaje 5.4.5.1 Calculo de la Curva de Aprendizaje con Retroceso

39 42 42 43

CONCLUSION REFER REFEREN ENCI CIAS AS BIBLIO BIBLIOGR GR FICA FICAS S

50 51

46 48 49 49

3


OBJETIVO GENERAL



Adquirir los conocimientos necesarios para poder llevar a cabo una evaluación y valuación correcta de los puestos, de acuerdo al método mas adecuado, para con ello asignar un salario de acuerdo a los factores que requiera dicho puesto.

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OBJETIVOS ESPECIFICOS



Adquirir las competencias básicas para describir puestos de trabajo: sus funciones, tareas y requerimientos. Conocer qué es la valuación de puestos de trabajo. Conocer los métodos de valuación de puestos, procedimientos y aplicación de los mismos. Entender la formación de los salarios en los empleados de acuerdo a la ley Conceptos claves referente a salarios. Identificar cada uno de los planes de incentivos manejados por empresas. Adquirir los conocimientos básicos acerca de la estructura de salarios.



Conocer el cálculo e la importancia de la “curva de aprendizaje.”

     

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INTRODUCCIÓN

Definitivamente no es cuestión del azar ni de aproximaciones cuando hablamos de ¿qué tanto pagar a un trabajador?, con tan solo imaginar cuantos problemas generaría si fuese así podemos afirmar que no es así. Es por ello que existe lo que se denomina „Análisis y Valuación de puestos‟ , la cual tiene un enfoque meramente a los puestos de trabajo de una empresa, debiendo recordar que se hace referencia en exclusiva al puesto de trabajo, y no a la persona que lo ocupa. Se analizará a detalle las especificaciones de los puestos, que requisitos se necesita para que una persona lo realice, las habilidades y aptitudes que exige dicho puesto, y otras características que son de igual importancia para ejercer adecuadamente una tarea. Además de que este tema conlleva a otros, como es el tema de salarios, que es de gran importancia, ya que muchas veces existen conflictos entre los mismos trabajadores por la diferencia en su sueldo, o con el sindicato y la empresa en cuestión, pero con la ayuda de la valuación de puestos se deja en claro el porqué de los salarios de cada trabajador. Otro tema que conlleva es al tema de incentivos, ya que si un trabajador tiene una motivación para realizar más trabajo o poner mayor empeño, lo realizará sin pensarlo, veremos que existen incentivos individuales y grupales, así como también diferentes tipos de incentivos. Por último tenemos la curva de aprendizaje, la cual nos será muy útil para evaluar al trabajador en cuestión, para medir su desempeño, y será más fácil compararlo con otros trabajadores. Como podemos observar esta unidad es de gran importancia para un Ing. Industrial porque brinda herramientas necesarias para la facilitación del análisis de los puestos de trabajo.

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5.1 IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DEL TRABAJO PARA LA DESCRIPCION DEL PUESTO Y LA VALUACION DEL MISMO

5.1.1 CONCEPTO Y RESPONSABLES DEL ANÁLISIS El análisis de puestos de trabajo hace referencia en exclusiva al puesto de trabajo, y no a la persona que lo ocupa. En este sentido, se habla de unidades de trabajo impersonalizadas, independientes de los empleados que las ocupan. El APT permitirá saber que se hace en un puesto determinado, como se hace, porque se hace, en qué condiciones y que exige el trabajo. -¿Quién debe realizar el análisis de puesto de trabajo?

Según la técnica elegida, debe llevarse a cabo bien por un miembro del departamento de recursos humanos, bien por el titular del puesto de trabajo.

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5.1.2 FASES EN EL ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO Establecimiento del objetivo del análisis Prim era Etapa: Obtención de información para poder analizar el contenido del Segunda Etapa: puesto así como los requisitos para su desempeño.

La información que se requiere para hacer un análisis de puestos es muy extensa, y para conseguirla se pueden utilizar diversos sistemas. Existen 3 métodos que han demostrado mayor utilidad al permitir obtener resultados más válidos y fiables.

OBSERVACIÓN: Método sencillo y directo; puede utilizarse independiente o conjuntamente con otros métodos; consiste en evaluar al individuo que desempeña el puesto y tomar las notas pertinentes para describir el trabajo. La información incluye aspectos tales como: ¿Qué hace?, ¿Cuántas veces?, ¿Por qué?, ¿durante cuánto tiempo?, ¿con quién?. Inconveniente de la observación: está limitada en parte a los puestos que requieren ciclos breves y repetitivos; los puestos complicados y los que no tienen ciclos repetitivos necesitan un periodo tan prolongado de observación que este método resulta poco práctico. El observador deberá contar con un conjunto de características a saber: -Curiosidad e interés sobre el puesto de trabajo y sus detalles -Paciencia para permanecer en el lugar, en silencio, mientras reúne los detalles sobre la situación -Tacto para aclarar su presencia -Habilidad para realizar varias actividades al mismo tiempo.

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ENTREVISTA: Este método exige el mantenimiento de una conversación personal con el titular del puesto, normalmente en el mismo lugar de trabajo. Las entrevistas pueden ser: -Estructuradas: El formato esta prediseñado; éstas tienen la ventaja de que se garantiza la cobertura de todos los aspectos y facilitan la comparación de la información obtenida de diferentes personas que ocupan el mismo puesto. -No Estructuradas: No hay una lista predefinida de comprobación ni un formato preparado previamente. -Entrevista grupal: Se emplea cuando un gran número de personas realizan un trabajo similar o idéntico, pues de esta manera se obtienen rápidamente y a bajo coste, datos sobre el puesto. Inconvenientes:

El principal inconveniente del método de las entrevistas radica en la gran cantidad de tiempo que exige prepararlas, acercarse al lugar y realizarlas de manera efectiva. Otro problema a tener en cuenta es la deformación de la información, ya sea debido a una falsificación directa de los datos o a un malentendido involuntario.

ENCUESTA: Los cuestionarios que se utilizan pueden ser de tres tipos: -Estructurado: Está formado por una serie de ítems cerrados a los que el operario debe responder; las respuestas de cada ítem se pueden ordenar jerárquicamente en función de criterios como: la importancia de la actividad en el puesto, frecuencia de realizar la tarea, etc. Facilitan la tabulación e interpretación posterior de las respuestas dadas por los sujetos. -Abierto: El cuestionario se compone de un conjunto de preguntas abiertas a las que responden los ocupantes del puesto, sus superiores directos y/o expertos previamente seleccionados.

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ANALISIS Y VALUACION DE PUESTOS Este tipo de cuestionario no facilita la tabulación e interpretación de los datos y habitualmente proporciona informaciones más pobres y dispersas que en la entrevista individual; sin embargo permite escoger aspectos cualitativos. -Mixto: Es un cuestionario en el que a los encuestados se les presentan ítems estructurados e ítems abiertos.

Tercera Etapa : Análisis

Al realizar un APT, se pueden encontrar tres tipos de datos: CUANTITATIVOS



Son los datos de naturaleza cuantitativa, por ejemplo, número de personas que dependen del ocupante del puesto. 

CUANTITATIVOS SUBJETIVOS

PERO

OBTENIDOS

APARTIR

DE

JUICIOS

Son datos de naturaleza cuantitativa pero que, por razones prácticas, se obtienen a partir de juicios subjetivos. Por ejemplo, el tiempo que un operario necesita para aprender el trabajo se podría obtener observando a uno de nuevo ingreso y comprobando el tiempo que tarda en aprender las funciones y tareas incluidas en el puesto, sin embargo, por razones prácticas, en la mayoría de las ocasiones este dato se obtiene a partir de la opinión de operarios que llevan ya tiempo realizando el trabajo, de superiores o de expertos. 

ESCENCIALMENTE SUBJETIVOS

Son los datos de naturaleza esencialmente cualitativa y que se tratan de cuantificar; por ejemplo, el tipo de decisiones que debe tomar el ocupante del puesto.



ANALISIS DEL INVENTARIO DE TAREAS:

Los análisis de tareas se definen como una serie de procedimientos analíticos que tienen como objetivo describir el trabajo que realizan las personas en relación a las tareas incluidas en el puesto de trabajo.

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ANALISIS Y VALUACION DE PUESTOS Un procedimiento a seguir consiste en elaborar la lista de tareas que forman parte del puesto de trabajo, clasificarlas y elaborar una matriz que ponga de manifiesto hasta qué punto son importantes diferentes conocimientos, habilidades o aptitudes para cumplir con éxito cada una de las tareas. 

TECNICA DEL INCIDENTE CRITICO:

Esta técnica consiste en elaborar una descripción detallada de las conductas en el puesto de trabajo. Tanto trabajadores como supervisores identifican las conductas más importantes a desarrollar en el puesto de trabajo, y generan sucesos críticos de conducta que representan niveles altos, medios y bajos de ejecución; es decir, identifican conductas positivas, intermedias y negativas que sirven como patrón para imitar o evitar, según el caso. 

LA ELECCIÓN DEL MÉTODO:

Dependerá de la respuesta a las siguientes preguntas: ¿Cuál es el propósito del análisis?, ¿Qué tipo de información se necesita?, ¿Cuánta información general se tiene ahora?

Cuarta Etapa: Detalla la documentación, recogiendo en la ficha del puesto de trabajo la descripción y especificación del mismo.

Los resultados obtenidos sobre el APT se presentan en forma de descripción y de especificación de los puestos. 

DESCRIPCION DE LOS PUESTOS:

Consiste en elaborar una lista de las tareas, responsabilidades, relaciones, condiciones de trabajo y responsabilidades de supervisión de un puesto. La descripción explica que es cada puesto y cuáles son sus funciones, tareas, responsabilidades, relaciones y dependencias y comportamientos necesarios para producir un artículo o un servicio.

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

ESPECIFICACION DE PUESTOS:

Es una lista de los requerimientos del puesto, es decir, los conocimientos, habilidades y aptitudes necesarias para desempeñar eficazmente el puesto de trabajo. Consiste en una relación por escrito de las características y capacidades personales requeridas para realizar el trabajo.

El conjunto de las fichas de todos los puestos de trabajo de una empresa constituye el manual de funcionamiento de la misma, documento con el que finaliza el proceso de análisis de puestos de trabajo.

5.1.3 VALUACION DE PUESTOS Dentro de los aspectos de los recursos humanos en una empresa, una parte, suele dedicarse a los aspectos de los salarios; es decir, a todos aquellos que están vinculados de alguna forma con la remuneración adecuada que debe recibir un trabajador a cambio de su esfuerzo y servicio.

5.1.3.1

Definición y Objetivos de Valuación de Puestos

A continuación se presentan algunas de las definiciones de valuación de puestos. La valuación de puestos es un proceso que se auxilia de técnicas especiales para determinar el valor individual de un puesto dentro de la empresa en relación con los demás puestos de la misma.

Es la técnica para analizar el puesto con la finalidad de determinar su importancia en relación con los demás, considerando: el grado de habilidad, esfuerzo y responsabilidad requeridos en el miso, así como las condiciones de trabajo en los cuales se desempeña.

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ANALISIS Y VALUACION DE PUESTOS En esencia, es un procedimiento mediante el cual una organización clasifica sus puestos en orden de valor o importancia. Este proceso nos debe proporcionar lo siguiente:

1. Una base para explicar a los empleados porque un puesto vale mas( o menos que otro). 2. Una razón para los empleados cuyos salarios se ajustan debido a un cambio en o del método. 3. Una base para designar al personal con las habilidades especificas para ciertos trabajos. 4. Criterios para ocupar un puesto cuando se emplea personal nuevo o se realizan promociones. 5. Una base para determinar donde existen oportunidades para mejorar los métodos.

Objetivos de la valuación de puestos: Los principales objetivos que persigue la valuación de puestos son: Proporcionar las bases científicas para lograr una buena administración de sueldos y salarios. Implantar datos precisos para alcanzar una correcta planeación y control sobre los costos de fuerza y trabajo. Formar una base para negociar cuotas de trabajo con el sindicato o con otras autoridades. Alcanzar la realización de los objetivos para la empresa y para los trabajadores mejorando la moral y las relaciones. Mejorar la imagen externa que tenga la empresa.

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Aspectos que se pretende combatir con la valuación de puestos:

a) Favoritismo. b) Descontentos del trabajador y del propio sindicato respecto a ciertos salarios originados, originados precisamente por el desconocimiento de la razón de ser de las diferencias. c) Elimina los cálculos defectuosos al pagar por los puestos de nueva creación. d) La fuga imperceptible de las obligaciones y derechos de los trabajadores en relación con sus puestos y de la organización en relación con su personal .

5.1.3.2 Sistemas de valuación de puestos. La mayor parte de los sistemas de valuación de puestos que se usan en la actualidad son una variación o una combinación de cuatro sistemas principales: el método de clasificación, el sistema de puntos, el método de comparación de factores y el método de jerarquización.

5.1.3.2.1 Método de clasificación Consiste en una serie de definiciones diseñadas para dividir trabajos por grupos de salarios. Una vez definidos los niveles de grado, los analistas estudian cada puesto y lo asignan al nivel adecuado, con base en la complejidad de los deberes y responsabilidades que implica y su relación con la descripción de otros niveles.

Procedimiento: 1. Nombrar el comité valuador. 2. Definir el número de niveles o categorías que comprenda la estructura de la empresa. 3. Por cada nivel se formularán las definiciones correspondientes. 4. Con base a un listado general de todos los puestos se acomodará cada puesto.

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NIVELES

I II III IV V VI VII

DIRECTIVOS (ACCIONISTAS) DIRECTORES GERENTES TÉCNICOS

SUPERVISORES

PERSONAL CALIFICADO PERSONAL NO CALIFICADO

Un comité valuador definirá los niveles y determinara los puestos de cada nivel. Este estará formado por gerentes y supervisores, jefe de depto. de producción, jefe de depto. de recursos humanos y de uno o dos trabajadores.

Ventajas:   

Sencillo, fácil de entender y de aplicar Rápido en su formulación y económico en su implantación El grado de comprensión es aceptado por el trabajador

Desventajas: o o

Poco confiable por ser empírico Se trata superficialmente a los puestos y de una forma global

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5.1.3.2.2 Sistema de puntos Método más usual de entre todos los existentes ya que permite al valuador aplicar un juicio más amplio, porque analiza el puesto en cada uno de los factores y subfactores que lo conforman, a diferencia de aquellos que aprecian al puesto como un todo. Éste método consiste en asignar cierto número de unidades de valor, llamadas puntos, a cada uno de los factores o subfactores que forman el puesto y de esa manera se llega a establecer un ordenamiento de los mismos.

Procedimiento: 1. Contar con un analista o bien un comité valuador. 2. Establecer y definir los factores básicos y los subfactores comunes a la mayoría de los puestos, indicando los elementos de valor de todos los puestos. 3. Definir específicamente los grados de cada factor. 4. Establecer los puntos que se acreditan a cada grado de cada factor.

La siguiente tabla es un ejemplo para la descripción de los pasos 2 a 4.

FACTOR

PESO EN % PARA FACTORES

Habilidad

40

Esfuerzo

20

Responsabilidad

30

Condiciones de trabajo Total (%)

10 100

SUBFACTOR

GRADOS I

1. Experiencia 2. Conocimiento 3. Criterio e iniciativa 4. Físico 5. Mental 6. En resultados 7. Supervisión 8. Datos confidenciales 9. Ambiente y riesgo Total (en puntos)

II

III IV

V

22 14 4

PUNTOS 44 66 88 110 28 42 56 70 8 12 16 20

7 13 14 11 5

14 26 28 22 10

10

20 30 40 50

100

200

21 39 42 33 15

300

28 52 56 44 20

400

35 65 70 55 25

500

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5. 6. 7. 8.

Preparar una descripción de cada puesto. Evaluar cada puesto determinando el grado en que contiene cada factor. Sumar los puntos de cada factor para obtener los puntos totales del puesto. Convertir los puntos del puesto en un índice salarial.

En la tabla que se muestra que a continuación se presentan ejemplos de 10 puestos con sus respectivos puntos y valor salarial correspondiente.

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Ventajas: El uso de un mayor número de factores permite mejorar el análisis de los puestos para valuar a fin de darles un salario más justo.  El proceso fundamental es sencillo y claro.  Reduce al mínimo la influencia subjetiva del titulo o personalidad del puesto. 

Desventajas: o o

o

La selección y definición de los factores no resulta tan fácil. Se requiere una capacitación cuidadosa de todos los que intervienen en el sistema. La valuación en si misma, exige más tiempo que otros sistemas.

5.1.3.2.3 Método de comparación de factores

Este método así como la valuación de puestos por puntos es cuantitativo y analítico, porque a través del proceso de la valuación del puesto, permite comparar factor por factor. A diferencia del sistema de puntos, aquí las especificaciones de los puestos que se van a evaluar, se comparan contra las especificaciones de puestos claves que sirven como escala; así en lugar de comenzar con una escala de puntos, se comienza con una escala de comparación de factores. Los factores a utilizar en este método son los mismos que se utilizan en el sistema de puntos.

Este método consiste fundamentalmente en ordenar los puestos de una empresa en función de sus principales factores comprados con los de ciertos puestos clave o tipo.

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Procedimiento: 1. Integrar comité valuador. 2. Definir los puestos a valuar y seleccionar los puestos tipo clave. 3. Determinar factores específicos o críticos, dándoles a cada uno su definición. 4. Distribuir los salarios actuales por hora, entre los factores de los puestos tipo o clave. 5. Evaluar otros puestos, factor por factor, con base en los valores monetarios asignados a los distintos factores de los puestos clave. 6. Determinar el salario al sumar los valores monetarios de los diferentes factores. Ventajas:  

Es muy preciso y permite hacer un examen de cada puesto. Proporciona valores numéricos a los puestos.

Desventajas: o o

Es muy complejo. No resulta práctico para estructuras con muchos puestos.

5.1.3.2.4 Método de jerarquización

Este método arregla los puestos en orden de importancia, o de acuerdo a su valor relativo.

Al aplicar este método se debe analizar todo el puesto e incluir la complejidad y el grado de dificultad de los deberes, los requisitos de áreas especificas de conocimiento, nivel de autoridad, experiencia que se requiere, responsabilidad, etc.

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Procedimiento: 1. Preparación de las descripciones de puestos. 2. Jerarquización de los puestos (usualmente primero por departamentos) en orden de acuerdo con su importancia relativa. 3. Determinación de la clase o grado de grupos de puestos. 4. Establecimiento del salario o el rango de salarios de cada clase o grado.

Ventaja: 

Sencillez y facilidad de instalación.

Desventaja: Menos objetivo que las otras técnicas, pues requiere de un gran conocimiento de todos los puestos.

o

20


5.2 EL ESTUDIO DEL TRABAJO EN LA ESTRUCTURA DEL SALARIO El salario es la suma de bienes o dinero que recibe de forma periódica un trabajador de su empleador por un cierto periodo de trabajo o un producto determinado de su trabajo.

5.2.1 SALARIO MÍNIMO El salario mínimo es la remuneración establecida legalmente, por día, que los empleadores deben pagar a sus trabajadores por sus labores. Fue establecido por primera vez en Australia y Nueva Zelanda en el siglo XIX. Los costos y beneficios de los salarios mínimos legales son aún objeto de debate. El salario mínimo se divide en 3: El salario base Complementos Gratificaciones extraordinarias

  

La Comisión Nacional de los Salarios Mínimos mediante resolución publicada en el Diario Oficial de la Federación en 2012, ha establecido el salario mínimo 2013 que entró en vigencia desde el 1° de enero de 2013. Salario Mínimo por Área Geográfica  

Salario Mínimo Zona/Área geográfica A: 64.76 pesos diarios Salario Mínimo Zona/Área geográfica B: 61.38 pesos diarios

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Periodo

Pesos diarios

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

35.12 37.57 39.74 41.53 43.297 45.24 47.05 48.88 50.84 53.19 55.77 58.06 62.33 64.76

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5.2.1.1Salario base El salario base es la cantidad fija y garantizada que percibe el trabajador fijada por unidad de tiempo o de obra.

5.2.1.2 Complementos salariales Los complementos salariales son aquellas cantidades de dinero que se adicionan al salario base, y se fijan en atención a circunstancias personales del trabajador, a las características propias del puesto de trabajo o por la situación o resultados de la empresa, dando lugar a distintos tipos de complementos salariales: Remuneran cualidades o A) Complementos personales: conocimientos del trabajador, cuando la empresa se sirve de ellos a la hora de desempeñar su trabajo y, siempre que no se hayan tenido en cuenta a la hora de fijar el salario base. Ejemplo: Antigüedad, titulación, idiomas, conocimientos especiales, etc. B) Complementos de puesto de trabajo: Se trata de complementos de índole funcional y se reciben en función del ejercicio de la actividad profesional en el puesto de trabajo asignado, por lo que, si varía el puesto de trabajo o la forma de realizarlo, estos complementos se perderían, salvo que el empresario acuerde lo contrario. Por ejemplo: Toxicidad, peligrosidad, cambio de turnos, nocturnidad (trabajar de 10:00 pm y 6:00 am C) Complementos de cantidad o calidad de trabajo: Se perciben por una mayor o mejor realización del trabajo. Están relacionados con el volumen de la producción y su calidad. Por ejemplo: Incentivos (Determinado por el rendimiento del trabajador), Asistencia o puntualidad, comisiones (Complemento salarial por unidad de obra).

5.2.1.3 Gratificaciones extraordinarias Todo trabajador tiene derecho, como mínimo a dos gratificaciones extraordinarias al año, las cuales son: Reparto de utilidades: Es el derecho constitucional que tiene el trabajador a participar en las ganancias que obtiene una empresa o patrón por la actividad productiva o los servicios que ofrece en el mercado, de acuerdo con su declaración fiscal.

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ANALISIS Y VALUACION DE PUESTOS Aguinaldo: La Ley Federal del Trabajo en su Art 87 establece que el aguinaldo mínimo será el equivalente de 15 días de sueldo base y que deberá cubrirse antes del 20 de diciembre de cada año.

5.2.2 LEY FEDERAL DEL TRABAJO Artículos de la Ley Federal del Trabajo sobre el salario:

5.2.2.1 Capítulo V Salario ARTICULO 82. Salario es la retribución que debe pagar el patrón al trabajador por su trabajo. ARTICULO 83. El salario puede fijarse por unidad de tiempo, por unidad de obra, por comisión, a precio alzado o de cualquier otra manera. ARTICULO 84. El salario se integra con los pagos hechos en efectivo por cuota diaria, gratificaciones, percepciones, habitación, primas, comisiones, prestaciones en especie y cualquiera otra cantidad o prestación que se entregue al trabajador por su trabajo. ARTICULO 85. El salario debe ser remunerador y nunca menor al fijado como mínimo de acuerdo con las disposiciones de esta ley para fijar el importe del salario se tomaran en consideración la cantidad y calidad del trabajo. ARTICULO 86. A trabajo igual, desempeñado en puesto, jornada y condiciones de eficiencia también iguales, debe corresponder salario igual. ARTICULO 87. Los que no hayan cumplido el año de servicios, independientemente de que se encuentren laborando o no en la fecha de liquidación del aguinaldo, tendrán derecho a que se les pague la parte proporcional del mismo, conforme al tiempo que hubieren trabajado, cualquiera que fuere este. ARTICULO 88. Los plazos para el pago del salario nunca podrán ser mayores de una semana para las personas que desempeñan un trabajo material y de quince días para los demás trabajadores. ARTICULO 89. Para determinar el monto de las indemnizaciones que deban pagarse a los trabajadores se tomara como base el salario correspondiente al día en que nazca el derecho a la indemnización, incluyendo en el la cuota diaria y la parte proporcional de las prestaciones mencionadas en el articulo 84.

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5.2.2.2 Capítulo VI Salario mínimo ARTICULO 90. Salario mínimo es la cantidad menor que debe recibir en efectivo el trabajador por los servicios prestados en una jornada de trabajo, ARTICULO 96. La comisión nacional determinara la división de la republica en áreas geográficas, las que estarán constituidas por uno o mas municipios en los que deba regir un mismo salario mínimo general, sin que necesariamente exista continuidad territorial entre dichos municipios. 5.2.2.3 Capítulo VII Normas protectoras y privilegios del salario ARTICULO 98. Los trabajadores dispondrán libremente de sus salarios, cualquier disposición o medida que desvirtué este derecho será nula. ARTICULO 99. El derecho a percibir el salario es irrenunciable, lo es igualmente el derecho a percibir los salarios devengados. ARTICULO 100. El salario se pagara directamente al trabajador solo en los casos en que este imposibilitado para efectuar personalmente el cobro, el pago se hará a la persona que designe como apoderado mediante carta poder suscrita por dos testigos.

5.2.3 PUNTOS CLAVE DEL PAGO SALARIAL Algunos puntos clave del pago salarial son: 1. Establecer incentivos sencillos pero justos, basados en estándares probados. 2. Garantizar tasas de horas básicas. 3. Proporcionar incentivos individuales 4. Relacionar los incentivos en forma directa con el aumento de producción. 5. Recordar incluir la calidad del producto en el esquema de incentivos.

5.2.3.1 El pago de un trabajador está dividido en: Percepciones Prestaciones de Ley Salario o Sueldo Séptimo día Horas extras Aguinaldo Vacaciones Prima vacacional Prima dominical

Deducciones ISPT Retención de IMSS Descuento de Infonavit Descuento de Fonaco

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5.2.3.2 Para poder otorgar los salarios primero deben de seguir estos pasos: 1. Definir técnicamente las obligaciones y responsabilidades del puesto (análisis de puestos). 2. Valorar de manera objetiva los factores que integran el puesto (valuación de puestos). 3. Determinar técnicamente la estructura de sueldos y salarios. 4. Se puede realizar una encuesta de sueldos y salarios. 5. Se deben clasificar los sueldos y salarios.

La liquidación y el pago del salario se harán puntual y documentalmente en la fecha y lugar convenidos o conforme a los usos y costumbres. Deben de asistir el patrón, el trabajador y conciliación y arbitraje.

5.2.4 PRESTACIONES DE LEY:











Salario: Cantidad de dinero (semana, quincena, mes, etc). Jornada de Trabajo: Diurna, nocturna, mixta, por horas. Duración máxima de jornada semanal es de 48 horas para diurna, 42 para nocturna y 45 mixta. Horas Extra: Se pagarán en proporción al salario que corresponda por hora de jornada ordinaria. Máximo nueve horas extra por semana. Días de descanso: Uno por cada seis de trabajo con goce de salario íntegro. Se procura que el domingo sea el día de descanso. Días descanso obligatorio: Están señalados en el artículo 74 de la ley federal de trabajo: El 1o. de enero; El primer lunes de febrero en conmemoración del 5 de febrero; El tercer lunes de marzo en conmemoración del 21 de marzo; El 1o. de mayo; El 16 de septiembre; El tercer lunes de noviembre en conmemoración del 20 de noviembre; El 1o. de diciembre de cada seis años, cuando corresponda a la transmisión del Poder Ejecutivo Federal; El

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ANALISIS Y VALUACION DE PUESTOS 25 de diciembre, y El que determinen las leyes federales y locales electorales, en el caso de elecciones ordinarias, para efectuar la jornada electoral. 









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



Prima dominical: Se otorga un veinticinco por ciento, por lo menos, sobre el salario de los días ordinarios de trabajo, cuando los trabajadores deban trabajar los días domingo. Vacaciones: Depende del tiempo laborado Prima vacacional: Es una cantidad que recibe el trabajador cuando disfruta el derecho al descanso, es de 25% mínimo sobre el salario que corresponde por las vacaciones. Aguinaldo: Es una prestación anual que deberá pagarse antes del día veinte de diciembre y equivale a quince días de salario como mínimo, para los trabajadores que ya han cumplido un año de servicio. Prima de antigüedad: Es un derecho que se adquiere por el transcurso del tiempo y corresponde a doce días de salario por cada año de servicios. Se paga a los trabajadores que se separen voluntariamente de su empleo, siempre que hayan cumplido quince años de servicios. Capacitación: El trabajador tiene derecho a que su patrón le proporcione capacitación o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y productividad. Utilidades: Se trata de un derecho de la comunidad de trabajadores de una empresa a recibir una parte de los resultados del proceso económico de producción y distribución de bienes o servicios. Implica que los trabajadores tienen derecho a recibir parte de las utilidades de la empresa. Seguro social: Los patrones deben cumplir con diversas obligaciones en materia de seguridad social, tales como la afiliación de sus colaboradores en el Instituto Mexicano del Seguro Social cuando corresponda.

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5.3 ESTUDIO DEL TRABAJO EN LOS PLANES DE INCENTIVOS Actualmente, debido a la creciente necesidad de las empresas e industrias de mejorar su productividad para reducir la inflación y/o mantener su posición en el mercado global, las administraciones de las empresas han tomado en cuenta las ventajas que los incentivos salariales pueden lograr para la empresa. Podemos definir un incentivo como:

INCENTIVO: Es una compensación extra que se paga a un empleado o trabajador por realizar labores adicionales a los mínimos fijados, las compañías deben recompensar y reconocer el desempeño eficiente. Dicha recompensa debe ser significativa para los empleados, ya sea financiera, psicológica o de ambos tipos. “Un trabajador no hace esfuerzo adicional o sostenido a menos que se encuentre motivado con incentivo” .

Así, podemos puntualizar que el propósito de un incentivo es:

OBJETIVO: Generar trabajadores altamente productivos y satisfechos. Una forma muy general de clasificar un plan de incentivos es de manera informal y formal, así:

PLAN INFORMAL: No existe documentación escrita y ninguna fórmula de financiamiento o pautas de asignación. Este tipo de plan es más apropiado para las pequeñas empresas con pocos empleados. PLAN FORMAL: Para una empresa mediana o grande, un plan informal ses ineficaz. Este tipo de organización más grande requiere de un plan formal que por escrito y que contenga una fórmula de financiamiento predeterminada.

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5.3.1 PRERREQUISITOS Y DISEÑO DEL PLAN DE INCENTIVOS Antes de implementar un programa de incentivos salariales, la administración debe estudiar su planta para asegurarse de que está lista para aplicar un plan de incentivos

1. Debe introducir una política de Estandarización de métodos para lograr una medición de trabajo válida. Los operarios no deben seguir patrones de trabajo distintos. 2. Se debe contar con inventarios de materiales adecuados, máquinas y herramientas en condiciones apropiadas 3. Las tasas base establecidas deben ser justas y proporcionar tolerancias apreciables para poder reconocer y diferenciar los diferentes puestos. 4. Se debe desarrollar estándares de desempeño justos, con tasas objetivas y explicables. En éste punto se deben usar herramientas de medición de trabajo como: Estudio de tiempos con cronómetro, sistemas de medición de tiempos predeterminados, datos estándares y Muestreo del Trabajo.

Posteriormente, avanzamos al paso de diseño del plan, el cual debe de:     



Ser sencillo y fácil de entender. Cumplir el incentivo prometido Ser justo para la compañía y para sus operarios Existir una proporción directa entre la compensación y la producción Mostrarse con claridad en los recibos de pago los ingresos base y los ingresos logrados con el plan de incentivos, así como comparar su eficiencia con el periodo anterior. Suspenderse solo si no existe la solvencia económica para poder continuar con él, en este momento habrá fracasado.

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5.3.2 PLANES DE JORNADA DE TRABAJO Los planes de jornada de trabajo compensan al empleado con base en el número de horas trabajadas multiplicadas por una tasa horaria base establecida. Las políticas de la empresa que son justas contemplan tasas relativamente altas, un salario anual garantizado y prestaciones más o menos altas, creando actitudes sanas por parte de los empleados, lo que contribuye con su buen ánimo y motivación y por consiguiente de manera indirecta aumentan la productividad. Es por eso que el plan de jornada de trabajo, si bien se basa en un salario típico que no contempla incentivos, puede llegar a ser un plan de incentivo

“indirecto”,

ya

que

el

empleado al estar satisfecho con su sueldo, sus prestaciones y garantías genera un ambiente de motivación que ayuda en la producción.

Ventaja: 

Pareciera ser el plan ideal, puesto que los costos unitarios de mano de obra disminuyen cuando la productividad aumenta:

Costos unitarios =

 

Desventajas:  

Permiten una amplia brecha entre los beneficios que reciben los empleados y la productividad Después de un cierto periodo, los empleados toman las prestaciones como un derecho adquirido y la empresa nunca logrará reducir los costos unitarios de mano de obra.

30


5.3.3 PLANES DE COMPENSACION FLEXIBLES Los planes de compensación flexibles son todos aquellos en los que el salario del trabajador se relaciona con la producción, los cuales incluyen a los planes de incentivos individuales y en grupo.

-IncentivoskIndividuales Está basado en las unidades producidas y acompañado por estudios de tiempos y movimientos. En éste tipo de planes, las comisiones son una forma de incentivo individual. Su mejor aplicación es en el área de ventas, y generalmente es un porcentaje del precio del producto Los incentivos individuales mejoran el desempeño, pero pueden afecta negativamente otros aspectos, como la calidad de los productos, o el servicio a la clientela, en el caso de los vendedores.

-Incentivos Grupales Los planes de incentivos grupales fueron diseñados para situaciones en las cuales las metas de un proyecto están mejor orientadas a individuos que trabajan juntos en vez que por separado. Los planes de incentivos grupales pueden premiar aspectos que los planes de incentivos individuales no pueden, tales como el trabajo en equipo y la cooperación. Muestran ventajas como el desarrollo de un trabajo de equipo y habilidades administrativas además que son fáciles de medir, sin embargo también puede traer contras como problemas en el personal por la falta de uniformidad en la producción. Las industrias favorecen a los planes individuales debido a que permiten lograr tasas de producción más altas y costos unitarios menores, además que son más fácil de entender.

31


5.3.3.1 Plan por Pieza Trabajada En éste plan, todos los estándares se expresan en dinero y se recompensa a los operarios en proporción directa a la producción, con éste plan no se garantiza una tasa diaria. Este tipo de plan es el más antiguo que existe, y en la actualidad ya no se utiliza, debido a que las leyes exigen una tasa horaria mínima. Se caracteriza por su fácil comprensión y su aplicación sencilla

5.3.3.2 Plan de Horas Estándar Cuenta con una tasa base garantizada, y es establecida mediante la evaluación del trabajo, en la actualidad es la más popular, ya que ofrece todas las ventajas del plan por piezas trabajadas y elimina el problema legal estableciendo una tasa base.

Ejemplo: Supongamos que tenemos una producción estándar de 373 piezas/turno de 8 horas. Si el operario tiene una tasa base de $140 por jornada entonces la tasa de dinero por el trabajo es de:

Tasa de dinero por trabajo =

$4  

= 0.3753 $/pza.

Así, si el operario produce 412 piezas en la jornada de 8 horas, su salario será de

Salario del operador = (412 pzas)(0.3753 $/pza) = $154.63 por jornada En éste caso, la eficiencia del trabajador sería de

Eficiencia del operario =

4  

∗ 100 = 110.4%

32


5.3.3.3 Jornada de Trabajo Medida El plan de incentivos por jornada de trabajo medida es un sistema de incentivos que amplia la distancia entre los estándares establecidos y los ingresos del trabajador. Actualmente, existen muchas variantes de éste plan, pero la mayoría sigue un patrón específico:

Primero. Las evaluaciones del trabajo establecen una tasa base para todas las tareas que se incluyan en el plan. Segundo. Alguna forma de medición del trabajo determina los estándares de todas las operaciones Tercero. Los analistas mantienen un registro continuo de la eficiencia de cada empleado desde uno hasta tres meses. Dicha eficiencia, multiplicada por la tasa base establece una nueva tasa base para el siguiente periodo.

Ejemplo: Supongamos que la producción base de cierto periodo es de 3500 pzas/periodo. Si al culminar el periodo obtuvo una producción de 4000 pzas/periodo, entonces obtuvo una eficiencia de

Eficiencia del operario =

4  

∗ 100 = 114%

Por lo que, en recompensa, si al trabajador se le pagaba $150 por jornada, entonces ahora su sueldo en el siguiente periodo será de:

Tasa base del nuevo periodo = ($150)(1.14) = $ 171.42 por jornada.

33


Ventajas: 

Elimina la presión directa sobre los trabajadores, pues ellos saben cuál es su tasa actual e independientemente de su desempeño, recibirán esa cantidad durante el periodo presente.

Desventajas: Debido a la longitud en el periodo de desempeño, el incentivo no es tan fuerte.  Para ser eficaz, se le debe de asignar gran responsabilidad a los supervisores para mantener la producción siempre a la alza, pues si disminuye, la tasa base del siguiente periodo también disminuirá y el trabajador se mostrará inconforme. 

5.3.3.4 Planes de Ganancias Compartidas Los planes de ganancias compartidas, conocidos también como “planes de productividad compartida”, como su nombre lo dice, se caracterizan por compartir

los beneficios de los aumentos de la productividad, la reducción de costos o la mejora de la calidad. El principio consiste en recompensar a los empleados por los aumentos de la productividad o la reducción de costos, ya sea que las mejoras se deban o no a un desempeño más eficiente que el normal o a mejoras en los métodos de trabajo. Se calculan incentivos mensualmente y se acostumbra a distribuir solo 2/3 de los incentivos ganados en ese periodo, el otro tercio es guardado para aquellos meses en que el desempeño caiga por debajo del estándar. •El plan Scanlon: Este plan reconoce el valor y contribución de cada miembro de

la empresa, estimula la toma de decisiones descentralizada y buscan que cada empleado se identifique con los objetivos de la organización a través de la participación financiera. Antes de calcular el bono, se establece una razón base:

Razón Base =

  ó       ó

34

ANALISIS Y VALUACION DE PUESTOS Entonces si por ejemplo, la razón base resulto de 15% y el valor de producción del mes pasado fue de $2 000 000, entonces a la mano de obra se le asigna $300 000 (2 000 000 x 0.15); y además el costo real de mano de obra fue de $270 000 entonces genera un bono de grupo de $30 000. Este tipo de programa estimula la identificación con la compañía, por lo que constantemente se desarrollan programas de comunicación y oportunidades. •El plan Rucker: Este plan proporciona un bono en el que todos, excepto la alta

administración comparten un porcentaje de las ganancias. Hace uso de una relación histórica entre la mano de obra y el valor agregado.

Así, suponiendo que los costos de mano de obra con base en un periodo de un año son de 350 000 dólares, el estándar Rucker es:

Entonces, en cualquier periodo futuro de un mes, en los que los costos reales de mano de obra sean menores de 0.583 del valor de producción, los empleados recibirán bonos. Este plan exhorta a los empleados a ahorrar en materiales, pues ellos también resultan beneficiados en ello.

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ANALISIS Y VALUACION DE PUESTOS •El plan Improshare: Mide el desempeño y estimula a los trabajadores a mejorar

la productividad. Este compara las horas-trabajo que se ahorran en un número dado de unidades producidas con las horas que se requieren para fabricar ese mismo número de unidades durante un periodo base. La productividad base se mide mediante la comparación entre el valor de la hora de mano de obra de la producción terminada con el total de mano de obra contratada para esta producción:

Estándar de horas-trabajo =

−  ó   

Ejemplo: Suponga que en una fábrica 122 empleados producen 65 500 pzas en 50 semanas. Si las horas-trabajo totales fueron 244 000, la hora-trabajo estándar sería:     

44  

= 3.725 hr/pza

6  

Si en una semana, 125 empleados trabajaron un total de 4908 hrs, y produjeron 1650 unidades, el valor de la producción sería 1650 x 3.725 = 6146.25 hrs. La ganancia sería 6146.25 – 4908 = 1238.25 hrs. Generalmente el 50% de esta cantidad se reparte entre los empleados, esto significa un pago adicional del 12.6% (619.125/4908) para cada uno de ellos.

5.3.4 OTROS TIPOS DE INCENTIVOS Planes de Posesión de Acciones ESOP. Incluye la creación de un fondo con acciones de la compañía para sus empleados. Reparto de Utilidades. Además del salario base, el empleador paga a todos los empleados sumas actuales o diferidas basadas en la prosperidad de la compañía. Planes de Incentivos No Financieros. Constituyen cualquier recompensa que no tenga relación con el pago pero que mejore la moral de los empleados de tal manera que el esfuerzo adicional sea evidente, éste incluye técnicas como: invitar al empleado y su esposa a cenar, proporcionar boletos para eventos deportivos o conciertos, organizar viajes especiales; todos ellos concuerdan en que deben de motivar al trabajador.

36


5.3.5 ADMINISTRACION DEL PLAN DE INCENTIVOS Una vez elegido e instalado el plan de incentivo que convenga, la administración debe:   

   



Mantener dicho plan Cambiar los estándares cada vez que los métodos o equipos cambien Distribuir a todos sus empleados un “manual de instrucciones de operación”, especificando todas las políticas relativas al plan, detalles del

trabajo y ejemplos. Establecer un clima motivacional Establecer las metas realistas con claridad Tener retroalimentación regularmente por parte de todos los empleados Verificar diariamente el desempeño bajo o excesivamente alto, si es así, es síntoma de estándares muy holgados o demasiado justos. Verificar que todos los puestos estén estandarizados, si no generará falta de armonía entre el personal debido a las diferencias significativas de dinero que ganarían cada uno.

5.3.6 FRACASO DEL PLAN DE INCENTIVOS El plan se considera un fracaso cuando su mantenimiento cuesta más de lo que en realidad ahorra, en éste caso el plan debe suspenderse. En su mayoría esto sucede por una administración competente que permite la instalación del plan con mala programación, métodos no satisfactorios o falta de estandarización en sus procesos.

37

ANALISIS Y VALUACION DE PUESTOS A manera de conceptualizar lo anterior descrito, se tiene que:

38


5.4 CURVA DE APRENDIZAJE

Antes que todo debemos definir que a lo que nos enfocaremos en el tema; puesto que definiremos aprendizaje: El aprend izaje es el p roc eso a travé s d el cual s e adqu ieren o m od ifican habilidades, destrezas, conocimientos, conductas o valores como resultad o del estudio , la exp eriencia, la inst ruc ción, el razon amiento y la

. observación

Tomando en cuenta que es aprendizaje podemos tener una idea más clara y concreta de lo que es Curva de Aprendizaje por lo que se puede definir como: Es u na cu rva q ue desc ribe el gr ado d e é xito ob tenido dur ante el aprendizaje en el transcurso del tiemp o. Form ado po r un diagrama en que el eje hor izontal representa el tiempo transcurrid o y el eje vertical el n úm er o d e é x it o s alcanzados en ese tiemp o.

Por lo que podemos decir que una curva de aprendizaje, es una línea que muestra la relación existente entre el tiempo (o costo) de producción por unidad y el número de unidades de producción consecutivas. También pueden tomarse en consideración la cantidad de fallas o errores, o bien el número de accidentes en función del número de unidades producidas.

39

ANALISIS Y VALUACION DE PUESTOS Las curvas de aprendizaje se pueden aplicar tanto a individuos como a organizaciones. El aprendizaje individual es la mejora que se obtiene cuando las personas repiten un proceso y adquieren habilidad, eficiencia o practicidad a partir de su propia experiencia. El aprendizaje de la organización también es el resultado de la práctica, pero proviene de cambios en la administración, los equipos, y diseños de productos y procesos. Se espera que en una empresa se presenten al mismo tiempo ambos tipos de aprendizaje, y con frecuencia se describe el efecto combinado como una sola curva de aprendizaje.

Las curvas de aprendizaje ponen de manifiesto la manera en que los costos variables medios (por unidad) varían en función de la experiencia. Las curvas de la experiencia incluyen también los costes fijos y representan los cambios de costes medios cuando se tienen en cuenta todos los factores. Las curvas de aprendizaje dependen de la capacidad, y de la dedicación, de la organización para hacer las cosas mejor con cada lote de producción.

40

ANALISIS Y VALUACION DE PUESTOS Las curvas de aprendizaje son un componente esencial de una especie de pista de carreras circular que se da en muchos mercados. En esta pista se evoluciona de la siguiente manera: 





Al aumentar el volumen, los costes unitarios descienden. Al descender los costes unitarios, la empresa puede reducir sus precios sin que ello suponga menoscabo de la rentabilidad o los flujos de tesorería. Al reducirse los precios, aumenta la demanda de consumo y crece la participación en el mercado.

Al aumentar la participación en el mercado, los beneficios resultantes hacen posible la realización de inversiones en marketing y tecnología que reducen todavía más los costes.



Al descender los costes unitarios....., etcétera.



La teoría de curvas de aprendizaje se basa en tres suposiciones: 1. El tiempo necesario para completar una tarea o unidad de producto será menor cada vez que se realice la tarea. 2. La tasa de disminución del tiempo por unidad será cada vez menor. 3. La reducción en tiempo seguirá un patrón previsible. Las curvas de aprendizaje son útiles para una gran variedad de aplicaciones, entre las cuales cabe incluir: 1. previsión de la mano de obra interna, programación de la producción, establecimiento de costos y presupuestos. 2. compras externas y subcontratación de artículos 3. evaluación estratégica de la eficiencia de la empresa y de la industria.

41


5.4.1 ESTIMACIÓN DEL PORCENTAJE DE APRENDIZAJE Si la producción lleva algún tiempo efectuándose, es fácil obtener el porcentaje de aprendizaje a partir de los registros de producción. En términos generales, si es larga la historia de producción, la estimación es más precisa. Muchas empresas no comienzan a recopilar datos para el análisis de la curva de aprendizaje hasta después de producir algunas unidades, ya que pueden acontecer diversos problemas en las primeras fases de la producción. Para ello será menester el uso del análisis estadístico. Si aún no se ha iniciado la producción, la estimación del porcentaje de aprendizaje se convierte en una adivinanza, pudiéndose seleccionar entre tres opciones: 1. Suponer que el porcentaje de aprendizaje será el mismo que se ha presentado en aplicaciones anteriores dentro de la misma industria. 2. Suponer que será el mismo que existió con productos iguales o similares. 3. Analizar las similitudes y diferencias entre el inicio propuesto y los inicios anteriores y desarrollar un porcentaje de aprendizaje modificado que se ajuste lo mejor posible a la situación.

5.4.2 PAUTAS PARA LA MEJORA DEL APRENDIZAJE INDIVIDUAL 1. Selección adecuada de trabajadores. Deben establecerse pruebas para seleccionar debidamente a los trabajadores. Estas pruebas deberán ser representativas del trajo previsto: una prueba de destreza para el trabajo manual, una prueba de habilidad mental para labores que así lo requieran, pruebas de interacción con clientes para trabajo de venta, etc. 2. Capacitación adecuada. Si es mejor la capacitación, es

42

ANALISIS Y VALUACION DE PUESTOS más rápida la tasa de aprendizaje. 3. Motivación. No se obtienen ganancias en materia de productividad a no ser que exista una recompensa. Estas recompensas pueden ser monetarias o no monetarias. 4. Especialización del trabajo. Por regla general, es más rápido el aprendizaje si la tarea es más sencilla. Pero debe tenerse el debido cuidado de evitar tal grado de especialización que conduzca a la caída de los rendimientos producto del aburrimiento. 5. Hacer uno o pocos trabajos a la vez. El aprendizaje es más rápido si se termina un trabajo a la vez, en vez de atacar todos al mismo tiempo. 6. Utilización de herramientas. Equipos que ayuden o apoyen el desempeño. 7. Proporcione acceso rápido y fácil a la ayuda. Cuando se dispone de asistencia, se logran y continúan los beneficios de la capacitación. 8. Permitir que los trabajadores rediseñen sus tareas. Si se extiende el alcance de la curva de aprendizaje para que abarque más factores del desempeño, ello permitirá desplazar la curva hacia abajo.

5.4.3 APRENDIZAJE DE LA ORGANIZACIÓN. DIFERENCIA DE DESEMPEÑOS Y PAUTAS PARA SU MEJORA No sólo los individuos adquieren experiencia, también las organizaciones aprenden. Así la curva de aprendizaje de una organización incluirá a la tecnología, los equipos de trabajo, la ingeniería, los diseños de los procesos y la capacitación. Las tasas de aprendizaje varían, como antes se explicó, tanto entre empresas, como entre industrias. Existen varias razones para dichas diferencias, incluso cuando producen el mismo servicio o

43

ANALISIS Y VALUACION DE PUESTOS producto, las cuales constituyen a su vez las pautas a tener en cuenta para mejorar los niveles de productividad organizacionales. Entre ellas cabe citar: 1. Posición de la curva de aprendizaje. Si todos los demás aspectos son iguales, la empresa que tenga mayor producción acumulada deberá tener el menor costo. 2. Tasa de producción. Los estudios muestran que la experiencia reciente tiene mayor efecto en la reducción de costos que la experiencia más vieja. Por tal razón dos empresas con igual producción acumulada tendrán diferentes tasas, siendo mayor la de experiencia más reciente. 3. Participación de los empleados en la productividad y la reducción de costos. Los programas con incentivos económicos para los grupos mejoran considerablemente la tasa de aprendizaje. 4. Existencia de estándares. Es necesario la existencia de una base para hacer comparaciones destinadas a la medición del desempeño. 5. Presencia de experiencias similares. Una empresa puede aprovechar la experiencia existente escogiendo productos complementarios, pudiendo así transferir gran parte de la experiencia, originando una tasa de aprendizaje más rápida y un punto de inicio más bajo. Si dos organizaciones fabrican el mismo producto, la que tenga un producto relacionado tendrá una tasa de aprendizaje más alta. 6. Habilidad para aprender de otras empresas o benchmarking. Puede aprenderse mucho de los datos de empresas competidoras, e inclusive de otras ramas industriales. Además el benchmarking implica una disciplina de mejora continua para estar como mínimo al nivel de los mejores. 7. Simplificación de las actividades de trabajo. Simplificar las tareas facilita su aprendizaje, requiriendo además por tal motivo menor tiempo de capacitación. 8. Prevención

de

la

discontinuidad . Las

interrupciones

requieren

reaprendizaje, aunque sólo se trate del reinicio de una operación. Por tal motivo evitar tales interrupciones resulta fundamental.

44

ANALISIS Y VALUACION DE PUESTOS 9. Prevención de la rotación de personal. Los nuevos empleados requieren capacitación y por lo tanto afectan la tasa de aprendizaje. 10. Mantenimiento de la demanda . Al igual que las discontinuidades producen efectos negativos en la curva de aprendizaje. Por tal razón es fundamental buscar formas de evitar la caída en los niveles de producción. 11. Diseño normal de las actividades de trabajo para toda una industria . 12. La asistencia a reuniones, conferencias y asociaciones profesionales da como resultado la transferencia de conocimiento entre organizaciones. 13. Contratación de personal con experiencia (sobre todo de la competencia). La experiencia externa es muy valiosa en las primeras etapas de una curva de aprendizaje. 14. Efectos del tiempo calendario. 15. Separación del trabajo si se operan dos o más turnos . En lugar de tener dos o tres turnos que dupliquen las tasas de aprendizaje de las mismas tareas, es más conveniente asignar trabajos distintos a cada uno. De tal forma cada turno logra mayor productividad al producir más unidades y avanzar más en la curva de aprendizaje. 16. Economía de escala . Es fundamental aumentar la producción para lograr economías de escala en equipo, personal y operaciones. Los aumentos en productividad de la economía de escala se suman a las ganancias en productividad del aprendizaje. 17. Establecimiento de una memoria organizacional. Eliminación de la curva de aprendizaje tipo pestaña.

45


5.4.4 FORMULAS PARA EL CÁLCULO DE LA CURVA DE APRENDIZAJE La teoría de la curva de aprendizaje sostiene que cuando se duplica la cantidad total de unidades producidas, el tiempo por unidad disminuye en un porcentaje constante.

T I E M P O D E C I C L O

En la siguiente tabla se muestra la disminución del tiempo:

Relación con tiempo

Numero de ciclos

Tiempo de ciclo

1

12.00

******************

2

9.60

80

4

7.68

80

8

6.14

80

16

4.92

80

32

3.93

80

anterior

Las tasas típicas de aprendizaje son las siguientes: para trabajo grande o fino de ensamble es de 70 a 80%, para soldadura es de 80 a 90%, y para maquinado es de 90 a 95%. La tasa del 70 % es la tasa más alta de aprendizaje, que es característica de todas las operaciones manuales, mientras que la tasa de aprendizaje del 100% no representaría ningún tipo de aprendizaje en el caso de las operaciones completamente automatizadas.

46

ANALISIS Y VALUACION DE PUESTOS El porcentaje de aprendizaje se puede obtener con la siguiente formula: K (2x)n = 2n KXn Para poder obtener el exponente de la pendiente se pueden utilizar cualquiera de las 2 formulas siguientes: =

   2

=

 

Para conocer la curva de aprendizaje se utilizara la siguiente ecuación:

Porcentaje de la curva de Aprendizaje

Pendiente

70

-0.514

75

-0.415

80

-0.322

85

-0.234

90

-0.152

95

-0.074

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5.4.4.1 CALCULO DE LA CURVA DE APRENDIZAJE Suponga que se emplean 20 minutos para producir la unidad número 50 y 15 Minutos para producir la unidad número 100. Calcular la curva de aprendizaje. =

 

=

− −

= -0.4152

Utilizando el valor de n obtenido, encontrar el porcentaje de aprendizaje. 2n = 2-0.4152 =0.7499*100≈75% Para conocer el tiempo del primer ciclo se despeja la formula Y=KXn quedando de la siguiente manera: K=y/xn =20/50-0.4152 =101.4944≈101.5minutos Si se desea conocer el número de ciclos necesarios para poder obtener un tiempo estándar como 5minse utilizaría la fórmula: Log10y=log10k+nxlog10x Sustituyendo tenemos: Log1010= log10101.5 + (0.4152) log10x = Log10(10/101.5)= -0.4152log10x Log10x=(-1.006/-0.4152)=2.423 X=102.423 =264.8≈265 ciclos

48


5.4.5 RETROCESO DE LA CURVA DE APRENDIZAJE Esto se presenta cuando un trabajador sale de vacaciones y se estimar con la siguiente formula: Y=k +

−− −

Efecto de las interrupciones del aprendizaje:

5.4.5.1 CALCULO DE LA CURVA DE APRENDIZAJE CON RETROCESO Conociendo este tema, aplicaremos estos conocimientos con base a lo establecido en el ejemplo pasado, suponer que el trabajador se detiene después de haber concluido 50 ciclos y se tomas unas vacaciones de 1 mes. Iniciando el ciclo 51 se tiene que determinar por la función de retroceso. Y= 101.5 +

.−− −6

=84.17

El tiempo de ciclo del operario sin una interrupción hubiera sido de: Y=101.5 (51-0.4152) =19.84 El retroceso fue de 84.17 – 19.84 =64.33 minutos.

49


CONCLUSIÓN Podemos reafirmar la importancia que tiene el hacer un análisis de puesto y su posterior valuación en el ámbito empresarial, ya que no está de más decir que tener el conocimiento completo de las actividades que va a desarrollar un trabajador en su área de trabajo y delimitarlas con el manual de operaciones, nos permiten tener un valioso sustento para poder “justificar” la carga de trabajo asignado a un operador, y con ello, su salario. En conclusión se puede decir que el objetivo principal del análisis de un puesto es proporcionarnos el conocimiento real de las operaciones que se llevan a cabo en cada puesto de la empresa y a partir de ello poder asignar salarios o tener una noción de los requerimientos necesarios a la hora de contratar nuevo personal para el puesto evaluado. Para elaborar un análisis y evaluación de puestos hay que ser muy minucioso y hasta cierto punto “chismoso”, esto nos ayudaría a no perder ningún dato

importante ni ninguna actividad que pueda ser incluida en las actividades desarrolladas en el puesto de trabajo, al hacer el análisis también se puede beneficiar al trabajador para saber si tiene sobre carga de trabajo y necesita más ayuda en su área, para saber si hay actividades que no deben hacerse ya que no tienen importancia y atrasan al operador. Además, siempre debemos estar al tanto de las situaciones legales que respectan a los salarios, ya que nosotros como ingenieros, ¿Cómo vamos a poder asignar un salario justo y conveniente para la empresa y el trabajador sin saber siquiera el salario minimo? Debemos estar al tanto de los reglamentos establecidos en la Ley Federal del Trabajo y tomar decisiones siempre bajo el rubro de la ley. No debemos dejar fuera punto de que una buena motivación a los empleados generara un mejor ambiente laboral, y con ello un aumento en la producción. Pero ¿cómo lograrlo? Los planes de incentivos son una muy buena opción para incitar al trabajador a trabajar más y estar a gusto con ello. Finalmente, el empleo de una curva de aprendizaje para medir el rendimiento de aprendizaje positivo, o negativo de un trabajador nos dará una idea mas clara del ritmo de aprendizaje del trabajador, o bien, “desaprendizaje” dado un periodo

vacacional, ésta herramienta nos será de utilidad en el control de calidad de una línea de producción.

50

Analisis y Valuacion de Puestos

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