CASO PRACTICO DE ANALISIS DE PUESTOS
Pyme de seguros de vida en la que se analiza una propuesta por parte de l
as is te nt e
de l pres reside idente Joh John Scully lly para ins instala talarr un nuevo sist istema de
procesamiento de datos el PED, a partir de la recomendación por parte del consultor administrativo de hacer una revisión de los puestos de trabajo dentro de la empresa. Dicho Dicho consulto consultorr adminis administrati trativo vo fue contratado contratado para que analizase analizase el por qué de los elevados índices de rotación y ausentismo, ausentismo, recomendando recomendando cambiar la estructura de base funcional a una con base por clientes con el fin de disminuir los costes en los que incurren las tareas demasiado especial especializad izadas, as, ya que esta empresa empresa tiene tiene distintos distintos d ep ep ar ar ta ta me me nt nt os os p ar ar a c ad ad a f un un ci ci ón ón : p ar ar a e x t e n d e r
las
pólizas,
efectuar
c o b r o s , c a m b i a r l o s b e n e f i c i a r i o s y p r o c e s a r s o l i c i t u d e s d e pr préstamo. Los trabajadores creen que sus puestos son demasiado monótonos con lo que otra ventaja que obtendríamos al reorganizar la estructura sería proporcionar una mayor motivación. Tras el estudio realizado por el consultor el personal ejecutivo de la empresa ana li zó sus prop propue uesta stas s y consi conside deró ró que que estab estaban an bien bien funda fundame menta ntada das, s, no obsta obstante nte señ señalaro laron n que una empre mpres sa pequeña pequeña como la suya tendría que tener como objetivo principal la eficiencia algo que no se lograría si cambiamos la manera en la que
esta
departamentalizada
la
empresa..Por .Por
último último
y
conside considerand rando o
las
recomendaciones del consultor se dio instrucciones a John Scully para instalar el PED, Scully señala que este sistema nos permite conservar la eficiencia, pero que con los nuevos puestos no obtendremos ninguna ganancia adicional. Nuestra decisión radica ahora en elegir qué prec recio vamo vamos s a ofre frecer y si pagaría ríamos más más por la mejoría de nuestro equipo de trabajadores. Estamos analizando analizando una compañía de seguros relativamente pequeña, pequeña, la cual s e p l a n t e a instala instalarr un sistema sistema electró electrónico nico de proce procesam samien iento to de de datos datos..
En la empresa se observa una diferenciación horizontal, la cual viene determinada por la especialización y se refleja en la división por departamentos. Estos departamentos son: Departamento para extender pólizas.
Departamento para efectuar los cobros. Departamento para cambiar los beneficiarios. Departamento para procesar las solicitudes y préstamos. El consultor administrativo va a realizar una revisión de los puestos de trabajo y para ello estudiamos el tipo de Departamentalización que presenta el empresa. La Departamentalización es por proceso siguiendo el criterio funcional ya que las personas están agrupadas según la función que realicen, ya sea: extender pólizas, efectuar cobros, cambiar los beneficiarios, procesar las solicitudes. En este tipo de Departamentalización se toma como base para la diferenciación las características homogéneas de la actividad. Esta más orientada hacia el interior, a ala producción... y cada departamento hace una aportación única y especializada a la actividad empresarial. En nuestro caso para realizar los seguros de nuestros clientes, un grupo de personas en un departamento se encargan de extender pólizas, otros son los que efectúan los cobros y así con los cuatro departamentos en los que está divida la estructura de nuestra empresa. Con este tipo de Departamentalización el énfasis se pone en cada tarea o función por lo que se ve aumentada la competencia técnica y la especialización; es decir, se trabaja junto a personas similares y lo que hacen (la tarea que realizan), lo hacen muy bien. Con lo que frecuentemente se logra incrementar la eficiencia. También la coordinación entre unidades básicas es sencilla. Centrándose más en los trabajadores, el consultor analiza unos determinados aspectos. La especialización que presentan es alta ya que la intervención de la organización es lograr un mayor número de seguros a través de la repetición de las actividades de cada departamento.
Como las personas dentro del mismo departamento se dedican a la misma especialidad, es lógico pensar que tienen mayor interés en común.3.Es necesario que el consultor conozca las características que definen la naturaleza del puesto tal y como los percibe el que los ocupa. Como resultado de esto, el consultor observó que los empleados de los distintos departamentos definían sus puestos de trabajo como aburrido, insignificante y monótono pudiendo incidir negatividad en la consecución de los objetivos finales de la empresa. Debido a la insatisfacción de los trabajadores, el consultor propone una Departamentalización por propósito con base a clientes que consiste en agrupar las actividades de acuerdo con el tipo de clientes que la empresa trata de atender, es decir, la
empresa trata de observar las distintas características o necesidades de los clientes. De esta forma la segmentación de mercado que haga la empresa será la referencia básica para definir los grupos de clientes y a partir de ellos las unidades organizativas. Se consigue prestar más atención a las necesidades más especializadas y variadas de clientes ya que el trabajo de cada propósito se reúne en un solo jefe. También se consigue estimular la participación en la toma de decisiones de los niveles intermedios y por tanto la motivación para que en estos niveles se logre un mayor desempeño. (Problema que nos surgía en la Departamentalización por proceso).Tras haber realizado este análisis el consultor presentó su informe a la dirección de la empresa a la cual le pareció interesante pero no dejaron de hacer hincapié en el deseo de mantener su eficiencia. Por lo que surgió un nuevo problema porque con la base por clientes no se conseguía la eficiencia necesaria para esta pequeña empresa, la cual, quería mantener como se cita anteriormente una eficiencia máxima. La explicación está en que en este tipo de Departamentalización la clave del éxito está en ser capaz de adaptar el producto (en nuestro caso los seguros que nuestra empresa ofrece) a las necesidades de los clientes, mientras que en la Departamentalización por proceso se renunciaba a la flexibilidad y buscaban la eficiencia a través de la especialización. Por tanto al alejarnos de la especialización también nos alejamos de la eficacia.
La evaluación del desempeño es un procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo el empleado y si podrá mejorar su rendimiento futuro.En este artículo se van a establecer 3 casos prácticos reales de evaluación del desempeño, a través de su lectura podréis comprender y tener una visión más real y práctica de cómo se puede desarrollar en una organización una evaluación del rendimiento o del desempeño. EMPRESA A: - Empresa multinacional del sector del lujo, dirigido al personal de la red comercial de tiendas. - Objetivo: establecer un sistema retributivo en el que la parte variable estaría en función de la evaluación del desempeño.
- El sistema de evaluación iba dirigido a jefes de sección, personal de venta y personal no vinculado a la venta (cajeros, almacén …) - Se decidió implantar un sistema mixto de evaluación, por un lado fijar objetivos y por otro medir aquellas competencias que llevan al éxito a las personas en su puesto de trabajo. - Se determinaron 7 competencias: •
Negociación comercial
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Satisfacción del cliente
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Gestión comercial
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Visión estratégica
•
Orientación a resultados
•
Comunicación
•
Trabajo en equipo.
- Se determinaron a los evaluadores, siendo los jefes inmediatos, (en personal de tienda los jefes de tienda, en el almacén al jefe del almacén…) - Se diseño para la aplicación de la evaluación una herramienta informática en la que se iba recogiendo todas las observaciones, tanto en el ámbito de objetivos como de competencias, que se fueran produciendo a largo del periodo. - A través del programa informático se establecían conductas que caracterizaban las competencias, permitiendo al evaluador marcar aquella conducta que ha caracterizado al evaluado. Al mismo tiempo la pantalla tiene un apartado que funciona de modo de agenda y que permite ir anotando aquellas situaciones concretas que se identifican con el indicador de la competencia. - Los mandos que realizan las evaluaciones tienen que ir introduciendo datos de forma periódica (cada 2 meses en este caso) en el sistema, de tal manera que se fueran almacenando datos para elaborar la evaluación final.
EMPRESA B: - Empresas de supermercados en fusión. - Objetivo: Establecer en los puestos de mayor responsabilidad a los mejores. - La evaluación del desempeño que realiza esta empresa consiste en la valoración de los conocimientos, capacidades y actitudes del personal evaluado. - Los jefes inmediatos establecieron mediante cuestionarios quienes eran los mejores, con mayor potencial. - A estos empleados se les llamaba a participar en un Assesment Center, cuyos evaluadores eran personas de RRHH, y Directores de Explotación. EMPRESA C: - Compañía eléctrica privada de Europa. - Objetivo: Identificar planes de formación y potencial de los evaluados. - La evaluación se estableció en 5 fases diferentes: •
Se lleva a cabo una evaluación de las competencias por parte del superior a través de un Cuestionario de Evaluación, ésta es enviada al Dpto. de RRHH que serán evaluados como excelentes, muy buenos, buenos, normales e inadecuados.
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Entrevista de comunicación de resultados de evaluación, en el que se le debe destacar al evaluado dos puntos fuertes acerca de su desempeño y dos oportunidades de mejora o competencias a desarrollar.
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Planes de acción para el desarrollo de las competencias, se desarrollan guías de desarrollo de competencias, que incluían sugerencias y actividades a realizar en el trabajo diario que refuercen y mejore competencias.
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Revisión periódica de los planes con entrevistas a los evaluados sobre desarrollo de las competencias y eventuales dificultades (con los jefes inmediatos).
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Evaluación del resultado de los planes, consecución de los objetivos y de las competencias a desarrollar.
