Desigualdad en los salarios de Acme Manufacturing
Joe Black trataba de averiguar qué hacer respecto a la situación salarial problemática que había en su planta. Black acababa de asumir la presidencia de Acme Manufacturing. El fundador, Bill George, había sido presidente durante 35 años. Se trataba de una empresa familiar situada en una pequeña población del este de Arkansas. Contaba con unos 250 empleados, por lo que era el patrón más grande de la comunidad. Black era miembro de la familia propietaria, pero nunca había trabajado en la firma antes de ser presidente. Tenía una maestría en administración de empresas y el título de abogado, además de cinco años de experiencia como administrador en una organización manufacturera grande, donde era vicepresidente ejecutivo de recursos humanos antes de trasladarse a Acme. Poco tiempo después de unirse a la empresa, Black empezó a notar que había una gran inequidad en la estructura salarial de los asalariados. Una plática con el director de recursos humanos le hizo creer que el sueldo de los empleados asalariados había sido cuestión de negociaciones individuales con el presidente anterior. Los trabajadores de la fábrica, pagados por horas, no eran parte del problema porque estaban sindicalizados y sus salarios se establecían mediante negociaciones colectivas. Un análisis de la nómina de los asalariados le mostró que había 25 empleados, con un rango salarial que abarcaba desde el presidente hasta la recepcionista. Un examen más detallado demostró que 14 de los asalariados eran mujeres. Tres de ellas eran supervisoras de primera línea de la fábrica y una directora de recursos humanos. Las otras 10 no formaban parte del personal administrativo. El examen también mostró que la directora de recursos humanos, al parecer, era mal pagada y que las tres supervisoras percibían un sueldo un poco inferior al de los supervisores. Sin embargo, no había puestos de supervisión similares, con trabajos ocupados por hombres y mujeres. Cuando le preguntó a la directora de recursos humanos, ella respondió que consideraba que las supervisoras tal vez percibían un salario menor básicamente porque eran mujeres y que quizá George, el antiguo presidente, suponía que no requerían la misma cantidad de dinero porque sus maridos trabajaban. No obstante, añadió que también pensaba que les pagaban menos porque supervisaban empleados menos capacitados que los supervisores varones. Black no estaba seguro de que eso fuera así. La empresa de donde venía Black tenía un buen sistema de valuación de puestos. Aun cuando estaba familiarizado y manejaba muy bien esa herramienta para la remuneración, no contaba con tiempo para llevar a cabo un estudio de valuación de los puestos en Acme. Por consiguiente, resolvió contratar a un consultor de remuneración de una universidad cercana para que le ayudara. Juntos decidieron que los 25 puestos asalariados debían estar concentrados en el mismo grupo, que se debería usar un método modificado para establecer la jerarquía de los puestos y que las descripciones de los puestos preparadas hacía poco tiempo por la directora de recursos humanos estaban actualizadas, eran exactas y era posible usarlas en el estudio.
La valuación de puestos demostró que la directora de recursos humanos y las tres supervisoras recibían un sueldo menor en comparación con los empleados varones asalariados. Black no sabía bien qué hacer. Entendía que si las supervisoras llevaban su caso a la oficina local de la EEOC, la compañía sería declarada culpable de discriminación sexual y tendría que pagar una cantidad considerable de salarios atrasados. Sentía miedo de que, si otorgaba a dichas mujeres un aumento de sueldo de inmediato, lo bastante alto como para elevarlas a donde deberían estar, los supervisores varones se molestarían, mientras que las supervisoras entenderían la situación y exigirían pagos atrasados. La directora de recursos humanos le indicó que las supervisoras jamás se habían quejado por las diferencias de sueldo y que era probable que ni siquiera conocieran la ley. La directora de recursos humanos aceptó un buen aumento de sueldo, sin pagos atrasados, así que esta parte del problema estaba resuelto. Black consideró que enfrentaba cuatro opciones para el caso de las supervisoras: 1. 2. 3. 4.
Hacer nada. Aumentarles gradualmente los sueldos. Incrementar sus salarios de inmediato. Llamar a las tres supervisoras a su oficina, explicarles la situación y decidir junto con ellas qué hacer.
Preguntas 1. ¿Qué haría si fuera Black? 2. ¿Cómo cree que la empresa llegó a una situación como la mencionada? 3. ¿Por qué le sugeriría a Black que siguiera la alternativa que usted sugirió?
El nuevo plan salarial
Las tiendas Carter Cleaning no cuentan con una estructura salarial formal ni con rangos de tarifas; tampoco utilizan factores compensables. Los rangos salariales se basan sobre todo en los que prevalecen en la comunidad, y están matizados por el intento de Jack Carter de mantener cierta equidad entre lo que ganan los trabajadores de las tiendas con diferentes responsabilidades. No hace falta agregar que Carter no efectúa ninguna encuesta formal para determinar lo que su compañía debe pagar. Él revisa los anuncios clasificados casi todos los días y lleva a cabo encuestas informales entre sus amigos de la oficina local de la asociación comercial de lavanderías. Mientras que Jack ha seguido un método “basado en su experiencia” para pagar a los empleados, su programa salarial se ha guiado por varias políticas salariales básicas. En tanto que muchos de sus colegas se adhieren a una política absoluta de tarifas mínimas, Jack siempre ha seguido la política de pagar a sus empleados casi un 10% por arriba de los rangos existentes, pues piensa que esto reduce la rotación de personal y fomenta la lealtad de los empleados. A Jennifer le preocupa la política informal de su padre de pagar a los hombres un 20% más que a las mujeres por el mismo trabajo. La explicación de su padre es la siguiente: “Ellos son más fuertes y pueden trabajar con más empeño durante más tiempo, además de que todos tienen familias que alimentar”. Preguntas 1. ¿Se encontrará la empresa en un momento adecuado para establecer una
estructura salarial formal basada en una valuación completa de puestos? ¿Por qué? 2. ¿Será acertada la política de Jack Carter de pagar un 10% más que los rangos existentes? ¿Cómo se puede determinar? 3. De manera similar, ¿es adecuada su política de pagar sueldos diferentes a los hombres y a las mujeres? Si su respuesta es negativa, ¿por qué no? 4. En específico, ¿qué le sugeriría a Jennifer que hiciera ahora respecto al plan salarial de su empresa?
