PLANEACIÓN MERCADOTECNICA II. Marcela H. Villegas Gómez. 6t. C!atrimestre. "ac#illerat
M.E.
AN$LI%I% %IT&ACIONAL DEL ENTORNO EMPRE%ARIAL
El análisis del entorno empresarial consiste en un estudio minucioso de los factores o condiciones internas o externas que pueden afectar el desarrollo de la actividad en la empresa.
'(!) es el Macram*ie+te, Es un conju conjunt nto o de fuerz fuerzas as inco incont ntro rola labl bles es que que pued pueden en inu inuir ir de maner manera a indirecta el desarrollo de las actividades de la empresa.
Caracter-sticas •
Inuencia indirecta sobre la empresa.
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Existen independientemente de las actividades comerciales.
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La empresa no puede inuir.
Para identicar las variables que los integran el macroambiente se desarroll el marc marco o PE!" PE!"EL EL## $las $lasi ica ca las las inu inuenc encia ias s del del ento entorn rno o en las las seis seis gran grande des s categor%as.
Marc PE%TEL
Pl-tic Estabilidad del gobierno Pol%tica scal &eglamentos sobre comercio exterior Pol%ticas de bienestar social
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Legal •
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Legislacin sobre la competencia Legislacin laboral !alu !alud d se urid uridad ad
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Ec+ómic $iclos econmicos "endencias "endencias del P'( "ipos de inter)s *ferta monetaria Inacin
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La
%cial/ C!lt!ral • •
Am*ie+tal
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Le,es de proteccin al ambiente &esiduos
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$onsumo de
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Tec+lógics •
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0asto p1blico en investigacin tencin del gobierno /acia la industria 'uevos descubrimientos , desarrollos
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+emograf%a +istribucin de la renta -ovilidad social $ambios en el estilo de vida ctitudes /acia el trabajo , el ocio
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Acti0i1a1 Elabore el análisis macroambiental de un a organizacin utilizando el marco PE!"EL
E0al!ació+ I+ter+a Matriz 1e e0al!ació+ 1e 2actres e3ter+s 4E5E La -atriz E2E permite a los estrategas resumir , avaluar informacin econmica# social# cultural# demográca# ambiental# pol%tica# gubernamental# legal# tecnolgica , competitiva. 3na matriz E2E se desarrolla en cinco pasos4 5. Elabore una lista de factores externos clave como se identican en el proceso de auditor%a externa# para obtener un total de 56 a 76 factores# inclu,endo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa , su industria# mencione primero las oportunidades , despu)s las amenazas. 2. signe una ponderacin de cada factor que oscile entre 6.6 8no importante9 , 5.6 8mu, importante9. La ponderacin indica la importancia relativa de ese factor para tener )xito en la industria de la empresa. La suma de todas las ponderaciones asignadas a los factores debe ser igual a 1.0
:. signe a cada factor externo clave una clasicacin entre 5 , ; que indique qu) tan ecazmente responden las estrategias actuales de la empresa a ese factor# donde< 4= la respuesta es superior 3 = la respuesta es mayor al promedio 2 = la respuesta es el promedio y 1 = la respuesta es defciente.
Por lo tanto la clasicacin se basa en la empresa# mientras que las ponderaciones del paso 7 se basan en la industria. Es importante observar que tanto amenazas como oportunidades pueden recibir 5# 7# : o ;. ;. -ultiplique la ponderacin de cada factor por su clasicacin para determinar una puntuacin ponderada.
PLANEACIÓN MERCADOTECNICA II. M.E. Marcela H. Villegas Gómez. 6t. C!atrimestre. "ac#illerat =. !ume las puntuaciones ponderadas para cada variable con el n obtener la puntuacin ponderada total para la empresa. Resultados: La puntuacin ponderada total# más alta posible para una organizacin es de ;.6 , la más baja de 5.6. •
•
•
3na puntuacin total de ;.6 indica que una organizacin responde de manera extraordinaria a las oportunidades , amenazas existentes en su industria. 3na puntuacin total de 5.6 indica que las estrategias de la empresa no están aprovec/ando las oportunidades ni evitando las amenazas.
E7em8l Factores determinantes del Éxito
Oportunidades 1. El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y Canadá está fomentando el crecimiento
Peso Calificación
Peso Ponderado
.08
3
.24
2. Los valores de capital son saludables 3. El in!reso disponible está creciendo 3" al a#o 4. Los consumidores están más dispuestos a pa!ar por empa$ues biode!radables
.0 .11 .14
2 1 4
.12 .11 .%
%. El soft&are nuevo puede acortar el ciclo de vida del producto.
.0'
4
.3
1. Los mercados (aponeses están cerrados para muc)os productos de Estados Unidos
.10
2
.20
2. La comunidad europea )a impuesto tarifas nuevas 3. La rep*blica de +usia no es pol,ticamente estable 4. El apoyo federal y estatal para las empresas está disminuyendo
.12 .0.13
4 3 2
.48 .21 .2
%. Las tasas de desempleo están subiendo
.10
1
.10
Amenazas
Total
1.00
2.64
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Nota: 1/ Las calificaciones indican el !rado de eficacia con $ue las estrate!ias de la empresa responden a cada factor donde 4 la respuesta es superior 3 la respuesta está por arriba de la media 2 la respuesta es la media y 1 la respuesta es mala. 2/ El total ponderado de 2.4 está por arriba de la media de 2.%0.
Matriz 1e e0al!ació+ 1e 2actres i+ter+s 4E5I Esta /erramienta para la formulacin de la estrategia resume , eval1a las fortalezas , debilidades importantes en las áreas funcionales de una empresa , tambi)n constitu,e una base para identicar , avaluar las relaciones entre ellas. l desarrollar una matriz E2I se requiere de juicios intuitivos.
&+a Matriz E5I se 1esarrlla e+ ci+c 8ass 5. Elabore una lista de los factores internos clave. Emplee un total de 56 a 76 factores internos# inclu,endo fortalezas , debilidades. !ea tan espec%co como pueda# utilice porcentajes , cifras comparativas. 7. signe a cada factor una ponderacin que abarque desde 6.6 8irrelevante9 /asta 5.6 8mu, importante9. La ponderacin asignada a un factor determinado indica su importancia relativa con respecto al )xito de la industria de la empresa. !in importar si un factor clave es una fortaleza o debilidad interna# /a, que asignar las ma,ores ponderaciones a los factores que se considera que tienen la ma,or inuencia en el desempe>o organizacional. La suma de todas las ponderaciones debe ser igual a 5.6. :. signe a cada facto una clasicacin de 5 a ; para indicar4 5? debilidad importante
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7? debilidad menor :? fortaleza menor ;? fortaleza importante ;. -ultiplique la ponderacin de cada factor por su clasicacin para determinar un puntaje ponderado para cada variable. =. !ume los puntajes ponderados para cada variable con el n de determinar el puntaje ponderado total de la organizacin. Resultados •
•
Los puntajes ponderados totales mu, por debajo de 7.= caracterizan a las organizaciones que son d)biles internamente# mientras que los pontajes superiores a 7.= indican una posicin interna fuerte. $uando un factor interno clave es tanto una fortaleza como una debilidad# se debe incluir dos veces en la matriz E 2I.
M1el 1e las 9 5!erzas 1e Prter Es un modelo estrat)gico elaborado por el economista , profesor -ic/ael Porter de la Harvard Business School en 5@A@. Porter lo desarrollo inicialmente como una forma para evaluar el atractivo 8potencial de benecios9 de distintas industrias. $omo tal# puede resultar 1til para identicar las fuentes de la competencia en una industria o sector. unque inicialmente se aplic pensando en las empresas privadas# tiene valor para la ma,or%a de las organizaciones.
E+tra+te s
Cm8eti1res 1e la i+1!stria Pr0ee1
Cm8ra1 I+te+si1a1 1e la ri0ali1a1
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Pr1!ct s P1er 1e +egciació+ 1e ls Cm8ra1res Clie+tes !i en un sector de la econom%a entran nuevas empresas# la competencia aumentará , provocará una a,uda al consumidor logrando que los precios de los productos de la misma clase disminu,an< pero tambi)n# ocasionará un aumento en los costos ,a que si la organizacin desea mantener su nivel en el mercado deberá realizar gastos adicionales. Esta amenaza depende de4 $oncentracin de compradores respecto a la concentracin de compa>%as. 0rado de dependencia de los canales de distribucin. Posibilidad de negociacin# especialmente en industrias con muc/os costos jos. Bolumen comprador. $ostos o facilidades del cliente de cambiar de empresa. +isponibilidad de informacin para el comprador. $apacidad de integrarse /acia atrás. Existencia de productos sustitutos. !ensibilidad del comprador al precio. Bentajas diferencial 8exclusividad9 del producto. nálisis &2- del cliente 8compra reciente# frecuentemente# margen de ingresos que deja9. •
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P1er 1e +egciació+ 1e ls Pr0ee1res Ve+1e1res El Cpoder de negociacinD se reere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores# a causa del poder que )stos disponen ,a sea por su grado de concentracin# por la especicidad de los insumos que proveen# por el impacto de estos insumos en el costo de la industria# etc. Por ejemplo4 las empresas extractoras de petrleo operan en un sector mu, rentable porque tienen un alto poder de 'egociacin con los clientes. +e la misma manera# una empresa farmac)utica con la exclusiva de un medicamento tiene un poder de negociacin mu, alto. La capacidad de negociar con los proveedores# se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados# que
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pueden optar por una gran cantidad de proveedores# en su ma,or%a indiferenciados. lgunos factores asociados a la segunda fuerza son4 $omprador tendencia a sustituir Evolucin de los precios relativos de sustitucin Los costos de cambio de comprador Percepcin del nivel de diferenciacin de productos '1mero de productos sustitutos disponibles en el mercado 2acilidad de sustitucin. Informacin basada en los productos son más propensos a la sustitucin# como productos en l%nea puede sustituir fácilmente a los productos materiales. Producto de calidad inferior La calidad de la depreciacin • • • • • •
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Ame+aza 1e +!e0s e+tra+tes -ientras que es mu, sencillo montar un peque>o negocio# la cantidad de recursos necesarios para organizar una industria aeroespacial es alt%sima. En dic/o mercado# por ejemplo# operan mu, pocos competidores# , es poco probable la entrada de nuevos actores. lgunos factores que denen esta fuerza son las siguientes4 Existencia de barreras de entrada. Econom%a de escala. +iferencias de producto en propiedad. Balor de la marca. $ostes de cambio. &equerimientos de capital. cceso a la distribucin. Bentajas absolutas del costo. Bentajas en la curva de aprendizaje. &epresalias esperadas. cceso a canales de distribucin. -ejoras en la tecnolog%a. +emandas judiciales. cceso a canales de pre distribucin. Expectativas sobre el mercado. • • • • • • • • • • • • • • •
Ame+aza 1e 8r1!cts s!stit!ts $omo en el caso citado en la primera fuerza# las patentes farmac)uticas o tecnolog%as mu, dif%ciles de copiar# permiten jar los precios en solitario , suponen normalmente una mu, alta rentabilidad. Por otro lado# mercados en los que existen muc/os productos iguales o similares# suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar# entre otros# los siguientes factores4
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Propensin del comprador a sustituir. Precios relativos de los productos sustitutos. $oste o facilidad de cambio del comprador. 'ivel percibido de diferenciacin de producto o servicio. +isponibilidad de sustitutos cercanos.
Ri0ali1a1 e+tre ls cm8eti1res -ás que una fuerza# la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores dene la rentabilidad de un sector4 cuanto menos competido se encuentre un sector# normalmente será más rentable , viceversa. Poder de los competidores. Poder de los proveedores. menaza de nuevos proveedores. menaza de productos sustitutivos. $recimiento industrial. !obrecapacidad Industrial. (arreras de salida. +iversidad de competidores. • • • • • • • •
Porter identic seis barreras de entradas que podr%an usarse para crearle a la organizacin una ventaja competitiva4 5. Econom%as de escala. 7. +iferenciacin del producto. :. Inversiones de capital. ;. +esventaja en costos independientemente de la escala. =. cceso a los canales de distribucin. . Pol%tica gubernamental.
