ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL
Analisis eksternal merupakan upaya identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian yang berada di luar kendali satu perusahaan. Tujuan dari analisis lingkungan eksternal ini untuk mengembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman yang harus dihindarinya. Kekuatan-kekuatan Eksternal Utama
Kekuatan-kekuatan eksternal utama (external forces) dapat dibagi menj adi lima kategori luas: 1. 2. 3. 4. 5.
Kekuatan Ekonomi Kekuatan Sosial, budaya, demografis, dan lingkungan Kekuatan Politik, pemerintahan, dan hukum Kekuatan Teknologi Kekuatan Kompetitif
Proses dalam melakukan analisis lingkungan eksternal melibatkan banyak manajer dan karyawan. Setiap orang yang diberi kesempatan untuk mengungkapkan pendapat serta menyumbang gagasan akan merasa senang dan lebih dihargai. Perusahaan harus menegtahui bagaimana informasi mengenai berbagai tren ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum dan teknologi. Setelah itu perusahaan dapat meminta karyawan untuk memonitor bagaimana keadaan sekitar sehingga dapat mengumpulkan informasi dengan sebaik mungkin. Pandangan Organisasi Industrial
Pendekatan organisasi industrial (industrial (industrial organization-I/O) organization-I/O) terhadap keunggulan kompetitif menyatakan bahwa faktor-faktor (industri) eksternal lebih penting daripada berbagai faktor internal dalam upaya sebuah perusahaan mencapai keunggulan kompetitif. Kekuatan Ekonomi
Orang pada saat ini bersedia membayar lebih untuk mendapatkan layanan yang yang baik jika hal tersebut membatasi ketidaknyamanan mereka. Faktor ekonomi memiliki dampak langsung terhadap daya tarik potensial dari berbagai startegi. Seperti tingkat suku bunga, dana yang diperlukan untuk ekspansi modal, nilai tukar mata uang juga dapat menjadi suatu kesempatan bagi perusahaan-perusahaan dalam menghadapi persaingan.
Kekuatan Lingkungan Sosial, Budaya, Demografis, dan Lingkungan
Perubahan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan memiliki dampak yang besar atas hampir semua produk, jasa, pasar, dan konsumen. Hampir semua organisasi kecil, besar, laba, dan nir-laba di semua industri dikejutkan dan ditantang oleh peluang dan ancaman yang muncul dari sebuah perubahan dalam variabel sosial, budaya, demografis, dan lingkungan. Tren sosial, budaya, demografis, dan lingkungan membentuk cara orang hidup, bekerja, memproduksi, dan mengkonsumsi. Tren-tren baru itu menciptakan jenis konsumen yang berbeda dan konsekuensinya menciptakan kebutuhan akan produk, jasa, dan strategi yang berbeda pula. Tren ini dapat menguntungkan perusahaan seperti restoran, hotel, maskapai penerbangan, perusahaan layar, tur, resor, taman bermain, produk dan jasa mewah, kendaraan rekreasional, produsen rumah, produsen furnitur, perusahaan manufaktur 2komputer, jasa travel, perusahaan farmasi, pabrik mobil. Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum
Pemerintah baik pusat maupun daerah merupakan pembuat regulasi, deregulasi, penyubsidi, pemberi kerja, dan konsumen utama organisasi. Faktor-faktor politik, pemerintahan, dan hukum, karenanya dapat merepretasikan peluang atau ancaman utama bagi organisasi kecil maupun besar. Untuk industri dan perusahaan yang sangat bergantung pada kontrak atau subsidi pemerintah, ramalan politik bisa menjadi bagian terpenting dari analisis lingkungan ekternal. Perubahan-perubahan dalam hukum paten, undang-undang antirust (undang-undang yang menentang penggabungan industri-industri), tarif pajak, dan aktifitas lobi dapat 2ember pengaruh signifikan terhadap perusahaan. Kekuatan Teknologi
Perubahan dan penemuan teknologi yang revolusioner memiliki dampak yang dramatis terhadap organisasi. Kemajuan superkonduktivitas saja yang meningkatkan daya produk-produk elektrik dengan mengurangi resistensi pada arus telah merevolusi operasi bisnis khususnya adalam industri transportasi, perawatan kesehatan, kelistrikan dan komputer. Internet bertindak sebagai mesin ekonomi nasional dan global yang memacu pertumbuhan. Sebuah faktor yang sangat penting dalam kemampuan sebuah negara untuk meningkatkan standar hidup dan mampu menghemat pengeluaran perusahaan untuk biaya distribusi dan transaksi dari penjualan langsung ke sistem swalayan. Internet mengubah hakikat terdalam dari peluang dan ancaman dengan mengubah siklus hidup produk, meningkatkan kecepatan distribusi, mencipatakan produk dan jasa baru, menghapuskan batasan-batasan pasar geografis tradisional, dan mengubah pertimbangan historis antara standarisasi produk dan fleksibilitas. Internet pun mengubah skala ekonomi, mengubah hambatan masuk, serta menegaskan kembali hubungan antara industri dengan berbagai pemasok, kreditor, konsumen dan pesaing.
Kekuatan teknologi mempresentasikan peluang dan ancaman besar yang harus dipertimbangkan dalam perumusan strategi. Kemajuan teknologi bisa secara dramatis mempengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, konsumen, proses produksi, praktik pemasaran, dan posisi kompetitif organisasi. Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, menghasilkan pengembangbiakan produk yang baru dan lebih baik, mengubah posisi biaya kompetitif relatif dalam suatu industri, serta mengakibatkan produk dan jasa yang ada saat ini. Perubahan teknologi bisa mengurangi atau meniadakan hambatan biaya antarbisnis, meciptakan masa hidup produk yang lebih pendek, menciptakan kelangkaan dalam ketrampilan teknis, serta mengakibatkan perubahan dalam nilai harapan karyawan, manajer, dan konsumen. Kemajuan teknologi bisa menciptakan keunggulan kompetitif baru yang lebih daripada keunggulan kopetitif yang ada. Tidak ada perusahaan atau industri dewasa ini yang tidak peduli terhadap kemajuan teknologi yang muncul. Dalam industri teknologi tinggi, identifikasi dan evaluasi peluang dan ancaman teknologi bisa menjadi bagian terpenting dari analisis lingkungan manajemen strategis. Laju perubahan teknologi terus meningkat dan secara harfiah membuat banyak bisnis tersingkir. Sebuah konsensus mengemuka bahwa manajemen teknologi merupakan salah satu tanggung jawab utama para penyusun strategi. Perusahaan perlu menjalankan trategi yang bisa memanfaatakan peluang yang ditawarkan teknologi untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkesinambungan di pasar. Isu-isu berbasis teknologi akan melandasi hampir setiap keputusan penting yang dibuat para penyusun strategi. Kekuatan Kompetitif
Salah satu bagian penting dari analisis lingkungan eksternal adalah mengidentifikasi perusahaan pesaing dan menentukan kekuatan, kelemahan, kepabilitas, peluang, ancaman, tujuan, dan strategi mereka. Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang pesaing penting bagi perumusan strategi yang berhasil. Mengidentifikasi pesaing utama tidak selalu muda karena banyak perusahaan memiliki divisi-divisi yang bersaing di industri yang berbeda. Banyak perusahaan multidivisional umumnya tidak menyediakan informasi penjualan dan laba menurut divisi karena alasan kompetitif. Tujuan karakteristik medeskripsikan perusahaan yang paling kompetitif: 1. Pangsa pasar penting; pangsa sebesar 90 persen tidak sepenting pangsa sebesar 91 persen, dan tidak ada yang lebih berbahaya dari penurunan menjadi 89 persen. 2. Memahami dan ingat persis di bisnis apa Anda bergerak. 3. Entah ada masalah atau tidak, perbaikan jalan terus. 4. Berinovasi atau tergerus; khususnya dalam bisnis yang digerakkan teknologi, tidak ada yang lebih melemahkan selain keberhasilan.
5. Akuisisi sangat penting untuk pertumbuhan; pembelian yang paling behasil adalah dalam ceruk yang menambah teknologi atau pasar terkait. 6. Orang bisa membuat perbedaan. 7. Kualitas tidak tergantikan dan tak ada ancaman yang lebih besar dibandingkan kalah bersaing ditingkat global. Program-program Intelijen Kompetitif
Intelijen kompetitif sebagaimana didefinisikan secara baku oleh society of competitive intelligent professionals (SCIP), adalah sebuah proses yang sistematis dan etis untuk mengumpulkan serta menganalisis informasi mengenai aktifitas pesaing dan tren bisnis umum untuk mencapai tujuan bisnis sendiri. Intelijen kompetitif bisnis yang baik, seperti di dunia militer adalah salah satu kunci untuk meraih keberhasilan. Semakin banyak informasi dan pengetahuan yang bisa diperoleh sebuah perusahaan mengenai para pesaingnya, semakin besar kemungkinan ia dapat merumuskan serta menerapkan strategi yang efektif. Kelemahan pesaing utama bisa merepretasikan peluang eksternal, kekuatan pesaing utama boleh jadi merepretasikan ancaman utama. Bukti menunjukan bahwa manfaat dari aktifitas mata-mata korporat meliputi pemasukan yang meningkat, biaya yang menurun, dan pengambilan keputasan yang lebih baik. Perusahaan membutuhkan program intelijen kompetitif yang efektif. Tiga misi utama program intelijen kompetitif adalah (1) menyediakan pemahaman umum mengenai suatu industry dan para pesaingnya, (2) mengidentifikasi di area mana saja pesaing lemah dan menilai damapak aksi strategis terhadap pesaing, serta (3) mengidentifikasi gerakan yang mungkin akan diambil oleh pesaing yang akan membahayakan posisi perusahaan di pasar. Informasi kompetitif dapat diterapkan baik pada aktifitas perumusan, penerapan, maupun pengevaluasian perumusan. Program intelijen kompetitif yang efektif memungkinkan seluruh area dari suatu perusahaan mengakses informasi yang konsisten dan terpercaya dalam membu at keputusan. Kerja Sama Antarpesaing
Strategi-strategi yang menekankan kerjasama antar pesaing digunakan kembali. Sebagai contoh, Lockheed bekerja sama dengan British Aerospace PLC untuk bersaing melawan Boeng Company dalam mengembangkan generasi jet tempur AS berikutnya. Kesepakatan kerja sama antarpesaing bahkan lebih popular lagi. Agar kerja sama antar pesaing sukses, kedua perusahaan harus menymbangkan sesuatu yang berbeda, seperti teknologi, distribusi, riset dasar, atau kapasitas produksi. Akan tetapi, risiko terbesarnya adalah bahwa transfer keterampilan atau teknologi penting yang tanpa sengaja mungkin terjadi di tingkat organisasi. Informasi yang tidak tercakup dalam kesepakatan resmi sering kali tertukar dalam iteraksi keseharian serta pergaulan para teknisi, pemasar, dan pengembang produk. Perusahaan
sering kali membocorkan terlalu banyak informasi kepada perusahaan pesaing ketika bekerja dalam kesepakatan kerja sama. Kesepakatan resmi yang lebih ketat diperlukan. Kebersamaa Pasar dan Kesamaan Sumber Daya
Menurut definisinya, pesaing adalah perusahaan yang menwarkan produk dan jasa yang sama di pasar yang sama. Pasar bisa jadi area atau sekmen geografis atau produk. Sebagai contoh, di industri asuransi, pasar dapat dipecah-pecah menjadi asuransi konsumen/komersial, kesehatan atau jiwa. Kebersamaan pasar dan kesamaan sumber daya digunakan untuk mempelajari persaingan antar kompetitor. Kebersamaan pasar ( Market Commonality) dapat didefinisikan sebagaikan jumlah dan signifikansi pasar dimana sebuah perusahaan bersaing. Kemiripan seumber daya (resource similiraty) adalah sejauh mana jenis dan besarnya sumber daya internal sebuah perusahaan dibandingkan dengan yang dimiliki oleh pesaing. Analisis Kompetitif: Model Lima Kekuatan Porter
Model lima kekuatan porter ( Porter’s five-Forces model ) tentang analisis kompetitif adalah pendakan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dibanyak industri. Menurut Porter, hakikat persaingan disuatu industri tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan: 1. 2. 3. 4. 5.
Persaingan antat perusahaan saingan Potensi masuknya pesaing baru. Potensi perkembangan produk-produk pengganti. Daya tawar pemasok. Daya tawar konsumen.
Tiga langkah berikut untuk menggunakan model lima kekuatan Porter dapat menunjukan bagaimana persaingan disuatu industri tertentu sedemikian rupa sehingga perusahaan dapat memperoleh laba yang masuk akal: 1. Indetifikasi berbagai macam aspek atau elemen peting dari setiap kekuatan kompetitif yang mempengaruhi perusahaan. 2. Evaluasi seberapa kuat dan penting setiap elemen tersebut bagi perusahaan. 3. Putuskan apakah kekuatan kolektif dari elemen-elemen tersebut cukup untuk membuat perusahaan terjun ke industri baru atau tetap bertahan di industri saat ini. Persaingan Antar Perusahaan Saingan
Persaingan antar perusahaan saingan biasanya merupakan yang paling hebat dari lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh sebuah perusahaan dapat berhasil hanya sejauh ia menghasilkan keuntungan kompetitif atas strategi yang dijalakan perushaan asing. Perubahan dalam strategi oleh suatu perusahaan bisa jadi ditanggapi dengan langkah balasan, seperti penurunan harga, peningkatan kualitas, penambahan fitur, penyediaan layanan,
perpanjangan garansi, dam pengintensifan iklan. Informasi yang bebas di internet mendorong penurunan harga dan inflasi di seluruh dunia. Intensitas persaingan antar perusahaan saingan cenderung meningkat ketika jumlah pesaing bertambah, ketika pesaing lebih setara dalam hal ukuran dan kapabilitas, ketika permintaan akan produk industri itu menurun, dan ketika potongan harga menjadi lazim. Persaingan juga meningkat manakala konsumen dapat beralih merek dengan mudah, ketika hambatan untuk meninggalkan pasar tinggi, tatkalah biaya tetap tinggi, kalah produk bisa rusak atau musna, ketika permintaan konsumen tumbuh lambat atau turun sehingga pesaing memiliki kelebihan kapasitas dan/atau persediaan, saat produk yang dijual adalah komuditas (tidak dideferensiasi seperti bensin), ketika perusahaan pesaing beragam dalam hal strategi, asal usul, dan budaya, serta manakalah merger dan akuisisi lahir didalam industri. Saat persaingan antar perusahaan saingan meningkat, laba industri menurun, dalam beberapa kasus sampai pada titik dimana sebuah industri menjadi tidak menarik secara inheren. Potensi Masuknya Pesaing Baru
Bila perusahaan baru dapat dengan mudah masuk kedalam industri tertentu, intensitas persaingan antar perusahaan akan maningkat. Hambatan bagi masuknya perusahaan baru dapat mencakup kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi secara cepat, kebutuhan untuk menguasai teknologi dan trik-trik praktis, kurangnya pengalaman, loyalitas konsumen yang kuat, preferensi merek yang kuat, persyaratan modal yang besar, kurangnya saluran distribusi yang memadai, kebijakan regulatif pemerintah, kurangnya akses ke bahan mentah, kepemilikan paten, lokasi yang kurang menguntungkan, serangan balik dari perusahaan, dan potensi penyaringan pasar. Terlepas dari banyaknya hambatan bagi masuknya perusahaan baru tersebut, perusahaan kadang masuk ke industri dengan produk berkualitas lebih tinggi, harga lebih rendah, dan sumber daya pemasaran yang substansial. Oleh karenanya, tugas penyusun strategi adalah mengidentifikasi perusahaan-perusahaan baru yang berpotensi masuk kepasar, memonitor strategi perusahaan saingan baru, menyerang balik jika perlu, dan memanfaatkan kekutan dan peluang yang ada. Potensi Pengembangan Produk Pengganti
Dibanyak industri, perusahaan berkompetisi ketat dengan produsen produk-produk pengganti di industri lain. Contohnya adalah produsen wadah 6lastic yang bersaing dengan produsen wadah dari kaca, kertas timah, dan alumunium, sedangkan perusahaan manufaktur asetaminofen yang berkompetisi dengan perusahaan manufaktur obat pereda sakit dan sakit kepala lain. Daya Tawar Pemasok
Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di industri, khususnya terdapat sejumlah besar pemasok atau ketika hanya hanya sedikit terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya peralihan ke bahan mentah lain sangat tinggi. Akan menguntungkan kepentingan baik pemasok maupun produsen untuk saling membantu dengan
harga yang masuk akal, kualitas yang baik, pengembangan layanan baru, pengiriman yang tepat waktu, dan biaya persediaan yang lebih rendah, sehingga meningkatkan profitabilitas jangka panjang dari semua pihak yang berkepentingan. Di semakin banyak industri, penjual menjalin kemitraan strategis dengan pemasok terpilih dalam upaya untuk (1) Mengurangi biaya persediaan dan 7ogistic (misalnya, melalui pengiriman tepat waktu); (2) Mempercepat ketersediaan komponen generasi selanjutnya; (3) Meningkatkan kualitas onderdil dan komponen yang di pasok serta mengurangi tingkat kecacatannya; dan (4) Menekan pengeluaran baik bagi diri mereka sendiri maupun bagi pemasok mereka. Daya Tawar Konsumen
Ketika konsumen berkonsentrasi atau berbelanja atau membeli dalam volume besar, daya tawar mereka dapat merepresentasikan kekuatan besar yang mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri. Daya tawar konsumen juga lebih tinggi ketika produk yang dibeli adalah standar atau tidak terdiferensiasi. Jika demikian, konsumen sering kali dapat menegosiasikan harga jual, cakupan garansi, dan paket-paket aksesoris dalam pengertian yang luas. Konsumen memiliki daya tawar yang semakin besar dalam kondisi-kondisi berikut: 1. 2. 3. 4. 5.
Jika mereka dapat dengan mudah dan murah beralih ke merek atau pengganti pesaing. Jika mereka menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual. Jika penjual menghadapi masalah menurunnya permintaan konsumen. Jika mereka memegang informasi tentang produk, harga, dan biaya penjual. Jika mereka memegang kendali mengenai apa dan kapan mereka bisa membeli produk.
Sumber-sumber Informasi Eksternal
Banyak sekali informasi strategis yang tersedia bagi organisasi yang baik dari sumber-sumber yang dipublikasikan maupun yang tidak dipublikasikan. Sumber-sumber yang tidak dipublikasikan mencakup survei konsumen, riset pasar, pidato pada rapat profesional atau pemegang saham, program televisi, wawancara, dan perbincangan dengan para pemangku kepentingan. Internet telah memudahkan perusahaan untuk mengumpulkan, menyesuaikan, dan mngevaluasi informasi. Internet menawarkan kepada konsumen dan bisnis semakin banyak layanan dan sumber informasi dari segenap penjuru dunia. Berbagai Alat dan Teknik Peramalan
Prakiraan atau peramalan ( forecast ) adalah asumsi berdasar mengenai tren dan kejadian di masa depan. Pembuatan peramalan merupakan sebuah aktifitas kompleks karena berbagai faktor dan teknologi, perubahan budaya, produk baru, layanan yang lebih prima, pesaing yang lebih kuat, pergeseran dalam prioritas pemerintah, pergeseran nilai-nilai sosial, kondisi ekonomi yang tidak stabil, dan kejadian-kejadian yang tidak bisa diprediksi sebelumnya.
Teknik kuantitatif dan teknik kualitatif. Ramalan kuantitaif yang paling tepat ketika data historis tersedia dan ketika hubungan antar variabel utama diharapkan tetap sama di masa mendatang. Sebagai contoh, regresi linier (linear regression) didasarkan pada asumsi bahwa masa depan akan sama persis dengan masa lalu sekalipun itu tidak mungkin. Oleh karena hubungan historis semakin tidak stabil, ramalan kuantitatif semakin tidak ak urat. Tidak ada ramalan yang sempurna, dan beberapa ramalan bahkan tidak akurat. Fakta ini menggaris bawahi perlunya penyusun strategis untuk menyisihkan waktu dan usaha yang cukup untuk mempelajari dasar-dasar yang melandasi peramalan yang dipublikasikan dan mengembangkan peramalan internal mereka sendiri. Peluang dan ancaman eksternal utama hanya dapat secara efektif diidentifikasikan melalui peramalan yang baik. Peramalan yang akurat dapat memberikan keunggulan kompetitif yang besar bagi organisasi. Peramalan vital bagi proses manajemen strategis dan bagi kebrhasilan organisasi. Membuat Asumsi
Perencanaan menjadi mustahil tanpa asumsi. Dengan mengidentifikasi kejadian-kejadian di masa depan yang memiliki dampak besar terhadap perusahaan dan dengan membuat asumsiasumsi yang masuk akal mengenai berbagai macam faktor ini, para penyusun strategi bisa menjalankan proses manajemen strategis. Asumsi hanya diperlukan untuk tren dan kejadian di masa depan yang kemungkinan besar yang memiliki pengaruh signifikan terhadap bisnis perusahaan.
