BAB I : TEORI ANALISA LINGKUNGAN EKSTERNAL 1. ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL
Lingkungan Umum
Lingkungan
Lingkungan Industri
Eksternal Perusahaan
Lingkungan Pesaing
Analisis lingkungan eksternal mencangkup pemahaman berbagai faktor di luar perusahaan yang mengarah pada munculnya kesempatan bisnis atau bahkan ancaman bagi perusahaan. Di dalam analisis lingkungan eksternal berupaya memilah permasalahan global yang dihadapi perusahaan dalam bentuk, fungsi dan keterkaitan antar bagian. Bagi pengembangan strategik, analisis ini di butuhkan tidak hanya terbatas pada rincian analisis kesempatan dan ancaman saja tetapi juga untuk menentukan dari mana dan untuk apa hasil analisis itu di pergunakan. Proses yang dilakukan secara kontinyu untuk melakukan analisis lingkungan eksternal adalah dengan melakukan pemindaian (scanning), pengawasan (monitoring), peramalan (forecasting), dan penilaian (assessing). Pemindaian Melalui
pemindaian
perusahaan
mengidentifikasi
tanda-tanda
awal
dari
perubahan potensial dalam lingkungan umum, dan mendeteksi perubahanperubahan yang sedang terjadi. Pemindaian lingkungan merupakan hal penting dan menentukan bagi perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam lingkungan yang sangat tidak stabil. Pengawasan Melalui
pengawasan
perusahaan
mendeteksi
perubahan
dan
trend-trend
lingkungan melalui pengawasan yang berkelanjutan. Kritikal bagi pengawasan
1
yang berhasil adalah kemampuan untuk mendeteksi makna dalam peristiwaperistiwa lingkungan yang berbeda. Peramalan Pada peramalan, analis mengembangkan proyek-proyek yang layak tentang apa yang mungkin terjadi, dan seberapa cepat, perubahan-perubahan dan trend-trend itu dideteksi melalui pemindaian dan pengawasan. Penilaian Tujuan penilaian adalah untuk menentukan waktu dan signifikansi efek-efek dari perubahan-perubahan dan trend-trend lingkungan terhadap manajemen strategis suatu perusahaan.
a. Lingkungan umum
Adalah kumpulan dari berbagai faktor lingkungan makro-eksternal, baik secara langsung maupun tidak langsung yang memengaruhi dinamika pada perusahaan. Lingkungan umum dapat dikelompokan dalam 3 sektor utama. Pada setiap sektor lingkungan
terdapat
banyak
subfaktor
yang
masing-masing
saling
berinteraksi
membentuk satu kekuatan yang pada akhirnya mempengaruhi strategik manager dalam proses pengambilan keputusan. Kondisi Perekonomian Sektor SosialEkonomi Lingkungan Umum
Sektor Teknologi
Kondisi Alam
Kondisi Sosial
Sektor Pemerintah
1) Sektor Sosial Ekonomi Akan banyak berpengaruh terhadap penentuan jumlah permintaan produk dan besarnya biaya yang di keluarkan untuk menghasilkan produk perusahaan. Kondisi perusahaan, pengaruh iklim dan lingkungan sosial dapat membantu / memperlambat pencapaian tujuan perusahaan.
2
Kondisi perekonomian
Tingkat kejelian mengamati kondisi perekonomian saat ini dan keakurasian dalam memperkirakan kesuksesan
akan
sangat
perancangan
berpengaruh
strategi
terhadap
perusahaan.
tingkat
Faktor
keuntungan
kondisi
dan
perekonomian
mencangkup : 1. Tahap-tahap yang terjadi dalam siklus bisnis seperti despresi, resesi, recovery, dan tahap kemakmuran 2. Laju inflasi dan deflasi untuk komoditas tertentu yang mempunyai nilai strategik. Pengaruh inflasi akan sangat terasa bagi perusahaan khususnya dalam penentuan harga dan tingkat upah karyawan 3. Kebijakan fiskal dan moneter yang berlaku khususnya akan sangat berpengaruh terhadap penentuan besarnya suku bunga dan besarnya tingkat pajak yang harus di bayarkan oleh perusahaan 4. Informasi tentang neraca pembayaran dan volume neraca perdagangan antar Negara Kondisi alam
Perubahan kondisi alam sulit di perkirakan sebelumnya .namun kondisi alam tidak dapat diabaikan begitu saja dalam perencanaaan strategi bisnis. Kondisi sosial
Beberapa contoh bagaimana faktor sosial-ekonomi dapat menimbulkan ancaman bagi perusahaan seperti : Keberhasilan laju pertumbuhan penduduk berpengaruh positif terhadap tingkat pendidikan formal yang mampu di selesaikan oleh masyarakat pengaruh terbesar dari meningkatnya angka melek huruf pada masyarakat adalah munculnya sikap dan pandangan bagi baru masyarakat tentang jangka waktu kerja dan pada akhirnya tentang kualitas hidup yang di harapkan dari bekerja.
2) Sektor Teknologi Adanya perubahan teknologi dapat mendorong munculnya kesempatan bisnis dan perbaikan upaya pencapaian tujuan organisasi tapi dapat juga ancaman bagi kelangsungan produk yang sudah ada. Oleh karena itu perubahan teknologi sudah 3
tentu berpengaruh terhadap siklus kehidupan produk. Ketetapan dan penilaian siklus kehidupan produk pada gilirannya dapat menenentukan timing yang tepat untuk meluncurkan produk baru atau modifikasi produk yang ada. Perubahan teknologi juga akan berpengaruh pada pilihan metode distribusi dan kemampuan tenaga penjual yang di butuhkan untuk melayani segmen pasar yang di pilih. 3) Sektor Pemerintah Alat kendali pemerintah melalui berbagai paket kebijakan fiskal dan moneter ternyata cukup efektif untuk mempengaruhi dinamika bisnis. Pemerintah juga mempunyai otoritas dalam hal peraturan atau tata niaga berbagai komoditas termasuk didalamnya komposisi penggunaan tenaga kerja dan pengendalian supply produk. Pemerintah dapat berperan sebagai pelindung dari adanya praktik tidak sehat dalam berbagai kegiatan bisnis yang muncul dari luar.
Teknik Analisis Lingkungan
Bagi manajer puncak hal yang penting yang perlu diamati atas faktor lingkungan terutama adalah bentuk, fungsi, dan keterkaitan antar sektor. Cara pertama yang dapat di pergunakan untuk menganalisis lingkungan adalah melalui
pengumpulan informasi verbal dan tertulis dari berbagai sumber. Informassi verbal dapat dikumpulkan dengan pendekatan formal maupun informal. Sementara informasi tertulis yaitu segala sesuatu yang dapat dibaca dari sumber informasi yang telah dipersiapkan oleh pihak lain untuk tujuan yang beragam Cara kedua dengan cara merancang system informasi manajemen dalam organisasi.
Pengertian system informasi manajemen diarahkan pada penciptaan dua kelompok utama yaitu, Sistem pendukung keputusan (Decision Support System) dan system informasi strategik (Strategic information System). DDS adalah system informasi yang dirancang untuk membantu pihak manajemen dalam pengambilan keputusan dalam kondisi yang unik dan data tidak terstruktur. Contoh aplikasi DDS adalah waktu perusahaan mengadakan merger dan akuisisi. Sedangkan system informasi strategik adalah suatu system informasi yang dirancang untuk membantu manajemen puncak dalam mendapatkan dan menggunakan informasi yang di perlukan bagi kepentingan organisasi. Oleh karena manajemen puncak harus 4
dapat memahami tentang kegiatan operasional pada seluruh unit bisnis maka system ini secara khusus dirancang untuk membantu mereka dalam mengambil keputusan. Cara ketiga adalah dengan melakukan pemikiraan secara formal. Pada umumnya
perkiraan ini banyak dilakukan oleh konsultan tertentu atas permintaan pihak manajemen. Pada akhir-akhir ini juga berkembang konsultan yang bergabung untuk membuat berbagai kajian dan prospek atau bahkan meramal kegiatan bisnis dimasa yang akan datang.
b. Analisis Lingkungan Industri
Lingkungan industri adalah serangkaian faktor-faktor-ancaman dari pelaku bisnis baru, supplier, pembeli, produk pengganti, dan intensitas persaingan di antara para pesaing – yang secara langsung mempengaruhi perusahaan dan tindakan dan tanggapan kompetitifnya. Semakin besar kapasitas perusahaan untuk mempengaruhi lingkungan industri, semakin besar kemungkinan perusahaan untuk menghasilkan laba di atas ratarata. Laba di atas rata-rata adalah kelebihan penghasilan yang diharapkan yang diharapkan seorang investor dari investor lain dengan jumlah risiko serupa. Risiko adalah ketidakpastian investor tentang laba atau rugi yang dihasilkan oleh investasi tertentu.
Kekuatan-Kekuatan yg Mempengaruhi Persaingan Industri : (M.E Porter)
Lima
kekuatan
Porter
adalah
kerangka
untuk
analisis
industri
dan
pengembangan strategi bisnis yang dikembangkan oleh Michael E. Porter dari Harvard Business School pada 1979. Menggunakan konsep-konsep pengembangan, Organisasi Industri ekonomi untuk menurunkan lima kekuatan yang menentukan intensitas kompetitif dan karena itu daya tarik dari pasar. kekuatan
bersaing
tersebut
dapat
Porter menyatakan bahwa kelima
mengembangkan
strategi
persaingan
dengan
mempengaruhi atau mengubah kekuatan tersebut agar dapat memberikan situasi yang menguntungkan bagi perusahaan. 1) Ancaman dari Peserta Bisnis Baru Kekuatan ini biasanya dipengaruhi besar kecilnya hambatan masuk ke dalam industri. Hambatan masuk kedalam industri itu contohnya antara lain : besarnya biaya investasi yang dibutuhkan, perijinan ,akses terhadap bahan mentah, akses terhadap 5
saluran distribusi, ekuitas merek dan masih banyak lagi. Biasanya semakin tinggi hambatan masuk , semakin rendah ancaman yang masuk dari pendatang baru. 2) Kekuatan tawar menawar dari supplier. Daya tawar dari pemasok juga digambarkan sebagai pasar input. Pemasok bahan baku, komponen, tenaga kerja, dan jasa (seperti keahlian) kepada perusahaan dapat menjadi sumber kekuatan di perusahaan, ketika ada beberapa pengganti. Pemasok dapat menolak untuk bekerja sama dengan perusahaan, atau, misalnya, muatan berlebihan harga tinggi untuk sumber daya yang unik. 3) Kekuatan tawar menawar pembeli Kekuatan tawar pembeli ,dimana kita bisa melihat bahwa semakin besar pembelian, semakin banyak pilihan yang tersedia bagi pembeli dan pada umumnya akan membuat posisi pembeli semakin kuat.. 4) Ancaman dari Produk Pengganti Produk pengganti adalah barang-barang dan jasa berbeda dari luar industri tertentu yang melakukan fungsi serupa dengan produk yang dihasilkan oleh industri tersebut. Secara umum, produk pengganti merupakan ancaman yang kuat bagi suatu perusahaan ketika pelanggan menghadapi biaya perpindahan (switching cost) yang sedikit, dan ketika harga produk substitusi lebih rendah atau kualitas dan kapabilitas kinerjanya sama atau lebih tinggi. Pembeli kecenderungan untuk mengganti produk karena kinerja dari produk pengganti lebih baik dan memiliki harga relatif murah. Jumlah produknya juga lebih gampang ditemukan di pasar. 5) Intensitas Persaingan diantara Para Pesaing Untuk mengatasi persaingan dalam industri, perusahaan harus meningkatkan kualitas yang lebih baik lagi, harga lebih terjangkau, melakukan inovasi-inovasi baru terhadap produknya supaya masyarakat tidak mengalami kejenuhan terhadap produk tersebut.
c.
Analisis Pesaing
Analisis pesaing memusatkan perhatiannya pada setiap perusahaan yang bersaing secara langsung dengan sebuah perusahaan. Perusahaan perlu memahami: 6
Apa yang menggerakkan pesaing, seperti yang ditunjukkan oleh tujuan-tujuan masa depannya. Apa yang sedang dilakukan oleh pesaing, seperti yang diungkapkan oleh strateginya saat ini. Apa yang diyakini oleh pesaing tentang dirinya sendiri dan tentang industri, seperti yang ditunjukkan oleh asumsi-asumsinya. Apa kemampuan perusahaan, seperti yang ditunjukkan oleh kapabilitasnya. Manfaat dari Five Forces Model Porter :
Model ini merupakan alat yang kuat utk analisis kompetitif di tingkat industry.
Memberikan input yang berguna untuk melakukan Analisis SWOT
2. ANALISIS LINGKUNGAN MAKRO
Lingkungan makro terdiri dari enam lingkungan yang harus dilihat, yaitu: lingkungan demografi, lingkungan ekonomi, lingkungan alam, lingkungan teknologi, lingkungan politik, dan lingkungan budaya. Lingkungan Demografi Lingkungan Ekonomi
Lingkungan
Lingkungan Alam
Makro
Lingkungan Teknologi Lingkungan Politik
Lingkungan Budaya
a.
Lingkungan Demografi
Pertumbuhan penduduk. Angka pertumbuhan penduduk akan mempengaruhi tingkat peluang pemasaran bagi suatu produk ataupun jasa. Pertumbuhan penduduk yang semakin tinggi akan semakin membuka peluang lebih luas, karena bagaimanapun
7
akan terkait dengan seberapa besar suatu produk atau jasa akan bisa diserap oleh pasar. Perbandingan prosentase umur . Prosentase pada setiap umur akan menentukan juga peluang bisnis di dalamnya. Untuk produk atau jasa yang ditujukan pada pasar anakanak misalnya, dari jumlah populasi penduduk secara keseluruhan, perlu dilihat berapa persen jumlah anak-anak dari keseluruhan penduduk. Pasar etnik. Pasar etnik juga merupakan salah satu potensi pasar yang perlu dipertimbangkan. Etnis tertentu biasanya mempunyai kecenderungan, preferensi, dan kebutuhan bersama yang unik dan tidak dimiliki oleh etnis lain. Tingkat lulusan akademik . Tingkat lulusan akademik akan berpengaruh terhadap pola belanja dan gaya hidup seseorang. Cara memasarkan untuk kalangan berpendidikan tinggi akan berbeda dengan cara pemasaran untuk pendidikan yang lebih rendah. Pola kehidupan rumah tangga . Rumah tangga di Indonesia sebagian masih menerakan pola keluarga besar dengan orang tua dan anak-anak masih berkumpul dalam satu keluarga hingga tua. Namun demikian, di kota-kota besar keluargakeluarga muda sudah mulai mandiri dan memiliki rumah serta memisahkan diri dari orang tua mereka. b.
Lingkungan Ekonomi
Distribusi pendapatan . Tingkat pendapatan suatu daerah akan menentukan produk dan jasa dengan kualifikasi seperti apa yang cocok dengan daerah tersebut. Dan dengan karakter daerah di Indonesia yang sangat beragam, beragam pula potensi antara satu daerah dengan daerah yang lain. Tingkat tabungan, hutang, dan pinjaman . Tingkat tabungan, hutang dan pinjaman akan menentukan seberapa besar potensi pengeluaran yang akan dilakukan oleh seseorang. c.
Lingkungan Alam
Menipisnya sumber daya alam . Sumber daya alam adalah sesuatu yang terus dieksploitasi yang lama kelamaan akan habis. Salah satu kunci utama adalah melihat bagaimana sumber daya alam masih bisa dimanfaatkan dan hingga berapa lama
8
Meningkatnya biaya. Sekarang ini terdapat kecenderungan bahwa biaya-biaya semakin meningkat terutama untuk listrik dan energi. Peningkatan biaya-biaya ini akan berdampak pada peningkatan biaya produksi yang setiap tahun akan semakin signifikan. Meningkatnya polusi. Meningkatnya polusi menimbulkan masalah dalam hal kesehatan dan juga kerusakan lingkungan. Di masa depan akan lebih banyak aturan yang mengatur untuk meminimalisir polusi yang tentu saja pada beberapa sektor akan menjadi tambahan biaya yang cukup besar. d.
Lingkungan Teknologi
Perkembangan teknologi yang sangat cepat . Dengan datangnya internet, perubahan dinamika berlangsung dalam waktu yang semakin cepat dan skala yang semakin meluas. Globalisasi mengubah berbagai aturan main dalam berbisnis. Persaingan juga tidak lagi dalam skala lokal dan nasional, tetapi sudah mengarah pada persaingan global. Inovasi teknologi yang terus berkembang . Perkembangan teknologi juga dibarengi dengan berbagai inovasi dalam banyak produk dan jasa. Contohnya adalah perkembangan mesin tik yang sekarang ini perlahan tapi pasti sudah mulai digantikan dengan komputer, dan berbagai contoh lain yang berada di sekitar kita. Aturan-aturan dalam teknologi . Teknologi mempunyai keunikan sendiri dengan dinamika dan perkembangan yang sangat cepat. Melihat aturan pemerintah dalam pengaturan penggunaan teknologi mutlak diperlukan untuk mempermudah berbagai proses dalam masyarakat. e.
Lingkungan Politik
Aturan-aturan dalam sektor industri . Dalam menjalankan bisnis, aturan merupakan satu landasan mutlak. Karena itu, pemetaan peluang bisnis juga perlu melihat berbagai aturan yang mengatur industri tersebut sehingga tidak terjadi bentrokan ataupun masalah di kemudian hari. Tumbuhnya organisasi-organisasi LSM dan buruh . Organisasi-organisasi LSM dan buruh di satu sisi memberikan pengaruh positif kepada pekerja untuk menyuarakan berbagai aspirasi mereka. Tetapi organisasi pekerja yang terlalu kuat akan 9
menyulitkan perusahaan dalam beberapa proses pengambilan keputusan, karena harus melakukan banyak kompromi dengan mereka. f.
Lingkungan Budaya
Perbedaan budaya pada masing-masing negara . Perbedaan budaya menjadikan gaya hidup masing-masing negara dan daerah berbeda juga. Pemahaman budaya pada setiap daerah akan memudahkan pemasar menyesuaikan produk ataupun jasanya sesuai dengan kebutuhan daerah tersebut. Kepercayaan, tradisi, dan agama . Pada hal-hal tertentu, agama mempunyai peran yang signifikan karena mengatur mana yang boleh dan mana yang tidak dalam hal mengkonsumsi produk ataupun jasa.
3. SINTESIS FAKTOR-FAKTOR STRATEGIS EKSTERNAL – EFAS
Setelah manajer strategis meneliti kondisi eksternal dan lingkungan kerja, serta mengidentifikasi faktor-faktor strategis bagi perusahaan, manajer dapat merangkum analisisnya dalam bentuk Ringkasan Analisis Faktor-Faktor Strategis Eksternal (EFAS). Bentuk tersebut dapat membantu manajer mengorganisir faktor-faktor strategis eksternal ke dalam kategori-kategori yang diterima secara umum mengenai peluang dan ancaman. Bentuk itu juga merupakan alat dalam analisis untuk mengukur seberapa baik manajer (rating) menanggapi faktor tertentu dalam hal tingkat pentingnya (bobot) faktor tersebut bagi perusahaan. Penggunaan bentuk EFAS meliputi beberapa langkah berikut : 1. Buatlah daftar faktor-faktor eksternal utama sebagaimana yang disebutkan dalam proses audit eksternal. Masukkan 10 sampai 20 faktor termasuk peluang dan ancaman, yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftar terlebih dahulu peluangnya, kemudain ancamannya. Buat sespesifik mungkin dengan menggunakan persentase, rasio dan perbandingan jika dimungkinkan. 2. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Bobot itu mengindikasikan signifikansi relative dari suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan. 3. Berilah peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal utama untuk menujukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini untuk merespon faktor tersebut, di mana 4 = responsnya sangat bagus, 3 = responsnya diatas rata-rata, 2 = 10
responsnya rata-rata, 1 = responsnya dibawah rata-rata. Peringkat didasarkan pada keefektifan strategi perusahaan. Oleh karenanya, peringkat tersebut berbeda antarperusahaan. 4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot. 5. Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel guna menentukan skor bobot total untuk organisasi.
Terlepas dari jumlah peluang dan ancaman utama yang dimasukkan ke dalam bentuk EFAS, skor bobot total tertinggi yang mungkin dicapai untuk sebuah organisasi adalah 4,0 dan skor bobot terendah adalah 1,0. Rata-rata skor bobot total adalah 2,5. Skor bobot total sebesar 4,0 mengindikasikan bahwa sebuah organisasi merespon secara sangat baik peluang dan ancaman yang ada diindustrinya. Dengan kata lain, strategi perusahaan secara efektif dapat menarik keuntungan dari peluang yang ada dan meminimalkan pengaruh negative potensial dari ancaman eksternal. Skor total sebesar 1,0 menandakan bahwa strategi perusahaan tidak mampu memanfaatkan peluang yang ada atau menghindari ancaman yang muncul.
Contoh Matrik EFAS : Industri Fashion Faktor-faktor eksternal utama
No
Bobot
Peluang
Peringkat
Skor Bobot
1
Bahan baku tersedia
0.08
1
0.08
2
SDM Berlimpah
0.07
3
0.21
3
Hasil litbang terbuka luas dalam diversifikasi desain produk
0.15
2
0.30
4
Pangsa Pasar yang luas
0.12
3
0.36
5
Konsumen lebih menyukai warna-warna alam
0.14
4
0.56
Sistem produksi yang tidak memadai Kualifikasi tenaga kerja yang tidak tepat Persyaratan dalam meminjam modal sulit dipenuhi Produk impor marak di pasaran Adanya larangan dalam memakai pewarna dari bahan kimia
0.14 0.07 0.09 0.09 0.05
4 2 3 2 1
0.56 0.14 0.27 0.18 0.05
Total
1.00
Ancaman 6 7 8 9 10
11
2.71
Intepretasi : Skor bobot total sebesar 2.71 adalah diatas rata-rata yaitu 2,50, sehingga dapat dikatakan bisnis industry fashion ini berhasil, mampu menarik keuntungan dari peluang eksternal dan menghindari ancaman yang menghadang perusahaan.
Matriks Profil Kompetitif
Matriks
profil
kompetitif
mengidentifikasi
pesaing-pesaing
utama
suatu
perusahaan serta kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan sampel. Bobot dan skor bobot total, baik dalam Matriks Profil Kompetitif maupun Matriks EFAS, memiliki arti yang sama. Namun demikian, faktor keberhasilan penting dalam Matriks Profil Kompetitif mencakup baik isu-isu internal maupun eksternal: karenanya peringkat mengacu pada kekuatan dan kelemahan dimana 4 = sangat kuat, 3 = kuat, 2 = lemah, 1 = sangat lemah. Terdapat beberapa perbedaan utama antara matriks EFAS dengan Matrik Profil kompetitif. Pertama faktor-faktor keberhasilan penting dalam Matriks Profil Kompetitif lebih luas, karena tidak mencakup data spesifik atau aktual dan mungkin bahkan berfokus pada isu-isu internal. Faktor-faktor keberhasilan penting dalam Matriks Profil Kompetitif juga tidak dikelompokkan menjadi peluang dan ancaman tetapi menjadi peringkat dan skor bobot total perusahaan-perusahaan pesaing dapat dibandingakan dengan perusahaan sampel.
Contoh Matriks Profil Kompetitif Perusahaan 1 No 1 2 3 4 5 6 7 8
Faktor-faktor keberhasilan penting
Bobot
Iklan Kualitas Produk Daya Saing harga Manajemen Posisi Keuangan Loyalitas konsumen Ekspansi Global Pangsa Pasar
0.20 0.10 0.10 0.10 0.15 0.10 0.20 0.05
Total
1.00
Peringkat 1 4 3 4 4 4 4 1
Perusahaan 2
Skor 0.20 0.40 0.30 0.40 0.60 0.40 0.80 0.05 3.15
12
Perusahaan 3
Peringkat
Skor
Peringkat
Skor
4 3 2 3 2 3 1 4
0.80 0.30 0.20 0.30 0.30 0.30 0.20 0.20
3 2 4 3 3 2 2 3
0.60 0.20 0.40 0.30 0.45 0.20 0.40 0.15
2.60
2.70
Intepretasi : Hanya karena sebuah perusahaan memiliki peringkat 3,2 dan perusahaan lain mendapat peringkat 2,6 dalam Matriks Profil Kompetitif, bukan berarti bahwa perusahaan pertama lebih baik daripada perusahaan kedua. Angka itu menunjukkan kekuatan relatif perusahaan, tetapi presisi yang diisyaratkannya hanyalah ilusi. Angka-angka tersebut bukan sulap. Tujuannya bukanlah untuk sampai pada satu angka tunggal melainkan untuk menyesuaikan serta mengevaluasi informasi secara bermakna sehingga membantu dalam pengambilan keputusan.
13
BAB II : KASUS
dan
14
15
16
17
Profil Perusahaan Asuransi Bumi Putera 1912
Bumiputera berdiri atas prakarsa seorang guru sederhana bernama M. Ng. Dwidjosewojo – Sekretaris Persatuan Guru-guru Hindia Belanda (PGHB) sekaligus Sekretaris I Pengurus Besar Budi Utomo. Dwidjosewojo menggagas pendirian perusahaan asuransi karena didorong oleh keprihatinan mendalam terhadap nasib para guru bumiputera (pribumi). Ia mencetuskan gagasannya pertama kali di Kongres Budi Utomo, tahun 1910. Dan kemudian terealisasi menjadi badan usaha – sebagai salah satu keputusan Kongres pertama PGHB di Magelang, 12 Februari 1912. Sebagai pengurus, selain M. Ng. Dwidjosewojo yang bertindak sebagai Presiden Komisaris, juga ditunjuk M.K.H. Soebroto sebagai Direktur, dan M. Adimidjojo sebagai Bendahara. Ketiga orang iniah yang kemudian dikenal sebagai “tiga serangkai” pendiri Bumiputera, sekaligus peletak batu pertama industri asuransi nasional Indonesia. Tidak seperti perusahaan berbentuk Perseroan Terbatas (PT) – yang kepemilikannya hanya oleh pemodal tertentu; sejak awal pendiriannya Bumiputera sudah menganut sistem kepemilikan dan kepenguasaan yang unik, yakni bentuk badan usaha “mutual” atau “usaha bersama”. Semua pemegang polis adalah pemilik perusahaan – yang mempercayakan wakilwakil mereka di Badan Perwakilan Anggota (BPA) untuk mengawasi jalannya perusahaan. Asas mutualisme ini, yang kemudian dipadukan dengan idealisme dan profesionalisme pengelolanya, merupakan kekuatan utama Bumiputera hingga hari ini. Perjalanan
Bumiputera
yang
semula
bernama
Onderlinge
Levensverzekering
Maatschappij PGHB (O.L. Mij. PGHB) kini mencapai 9 dasawarsa. Sepanjang itu, tentu saja, tidak lepas dari pasang surut. Sejarah Bumiputera sekaligus mencatat perjalanan Bangsa Indonesia. Termasuk, misalnya, peristiwa sanering mata uang rupiah di tahun 1965 – yang memangkas asset perusahaan ini; dan bencana paling hangat – multikrisis di penghujung millenium kedua. Di luar itu, Bumiputera juga menyaksikan tumbuh, berkembang, dan tumbangnya perusahaan sejenis yang tidak sanggup menghadapi ujian zaman – mungkin karena persaingan atau badai krisis. Semua ini menjadi cermin berharga dari lingkungan yang menjadi bagian dari proses pembelajaran untuk upaya mempertahankan keberlangsungan. Memasuki millenium ketiga, Bumiputera yang mengkaryakan sekitar 18.000 pekerja, melindungi lebih dari 9.7 juta jiwa rakyat Indonesia, dengan jaringan kantor sebanyak 576 di seluruh pelosok Indonesia; tengah berada di tengah pencapaian baru industri asuransi Indonesia. 18
Sejumlah perusahaan asing menyerbu dan masuk menggarap pasar domestik. Mereka menjadi rekan sepermainan yang ikut meramaikan dan bersama-sama membesarkan industri yang dirintis oleh pendiri Bumiputera, 96 tahun lampau. Bagi Bumiputera, iklim kompetisi ini meniupkan semangat baru; karena makin menegaskan perlunya komitmen, kerja keras, dan profesionalisme. Namun, berbekal pengalaman panjang melayani rakyat Indonesia berasuransi hampir seabad, menjadikan Bumiputera bertekad untuk tetap menjadi tuan rumah di negeri sendiri, menjadi asuransi Bangsa Indonesia – sebagaimana visi awal pendirinya. Bumiputera ingin senantiasa berada di benak dan di hati rakyat Indonesia.
19
BAB III : KAITAN TEORI DENGAN KASUS
Identifikasi Peluang dan Ancaman Eksternal Bagi Perusahaan
Analisis lingkungan eksternal akan menghasilkan peluang dan ancaman perusahaan. Lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari tiga perangkat faktor, yaitu lingkungan jauh, lingkungan industry, dan lingkungan operasional.
Lingkungan jauh terdiri dari faktor-faktor yang bersumber dari luar, dan biasanya tidak berkaitan dengan situasi operasi perusahaan terntentu, yaitu faktor ekonomi, socialbudaya, teknologi, demografi, politik-hukum, dan ekologi.
Lingkungan industry terdiri dari persaingan di antara anggota industry, hambatan masuk, produk substitusi, daya tawar pembeli, dan daya tawar pemasok.
Lingkungan operasional meliputi faktor-faktor yang mempengaruhi situasi persaingan perusahaan, yaitu posisi bersaing, profil pelanggan, pemasok, kreditor dan pasar tenaga kerja.
Ketiga faktor tersebut memunculkan peluang dan ancaman dalam memasarkan dan mengembangkan produk. Berikut adalah analisis dari ketiga lingkungan tersebut yang dapat digunakan untuk menentukan peluang dan ancaman bagi Coca-Cola.
A. Analisis Lingkungan Jauh Berdasarkan analisis lingkungan jauh, diperoleh hasil sebagai berikut: 1. Semakin meningkatnya pendapatan disposable, penjualan Coca-Cola akan meningkat. Pendapatan disposable adalah sisa pendapatan perseorangan yang meliputi pembayaran transfer setelah pembayaran semua pajak langsung dan sumbangan asuransi nasional. Pendapatan disposable merupakan faktor penentu tingkat pengeluaran untuk konsumsi dan tabungan dalam suatu perekonomian. Pada hakikatnya pendapatan disposable digunakan oleh penerimanya yaitu semua rumah tangga yang ada dalam perekonomian, untuk membeli barang-barang dan jasa-jasa yang mereka ingini. Hal ini menjadi peluang bagi perusahaan Coca-Cola. 20
2. Konsumsi minuman ringan berbanding terbalik dengan usia seseorang. Artinya semakin tua, semakin berkurang minum minuman ringan, sebaliknya kelompok muda yang paling banyak minum minuman ringan. 3. Teknologi membuat dunia semakin sempit, sehingga menciptakan segmen pasar baru kemudian munculnya pasar “kaum muda” baru yang lebih mudah dijangkau.
B. Analisis Lingkungan Industri Berdasarkan analisis lingkungan industri, diperoleh hasil sebagai berikut: 1. Industri minuman ringan memiliki potensi yang amat besar untuk dikembangkan. Hal ini didukung dengan jumlah konsumsi per kapita yang masih rendah dan penduduk berusia muda sangat besar. Dengan konsumsi minuman ringan yang sedemikian luasnya, produk minuma ringan bukanlah barang mewah melainkan barang biasa. 2. Minuman ringan mudah sekali diperoleh di berbagai tempat. Coca-Cola merupakan salah satu minuman ringan yang mudah diperoleh mulai dari warung sampai toko-toko kecil. Minuman ringan dikonsumsi oleh semua lapisan masyarakat dari berbagai latar belakang pendidikan dan pekerjaan. 3. Coca-Cola mendapat persaingan yang kuat dari Pepsi dan Cadbury Coca-Cola Company mempunyai dua pesaing utama, yaitu: PepsiCo dan Cadbury Schweppes PLC. PepsiCo mempunyai karyawan dua kali lebih banyak dari Coca-Cola Company. Sedangkan Cadbury Schweppes PLC mempunyai diversifikasi produk yang mana tidak dimiliki oleh dua pesaingnya. Diversifikasi itu meliputi: industry minuman, coklat dan permen karet. 4. Ada banyak minuman substitusi dari minuman ringan yang popular. Minuman sitrus ( citrus beverage) dan sari buah ( fruit juice) merupakan produk pengganti dan memiliki harga yang cenderung lbih murah daripada produk Coca-Cola.
C. Analisis Lingkungan Operasional Berdasarkan analisis lingkungan industry, diperoleh hasil sebagai berikut: 1. Peningkatan biaya per unit akibat keterbatasan bahan baku.
21
Air merupakan bahan utama dalam industry minuman ringan. Keterbatasan air di beberapa negara bagian dunia menyebabkan sistem pemurnian air harus dilakukan sehingga menyebabkan biaya produksi yang dibebankan akan lebih tinggi. 2. Bahan pendukung utama Coca-Cola mudah diganti dengan bahan lain yang mudah didapat. Bahan utama Coca-Cola adalah sirup jagung berkadar fruktosa tinggi, sejenis gula, untuk di Amerika Serikat dapat dipasok oleh sebagian besar sumber domistik. Untuk di luar Amerika Serikat dapat diganti sukrosa. Bahan lain adalah aspartame, bahan pemanis yang digunakan dalam produk minuman ringan rendah kalori diperoleh dari The Nutra Sweet Company. Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan Internal bagi Perusahaan
Analisis lingkungan internal akan menghasilkan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Analisis Internal Perusahaan dikenal juga dengan nama Analisis Profil Perusahaan. Analisis ini menggambarkan kekuatan perusahaan, baik kuantitas maupun kualitas pemasaran, sumberdaya manusia, sumberdaya fisik, operasi, keungan, manajemen dan organisasi. Kekuatan dan kelemahan perusahaan dapat dilihat dari reputasi perusahaan, pangsa pasar, kualitas produk, kualitas pelayanan, efektivitas penetapan harga, efektivitas distribusi, efektivitas promosi, kekuatan penjualan, efektivitas inovasi dan cakupan geografis. Kekuatan dan kelemahan sumberdaya manusia dapat ditunjukkan dari manajemen sumberdaya manusia, ketrampilan dan moral karyawan, kemampuan dan perhatian manajemen puncak, produktivitas karyawan, kualitas kehidupan karyawan, flesibilitas karyawan, ketaatan hukum karyawan, efektivitas imbalan dalam memotivasi karyawan, dan pengalaman karyawan. Keuangan terdiri dari ketersediaan modal, arus kas, stabilitas keuangan, hubungan dengan pemilik dan investor, kemampuan beruhubungan dengan bank, besarnya modal yang ditanam, keuntungan yang diperoleh (nilai saham), efektivitas dan efisiensi sistem akuntansi untuk perencanaan biaya-anggaran dan keuntungan dan sumber tingkat perusahaan. Operasi meliputi fasilitas perusahaan, skala ekonomi, kapasitas produksi, kemampuan berproduksi tepat waktu, keahlian dalam berproduksi, biaya bahan baku dan ketersediaan pemasok,, lokasi, layout, optimalisasi fasilitas, persediaan, penelitian dan pengembangan, hak
22
paten, merk dagang, proteksi hukum, pengendalian operasi dan efisiensi serta biaya-manfaat peralatan. Kekuatan dan kelemahan organisasi dan manajemen dapat diperoleh dari struktur organisasi, citra dan prestasi perusahaan, catatan perusahaan dalam mencapai sasaran, komunikasi dalam organisasi, system pengendalian organisasi keseluruhan, budaya dan iklim organisasi, penggunaan system yang efektif dalam pengambilan keputusan, system perencanaan strategic, sinergi dalam organisasi, system informasi yang baik dan manajemen kualitas yang baik. Kekuatan Internal Coca-Cola Company 1. Brand Image yang sudah dikenal masyarakat luas. 2. Ramuan rahasia yang tidak dimiliki produk lain. 3. Memiliki sumberdaya manusia yang besar dan terlatih. 4. Pelayanan terhadap pelanggan dan konsumen. 5. Memiliki kepedulian terhadap lingkungan 6. Perkembangan inovasi secara terus menerus 7. Strategi pemasaran yang baik. 8. Sistem informasi yang memadai. 9. Kemasan produk yang menarik dan harga yang kompetitif. Kelemahan Internal Coca-Cola Company 1. Coca-Cola Company tidak menghasilkan produk organik. 2. Sebagian pengecer mempunyai kontrak eksklusif dengan PepsiCo 3. Soft drinks tidak baik untuk kesehatan.
23
ANALISIS LINGKUNGAN BISNIS – LINGKUNGAN EKSTERNAL
1. Makro 1.1
Keadaan alam
Kedaan alam Indonesia yang luas dan rawan bencana mendukung pertumbuhan persahaan asuransi ini. Banyaknya bencana akibat keganasan alam telah memakan banyak korban dan di sini suransi jiwa sangat diperlukan dalam menjamin keuangan seseorang di akhir hayatnya. 1.2
Politik dan hankam
Pengaruh politik dan pertahanan & keamana (HANKAM) terhadap perkembangan perusahaan jasa asuransi ini ini sagat jelas terasa. Di mana multikrisis di penghujung millenium kedua akibat kekecauan politik saat penghancuran rezim orde lama menyebabkan aset perusahaan kritis karena kurs rupiah melemah terhadap dollar AS. 1.3
Hukum
Perusahaan
yang
awalnya
bernama
Onderlinge
Levensverzekering
Maatschappij PGHB (O.L. Mij. PGHB) ini sudah pasti legal secara hukum dan UU yang berlaku di Indonesia. Namun dalam profilenya tidak dicantumkan SK dari dinas terkait tentang pelegalannya. Dengan adanya landasan hukum yang melegalkannya maka perusahaan ini dipercaya oleh masyarakat sehingga Bumiputera 1912 bisa mengkaryakan sekitar 18.000 pekerja, melindungi lebih dari 9,7 juta jiwa rakyat Indonesia, dengan jaringan kantor sebanyak 576 di seluruh pelosok Indonesia. 1.4
Perekonomian
Keadaan ekonomi sangat berpengaruh terhadap kinerja perusahaan ini. Keadaan ekonomi yang bagus mendukung terhadap kelancaran aktivitasnya. Namun keadaan ekonomi yang carut marut misalnya, peristiwa sanering mata uang rupiah di tahun 1965 yang memangkas asset perusahaan ini dan multikrisis di penghujung millenium kedua membuat kinerja perusahaan terhambat. 1.5
Pendidikan & teknologi
24
Pendidikan
dan
kaulifikasi
yang
dimiliki
SDM
Indosia
sangat
mempengaruhi terhadap ketersediaan tenaga profesional di bidang perasuransian ini. Melihat
jumlah karyawannya yang sampai sekitar 18.000 orang, bisa
dikatakan SDM yang ada sudah bisa memenuhi kualifikasi yang diinginkan perusahaan ini. Selain itu perkembangan teknologi informasi teknik (sistem operasi, bahasa pemrogaman, sistem manajemen database, network, telekomunikasi, dan lainlain) di dalam organisasi sangat berperan dalam kemajuan perusahaan ini. Teknologi informasi yang digunakan yang dapat dgunakan dalam perusahan ini misalnya: aplikasi infrastruktur, seperti order entry pembukaan rekening bank, analisis penjualan dan sistem pembayaran, yang merupakan bentuk proses bisnis sesungguhnya. 1.6
Sosial budaya
Aspek sosial budaya khususnya minat terhadap jasa asuransi berpengaruh terhadap perkembanagan perusahaan ini. Tingkat kepercayaan terhadap asuransi yang bagus telah membuat kemajuan pesat, buktinya perusahaan ini telah memiliki banyak nasabah yang dilindungi dengan jumlah lebih dari 9.7 juta jiwa rakyat Indonesia dengan jaringan kantor sebanyak 576 di seluruh pelosok Indonesia; dan merupakan pencapaian baru industri asuransi Indonesia 1.7
Kependudukan
Aspek lingkungan kependudukan terhadap perusahaan di Indonesia sangat penting dalam hal ketersediaan SDM dan sasaran pasar dari produk perusahaan tersebut. Indonesia adalah negara yang luas dan memiliki jumlah pendudk yang banyak sangat menunjang terhadap prospek perkembangan perusahaan dan juga perekonomian negaranya. Jumlah penduduk Indonesia yang banyak dengan penyebaran yang luas pula memungkinkan perusahaan ini untuk bisa memeilih dan mendapatkan SDM berkualitas sebagai karyawan, serta konsumen dari produknya. Maka tidak heran jika Bumiputera 1912 bisa mengkaryakan sekitar 18.000 pekerja, melindungi lebih dari 9,7 juta jiwa rakyat Indonesia, dengan jaringan kantor sebanyak 576 di seluruh pelosok Indonesia. 1.8
Hubungan internasional 25
Sistem perekonomian Indonisia yang terbuka dengan menjalin hubungan internasional dengan beberapa negara, membuat adanya kebebesan ekspor-impor antar negara serta kebebasan berinvestasi dan berbisnis. Dengan keadaan seperti itu, efeknya terhadap perusahaan asuransi ini sangat jelas, di mana sejumlah perusahaan asing menyerbu dan masuk menggarap pasar domestik. Mereka menjadi kompetitor atau jaga menjadi rekan sepermainan yang ikut meramaikan dan bersama-sama membesarkan industri yang dirintis oleh pendiri Bumiputera, 96 tahun lampau.
2. Mikro 2.1
Pemasok
Peran pemasok sepertinya tidak ada dalam perusahaan asuransi Bumiputera 1912
ini.
Karena
perusahaan
ini
adalah
perusahaan
jasa
yang
tidak
memebutuhkan bahan baku produk seperti perusahaan barang. Mungkin yang dibutuhkan hanyalah informan tentang tempat-tempat atau keadaan sosial masyarkat yang dibutuhkan ketika mau membuka kantor cabang di daerah baru. Informan di sini bertindak sebagai pemasok informasi. 2.2
Perantara
Perantara yang berperan dalam perusahaan asuransi Bumiputera 1912 di sini mungkin adalah konsultan keasuransian. 2.3
Teknologi
Untuk mencapai kemajuan yang maksimal, perusahaan perlu menyesuaikan sumber daya-sumber daya internal organisasi dengan kesempatan dan risiko lingkungan sehingga kecepatan dan kepekaan dalam menghadapi perubahanperubahan dari luar sangat dibutuhkan dan teknologi informasi sangat bermanfaat untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Teknologi informasi bermanfaat dalam menambah kecepatan dan kepekaan menanggapi perubahan-perubahan dari luar dimana kecepatan merespon sangat penting bagi inovasi. Seperti disebutkan dalam sebuah buku ada empat dimensi infrastruktur teknologi aspek manusia yaitu: (1) pengetahuan dan keahlian manajemen tentang teknologi informasi, (2) pengetahuan dan keahlian fungsional 26
tentang bisnis, (3) keahlian interpersonal dan manajemen, dan (4) pengetahuan dan keahlian teknikal. Pengetahuan dan keahlian manajemen tentang teknologi berhubungan dengan dimana dan bagaimana menyebarkan teknologi informasi secara efektif dan menguntungkan untuk mencapai tujuan-tujuan strategi bisnis. Pengetahuan dan keahlian fungsional tentang bisnis meliputi tingkat pengetahuan dan variasi fungsi di dalam bisnis dan kemampuan untuk mengetahui semua lingkungan bisnis. Keahlian interpersonal dan manajemen meliputi kemampuan untuk berkomunikasi secara efektif dengan personal dalam area fungsional dan untuk bekerja di dalam suatu lingkungan kolaborasi, serta kemampuan untuk memimpin tim proyek Pengetahuan dan keahlian teknikal mengukur dalam dan luasnya keistimewaan teknologi informasi teknik (sistem operasi, bahasa pemrogaman, sistem manajemen database, network, telekomunikasi, dan lainlain) di dalam organisasi. Dengan jaringan kantor sebanyak 576 di seluruh pelosok Indonesia, perusahaan asuransi Bumiputera 1912 sepertinya telah dapat mengadopsi teknologi dalam pengembangan proses dan metode kerja dalam perusahaan tersebut. 2.4
Pasar
Jumlah penduduk Indonesia yang banyak dengan penyebaran yang luas pula memungkinkan perusahaan ini untuk mendapatkan konsumen dari produknya. Penduduk negara Indonesia yang jumlahnya di atas 200.000 ribu jiwa adalah pasar yang sangat menjanjikan terhadap perusahaan asuransi ini. Maka tidak heran jika Bumiputera 1912 memiliki nasabah lebih dari 9,7 juta jiwa rakyat Indonesia dengan jaringan kantor sebanyak 576 di seluruh pelosok Indonesia.
27
BAB IV : KESIMPULAN
1. Dalam Analisis Lingkungan Eksternal,
Analisis lingkungan umum terfokus pada masa yang akan datang; Analisis lingkungan industri terfokus pada pemahaman akan faktor-faktor dan kondisikondisi yang akan mempengaruhi profitabilitas perusahaan; dan Analisis pesaing terfokus pada prediksi terhadap dinamika tindakan-tindakan, responrespon, dan kemauan para pesaing. 2. Ringkasnya, Rantai Porter dapat digambarkan sbb. :
3. Bentuk Ringkasan Analisis Faktor-Faktor Strategis Eksternal (EFAS) dapat membantu
manajer mengorganisir faktor-faktor strategis eksternal ke dalam kategori-kategori yang diterima secara umum mengenai peluang dan ancaman.
28
DAFTAR PUSTAKA
David, Fred R. 2009. Strategic Managements. Manajemen Strategis. Jakarta: Salemba Empat. Porter, Michael E. 1997. Keunggulan Bersaing. Jakarta: Erlangga. Rekarti, Endi. 2007. Modul Manajemen Strategik. Analisis Lingkungan Eksternal: Lingkungan Makro. Pusat Pengembangan Bahan Ajar – UMB.
29
