Manajemen Stratejik “Analisis Lingkungan Internal”
Dosen Pengajar: Dr. Henny Rahyuda, SE., MM., Ak
Nama Kelompok 6: Nayda Al-khowarizmi Ryiadi
(1206205053)
I Made Weli Moksaoka
(1206205083)
I Gede Oka Wijaya
(1206205168)
I Kadek Dony Darma Putra Irawan
(1206305132)
I Made Surya Dharma
(1206305134)
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS BUKIT JIMBARAN 2014
BAB I Pendahuluan
Salah satu proses dalam konsep manajemen adalah menyusun factor penentu keberhasilan yang diawali dengan mengkaji lingkungan strategis yang meliputi kondisi, situasi, keadaan, peristiwa, dan pengaruh-pengaruh yang berasal dari dalam maupun dari luar suatu organisasi atau unit satuan wilayah baik pada level Negara, provinsi, kabupaten, dan kota. Lingkungan internal dan eksternal mempunyai dampak pada kehidupan dan kinerja seluruh komponen yang terlibat pada pembangunan, mencakup kekuatan dan kelemahan internal serta peluang dan tantangan eksternal. Analisis lingkungan strategis adalah menyusun asumsi-asumsi strategis dan mengujinya dengan visi dan misi organisasi untuk memperoleh factor penentu keberhasilan.
A. Tujuan dan Peran Analisis lingkungan
Untuk menilai lingkungan organisasi secara keseluruhan faktor-faktor yang berada di luar maupun di dalam organisasi yang dapat mempengaruhi kemajuan organisasi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Berikut ini adalah contoh tujuan analisis lingkungan dari beberapa perusahaan :
-
Untuk menyediakan kemampuan dalam menggapai masalah-masalah kritis dalam lingkungan bagi manajemen perusahan.
-
Untuk menyelidiki kondisi masa depan dari lingkungan organisasi dan kemudian mencoba masukkannya kedalam pengambilan keputusan organisasi.
-
Untuk mengenali masalah-masalah mendesak yang signifikan bagi perusahaan, dan memberikan prioritas terhadap masalah tersebut, serta mengembangkan mengembangkan sutau rencana untuk menanganinya.
Secara khusus, peran atau fungsi analisis lingkungan bagi tiap perusahaan tentu saja berbedabeda. Namun secara umum jika kita mengacu kepada pendapat Certo dan Peter, maka ada tiga peran utaman yang bisa ditemui sehari-hari, yaitu:
a. Policy-Oriented Role Yaitu peran analisis yang berorientasi pada kepada kebijakan manajemen tingkat atas dan bertujuan untuk memperbaiki kinerja organisasi dengan memberikan informasi bagi manajemen tingkat atas tentang kecenderungan utama yang muncul dalam lingkungan.
b. Integrated Strategic Planning Role Peran ini bertujuan untuk memperbaiki kinerja organisasi dengan membuat manajemen tingkat atas dan manajer divisi menyadari segala isu yang terjadi di lingkungan perusahaan memiliki implikasi langsung pada proses perencanaan.
c. Function Oriented Role Peran ini bertujuan untuk memperbaiki kinerja organisasi dengan menyediakan infomasi lingkungan yang memberi perhatian pada efektivitas kinerja fungsi organisasi tertentu.
B. Struktur Lingkungan
Pelaksanaan analisis lingkungan strategis merupakan bagian dari komponen perencanaan strategis dan merupakan suatu proses untuk selalu menempatkan organisasi pada posisi strategis
sehingga
dalam
perkembangannya
akan
selalu
menguntungkan. Lingkup Lingkup analisis lingkungan strategis meliputi - Analisis Lingkungan Eksternal - Analisis Lingkungan Internal
berada
pada
posisi
yang
BAB II PEMBAHASAN
Lingkungan Internal yaitu berbagai hal atau pihak yang terkait langsung dengan kegiatan sehari-hari dalam suatu pemasaran dan memepengaruhi langsung setiap program dan kebijakan pemasaran. Analisis lingkungan internal lebih mengarah pada analisis intern perusahaan dalam menilai atau mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan dari tiap-tiap divisi keuangan dan akuntansi, pemasaran, riset dan pengembangan, personalia serta operasional (David, 2006). Inti dari analisis lingkungan internal ini adalah berusaha untuk mencari keunggulan strategis yang dipakai untuk membedakan diri dari pesaing. Menurut Jauch dan Gluech (1999), lingkungan internal adalah proses dimana perencanaan strategi mengkaji faktor internal perusahaan untuk menentukan dimana perusahaan memiliki kekuatan dan kelemahan yang berarti sehingga dapat mengelola peluang secara efektif dan menghadapi menghadapi ancaman yang terdapat dalam lingkungan. Sedangkan menurut Pearce dan Robinson Jr, dalam Kotler (2005), analisis lingkungan internal adalah pengertian mengenai pencocokan kekuatan dan kelemahan internal dengan peluang dan ancaman ancaman eksternal. Selanjutnya Pearce dan Robinson, Robinson, Jr dalam Kotler (2005) memberikan langkah-langkah dan menganalisis lingkungan internal yang nantinya akan menghasilkan profit perusahaan terdiri dari : Identifikasi faktor-faktor strategik internal dan kegiatan yang paling penting: Identifikasi faktor internal kunci: Pemasaran Pemasaran adalah starting point setiap kegiatan bisnis. Fungsi-fungsi perusahaan yang lain, seperti produksi, persediaan, keuangan, SDM dsb, merupakan derivat, langsung atau tidak langsung, dari fungsi pemasaran. Kajian mengenai kelayakan suatu usaha selalu dimulai dari
perkiraan kemampuan melakukan penetrasi pasar. Karena itu, tak ada bisnis yang bisa dikembangkan tanpa pemasaran. Keuangan dan akunting Faktor keuangan memberikan gambaran tentang kemampuan perusahaan dalam menghasilkan keuntungan atau laba perusahaan yang tergambar dalam laporan keuangan perusahaan. Produksi, operasi,dan teknik Bagian operasi dan teknik berkaitan dengan upaya pengendalian produksi di pabrik tetap terjaga sesuai rencana. pengendalian produksi adalah fungsi untuk menggerakan barang melalui siklus manufaktur keseluruhan dari pengadaan bahan baku sampai dengan pengiriman produk jadi Personalia Bagian personalia berkaitan dengan perencanaan, pelatihan dan penempatan staf yang sesuai dengan rencana perusahaan dalam jangka waktu tertentu. Manajemen Mutu Manajemen mutu dilaksanakan dalam menjaga kualitas kerja dan produk sehingga tetap memenuhi standar yang diinginkan. Teknologi Informasi Teknologi informasi merupakan bagian dari sistem penunjang pengambilan keputusan manajemen dalam berbagai hal. Pengelolaan informasi berbasis computer sangat menentukan proses pengambilan keputusan perusahaan. Organisasi dan Manajemen Umum
Pengelolaan SDM yang benar dalam organisasi dimaksudkan untuk mensinergikan kemampuan dengan kesesuaian bidang kerja staf, sehingga pekerjaan yang dilaksanakan dapat maksimal.
Identifikasi kegiatan umum: 1. Logistik ke dalam 2. Operasi 3. Logistik ke luar 4. Pemasaran dan penjualan 5. Layanan
Identifikasi kegiatan penunjang: 1. Pembelian 2. Pengembangan teknologi 3. Manajemen sumber daya manusia 4. Infastruktur perusahaan; (a) Bagaimana faktor-faktor dan kegiatan-kegiatan ini dibandingkan dengan informasi historis dan standar keunggulan internal, (b) Evaluasi faktor-faktor strategik intern dengan cara: Perbandingan dengan kinerja masa lalu, Perbandingan dengan pesaing, Perbandingan dengan fator-faktor sukses dalam industri PENDEKATAN TERHADAP PENGAMATAN DAN ANALISIS INTERNAL
Pendekatan ini dilakukan dengan cara membandingkan pengukuran variabel-variabel faktor strategis internal dengan mengukur (1) kinerja masa lalu perusahaan, (2) pesaing kunci perusahaan, dan (3) industri sebagai satu kesatuan. Manajer strategis dapat mengamati dan menganalisis variabel internal dengan menggunakan salah satu atau kombinasi dari tiga pendekatan yaitu : 1. Analisis PIMS Institut perencanaan Strategis melakukan penelitian untuk membantu menemukan faktorfaktor strategis internal yang relevan bagi badan-badan usaha. Sampai saat ini, penelitian PIMS
telah mengidentifikasi 9 faktor strategis utama yang bertanggung jawab terhadap terjadinya 80 persen variasi dalam profitabilitas diantara perusahaan database. 2. Analisis Rantai Nilai Analisis rantai nilai, salah satu cara untuk menguji sifat dan tingkat sinergi, apabila ada, di antara kegiatan-kegiatan internal perusahaan. Pengujian sistematis kegiatan-kegiatan induvidual dapat mendorong kepada pemahaman yang lebih baik terhadap kekuatan dan kelemahan perusahaan. 3. Analisis Fungsional Cara paling sederhana untuk mengamati dan menganalisis lingkungan internal organisasi adalah melalui analisis fungsional. Ansoff, mengemukakan bahwa keahlian dan sumber daya perusahaan dapat diatur dalam profil kompetensi sesuai fungsi bisnis seperti pemasaran, keuangan, penelitian dan pengembangan, dan operasi.
Pengamatan Lingkungan Internal dengan Analisis PIMS ( Profit Impact of Marketing Strategy) Pendekatan yang diperkenalkan oleh General Electric (GE) ini mencoba untuk mencari tahu factor-faktor strategis yang berpengaruh terhadap besarnya ROI (return on Investment) dengan menggunakan model regresi. Model ini dikembangkan lebih lanjut oleh Harvard Busines Scholl, Marketing Science Institute dan Strategic Planning Insttitute. SPI mengemuka beberapa hal yang mempengaruhi kekuatan dan kelemahan perusahaan yaitu: a. Intensitas investasi b. Pangsa pasar c. Pertumbuhan pasar d. Daur kehudupan produk e. Rasio biaya pemasaran dan besarnya penjualan
Pengamatan Lingkungan Internal dengan Analisis Rantai Nilai Prinsip diragregasi perusahaan juga digunakan pada pendekatan ini, sama seperti pendekatan yang di atas. Pendekatan ini digagas oleh Michel Porter pad. tahun 1980an atau lebih tua dibanding pendekatan keunggulan bersaing. Pada pendekatan ini untuk memperoleh tingkat margin diperlukan aktifitas bisnis yang dikelompokan atas: a. Aktifitas utama b. Aktifitas peninjang Aktifitas aktifitas utama perlu untuk diperhatikan agar bekerja dengan baik serta dukungan oleh aktifitas penunjang. Dengan memperhatikan setiap aktifitas dan keketerkaitan antar masingmasing, maka diharapkan perusahaan dapat meningkatkan kinerja masing-masing aktifitas dan menciptakan sinergi agar terciptanya keunggulan perusahaan.
Pengamatan Lingkungan Internal dengan Analisis Fungsional a. Struktur Pemahaman terhadap bagaimana perusahaan tertentu tersusun sangat berguna dalam perumusan strategi. Apabila struktur perusahaan cocok dengan perubahan strategi yang diusulkan, maka struktur tersebut merupakan kekuatan perusahaan. Apabila sebaliknya merupakan kelemahan perusahaan dan akan membuat strategi tidak dapat dilaksanakan dengan benar.
Beberapa tipe dasar struktur yang mendominasi dalam organisasi, yaitu :
1.
Struktur Sederhana , tidak ada kategori fungsional maupun produk ; tepat untuk
perusahaan kecil yang didominasi oleh pengusaha dengan satu atau dua lini produk yang beroperasi pada ceruk pasar yag mudah diidentifikasi.
2.
Struktur Fungsional , tepat untuk perusahaan ukuran sedang dengan beberapa lini produk
dalam satu industri. Para karyawan cenderung ahli dalam fungsi bisnis yang penting bagi industri tersebut. 3.
Struktur Divisonal , tepat untuk perusahaan besar dengan banyak lini produk dalam
beberapa industri yang berhubungan. Para karyawan biasanya spesialis fungsional yang diatur sesuai dengan pembedaan produk ataupun pasarnya. 4.
Struktur Konglomerat , tepat untuk perusahaan besar dengan banyak lini produk dalam
industri yang tidak berhubungan. Struktur ini adalah variasi dari struktur divisional( holding company ). ). Struktur semacam ini biasanya gabungan dari dari cabang atau perusahaan perusahaan independen.
Apabila struktur perusahaan saat ini tidak dengan mudah mendukung strategi yang sedang dipertimbangkan, maka manajemen puncak harus memutuskan apakah strategi yang diusulkan layak, atau haruskah struktur diubah menjadi struktur yang lebih rumit. b. Budaya Budaya perusahaan adalah sekumpulan keyakinan, harapan, dan nilai yang dipelajari dan dibagikan oleh anggota-anggota organisasi dan disampaikan dari satu generasi ke generasi berikutnya, yang mencerminkan nilai-nilai pendiri perusahaan dan misi perusahaan. Budaya perusahaan memenuhi beberapa fungsi penting dalam suatu organisasi : 1.
budaya memberikan nuansa identitas bagi karyawan
2.
budaya menambah stabilitas perusahaan sebagai suatu sistem sosial
3.
budaya adalah kerangka referensi bagi karyawan agar digunakan sebagai pedoman
bagi perilaku yang tepat. Budaya perusahaan membentuk perilaku manusia dalam perusahaan. Karena budaya sangat kuat pengaruhnya terhadap perilaku manajer di tiap organisasi, maka budaya sangat mempengaruhi stabilitas perusahaan untuk mengubah arah strategisnya. Budaya yang kuat tidak hanya dapat membantu kelangsungan hidup, melainkan juga menciptakan dasar bagi posisi bersaing yang superior. c. Pemasaran
Tugas utama manajer pemasaran adalah mempengaruhi tingkat, waktu, dan karakter permintaan dalam suatu cara yang akan membantu perusahaan mencapai tujuan-tujuannya. Manajer pemasaran merupakan penghubung utama perusahaan kepada konsumen dan pada pesaingnya karena itu manajer pemasaran harus peduli terutama pada posisi pasar perusahaan dan bauran pemasarannya. pemasarannya. d. Keuangan Tugas manajer keuangan adalah mengelola dana, yaitu menentukan sumber dan penggunaan dana yang terbaik (dari sumber internal maupun eksternal) dan mengendalikan penggunaanya. Dari sudut pandang strategis bidang keuangan harus dianalisis untuk melihat sebaik apa dan yang ditangani. Konsep financial leverage (rasio total hutang terhadap total aktiva) sangat berguna dalam menguraikan penggunaan hutang untuk meningkatkan laba yang tersedia bagi pemegang saham. Pengetahuan dan kegunaan teknik capital bugdeting ( penganggaran modal ) merupakan sumber daya keuangan yang penting. Bagian keuangan harus memnganalisis dan membuat peringkat investasi-investasi seperti tanah, bangunan, dan peralatan, ditinjau dari sudut pandang pengeluaran tambahan yang dibutuhkan dan penerimaan tambahan yang dihasilkan.
e. Penelitian dan Pengembangan (R&D) Teknologi perusahaan membantu menentukan posisi pasar dan jenis persaingan yang dihadapi. Manajer R&D bertanggung jawab mengusulkan dan melaksanakan strategi teknologi perusahaan dengan mempertimbangkan tujuan dan kebijakan perusahaan. Tugas manajer meliputi : (1) memilih salah satu diantara berbagai alternatif teknologi baru yang akan dipakai oleh perusahaan, (2) mengembangkan penerapan teknologi baru ke dalam produk dan proses produksi, (3) menyebarluaskan sumber daya yang ada sehingga teknologi itu dapat dilaksanakan dengan sukses.
f.
Operasi (Pemanufakturan atau Jasa)
Tugas utama manajer pemanufakturan pemanufakturan atau jasa adalah mengembangkan dan mengoperasikan sebuah sistem yang akan menghasilkan jumlah produk dan jasa yang dibutuhkan dengan kualitas tertentu pada harga yang sudah ditentukan. Dalam sistem intermiten (job shops) para pekerja biasanya memproses satu item secara berurutan, tetapi macam pekerjaan dan urutan proses bervariasi sesuai dengan itemnya. Sementara itu, pada sistem berkelanjutan (continous system) , proses disusun berurutan sehingga produk-produk dapat dirakit dan diproses dengan
berkelanjutan. Sistem berkelanjutan terbilang populer karena sistem itu memungkinkan perusahaan mengambil manfaat dari operating leverage pemanufakturan. pemanufakturan. Menurut J.F Weston dan T.E Copeland, operating leverage adalah pengaruh perubahan tertentu dalam volume
penjualan pada pendapatan operasional bersih. g. Sumber Daya Manusia (SDM) Tugas utama manjer SDM adalah meningkatkan kesesuaian antara invidu dengan pekerjaanpekerjaan yang ada. Kualitas kesesuaian ini berpengaruh terhadap kinerja, kepuasan karyawan, dan perputaran tenaga kerja. Departemen SDM yang baik seharusnya paham cara menggunakan survai sikap dan alat-alat umpan balik yang lain untuk menilai kepuasan karyawan terhadap pekerjaan dan perusahaan. Departemen SDM juga seharusnya menggunakan Job analysis ( analisis jabatan) yaitu alat untuk mendapatkan informasi deskripsi pekerjaan mengenai apa yang harus dicapai oleh setiap pekerjaan dari segi kualitas dan kuantitas. h. Sistem Informasi Tugas utama manajer sistem informasi adalah merancang dan mengelola aliran informasi dalam organisasi dengan cara-cara yang dapat meningkatkan produktivitas dan pengambilan keputusan. Informasi harus dikumpulkan, disimpan, dan digabungkan dalam metode tertentu sehingga nantinya dapat menjadi jawaban atas pertanyaan operasional dan strategis. Sistem informasi perusahaan dapat berupa kekuatan atau kelemahan dalam ketiga aspek manajemen
strategis. Sistem informasi tidak hanya dapat membantu dalam pengamatan lingkungan dan pengendalian berbagai kegiatan tetapi juga berfungsi sebagai senjata strategis dalam upaya mendapatkan keunggulan kompetitif. Penelitian yang dilakukan oleh sloan School of Management MIT menemukan empat tahap berbeda dari pengembangan sistem informasi. 1. tahap pertama, perusahaan menggunakan sistem informasi untuk meningkatkan efisiensi usaha yang ada melalui tagihan pelanggan, pemasukan, data dan penulisan laporan. Dalam tahap ini, sistem informasi menolong perusahaan untuk menghemat uang tetapi belum dapat digunakan menjadi suatu keunggulan kompetitif. 2. tahap kedua, perusahaan mencoba membedakan dirinya dari pesaing lain dengan menggunakan sistem informasinya yag sudah terpasang untuk memperkenalkan produk dan jasa baru. 3. tahap ketiga, perusahaan mencoba menjual produk dan jasa berbasis informasi kepada pelanggan baru. 4. tahap keempat , perusahaan mengembangkan produk dan jasa berbasis informasi yang baru dan inovatif secara berkelanjutan. Dimensi Analisa Lingkungan Internal
Setiap perusahaan perlu untuk meningkatkan kekuatan internalnya dalam berhadapan dengan persaingan. Pada dasarnya keunggulan bersaing yang diperlukan adalah keunggulan yang bersifat terus menerus sehingga perusahaan dapat bertahan dan berkembang di dalam limgkungannya. Keunggulan ini biasa disebut dengan Sustainable Competitive Advantage (SCA). Untuk mengembangkan keunggulan internal ini terdapat 3 komponen lingkungan internal yang penting yaitu : 1. Resource 2. Capabilities 3. Core Competencies Core Competencies adalah dasar dari pengembangan kekuatan internal perusahaan untuk dapat mencapai keunggulan bersaing yang berkelanjutan (SCA). Faktor utama pembentuk Core
Competencies ini adalah Capabilities. Sedangkan Capabilities diperoleh dari Resource yang dimiliki dan dapat dimanfaatkan perusahaan. Analisis internal perusahaan seyogyanya juga memperhatikan aspek ini. Sumber daya sering diartikan sebagai input yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk suatu proses produksi dapat dikelompokan atas : 1. Tangible resource adalah yang mudah untuk diidentifikasi dan dievaluasi serta dapal dilihat pada laporan keuangan yang meliputi sumber daya dana, fasilitas fisik, peralatan dan lain-lain. lain -lain. 2. Intangibel resource adalah sesuatu yang sulit untuk diidentifikasi dan dievaluasi seperti teknologi, reputasi, inovasi dan kreatifitas. 3. Human Resource sengaja dipisahkan karena memiliki keunikan tersendiri dan dipelajari dalam bidang tersendiri. Capability adalah sekumpulan resource yang menampilkan suatu tugas atau aktifitas tertentu secara integratif Pendekatan identifikasi diatas dapat dilakukan untuk ananlisis variabel ini seperti pendekatan fungsional dan rantai nilai. Kombinasi resource yang optimal akan menciptakan sinergi dan kapabilitas perusahaan yang lebih baik. Core Competencies adalah sesuatu yang dibangun berdasarkan capabilities dan Resource perusahaan sehingga membuat perusahaan dapat berjalan dengar baik.
ANALISIS KEKUATAN DAN KELEMAHAN PERUSAHAAN
Dalam menyusun strategi manajemen, manajemen harus mengidentifikasi berbagai variable intern yang dapat menunjukkan kekuatan maupun kelemahan perusahaan. Kemampuan identifikasi ini akan membantu perusahaan dalam membangun secara bertahap kompetensi. Analisis SWOT merupakan teknik yang sering digunakan di gunakan untuk mendapatkan gambaran dengan cepat mengenai situasi strategis perusahaan. Analisis intern lain yang dapat dilakukan yaitu: analisis value chain dan biaya strategis, analisis penilaian kekuatan persaingan dan anaisisis 7 – S framework yang mencakup –structure, strategy, staff, management style , system dan procedures, procedures, skills dan shared values. Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan
Setiap perusahaan harus mampu menjalankan strategi yang sesuai dengan keahlian atau kemampuan utamanya (core competency) sehingga memiliki kemampuan bersaing yang paling kuat dan pada gilirannya akan mampu menempatkan perusahaan dalam posisi keunggulan pasar (market advantage ). Sementara itu, kelemahan mrupakan sesuatu kekurangan yang mungkin dirasakan dibandingkan dengan pesaing atau yang menimbulkan keterbatasan sehingga tidak dapat meraih apa yang diharapkan. diharapkan. Core Competencies Competencies – Suatu perusahaan dianggap kompeten jika perusahaan mampu
melakukan usahanya dengan sangat baik dibandingkan dengan pesaing. Jika pesaing tidak mempunyai kemampuan yang sama, akan butuh waktu dan biaya mahal bagi pesaing untuk menandingi kemampuan perusahaan. Jadi, core competence merupakan asset yang yang bermanfaat dan menjadi penyangga utama keberhsilan perusahaan. Identifikasi Peluang dan Ancaman
Dalam setiap peluang, harus disadari bahwa ada ancaman yang selalu mengikutinya. Ancaman dapat berasal dari munculnya teknologi yang lebih canggih, dikenalkannya produk baru yang lebih baik, masuknya pesaing dengan modal kuat, adanya regulasi pemerintah, naiknya tingkat bunga, fluktuasi kurs rupiah terhadap mata uang asing kuat, mudah keluarnya pendatang baru yang mengacaukan prediksi pasar. Analisis SWOT
Analisis
terhadap
suatu
entity (umumnya
perusahaan)
yang
dilakukan
dengan
mempertimbangkan faktor lingkungan eksternal dan faktor lingkungan internal yang mempengaruhi kinerja perusahaan. Analisis SWOT mengidentifikasi faktor-faktor tersebut secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strenghts) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan
kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats) . Analisis SWOT membandingkan faktor
eksternal yaitu peluang (Opportunities) dan ancaman (Threats) dengan faktor internal yaitu kekuatan (Strenghts) dan kelemahan (Weaknesses). Faktor lingkungan eksternal adalah faktor yang tidak dapat dikendalikan oleh perusahaan dan merupakan faktor yang memberikan peluang dan ancaman terhadap perusahaan. Terbagi menjadi lima kategori: (1) kekuatan ekonomi; (2) kekuatan sosial budaya; (3) kekuatan politik, pemerintahan dan hukum;(4) kekuatan teknologi; (5) kekuatan persaingan (Fred.R. David, 2003). Faktor-faktor tersebut harus: (1) penting bagi tujuan pencapaian jangka panjang dan sasaran tahunan; (2) dapat diukur; (3) berlaku bagi semua perusahaan yan bersaing: (4) hirarki dalam arti beberapa faktor f aktor akan berkaitan dengan keseluruhan perusahaan dan beberapa yang lain akan terpusatkan pada bidang-bidang fungsional atau divisional. Faktor lingkungan eksternal mempunyai pengaruh yang kuat dalam pembentukan industry attractiveness. Sedangkan faktor lingkungan internal adalah faktor yang dapat dikendalikan oleh perusahaan, yaitu aspek-aspek kunci perusahaan yang mempengaruhi kinerja perusahaan, seperti organisasi dan manajemen, keuangan dan investasi, keunggulan bersaing, dan teknologi. Aspek kunci ini menurut Pearce and Robinson (1997) disebut dengan strategic internal factors. Faktor lingkungan internal menunjukkan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Persiapan dalam melakukan analisis SWOT
Sebelum anda melakukan diagnosis terhadap organisasi anda, maka yakinkan dulu bahwa seluruh informasi yang berkaitan dengan organisasi telah dengan mudah anda dapatkan (termasuk SDM anggota anda). Hal ini agar menghindari kesalahan dalam melakukan diagnosis organisasi. Informasi-informasi tersebut didapatkan dengan cara melibatkan seluruh pelaku organisasi, sehingga para anggota organisasi pun terbuka terhadap segala kompetensi yang mereka miliki, yang nantinya sangat bermanfaat bagi organisasi. Selanjutnya, janganlah bersikap otoriter dalam mengambil data untuk didiagnosis. Karena jika ada pemimpin yang otoriter dan tidak mampu menampilkan data yang otentik, maka akan terjadi kesalahan dalam mendiagnosis yang berdampak pada kesalahan mengambil strategi
kedepan untuk organisasi. Untuk itu bersikap terbukalah dan demokratis terhadap seluruh pelaku organisasi. Dan penting diketahui bahwa dalam melakukan analisis SWOT, pengetahuan dan pemahaman akan visi / misi organisasi harus diketahui secara baik, sehingga analisis akan mengarah pada pencapaian tujuan organisasi.
Matriks SWOT
Yang anda lakukan selanjutnya yakni mendata seluruh indikasi organisasi secara jelas, sehingga memudahkan dalam mencari strategi yang tepat dan efektif. Untuk memudahkan menganalisis gunakanlah matriks SWOT. Matriks SWOT adalah alat untuk menyusun faktor-faktor strategis organisasi yang dapat menggambarkan menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi organisasi dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Analisis ini dalam dunia kedokteran dimisalkan sebagai sebuah alat diagnosa untuk mendeteksi dan menemukan jenis penyakit pada pasien, dengan cara menampung/mendata terlebih dahulu keluhan-keluhan yang diutarakan pasien. Dalam menyajikan matrik SWOT, Kekuatan (Strengths) harus didata oleh pelaku organisasi. Dengan kata lain menampung seluruh kekuatan lembaga atau organisasi yang mencakup SDM, kantor atau sekretariat, jaringan dan sarana prasarana yang dimiliki. Kelemahan (Weaknesses) juga mencakup yang kelemahan-kelemahan internal organisasi yang demikian itu. Sehingga Strengths dan Weaknesseses adalah kondisi internal lembaga yang dirasakan atau ditemukan saat ini. Setelah itu pikirkan dan lihatlah di luar organisasi (lingkungan masyarakat dan sekitarrnya) begitu banyak Kesempatan (Opportunities), segera anda tuliskan lalu data potensi eksternal itu. Adapun kondisi eksternal yang mengusik eksistensi lembaga anda berupa Ancaman (Threats) juga perlu anda data. Untuk memudahkan anda
dalam
pendataan,
anda
dapat
menggunakan
tabel
diagnosis
SWOT.
(Tabel Diagnosis SWOT)
Setelah melakukan pendataan dan mendeteksi potensi internal dan eksternal organisasi, berikutnya adalah membuat matriks SWOT. Dalam membuat matriks SWOT, seluruh data dari
tabel diagnosis ditransfer kedalam bentuk matriks SWOT, untuk dicarikan strategi yang tepat.
(Matriks SWOT)
Setelah anda memasukan data ke matriks SWOT, maka selanjutnya adalah menentukan strategi dengan mempertimbangkan berbagai indikasi yang telah anda data. Adapun strategi-strategi tersebut, yakni :
Strategi OS adalah strategi yang ditetapkan berdasarkan jalan pikiran organisasi yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. Inilah yang merupakan strategi agresif positif yaitu menyerang penuh inisiatif dan terencana. Datalah program atau kegiatan yang akan dilaksanakan, kapan waktunya dan dimana dilaksanakan, sehingga tujuan organisasi akan tercapai secara terencana dan terukur. Dalam strategi SO, organisasi mengejar peluang-peluang dari luar dengan mempertimbangkan mempertimbangkan kekuatan organisasi.
Strategi OW adalah strategi yang ditetapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan dalam organisasi. Dalam hal ini perlu dirancang strategi turn around yaitu strategi merubah haluan. Maksudnya, terkadang anda harus mundur satu atau dua langkah ke belakang untuk maju melangkah jauh ke depan. Peluang eksternal yang besar penting untuk diraih, namun permasalahan internal atau kelemahan yang ada pada internal organisasi lebih utama untuk dicarikan solusi, sehingga capaian peluang yang besar tadi perlu diturunkan skalanya sedikit. Dalam hal ini kelemahan-kelemahan organisasi perlu diperbaiki dan dicari solusinya untuk memperoleh peluang tersebut.
Strategi TS adalah strategi yang ditetapkan berdasarkan kekuatan yang dimiliki organisasi untuk mengatasi ancaman yang terdeteksi. Strategi ini dikenal dengan istilah strategi diversifikasi atau strategi perbedaan. Maksudnya, seberapa besar pun ancaman yang ada, kepanikan dan ketergesa-gesaan hanya memperburuk suasana, untuk itu pahamilah bahwa organisasi anda memiliki kekuatan yang besar yang bersifat independen dan dapat digunakan sebagai senjata untuk mengatasi ancaman tersebut. Mulailah mengidentifikasi kekuatan dan menggunankannya menggunankannya untuk mengurangi ancaman dari luar.
Strategi TW adalah strategi yang diterapkan kedalam bentuk kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. Karena dalam kondisi ini, organisasi anda sedang dalam bahaya, kelemahan menimpa kondisi internal sedangan ancaman dari luar juga menyerang. Bila anda tidak mengambil strategi yang tepat, maka kondisi ini bisa berdampak buruk bagi citra dan eksistensi organisasi kedepan, Yang perlu anda lakukan adalah bersama seluruh elemen organisasi merencanakan
suatu
kegiatan
untuk
menghindar dari ancaman eksternal.
mengurangi
kelemahan
organisasi,
dan
Analisis Faktor-faktor Strategis Internal dan Eksternal (IFAS – EFAS)
Analisis faktor strategi internal dan eksternal adalah pengolahan faktor-faktor strategis pada lingkungan internal dan eksternal dengan memberikan pembobotan dan rating pada setiap faktor srtategis. Faktor strategis adalah faktor dominan dari kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang memberikan pengaruh terhadap kondisi dan situasi yang ada dan memberikan keuntungan bila dilakukan tindakan posistif. (Robert G. Dyson, 1990: 8 -12). Menganalisis lingkungan internal (IFAS) untuk mengetahui berbagai kemungkinan kekuatan dan kelemahan. Masalah strategis yang akan dimonitor dimonitor harus ditentukan karena masalah masalah ini mungkin dapat dapat mempengaruhi pariwisata dimasa dimasa yang akan datang. Menganalisis lingkungan lingkungan eksternal (EFAS) untuk mengetahui mengetahui berbagai kemungkinan kemungkinan peluang peluang dan ancaman. ancaman. Masalah strategis yang akan dimonitor harus ditentukan karena masalah ini mungkin dapat mempengaruhi pariwisata dimasa yang akan datang. Penggunaan metode-metode kuantitatif sangat dianjurkan untuk membuat peramalan forcasting) dan asumsi-asumsi secara internal. Adapun langkah-langkah ( forcasting langkah-langkah penyusunannya dapat dapat
dilihat pada sub bab berikut ini.
Langkah Penyusunan Tabel IFAS
a. Masukan faktor-faktor faktor-faktor kekuatan dan kelemahan pada Tabel Tabel IFAS kolom 1. Susun 5 sampai dengan 10 faktor dari kekuatan, kelemahan (Freddy Rangkuti, 2001 : 22) b.
Berikan bobot masing-masing faktor strategis pada kolom 2, dengan dengan skala 1,0 (sangat
penting) sampai dengan 0,0 (tidak (tidak penting). Semua bobot tersebut jumlahnya jumlahnya tidak melebihi dari skor total = 1,00 (Diklat Spama, Spama, 2000 : 13). Faktor-faktor itu diberi diberi bobot didasarkan didasarkan pengaruh posisi strategis (Freddy Rangkuti, 2001 : 22) c.
Berikan rating pada kolom 3 untuk masing-masing faktor dengan skala mulai dari 4
(sangat kuat) sampai dengan 1 (lemah), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kodisi kawasan pariwisata bersangkutan. bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk kategori kekuatan) diberi nilai dari 1 sampai dengan 4 dengan membandingkan terhadap rata-
rata pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif negatif kebalikannya jika kelemahan besar sekali (dibanding dengan rata-rata pesaing sejenis) nilainya adalah 1, sedangkan jika nilai kelemahan rendah/di bawah rata-rata pesaing-pesaingnya nilainya 4. d.
Kalikan bobot dengan nilai (rating) untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom
4. Hasilnya berupa berupa skor pembobotan pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi bervariasi mulai dari 4,0 (menonjol) sampai dengan 1,0 (lemah). e.
Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan
bagi kawasan pariwisata yang yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukan bagaimana kawasan pariwisata bereaksi terhadap terhadap faktor-faktor strategis internalnya. internalnya. Skor total ini dapat digunakan digunakan untuk membandingkan kawasan pariwisata ini dengan objek wisata lainnya dalam kelompok wisata yang sama.
Tabel Model Analisis Faktor Strategi Internal (IFAS) dapat dilihat pada Tabel berikut : Tabel Model Analisis Faktor Strategis Internal (IFAS) No
Faktor-Faktor Strategis
Bobot
Nilai
Bobot x Nilai
Kekuatan : Jumlah ( Jumlah
( faktor-faktor faktor-faktor menjadi kekuatan )
yang
perkalian
(Professional
(Professional
bobot dengan nilai
Judgement )
Judgement Judgement )
pada setiap faktor dari kekuatan)
( Jumlah Jumlah Jumlah
bobot kekuatan )
Kelemahan :
Jumlah nilai ( Jumlah Jumlah ( Jumlah kekuatan )
(Professional
(Professional
Judgement )
Judgement Judgement )
bobot
X
nilai kekuatan)
Jumlah ( Jumlah
perkalian
faktor-faktor ( faktor-faktor
yang
bobot dengan nilai
menjadi kelemahan )
pada setiap faktor dari kelemahan)
Jumlah ( Jumlah
Jumlah
bobot kelemahan )
Jumlah nilai ( Jumlah Jumlah ( Jumlah kelemahan )
bobot
nilai kelemahan)
X
