Analisis de La Compensacion en Ingenieros Del Darien

ANALISIS DE LA COMPENSACION EN INGENIEROS DEL DARIEN HECHOS Y DATOS DATOS RELEVANTES RE LEVANTES

Durante muchos años Colombia y Panamá han estado separados por una franja de terreno conocida como el Tapón de Darién. Un ingeniero panameño conenció a las autoridades de ambos pa!ses de emprender un proyecto para unir las carreteras. "as autoridades de ambos pa!ses coninieron en contratar igual n#mero de trabajadores panameños y colombianos$ además sus compensaciones serán iguales. %in embardo surgie surgieron ron difer diferen encia ciass respec respecto to a los los niele nieless de compe compensa nsació ción n &ue &ue ser!an ser!an más adecuados. %e contempla la contratación de '((( personas$ clasificadas en nieles)  *) +,( obreros sin sin especiali-ación. especiali-ación. ) +,( cadeneros con e/periencia. C) 0( conductores de eh!culos pesados. D) 1( obreros con e/periencia. e/periencia. 2) 3( superisores superisores 4) 3( ingenieros 5) 66 coordinadores coordinadores 7) '1 gerentes de alto niel 8) 9 directores de -ona. :) + directores de obra. ;) ' director general. Debemos tener en cuenta &ue el gasto de sueldos no debe e/ceder los 6( mil dólares por mes. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA PRINCIPAL

Para llegar al problema$ recurrimos al establecimiento del estado actual y el estado ideal. 2stado *ctual) 2/isten diferencias respecto a los nieles de compensación compensación adecuados para los trabajadores del proyecto. 2stado 8deal) *mbos pa!ses están de acuerdo con los nieles de compensación establecidos por el organismo asesor.

Problema)
FORMULACIÓN DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

'. :erar&ui-ación de Personal) para este proyecto se necesitan '((( personas$ las cuales están separadas en '' nieles distintos$ lo cual indicar!a '' cantidades distintas de sueldo$ el problema surge en &ue dentro de cada niel e/isten personas panameñas y colombianas &ue es probable &ue no estén de acuerdo con la clasificación ni con el sueldo &ue se le asignara. >a &ue e/pondrá ra-ones como &ue en su pa!s es más importante la e/periencia y no tanto los estudios o t!tulos. 2ste es un gran problema. "a solución está en &ue debemos hacer un estudio de la realidad de ambos pa!ses$ en materia de  jerar&ui-ación en la principales empresas constructoras o similares a la del proyecto$ estudiar sus organigramas y el salario mensual$ en base a esta información reali-ar una mi/tura al momento de reali-ar la clasificación en nieles. Pudiéndose continuar con los nieles ya establecidos$ cambiar algunos de ellos o modificarlos totalmente. 6. Competencias de los trabajadores) cuando hablamos de competencias nos referimos a las habilidades o conocimientos de los trabajadores. "os trabajadores &ue se destacan por sus competencias sin duda estarán en un mejor niel de compensación. > es &ue el niel 2 re&uiere superisores$ y estos deben dirigir y moili-ar a los trabajadores de niel inferior usando lidera-go y

generando confian-a a traés de la comunicación constante. "a solución a&u! es elaborar un perfil para cada puesto en base a competencias$ as! mismo durante el proceso de selección se puede reali-ar una entreista por  competencias seg#n sea el puesto. +. Desacuerdo entre pa!ses) una de las premisas más importantes del caso es &ue ambos pa!ses estuieron de acuerdo en &ue las compensaciones serán iguales para ambas nacionalidades$ dado &ue e/iste un clasificación por  nieles de compensación y por ende los trabajadores tendrán distinto sueldos$ los &ue reciban menos no estarán satisfechos y reclamaran constantemente$ por tanto ambos 5obiernos estarán en conflicto aludiendo faoritismo departe del jefe del proyecto. "a solución a&u! es &ue el organismo asesor contratado para encontrar los mejores nieles de clasificación debe ser neutral y debe ser  el mejor$ además el mismo ente debe encargarse de la selección de personal. Para esto ambos pa!ses deben de estar de acuerdo en la elección del ente asesor. 3. ?oneda) tomando la premisa dada en el punto + decimos &ue es dif!cil establecer igualdad en salario para un trabajador de panamá y para uno de Colombia$ ya &ue las monedas no son las mismas en estos pa!ses. "a solución ser!a reali-ar un estudio del poder ad&uisitio &ue tiene cada moneda en su pa!s$ compararlas entre si$ en base a los resultados puede elegirse un moneda com#n de pago o puede elegirse pagarles a cada uno seg#n su moneda. Por  ejemplo a un peón sin especiali-ación si es colombiano 6( monedas colombianas por d!a y al panameño 3( monedas panameñas por d!a$ esto &uiere decir &ue 6( monedas colombianas e&uialen a 3( monedas panameñas. EVALUACION DE ALTERNATIVAS DE SOLUCION

De acuerdo a la jerar&ui-ación de los puestos de trabajo hay la necesidad de un análisis de puestos para definir los perfiles &ue se necesitan y con ello elaborar una estructura de compensaciones de acuerdo a las competencias de los trabajadores. Por  tanto la solución más iable es seg#n las competencias del personal pero tomando en cuenta las estructuras salariales de cada pa!s para un determinado puesto. PLAN DE ACCION

'. *nálisis de puestos 2/isten diersas técnicas para obtener información sobre los distintos puestos laborales$ incluyendo herramientas para la obseración directa y las

discusiones entre los empleados. 2stas técnicas permiten proceder a la descripción de puestos. "a información obtenida ayuda a proporcionar las bases &ue determinan los nieles de desempeño de cada puesto. 6. 4uentes de datos sobre compensación "os datos obtenidos en los estudios comparatios de sueldos y salarios son indicadores &ue siren para establecer si los nieles de la organi-ación se ajustan a las realidades del mercado. "os estudios de las entidades oficiales suelen concentrarse en aspectos macroeconómicos de gran utilidad. Pero adolecen de dos limitaciones) pueden ser tan generales &ue tengan escasa preparación y especificidad$ y producirse con demasiado retraso respecto a las necesidades a corto pla-o. +. Procedimientos para estudios comparatios de sueldos y salarios 2n algunos casos una organi-ación mediana o grande puede decidirse a emprender estudios comparatios propios. 2n estos casos$ es práctica com#n limitarse a unos cuantos puestos clae. Una consideración esencial es &ue las comparaciones se efect#en entre puestos de contenido y descripción iguales$ y no entre puestos con t!tulos idénticos pero diferentes entre s!. Cuando se han establecido bien los parámetros de los puestos a comparar$ se puede seleccionar un grupo de compañ!as donde e/ista el puesto @no necesariamente de un ramo similarA y solicitar la información deseada$ a cambio de la &ue pudiera ser de interés para la otra organi-ación. 3. Bieles de salarios 2l niel de salario adecuado refleja$ para cual&uier puesto$ su alor relatio y su alor absoluto. 2l alor interno relatio de un puesto se determina por el niel  jerár&uico &ue ocupa tras llear a cabo el proceso de ealuación de puestos. 2l alor absoluto de un puesto se regula por el alor &ue el mercado de trabajo concede a puestos similares. Para determinar el niel correcto de pago$ se combinan las jerar&ui-aciones dela ealuación de puestos y de las tasas de ingreso &ue arrojan los estudios comparatios. %e elabora una gráfica$ donde el eje ertical corresponde a las tasas de pago$ y al eje hori-ontal los puntos. sta se elabora diagramando los puntos totales y el niel salarial. Tras establecer  tantos puntos de intersección como sea posible$ usando toda la información &ue se posea sobre remuneración de los puestos tipo$ se procede a tra-ar una l!nea de tendencia salarial tan cerca de tantos puntos como sea posible.

,. 2structura de la compensación "os analistas de compensaciones consideran más coneniente clasificar  diferentes puestos en categor!as de puestos. 2n el enfo&ue jerár&uico$ los puestos ya han sido agrupados en diferentes categor!as. Cuando se utili-an otros métodos$ los grupos se establecen por punto o por clasificaciones ya e/istentes en la empresa. De esta manera$ todos los puestos de la misma categor!a reciben la misma compensación. Cuando se establecen demasiados nieles jerár&uicos se obstaculi-a el objetio de establecer grupos asimismo$ si los nieles jerár&uicos son muy pocos$ se encontrará &ue funciones de muy diferente importancia recibirán la misma compensación. RECOMENDACIONES

2l sistema de compensación debe de ser e/plicado claramente para &ue no e/ista ning#n tipo de problema posterior &ue pueda perturbar el correcto desarrollo del proyecto. "a ealuación de desempeño de los puestos de trabajo debe ir de la mano con el sistema de compensaciones$ ya &ue se mide las competencias &ue demuestra el trabajador en la reali-ación de su tarea.