ADMINISTRACION Y DESARROLLO DEL PERSONAL EN EL AMBITO MODERNO (P2) Objetivo Al finalizar éste curso el alumno conocerá los principios básicos de la administración y desarrollo de personal en el ámbito de la modernización. Contenido 1. Los aspectos psicosociales de la administración o Concepto de administración o Etapas del proceso administrativo 2. Comunicación o Concepto de comunicación o La teoría de Andrés Vela o El proceso de comunicación según Karl Berlo o Barreras de comunicación o Características de una comunicación eficaz o Ejercicios vivénciales o Lecturas seleccionadas 3. Motivación o Concepto de motivación o La motivación en el trabajo o Teorías sobre la motivación o Escala de necesidades de Maslow o Teoría de Mac Clelland o Inventario de motivación personal o Diagrama de la motivación personal o Enfoque trascendente de Vítor Frank 4. Liderazgo o Concepto de liderazgo o Teoría de liderazgo de Mc Gregor o Teoría del liderazgo de Whitle y Liippit o Liderazgo situacional de Hersey y Blanchard o Madurez de los colaboradores o Cómo elegir técnicamente un estilo de liderazgo eficaz o Instrucciones para calificar el inventario 5. Importancia de la administración de personal o Necesidad legal, social de eficiencia y adiestramiento o Terminología en análisis de puestos o Terminología o Forma tipos de análisis de puestos
Entrevista Cuestionarios Observación Bitácora del participante 6. Qué es la administración de personal o Recursos o Qué es la administración de personal o Cuáles son sus orígenes o Cómo se relaciona con otras disciplinas o Cuáles son sus funciones 7. Sistemas de información y recursos humanos o Sistemas de R.H. en América latina o Características deseables de un sistema de R.H. o Consejos para adquirir un buen sistema de R.H. 8. Enfoques estratégicos de la administración de personal o Naturaleza y punto de vista estratégicos o Enfoque estratégico del análisis de puestos o Enfoque estratégico de selección de recursos humanos o Enfoque estratégico del D.R.H. o Enfoque estratégico de la cultura corporativa y D.O. o Enfoque estratégico de la planeación de la carrera profesional o Enfoque estratégico de la evaluación del desempeño 9. Comunicación corporativa o Introducción o Fundamentos de la comunicación o Tipos de la comunicación o Formas de comunicación o Principios de la comunicación corporativa o Comunicación eficiente o Comunicación interna o Tipos de comunicación interna o Formas de comunicación interna o Comunicación externa o Tipos de imagen o Tecnologías de comunicación 10. Selección del personal o Proceso de selección o Objetivos y desafíos de la selección de personal o Selección de personal: panorama general o Formula de la razón de selección o Concepto global de selección o Recepción preliminar de solicitudes o Pruebas de idoneidad o Entrevistas de selección o Proceso de entrevista o Verificación de datos y referencias o o o o
Examen medico Resultados y retroalimentació 11. Gestión de Recursos Humanos o Introducción o Motivación y comportamiento o Concepto de motivación y ciclo motivacional o Las teorías o Teorías de contenido o Jerarquía de necesidades de Maslow o Teoría bifactorial de Herzberg o Teoría de la existencia, relación y progreso de Alderfer o Teoría de las tres necesidades de McClelland o Teorías de procesos o Modelos de expectativas de Vroom o Teoría de la equidad de Adams o Teoría de modificación de la conducta de Skinner o o
1.- LOS ASPECTOS PSICOSOCIALES DE LA ADMINISTRACION. LA ADMINISTRACIÓN Y DESARROLLO DE PERSONAL EN EL ÁMBITO DE LA MODERNIZACIÓN JOSÉ ALEJANDRO SOTO ANDRADE CONTENIDO INTRODUCCIÓN LOS ASPECTOS PSICOSOCIALES DE LA ADMINISTRACIÓN COMUNICACIÓN MOTIVACIÓN LIDERAZGO INTRODUCCIÓN Es bien sabido que la esencia de la administración –pública y privada– se encuentra en la coordinación del trabajo humano, el capital y la tecnología que compactadas y coordinadas logran la producción de bienes y/o servicios o el logro de los objetivos institucionales.
Por excelentes que sean la planeación y organización o la tecnología, estas permanecerán estáticas sino logramos entender, aprovechar y encauzar positiva y constructivamente los valores, capacidades, motivaciones e intereses de los seres humanos. Sólo extrayendo este enorme potencial lograremos que la etapa mecánica de la administración (planeación y organización) adquieran movimiento y se transformen en acción y resultados tangibles. El éxito de las funciones de la empresa y el cumplimiento de los objetivos y programas de las instituciones están condicionados, en su mayor parte por la participación y el esfuerzo de los individuos que las integran. De allí la importancia cada vez más relevante del estudio de los ASPECTOS PSICOSOCIALES DE LA ADMINISTRACIÓN, es decir de aquellos que nos permiten entender el comportamiento del FACTOR HUMANO. La presente memoria tiene como objetivo general el proporcionar elementos básicos sobre la materia y relacionar aspectos de interés para todas aquellas personas que tienen que dirigir el trabajo de otros y obtener resultados conjuntamente con ellos. Por razones de índole pedagógica y didáctica está elaborada en forma sistemática utilizando el método deductivo. Con ello se pretende proporcionarán las bases teórico– vivenciales para la comprensión de los aspectos humanos de la administración de personal.
CAPITULO I Los aspectos psicosociales de la administración: Ubica a la Dirección de personal dentro de las etapas del proceso administrativo y la diferencia de la administración de personal. Hace también referencia a los aspectos psicosociales de la administración, algunos de los cuales se desarrollan con mayor amplitud en el tema siguiente. CAPITULO II Comunicación: En ella analizamos el concepto de comunicación relacionándolo con el de información, nos adentramos en la teoría sobre comunicación de Andrés Vela y comparamos su notable diferencia con la teoría mecanicista de Karl Berlo que todos conocemos, identificamos las características de una comunicación eficaz. Se incluyen ejercicios vivenciales para desarrollar las habilidades de escuchar y comunicarse y el artículo “El escuchar activo“ de Carls Rogers con el objeto de que los participantes efectúen una lectura analítica del mismo. CAPITULO III Motivación En lo que se refiere a Motivación, identificaremos el concepto de motivación, y las principales teorías sobre motivación. Se incluye el inventario de motivación personal, basado en la teoría de Mc.Clelland, y un artículo sobre el enfoque trascendente de Viktor Frankl, elaborado por la Dra. Gloria Robles, académica del Instituto Tecnológico Autónomo de México–ITAM para ser analizado por los participantes. CAPITULO IV Liderazgo Se incluyen el concepto de liderazgo, teorías acerca del liderazgo, así como el índice de seguimiento de madurez de un grupo (FMI) instrumento tecnológico basado en la teoría de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard, que se utiliza para elegir un estilo de liderazgo eficaz. CAPITULO I LOS ASPECTOS PSICOSOCIALES DE LA ADMINISTRACIÓN CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN Se afirma que existe ejercicio de la Administración desde que dos o más personas se agrupan para conseguir un fin común. En este esfuerzo cooperativo, surgen problemas de definición de los objetivos, de formulación de estrategias, de elaboración de planes y programas, de dirección, de asignación de tareas a los colaboradores, de coordinación, de evaluación de resultados, etc., que es necesario solucionar en forma racional y científica. Esa es la razón de ser de la ciencia conocida como ADMINISTRACIÓN. La mayoría de las veces los directivos, mandos medios y superiores de las instituciones públicas y organismos paraestatales, por su formación específica en ingeniería,
arquitectura, contabilidad y otras especialidades, no poseen los conocimientos administrativos adecuados y las técnicas que utilizan para dirigir y administrar las instituciones a su cargo, son empíricas basadas en la intuición o en la experiencia de terreno. Esto, la mayoría de las veces no da buenos resultados, si bien es cierto, que algunas personas, con ciertas características innatas o adquiridas, pueden llegar a ser buenos administradores prácticos con resultados exitosos, no es menos cierto que la cientificidad y la teoría aunada a la investigación, al estudio sistemático, a la creatividad y a la experiencia, contribuye a formar mejores y más eficientes administradores públicos. El empírico no cuenta con los elementos suficientes para resolver contingencias, problemas y complicaciones que suelen presentarse en un momento dado en la planeación, organización, dirección y control del quehacer institucional. De allí la importancia de una preparación académica o de una capacitación racional, planeada, secuencial y sistemática para que el personal de las empresas públicas y privadas en sus diferentes niveles de responsabilidades se mantengan actualizados en los principios y técnicas de la Administración. La Administración es un proceso cuya dinámica se basa en la aplicación de normas y en la utilización de medios para obtener un determinado fin. Se considera que la Administración es a la vez ciencia, arte y profesión. Examinaremos brevemente las ideas al respecto. Existen varios conceptos de ciencia, uno de ellos se expresa de la siguiente manera: Ciencia es un conjunto de conocimientos organizados que forman una rama del saber humano. En este sentido la Administración puede considerarse como una ciencia, ya que requiere de estudios debidamente estructurados para su conocimiento. La Administración es una ciencia de carácter práctico porque trata de conocer para dirigir a otros hombres, utilizando para ello principios, técnicas y prácticas. Se considera que la Administración forma parte de las ciencias sociales, dado que aplica sus principios a situaciones o aspectos humanos del hombre en sociedad. Está en íntima interrelación con otras ciencias tales como la psicología, la antropología, la sociología, el derecho, la economía, la política, etc. La Administración también es un arte, ya que comprende un conjunto de reglas, técnicas, métodos, instrumentos y procedimientos que facilitan el quehacer del administrador los cuales unidos a su habilidad personal producen la eficiencia administrativa. Se dice también que es una profesión pues constituye en sí un conjunto de conocimientos especializados para guiar, servir, enseñar y aconsejar a otros. Existen varias definiciones de Administración según diversos autores y las corrientes administrativas a que ellos pertenecen en el presente trabajo entenderemos como Administración: ACCIÓN ENCAMINADA A OPTIMIZAR LOS RECURSOS EN BASE A OBJETIVOS Y A TRAVÉS DE UN PROCESO.
ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO La Administración es un proceso a través del cual se logran determinados objetivos previamente establecidos, mediante la utilización racional del factor humano y de los recursos materiales, tecnológicos y financieros. Un proceso es una secuencia ordenada de etapas relacionadas entre sí, dirigidas a la obtención de un objetivo común. Todo proceso administrativo forma un continuo inseparable en que cada etapa está indiscutiblemente unida a las demás y se dan en forma simultánea. Seccionar el proceso administrativo es prácticamente imposible e irreal. En todo momento, en la vida de una empresa, las diversas etapas del proceso administrativo se dan complementándose, influyéndose, e interrelacionándose. En efecto, cuando planeamos simultáneamente controlamos, dirigimos, organizamos, etc. Las etapas del proceso administrativo se dividen en cuatro fundamentales que son: • · PLANEACIÓN • · ORGANIZACIÓN • · DIRECCIÓN • · CONTROL Este proceso comprende una FASE MECÁNICA y una FASE DINÁMICA. La fase mecánica incluye: • · LA PLANEACIÓN ¿Qué se va a hacer? • · LA ORGANIZACIÓN ¿Cómo, con qué y quiénes lo van a hacer? La fase dinámica incluye: • · LA DIRECCIÓN Ver que se haga • · EL CONTROL ¿Cómo se ha realizado? PLANEACIÓN: Etapa por medio de la cual se establecen metas y objetivos en base a la recopilación de datos, tomando en cuenta los recursos disponibles y adoptando las alternativas de acción más adecuadas. ORGANIZACIÓN: Etapa por medio de la cual se definen funciones, responsabilidades, actividades que respondan a la consecución de los objetivos planeados. DIRECCIÓN: Etapa en la que se realiza lo planeado y organizado con el fin que se logren los objetivos propuestos. CONTROL: Etapa evaluativa de la administración, implica mecanismos de registro y establecimiento de datos para verificar si los resultados se acercan a los objetivos y en que medida. PROCESO ADMINISTRATIVO • · MECÁNICA ADMINISTRATIVA • · PLANEACIÓN MISIÓN OBJETIVOS USUARIOS PRODUCTOS Y SERVICIOS CALIDAD O EFECTOS • · ORGANIZACIÓN
PROCESOS ESTRUCTURA ORGÁNICA SISTEMA INTEGRAL DE OPERACIÓN FACTOR HUMANO DINÁMICA ADMINISTRATIVA
ADMINISTRACIÓN ASPECTOS TÉCNICOS
DIRECCIÓN
RECLUTAMIENTO SELECCIÓN CONTRATACIÓN INDUCCIÓN CAPACITACIÓN Y DESARROLLO SUELDOS Y SALARIOS EVALUACIÓN EL DESEMPEÑO Y CALIFICACIÓN DE MERITOS HIGIENE Y SEGURIDAD RELACIONES LABORALES
DIRECCIÓN PROCESO SOCIAL HUMANO ASPECTOS PSICOSOCIALES COMUNICACIÓN MOTIVACIÓN LIDERAZGO COLABORACIÓN Y/O COMPETENCIA MANEJO DE CONFLICTOS RELACIÓN DE AYUDA
CAPITULO II COMUNICACIÓN CONCEPTO DE COMUNICACIÓN Quizás nunca como hoy el tema de la comunicación ha sido tan estudiado a través de conferencias, simposios, cursos, etc. Vivimos rodeados de comunicaciones que nos abruman: cine, televisión, prensa, internet, carreteras de la comunicación, revistas, carteles. Quizás las organizaciones más complejas de nuestra sociedad son las destinadas a la comunicación, especialmente la comunicación mediante la imagen. Pero a pesar de todo, esta red de sistemas de comunicación se ha descubierto que el hombre contemporáneo es el ser más incomunicado de la historia. Existen muchos filósofos que nos advierten que hay en el hombre una necesidad básica de comunicarse a niveles profundos con alguien fundamentalmente porque es un ser que vive y se desarrolla en una familia, grupo o sociedad. El hombre aislado de todo contacto no podría sobrevivir. Esto parece exagerado pero analizando más a fondo, encontramos qué es una verdad de la naturaleza humana. El hombre comienza a ser persona cuando es capaz de relacionarse con los otros y rompe con el mundo de la identificación infantil en que se mueve durante los primeros años de
su vida y se hace capaz de dar y recibir en sus relaciones con otros. Sí echamos un vistazo a nuestra comunicación ordinaria, veríamos que las más de las veces se mueven en el ámbito que los psicólogos han llamado "relaciones secundarias", es decir aquellas que suponen una relación entre "personajes" más que entre personas. Procuramos guardar lo más posible nuestra intimidad con mecanismos de defensa con el fin de impedir la penetración de los otros en nuestro mundo íntimo, el mundo de nuestros valores, aspiraciones, sufrimientos, vivencias, actitudes ante la vida, etc., y esto es porque tememos al compromiso o que dicha comunicación comporta. Preferimos movernos en un campo fácil de relaciones superficiales donde nuestra personalidad puede desenvolverse sin los riesgos de un compromiso con los demás. En una relación secundaria la comunicación se da a dos niveles: a nivel de roles y a nivel de funciones. A NIVEL DE "ROLES": Cada uno de nosotros representa en la sociedad varios papeles o “roles" sociales, entre los cuales tal vez destaca el profesional o vocacional. Cuando nos comunicamos superficialmente, hacemos una representación de papel social o rol social. Se comunican imágenes sin rostro. A NIVEL DE "FUNCIONES": La comunicación se da a nivel de relaciones de trabajo y de cargos en grupos que tienen como finalidad producir, remitiéndose la comunicación a un nivel de jerarquía. Esta comunicación resulta ser “ascendente” o "descendente", o sino una comunicación "horizontal", al mismo nivel de jerarquía, pero sin inmiscuir en nada lo personal. Unicamente nos comunicamos para trabajar mejor. Lo característico de estas relaciones secundarias es la despersonificación que significan. TEORÍA DE ANDRÉS VELA DIRECCIÓN Y NIVELES DE LA COMUNICACIÓN La comunicación se presenta como el fundamento de la vida misma del grupo, a tal grado que sin ésta, el grupo deja de existir. En esencia, la comunicación no es comunicar cosas, es comunicarse consigo mismo y en la medida que esto se logra, se adquiere capacidad para comunicarse con los demás En consecuencia, la comunicación tiene una dirección: • · INTRAPERSONAL: Si se orienta a uno mismo. • · INTERPERSONAL: Si se vincula a dos personas. • · GRUPAL: Si se relaciona con todo el grupo. En la interacción de un grupo, la comunicación se manifiesta en las tres direcciones a la vez, pero la combinación varía de acuerdo a la fase del proceso de maduración del grupo. No sólo la dirección de la comunicación afecta a la vida de los grupos, sino también los niveles de profundidad de la misma. De acuerdo a una descripción empírica se pueden distinguir los siguientes niveles:
• · NIVEL NEUTRO: Donde la comunicación se da de imagen social a imagen social, en términos de relaciones secundarias, donde la profesión, el rol o la función tienen más importancia que la persona. • · NIVEL EXTERIOR DE LA PERSONA: Donde el mensaje de la comunicación versa sobre el entorno y no implica riesgo ninguno para los individuos. En este nivel se colocan las conversaciones sobre el tiempo, la política, lo meramente teórico, científico o anecdótico NIVEL INTERIOR DE LA PERSONA: • · Donde la comunicación afecta directamente aspectos importantes los individuos. En este caso hay que colocar las conversaciones sobre las experiencias de trabajo, los intereses profesionales, los gustos y "hobbies" y las relaciones con familiares y amistades. NIVEL DE LA INTIMIDAD: • · La comunicación se refiere fundamentalmente a las vivencias, en este nivel se incluyen las conversaciones sobre los sentimientos, emociones, afectos, valores y actitudes ante la vida. Estos niveles se dan en cualquier dirección de la comunicación. Con el propósito de ilustrar los niveles de profundidad de la comunicación se presenta la siguiente gráfica.
NIVEL NEUTRO NIVEL EXTERIOR NIVEL DE NIVEL INTIMIDAD INTERIOR MAYOR
DIRECCIÓN INTRAPERSONAL INTERPERSONAL INTRAGRUPAL INTERGRUPAL
NIVELES NEUTRO O PERIFERICO EXTERIOR INTERIORIOR INTIMIDAD
EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN Según KARL BERLO La comunicación se resume en los siguientes elementos básicos: Emisor Mensaje canal Receptor y Retroalimentación BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN A pesar de estar bien establecidos los lineamientos y elementos para una buena comunicación, ocurre que existen factores que bloquean o interrumpen el proceso, los cuales se denominan barreras. Las principales barreras que se presentan a la comunicación son: FÍSICAS:
Se dan en el medio ambiente. Pueden ser: el ruido, la mala ventilación, exceso de calor, frío, poca o demasiada luz, etc. FISIOLÓGICAS: Se producen por malestares del organismo humano. Dolores de cabeza, gripe, etc., y algunas veces por deficiencias físicas: miopía, sordera, etc. PSICOLÓGICAS: Estas se dan por haber cierto grado de inestabilidad emocional, que puede ser causada por problemas o conflictos personales, que afectan la atención de lo que se está diciendo. SEMÁNTICAS: El hecho de no tener un mismo significado para las palabras, bloquean la comunicación, caso especial, el idioma.
CARACTERÍSTICAS DE UNA COMUNICACIÓN EFICAZ Se enlistan a continuación una serie de reglas prácticas para lograr que los contenidos comunicacionales fluyan eficazmente de emisor a receptor. CLARA - Emitir el mensaje utilizando un lenguaje simple. - Evitar el uso de palabras que dé lugar a ambigüedades. - Construir sintácticamente las oraciones siguiendo una estructura simple: sujeto-verbo- complemento. - Hacer uso de los canales más adecuados, dependiendo de la naturaleza del mensaje. - Exponer cada idea en forma positiva. DIRECTA - Utilizar el mayor número posible de canales. - Reiterar las partes fundamentales del mensaje. - Proponer ejemplos que clarifiquen el mensaje. - Establecer una relación de empatía con el interlocutor. - Elegir el momento oportuno para transmitir el mensaje. - Eliminar en lo posible, la existencia de intermediarios entre el emisor y el receptor. - Reducir al mínimo el tiempo que va desde la emisión hasta la recepción. - Expresar qué es lo que se espera del interlocutor. PRECISA - Distinguir perfectamente bien entre la idea principal y las ideas secundarias. CONCISAS - Explicar los objetivos que se persiguen. - Evitar la excesiva longitud del mensaje. EJERCICIOS VIVENCIALES A continuación se presentan ideas orientadas a mejorar su capacidad para escuchar. ALGUNAS IDEAS ORIENTADAS A MEJORAR SU CAPACIDAD PARA ESCUCHAR. Factor 1. Propiciar un ambiente de mayor confianza al escuchar. • · Revisar la cercanía o distancia emocional que establece al relacionarse con la persona. • · Identifique las barreras psicológicas que le impiden relacionarse con mayor cercanía y trate de superarlas paulatinamente. • · Recuerde que la confianza es algo que se gana lentamente al demostrar al otro su disponibilidad y su lealtad en repetidas ocasiones y que puede perder al fallarle a esa persona. Factor 2. Destinar un tiempo razonable para escuchar. • · Revise si en realidad tiene usted poco tiempo para destinarlo a escuchar a una persona o si utiliza usted esta limitante como pretexto para no escuchar.
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· Busque un equilibrio adecuado entre el tiempo razonable que necesita destinar para escuchar a los demás y el que requiere para hacer el resto de sus actividades. • · Si dispone de poco tiempo manifiéstelo así a su interlocutor con el cuidado de que la situación merece y desarrolle otros aspectos de la capacidad para escuchar con el propósito de compensar dicha limitante. Factor 3. No interrumpir a los demás • · No intente adivinar lo que la otra persona le quiere decir, si lo hace corre el riesgo de equivocarse una y otra vez, lo cual puede producir una sensación de frustración en el otro. Concéntrese en lo que la otra persona le quiere decir, no solo por ser atento con • · ella sino porque lo que le está manifestando puede ser importante para ambos. • · En el momento de escuchar evite pensar a la vez en lo que usted va a responderle a su interlocutor. Factor 4. Escuchar a los demás sin dejarse influir por su apariencia o condición. • · Recuerde que las apariencias suelen no corresponder con los aspectos esenciales de las personas. • · Identifique cuáles son sus prejuicios relacionados con la apariencia, edad, sexo o condición social de la otra persona. • · Revise si usted le da a cualquier tipo de persona el mismo trato respetuoso y digno que a usted le gusta recibir. Factor 5. Captar el mensaje verbal con mayor facilidad. • · Identifique el contexto en que se sitúa la persona que le comunica algo. • · Capte las palabras exactas que utiliza la otra persona. • · Haga un esfuerzo real para descubrir el sentido que la otra persona de a las palabras que emplea. Factor 6. Percibir mejor el mensaje no verbal. • · Recuerde que muchas veces las manifestaciones corporales dicen mas que las palabras. • · Trate de percibir la mirada de su interlocutor, el movimiento de sus manos, el tono de su voz, sus gestos y la postura de su cuerpo. Ahí encontrará el mensaje no verbal. • · Limítese a percibir las manifestaciones corporales como una parte de su habilidad para escuchar, no distraiga su atención buscando una interpretación de aquellas. Factor 7. Captar los sentimientos de la otra persona. • · Captar los sentimientos de una persona no es sencillo, se requiere en primer lugar, adiestrar la sensibilidad para conocer y aceptar los sentimientos propios. • · Desarrolle su empatía, que es la capacidad para situarse en la posición de la otra persona y sentir el caso como el otro lo siente. • · Recuerde que los sentimientos de una persona corresponden a su nivel de intimidad por lo cual merece respeto y deben tratarse con mucha responsabilidad y discreción. Factor 8. Verificar la comprensión del mensaje. • · No dé por hecho que entendió el mensaje especialmente en situaciones delicadas, complejas e importantes.
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· Formule las preguntas necesarias para clarificar los aspectos que no le hayan quedado claros. • · Emplee frases tales como: “Si entendí bien lo que usted me quiere decir es...” y diga lo que usted comprendió. Factor 9. Manejar adecuadamente opiniones diferentes a las propias. • · Evite emplear de manera automática frases tales como las siguientes: “Estas mal”, “Te equivocas”, que implican juicios de valor. • · Recuerde que las opiniones de las personas se derivan de su particular percepción de la realidad y de su experiencia, aspectos que deben ser discutidos con mucho respeto • · Intente aplicar en su vida diaria el concepto de que las diferencias individuales enriquecen la noción de algo, al proporcionar distintas perspectivas, con tal de que sean manejadas adecuadamente. • · No elabore de manera automática o irreflexiva juicios de valor acerca del mensaje que la otra persona le transmite. Factor 10. Dar respuestas oportunas. • · Si usted no emite alguna respuesta ante el mensaje recibido provocará confusión en su interlocutor o interrumpirá el proceso de la comunicación. • · Si necesita un tiempo razonable para dar su respuesta hágalo saber así a la otra persona. • · Al dar la respuesta trate de acostumbrarse a manifestar tanto lo que piensa como lo que siente acerca del mensaje recibido. Con el propósito de facilitar su proceso de actualización se presentan a continuación una serie de ejercicios para mejorar la capacidad para escuchar. EJERCICIOS PARA MEJORAR LA CAPACIDAD PARA ESCUCHAR Ejercicio número 1 • · Recuerde algunas de las conversaciones mas recientes que usted ha tenido. Identifique las interrupciones que cometió y analice cuáles las lleva a cabo de forma repetitiva. Trate de evitarlas concientemente en su próximas conversaciones. Ejercicio número 2 • · Identifique algunas de las principales barreras que usted interpone al escuchar a los demás tales como prejuicios, distracciones, interrupciones, evaluaciones precipitadas. etc. Distinga cuáles son de orden interno y cuáles se deben a condiciones externas y actúe en consecuencia para superarlas. Ejercicio número 3 • · En su conversaciones con miembros de su familia y colaboradores de trabajo haga un esfuerzo consciente por escuchar sin interrumpirlos y después verifique si realmente comprendió el mensaje. Inicie diciendo: “ Si entendí bien lo que me quieres decir es...” y trate de resumir con su propias palabras el contenido del mensaje. Ejercicio número 4 • · Pregunte a una o dos personas de su confianza si sienten que usted presta realmente atención cuando escucha a los demás y si les da respuestas claras y oportunas. Pídales que describan cómo se comporta usted en dicha situación.
ACTUALIZACIÓN ESCUCHAR
DE
CONOCIMIENTOS
SOBRE
LA
CAPACIDAD
DE
HABILIDAD PARA ESCUCHAR Las personas aprenden a hablar mediante un proceso de imitación que consiste en oír sonidos y repetirlos hasta configurar palabras y frases que cada día se enriquecen y se tornan más variadas. Oír se produce mecánicamente debido a la existencia y al funcionamiento normal del aparato auditivo. En cambio escuchar es un proceso intelectual y emocional que involucra los pensamientos, sentimientos y manifestaciones corporales de la persona en busca del significado y entendimiento del otro. Escuchar se da cuando el receptor comprende y discierne el mensaje de lo que el emisor le transmite. Cuando este proceso se lleva a cabo se cumple con el objetivo de la comunicación. Escuchar en forma activa es una práctica poco usual pero necesario en la comunicación. Es activa porque el que escucha tiene un responsabilidad definida. La persona no sólo recibe pasivamente las palabras, sino que profundiza en los hechos y sentimientos del otro, para ayudarlo a revisar su problemas. Escuchar activamente es una actitud importante que puede proporcionar cambios en el comportamiento hacia uno mismo y los demás, como tener más apertura con las propias experiencias y ser menos defensivo y autoritario. Además de ser un medio para obtener mayor información, ayuda a establecer relaciones interpersonales significativas.
EMPATÍA Un elemento esencial que ayuda a promover relaciones interpersonales significativas es la empatía, que es la capacidad de percibir y comprender los significados privados y personales del otro como si fueran las propias. No es sencillo, experimentar la vida por otra persona, porque se corre el riesgo de ver la vida a su modo. Generalmente se tiende a ver el mundo del otro solamente en los propios términos y no en los suyos. La actitud empática facilita que la persona que comunica se comprenda mejor a sí misma y la que escucha se capacite en reconocer los significados que el otro expresa con palabras, gestos y posturas, esto favorece el desarrollo personal de ambos. ALGUNAS IDEAS ORIENTADAS A MEJORAR SU CAPACIDAD PARA COMUNICARSE Factor 1. Orden y expresión de ideas • · Clarifique las ideas que quiere transmitir antes de hablar. • · Ordene de manera lógica las ideas y transmítalas una por una. • · Utilice palabras adecuadas para la comprensión de su interlocutor. Factor 2. Expresión de sentimientos • · Manténgase abierto para recibir sus propias emociones y admita su presencia ya que resulta inútil ignorarlas o negarlas. • · Acepte su emociones sin autocensurarse ni valorarlas como buenas o malas. De lo único que la persona es responsable es de su conducta, pero no de lo que siente • · Analice su emociones, descubra por qué se producen y cómo las maneja. Entenderse a sí mismo sirve para entender a los demás. • · Comunique sus emociones en forma reflexiva y sensata, con el cuidado que merece el respeto a los demás. Factor 3. Despertar interés • · Esté atento a las manifestaciones físicas de la atención que le brinda su interlocutor, por ejemplo, si fija la vista, se distrae, etc. • · Identifique los puntos de interés común que capten la atención. • · Utilice frases tales como: ¿ Lo que digo tiene algún sentido para usted? ¿ Es de su interés lo que estoy diciendo? Factor 4. Percibir las reacciones • · Capte los gestos y otros movimientos corporales que pueden indicarle diferentes reacciones ante lo que usted comunica. • · En caso de que perciba reacciones positivas o de aceptación continúe el proceso de comunicación de manera natural. • · En caso contrario primero confirme si lo que usted captó corresponde a las ideas o sentimientos de su interlocutor y después clarifique el contenido de su mensaje y busque algún punto de acuerdo. Factor 5. Claridad del tema • · Procure no dar por supuesto que su interlocutor sabe que está hablando, a menos que esté usted seguro de que ambos están tratando el mismo tema.
• · Ubique a los demás en el contexto de su comunicación y describa los puntos que les pueden servir de referencia, tales como antecedentes, situaciones, resúmenes de conversaciones anteriores, etc. • · Si a lo largo de una conversación se cambió de tema revise si tanto usted como su interlocutor tienen claro de que están hablando. Factor 6. Manejo de diferentes opiniones • · Asuma que tiene el derecho de tener sus propias opiniones aunque sean diferentes a las de los demás, así como los demás tienen ese mismo derecho • · Si las divergencias individuales son bien manejadas, enriquecen los puntos de vista que aparecen como opuestas y no necesariamente significan un alejamiento entre las personas. • · Manejar bien las diferencias de opinión implica apertura y respeto entendidos como la disponibilidad para darse a conocer y la aceptación del otro como es. Factor 7. Formas de expresión • · Busque retroalimentación acerca de su tono de voz, gestos y ademanes. • · A partir de esta información aproveche mejorar las cualidades que la gente ve en usted. • · Por otra parte, intente moderar o modificar paulatinamente las limitaciones que se le señalen. A veces esto implicará desaprender ciertos comportamientos para poder lograr mejores formas de expresión Factor 8. Aclaración de dudas • · Emplee frases que inviten al interlocutor a expresar dudas, tales como: ¿ Estoy siendo claro? ¿ Hay alguna duda? • · Si se observa en el interlocutor mensajes no verbales, tales como entrecerrar los ojos, ceño fruncido, cabeza ladeada, entre otros, revise si existen dudas acerca de su planteamiento. • · Al aclarar dudas utilice ejemplos y similitudes que establezcan, con mayor facilidad una conexión entre las ideas de usted y el mundo de su interlocutor. • · Revise si aclaró efectivamente la duda de su interlocutor usando frases tales como: ¿ Respondí a su pregunta? ¿ Era esa su duda ?. Factor 9. Solicitud de retroalimentación • · Adquiera conciencia de que emitir un mensaje es tan importante como conocer que opinan y sienten los demás a ese respecto. • · Solicite esa retroalimentación con la confianza de que servirá para mejorar la comunicación que mantiene con su interlocutor. • · Emplee frases como: - “ Me gustaría saber que opinión tienes acerca de lo que dije”. - “ Es importante para mi conocer que sientes en relación a esto”. Factor 10. Equilibrio en la interacción • · Recuerde que la comunicación es una manifestación muy importante en la interacción que existe entre dos o más personas. • · Revise si tiende a acaparar la atención en las conversaciones y busque en su interior las causas de ello. EJERCICIOS PARA MEJORAR LA CAPACIDAD DE COMUNICARSE
Ejercicio número 1 • · Identifique aquellas frases que usted utiliza con mayor frecuencia para no comprometerse y trate de iniciarlas en primera persona. Ejemplos: - Si dice: “La gente dice que ...” - Intente decir: “Yo digo que ...” - Si dice: “Los investigadores opinan que...” - Intente decir : “Yo opino que” Ejercicio número 2 • · Complete las siguientes frases: - “En este momento pienso...” “ En este momento siento...” Ejercicio número 3 • · En los siguientes días trate de descubrir cuándo utiliza usted frases que no ayudan a establecer una comunicación efectiva, tales como: - “Yo creo que hablo en nombre de todos cuándo digo que...” Lo que usa aquí es un apoyo ficticio para su mensaje. - “No me habías dicho que...” Esta es una pregunta que en realidad oculta una orden. - “Ya ves, te lo dije...” Esta es una frase que le recuerda al otro su equivocación e intenta establecer su superioridad en el asunto. Ejercicio número 4 • · ¿Cuál cree que sería la respuesta que darían los miembros de su familia y sus compañeros de trabajo si se les preguntara en que medida se comunica usted con ellos? • · Adquiera paulatinamente mayor conciencia acerca de cuál es el nivel apropiado de intervención que debe tener en las conversaciones de acuerdo con la situación particular en la que se encuentre. Lecturas Seleccionadas EL SIGNIFICADO DEL ESCUCHAR ACTIVO Una de las principales responsabilidades del supervisor o ejecutivo, es el desarrollo, ajuste e integración de los empleados, tratando de desarrollar el potencial del empleado, delegar responsabilidades y lograr cooperación. Para ello debe poseer, entre otras, la habilidad de escuchar cuidadosamente e inteligentemente a aquellos con quienes trabaja. Sin embargo, existen diversos tipos de habilidades de escuchar. El abogado, por ejemplo, cuando interroga al testigo, presta atención a las contradicciones, impertinencias, errores y debilidades. Pero éste no es el tipo de habilidad de escuchar que nos interesa en este trabajo. Por lo general, el abogado no escucha para ayudar al testigo a ajustarse, a cooperar o a producir. Por el contrario, nos interesaremos por las habilidades de escuchar que ayudarán a los empleados a ganar un claro entendimiento de sus situaciones, a asumir responsabilidades y a cooperar entre sí. DOS EJEMPLOS
El tipo de atención que nos ocupa se llama "escuchar activo". Se le llama “activo" debido a que el oyente tiene una responsabilidad muy definida, pues no absorbe pasivamente las palabras que escucha sino que trata activamente de captar los hechos y los sentimientos que subyacen tras lo que escucha y mediante la atención que presta al escuchar ayuda al que habla a resolver sus problemas. Para obtener un cuadro más completo de lo que se quiere decir por escuchar activo consideremos dos enfoques diferentes al mismo problema.
EJEMPLO 1 Capataz : Oye Al no puedo cumplir esta orden de producción, no podemos hacer esto hoy. ¿Qué se piensan que somos? Supervisor : Pero esa es la orden, así que trata de hacerlo lo más rápido posible. Esta semana tenemos mucha presión de trabajo. Capataz : ¿No se dan cuenta de que ya estamos retrasados en nuestro programa a causa de esa presión? Supervisor : Mira Kelly, yo no decido lo que pasa allá arriba, yo solamente velo porque el trabajo se lleve a cabo y eso es lo que voy a hacer. Capataz : A los muchachos no les va a gustar esto. Supervisor: Eso es algo que tendrás que resolver con ellos y no conmigo. EJEMPLO 2 Capataz : Oye Ross, no puedo cumplir esta orden de producción, no podemos hacer esto hoy. ¿Qué se piensan que somos?. Supervisor : Pareces muy molesto respecto a eso. Capataz : Y lo estoy. Estábamos recuperando nuestro paso después del retraso que nos ocasionó aquella presión y ahora se aparecen con esto. Supervisor: Como si no tuvieras ya bastante trabajo ¿no? Capataz: Sí, y además no sé cómo les voy a explicar a los muchachos este problema Supervisor: Detestas tener que encararlos con esto ahora ¿no? Capataz: Ciertamente. Están sometidos a una enorme tensión hoy parece como si aquí todo hubiera que hacerlo de prisa . Supervisor: Supongo que crees injusto echarles más peso encima. Capataz: Sí yo sé que hay bastante presión sobre todo el mundo, pero si así son las cosas no podré hacer otra cosa que hablar con ellos. Obviamente, existen muchas diferencias entre estos dos ejemplos La principal no obstante, es que Ross, el supervisor del segundo ejemplo está enfocando la cuestión escuchando activamente. Escucha y responde de una forma que deja bien claro que se da cuenta del significado y el sentimiento que subyace tras lo que Kelly expresa. El escuchar activo no quiere decir necesariamente que se pasen largas sesiones escuchando quejas personales o de otro tipo. Es, simplemente, una forma de enfocar los problemas que surgen de las contingencias cotidianas de cualquier trabajo. Para que sea efectivo, el escuchar activo debe estar arraigado a las actitudes básicas de quien lo emplea. No podemos emplearlo como una técnica si nuestras actitudes fundamentales se encuentran en conflicto con sus conceptos básicos. Si así tratamos, nuestra conducta será vacía y estéril y nuestros asociados la notarán enseguida. No podremos ser oyentes efectivos hasta que demostremos un espíritu que genuinamente respete el valor potencial del individuo, que considere sus derechos y confíe en su capacidad para autodirigirse. LO QUE LOGRAMOS AL ESCUCHAR
El escuchar activo es una manera importante de hacer cambiar a las personas. Contrariamente a la noción popular de que escuchar es un enfoque pasivo, la evidencia investigativa y clínica muestra claramente que el escuchar con sensibilidad es un agente muy efectivo en el cambio de la personalidad individual y en el desarrollo de grupos. Escuchar provoca cambios en las actitudes de los individuos hacia sí mismas y hacia los demás, y ocasiona también cambios en sus valores básicos y su filosofía personal. Las personas que suelen escuchar de esta forma nueva y especial se hacen más maduros emocionalmente, más abiertos a sus experiencias, menos defensivos, más democráticos y menos autoritarios. Cuando Ias personas son escuchadas sensiblemente, tienden a escucharse a sí mismos más cuidadosamente y a clarificar con más exactitud lo que sienten y lo que piensan Los miembros de un grupo tienden a prestarse más atención entre sí , discuten menos y se encuentran más dispuestos a incorporar los puntos de vista de los demás. Debido a que el escuchar reduce la amenaza de que las ideas de uno sean criticadas, la persona es más capaz de verlas como lo que son, y aumentará la probabilidad de que sienta que sus contribuciones son valiosas. No resulta menos importante el cambio que escuchar ocasiona dentro del propio oyente. Aparte del hecho de que escuchar suministra más información que cualquier otra actividad, también edifica relaciones positivas y profundas y tiende a alterar constructivamente las actitudes del oyente. Escuchar es una experiencia que ayuda al crecer. Estos son algunos de los valiosos resultados que podemos esperar del escuchar activo, pero, ¿cómo alcanzamos este tipo de escuchar? ¿Cómo nos hacemos oyentes activos? CÓMO ESCUCHAR El escuchar activamente trata de provocar cambios en las personas. Para lograr esta meta, descansa sobre técnicas definidas, cosas que se deben hacer y cosas que deben evitarse. Antes de discutir estas técnicas debemos entender el por qué de su efectividad. Para ello debemos comprender cómo se desarrolla la personalidad individual. EL CRECIMIENTO DEL INDIVIDUO A lo largo de nuestras vidas, desde la más temprana infancia, aprendemos a pensar respecto a nosotros mismos, de ciertos modos muy definidos. A veces estos autorretratos son muy realistas pero en otras ocasiones no. Por ejemplo puede que una señora ya entrada en años y con bastante sobrepeso se ilusione y se vea a sí misma como una juvenil y atractiva doncella, o que un adolescente torpe y desmañado se crea que es un atleta escolar. Todos pasamos por experiencias que se ajustan a la forma en que necesitamos pensar sobre nosotros mismos. Éstas las aceptamos. Lo que resulta difícil es aceptar las experiencias que no se ajustan y a veces necesitamos ajustarnos tanto a nuestro autorretrato que rechazamos completamente esas experiencias. Los autorretratos no son necesariamente atractivos. Por ejemplo puede que un hombre se mire a sí mismo como incompetente y carente de valor y piense que se desempeña pobremente en su trabajo, a pesar de que reciba alabanzas por parte de la compañía.
Mientras piense así de sí mismo, no aceptará ninguna experiencia que no se ajuste a este autorretrato, en este caso, ninguna que indique que es competente. Le resulta tan necesario conservar su autorretrato, que, se siente amenazado por cualquier cosa que tienda a modificarlo. Así, si la compañía le aumenta el salario lo verá como otra prueba de que él es un fraude. Se aferra tanto a este autorretrato, bueno o malo, porque es lo único que tiene para poder identificarse a sí mismo. Debido a esto los intentos directos por cambiar a este individuo, o cambiar su autorretrato son particularmente amenazantes. Éste se ve compelido a defenderse a sí mismo o a negar completamente la experiencia. Dicho rechazo de la experiencia y la defensa del autorretrato tienden a crear rigidez en el comportamiento y dificultades en el ajuste personal. El enfoque del escuchar activo, por el contrario, no presenta una amenaza al autorretrato del individuo pues éste no tiene que defenderse sino que es capaz de explicarlo, verlo por lo que es y decidir por si mismo cuán realista es. Entonces si se encuentra en disposición para cambiar. Si quiero ayudar a un hombre a reducir su actitud defensiva y hacerse más adaptable, debo primeramente tratar de no aparecer yo mismo como una amenaza que trata de cambiarlo. Mientras la atmósfera sea amenazante no habrá comunicación efectiva alguna, por lo que debo crear un clima que no sea ni crítico, ni evaluativo, ni moralizante. Debe ser una atmósfera de igualdad y libertad, de comprensión y tolerancia, aceptación y calor. Es solamente en este tipo de clima en donde el individuo se siente lo suficientemente seguro como para incorporar nuevas experiencias y nuevos valores a su concepto de sí mismo. Veamos cómo es el escuchar activo ayuda a propiciar este clima. QUÉ SE DEBE EVITAR Cuando encontramos a una persona con un problema nuestra reacción más común es tratar de cambiar su forma de ver las cosas - hacerlo ver su situación de la forma en que la vemos, o que quisiéramos que él la viera- Suplicamos, razonamos, amonestamos, insultamos - cualquier cosa que pueda lograr un cambio en la dirección deseada- que es la forma en que quisiéramos se encaminara. Sin embargo, de lo que pocas veces nos damos cuenta es de que, bajo estas circunstancias, estamos reaccionando realmente a nuestras propias necesidades de ver el mundo en cierta manera. Resulta siempre difícil para nosotros tolerar y comprender acciones que difieren de la forma de ser, las que creemos que debemos actuar. Sin embargo si podemos liberarnos de la necesidad de influenciar y conducir a los demás por nuestros propios caminos, nos hacemos capaces de escuchar comprensivamente empleando así el más potente agente de cambio del que se pueda disponer. Un problema que enfrenta el oyente, es el de responder a todas las exigencias de hacer decisiones, juicios y evaluaciones, pues constantemente se le pide que discrepe o apruebe a alguien o con algo; pero, como bien éste sabe, la pregunta o reto es, con frecuencia, una expresión enmascarada de los sentimientos o necesidades del que habla, quien está más interesado en comunicarlos que en obtener respuesta de las preguntas planteadas. Debido a que no puede expresar esos sentimientos abiertamente, el que habla los disfraza tanto para sí mismo como para los demás de una forma que resulte aceptable. Para ilustrar esto,
examinemos algunas preguntas típicas y el tipo de respuesta que mejor evoca el sentimiento subyacente. (Vea la Tabla 1.) Estas respuestas reconocen las preguntas, pero dejan el camino abierto para que el empleado diga lo que realmente le molesta. Le permite al oyente participar del problema o situación sin asumir responsabilidad total por las tomas de decisiones o acciones. Esto es un proceso de pensar con la gente, en lugar de hacerlo por o sobre ellos El enjuiciamiento, sea crítico o favorable, dificulta la libre expresión. Igualmente, el consejo y la información se ven casi como esfuerzos por cambiar a la persona, sirviendo así como barreras para su auto-expresión y para el desarrollo de una relación creativa. El consejo es rara veces tomado y la información apenas se utiliza. El joven y dispuesto aprendiz no se hará más paciente porque se le haya aconsejado que "El camino del éxito en los negocios es largo y difícil y hay que ser paciente". Ni tampoco le servirá de ayuda saber que "sólo uno de cada cien aprendices alcanza posiciones administrativas de alta jerarquía". Curiosamente, aunque sea difícil de comprender, las evaluaciones positivas son a veces tan obstructoras como las negativas. Decirle a una persona que es capaz buena o esté en lo correcto, resulta casi tan destructivo para la libertad de una relación como decirle lo contrario. Cuando se le evalúa positivamente se le hace más difícil hablar de los fracasos que le perturban o de maneras en las cuales piensa que no es competente. Estimular y alentar puede verse también como un intento de motivar a quien habla a seguir cierta dirección o e retenerlo fuera en lugar de apoyarlo. "Estoy seguro de que todo saldrá bien" no es una respuesta que ayude a una persona que está profundamente desalentada con un problema. En otras palabras, la mayoría de las técnicas y dispositivos más comunes en las relaciones humanas resultan inútiles para el tipo de relación que buscamos aquí.
TABLA 1 Pregunta del empleado
Respuesta del oyente
¿Quién es el responsable del cuarto de ¿Piensas que hay alguien que desafía tu autoridad? herramientas? ¿No crees que se debieran promover a los más Si te parece así, yo acepto. jóvenes y capaces que a los más antiguos y menos capaces?. ¿Qué espera el supervisor que hagamos con Estás molesto con esas máquinas ¿no? esas máquinas desbaratadas? ¿No crees que he mejorado desde el último Parece que sientes que haz levantado en los últimos meses. chequeo? QUÉ HACER. ¿Y qué tiene el escuchar activo de especial que sí logra establecerlas? Básicamente requiere que nos adentremos en quien habla que captemos desde su punto de vista lo que este nos quiere comunicar. Aún más, debemos transmitir a quien habla que estamos viendo las cosas desde su punto de vista. Escuchar activamente quiere decir que hay varias cosas que debemos hacer. • · Atender en busca de un significado total. Cualquier mensaje que se desea comunicar tiene generalmente dos componentes: el contenido del mensaje, y el sentimiento o actitud que subyace bajo el contenido. Ambos son importantes, ambos otorgan significado al mensaje. Es este significado total del mensaje lo que tratamos de entender, por ejemplo, un mecánico se presenta a su capataz y dice: “ya termine de arreglar ese torno”. Este mensaje tiene un contenido obvio y quizá le pide al capataz que le asigne otra tarea. Supongamos, que por el contrario el mecánico dice: “al fin termine el arreglo del maldito torno”. El contenido es el mismo, pero el significado total del mensaje ha cambiado, y cambió en una manera importante, tanto como para el capataz, como para el trabajador. Aquí, el escuchar con sensibilidad puede facilitar la relación. Supóngase que la respuesta del capataz fuera meramente asignarle otro trabajo. ¿Sentiría el trabajador que su mensaje ha sido entendido? ¿Se sentiría libre de hablar con el capataz? ¿Se sentiría mejor con respecto a su trabajo, más ansioso de hacer un buen trabajo en su próxima tarea?. • · Supóngase ahora que por el contrario, el capataz respondiera con un "Contento de haber acabado, ¿eh?" o "Eso estuvo difícil ¿no?" o "Me imagino que no quisieras pasar por eso de nuevo" o cualquier otra cosa que le demuestre al trabajador que ha sido escuchado y comprendido. No significa necesariamente que haya que cambiar la próxima encomienda de trabajo o que haya que pasarse una hora escuchando las quejas del trabajador respecto a las dificultades que enfrentó al hacer la reparación. Puede hacer una cantidad de cosas diferentes a la luz de la nueva información que ha
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recibido del trabajador, pero es solamente esa extra sensibilidad de parte de los capataces lo que puede transformar un clima de trabajo promedio en uno agradable. · Responda a los sentimientos. Para atrapar el sentido significado cabal del mensaje, uno debe responder al componente sentimental, si por ejemplo nuestro mecánico dijera “Quisiera hacer trizas este maldito torno”, responder al, contenido sería obviamente absurdo. Pero responder a su disgusto o rencor al trabajar con el torno es reconocer el significado del mensaje. Existen varios matices de estos componentes en el significado de todo mensaje. Siempre el oyente debe tratar de mantenerse sensible al significado total que el mensaje tiene para quien habla. ¿Qué trata de decirme? ¿Qué significa esto para él? ¿Cómo ve él la situación?. · Considere todos los indicios. No toda comunicación es verbal. Las palabras no dicen todo lo que se quiere comunicar. De ahí que el escuchar con verdadera sensibilidad exija que estemos tanto de varios tipos de comunicación aparte de la verbal. La forma en la cual un orador vacila durante su discurso puede decirnos mucho sobre sus sentimientos. Asimismo la inflexión de su voz puede recalcar ciertos puntos en voz alta y claramente, y puede mascullar otros. También debiéramos tomar en cuenta cosas tales como la expresión facial de la persona, la postura corporal, los movimientos de las manos, los de los ojos y la respiración. Todo eso ayuda a trasmitir el mensaje.
LO QUE COMUNICAMOS AL ESCUCHAR La primera reacción de la mayoría de la gente cuando consideran escuchar corno un posible método para tratar con los seres humanos, es de que escuchar no puede bastar por sí mismo. Debido a que es pasivo, sienten que escuchar no comunica absolutamente nada a quien habla. En realidad, nada puede estar más lejos de la verdad. Al escuchar consistentemente a un orador, Ud. trasmite la idea de que: “Me interesa Ud. como persona, y creo que lo que Ud. siente es importante. Respeto sus pensamientos y aún cuando yo no esté de acuerdo con ellos, sé lo que representan para Ud. Estoy seguro que Ud. tiene algo que aportar. No trato de cambiarlo ni de evaluarlo, sólo quiero comprenderlo. Creo que Ud. merece la pena de ser escuchado, y quiero que sepa que soy la clase de persona a la que se le puede hablar.” El aspecto sutil pero más importante de esto, es que la demostración del mensaje trabaja. Mientras que resulta difícil convencer a alguien de que Ud. lo respeta diciéndoselo, hay mayor probabilidad de que su mensaje se capte comportándose de esa manera teniendo y demostrando en realidad el respeto por esta persona. Escuchar logra eso eficazmente. Como cualquier otra conducta, la conducta de escuchar es contagiosa. Esto tiene implicaciones para todos los problemas de comunicación bien sea entre dos personas o dentro de una gran organización. Para asegurar la buena comunicación entre asociados hacia arriba y hacia abajo de la línea, uno debe ser el primero en asumir la responsabilidad para establecer un patrón de escuchar. Cuando uno aprende que por lo general odio se responde con odio, discusión con discusión y decepción con decepción, uno también puede aprender que escuchar puede responderse con escuchar. Cualquier persona que se sienta responsable de una situación puede establecer el tono de la interacción, y lo importante a saber es que cualquier conducta que una persona exhiba será, a la larga, respondida con una conducta similar de la otra persona.
Es muy difícil estimular la conducta constructiva en otra persona, pero es realmente beneficioso. Escuchar es una de esas conductas constructivas, pero si la actitud de uno es la de “esperar" por el que habla en lugar de escucharle seguramente fallará. Quien escuche consistentemente, con comprensión será quien a la larga será a su vez, escuchado. Si Ud. desea realmente que otra persona le escuche y le comprenda, tiene Ud. primero que escuchar sinceramente con comprensión y respeto, para que esa otra persona se convierta en un oyente potencial, dispuesto a nuevas ideas. COMPRUEBE LA COMPRENSIÓN. Comprender a otra persona es algo mucho más difícil de lo que a primera vista parece y es por eso que Ud. debe someter a prueba constantemente su capacidad de ver el mundo de la manera en que lo ve quien le habla. Esto puede hacerlo reflejando en sus palabras lo que el hablante parece querer decir con sus palabras y acciones; la forma en que éste le responda le dirá si se siente o no comprendido. También se puede hacer ver que nunca uno comprende a cabalidad hasta que se pueda comunicar su comprensión a satisfacción del otro, lo que es un método práctico. He aquí un experimento para probar su capacidad de escuchar. La próxima vez que se vea envuelto en una discusión vivida o controversias con otra persona, pare por un momento y sugiera adoptar esta regia básica para continuar la discusión: antes de que cualquiera de los participantes en la discusión exprese una opinión o un señalamiento debe primero reformular la posición o punto de vista previo de la otra persona. Esta reformulación debe satisfacer a quien presentó la posición originalmente ante el de que otros se expresen sobre el asunto. Esto es algo que podría tratar en su propio grupo de discusión. Haga que alguien se exprese sobre algún tópico de interés emocional para el grupo, luego, antes de que cualquier otro miembro pueda expresar sus propios sentimientos o ideas al respecto, deberá primero repetir verbalmente el significado expresado por el orador anterior, en forma que satisfaga a este último, luego que haya probado los cambios en el clima emocional y la calidad de la discusión deberá hacer esto. LOS PROBLEMAS DEL ESCUCHAR ACTIVO. El escuchar activo no es una habilidad fácil de adquirir. Exige práctica y quizá lo que es más importante, puede requerir cambios en nuestras actitudes básicas. Estos cambios se producen lentamente y a veces con gran dificultad. Veamos algunos de los principales problemas que confronta el escuchar activo y qué puede hacerse para vencerlos. EL RIESGO PERSONAL. Para ser completamente efectivo en el escuchar activo se necesita tener un sincero interés en el que habla. En lo que a las actitudes se refiere, todos estamos protegidos por una coraza de vidrio que nos interesa lo que dice , no hay forma de ocultarlas. Si fingimos el que habla, esté "se dará cuenta enseguida, consciente o inconscientemente y a partir de ahí dejará de expresarse libremente.
El escuchar activo conlleva un fuerte elemento de riesgo personal. Si nos arreglamos para lograr lo que aquí se describe- sentir profundamente los sentimientos de otra persona, comprender el significado que sus experiencias tienen para ésta, ver el mundo como esa persona lo ve- arriesgamos sufrir cambios nosotros mismos. Por ejemplo, si nos permitimos escuchar y adentrarnos en la vida psicológica de un agitador o un líder obrero comprender el sentido que la vida tiene para éste- puede que terminemos por ver el mundo como éste lo ve. Es amenazante abandonar, aunque sea momentáneamente, lo que creemos y comenzar a pensar en los términos de otra persona. Toma mucho coraje y seguridad interior, ser capaz de arriesgar la personalidad propia en aras de comprender a otra persona. Para el supervisor el coraje para adoptar el punto de vista de otro, quiere decir, por lo general que debe verse a sí mismo a través de los ojos de otro o sea, que debe ser capaz de verse como otros lo ven a él. Hacer esto puede ser a veces desagradable, pero es mucho más difícil que desagradable. Estamos acostumbrados a vernos de cierta manera (a ver y oír sólo lo que queremos ver y oír) y resulta muy difícil para cualquiera liberarse de las propias necesidades de ver las cosas de esa manera. Desarrollar una actitud de sincero interés en quien habla no es tarea fácil. Puede desarrollarse sólo si se desea correr el riesgo de ver el mundo desde el punto de vista del que habla. Si pasamos por un número de dichas experiencias, sin embargo, una actitud que nos permita ser realmente genuinos en nuestro interés por la persona que nos habla podrá ocurrir. EXPRESIONES HOSTILES El oyente escuchará con frecuencia expresiones negativas dirigidas contra él. Tales expresiones son siempre duras de escuchar, pues a nadie le gusta oír palabras hostiles y no es fácil alcanzar el punto en donde uno es lo bastante fuerte como para permitir esos ataques sin necesitar defenderse o ripostar. Como tememos que la gente se despedace bajo el ataque de sentimientos negativos sinceros tendemos a perpetuar una actitud pseudo pacifista. Es como si no pudiéramos tolerar ningún conflicto por temor al daño que podría hacernos, tanto a nosotros como a la situación y a los restantes involucrados. Pero, por supuesto, el verdadero daño lo sufren todos cuando se niegan y se suprimen los sentimientos negativos. EXPRESIONES FUERA DE LUGAR. También existe el problema de las expresiones fuera de lugar, que son las expresiones que se relacionan con comportamientos que no son usualmente aceptables en nuestra sociedad. Por su obvio sentido amenazante, las formas extremas tales como las que se presentan ante los psicoterapeutas, las perversiones sexuales o fantasías homicidas, resultan bloqueadoras para el oyente. A niveles menos extremos, todos encontramos que los comportamientos inadecuados o poco naturales son difíciles de manejar. Por ejemplo, cualquier cuento de “tono subido” hecho ante una audiencia mixta, o ver a un hombre llorar conduce con mucha probabilidad a una situación problemática.
En cualquier situación cara a cara encontraremos este tipo de casos que bloquearán momentánea o permanentemente, cualquier comunicación. En los negocios como en la industria, cualquier expresión de debilidad o incompetencia será vista, por lo general, como inaceptable y bloqueará cualquier comunicación en ambos sentidos. Por ejemplo, resulta difícil escuchar a un supervisor contar sus sentimientos de fracaso o frustración al hacerse cargo de una situación en su departamento, porque se supone que todo administrador es capaz de "hacerse cargo". ACEPTAR LOS SENTIMIENTOS POSITIVOS A la vez que interesante, es también confuso, el notar que resulta más fácil bregar con sentimientos o expresiones negativas u hostiles en una relación cara a cara que con sentimientos positivos sinceros y profundos. Esto es particularmente cierto para el hombre de negocios, pues la cultura lo presenta como listo, independiente, agudo y agresivo, y como que no manifiesta sentimientos íntimos, ni generosidad, ni calor humano. Por ese motivo, él aprende a considerar dichos sentimientos como inadecuados, a pesar de que siguen siendo necesidades humanas. El ocultar ese tipo de sentimientos ante sí mismo y sus asociados no evita al ejecutivo el problema de bregar con ellos, sino que simplemente se convierten en velados y confusos. Si fueran reconocidos podrían trabajar en pos del esfuerzo total, si fueran no reconocidos trabajarían en su contra. SEÑALES DE PELIGRO EMOCIONAL. Las propias emociones del oyente son a veces una barrera al escuchar activo. Cuando las emociones alcanzan su máxima intensidad, cuando escuchar es más necesario, es cuando más difícil resulta echar a un lado nuestras propias preocupaciones y ser comprensivos. Por lo general, nuestras emociones son nuestro peor enemigo cuando tratamos de escuchar. Mientras más inmiscuido estemos en una situación o problema, menos desearemos prestar atención a los sentimientos y actitudes de los demás. Veamos algunas de las principales señales de peligro que nos advierten que nuestras emociones pueden estar interfiriendo con nuestro escuchar. La actitud defensiva. Los puntos sobre los cuales uno es más dogmático, los puntos que uno ansía más imponer sobre otros, son siempre los puntos que uno trata más de hacerse creer; por lo tanto la señal de peligro se hace aparente cuando uno se encuentra a sí mismo resaltando un punto o tratando de convencer a otro. Ese es el momento en que probablemente Ud. se siente menos seguro y consecuentemente menos dispuesto a escuchar. Resentimiento a la oposición. Siempre es más fácil escuchar una idea similar a la de uno que un punto de vista opuesto. A veces para aclarar el ambiente, resulta de ayuda detenerse un momento cuando se siente que nuestras ideas y posiciones son desafiadas, reflexionar sobre la situación y expresar la preocupación a quien habla. Choque de personalidades. Aquí nuevamente nuestra experiencia ha mostrado consistentemente que la expresión genuina de los sentimientos de parte del oyente ayudarán más al desarrollo de una buena relación, que la supresión de los mismos. Esto sin importar cuál es la naturaleza de los sentimientos resentimiento hostilidad amenaza o admiración), ya que lo importante es que la relación sea bastantemente honesta. La otra
parte se siente segura cuando conoce que el oyente le puede expresar sus sentimientos honesta v abiertamente. Esto debiéramos tenerlo siempre presente cuando comenzamos a temer un choque de personalidades en una relación de escuchar. De lo contrario, el temor a nuestras propias emociones impedirá la total expresión de nuestros sentimientos. ESCUCHARNOS A NOSOTROS MISMOS. Escucharse a uno mismo es un prerrequisito para escuchar a los demás. Y es con frecuencia un medio efectivo de bregar con los problemas arriba señalados. Cuando estamos más animados, excitados y exigentes es cuando menor podemos comprender nuestras propias actitudes y sentimientos. Sin embargo, al bregar con los problemas de otros es cuando más importante se hace estar seguros de nuestros propios valores. La capacidad de reconocer y comprender el significado que un episodio en particular tiene para Ud., junto con todos los sentimientos que estimula en Ud. y la capacidad de expresar este significado cuando encuentra que se interpone en el camino del escuchar activo; aclarará el aire y lo habilitará nuevamente a encontrarse libre para escuchar. Esto es, si alguna persona o situación despierta los sentimientos internos que tienden a interferir en sus intentos de escuchar con comprensión comience a escucharse a Ud. mismo. Resulta más útil, para desarrollar relaciones efectivas evitar suprimir estos sentimientos. Expréselos lo más claramente que pueda y trate de incorporar a la otra persona en la actividad de escuchar a sus sentimientos. La capacidad de escuchar de una persona está limitada por su capacidad de escucharse a sí mismo.
El escuchar activo y los objetivos de la compañía “¿Cómo puede el escuchar mejorar la producción?”. "Estamos en un negocio rudo, agitado y competitivo. ¿Cómo vamos a encontrar tiempo para aconsejar a nuestros empleados?". "Primero debemos ocuparnos de los problemas de organización." “No podemos malgastar el tiempo cuando hay un trabajo por hacer.” “¿Qué tiene que ver la moral con la producción?”. “A veces tenemos que sacrificar a un individuo por el bien del resto de la gente de la compañía”. Aquellos que tratamos de llevar el enfoque de escuchar a la industria, escuchamos con frecuencia esos comentarios y debido a lo honestos y legítimos que son, presentan un verdadero problema desgraciadamente no son tan tajantes como las preguntas. LA IMPORTANCIA DEL INDIVIDUO Una respuesta se basa en un supuesto que es fundamental al enfoque de escuchar. Ese supuesto es: el tipo de comportamiento que sirve de ayuda al individuo será, a largo plazo, lo mejor que se podrá hacer por el grupo. O, dicho de otra manera: lo que es mejor para el individuo es lo mejor para la compañía. Esa es una convicción que tenemos basada en nuestra experiencia de la psicología y la educación. La evidencia investigativa en la industria apenas está comenzando a relucir. Encontramos que poniendo el grupo primero, a expensas del individuo, además de ser una experiencia individual incómoda, no unifica al grupo. De hecho, tiende a desunirlo, pues los miembros se vuelven ansiosos y suspicaces. No estamos completamente seguros en qué maneras exactamente se beneficia el grupo de la preocupación mostrada por un individuo, pero tenemos fuertes indicaciones. Una es que el grupo se siente más seguro cuando uno de sus miembros es escuchado y recibe como respuesta la preocupación y la sensibilidad del grupo y suponemos que un grupo seguro será un grupo mejor. Cuando cada individuo siente que no debe temer en exponer sus ideas al grupo, es más probable que colabore más libre y espontáneamente. Cuando el líder de un grupo responde al individuo, poniendo al individuo en primer plano, el resto de los miembros lo seguirá y el grupo actuará como una unidad reconociendo y respondiendo a las necesidades de un miembro en particular. Esta acción positiva, constructiva, parece ser una experiencia mucho más satisfactoria para un grupo que la de dividirse por un miembro. EL ESCUCHAR Y LA PRODUCCIÓN Respecto a si tanto el escuchar como cualquier otra actividad diseñada para mejorar las relaciones humanas en la industria eleva, realmente o no, la producción - aunque no es seguro aún que la moral se relacione definidamente con la producción -, hay quienes sostienen francamente, que no puede esperarse ninguna relación entre moral y producción; que la producción frecuentemente depende del inadaptado social , del excéntrico o del aislado. Y hay quienes prefieren trabajar en un clima de cooperación y armonía en un grupo de moral elevada, sin importarles el problema de la producción.
Un informe del Survey Research Center de la Universidad de Michigan sobre una investigación conducida en la compañía Prudential, menciona siete hallazgos relacionados con moral y producción. Se encontró que los supervisores de la primera línea en grupos de trabajo de alta productividad diferían de aquéllos en grupos de baja productividad en que: • · Son menos vigilados por sus propios supervisores. • · Hacen menos énfasis sobre la producción como meta. • · Alientan la participación de los trabajadores en la toma de decisiones. • · Están más orientados hacia los empleados. • · Dedican más tiempo a la supervisión y menos a la producción directa. • · Sienten mayor confianza en su papel de supervisores. • · Siente que conocían su posición dentro de la compañía. Luego de mencionar que otras dimensiones de la moral, tales como la identificación con la compañía, y la satisfacción intrínseca con el status laboral, no se encontraron significativamente relacionadas con la productividad, el informe continúa con la siguiente interpretación psicológica "A la gente se le motiva más eficazmente cuando se les concede cierto grado de libertad con respecto a la forma en que deben conducir su trabajo en vez de prescribir cada acción por adelantado. Rinden mejor cuando poseen cierto grado de decisión que cuando alguien toma las decisiones por ellos. Responden más adecuadamente cuando se les trata corno personalidades que cuando se les trata como piezas de una maquinaria. Abreviando, que si las motivaciones del ego por la autodeterminación, la auto-expresión y el sentido de valor personal, pueden canalizarle, el individuo puede ser energízado más efectivamente. El uso de sanciones externas o de presiones para que produzcan pueden ser efectivas hasta cierto grado pero no tanto como lo son los motivos interiorizados. Cuando el individuo se identifica con su trabajo y con el de su grupo, los recursos humanos se utilizan más plenamente en el proceso productivo." El Survey Research Center también ha conducido estudios entre los trabajadores de otras industrias. Discutiendo los resultados de esos estudios. Robert L Kahn escribe: "En los estudios con trabajadores de oficina, ferroviarios y de la industria pesada, los supervisores con los mejores registros de producción dedicaban una mayor cantidad de su tiempo a las funciones de supervisión, especialmente a los aspectos interpersonales de sus trabajos. Los supervisores de las secciones de baja producción pasaban más su tiempo en tareas que ya los propios subordinados estaban desempeñando o en los aspectos de papeleo del trabajo”. MÁXIMA CREATIVIDAD. Puede que nunca haya suficiente evidencia investigativa, para satisfacer a todo el mundo en esta cuestión, pero hablando desde el punto de vista del negocio, en términos de los problemas de desarrollar recursos de producción, la máxima creatividad y el esfuerzo de los seres humanos en la organización son las fuentes de energía más ricas aún sin explotar. La diferencia entre la capacidad productiva máxima de la gente y los resultados que la industria está alcanzando en la actualidad, es inmensa. Solamente sugerimos que esta máxima capacidad podría estar más cerca de alcanzarse si buscamos liberar la motivación que ya existe dentro de la gente, en vez de estimularla externamente.
Esta liberación del individuo puede hacerse posible primero que todo mediante el escuchar con sensibilidad con respeto y comprensión, escuchar es un comienzo hacía lograr que el individuo sienta que sus contribuciones pueden tener valor y esto podría resultar en una organización productiva y dinámica. El negocio competitivo, por muy apremiado u ocupado que esté, siempre encuentra tiempo para procurarse los más eficientes avances tecnológicos o para desarrollar nuevos recursos de materias primas. Pero éstos, en comparación con los recursos ya existentes dentro del personal importante, son escasos. Este es el problema más importante que enfrenta la industria y en ella están sus mejores posibilidades. G.L. Clemens, Presidente de la Jewel Tea Co S.A. hablando sobre el enfoque colaborativo dentro de la administración dice: “Sentimos que este tipo de enfoque reconoce que hay una votación secreta ocurriendo a cada instante entre la gente dentro de cualquier negocio ellos votan a favor o en contra de sus supervisores. Un voto favorable para el supervisor se manifiesta en la cooperación, el trabajo en equipo, la comprensión y la productividad del grupo. Para ganar esta votación secreta, cada supervisor debe compartir los problemas de su grupo y trabajar por ellos”. La decisión de emplear tiempo escuchando a sus empleados es una decisión que cada supervisor o ejecutivo tiene que tomar por sí mismo. Raras veces los ejecutivos tienen mucho que ver con productos o procesos; generalmente tiene que bregar con la gente que a su vez bregará con la gente que se relacionará con los productos o procesos. A medida que se suba la línea de mando, mayor será la preocupación con los problemas de relaciones humanas, ya que el material de trabajo directo será únicamente personal. En el proceso en que sacamos a un hombre de su banco de trabajo y lo hacemos capataz, lo estamos sacando del proceso básico de producción de bienes y requiriéndole que se relacione con individuos en lugar de que con piezas y tuercas. Las personas son diferentes de las cosas y nuestro capataz deberá echar mano de una línea de capacidades completamente diferente. Sus nuevas tareas le exigen ser un tipo de persona especial y el desarrollarse a sí mismo como oyente es el primer paso para convertirse en esta persona especial CAPITULO III MOTIVACIÓN CONCEPTO DE MOTIVACIÓN Si nos detenemos a observar la conducta de diferentes personas, podremos advertir que, aunque en un momento dado, sus comportamientos sean objetivamente parecidos, los motivos del mismo pueden ser diferentes. Por ejemplo: Alguien va a una fiesta a divertirse, mientras otro lo hace por la atracción de cierta persona. Toda conducta está provocada por algún factor, no puede pensarse que ésta surja de la nada, siempre encontraremos algún motivo detrás de ella. La motivación proporciona una clave para comprender por qué un individuo responde a ciertos estímulos de su ambiente social y no a otros. Por lo tanto diremos que: MOTIVACIÓN:
Los factores que originan conductas pueden ser: • · Biológico: como el hambre, la sed, el sueño, la respiración. • · Psicológico: mayor aprendizaje y desarrollo personal. • · Social: costumbres, valores, normas. LA MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO Es común escuchar en las organizaciones: "Hay que motivar al personal para que trabaje más". Se trata entonces de convertir el trabajo en un fin; sin embargo, resulta evidente que para la mayoría de las personas el trabajo no es sino un medio para lograr otras cosas. Sin negar, que en algunas circunstancias, éste en sí mismo puede ser gratificante, no podemos pensar que todo el mundo va a considerarlo un fin en sí mismo; por lo contrario debemos conocer cuales son los objetivos de las personas, que pueden ser logrados a través de este medio. Es muy común caer en el error de pensar que un elemento motivado produce más. El individuo desarrolla un esfuerzo, que se finca en su personalidad, pero condicionado en parte por su ambiente cultural y la organización. Por ejemplo: un obrero está motivado para trabajar mucho, pero si sus compañeros lo presionan o lo distraen para que no lo haga, o si el jefe no le da bien claras instrucciones o no lo provee del material que necesita para desarrollar su trabajo, entonces no logrará empeñarse como quería. El esfuerzo de las personas, tiene por objeto alcanzar dos tipos de objetivos: los del individuo y los de la organización. Por ejemplo: si un muchacho busca trabajo sólo por no seguir estudiando, su escaso esfuerzo contribuirá raquíticamente a alcanzar los objetivos de la organización. De alguna manera, hemos hablado de objetivos personales para la motivación que son estrictamente individuales. Sin embargo, podemos pensar en encontrar objetivos o motivaciones generales que pueden reducirse a unas pocas categorías, sin dejar de tener en cuenta que esas motivaciones generales están matizadas por la individualidad. Con el propósito de identificar los factores motivacionales que orientan la conducta, veremos a continuación la opinión de algunos autores. TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN TEORÍA DE ABRAHAM MASLOW Maslow estableció un importante sistema para estudiar las necesidades humanas (motivos). Debido a que la satisfacción de estas necesidades básicas es fundamental para la motivación del individuo, los estudios hechos se han interesado en las implicaciones dentro de la organización. Maslow clasificó las necesidades de los seres humanos en siete categorías que a su vez conforman tres grandes grupos. Necesidades fundamentales, que incluyen las siguientes categorías: a) a) Necesidades fisiológicas: como el hambre, la sed y el sueño. b) b) Necesidades de protección física: como la casa y el vestido. Necesidades psicológicas, que incluyen las siguientes categorías:
a) a) b) b)
Necesidades de pertenencia: como el amor, la identificación y la familia, y Necesidad de status, prestigio y triunfo: cómo la cabaña y el despacho. Necesidades de auto realización, que incluyen las siguientes categorías: a) a) Necesidades de desarrollo personal: como ejercicio profesional y la investigación entre otros. b) b) Necesidades cognoscitivas como la lectura y la actualización. c) c) Necesidades estéticas, como la creación literaria y artística en general. Un concepto básico para la teoría de Maslow es el del "Prepotencia". Según él, cuando las primeras necesidades están satisfechas, surge el segundo grupo, y el tercero, hasta que el segundo está bien satisfecho, y así sucesivamente. Se establece, entonces, una jerarquía en la cual las necesidades superiores no motivan, sino hasta que las anteriores han alcanzado un grado adecuado de satisfacción.
A partir de la escala de necesidades de Maslow, es posible precisar cuales son los factores motivadores de la conducta humana, como sigue: INSTINTOS Son los impulsos innatos del hombre que dirigen la conducta humana hacia la satisfacción de sus necesidades fisiológicas para asegurar su vida y la supervivencia de su especie. INCENTIVOS SOCIALES Son impulsos derivados del medio ambiente que condicionan el ritmo de vida y las relaciones interpersonales. Estos elementos orientan el comportamiento de las personas a la satisfacción de sus necesidades psicológicas. MOTIVOS PERSONALES Son aquellos intereses a los que se prefieren por encima de otros por significar para el individuo una probabilidad de crecimiento personal. Estos elementos orientan la conducta del individuo hacia la autorealización. El conocimiento de los mecanismos de operación de los tres factores enunciados: instintos, incentivos sociales y motivos personales, constituyen elementos importantes para que el supervisor comprenda los patrones de motivación de los miembros de su grupo de trabajo. TEORÍA DE MC. CLELLAND: Según Mc. Clelland, las personas se motivan principalmente por tres factores: La motivación a la realización consiste en lograr metas con miras a obtener un beneficio de ellas, la motivación por la afiliación se orienta a establecer contactos cercanos con las personas y la motivación al poder se caracteriza por el deseo de influir sobre los demás. En el comportamiento de un individuo se dan las tres manifestaciones de la motivación aunque alguna de ellas sea la predominante. Si en la conducta de una persona sobresale la motivación al logro su manera de actuar se caracteriza por: • · Su capacidad para señalar metas. • · La toma de responsabilidad personal para obtener resultados. • · El deseo de competir con los demás. • · La aceptación de riesgos moderados. • · La búsqueda de retroinformación. Por otra parte, si el motivo predominante es la afiliación, el comportamiento se identifica por: • · La preferencia a estar con otros más que a permanecer solo. • · Una relación de cercanía afectuosa con los demás.
•
· Una preocupación por las relaciones interpersonales en el trabajo, más que por la tarea. • · Un funcionamiento más adecuado en un ambiente de cooperación. • · La preocupación emocional ante la amenaza de la separación del grupo. En cambio, si el poder es lo más importante en la motivación de una persona, su comportamiento se caracteriza por: • · Una orientación política dentro de la empresa. • · Una vinculación con los centros de poder y prestigio de la empresa. • · Una preocupación por influir, persuadir y, dirigir a los demás. • · Un marcado interés por las jerarquías y la influencia interpersonal en los grupos de la empresa. • · La captación y retención de información relevante para sus propósitos. INVENTARIO DE MOTIVACIÓN PERSONAL INSTRUCCIONES Lea cuidadosamente cada frase incompleta y distribuya 10 puntos en los tres diferentes complementos, asigne más puntos al complemento con el que más se identifique y menos puntos a los demás: Ejemplo: Lo que más deseo en la vida es llegar a... c) c) b) b) Ser (4) apreciado por los (6) Dedicarme a las (0) bellas artes demás Puede utilizar cualquier combinación que sume 10 puntos. Asegúrese de que no sean más ni menos de 10 puntos. Este inventario no es un examen, ni hay respuestas buenas o malas, sólo se busca que obtenga información útil para su conocimiento personal, por lo tanto es importante que cuando lo conteste sea muy honesto y espontáneo. De igual manera, tenga cuidado de responder de acuerdo con lo que realmente es y no como quisiera ser. Una vez terminado el inventario sume las columnas y traslade los totales al diagrama de la motivación personal.
a) a) y famoso
Ser rico
1. Me siento mejor con los demás cuando... a) a)
los dirijo
( )
b) b)
Me aceptan
( )
c) c) Aprendo ( algo de ellos
)
( )
c) c) congruente ( ) conmigo mismo
2. Obtengo la mejor parte para mí siendo... a) a)
oportunista ( ) b) b)
amistoso
3. Me siento bien conmigo mismo cuando...
a) a) líder
busco ser ( ) b) b) grupo
me adapto al ( )
c) c) ideal
actúo por un ( )
4. 4. Yo me esfuerzo más cuando... me ( ) a) a) no hay ( ) b) b) reconocen mi esfuerzo dinero de por medio
c) c) me gusta lo ( ) que hay que hacer
5. 5. Al relacionarme con otros pienso en... a) a) en la ( ) b) b) influencia que tienen confianza tienen
en que
la ( ) me
c) c) en lo que ( ) significa para mi desarrollo
( )
c) c) la falta de ( ) sentido de la vida
6. Me da más miedo... a) a)
la pobreza
( ) b) b)
la soledad
7. Impresiono a otros presentándose como a) a) persona sagaz
una ( ) b) b) cariñosa y ( ) astuta y comprometida
c) c) inteligente
culta
e ( )
8. Frente al fracaso yo busco ( ) a) a) me siento ( ) b) b) consuelo en los demás lesionado en mis derechos
c) c) busco una ( ) explicación que me ayude a mejorar
9. Lo que más disfruto es... a) a) los éxitos ( ) b) b) la compañía ( ) económicos de mi familia
c) c) los logros ( ) profesionales
10. Para vencer las dificultades yo ... a) a) fuerza
uso toda mi ( ) b) b) necesito ( ) ayuda de los demás
Suma columna
a_
b_
c_
c) c) apelo a mi ( ) formación interior
DIAGRAMA DE LA MOTIVACIÓN PERSONAL COLUMNA A PODER _% COLUMNA B Afiliación _% COLUMNA C Realización Personal _% La suma del poder, la afiliación y la realización personal deben ser igual a 100%.
ENFOQUE TRASCENDENTE VÍCTOR FRANKL ANÁLISIS EXISTENCIAL Nació en Viena, es uno de los psiquiatras austríacos más destacados. Durante la invasión Nazi en Austria fue al campo de concentración de Aushwitz. Fundador de la Escuela de Logoterapia. CONCEPCIÓN PSICOLÓGICA DEL HOMBRE DE FRANKL Hombre = Totalidad Unidad Tridimensional Cuerpo Parte física Alma Parte Psíquica Espíritu Lo más radicalmente humano. Parte no-ética o espiritual
FRANKL HABLA DE: 1. 1. MISIÓN 2. 2. SENTIDO DE LA VIDA 3. 3. VALORES - Creativos: (trabajo). Actos de creación - Vivenciales: (amor) - De actitud: (sufrimiento). Actitud del hombre ante una limitación 4. 4. SIGNIFICADOS EXISTENCIALES - Sentido de la vida - Sentido del dolor - Sentido de la muerte - Sentido del trabajo 5. 5. ACTITUDES EXISTENCIALES El hombre se mueve a lo largo de su vida en dos ejes: - El eje de tener - El eje de ser CAPITULO IV LIDERAZGO CONCEPTO DE LIDERAZGO A través de una definición operacional podríamos conceptuar el liderazgo como: La capacidad para influir en el comportamiento de otras personas o de un grupo para conducirlos, guiarlos, orientarlos hacia el logro de un objetivo previamente determinado. TEORÍAS DEL LIDERAZGO El liderazgo se ha definido hasta ahora a partir de estudios con diferentes enfoques, a saber: 1. 1. El supuesto que identifica el liderazgo con el carisma o conjunto de cualidades innatas del dirigente, "El líder nace, no se hace". 2. 2. La aproximación que intenta construir un prototipo de líder al investigar cuáles son las cualidades que deben tener las personas que ejercen la dirección: "El líder se hace, no nace". a) a) La tesis que enfatiza el análisis de las funciones que lleva a cabo el dirigente: "Lo que el líder debe hacer es..." b) b) La proposición de que el liderazgo se ejerce conforme a un estilo particular que le impone el dirigente, "Todo líder tiene un estilo autocrático, democrático o de laissez faire" c) c) El análisis situacional que define el estilo de liderazgo a partir del comportamiento que el dirigente toma al intentar ejercer influencia sobre el comportamiento de los demás, de acuerdo a las circunstancias, la madurez y la tarea del grupo.
TEORÍA DEL LIDERAZGO DE MC. GREGOR. Douglas Mc. Gregor ocupa un lugar prominente entre los científicos de la conducta que han tenido influencia en la administración. Es el iniciador de la escuela de las relaciones humanas en la administración. Su punto de partida para explicar el estilo de liderazgo de cada quién es el examen de cómo el líder se ve a sí mismo, cual es su percepción del mundo y su filosofía acerca de la naturaleza de las personas en el ámbito del trabajo. Sobre la base de una serie de creencias fundamentales y supuestos sobre cómo es el hombre, desarrolló dos teorías: Llamó a una Teoría X y a la otra Teoría Y. Posteriormente Morse y Lorsch de la Universidad de Stanford, desarrollaron la Teoría Z. TEORÍA X. La teoría X se identifica como una concepción convencional en la administración para utilizar óptimamente la energía humana de los requerimientos organizacionales. Las suposiciones de la teoría X son: 1. 1. La mayoría de los seres humanos tienen muy poco gusto por el trabajo y sí pueden lo evitan. 2. 2. Debido a su poco gusto por el trabajo, deben ser coercionados, controlados, dirigidos o tratados con castigo para que pongan el esfuerzo adecuado en la consecución de los objetivos organizacionales. 3. 3. La mayoría de los seres humanos prefieren ser dirigidos, desean evadir las responsabilidades, tienen poca ambición y quieren seguridad sobre todo. Mc. Gregor establece que los supuestos contenidos en la Teoría X, han provocado que la administración conciba su misión en dos posiciones extremas, la administración "dura" y la administración “suave", las cuales descarta no como correcta o incorrecta, sino como ineficientes. Dura o fuerte, la administración se caracteriza por el uso de la coerción y del castigo. Suave o débil, la administración se caracteriza por ser tolerante y generalmente trata de mantener la armonía de la organización. El acercamiento duro da como resultado un rendimiento limitado, antagonismo y debilitamiento de los objetivos de la administración. La administración suave da como resultado la abdicación de las responsabilidades, produciendo empleos armoniosos pero inofensivos. Una ignora y la otra mal interpreta los resultados de la investigación del área de la motivación humana. La teoría X ha sido la forma tradicional de pensamiento acerca de la productividad y la motivación, dice Mc. Gregor. TEORÍA Y. Mc. Gregor basó la Teoría Y en la acumulación de conocimientos acerca de la conducta y la motivación humana, que se ha obtenido en este siglo. Los supuestos de la Teoría Y, son: 1. 1. El gasto de energía física y mental en el trabajo es tan natural como jugar o descansar.
2.
3. 4. 5. 6.
2. El control externo y el castigo no son los únicos medios para lograr el trabajo del hombre. Los hombres actuarán con su autocontrol para la consecución de los objetivos que tienen a su cargo. 3. La consecución de los objetivos es una función de las recompensas asociadas con el logro, como es la autorrealización, etc. 4. La mayor parte de los seres humanos aprende bajo condiciones normales, no sólo a aceptar sino a buscar responsabilidades. 5. Las personas son capaces de imaginación y creatividad para resolver problemas organizacionales. 6. Bajo las condiciones de la vida industrial contemporánea, un número considerable de personales con un grado potencial intelectual, son utilizadas sólo parcialmente.
TEORÍA Z Los supuestos de la TEORIA Z son: 1. 1. El hombre es básicamente un ser racional abierto a las cosas y a los acontecimientos. 2. 2. No es inherentemente ni bueno ni malo sino que reacciona de acuerdo a las circunstancias a que se ve enfrentado. 3. 3. A pesar de que es consciente de la influencia de sus instintos en su comportamiento, actúa de acuerdo a su inteligencia. 4. 4. Su modelo básico de interacción es la interdependencia. Los supuestos sobre la condición humana constituyen un factor más para entender y explicar la dinámica de un grupo y determinar en gran medida el estilo de liderazgo que aplica un directivo. Supuestos de las teorías de Mc Gregor
Teoría X
Teoría Y
Las gentes por lo regular son:
Por tanto hay que
Las gentes por lo regular son:
Por tanto hay que
Flojos
Motivarlos
Dinámicas y con motivación propia
Guiarlos
Dependiente
Dirigirlos
Independientes
Proveer más oportunidades para dirección propia
Irresponsable
Supervisarlos de cerca
Responsables
Confiar en ellos
Enemigos
Desconfiar de ellos, darles pelea
Aliados
Colaborar con ellos
Faltos de imaginación
Delinearles el trabajo
Creativos
Crear condiciones que permita la expresión de creatividad
Faltos de visión
Planificarles el trabajo
Imaginativos con visión
Planificar con ellos
En ambos casos nuestras suposiciones y premisas basadas en la Teoría X o en la Teoría Y incluirán en gran medida la forma como organizamos y utilizamos el potencia humano de la institución para tomar decisiones y tomar acción. Si aceptamos y seguimos la Teoría X, se establece como consecuencia lógica la tendencia a: a) a) La comunicación unidireccional. b) b) La estrategia y la acción planificada, por el nivel alto, o sea el líder máximo. c) c) Las decisiones hechas al nivel alto, las órdenes de ejecución y la implementación de medidas sin explicación al nivel más bajo. Se dan órdenes e instrucciones desde arriba para ser ejecutadas por los trabajadores de los niveles bajos. d) d) No hay comunicación hacia arriba, excepto los informes que se exigen. Si aceptamos y seguimos la Teoría Y, se establece como consecuencia la tendencia a: a) a) La comunicación multidireccional. b) b) lnvolucramiento y confianza puesta en la forma en que se fijan los objetivos y planes, en las decisiones que se hacen a distintos niveles. c) c) La oportunidad de participación de los niveles bajos de jerarquía en la toma de decisiones. TEORÍA DEL LIDERAZGO DE WHITE Y LIPPITT Con frecuencia se dice que “el líder nace, no se hace”. Sin embargo la experiencia tiende a demostrar que la comprensión de la técnica para dirigir grupos y la práctica mejoran la calidad del líder. Un estilo de liderazgo es el “democrático” que trata de envolver al grupo en actividad constructiva o acción creadora; existe también el líder “autocrático” el que asume un control directo del grupo y restringe y coarta toda iniciativa individual y el “laissez - faire”, que deja de la mano y no dirección. El líder democrático motiva y estimula cuando es necesario, da dirección según conviene a los deseos y mejores intereses de los miembros del grupo que dirige; planea con éstos y los ayuda a determinar objetivos y metas; vela por que haya coordinación de sus actividades; actúa como promotor de normas para el grupo; media en sus conflictos para ayudar a buscarles solución, manteniendo una posición imparcial; sirve de recurso (fuente de ideas) y de ejemplo, y sabe asumir el grado de control indispensable en momentos
difíciles que pudieran afectar la cohesión del grupo, devolviendo a éste dicho control tan pronto pasa el momento que lo requirió. Para mantener a un grupo interesado e involucrarlo en una actividad creadora es muy necesario que el líder le ofrezca nuevos estímulos. Así mismo es imprescindible que el líder logre establecer una relación positiva con su grupo, de armonía, confianza y cordialidad. Para esto, el líder debe de abstenerse de regañar, predicar o “sermonear” de señalar faltas o culpar a los miembros por lo que salga bien o por los fracasos del grupo. Tales prácticas son contraproducentes y dan lugar a enfrentamiento entre el líder y el grupo que a nada provechoso conduce, a parte de que es una admisión tácita de la incapacidad de líder para motivar y estimular la acción en el grupo. Lo más constructivo en el trabajo con grupos es llevar a éstos a descubrir los verdaderos intereses y facilitarles los medios de expresarlos y canalizarlos adecuadamente. Ejercer dominio sobre un grupo no permite el desarrollo de éste; tampoco promueve el crecimiento de sus miembros. La actuación democrática del líder depende en cierta medida de su personalidad y de las motivaciones, conscientes y subconscientes, que tenga como persona. Imperativos de su yo tales como necesidad de dominar o ejercer autoridad en los demás de reconocimiento y admiración por parte de otros, así como un deseo desmedido de atraer la atención para sí y de ser querido pueden constituir obstáculos para el ejercicio de un liderazgo democrático. Es, pues, esencial que el líder trate de conocerse bien a sí mismo y esté alerta respecto a sus sentimientos y necesidades como individuo. Esto le permitirá, a su vez, comprender a los miembros de los grupos con los que trabaja y ser objetivo respecto a sus relaciones con ellos. Lo anterior fueron afirmaciones por White Lippitt induciendo a pensar de que el liderazgo democrático es el “ideal” o aspiración de todo directivo. Sin embargo investigaciones posteriores demostraron que en ciertas condiciones y circunstancias, los otros estilos pueden ser más efectivos. Revisemos, pues, las conclusiones de las investigaciones iniciales, estás concluyen en un “patrón” de comportamiento conductas de líder y sus correspondientes efectos en los subordinados. DESCRIPCIÓN DE LAS CONDUCTAS DEL LÍDER White y Lippitt desarrollaron sus teorías observando la atmósfera o ambiente de trabajo que se generaba con diferentes estilos de liderazgo o dirección, así como los efectos que estos causaban sobre la conducta individual de los miembros del grupo. De sus investigaciones delimitaron los tres estilos que hemos analizado: Democrático, Autocrático y Laissez-Faire y los caracterizaron por las conductas que a continuación se describen:
AUTOCRÁTICO 1. 1. EL líder determina toda norma o política.
DEMOCRÁTICO 1. 1. Toda norma o política es asunto de discusión y decisión del grupo que el líder anima y asiste.
LAISSEZ FAIRE 1. 1. Libertad completa de decisión del grupo o individual con mínima participación de líder
2. La autoridad es dictada de uno en uno, así como las técnicas y los pasos de la actividad; de modo que los pasos futuros deberán ser consultados al líder en gran medida.
2. Perspectiva de actividad ganada durante el período de discusión. Se esbozan los pasos generales hacia la meta de grupo, el líder sugiere dos o más procedimientos alternativos a escoger
2. El líder proporciona los medios. Aclara que proporcionará información cuando se le pide, fuera de esto, no participa en la realización del trabajo.
3. Por lo general el líder decide el trabajo por hacer y designa a la persona que debe realizarlo.
3. Los miembros son libres de trabajar con quien desee. Se deja al grupo la división de tareas.
3. El líder no participa en absoluto en la distribución de cargas de trabajo
4. El líder tiende a “personalizar” sus alabanzas o críticas al trabajo; permanece separado y no participa activamente con el grupo.
4. Al alabar o criticar es “objetivo” o “se basa en los hechos” y trata de ser un miembro regular del grupo, sin realizar demasiado trabajo.
4. Comentarios espontáneos poco frecuentes a las actividades de los miembros, a menos que se le pidiera, no intenta valorar o regular el curso de los acontecimientos
TEORÍA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD •
·
EL CICLO DEL LIDERAZGO
La teoría del ciclo de liderazgo está basada en la relación que se establece entre la dirección (comportamiento orientado a la tarea), el soporte emocional (comportamiento orientado hacia la relación) que un líder proporciona y la madurez de sus subordinados. Esta teoría determina una relación de congruencia entre el estilo del dirigente y el nivel de madurez del grupo en una situación específica. Al principiar con un comportamiento orientado hacia la tarea, apropiado para trabajar con subordinados o con grupos inmaduros, la teoría del ciclo de liderazgo sugiere que el estilo del líder debe irse transformando desde (1) alta tarea-baja relación, hacia (2) alta tarea-alta relación y de (3) alta relación-baja tarea, hacia (4) baja tarea-baja relación, en la medida en la que los subordinados avanzan de la inmadurez a la madurez como se aprecia en la gráfica que se incluye.
MADUREZ: S/Mauro Rodríguez Estrada "Disposición para establecer metas alcanzarles responsabilizándose de ellas" Implica La Conjunción de dos elementos • · Motivación - Querer • · Capacidad - Poder Para realizar una tarea determinada, (Funciones del Puesto). MADUREZ TÉCNICA: "Grado de conocimientos y experiencia de los empleados acerca del trabajo que realizan" MADUREZ PSICOLÓGICA: "Grado de responsabilidad, motivación al logro, confianza en sí mismo, estabilidad emocional y autoestima" ¿COMO ELEGIR TÉCNICAMENTE UN ESTILO DE LIDERAZGO EFICAZ? : Aplicando un instrumento tecnológico conocido como Following Index Maturity (FMI), basado en la teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard que nos permite medir el grado de madurez técnica y psicológica de nuestros colaboradores o de los integrantes de un grupo o equipo de trabajo y relacionarla con el ciclo de liderazgo y con los estilos que identifican los autores Whitte y Lippit (autocrático- democrático y laisezfaire). Dedicaremos algunos minutos a aprender a aplicar dicho instrumental ANÁLISIS DEL NIVEL DE MADUREZ DEL GRUPO DE TRABAJO INVENTARIO PARA IDENTIFICAR LA MADUREZ DEL GRUPO.-FOLLOWING INDEX MATURITY (FMI) INSTRUCCIONES. Para que usted determine el nivel de madurez de su grupo conteste el siguiente inventario. Asigne una calificación de 1 a 9 a cada aspecto estudiado, de acuerdo con la percepción que tiene usted de su equipo de trabajo. El 1 corresponde a baja madurez y el 9 a alta madurez. ASPECTOS DE LA TAREA;
1. REALIZACION
Cumplimiento asignadas
de
las
actividades
2. CONOCIMIENTOS
Conjunto de elementos necesarios para la tarea
3. HABILIDADES
Capacidad práctica para realizar la tarea
4. EXPERIENCIA
Aprovechamiento y habilidades que se han asimilado en el trabajo
5. PERSPECTIVA
Capacidad para analizar los distintos elementos que están en juego al realizar la tarea
teóricos
ASPECTOS DE LA RELACION: 6. APERTURA 7. CLIMA 8.RESPONSABILIDAD 9. INDEPENDENCIA 10. CONCIENCIA
Actitud de disponibilidad del grupo ante distintas situaciones Calidad de las relaciones interpersonales en el grupo de trabajo Respuesta al compromiso de sentir como propio lo que sucede en la institución. Grado de autonomía con que interactuan las personas Capacidad para reflexionar sobre la situación del grupo
INSTRUCCIONES PARA CALIFICAR EL INVENTARIO. Sume los puntos que le asigna a cada uno de los aspectos de la tarea y divídalos entre cinco para obtener el promedio. Proceda de la misma manera para los aspectos de la relación. En seguida se presentan los perfiles que muestran los puntos más fuertes de la madurez de su grupo de trabajo, así como aquellos aspectos de la madurez que necesita elevar. Marque con una X el número que corresponda a la respuesta que dio para los diferentes aspectos. ASPECTOS TAREA
DE
LA 1
2
3
4
5
6
7
8
9
1. Realización 2. Conocimiento
Promedio
3. Habilidades 4. Experiencia
_______
5. Perspectiva ASPECTOS RELACIÓN
DE
LA
6. Apertura 7. Clima
Promedio
8.Responsabilidad 9.Independencia 10. Conciencia
_______
Una de las mayores aportaciones de Hersey y Blanchard es la que se refiere a que el estilo del líder debe variar en relación directa a la madurez de los subordinados. Para hacer más gráfica esta idea han desarrollado el esquema que se presenta en la figura siguiente: ESTILO 1. ALTA TAREA- BAJA RELACIÓN. Este estilo se caracteriza por el comportamiento del líder formal que dedica mayor atención a las especificaciones de cómo y dónde hacer la tarea, con poca atención a los aspectos personales de sus subordinado ESTILO 2. ALTA TAREA-ALTA RELACIÓN. En este estilo el dirigente sigue proporcionando las instrucciones para la realización de la tarea e intenta, por medio de la comunicación, establecer una relación más significativa con las personas que colaboran con él. ESTILO 3. ALTA RELACIÓN- BAJA TAREA. En este estilo de dirección el líder se caracteriza por un comportamiento participativo en la toma de decisiones para la realización de la tarea, en función a la capacidad de los subordinados para ejecutarla. El líder formal se continúa preocupando por dar mantenimiento a la relación con las personas. ESTILO 4. BAJA RELACIÓN-BAJA TAREA. En este estilo el líder formal del grupo no tiene la necesidad de preocuparse por la realización de la tarea, ni por dar mantenimiento a la relación entre las personas, en función del nivel de madurez del grupo. La apreciación del nivel de madurez de un grupo no es sencilla, en virtud al continuo cambio de su interacción, por lo que se recomienda tomar en consideración los siguientes hechos: • · El nivel de madurez observable en un grupo de reciente formación es usualmente bajo, por ello el énfasis en la tarea facilita la solución inicial de muchos problemas de dirección. • · El error más común cometido en la determinación del nivel de madurez es creer que la madurez del grupo es la suma de la de los individuos que lo integran y, por lo tanto, suponer que un conjunto de individuos maduros forma automáticamente un grupo maduro. • · Los subordinados con alto nivel de madurez entenderán por qué el líder actúa en determinada forma con un grupo inmaduro y serán capaces de moderar su comportamiento de acuerdo a esto, por razones de su propia madurez. Las teorías que se plantean no son del todo absolutas. Sin embargo, son la base que ayuda a un líder a elegir el estilo de liderazgo que corresponda a una situación determinada. En este sentido, las teorías de liderazgo constituyen una herramienta que podrá utilizarse de
acuerdo con las características de la organización, cuyo fin último es procurar que sean satisfechas sus expectativas de desarrollo.
5.- IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL El desarrollo de una estructura o organizacional da como resultado puestos que tienen que ser cubiertos. El análisis de puestos ese procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas. Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde se utilizarán para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto. Como supervisor o especialista de personal, usted por lo general tratará de extraer del análisis de puesto uno o más de los siguientes tipos información:
ACTIVIDADES DEL PUESTO. Por lo común primero se obtiene información sobre las actividades realmente de trabajo desempeñadas tales como limpieza, codificar, galvanizar, codificar o pintar. En ocasiones, la lista de actividades y indica también como, por qué y cuándo un trabajador desempeña cada actividad. COMPORTAMIENTO HUMANO. También es posible reunir información sobre el comportamiento humano como sensibilidad, comunicación, toma de decisiones y escritura. En este punto se incluye información referente a las exigencias personales del puesto en términos de gasto de energía, caminar largas distancias y otros. MÁQUINAS, HERRAMIENTAS, EQUIPO Y AUXILIARES UTILIZADOS AL TRABAJO. Aquí se incluye la información sobre los productos fabricados, los materiales procesados, el conocimiento que se maneja o se aplica y los servicios proporcionados. CRITERIOS DE DESEMPEÑO. También se reúne información con respecto a los criterios desempeño por medio los cuales se valoran al empleado de ese puesto de. CONTEXTO DEL PUESTO. Este Comprende la información referente a cuestiones como condiciones físicas y horario de trabajo y el contexto social y organización, por ejemplo, la gente con la que el empleado deberá interactuar habitualmente. También puede reunirse aquí información sobre los incentivos financieros y no financieros vinculados con el empleo. REQUERIMIENTOS HUMANOS. Finalmente, es usual reunir información con respecto a los requerimientos humanos del puesto tales como los conocimientos o las habilidades
con los que se relaciona (educación, capacitación experiencia laboral), así como los atributos personales (aptitudes, características físicas, personalidad, intereses) que se requieren.
NECESIDAD LEGAL, SOCIAL DE EFICIENCIA Y ADIESTRAMIENTO Información generada por el análisis de puestos de diversas actividades interrelacionadas de la administración de personal de:
Reclutamiento y selección En análisis de puesto proporciona información sobre puesto y los requerimientos humanos necesarios para desempeñar esas actividades. Esta descripción del puesto en información de la especificación del puesto son la base sobre la que se decide qué tipo de personas se recluta y contratan. Compensaciones También es necesaria una clara comprensión de lo que cada empleo representa para estimular su valor y la compensación apropiada para cada uno. Éstos se debe a que la compensación está vinculada generalmente con la capacidad de requerida, el nivel de educación, los riesgos de seguridad y otros, dos ellos son factores que se identifican por medio del análisis de puesto. También se verá que muchas empresas clasificar los puestos en categorías el análisis de puesto ofrece los datos para determinar el valor relativo de cada posición para que puede ser clasificada. Evaluación de desempeño La evaluación de desempeño consiste en comparar el desempeño real de cada empleado con del rendimiento deseado. Con frecuencia es mediante el análisis de puesto que los ingenieros industriales y otros expertos determinan los criterios que se deben alcanzar y las partidas específicas que realizar.
Capacitación También se utilizara la información del análisis del puesto para diseñar los programas de capacitación y desarrollo. El análisis y las descripciones del puesto resultantes muestran el tipo de habilidades y por tanto de capacitación que se requieren. Asegurar la asignación completa responsabilidades
El análisis de puestos también es útil para asegurar que todo las actividades que se tienen que realizar están en efecto asignadas a las posiciones específicas. Por ejemplo, al analizar el puesto actual del gerente de producción de su compañía, podría encontrar que se reporta asimismo como responsable de dos docenas, más de tareas específicas que incluyen la plantación de los programas semanales de producción, la compra de materias primas y la supervisión de las actividades diarias de cada uno de sus supervisores de línea. Sin embargo, hace falta alguna referencia al manejo de la materia prima o los inventarios del producto terminado. Al proseguir su investigación encontrara que ninguna de las otras personas de manufactura es responsable de la administración de los inventarios. Su análisis de puestos basado no sólo en lo que los empleados reportan como sus actividades, sino en su conocimiento del alcance de los puestos, a identificado una tarea asaltante que debe ser asignada. Las actividades asaltantes se descubren con frecuencia mediante el análisis de puestos. Así, el análisis de puesto desempeña un papel en la solución de los problemas del tipo que surgirían si, por ejemplo, no hubiera alguna asignado el manejo de inventarios. TERMINOLOGÍA EN ANÁLISIS DE PUESTOS Los seis pasos para realizar un análisis de puestos son: Paso 1 Determine el uso de la información del análisis de puesto. Empiece por identificar el uso que dará al información, ya que esos determinar el tipo de datos que se reúna y la técnica que utilice para hacerlo. Algunas técnicas como entrevistar a los empleados y preguntarles en qué consiste el puesto y cuáles son sus responsabilidades son útiles para redactar las descripciones de puestos y seleccionar los empleados. Otras técnicas de análisis de puestos como el cuestionario de análisis de posición que se describe posteriormente no proporcionan la información especifica para descripciones de puestos, pero proporcionan clasificaciones numéricas para cada puesto, que se pueden utilizar para compararlos con propósitos de compensaciones. Por tanto su primer paso es determinar el uso de información del análisis de puestos. Entonces podrá decidir cómo reunir información. Paso 2 Reúna una información previa. A continuación, es necesario revisar información previa disponible, como organigramas, diagramas de proceso y descripciones de puestos. Los organigramas muestran la forma en que el puesto en cuestión se relaciona con otras posiciones y cuales su lugar en la organización. En el organigrama de identificar el título de cada posición y, por medio de las líneas que las conectan, de demostrar quién reporta a quién y con quien se espera que la persona que ocupa el puesto se comunique.
Un diagrama de proceso permite una comprensión más detallada del flujo de trabajo que en la que se puede obtener del organigrama. En su forma más simple, un diagrama de proceso muestra el flujo de datos de entrada y datos de salida del puesto estudiado. En este caso, por ejemplo, se espera que el empleado de control de inventario y recibe inventario de los proveedores, tome las solicitudes de inventario de los dos gerentes de planta y proporcione en lo que le solicitan a estos gerentes, así como la información del estado de los inventarios actuales. La descripción del puesto con consecuente, si existe, puede ser un buen punto a partir del cual podría preparar una descripción revisada del puesto. Paso 3 Seleccione posiciones representativas para analizarlas. Esto es necesario cuando a muchos puestos similares por analizar y toma demasiado tiempo el análisis del puesto por ejemplo las posiciones de todos los trabajadores de ensamble. Paso 4 Reúna información del análisis de puesto. El siguiente paso es analizar realmente el puesto obtenido los datos sobre las actividades que involucra, la conducta requería a los empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos. Para esto debe utilizarse una o más técnicas de análisis del puestos. Paso 5 Revise la información con los participantes. El análisis del puesto ofrece información sobre la a la naturaleza y funciones del puesto. Este información debe ser verificada con el trabajador que no desempeña y un superior inmediato. Edificar la información ayudará a determinar si es correcta, si está completa y si es fácil de entender para todos involucrados. Este paso de revisión puede ayudarle a obtener la aceptación del ocupante del puesto de los datos del análisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad de modificar la descripción de las actividades que realiza. Paso 6 Elaboró una descripción y especificación del puesto. En la mayoría de los casos, una descripción y especificación de un puesto son dos resultados concretos del análisis de la oposición. La descripción del puesto es una relación por escrito de las actividades y responsabilidades inherentes al puesto, así como de sus características importantes como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificación del puesto resume las cualidades personales, características, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo, y podría ser un documento separado o parte de la misma descripción del puesto.
TERMINOLOGIA
Análisis de Puestos.- procedimiento para determinar las tareas y requisitos de aptitudes de un puesto y el tipo de personas que se debe contratar.
Descripción de puestos.- lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones de trabajo, y responsabilidades de supervisión de u puesto producto de un análisis de puestos.
Especificación del Puesto.- listas de los requerimientos humanos del puesto, esto es, la educación, la capacidad, personalidad, etc., necesarias otro producto del análisis de puestos. Bitacora del participante.- lista diaria, hecha por los trabajadores de cada actividad en la que desempeñan junto con el tiempo de cada.
FORMA, TIPOS DE ANALISIS DE PUESTOS
Existen varias técnicas que usted pueda utilizar para reunir estos datos de las cuales las más importantes serán analizadas en esta sección, en la práctica, es posible utilizar cualquiera de ellas o con minar las técnicas que se aplica no con los propósitos; por tanto, una entrevista podría ser adecuada para elaborar una descripción del puesto, mientras que el cuestionario de análisis de posición que estudiaremos es más apropiado para determinar el valor de un puesto con fines de compensación. Los tres tipos de análisis son: análisis por intención, análisis por grados y análisis por puntos. Básicamente estas tres formas incluye las siguientes técnicas de recopilación de datos para el análisis de puestos. ¿Quién reúne la información sobre el puesto? La obtención de los actos para análisis del puesto requiere por lo general de un especialista de recursos humanos, el ocupante del puesto y su supervisor. Especialista podría tener que observar y analizar el trabajo que se realiza y después preparar una descripción y especificación del puesto. El supervisor y el empleado participarán también, quizás llenando cuestionarios en los que se visten las actividades del subordinado. Tanto supervisor como trabajador podrían revisar y verificar las
conclusiones del análisis del puesto con respecto a sus actividades y deberes. Por tanto, a El análisis de puestos suele implicar un esfuerzo común entre especialista, el supervisor y el trabajador. LA ENTREVISTA Existen tres tipos de entrevistas que pueden utilizar para obtener datos por el análisis de puestos: entrevistas individuales con cada empleado, entrevistas colectivos con grupos de empleados que desempeñen en el mismo trabajo y entrevistas con uno o más supervisores que tengan un Del desarrolloconocimiento fondo del puesto que se está analizando. La entrevista grupal se emplea cuando un gran número de personas realizan un trabajo similar un idéntico, de que de esta manera se obtienen rápidamente y a bajo costo datos sobre el puesto. Por lo general, el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesión de grupo; si no es así, en tercer entrevistar al supervisor por separado para obtener su punto de vista sobre los deberes y responsabilidades del puesto. Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que entrevistado entiendo perfectamente la razón de la misma, ya que existe una tendencia a mal interpretar estas entrevistas como evaluaciones de eficiencia. Cuando se da el caso, los entrevistados pueden no estar dispuestos a describir con precisión sus trabajos o los de sus subordinados.
CUESTIONARIOS Otro medio eficaz de obtener información para el análisis del puesto expedirán los empleados que respondan cuestionarios en los que describan y los deberes, responsabilidades relacionados con su empleo. Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y las preguntas que se tienen que incluir. En un extremo, algunos cuestionarios con listas de verificación muy estructuradas. Cada empleado recibe un inventario de quizás cientos de tareas o deberes específicos y se le pide que marqué si desempeña o no esa labor y, si es así, cuando tiempo le toma. Por otro lado, el cuestionario puede ser abierto y sólo pedirá el empleado que describo las actividades principales presupuesto. En la práctica, el mejor cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos. Un cuestionario típico de análisis de puestos puede tener varias preguntas abiertas así como preguntas estructuradas. De hacer estructurado o no estructurado, cualquier cuestionario tiene ventajas y desventajas. Un cuestionario de es, primero, una forma eficaz y rápida de obtener información de un gran número de empleados; es menos costoso que entrevistar, por ejemplo, a cientos de empleados. Por otra parte, el desarrollo y prueba del cuestionario
puede ser un proceso costoso y tardado. Por tanto, los costos de desarrollo potencialmente más elevados tienen que ser ponderados frente al tiempo y costo que se ahorraría al no tener que entrevistara muchos empleados.
OBSERVACION
La observación directa es especialmente útil en los trabajos consisten principalmente entre actividad física observable. Ejemplos de estas ocupaciones son las del empleado de limpieza, de línea de ensamblaje y de contabilidad. Por otra parte, la observación a menudo no es apropiada cuando el puesto requiere de una gran cantidad de actividad mental difícil de evaluar o con frecuencia se espera que el empleado participé en actividades importantes que podrían ocurrir sólo ocasionalmente, como una enfermera que maneja emergencias. La observación directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una forma de hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores.3 ciclo es el tiempo que le llevó a realizar el trabajo; puede ser 1 minuto para un empleado de línea de ensamblar o 1 hora, un día o más para trabajos complejos. En este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo del trabajo. Después de acumular tanta información como sea posible, se entrevista al trabajador. Es necesario alentar a la persona a que aclarar los puntos no entendidos y que explique las actividades adicionales que realiza que no se hayan observado. Otra forma de hacerlo es observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su trabajo. Sin embargo, es mejor no hacer algunas preguntas hasta después de la observación, ya que eso permite observar el empleado sin interrumpir su trabajo. A su vez ayuda reducido las posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o que modifique de alguna manera su rutina normal. BITACORA DEL PARTICIPANTE Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitácora o listas de cosas que hacen durante el día. El trabajador debe anotar cada actividad que realice. Esto puede ofrecer una imagen muy amplia del puesto, especialmente cuando se complementa con entrevistas posteriores con el trabajador y su supervisor. El empleado, por supuesto, puede tratar de exagerar algunas actividades y minimizar otras. Sin embargo, La naturaleza detallada y cronológica de la bitácora tiende compensarlo.
6.- Qué es la Administración de Personal Para ubicar el papel de la Administración de Personal es necesario empezar a recordar algunos conceptos. Así pues, precisa traer a la memoria el concepto de administración general. Aunque existen múltiples definiciones, mas o menos concordantes, para que el propósito de este ensayo diremos que es:
La disciplina que persigue la satisfacción de objetivos organizacionales contando para ello una estructura y a través des esfuerzo humano coordinado.
Como fácilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organización; si el elemento humano esta dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organización marchará; en caso contrario, se detendrá. De aquí a que toda organización debe prestar primordial atención a su personal, (recursos humanos).
En la practica, la administración se efectúa a través del proceso administrativo: planear, ejecutar y controlar.
Cabe recordar que este trabajo se ha realizado en forma de un ensayo, como anteriormente se mencionó.
Recursos
La organización, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son elementos que, administrados correctamente, le permitirán o le facilitarán alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de recursos:
RECURSOS MATERIALES Aquí quedan comprendidos el dinero, las instalaciones físicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.
RECURSOS TECNICOS Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos, etc.
RECURSOS HUMANOS No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc. Los recursos humanos se han dejado al ultimo no por ser los menos importantes, sino porque, siendo objeto de este ensayo, requieren de una explicación más amplia. Los recursos humanos son mas importantes que los otros dos, pueden mejorar y perfeccionar el empleo y diseño de los recursos materiales y técnicos, lo cual no sucede a la inversa.
CARACTERISTICAS DEL PERSONAL •
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No pueden ser propiedad de la organización, a diferencia de los otros recursos. Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc.; son parte del patrimonio personal. Las actividades de las personas en las organizaciones son, como se apunto, voluntarias; pero, no por el hecho de existir un contrato de trabajo la organización va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros; por lo contrario, solamente contara con el si perciben que esa actitud va a ser provechosa en alguna forma.
Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., intangibles; se manifiestan solamente a través del comportamiento de las personas en las organizaciones. Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una remuneración económica y afectiva.
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El total de recursos humanos de un país o de una organización en un momento dado puede ser incrementado. Básicamente existen dos formas para tal fin: descubrimiento y mejoramiento. Los recursos humanos son escasos; no todo mundo posee las mismas habilidades, conocimientos, etc. Por ejemplo, no cualquier persona es un buen cantante, un buen administrador o un buen matemático.
Qué es la Administración de Personal?
Así pues, la administración de recursos humanos (personal) es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general.
En virtud de que otros términos se emplean frecuentemente, y para diferenciarlos del concepto anotado en el las líneas anteriores, se anotan a continuación:
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Cualquier interacción de dos o más personas constituyen una relación humana. Las relaciones no se dan exclusivamente entre los miembros de una organización sino en todas partes: el invitado a una reunión de aniversario entra en relaciones con otros individuos.
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En términos de industria, evidentemente decimos a organizaciones bancarias, gubernamentales, educativas, de beneficiencia, etc., donde se requieren también los recursos humanos. Además, entre los proveedores y la fábrica y entre esta y sus clientes, también se establecen relaciones.
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En las cuestiones laborables se ha reservado por costumbre a los aspectos jurídicos de la administración de recursos humanos; se encuentra frecuentemente asociado a las relaciones colectivas de trabajo como sinónimo de relaciones obrero-patronales.
Cuáles son sus orígenes?
No podrimos hablar de forma separada del origen de la administración de recursos humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar el derecho laboral y la administración científica, así como otras disciplinas. Nos referimos al derecho laboral porque al parecer este como una consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, se penso que bastaría aplicar los preceptos legales en forma fría para la obtención de buenos resultados, pero se encontró que las relaciones que se requerían necesitaban estudio, entendimiento y la elaboración de una buena serie de principios para la buena practica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos a sueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que necesitaban mas de una mera improvisación.
Asi mismo los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administración, a través de la coordinación, dirección y, por tanto, del mejor empleo de los recursos humanos que intervienen en el trabajo. El mismo Taylor viendo la importancia del área, creo las oficinas de selección.
La organización funcional trajo la aparición de especialistas en las áreas de mercados, finanzas, producción y en igual forma empezaron a aparecer en Estados Unidos los departamentos de relaciones industriales, como consecuencia de la necesidad de poner en manos de expertos una función tan importante y dejar de improvisar en tal área.
En nuestro país, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este nuevo concepto hizo surgir la inquietud por el mismo. Se percibió al igual que en otras partes, que esta función no consistía solamente en la elaboración de nominas y pagos al Seguro Social sino que día a día se hacían mas complicadas y que no bastaba con el jefe de personal que pretendía ser amigo de todos.
Se hacia unir muchisimos conocimientos para poder realizar esta función en forma correcta. Es por ello que se ha incluido como parte fundamental en la carrera de licenciado en administración y contador este espacio importantisimo. Puede decirse que la administración de recursos humanos es multidisciplinaria pues requiere el concurso de múltiples fuentes de conocimientos.
Cómo se relaciona con otras disciplinas?
INGENIERIA INDUSTRIAL
*A principios de siglo apareció en los Estados Unidos un movimiento llamado Administración Científica encabezado por F. Taylor y otros ingenieros industriales, los cuales veían como aspecto fundamental en las empresas la búsqueda de la eficiencia. Desarrollaron técnicas sumamente valiosas que aun tienen una gran validez y dejaron abierto el camino para lo que es la moderna administración.
*Dentro del Estudio de Tiempos una aportación que podemos mencionar es que divide la tarea en elementos básicos y se determina el tiempo que se lleva cada una.
*Con el Estudio de Movimientos, no era posible determinar tiempos precisos sin haber analizado cuidadosamente los movimientos inherentes. Esta técnica fue desarrollada en forma amplia por Frank y Lilian Gilbreth a través de sus famosos 14 movimientos básicos.
*Con los sistemas de incentivos, consistía en inducir al trabajador a realizar la tarea cargo oficial; para ello, multaba a quien solo rendía debajo de la cuota determinada y recompensaba a quien la superaba, aunque el sistema no era original, Taylor lo combino con el Estudio de Tiempos.
*En la valoración de tareas Taylor no dedico gran atención a esta, pero esta se hizo necesaria para fijar las tarifas básicas.
*En las oficinas de selección se constituye el primer intento de lo que ahora es un departamento de personal, ya que Taylor consideró que no era conveniente que los capataces siguieran seleccionando por si solos su propio personal; por ello centralizo en estas oficinas las funciones de reclutamiento y selección. La psicología ha perfeccionado la selección de personal. Cabe a Taylor la creación de este tipo de oficinas.
PSICOLOGÍA
La psicología utiliza métodos científicos para comprender mejor las causas del comportamiento humano; para medir las habilidades y aptitudes, encontrar las causas de motivación, conflicto y frustración, etc. Uno de los pasos en el progreso de esta ciencia fue la formulación de las pruebas de inteligencia de Binet. Al igual que en otras disciplinas, las dos guerras mundiales dieron impulso a la psicología, al ser utilizada en la selección de las fuerzas armadas.
En la actualidad la contribución de la psicología en el área de la administración de recursos humanos es sumamente valiosa en campos tales como:
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SELECCIÓN DE PERSONAL ENTRENAMIENTO Y CAPACITACION ORIENTACION PROFESIONAL TESTS PSICOLOGICOS CONCEPTOS Y MODELOS DE ACTITUDES Y MOTIVACIÓN REDUCCION DE CONFLICTOS
SOCIOLOGÍA
Se podría definir la sociología como la ciencia que estudia las relaciones recíprocas de grupos y de individuos; por sus innumerables puntos de contacto con la psicología, es común que en muchos aspectos se confundan.
Cuando los principios de esta ciencia son aplicados a hechos concretos del fenómeno social surgen sus ramas particulares; así, cuando se aplican a la organización, aparecen la sociología de la empresa, la psicología industrial, o la sociología de la administración.
ANTROPOLOGÍA
Primordialmente, la referencia a los conceptos de cultura y subcultura permiten entender mejor algunas formas de comportamiento. La antropología es el estudio de las costumbres, los ritos, la tecnología, etc., imperantes en diversos grupos sociales.
DERECHO
Básicamente el derecho a plasmado en sus diferentes ordenamientos los principios que deben regir en las relaciones obrero-patronales. A través de sus disposiciones a hecho necesario el uso de técnicas administrativas; es de esperarse que la actualización sea constante con objeto de que marche paralelamente al desarrollo de la administración.
ECONOMIA
La economía puede ser definida como la ciencia de la escasez, de cómo los bienes y servicios que son necearios se producen y distribuyen y como pueden aprovecharse mejor los recursos para producir esos bienes y servicios. La administración de recursos humanos se ha enriquecido con termino tales como capital humano, escasez, oferta y demanda, mercado de trabajo. Igualmente los estudios sobre demanda de mano de obra, impacto de los salarios sobre los procesos productivos, los costos y la inflación; el impacto de la educación el la economía.
MATEMATICAS
Los modelos de la estadística inferencial han significado una gran aportación a la toma de decisiones sobre los recursos humanos. Igualmente se han aplicado los modelos de regresión a la curva de salarios y a la valuación de puestos, así como otros procedimientos estadísticos. Otros modelos son: Programación Lineal y Transportación.
Cuáles son sus funciones?
A continuación se describirán las siguientes funciones, descritas con su objetivo principal y subfuciones correspondientes a cada una de ellas.
FUNCION DE EMPLEO
Su objetivo principal es lograr que todos los puestos sean cubiertos por personal idóneo, de acuerdo a una planeación de recursos humanos. Subfunciones:
RECLUTAMIENTO.- buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las vacantes que se presenten.
SELECCIÓN.- analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de decidir, sobre bases objetivas, cuáles tienen el mayor potencial para el desempeño de un puesto y posibilidades de un desarrollo futuro, tanto personal como de la organización.
INDUCCIÓN.- dar toda la información necesaria al nuevo trabajador y realizar todas las actividades pertinentes para lograr su rápida incorporación a los grupos sociales que existan en su medio de trabajo, a fin de lograr una identificación entre el nuevo miembro y la organización y viceversa.
INTEGRACIÓN.- asignar a los trabajadores a los puestos en que mejor utilicen sus características. Buscar su desarrollo integral y estar pendiente de aquellos movimientos que le permitan una mejor posición para su desarrollo, el de la organización y el de la colectividad.
VENCIMIENTO DE CONTRATOS DE TRABAJO.- llegado el caso de contratos de trabajo, esto deberá hacerse en la forma mas conveniente tanto para la organización como para el trabajador, de acuerdo a la ley.
FUNCION DE ADMINISTRACIÓN A SALARIOS
Lograr que todos los trabajadores sean justa y equitativamente compensados mediante sistemas de remuneración racional del trabajo y de acuerdo al esfuerzo, eficiencia, responsabilidad y condiciones de trabajo a cada puesto. Subfunciones:
ASIGNACION DE FUNCIONES.- asignar oficialmente a cada trabajador un puesto clara y precisamente definido en cuanto a sus responsabilidades, obligaciones, operaciones y condiciones de trabajo.
DETERMINACION DE SALARIOS.- asignar valores monetarios a los puestos, en tal forma que sean justos y equitativos con relación a otras posiciones de la organización y a puestos similares en el mercado de trabajo.
CALIFICACIÓN DE MÉRITOS.- evaluar, mediante los medios mas objetivos, la actuación de cada trabajador ante las obligaciones y responsabilidades de su puesto.
INCENTIVOS Y PREMIOS.- proveer incentivos monetarios a los sueldos básicos para motivar la iniciativa y el mejor logro de los objetivos. CONTROL DE ASISTENCIA.- establecer horarios de trabajo y periodos de ausencia con y sin percepción de sueldo, que sean justo tanto para los empleados como para organización, así como sistemas eficientes que permitan su control.
RELACIONES INTERNAS Lograr que tanto las relaciones establecidas entre la dirección y el personal, como la satisfacción en el trabajo y las oportunidades de progreso del trabajador, sean desarrolladas y mantenidas, conciliando los intereses de ambas partes. COMUNICACIÓN.- proveer los sistemas, medios y clima apropiados para desarrollar ideas e intercambiar información a través de toda la organización.
CONTRATACIÓN COLECTIVA.- llegar a acuerdos con organizaciones reconocidas oficialmente y legalmente establecidas, que satisfagan en la mejor forma posible los intereses de los trabajadores y de la organización.
DISCIPLINA.- desarrollar y mantener reglamentos de trabajo efectivos y crear y promover relaciones de trabajo armónicas con el personal.
MOTIVACIÓN DEL PERSONAL.- desarrollar formas de mejorar las actividades del personal, las condiciones de trabajo, las relaciones obrero-patronales y la calidad de personal.
DESARROLLO DEL PERSONAL.- brindar oportunidades para el desarrollo integral de los trabajadores, a fin que logren satisfacer tipos de necesidades, y para que en lo referente al trabajo puedan ocupar puestos superiores.
ENTRENAMIENTO.- dar al trabajador las oportunidades para desarrollar su capacidad, a fin de que alcance las normas de rendimiento que se establezcan, así como para lograr que desarrolle todas sus potencialidades, en bien de él mismo y de la organización.
SERVICIOS AL PERSONAL Satisfacer las necesidades de los trabajadores que laboran en la organización y tratar de ayudarles en problemas relacionados a su seguridad y bienestar profesional.
ACTIVIDADES RECREATIVAS.- estudiar y resolver las peticiones que hagan los trabajadores sobre programas e/o instalaciones para su esparcimiento. SEGURIDAD.- desarrollar y mantener instalaciones y procedimientos para prevenir accidentes de trabajo y enfermedades profesionales. PROTECCIÓN Y VIGILANCIA.- tener adecuados métodos precautorios para salvaguardar a la organización, a su personal y sus pertenencias, de robo, fuego y riesgos similares.
7.- SISTEMAS DE INFORMACION Y RECURSOS HUMANOS
I CONGRESO REGIONAL DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS CONFERENCIA SISTEMAS DE INFORMACION Y RECURSOS HUMANOS por LIC. MARVIN MORA DIAZ San José, Costa Rica 1 de abril de 1998.
Es para mí y para la empresa que represento, un privilegio compartir con todos ustedes algunos aspectos relacionados con la experiencia que hemos adquirido en el desarrollo e implementación de sistemas de recursos humanos. Para los que hemos laborado en el desarrollo de sistemas de información, y hemos tenido la oportunidad de desarrollar sistemas de R.H. , sabemos que estos son los que mejor transforman el lenguaje impersonal de ceros y unos de las máquinas en el lenguaje personal de los humanos. Es difícil encontrar una pantalla de un sistema de R.H. que no contenga un nombre propio, tal como Juan o María, el cual puede ser de alguno de nuestros compañeros de oficina. Es por esta razón, que para nosotros es especialmente grato trabajar con estas aplicaciones. Esta exposición estará dividida en dos partes, en la primera desarrollamos el tema Sistemas de Información y Recursos Humanos, y en la segunda tendremos una breve exposición del sistema SOINRH. Para acercarnos mejor al tema, se ha dividido en tres apartados: en el primero describimos, de acuerdo con la experiencia de cerca de diez años en el desarrollo y consultoría de R.H., lo que las aplicaciones son hoy en América Latina. En el segundo, exponemos algunas ideas sobre lo que los sistemas de R.H. deberían ser; y por último compartimos algunos consejos sobre cómo seleccionar un buen sistema de R.H.
I. SISTEMAS DE R.H. EN AMÉRICA LATINA. El diagnóstico del estado actual de las aplicaciones de R.H. en general en A.L. no es muy alagador. Posiblemente muchos de ustedes se van a identificar con lo que voy a
mencionar adelante. Antes, debo señalar que, como lo indicamos anteriormente, nuestra percepción se basa en la experiencia de casi una década, por lo que nuestra pretensión es que se tome esta exposición como un testimonio de una experiencia valiosa, y no como un ejercicio académico. Volviendo al tema, el estado actual de las aplicaciones de R.H se puede resumir en las siguientes tres oraciones: 1. Los sistemas de Recursos Humanos están incompletos. 2. Los sistemas de Recursos Humanos no están integrados. 3. Los sistemas de Recursos Humanos son poco flexibles. 1. Sistemas Incompletos. Antes debemos decir qué entendemos por un sistema completo. Completo quiere decir que cubre las necesidades en materia de R.H. de todos los niveles de la organización: operativos, mando medios y alta gerencia. Cada uno de ellos tiene requerimientos diferentes. En los niveles operativos lo importante es cumplir la tarea, ser eficientes, minimizar los problemas. Para los mandos medio lo importante es la planeación y el control, y para los niveles gerenciales la definición de estrategias y políticas. Esto implica que un buen sistema de R.H. debe permitir realizar las labores operativas, como el pago de la nómina, de una forma ágil y sencilla. Nos debe brindar además los datos oportunos para el control y la planeación como por ejemplo un control estricto del presupuesto de capacitación, un buen sistema de evaluación del desempeño, o un módulo para elaborar un plan de sucesión oportuno. Por último, el sistema debe brindar algunos datos importantes para la definición de políticas tales como el índice de rotación o en cual percentil salarial del mercado de acuerdo con tal empresa nos encontramos. Nuestra experiencia nos ha mostrado que en la mayoría de los casos, los sistemas sólo cumplen de forma parcial con estas necesidades. Cuentan con una aplicación para administrar la planilla (el pago y administración de la nómina es en algunos casos todo lo que se espera de un departamento de personal) y lo relacionado con la misma. Y aún estos módulos no llenan las necesidades de los mandos medios, pues los datos históricos que se almacenan, se almacenan sólo con fines operacionales. Por ejemplo, se graba lo relacionado con los pagos realizados, pero sólo para efectos de alimentar otros cálculos posteriores, como el aguinaldo o prima (como es conocido en otros países), pero no con el fin de obtener datos estadísticos. En otras palabras el diseño de los sistemas es totalmente operacional. Además, existen áreas completas, como los encargados de la salud ocupacional o laboral, o los que realizan los estudios salariales que están totalmente desprotegidos, no cuentan con algún sistema para realizar sus labores, sin embargo las tareas que realizan son vitales para la empresa. No deseamos entrar a profundizar en las razones por las cuales los departamentos de recursos humanos cuentan con sistemas tan deficitarios. Posiblemente se deba a múltiples
causas de orden económico o estratégico, lo que si es cierto, es que el factor humano se torna en un elemento crítico para mantenernos en un mercado cada vez más globalizado, en el cual las mejores empresas cuentan con el mejor personal, y están totalmente concientes que sus trabajadores son la clave del éxito. Si no dotamos a los gerentes de R.H. con las mejores sistemas, y los limitamos solamente a labores operativas, es posible que tengamos a nuestros mejores compañeros laborando en la acera del frente, y estaremos debilitando seriamente la empresa. 2. Sistemas no integrados. Otro de los aspectos que saltan más fácil a la vista, es el de la desintegración de los sistemas existentes. En muchos de los casos no sólo el sistema. no se comunica con los otros sistemas de la empresa, sino que no se comunica entre sí. Por ejemplo existen empresas que tienen el sistema de reclutamiento y selección de personal desarrollado en un lenguaje x, y en una red y , que no tiene comunicación con la planilla, que reside en un equipo z. La comunicación se da vía documentos, lo cual tiene muchas implicaciones: • • • • •
Posibilidad creciente de errores. Duplicidad de la información. Imposibilidad de establecer controles automáticos. Inversión innecesaria de tiempo. Gasto innecesario de papel.
Esta situación también se repite con otros módulos, tal como capacitación y desarrollo, evulación del desempeño, relaciones laborales, estudios salariales, control de presupuesto, etc. Quizás el problema principal de tener los sistemas automatizados o manuales no integrados, es la imposibilidad técnica de poder realizar estudios en los cuales se necesite la información de varios sistemas. No porque no dispongamos de la información, sino porque para reunirla, toma una cantidad de esfuerzo y de tiempo que hace prácticamente imposible realizar tales estudios y cuando logramos tener la información, ésta ya no es oportuna. Además de la integración del sistema consigo mismo, es necesario que exista comunicación con otros sistemas, tal como contabilidad o presupuesto; o por qué no con hojas electrónicas, editores de texto o cualquier otra herramienta popular del mercado. Qué decir de poder accesar o ingresar información a la base de datos desde cualquier parte del mundo vía internet. Como ya lo están pensando: no encontramos en las empresas tal integración. 3. Sistemas poco flexibles. Conversemos ahora sobre el tema de la flexibilidad de los sistemas de R.H.
Existen pocos sistemas que deban ser tan flexibles como los de R.H. En cualquier momento puede cambiar cualquier aspecto. Se puede crear un nuevo rubro salarial, cambiar el cálculo de alguno existente, cambiar una política relacionada con algún beneficio. Como es materia relacionada con personas, y como siempre hacemos excepciones con algunas personas, lógicamente, el sistema está lleno de excepciones. Es difícil pensar en algo que no pueda cambiar, los sistemas de R.H. nos recuerdan la canción de Mercedes Sosa, "cambia, todo cambia…". Por otro lado, flexibilidad también quiere decir, poder obtener información no estructurada con anterioridad en cualquier momento. Por ejemplo, es común que el gerente general solicite el currículum de los empleados que viven en la zona este, con edades entre 25 y 35 años, con más de cinco años en la empresa, que tengan un segundo idioma, cuyas calificaciones sean sobresalientes en las últimas tres evaluaciones ordinarias y que conozcan tal o cual software. Por supuesto una de las quejas más frecuentes de los gerentes de R.H. es que el sistema actual no les permite realizar tales consultas, y que dependen mucho del departamento de informática para realizar las modificaciones. A la vez los informáticos se quejan de la "mala" documentación técnica y de lo rígido del sistema para realizar las mejoras o adaptaciones de la aplicación. Casi la totalidad de los sistemas de R.H. de las empresas no cuentan con herramientas de usuario final que les permita accesar los datos clasificados y ordenados de la manera que ellos deseen en el momento que ellos quieran. II. CARACTERÍSTICAS DESEABLES DE UN SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS.
1. Un buen sistema de Recursos Humanos debe cubrir todas las necesidades del administrador del recurso humano. Deberá cubrir todas las áreas y todos los niveles de cada área. Todas las áreas significa: el área de presupuesto, el área de estudios salariales y valoración de puestos, reclutamiento y selección, trámites de personal, planillas, salud ocupacional, servicios médicos y capacitación y desarrollo. Y para cada una de éstas áreas, un buen sistema de R.H. deberá contemplar las necesidades de todos los niveles de la organización. No sólo debe permitir formular el presupuesto, debe permitir comparar los diferentes presupuestos, realizar simulaciones salariales con diferentes escenarios, tales como un aumento porcentual del 5 del 10 o del 15%, y además brindar los índices de incremento de los presupuestos ordinarios de cada año. 1. Un buen sistema de Recursos Humanos debe ser totalmente integrado.
Esto quiere decir que todos los módulos deberán estar perfectamente interfasados entre sí. La información que se ingresa en un módulo deberá afectar de forma inmediata a todos los demás módulos del sistema, contrariamente: no se debe permitir modificar, agregar o eliminar información que afecte negativamente cualquier otro módulo. Por ejemplo, la selección de un oferente en el módulo de Reclutamiento y Selección deberá tener como efecto la generación de una acción de inclusión de forma automática en el módulo de Trámites de Personal, y de un nuevo candidato a la prematrícula del curso de inducción en el módulo de Capacitación y Desarrollo. O un despido con justa causa deberá ser tomado en cuenta por el módulo de Reclutamiento y Selección para no recontratarlo. Además, los datos relevantes de todos los módulos deberán estar disponibles para los demás. Una verdadera integración evita la duplicidad de los datos, disminuye y simplifica los trámites, disminuye la posibilidad de errores, evita el gasto de papel y potencia la actividad de la administración del recurso humano. 1. Un buen sistema de Recursos Humanos debe ser flexible. Como vimos anteriormente, la flexibilidad es uno de los principales problemas de los sistemas de R.H. actuales. Es por esto que los sistemas del siglo XXI deberán ser lo más paramétricos posibles: el sistema debe permitir que sean los usuarios finales los que modifiquen todo aquello que es sujeto de cambio sin necesidad del personal especializado. Por ejemplo, de acuerdo con una negociación salarial, se define un plus salarial nuevo que afecta a los funcionarios que ocupen puestos informáticos, el plus consiste en un porcentaje de la sumatoria del rubro de salario básico y antigüedad. El sistema debería permitir que sean los funcionarios de la oficina de Estudios Salariales quienes incluyan este nuevo rubro en el sistema y que los compañeros de presupuesto no tengan problema para calcular y presupuestar el mismo, todo esto sin la participación de funcionarios expertos en informática que modifiquen el sistema. También es importante que el sistema permita la realización de múltiples consultas no planificadas, para lo cual debe contar con herramientas adecuadas para tal efecto. 1. Un buen sistema de Recursos Humanos debe ser modular. Es muy importante que cada uno de los módulos esté integrado, pero esto no debe significar que sean totalmente depedientes uno del otro. En otras palabras, el usuario debe poder definir cuáles módulos quiere adquirir y en qué orden y cada módulo deberá estar diseñado de tal forma que pueda operar con o sin tal módulo. 1. Un buen sistema de Recursos Humanos debe ser seguro. Hablamos de seguridad en términos de usuarios, de integridad de los datos y de acceso a la base de datos. Debe permitir definir claramente a qué módulos, a qué opciones del sistema y a realizar qué operaciones, tiene derecho cada usuario. Además debe contener internamente los controles necesarios sobre los datos y
brindar las pistas de auditoría suficientes para monitorear el sistema. La base de datos deberá brindar herramientas de recuperación de los datos en casos de contingencia, además de la seguridad propia de la misma. Este punto es especialmente importante si tomamos en cuenta que los nuevos sistemas tienden a estar en manos de cada vez más usuarios. Antes todo era filtrado por el departamento de Procesamiento de Datos, al cual llegaban toda la información, la cual era debidamente filtrada por múltiples procesos de validación. Hoy la información puede ser ingresada desde muchas oficinas, inclusive desde una casa de habitación vía internet, por eso es tan importante el aspecto de la seguridad. Existen otras características importantes que un sistema de R.H. debe contener, como por ejemplo que esté construido con técnología de punta o que cuente con la documentación técnica y operacional apropiada, aspectos igualmente importantes pero que sólo mencionaremos en esta charla, por motivos de tiempo. III. CONSEJOS PARA ADQUIRIR UN BUEN SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS. Para concluir, queremos resaltar algunos aspectos importantes a la hora de prepararnos para adquirir un sistema de R.H. Una buena licitación puede, en gran medida, garantizar que se se obtenga la mejor oferta, pero no necesariamente garantiza el éxito del proyecto. Este dependerá de otros aspectos como los que señalamos a continuación: 1. Defina con claridad cuáles son sus necesidades y prioridades. Invierta tiempo y esfuerzo en diagnosticar el estado actual de su sistema. Conocer bien sus necesidades le puede evitar una compra innecesaria. 1. Cree un ambiente adecuado. Identifique los posibles focos de resistencia y esfuércese por ganar su apoyo. No cree falsas expectativas, muchas personas tiene la idea de que los sistemas administrativos funcionan con sólo comprar e instalar, no saben que hay que invertir tiempo cargando datos, revisando, probando y capacitándose. Sus colobaradores deben saber que es un proceso que toma cierto tiempo. Además, es importante obtener el apoyo de las personas estratégicas de la organización. 1. Establezca criterios claros para la evaluación y selección del software. Salir bién en una evaluación es, algunas veces, difícil, pero más difícil es establecer una evaluación que determine si el sistema que están ofreciendo es lo que se necesita realmente. Si es necesario, solicite la ayuda de un experto que le ayude en esta labor.
1. Si es posible, pruebe el sistema con sus propios datos. Este tipo de prueba es difícil de realizar, pero, si está dentro de las posibilidades, es recomendable realizarla. Le puede dar una idea más cercana de qué tan apropiado es el sistema para su organización. 1. Infórmese qué otras empresas han adquirido el sistema. Si es posible visite empresas que han adquirido el mismo sistema y averigue cómo funciona, y qué servicio recibió del proveedor. 1. Prepárese para realizar cambios administrativos. Es muy importante que preparemos a nuestros coloboradores para que asuman no sólo el nuevo sistema, sino que se preparen para que cambien, no sólo los procedimientos o trámites, sino, y éste es quizás el cambio más importante, de mentalidad, para que asuman una actitud diferente ante sus labores, que ya no sean solamente "procesadores" de información, sino que, por medio de la valoración de la misma, se conviertan en transformadores de la institución.
8.- ENFOQUES ESTRATÉGICOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Cuestionarios de comprención y aplicación TEMA 1. Naturaleza y puntos de vista estratégicos
1. ¿Qué significa la declaración de que "el trabajo del administrador de personal no se desarrolla en el vacío"?. El administrador de personal desarrolla una labor que involucra múltiples actividades interdependientes. Esto es, que actúa en torno a un sistema integrador que busca alcanzar objetivos sociales, corporativos, funcionales y personales, mediante la interacción con un entorno cambiante y el desarrollo de unas
funciones básicas que comprenden la preparación y selección, desarrollo y evaluación, compensación y protección, y la relación con el personal y evaluación. Todo esto, ligado a unos factores que constituyen la base del diseño de las estrategias de la Empresa hacia un mercado cada vez mas competido (factores históricos, externos, organizativos, profesionales, internacionales). El administrador de personal, propende por lograr el mejoramiento de las organizaciones haciéndolas más eficientes y eficaces, interactuando con factores internos y externos que hacen de su actividad una labor completa que compromete todas las áreas de la Empresa. Para ello, el administrador de personal, debe determinar las áreas claves en cada nivel gerencial y trabajar con cada una de ellas dentro de un marco de responsabilidad claramente definidas. 2. ¿Cuáles son los factores que componen el ambiente externo en la administración de recursos humanos?. Describir cada uno de estos factores. La administración de recursos humanos debe enfrentar desafíos de carácter externo que afectan su actividad y el todo de la organización. Estos factores son variables y se tiene escasa influencia sobre ellos, pero representan los aspectos fundamentales sobre los cuales el administrador de personal debe basar su estrategia. Estos factores son: a. Diversidad de la fuerza de trabajo Antes el mercado laboral estaba integrado en su mayoría por hombres. Actualmente, la mujer ha ganado gran participación en dicho mercado, lo cual ha generado cambios fundamentales en las políticas de personal y en el análisis y diseños de cargos. De igual forma, otros grupos minoristas han cambiado los esquemas, debido a políticas gubernamentales que han abierto espacios para lo que en otra época constituían barreras para el ingreso al mercado laboral: los minusválidos o discapacitados, multiplicidad étnica, inmigrantes, etc. Todo esto ligado a los niveles de educación como factor decisivo. b. Tendencias demográficas - Reducción progresiva del índice de natalidad. - Mejora de la medicina preventiva y atención médica. - Estilos de vida. Progreso en la expectativa de vida. - Incremento en el nivel académico. - Movimientos migratorios.
c. Tendencias económicas Los cambios generados en los países ante la globalización de la economía, han generado dificultades económicas que han proporcionado el cambio de rumbo en los sistemas económicos de las naciones, y por ende de las empresas. En términos generales, las tendencias económicas que afectan la gestión de recursos humanos son: - La riqueza nacional. - La inflación. - El ingreso al panorama económico mundial de nuevas naciones industrializadas. - La globalización de la economía. - Los niveles de desempleo (deficiencia de la demanda, desempleo estructural, programas gubernamentales para reducción de desempleo, etc.) - Programas de desarrollo y generación de empresa. - Tratados de cooperación comercial entre naciones. - La competitividad, productividad y la calidad como factores económicos estratégicos en la conquista de clientes. d. Aspectos culturales - Estilos de vida de la nuevas generaciones. - La evolución y cambio de los patrones culturales en las naciones ante la globalización de la economía y la influencia del internet. - Patrones en la vida familiar y de trabajo. e. Cambios en ciudades y providencias Dificultades urbanas típicas (déficit fiscal, desempleo, deterioro relacionado con la vivienda, condiciones subnormales de vida para los pobres, violencia y crimen). f. Tecnología de rápido avance - Actualización de las plantas industriales. - La difusión de los computadores.
- El desarrollo de inteligencias ratifícales. Los sistemas actualizados han aumentado mucho la productividad y han disminuido los costos en las fábricas, bancos, operaciones de aerolíneas, macro mercados, compañías de inversión, etc. Sin embargo, el beneficio de los computadores en una organización solo pueden realizarse cuando existe una sociedad afectiva entre las máquinas y las personas. g. Tendencias en el sector oficial La evolución en la legislación laboral a nivel mundial ha traído consigo cambios en las leyes de seguridad social, seguridad industrial, derechos civiles; todo ello incorporado en la carta constitucional, de tal forma que las decisiones del sector oficial son cada vez más importantes para las relaciones que deben existir entre empresarios y trabajadores. 1. ¿Cómo se opera que cambie la composición de la fuerza de trabajo en el país durante el próximo decenio? Durante el próximo decenio se vislumbran cambios importantes en la composición de la fuerza laboral en el país debido al ingreso competitivo de las mujeres en los mercados, como quiera que han venido ganando un espacio importante en las empresas. Durante los últimos 25 años, la participación de la mujer en la fuerza de trabajo ha llegado hasta el punto que el 50% de ellas se encuentra vinculada a una empresa o por lo menos participa activamente en el mercado. Las oportunidades han mejorado especialmente para las mujeres más jóvenes y con mejores niveles de educación. La participación laboral y las remuneraciones ya no difieren significativamente de aquellas de los hombres. Además, la participación de las mujeres colombianas en los puestos ejecutivos y de gerencia es dos veces más importante que en el resto del mundo. De otra parte, dados los cambios en nuestros sistemas educativos, se prevén cambios en las edades de las personas que ingresan al mercado laboral, ya que lo hacen desde muy jóvenes, lo cual ha sido influyente en un relevo generacional temprano acorde con los cambios conceptuales de innovación y creatividad que se requiere para abordar los retos de las nuevas sociedades. Es importante tener en cuenta las campañas actuales del estado que busca abrir espacios laborales a los discapacitados que antes encontraban grandes barreras para participar en la competencia laboral. Así mismo, nuestro elevado índice de desempleo y los problemas coyunturales del país, generarán cambios en lo referente a la masificación del mercado de temporales y de los sistemas de outsoursing que son alternativas para mejorar los esquemas estratégicos de las empresas. 2. ¿Cuáles son las consideraciones del ambiente externo que ejercen presión sobre el administrador de personal?
Los administradores de personal deben investigar en forma permanente el entorno en que trabajan, y a su vez evaluar la forma en que éste afecta a la organización. En el entorno hay fuerzas que ejercen presiones en la actividad de administrar personal: la fuerza laboral, la tecnología, las consideraciones legales, el ambiente político y social, los sindicatos, los accionistas, la competencia, los clientes y la economía del país y del mundo en general. Estas consideraciones, se enmarcan dentro de los factores que describen el punto No. 2 del cuestionario.
3. ¿Cómo pueden afectar los cambios en la política organizacional, el trabajo del administrador de personal? Cuando la política empresarial apunta hacia el mejoramiento de las organizaciones con el ánimo de hacerlas más eficiente, tenemos que el administrador de personal se constituye en el principal actor, como quiera que en su gestión está la de contribuir para que la empresa mejore mediante el uso más eficiente de los recursos humanos. Esto es, que el administrador de personal deberá aportar a los cambios organizacionales con la identificación de procedimientos mejores y más eficaces para el logro de los objetivos, y a su vez a contribuir para que con la menor cantidad de recursos se puedan obtener los mismos o mejores resultados. La política organizacional actúa sobre desafíos tales como: cambios tecnológicos, el desempleo, competitividad global, los niveles de industrialización, responsabilidad social, contaminación ambiental, niveles de inflación, producción agrícola, la fuerza laboral, niveles de educación y capacitación, cambios demográficos, legislación laboral, comercial y económica, etc. Cualquier cambio que se genere en la organización en políticas inherentes a lo anterior afecta al administrador de personal en tanto que tiene que responder oportunamente a los retos con el mejoramiento del desempeño y de las aportaciones del personal, en el marco de una actividad ética y socialmente responsable. Ejemplo: En nuestra empresa que pretende tomar decisiones sobre adquisiciones, cierre de negocios y descontinuación de líneas de productos, el administrador de personal contribuye haciendo aportes sobre la capacidad de la empresa para llevar a cabo los planes estratégicos, si se trata de una adquisición o una nueva empresa que se está impulsando internamente, la clase de personal que se necesitará; se requerirán políticas diferentes de las que se tienen establecidas, y donde habrán de obtenerse los recursos humanos que se necesitan, etc. 4. Definir cultura corporativa. ¿Qué efecto puede tener sobre la administración de personal? La cultura corporativa consiste en las creencias y la filosofía de la organización acerca de cómo se deben llevar a cabo sus asuntos; es decir, se trata de las razones por los cuales hace las cosas de la manera como las hace. Se manifiesta en los
valores y principios que acogen los altos directivos, en los principios éticos que éstos exigen, en las políticas que establecen, en el estilo de hacer las cosas, en las tradiciones que conserva la organización, en las actitudes y sentimientos de las personas y en las historias que cuentan, en las presiones que ejercen los compañeros, en la política de la organización y en la "química" que rodea el ambiente laboral. Todo lo anterior, necesariamente tiene efecto primordial en la administración de personal, ya que involucra al recurso humano, como quiera que una cultura se plantea y debe inyectar energía a todas las personas de la compañía, para que hagan su trabajo de manera que apoyen la estrategia de la organización. Una cultura corporativa que realmente esté orientada a los resultados no debe apuntar solo a que los empleados estén "contentos" o "satisfechos" o "que se lleven bien". Una organización con espíritu de resultados, debe contar con una administración de personal que haga énfasis en el logro y la excelencia, y que persiga políticas y prácticas que inspiren a la gente a dar su mejor esfuerzo. Es así como la administración de personal debe enfocar ese espíritu de resultados en cualquier ocasión concebible y de cualquier manera imaginable, procurando que en la empresa se trate a sus empleados con dignidad y respeto, que los capacite, que los aliente a usar su iniciativa y creatividad propias al efectuar su trabajo; utilizando toda la gama de recompensas y castigos para reforzar las normas de elevados resultados, dando responsabilidad a los directivos de todos los niveles para desarrollar a la gente que depende de ellos y otorgando a los empleados la suficiente autonomía para sobresalir, mejorar y contribuir. 5. Justificar la declaración: "Todos los gerentes están involucrados en la administración de personal". Los gerentes generales y los gerentes de línea tienen personal a su cargo. Ellos, como cabeza principal de la empresa o departamentos de ella, toman decisiones respecto a la producción y al desempeño, deciden las asignaciones de los puestos, las promociones a conceder o definen cuando es necesario separar a una persona de la organización. Esto significa, que todos los gerentes están involucrados en la administración de personal. En su gestión, los gerentes tienen como una de sus tareas centrales la coordinación efectiva y el desarrollo de los recursos humanos y no humanos que se disponga para alcanzar los objetivos de la organización. Los recursos humanos de que disponen los gerentes en una organización son solo una parte de los recursos que deben ser coordinados. Pero es mediante los esfuerzos combinados de las personas que se utilizan los recursos monetarios y materiales para los objetivos de la organización. Sin los esfuerzos humanos las organizaciones no podrían alcanzar sus objetivos. Dicho de otra forma, los gerentes tienen a la administración de personal como una responsabilidad básica de su actuar. Por tanto, la administración de personal penetra todos los niveles administrativos, principiando con el ejecutivo principal. Los ejecutivos pueden ser eficaces solo hasta el grado en que logren resultados con la ayuda de los vicepresidentes, gerentes generales, directores, jefes de división, supervisores, etc.
En conclusión, la administración de personal suministra a los gerentes una función consultiva con tres aspectos básicos: de asesoría o consejo, de servicio y de control. 6. ¿Cuáles son las funciones de administración de personal que se deben desarrollar, independientemente del tamaño de la empresa?. La administración de personal es eminentemente una actividad de servicio, encaminada a ayudar a los empleados, los directivos y la organización a lograr sus metas. Esto significa que las funciones de administración de personal que se deben desarrollar, independientemente del tamaño de la empresa, tienen que ver con lograr el mejoramiento de la organización haciéndola más eficiente y más eficaz, lo cual se traduce en el cumplimiento de las actividades de planeación, desarrollo, evaluación, compensación y control. Lo que sucede es que en la medida que aumenta el tamaño de la empresa, estas actividades tienden a especializarse y a asignarse a diversos funcionarios, de tal forma que puedan abarcar la totalidad de las áreas de la empresa.
7. Ejecutivos, Los Generalistas y Especialistas de Personal. Los ejecutivos son administradores de alto nivel que informan directamente al ejecutivo principal de la empresa o al director de una división importante. Se considera como ejecutivo de personal a quien detenta el cargo de "Gerente de Personal", "Director de Personal", "Vicepresidente de Personal". En estos casos como gerente de personal o director de personal, dependerá directamente del "Gerente General", presidente, o de una vicepresidencia administrativa o de recursos humanos. Si es a nivel de vicepresidencia, depende directamente del presidente. Pero también puede darse el caso, que el ejecutivo de personal, sea quien ocupe un cargo de nivel medio dependiendo directamente de un gerente o director administrativo, quien a su vez es quien responde ante el gerente o director general de la empresa. Un generalista, es un ejecutivo que desempeña tareas en muchas áreas relacionadas con los recursos humanos. Tal es el caso de los Gerentes Administrativos. Un especialista puede ser un gerente o director de una de las ocho áreas funcionales de la administración de recursos humanos (gerente de contrataciones, gerente de compensaciones, gerente de capacitación, gerente de seguridad industrial, gerente de relaciones industriales, etc.) Tal es el caso de las grandes corporaciones, en donde la actividad personal está en cabeza de un gerente de personal o de recursos humanos (ó vicepresidente) que tiene a su cargo diversos especialistas que le contribuyen al desarrollo de todas las funciones de su área.
8. ¿Cómo cambia la implementación de las funciones de personal a medida que crece una empresa?. Inicialmente un departamento de personal puede ser pequeño y es dirigido por un "generalista" o un ejecutivo de nivel medio. En esta instancia, sus funciones están más dirigidas a mantener en forma organizada el registro y control del personal de la empresa, verificando que se cumpla con todos los requisitos de ley y que realicen en forma clara y oportuna todas las actividades de carácter contable inherentes a la nómina y los trámites de aportes y liquidaciones. Al crecer la empresa, el departamento de personal se hace más complejo y adquiere mayor notoriedad e importancia. Se cuenta ahora con un ejecutivo de alto nivel que mantiene una estrecha comunicación con el ejecutivo principal, y que desarrolla su actividad a través de algunas funciones especializadas que pueden ser ejecutadas por divisiones específicas del área de personal (selección, compensación, capacitación y desarrollo, seguridad industrial). Si es necesario, dado el crecimiento de las organizaciones, las divisiones a nivel de gerencia especializada pueden subdividirse en áreas de nivel III (administrativo), quienes a su vez pueden contar con auxiliares de nivel IV (empleados no calificados) para poder abarcar la complejidad de la organización. Se comprende entonces, que ésta división de labores lleva a los integrantes del departamento de personal de grandes dimensiones a convertirse en expertos en sus respectivas funciones. 9. ¿Qué es una profesión?. Una profesión es el oficio o papel que desempeña un individuo poseedor de un compendio de conocimientos y habilidades, enmarcados en un cuerpo común que permite distinguir su actuación de otros individuos. Quienes se forman en ese cuerpo común de conocimientos y habilidades, son profesionales en su campo específico, y son reconocidos como tales por quien les certifica su capacidad para desarrollarla. Siendo esto así, la administración de personal, debe considerarse como una profesión, ya que a partir de unos conocimientos básicos una persona puede direccionar su actuación hacia una línea especial del campo administrativo que ha generado su propia filosofía y procedimientos esenciales que le distinguen como una especialidad, con requisitos de conocimientos y habilidades propias. El especialista en personal ha generado un territorio propio donde ejerce su capacidad para la toma de decisiones en forma directa, determinando las áreas claves de cada nivel gerencial para trabajar con cada una de ellas en un marco de responsabilidades claramente definidas. 10. Definir qué es ética. Importancia de la ética en la administración de personal. Desde el punto de vista meramente filosófico, la ética es la ciencia que estudia las actuaciones humanas en cuanto se relacionan con los fines que determinan su rectitud. En general toda ética pretende determinar una
conducta ideal del hombre. Desde la perspectiva de la ética especial o de ontología que trata de los deberes que se imponen al hombre según los distintos aspectos o campos en que se desarrolla su vida, es donde podemos ubicar su importancia en el desarrollo del ejercicio profesional de la administración de personal. Así las cosas, las normas éticas y morales sobrepasan las prohibiciones de la ley y el lenguaje de "no debes", e incluyen las cuestiones del deber y el lenguaje de "se debe y no se debe hacer". La ética se refiere al deber humano y a los principios en los que se apoyan estas obligaciones. Todas las empresas tienen una obligación ética, y de hecho la administración de personal, hacia cada uno de los cinco grupos que las constituyen: propietarios, accionistas, empleados, clientes, proveedores y la comunidad en general. Pero, no solo en términos de normas y deberes como reglas, sino en términos de valores: la libertad, la igualdad, la solidaridad, el respeto activo y el dialogo. La administración de personal, en consonancia con las directrices del ejecutivo principal y de los propietarios, debe propender por la generación de tres elementos éticos fundamentales que permitan el desarrollo de los valores: la ética de la responsabilidad, la ética hacia el interés de todos, y la ética de la organización. Es decir, la administración de personal, debe propender hacia la consolidación de una empresa ética basada en éstos elementos: una cultura corporativa sólida (valores construidos colectivamente), el talento humano como capital principal de la empresa, la calidad como aspiración fundamental, la combinación de la búsqueda de bienes tangibles (materiales) e intangibles (armonía, cooperación, ausencia de conflictos, cordialidad) preocupación por los clientes, trabajadores, proveedores y los competidores, en el marco de sus actuaciones, y no solo por sus accionistas, asumir la responsabilidad social por las acciones de la empresa, ejercer una dirección basada en los valores, y predominio de un contrato moral de la empresa con sus integrantes, más allá del contrato legal.
TEMA 2. ENFOQUE ESTRATÉGICO DEL ANÁLISIS DE PUESTOS
1. Definir el análisis de puestos. Es el proceso para determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran un puesto dado. Evalúa la complejidad del cargo, parte por parte y permite conocer con algún grado de certeza las características que una persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente. Responde a una necesidad de las
empresas para organizar eficazmente los trabajos de éstas, conociendo con precisión lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere para hacerlo bien. Es importante resaltar que esta función tienen como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan. Para los directivos de la empresa constituye la posibilidad de saber en detalle las obligaciones y características de cada puesto; para los supervisores, les permite distinguir con precisión y orden los elementos que integran cada puesto para explicarlo y exigir más apropiadamente las obligaciones que supone; para los trabajadores, les permite realizar mejor y con mayor facilidad sus labores, si conocen con detalle cada una de las operaciones que las forman y los requisitos necesarios para hacerlas bien; y para el departamento de personal es básico el conocimiento preciso de las numerosas actividades que debe coordinar, si quiere cumplir con su función estimulante de la eficiencia y la cooperación de los trabajadores. 2. Analice lo que significa la declaración "El análisis de puestos es la herramienta básica para la administración de personal". A todas las empresas les es conveniente contar con ésta herramienta, por ser la clave para poder organizar un área de recursos humanos, con el fin de conocer los puestos según sean las funciones generales, analíticas y prioritarias de cada unidad de trabajo, así como los perfiles de los ocupantes, sus requisitos de formación y experiencia mínima para seleccionar el personal con bases objetivas de medición que permitan orientar la capacitación junto con la evaluación de desempeño y la actualización permanente que requiera la nueva tecnología. Además, dentro de las funciones de la administración de personal, esta herramienta básica es útil para establecer un sistema de sueldos, salarios, remuneraciones y prestaciones, equitativo en la empresa y en el mercado de trabajo. 3. Métodos tradicionales utilizados en el análisis de puestos a. Método de cuestionario Consiste en elaborar un cuestionario escrito que incluya las preguntas, previamente diseñadas. Este cuestionario se entrega al titular del puesto para que lo diligencie en el momento que pueda hacerlo. Incluso, puede hacer el diligenciamiento fuera de la empresa. Tiene como ventaja que las preguntas son las mismas para todos los titulares de los puestos que se analizan, y además, el hecho de ser diligenciado por escrito facilita el manejo sistemático de la información, pues ella ya está previamente organizada.
Tiene por desventaja que depende mucho de la disponibilidad de tiempo que las personas tengan para contestarlo; se corre el riesgo de demoras en la información que genera atrasos en el proceso, y lo hacen más costoso. Por ser preguntas estándar atendiendo a la comprensión de las personas, seguramente cada uno dará respuestas disímiles, irregulares e incompletas. b. Método de entrevista Consiste en diseñar una entrevista, para preguntar sobre las partes contenidas en un formulario y recoger la información del puesto en forma directa. Allí el analista hará cada pregunta en forma individual a cada titular, y escribirá las respuestas. En algunos casos cambiará la estructura de la pregunta sin variar el contenido de la misma, hasta cuando el titular del puesto logre la comprensión y obtener el objetivo deseado. Es muy importante contar con la disponibilidad de tiempo de los titulares de los puestos para atender la entrevista. En cuanto a la bondad de la información, todo depende de la preparación del analista. c. Método de observación directa Aunque es el más objetivo de los métodos, por que la información se toma directamente de la fuente, no es el más práctico porque demora demasiado. Además, un analista no podrá registrar, por ejemplo, las actividades que el trabajador efectúa una vez al mes, a menos que permanezca durante todo el mes en su labor de observación. El analista observa el desarrollo de las funciones y hace los registros sin interrumpir la labor del titular del puesto. Esto la mayoría de las veces causa molestia al trabajador, por lo cual debe ilustrarse al observador acerca del propósito del estudio ante todo en el nivel operativo. d. Método mixto Cuando no es posible desarrollar en su totalidad cualquiera de los métodos anteriores, el comité debe tomar la decisión de combinarlos para hacer práctico el análisis de puestos. e. Método de informes sucesivos (Bitácora del trabajador) Debe entregarse al titular de cada puesto un cuaderno, ficha o bitácora para que diariamente registre las funciones que realice. El analista recoge los informes a diario hasta el día que el trabajador indique que ya todo quedó completo.
1. Lista y descripción de los tipos de datos que se suelen reunir en el análisis de un puesto. En términos generales los datos que reúne el análisis de puestos se concentra en el cuestionario que se diseñe. Los datos que debe obtener son: I. II. III. IV.
Identificación y actualización Deberes y responsabilidades Aptitudes humanas y condiciones de trabajo Niveles de desempeño
En forma más ampliada, podemos ver otros datos, así: 1. Generalidad del puesto 2. Descripción genérica de las funciones del puesto 3. Descripción analítica de las funciones 4. Requerimientos del puesto 4.1. Escolaridad formal necesaria 4.2. Conocimientos y habilidades especiales 4.3. Experiencia 4.4. Responsabilidad 4.5. Esfuerzo, medio ambiente y riesgos 5. Perfil del ocupante y descripción sintética 6. Referencias (antecedentes de los sujetos que intervienen en la contestación, entrevista, revisión y análisis del cuestionario, así como las fechas, lugares y teléfonos. 2. ¿Cuáles son los componentes básicos de la descripción de un puesto?. Describir cada uno. La descripción de puestos deben identificar, describir y especificar los cargos con base a ciertas normas, registrando sus deberes y responsabilidades, elaborando un resumen del trabajo y señalando los detalles precisos del mismo. Una descripción es un resumen del análisis de cargos. Componentes de una descripción de puestos:
1. Identificación 1.1. Código 1.2. Nombre del cargo 1.3. Ubicación: sección, departamento, y división a que pertenece el cargo. 1.4. Jerarquía: - A quién reporta - Quién le reporta 1.5. Personas a cargo 1.6. Relaciones con otros cargos (comunicación) 1.7. Fecha de análisis 1.8. Características especiales: Régimen especial de pagos, horarios especiales, 1.9. Disponibilidad para viajes, si pertenece a comités, etc. 2. Resumen del puesto (descripción) Es definir el cargo. Características del análisis que lo distingue. Esta definición debe ser clara, concisa y general. 3. Requisitos laborales O sea las especificaciones del puesto. En esta parte debe mostrarse: - Grado de preparación - Estado civil - Características especiales del ocupante - Idiomas - Nacionalidad - Domicilio - Experiencia 4. Descripción de las funciones específicas del puesto
Se reúnen las características que muestre Qué se hace, Cómo se hace, Porqué se hace. 5. Extensión de actividades Consiste en identificar, estudiar y comprender el lugar que el cargo ocupa en la secuencia u operación de la que hace parte. Para lograrlo se debe: - Describirse el flujo grama del área funcional a que pertenece el cargo (procedimiento. - Determinar el lugar que el cargo ocupa en el procedimiento del cual hace parte. - Determinar el equipo que se emplea en el cargo y lo relativo a la aplicación del uso de ese equipo. 6. Aspectos del desempeño laboral Hace referencia a las condiciones de trabajo, tales como: - Esfuerzo físico - Esfuerzo mental - Riesgos - Condiciones ambientales 3. ¿Cuáles son los elementos que suelen incluirse en una especificación del puesto?. En las especificaciones se consignan los requisitos mínimos para que el puesto sea eficientemente desempeñado, las que, si bien se refieren al trabajador, no están vinculadas a una persona determinada, sino que deben exigirse a cualquiera que lo ocupe. Estos requisitos también se conocen con el nombre de factores. Todos los que se usan caben dentro de las categorías de habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo. - Conocimientos y habilidades Información sobre conocimientos concretos; por ejemplo, el dominio de un idioma, el manejo de una máquina o técnica, la coordinación muscular, la destreza manual, memoria e inteligencia. También puede incluir datos de la capacitación y entrenamiento requeridos. - Esfuerzo
El esfuerzo físico, y psicológico (concentración, atención visual, auditiva, etc.) - Responsabilidad Manejo de recursos económicos, procesos, seguridad, tecnología, manejo de datos e información confidencial; números de personas que se dirigen y referencia del documento de descripción de puestos donde se describen las funciones de los supervisados en caso de existir ya. - Condiciones de trabajo Comprenden factores como: Ambiente circundante (caliente, húmedo, iluminación, ruido, etc. Riesgos de accidentes y enfermedades profesionales, así como las medidas y el equipo necesario que debe usar y observar el ocupante. En algunos casos el factor "Esfuerzo", puede sustituirse por otro más amplio: "Requisitos físicos y mentales", para comprender otros factores tales como sexo, edad mínima, estatura, etc. 4. Investigar sobre el Método de análisis funcional de competencias. La competencia laboral nos define la capacidad real necesaria para desempeñar con calidad, un conjunto de funciones inherentes a una ocupación. La norma competencia laboral es un estándar de desempeño que expresa los resultados, los conocimientos, las circunstancias y las evidencias que debe presentar el trabajador para demostrar su competencia laboral. La evaluación de competencias, es en esencia un modelo para seleccionar personal. En nuestro país, algunas organizaciones lo están implementando: la compensación para los trabajadores depende del número de competencias que reúna, dentro de una lista definida para cada compañía, según el tipo de servicio que preste o la actividad productiva que desarrolle. Estas particularidades se incorporan a los análisis de cargos y posteriormente son involucrados dentro de la descripción de cargos como la parte importantísima de los requerimientos del puesto. Existen competencias prioritarias y secundarias, los cuales varían de acuerdo a la capacidad o estado de la empresa en donde se aplique. Por lo general, las competencias prioritarias son: logro y acción, orientación al servicio, impacto e influencia, aptitudes gerenciales y efectividad personal. Las debilidades laborales de los empleados saltan a la vista a la hora de hacerles el examen de competencias. Un empleado puede ser fuerte en el logro; uno de los aspectos básicos del modelo de selección personal por competencias, pero muy débil en las otras dos: motivación y poder. Ese trabajador no cumple con la
mayoría de las competencias definidas para empresas con visión de futuro: orientación del servicio al cliente, compromiso organizacional, flexibilidad, trabajo en equipo y cooperación, iniciativa, búsqueda de información, facultad para escuchar y responder, pensamiento analítico, innovación, desarrollo de otras personas, pensamiento estratégico, confianza en si mismo, liderazgo en equipo, conciencia organizacional, conocimientos especializados, impacto e influencia, desarrollo de relaciones y aprendizaje continuo. Estas cualidades hacen parte de la lista de competencias que pueden ser adaptadas por las empresas, de acuerdo con su misión y visión; estas deben definir claramente las competencias que quiere que tengan sus empleados. Para este modelo es recomendable el establecimiento de tablas de calificación, con el fin de darle cabida a empleados de los diferentes niveles. Al desarrollar y poner en práctica en el país el proceso de certificación de la idoneidad de los trabajadores colombianos con base en normas técnicas de competencia laboral, se contribuye a fortalecer el sistema nacional de normalización y certificación de la calidad, porque incorpora e interrelaciona el aseguramiento de la calidad del talento humano con el de procesos y productos, ya existente. Los estándares de desempeño, normas de competencia laboral, tienen como punto de partida el estudio ocupacional de una cadena o sector productivo, de su diagnóstico actual y prospectivo, de su misión en el desarrollo socioeconómico del país y llegan a establecer áreas ocupacionales prioritarias para las cuales se elaborarán, con prioridad, las correspondientes normas de competencia laboral. 5. Describir cómo se puede utilizar el análisis efectivo del puesto para satisfacer las disposiciones de cada ley de seguridad e higiene ocupacional. El análisis de puestos provee información que permite obtener una descripción adecuada de los puestos. Esta descripción de puestos incluye los aspectos fundamentales de las especificaciones del puesto y los niveles de desempeño, que a la postre constituyen los parámetros básicos para definir las políticas de seguridad e higiene dentro de una organización. No de otra manera se explica que el análisis de puestos destaque dentro de sus objetivos: - Ubicar a los empleados en los puestos adecuados. - Crear planes de capacitación y desarrollo. - Identificar candidatos adecuados a las vacantes. - Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.
- Evaluar el impacto de los cambios del entorno en el desempeño de los empleados. Esto se aprecia en las características o tipo de demandas que hacen al empleado y las habilidades que debe poseer la persona para desempeñar un puesto. En tanto que los parámetros de medición de desempeño permite mantener un control sobre las normas, y verificar que se cumpla con las especificaciones hechas para el desarrollo del puesto, para hacerlos más acordes con la realidad y con los sujetos que lo desempeñen (esto es, permite la medición de los índices de desempeño). Todo esto debe redundar en el diseño efectivo de los cargos, lo cual se traduce en las consideraciones que deben hacer de un puesto productivo y satisfactorio, pero con una adecuada adaptación de cada trabajador a su cargo y con un ambiente de trabajo con las condiciones optimas de seguridad y mínimo impacto en la salud del individuo. Veamos, los factores que se estudian en un análisis de cargos, dentro del literal referente a las especificaciones: - Esfuerzo físico y psicológico a. Físico b. Mental c. Visual - Aptitudes a. Agudeza visual b. Agudeza auditiva c. Agudeza olfativa d. Capacidad táctil e. Coordinación tacto visual f. Vigor muscular g. Altura h. Salud
i. Atención - Ambito laboral a. Condiciones físicas en que debe trabajar b. Presiones psicológicas c. Características Excepcionales - Condiciones sanitarias y de seguridad a. Circunstancia de riesgo por actividades peligrosas b. Necesidad de usar equipos especiales de seguridad a. Riesgos de enfermedades profesionales Todo lo anterior puede resumirse dentro de la clasificación de los factores de riesgos profesionales legalmente aceptados en nuestro país bajo los conceptos que se derivan de sus contingencias, o sea el accidente de trabajo y la enfermedad profesional. Para que ocurran o aparezcan se necesita que el trabajador sea expuesto a un factor de riesgo, por un periodo de tiempo determinado y a una concentración dada. Los grupos de factores de riesgo constituyen elementos claves en las especificaciones del puesto, como lo había dicho anteriormente. Aquí están los grupos: Riesgos Físicos, Riesgos Químicos, Riesgos Biológicos, Riesgos ergonómicos, Riesgos psicosociales Riesgos de seguridad y Riesgos de Saneamiento y Medio Ambiente. Finalmente, hay que decir que el análisis de puestos, también debe ayudar a definir las políticas de salud ocupacional. Esto queda en evidencia al solo leer la definición de ella: "Es la condición física, psíquica y social que se da en el trabajador como resultado de los riesgos a que se expone, derivados de su modo de incorporación en el proceso de trabajo en una sociedad históricamente determinada. 1. Relación entre Reingeniería, diseño del puesto, enriquecimiento del puesto y ampliación del puesto. Sobre la base de que la reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo, o sea que es hacer lo que ya estamos haciendo, pero mejor y más inteligentemente, tenemos que hay una, marcada relación con los conceptos de diseño de puestos, enriquecimiento de puesto y ampliación de puestos. Veamos :
La reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y actuales de rendimiento, tales como costo, calidad, servicio y rapidez. Esto se liga directamente a los puestos diseñados para la organización, ya que ellos son los generadores de los procesos que se desarrollan para lograr productividad y eficiencia. De hecho, un puesto debe ser diseñado(o rediseñado) dentro de los parámetros del equlibrio que debe existir entre la especialización y los conceptos de productividad, satisfacción, aprendizaje y rotación. La reingeniería reúne todos estos elementos para mejorar todos los procesos. La característica más común y básica de los procesos rediseñados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo (unificación o fusión de cargos). Los elementos conductuales en el diseño de puestos: Autonomía- responsabilidad por el trabajo, Variedad- uso de diferentes habilidades y conocimientos, Identificación con la posibilidad de seguir todas las fases de la labor, y Retroalimentación- información sobre el desempeño, se configuran dentro de los tipos de cambios que ocurren al rediseñar los procesos: - Cambian las unidades de trabajo: De departamentos funcionales a equipos de procesos. - Los oficios cambian: De tareas simples a trabajo multidimensional. - El papel del trabajador cambia: De contratado a Facultado. - La preparación para el oficio cambia: De entrenamiento a Educación. - El enfoque de medidas de desempeño y compensación se desplaza: De actividad a resultados. - Cambian los criterios de ascenso: De rendimiento a habilidad. - En los aspectos organizacionales: Los gerentes cambian de supervisores a entrenadores, los valores de proteccionistas a productivos, los ejecutivos se convierten en líderes, y las estructuras cambian de jerarquía a planas. Cuando se incluyen nuevas tareas en los puestos (ampliación) se logra la reducción de la monotonía y se aborda la posibilidad de que el trabajador desarrolle todas sus habilidades. De igual manera, el proceso de enriquecimiento de los puestos busca generar nuevos frentes de satisfacción, incrementando los niveles de responsabilidad, autonomía y control, no mediante la suma de nuevas labores a las que ya desempeña un trabajador, sino haciéndolo más interesante y valioso, apelando al aumento de la planeación y control.
Desde el punto de vista de la reingeniería, los empleados asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del solicitante satisfagan a tiempo y sin defectos. Adicionalmente, contempla la posibilidad de que se estimule a los empleados para que ellos encuentren formas innovadoras y creativas de reducir continuamente el tiempo de los ciclos y los costos, y producir al mismo tiempo un producto, servicio o proceso libre de defectos. Esto es, que al haberse comprimido verticalmente la organización, los trabajadores ya no acuden al nivel jerárquico superior y toman sus propias decisiones (enriquecimiento del puesto), se dirigen a sí mismos. Dentro de los límites de sus obligaciones - fechas límites convenidas, metas de productividad, normas de calidad, etc. – deciden como y cuando se ha de hacer el trabajo. Al diseñar o rediseñar, cuando los empleados realizan trabajo de proceso, la empresa puede medir su desempeño y pagarles con base en el valor que crean; o sea, que la contribución y el rendimiento son las bases principales de la remuneración.
9.- La Comunicación Corporativa Indice 1. Introducción 2. Fundamentos de la Comunicación 3. Tipos de Comunicación 4. Formas de Comunicación 5. Principios de la Comunicación Corporativa 6. La Comunicación Eficiente 7. La Comunicación Interna 8. Tipos de Comunicación Interna 9. Formas de Comunicación Interna 10. La Comunicación Externa 11. Tipos de Imagen 12. Las tecnologías de la comunicación 1. Introducción La Comunicación Corporativa se compone de un sinnúmero de elementos, tanto internos como externos, que desarrollándolos, constituyen la plataforma de proyección de la imagen en una forma eficiente.
En esta monografía, hemos querido plantear, en una forma hilo/conducente, desde el concepto básico de lo que es la comunicación, hasta la proyección promocional y motivacional de una institución, queriendo, en esta forma, contribuir a una mejor definición de esta disciplina que muchos dicen conocer, pero pocos saben en verdad cuales son sus fundamentos. 2. Fundamentos de la Comunicación Principios de la Comunicación Qué es la comunicación: La comunicación es la facultad que tiene el ser vivo de transmitir a otro u otros, informaciones, sentimientos y vivencias. En toda comunicación tiene que haber un emisor, un mensaje y un receptor. Cómo nos comunicamos: Cuando hablamos de seres vivos, no nos referimos tan sólo a los humanos, ya que desde los insectos hasta los grandes mamíferos tienen dicha facultad, siendo el hombre el único ser que puede comunicarse por vía oral; mientras que los demás, lo hacen por sonidos (pájaros, cuadrúpedos, delfines, ballenas) , fricción de elementos de su cuerpo (grillos, chicharras) o por acción (formación de vuelo de las abejas, posición del cuerpo de perros o venados, formación de nado de los peces). Los mamíferos, incluido el hombre, también tienen la característica de comunicarse por el tacto (contacto corporal). 3. Tipos de Comunicación Auditiva: Es la comunicación desarrollada a través de sonidos producidos por el emisor. Visual: Consiste en la comunicación que el receptor percibe por la vista. Táctil: Se considera aquella donde el emisor y el receptor entran el contacto físico. 4. Formas de Comunicación Directa
Es la comunicación que se desarrolla entre el emisor y el receptor o receptores en forma personal, con o sin ayuda de herramientas. Es llamada también comunicación boca-oído. (Hablar frente a frente, charlas, conferencias, etc. Indirecta: Es aquella donde la comunicación está basada en una herramienta o instrumento ya que el emisor y el perceptor están a distancia. La comunicación indirecta puede ser personal o colectiva. Indirecta/personal: Se desarrolla con la ayuda de una herramienta o instrumento (hablar por teléfono, enviar una comunicación impresa, radioaficionados, correo electrónico, chat por internet, etc.) Indirecta/colectiva: El emisor se comunica con un grupo de receptores ayudado por una herramienta o instrumento (periódicos, televisión, radio, cine, libros, página web, videos, etc.). Se le conoce también como comunicación social o de masas. El mensaje: En toda comunicación el emisor proyecta un mensaje que es recibido por el receptor. Esta es la trilogía de la comunicación. EMISOR à MENSAJE à RECEPTOR En el momento de recibir el mensaje, el receptor inicia un proceso mental por el cual lo decodifica y toma una actitud, sea de reacción o de asimilación. Aquí se inicia la gran diferencia entre el animal y el hombre. La Carga Emocional: En todo mensaje, el emisor proyecta una carga emocional, la cual puede ser considerada como simpática, antipática, apática o empática. La percepción: La gran diferencia entre el animal y el hombre en cuanto a la comunicación se refiere, es que el ser humano además de recibir la comunicación, la percibe y la discierne. Es decir, la asimila y, de acuerdo a los estereotipos, prejuicios y cargas emocionales, crea una actitud frente a ella, después de lo cual proyecta la respuesta o la retroalimenta. Es la diferencia entre ver y mirar, oír y escuchar o tocar y palpar.
5. Principios de la Comunicación Corporativa La Comunicación Corporativa es el conjunto de mensajes que una institución (empresa, fundación, universidad, ONG, etc.) proyecta a un público determinado (Público/target) a fin de dar a conocer su misión y visión, y lograr establecer una empatía entre ambos. La Comunicación Corporativa tiene que ser dinámica, planificada y concreta, constituyéndose en una herramienta de dirección u orientación sinérgica, basada en una retroalimentación constante. La fórmula de Lasswell (5w/h formula) Toda comunicación responde prioritariamente a seis preguntas: Quién, Qué, Cuándo, Dónde, Cómo y Por Qué. La percepción comunicacional En la comunicación corporativa, la percepción que tengan los públicos/target es uno de los aspectos más importantes, ya que de ello depende la comprensión y la actitud que tomarán, lo cual repercutirá en la respuesta al mensaje y la forma de retroalimentación que generará. Los paradigmas Son los elementos de referencia, dados por la visión y la misión de la empresa, que tienen que conocer todos los trabajadores, desde los niveles de tomas de decisión hasta los trabajadores de nómina diaria, para comprender cuál es el objetivo, las metas y las tareas que desarrollan. Para el capitán de un barco, el objetivo es puerto; el paradigma, el faro que lo conducirá seguro al objetivo. La Pirámide comunicacional Estructuralmente, la empresa se representa como una pirámide. En la cúspide, está el presidente; en la base, los trabajadores de nómina diaria. A ésta, hay que sobreponerle la comunicacional, que estaría representada por una pirámide invertida, ya que la presidencia conoce absolutamente todo de la empresa, mientras que el trabajador sólo sabe que tiene que barrer el piso. ¿Cómo mejorar esa comunicación? Estableciendo canales de comunicación de doble vía. El público/target Es el conjunto de personas a quienes van dirigidos los mensajes. Estos pueden ser definidos como internos y externos. Público Interno:
Es el grupo de personas que conforman una institución y que están directamente vinculada a ella. En el caso de una empresa, el público interno está conformado por accionistas, directivos, empleados, trabajadores, contratistas, proveedores, distribuidores, etc. Público Externo: El público externo está determinado por las personas que tienen alguna relación con la institución, sea ésta geográfica, de productos o servicio. 6. La Comunicación Eficiente Una comunicación eficiente está basada en el establecimiento de un puente donde el emisor tenga detectado el objeto, el lenguaje y el contenido correcto, conociendo previamente quién es el perceptor y previendo cuál será su feedback (hacer las cosas correctas correctamente). La comunicación corporativa eficiente se basa en dos escenarios fundamentales: •
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La estructura de una buena política de comunicación, donde se identifican los puntos de partida reconocidos, el establecimiento de estándares de calidad en la proyección y una coordinación para integrar toda la comunicación que se proyecta. Unas características específicas de la campaña, donde se identifica los elementos relacionados con el análisis del problema, el desarrollo de la estrategia comunicacional, los planes de implantación y el cálculo de la efectividad del programa de comunicación corporativa.
7. La Comunicación Interna La comunicación interna está determinada por la interrelación que se desarrolla entre el personal de la institución. El clima organizacional dentro de una empresa se puede definir como la calidad duradera del entorno interno que tienen sus miembros; lo cual influye en su comportamiento. Ese entorno puede ser medido en términos de valores, basado en el conjunto de características o atributos que se plantean, y puede ser orientado con la utilización planificada de motivaciones (mensajes). (Tagiuri. 1968) La Identidad Corporativa La identidad corporativa es el conjunto de símbolos, comunicación y comportamiento de una empresa, basados en la visión y misión de la misma. Es decir, es la personalidad de la empresa.
La Identidad deseada y la Identidad real ¿Cómo se puede proyectar una imagen si no se tiene una identidad corporativa? Lo primero que habría que definir es quiénes somos, qué hacemos y por qué lo hacemos y el resultado compararlo con la misión dada por los accionistas y directivos de la empresa. El segundo paso es determinar la realidad comunicacional y el comportamiento interno (Introspección), para concluir en cuál es la identidad real. La necesidad sentida vs. La necesidad Real. En este punto hay que determinar la conceptualización que tiene el público interno sobre la identidad de la empresa. Aquí entra la carga emocional, los estereotipos, la tradición, los ruidos comunicacionales, los tabúes y otros elementos psico-sociológicos que inciden en los trabajadores, creando los siguientes comportamientos: Comportamiento Proactivo: Alto reconocimiento del problema, alta utilización de recursos que conlleva a la productividad. o Comportamiento Fatalista: Bajo reconocimiento del problema, alta utilización de restricciones que conlleva a la desmotivación. o
¿Se puede medir la identidad? El test de Mannheimer de Identidad Corporativa, puede medir su efecto interno. Basado en su modelo, la IC concreta provoca reacciones de identificación en los miembros de los públicos internos y externos. A la vez, dichas reacciones afectan a la cultura de la organización y, por lo tanto, tienen consecuencias indirectas en su comportamiento. En el test se pueden distinguir cinco dimensiones, cuya combinación, mide la identificación del empleado con la empresa: 1. - Habilidad de identificación del empleado 2. - Actuación para lograr el éxito 3. - Niveles de satisfacción con la situación de trabajo 4. - Clima organizacional. (Mix de elementos de comportamiento de la comunicación, estilo de dirección y ambiente de la empresa). 5. - Función ejemplo: Mide hasta qué punto creen las personas que vale la pena identificarse con la empresa (Feedback.
Es muy importante conocer estos escenarios, no sólo por el papel crucial que tienen lo empleados en la formación de la imagen externa, sino también por el papel decisivo que juegan los empleados motivados en el éxito de una empresa inmersa en una economía nacional en crisis. 8. Tipos de Comunicación Interna La interrelación personal puede ser catalogada de acuerdo a su tipología en: •
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Formal: Es aquella comunicación cuyo contenido está referido a aspectos laborales. En general, ésta comunicación utiliza la escritura como medio (Comunicados, memoranda, etc.. La velocidad es lenta debido a que tiene que cumplir todas las formalidades burocráticas. Informal: Es aquel tipo de comunicación cuyo contenido, a pesar de ser de aspectos laborales, utiliza canales no oficiales. (Reunión alrededor del botellón de agua, encuentros en los pasillos, etc.). Es más veloz que la formal. Vertical: Es aquella comunicación que se genera en las áreas directivas de la empresa y desciende utilizando los canales oficiales. En una comunicación corporativa óptima, debería existir la comunicación vertical ascendente. Horizontal: Se desarrolla entre los empleados de un mismo nivel corporativo. Muy pocas veces utiliza las canales oficiales y es totalmente informal. También es conocida como comunicación plana. Rumores: Es la comunicación informal que recorre la institución sin respetar canales y a la velocidad de la luz. Se le llama también bolas o "radio bemba".
9. Formas de Comunicación Interna Acertividad en la Comunicación Interna (proactividad vs. reactividad) Al hablar de acertividad nos estamos refiriendo no sólo a la eficiencia, sino que la comunicación sea motivacional; es decir, que la respuesta del perceptor esté orientada hacia la sinergia. Alcance de la Comunicación Interna: La comunicación interna no está relacionada solamente con los empleados. Aquí hay que incluir desde los accionistas, pasando por el Directorio Ejecutivo, llegando hasta los distribuidores y puntos de ventas de los productos. 10. La Comunicación Externa La Imagen Corporativa (La imagen deseada y la imagen real)
"Una imagen es el conjunto de significados por los que llegamos a conocer un objeto, y a través del cual las personas lo describen, recuerdan y relacionan. Es el resultado de la interacción de creencias, ideas, sentimientos e impresiones que una persona tiene sobre un objeto". (Dowling, 1996) La empresa y su entorno. (El impacto de la crisis) Toda institución, cualquiera que sea su objetivo (comercial, institucional, gubernamental, de producción, servicios, educacional, etc) es creada para satisfacer necesidades sentidas, creadas o reales de una comunidad (local, regional, nacional o global). Es por ello que dicha institución vive por y para esa comunidad; y sea cual fuere la situación económica, política o social imperante, la institución necesita detectar cuáles son los escenarios en que la comunidad se está moviendo, para crear las bases motivacionales a proyectar, con el fin de mantenerse allí en un espacio, un posicionamiento o un nicho productivo. La dinámica es una sola: La institución requiere amoldarse a las condiciones existentes en la comunidad, sin ver hacia atrás, sólo hacia el futuro La información como base para toma de decisiones. Una imagen se forma como resultado de una serie de estímulos que un perceptor recibe de un emisor directa o indirectamente, y su interpretación o evaluación pueden estar influenciados por muchos factores psico/sociales. Para comprender cómo tiene lugar esa interpretación o evaluación, debemos estudiar la forma en la que el individuo procesa la información. Según McGuire, el procesamiento de la información se divide en cinco fases y como puede observarse, los estímulos recibidos sólo se retienen si se completan todas las fases del procesamiento de la información. La memoria del ser humano se compone de tres elementos: Memoria sensorial, memoria a corto plazo y memoria a largo plazo, siendo en ésta última donde se efectúa la fase final de procesamiento de la información por el individuo. Formación de la imagen. La formación de una imagen corporativa se centra en dos áreas, la endógena que abarca la identidad de la empresa (su realidad) y la comunicación interpersonal, y la exógena que contempla la proyección de la imagen a través de diversos medios, sean dirigidos o masivos, y la memoria a largo plazo del público/target. (Cuadro "formación de la imagen corporativa").
La conceptualización del mensaje: En la conceptualización del mensaje se tiene que aplicar la fórmula de Lasswell: Qué vamos a decir, a quién se lo vamos a decir, cómo se lo vamos a decir y por qué se lo vamos a decir. Es conveniente crear una plantilla, donde, a través de un muestreo en el público/target tanto interno como externo, se tengan algunas referencias de la orientación de la opinión de ese público. Las preguntas tienen que ser creadas sobre la base de la realidad de la empresa. 11. Tipos de Imagen Existen dos tipos de imagen corporativa, la promocional y la comercial. •
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La imagen promocional es aquella que se desarrolla con el objeto de obtener la reacción inmediata del público, adquiriendo los productos o servicios que ofrece la institución. La imagen motivacional es aquella que se desarrolla con el objeto de orientar la opinión del público hacia metas de identificación o empatía entre la institución y el público/target.
La proyección Acertividad en la Comunicación Promocional y Motivacional La proyección de una imagen tiene que ser planificada previamente por la persona encargada de las comunicaciones corporativas, basándose en una identidad real establecida, un mensaje diáfano y el público/target identificado. Herramientas de proyección de imagen. Medios para proyectar la imagen Promocional La Publicidad El Mercadeo Medios para proyectar la Comunicación Motivacional Propaganda Campañas de RRPP Las Relaciones con la Comunidad La eficiencia y cómo medirla
Una proyección eficiente se desarrolla por pasos o etapas que pueden ser medidas puntualmente, iniciándose con la emisión del mensaje, penetración en el objetivo (conocimiento), la actitud asumida, llegando por último al cambio de actitud o comportamiento. 12. Las tecnologías de la comunicación En la proyección de una imagen, el mensaje es difundido a través de los medios tradicionales de comunicación, desde el primario hasta la utilización de la autopista de la información. Su administración depende del alcance de los públicos/target Estudios Realizados: Primaria: Colegio San Ignacio de Loyola Secundaria: Colegio San Ignacio de Loyola Superior: Universidad Central de Venezuela Título Obtenido: Licenciado en Periodismo Año: 1.969 Cursos de Especialización: •
Universidad de Columbia (NY): Diploma en Mass Communication (1.972)
Cursos Realizados: • • • • • •
Gerencia por Objetivos (Codado – Caracas) Lectura Rápida (Codado – Caracas) Gerencia Estratégica por Pert-CPM (Codado – Caracas) Inglés para Ejecutivos Petroleros (Berlitz School – Caracas) Inglés Avanzado (British Council – Guayaquil, Ecuador) Internet: 5WH Formula (CIESPAL/Microsoft – Quito, Ecuador)
Cursos y Talleres Dictados: • • • • • • • •
El Periodismo Industrial en la función RRPP Introspección y bases comunicacionales en la empresa Detección y fijación de paradigmas comunicacionales dentro de la empresa La Aldea Global y la realidad venezolana Proactividad versus Reactividad El Cyber mensaje: La nueva técnica de la imagen corporativa La Eficiencia en la Comunicación Cibernética La Comunicación Corporativa en Tiempo de Crisis
Experiencia Gremial: • • • • • • •
Vicepresidente de la Asociación de Relaciones Públicas de Venezuela Secretario de Organización del Colegio Nacional de Periodistas (Seccional Nueva Esparta) Vicepresidente de la Asociación Venezolana de Ejecutivos (Seccional Nueva Esparta) Delegado Ponente a la IX Conferencia Interamericana de Relaciones Públicas (Buenos Aires – Argentina. 1.970) Delegado Ponente a la X Conferencia Interamericana de Relaciones Públicas (Caracas – Venezuela. 1.972) Delegado a la I Convención Nacional de Periodistas (Cumaná – 1970) Decano del Cuerpo Consular de Guayaquil (1995)
Experiencia Profesional: 1.963 – 1.972: Mobil Oil Co. de Venezuela 1.963 – 1.965: Oficinista Menor, 1.965 – 1.967: Supervisor de Servicios Generales. 1.967 – 1.972: Asistente al Gerente de Relaciones Públicas para Prensa y Gobierno. 1.972 – 1.974: Gobernación del Distrito Federal Director de Información Adjunto de la Gobernación del Distrito Federal. 1.974 – 1.977: VCG Publicidad – Aval Publicistas Gerente General de VCG Publicidad – Margarita. 1.977 – 1979: C. A. Venezolana de Pulpa y Papel - Venepal Gerente de Relaciones Públicas del Molino Papelero más grande de Latino América, con base en Morón, Estado Carabobo. 1.979 – 1.986: Servicio Exterior Venezolano 1.979 – 1.981: Primer Secretario y Encargado de Negocios de la Embajada de Venezuela en Jamaica. 1.981 – 1.984: Consejero de la Embajada de Venezuela en Colombia.
Tiene bajo su cargo todo lo relativo a las relaciones con autoridades gubernamentales nacionales y en los departamentos donde existían consulados venezolanos (Medellín, Bucaramanga, Cartagena, Cúcuta, Río Hacha y Puerto Carreño). En 1.984 retorno a Venezuela y es designado como Observador Internacional por ODCA, en los sucesos políticos de Panamá, que concluyen con el derrocamiento del General Manuel Antonio Noriega. 1.987 – 1.994: Megabyte Producciones C.A. Presidente de Megabyte Producciones C.A. Retorna a la actividad privada creando la empresa Megabyte Producciones C.A. con el objeto de desarrollar una asesoría externa en comunicaciones al Grupo Mendoza. Esta asesoría abarca el sector cementero, papelero, metal-mecánico y fundacional del Grupo, en todo lo relativo a la comunicación interna y externa, aplicándose las últimas técnicas en la materia, tales como multimedia y la producción digitalizada de video. Lamentablemente, ese año comienzan las dificultades económicas en Venezuela, que conlleva al desmoronamiento del Grupo. 1.994 – 1.996: Servicio Exterior Venezolano Cónsul General de Venezuela en Guayaquil, Ecuador. 1996 – 1999: Intermedios Comunicación Digital Director Gerente. 1.999: Advenezuela. Com A su regreso al país, inicia el desarrollo del primer portal de acceso al mundo de la comunicación de Venezuela (www.advenezuela.com), asociado con la empresa Cyberbox para su producción. En estos momentos estamos dando los primeros pasos en la red. 2.000: Docencia Profesor de internet en el curso de computación del Instituto Intranex (Guaparo - Valencia) Profesor de las materias Cuentas Publicitarias y Seminario Pre/profesional en el en el IV y VI Semestre en la Escuela de Publicidad del Instituto Universitario de Nuevas Profesiones – Valencia. Venezuela.
10.- Selección del personal Indice 1. Proceso de selección 2. Objetivos y desafios de la selección de personal 3. Selección de personal: panorama general 4. Formula de la razón de selección 5. Concepto global de selección 6. Recepción preliminar de solicitudes 7. Pruebas de idoneidad 8. Entrevista de selección 9. El Proceso de Entrevista 10. Verificación de datos y referencias 11. Examen médico 12. Resultados y retroalimentación 1. Proceso de selección Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta fase implica una serie de pasos que añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes. El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes. Contratación En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y selección en una sola función que puede recibir el nombre de contratación. En los departamentos de personal de grandes dimensiones se asigna la función de contratación a un gerente específico. En los más pequeños, el gerente del departamento desempeña esta labor. La función de contratar se asocia con el departamento de personal, pero además el proceso de selección tiene importante radical en la administración de recursos humanos. Por lo tanto, la selección adecuada es esencial en la administración de personal e incluso para el éxito de la organización. 2. Objetivos y desafios de la selección de personal
Tres elementos esenciales Los departamentos de personal emplean el proceso de selección para proceder a la contratación de nuevo personal. La información que brinda el análisis de puesto proporciona la descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión , y permiten asimismo conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada, y finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger. Estos tres elementos determinan en gran medida la efectividad del proceso de selección. Hay otros elementos adicionales en el proceso de selección, que también deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas de la organización y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad 3. Selección de personal: panorama general El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir cuál solicitante cubrirá el puesto vacante. Aunque el número de pasos que siguen diversas organizaciones varía, prácticamente todas las compañías modernas proceden a un proceso de selección. La función del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organización a identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades específicas del puesto y a las necesidades generales de la organización. Selección Interna Búsqueda Interna Los desafíos internos generados por la organización misma presentan el siguiente dilema: por lo general, los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera rápida, con las personas más calificadas para ejercer la función. Los gerentes tienden a esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la política interna de la compañía determine, por ejemplo, que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos semanas, antes de ofrecerlo en el mercado externo. Al mismo tiempo, tomar decisiones rápidas en esta área implica una disminución en el número de candidatos idóneos. Es muy probable que el administrador de recursos humanos se vea sometido a presiones fuertes. Razón de Selección Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección. Algunos puestos son más difíciles de llenar que otros. Particularmente los que requieren conocimientos especiales. Cuando un puesto es difícil de llenar, se habla de baja razón de selección. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razón de selección.
La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados y el número total de solicitantes. 4. Formula de la razón de selección La razón de selección se determina mediante la fórmula: Número de candidatos contratados = Razón de la selección Número total de solicitantes Cuando en una organización se presentan con frecuencia razones de selección bajas, se puede inferir que el nivel de adecuación al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas será bajo. El Aspecto Ético Comportamiento Antiético Dado el papel central que desempeñan los especialistas de personal en la decisión de contratar, la conciencia de lo importante de su labor y la certidumbre de que cualquier acción poco ético se revertirá en su contra es fundamental. Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y obsequios, el intercambio de servicios y toda otra práctica similar resultan no sólo éticamente condenables, sino también de alto riesgo. El administrador de recursos humanos debe recordar que una contratación obtenida mediante un soborno introduce a la organización a una persona que no solamente no será idónea y que se mostrará refractaria a todas las políticas de personal, sino que también se referirá al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto Desafíos de la Organización Limitantes Internas El proceso de selección no es un fin en sí mismo, es un medio para que la organización logre sus objetivos. La empresa impondrá límites, como sus presupuestos y políticas que influyen en el proceso. Limitantes en ocasiones, estos elementos contribuyen a largo plazo a la efectividad de la selección. Las metas de la empresa se alcanzarán mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia específica en que se desempeña, y que contribuyan no solamente al éxito financiero de la compañía, sino también al bienestar general de la comunidad. Flexibilidad Sería un mejor interés de una empresa planear políticas flexibles, modernas e inteligentes que complementen factores diferentes al lucro a corto plazo. El profesional de la
administración de recursos humanos enfrenta en este campo uno de los retos más significativos de su actividad y las empresas en que trabajará esperan que él aporte enfoques más sociales y humanos a sus políticas de selección. 5. Concepto global de selección Sistema De Selección El concepto global de selección consta de una serie de pasos. En ocasiones, el proceso puede hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la organización para llenar vacantes internas. Mediante los sistemas de selección internas se pueden equiparar el capital humano con potencial de promoción por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra. Lo empleados con más características compatibles con el puesto (y por lo tanto, con más alta puntuación) se consideran los candidatos idóneos. A pesar de algunas limitaciones, por ejemplo, que los programas no consideran factores como el deseo del empleado por aceptar el puesto, estos sistemas han tenido gran difusión. 6. Recepción preliminar de solicitudes Empleados Y Empresas El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la petición de una solicitud de empleo. El candidato empieza a formarse una opinión de la organización a partir de ese momento. Muchos candidatos valiosos pueden sentirse desalentados si no se les atiende adecuadamente desde el principio. Es frecuente que se presenten solicitudes "espontáneas" que decidan solicitar personalmente un empleo. Durante esta entrevista preliminar, puede iniciarse el proceso de obtener información sobre el candidato, así como una evaluación preliminar e informal. El candidato entrega a continuación una solicitud formal de trabajo (proporcionada durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de selección consisten en gran medida en la verificación de los datos contenidos en la solicitud, así como de los recabados durante la entrevista. 7. Pruebas de idoneidad Procedimento Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Alguna de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.
Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difícil medir la idoneidad de los aspirantes. Se computan los resultados, se obtienen los promedios y el candidato logra una puntuación final. No es necesario agregar que el procedimiento resulta considerablemente costoso y aconsejable sólo en determinadas circunstancias. Validación de Pruebas Validez La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relación significativa con el desempeño de una función con otro aspecto relevante. Para demostrar la valides de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de demostración practica y el racional. Demostración práctica y enfoque racional El enfoque de la demostración practica: se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer. El enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba. Este se emplea cuando la demostración practica no se puede aplicar debido a que él numero insuficiente de sujetos examinados no permite la validación. Instrumentos para la Administración de Exámenes y una Palabra de Cautela Existe una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso de selección, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal. Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad. Se cuentan entre las menos confiables. Su validez es discutible, porque la relación entre personalidad y desempeño con frecuencia es muy vaga y sugestiva. Las pruebas de conocimiento son más confiables porque determinan información o conocimientos que posee el examinador. Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto. Las pruebas de respuestas gráficas miden las respuestas fisiológicas a determinados estímulos. La pruebas idoneidad que se emplean en el proceso de selección, finalmente solo constituyen una de las técnicas empleadas. Su uso se limita a la medición de factores
examinables y comprobables. En el caso de una cajero una prueba de actitud numérica y concentración puede informar sobre barios aspectos mensurables de su personalidad. 8. Entrevista de selección Preguntas Claves La entrevista de selección consiste en una platica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas generales: ¿Puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?. Las entrevistas de selección constituyen la técnica mas ampliamente utilizada; su uso es universal entre las compañías latinoamericanas. Las entrevistas permiten la comunicación en dos sentidos: los entrevistados obtienen información sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organización. Tipos de Entrevista Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la compañía y un solicitante (entrevistado). Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no estructuradas, mixtas, de solución de problemas o de provocación de tensión. En la practica la estructura mixta es la mas empleada, aunque cada una de las otras desempeña una función importante. Entrevistas no estructuradas Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversación. El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan, en forma de una practica común. Lo que es aun más grave; en este enfoque pueden pasarse por alto determinadas áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante. Entrevistas estructuradas Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe responderla. Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresión de entrevistado
y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecánico. Es posible incluso que muchos solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo de proceso. Entrevistas mixtas En la practica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructurales y con preguntas no estructurales. La parte estructural proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada añade interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las características especificas del solicitante. Entrevista de solución de problemas Se centra en un asunto que se espera que se resuelva el solicitante. Frecuentemente se trata de soluciones interpersonales hipotéticas, que se presentan al candidato para que explique como las enfrentaría. Entrevista de provocación de tensión Cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran tensión se puede desear saber como reacciona el solicitante a ese elemento. 9. El Proceso de Entrevista Consta de cinco etapas: Preparación del entrevistador El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a una entrevista. Esta preparación requiere que se desarrollen preguntas especificas. Las preguntas que se den a estas preguntas indicaran la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que probablemente le harán el solicitante. Como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idóneos para que acepten las ofertas de la empresa. Creación de un ambiente de confianza La labor de crear un ambiente de aceptación recíproca corresponde al entrevistador. Él debe representar a su organización y dejar en sus visitantes una imagen agradable, humana, amistosa. Inicie con preguntas sencillas. Evite las interrupciones. Ofrezca una taza de café. Aleje documentos ajenos a la entrevista. Es importante que su actitud no trasluzca aprobación o rechazo. Intercambio de información
Se basa en una conversación. Algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. Así establece una comunicación de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda a empezar a evaluar al candidato basándose en las preguntas que le haga. El entrevistador inquiere en una forma que le permita adquirir el máximo de información. Es aconsejable evitar las preguntas vagas, abiertas. La figura incluye un muestrario de preguntas específicas posibles, las cuales un entrevistador imaginativo puede aumentar en forma considerable. Terminación Cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en que ha completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner fin a la sesión. No es conveniente indicarle qué perspectivas tiene de obtener el puesto. Los siguientes candidatos pueden causar una impresión mejor o peor, y los otros pasos del proceso de selección podrían modificar por completo la evaluación global del candidato. Evaluación Inmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato. En la figura se ilustra una forma llamada lista de verificación pos entrevista que se utiliza para la evaluación que lleva a cabo el entrevistador. De una entrevista muy breve puede obtenerse considerable información. Errores del Entrevistador La figura sintetiza algunos de los errores de fondo más comunes en un entrevistador. Una entrevista es débil cuando no hay clima de confianza, se omite hacer preguntas claves. Existe otra fuente de errores, los que se originan en la aceptación o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeño potencial. Una entrevista con errores puede redundar en el rechazo de personas idóneas o (igualmente grave) en la contratación de personas inadecuadas para el puesto. Errores del Entrevistado Los cinco errores más comunes cometidos por los entrevistadores son : intentar técnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado, no escuchar y no estar debidamente preparado para la entrevista. 10. Verificación de datos y referencias Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a la verificación de datos y a las referencias. Son muchos los profesionales que muestran un
gran escepticismo con respecto a las referencias personales, la objetividad de estos informes resulta discutible. Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Pero también ponen en tela de juicio dichas referencias ya que los antiguos superiores, pueden no ser totalmente objetivos. Algunos empleadores pueden incurrir incluso en prácticas tan condenables como la comunicación de rumores o hechos que pertenezcan por entero al ámbito de la vida privada del individuo. El profesional de recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de los informas que recibe en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida en toda Latinoamérica. 11. Examen médico Es conveniente que en el proceso de selección incluya un examen médico del solicitante. Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevención de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentarán con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud. 12. Resultados y retroalimentación El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la selección se llevaron de forma adecuada, lo más probable es que el nuevo empleado sea idóneo para el puesto y lo desempeñe productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de selección se llevó a cabo en forma adecuada.
11.- Gestión de Recursos Humanos en los nuevos escenarios
Indice 1. Introducción 2. Motivacion Y Comportamiento 3. Concepto de motivacion y ciclo motivacional
4. Las Teorias 5. Teorías de contenido 6. Jerarquía de necesidades de Maslow 7. Teoría bifactorial de Herzberg 8. Teoría de la existencia, relación y progreso de Alderfer 9. Teoría de las tres necesidades de McClelland 10. Teorías de procesos 11. Modelos de expectativas de Vroom 12. Teoría de la equidad de Adams 13. Teoría de la modificación de la conducta de Skinner 14. Conclusión 1. Introducción En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden identificar tres aspectos que se destacan por su importancia: La globalización, el permanente cambio del contexto y la valoración del conocimiento, este último considerado como la tercera de las tres olas que Alvin Toffler menciona en su libro "La tercer ola", siendo a mi entender el elemento que puede marcar la diferenciación de una empresa a otra. La diferencia evidente entre el modelo Tayloriano y el presente que transcurre viene dado por la concepción de un hombre como un "sustituible" engranaje más de la maquinaria de producción, en contraposición a una concepción de "indispensable" para lograr el éxito de una organización. La pérdida de capital o de equipamiento posee como vías posibles de solución la cobertura de una prima de seguros o la obtención de un préstamo, pero para la fuga de recursos humanos estas vías de solución no son posibles de adoptar. Toma años reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformación de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a considerar a los recursos humanos como su capital mas importante y la correcta administración de los mismos como una de sus tareas mas decisivas. Sin embargo la administración de este recurso no es una tarea muy sencilla. Cada persona es un fenómeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversas. Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las mismas constituye el elemento básico para estudiar a las organizaciones, y particularmente la Administración de Recursos Humanos. En muchas oportunidades se comete el error de considerar que la estructura de la organización junto con las reglas burocráticas son los elementos indispensables para limitar las opciones de sus miembros y las actividades en las que se comprometen. Sin embargo en la mayoría de los casos el comportamiento de las personas escapa a esos parámetros estructurales preestablecidos.
A las personas debe dárseles razones e incentivos para influir en su comportamiento. Las personas cuentan con la libertad de poder elegir cuando tener una actitud de cooperación o de resistencia hacia la autoridad. También deciden su cuota de compromiso con los objetivos de la organización y debido a que las personas no pueden controlarse de la misma forma que las herramientas, la dirección de la administración debe preocuparse por asegurar el aporte de los esfuerzos individuales de sus miembros y una forma de lograrlo es haciendo hincapié en la motivación. 2. Motivacion y comportamiento Para poder predecir el comportamiento de las personas los administradores debe conocer cuales son los motivos y necesidades que hacen que las personas produzcan una determinada acción en un momento determinado. El comportamiento es motivado generalmente por el hecho de alcanzar cierta meta u objetivo. Los impulsos que dan origen a una acción pueden provenir tanto del consiente como del subconsciente de la persona, cuando provienen del consciente es mas posible que pueda someterse a examen y valoración, sin embargo la conducta de una persona se rige en gran medida por impulsos provenientes del inconsciente. Sigmund Freud traza una analogía entre la motivación de las personas y la estructura de un témpano, en donde la mayor parte de la motivación aparece bajo la superficie, donde no siempre es evidente. El motivo actúa provocando una actividad e indicando la dirección del comportamiento, sin embargo cada persona posee varios motivos que compiten por su conducta o comportamiento. Es imposible considerar la posibilidad de que una persona tenga tantas conductas como necesidades. Solamente aquel motivo o necesidad con fuerza mayor en un determinado momento es el que conduce a la actividad. Existen dos factores que actúan como determinante de la fuerza de un motivo, ellos son: La expectativa y la accesibilidad. La expectativa: Es la probabilidad que percibe un individuo de poder satisfacer una necesidad de acuerdo a su experiencia. La accesibilidad: Refleja las limitaciones que puede encontrar una persona en el medio para poder satisfacer una necesidad. Por lo mencionado hasta el momento, se desprende que una de las responsabilidades básicas de los administradores es proveer la motivación necesaria a sus colaboradores, ya que esta es uno de los factores que limitan la consecución de los objetivos organizacionales y porque constituye el elemento indispensable para la generación de un clima organizacional, facilitando las relaciones interpersonales, la comunicación, la confianza y el espíritu de equipo. 3. Concepto de motivacion y ciclo motivacional
Motivación: Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o, por lo menos origina una propensión hacia un comportamiento especifico. Ese impulso a actuar puede provenir del ambiente (estimulo externo) o puede ser generado por los procesos mentales internos del individuo. En este ultimo aspecto la motivación se asocia con el sistema de cognición del individuo. La cognición es aquello que las personas conocen de si mismas y del ambiente que las rodea, el sistema cognitivo de cada persona implica a sus valores personales, que están influidos por su ambiente físico y social, por su estructura fisiológica, por sus necesidades y experiencias. Ciclo motivacional: El punto de partida del ciclo motivacional esta dado por el surgimiento de una necesidad. Esta necesidad rompe el estado de equilibrio en el que se encuentra una persona, produciendo un estado de tensión que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento capaz de descargar la tensión y liberarlo de la inconformidad y el desequilibrio. Si el comportamiento fue eficaz, la necesidad quedará satisfecha, retornando a su estado de equilibrio anterior. En ciertas oportunidades la necesidad no es satisfecha pudiendo originar frustración o compensación (Transferencia hacia otro objetivo o meta) 4. Las Teorias La motivación ha sido en los ultimas décadas un objeto de estudio que ha dado origen a numerosas teorías, de las cuales las mas importantes han dado lugar a un sin numero de investigaciones. Podemos clasificar a estas teorías de la siguiente forma: Teorías de contenido: Agrupa aquellas teorías que consideran todo aquello que puede motivar a las personas. Teorías de procesos: Agrupa aquellas teorías que consideran la forma (proceso) en que la persona llega a motivarse. Teorías de contenido • • • •
Jerarquía de las necesidades de Maslow. Teoría bifactorial de Herzberg. Teoría de la existencia, relación y progreso de Alderfer Teoría de las tres necesidades de McClelland.
Teorías de procesos • • •
Teoría de la expectación de Vroom. Teoría de la equidad de Adams. Teoría de la modificación de la conducta de Skinner
5. Teorias de contenido
6. Teoría de las necesidades humanas - Abraham Maslow: De acuerdo a esta teoría, el resorte interior de una persona esta constituido por una serie de necesidades en orden jerárquico, que va desde la mas material a la mas espiritual. Se identifican cinco niveles dentro de esta jerarquía: 1. Fisiológicas: Tienen que ver con las condiciones mínimas de subsistencia del hombre: Alimento, vivienda, vestimenta, etc. 2. Seguridad: Se relaciona con la tendencia a la conservación frente a situaciones de peligro. Conservación de su propiedad, de su empleo,etc. 3. Sociales: El hombre por naturaleza tiene la necesidad de relacionarse, de agruparse informalmente, en familia, con amigos o formalmente en las organizaciones. 4. Estima: A esta altura de la pirámide el individuo necesita algo mas que ser un miembro de un grupo, se hace necesario recibir reconocimiento de los demás en térrmino de respeto, status, prestigio, poder, etc. 5. Autorrealización: Consiste en desarrollar al máximo el potencial de cada uno, se trata de una sensación autosuperadora permanente. Son ejemplo de ella autonomía, independencia, autocontrol. Características del funcionamiento de la teoría de Maslow: a. Solo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las personas, aquella necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno. b. Las necesidades fisiológicas nacen con el hombre, el resto de las necesidades surgen con el transcurso del tiempo. c. A medida que la persona logra controlar sus necesidades básicas aparecen gradualmente necesidades de orden superior. No todos los individuos sienten necesidades de autorrealización debido a que ello es una conquista individual. d. Las necesidades mas elevadas no surgen en la medida en que las mas bajas van siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las básicas predominaran sobre las superiores. e. Las necesidades básicas requieren para su satisfacción un ciclo motivacional relativamente corto en contraposición a las necesidades superiores que requieren un ciclo mas largo. Observaciones a la teoría de Maslow: • •
Según otros enfoques la teoría no reconoce que las personas son distintas y que lo que puede ser una necesidad para una puede no serlo para otra. Para algunos críticos el autor no reconoce que las personas puedan variar el orden de la jerarquía.
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Para otros, el modelo no resulta práctico desde la óptica del managment porque describe el funcionamiento de las personas, pero no considera la forma mas adecuada de brindar incentivos desde la organización.
Como toda teoría, la de Maslow, tiene sus seguidores y sus críticos pero resulta incuestionable que su modelo responde al interrogante de cómo el ser humano funciona y se motiva, es decir porque se esfuerza y trabaja. 7. Teoría bifactorial de Herzberg: Mientras Maslow sustenta su teoría de la motivación en las diversas necesidades humanas (enfoque orientado hacia el interior de la persona), Herzberg basa su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exterior). La teoría bifactorial tuvo como sustento los estudios que Frederick Herzberg junto con su grupo de investigación desarrollaron en empresas de Pittsburgh, Estados Unidos. La investigación consistía en un cuestionario en el cual se preguntaba a ingenieros y contadores acerca de los factores que producían satisfacción e insatisfacción en su trabajo. De dicha investigación se lograron separar dos tipos de factores, que se muestran en el gráfico siguiente. Factores higiénicos: En la gráfica se comparan con el nivel de agua mínimo necesario para poder tener a flote el barco. La presencia de estos factores permiten que la persona no se sienta insatisfecha en su trabajo pero no implica que generaran la motivación necesaria para la consecución de los objetivos. Ejemplos de estos factores son: Las condiciones de trabajo, la supervisión recibida,el salario, etc. Factores motivacionales: En función de la gráfica se representa como la energía que da el impulso necesario para conducir a las personas a depositar sus fuerzas en la organización con el objeto de alcanzar los resultados. Ejemplos: El grado de responsabilidad, el reconocimiento, la posibilidad de progreso, etc.
En sintesis, la teoría de los dos factores afirma que: • •
La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del cargo: Estos son los llamados factores motivadores. La insatisfacción en el cargo depende del ambiente, de la supervisión, de los colegas y del contexto general del cargo: Estos son los llamados factores higiénicos.
En la vida de la organización la falta de cobertura de los factores higiénicos provocará la insatisfacción de sus miembros, impidiendo a los mismo permanecer en un estado de motivación debido a su preocupación por satisfacer necesidades de este tipo. Una vez
satisfechas en forma mínima las necesidades higiénicas esto evitará que los miembros de la organización padezcan un estado de insatisfacción, pero no será suficiente para provocar una actitud motivante. De mis tiempos de alumno de la carrera de Contador Publico y de la forma de actuar sobre la motivación de los dos factores de esta teoría, quedó en mi mente el siguiente ejemplo de la cátedra de Administración I dictada por el Cr. Raúl Ortiz de UNS: "La Obra social o cobertura médico-asistencial que se otorga a un empleado no motiva, pero su quita desmotiva". Respecto de esta teoría suele producirse una confusión semántica, ya que muchas personas consideran que lo opuesto a satisfacción es insatisfacción y viceversa. Sin embargo lo opuesto a satisfacción es ausencia de satisfacción y del mismo modo, lo opuesto a insatisfacción es ausencia de insatisfacción. A los efectos de lograr satisfacción en el trabajo, el autor de esta teoría propone el enriquecimiento de las tareas (job enrichment), que consiste en convertir a estas en un desafío a través de el incremento de la responsabilidad y de los objetivos. 8. Teoría de la existencia, relación y progreso de Alderfer Clayton Adelfer, llevo a cabo una revisión de la teoría de las necesidades de Maslow, la cual se convertiría en su teoría ERG existencia, relación y crecimiento (growth, en ingles). La revisión efectuada por el autor tuvo como resultante la agrupación de las necesidades humanas en las tres categorías mencionadas. Existencia: Agrupa las necesidades mas básicas consideradas por Maslow como fisiológicas y de seguridad. Relación: Estas necesidades requieren, para su satisfacción, de la interacción con otras personas, comprendiendo las necesidad social y el componente externo de la clasificación de estima efectuada por Maslow. Crecimiento: Representado por el deseo de crecimiento interno de las personas. Incluyen el componente interno de la clasificación de estima y la de autorealización. La teoría ERG no representa solamente una forma distinta de agrupar las necesidades consideradas por Maslow, ya que se distingue de la teoría de este último en los siguientes aspectos: La Teoría ERG no considera una estructura rígida de necesidades, en donde debe seguirse un orden correlativo para su satisfacción. En contraposición a Maslow, quien considera que las personas permanecen en un determinado nivel de necesidades hasta tanto sean satisfechas, esta teoría considera que si
el individuo no logra satisfacer una necesidad de orden superior aparece una necesidad de orden inferior (frustración-regresión) Pueden operar al mismo tiempo varias necesidades. Variables tales como antecedentes familiares y ambiente cultural pueden alterar el orden de las necesidades, ejemplo de esta situación son culturas como la japoneses que anteponen las necesidades sociales a las fisiológicas. 9. Teoría de las tres necesidades de McClelland. Con el objeto de entender la motivación este autor clasificó las necesidades en tres categorías: Necesidad de logro: Impulso de sobresalir, de luchar por tener éxito. Esta clasificación agrupa a aquellas personas que anteponen en su accionar el éxito en si mismo a los premios, buscan situaciones en las cuales puedan asumir responsabilidades y les disgusta el logro de méritos por azar. Necesidad de poder: Necesidad de que otros realicen una conducta que sin su indicación no habrían observado. Las personas que la poseen disfrutan de la investidura de "jefe" , tratan de influir en los demás y se preocupan mas por lograr influencia que por su propio rendimiento. Necesidad de afiliación: Deseo de establecer relaciones interpersonales. Quienes la poseen prefieren situaciones de cooperación a las de competencia, destacándose las primeras por un alto grado de colaboración. 10. Teorias de procesos 11. Modelo de expectativas de Vroom El modelo motivacional de Victor Vroom, ha sido a lo largo del tiempo objeto de estudio y mejoramiento por otros autores como Porter y Lawler III. El autor de esta teoría explica que la motivación es el resultado de multiplicar tres factores: Valencia: Demuestra el nivel de deseo de una persona por alcanzar determinada meta u objetivo. Este nivel de deseo varía de persona a persona y en cada una de ellas puede variar a lo largo del tiempo, estando condicionada por la experiencia de cada individuo. El rango de valores que puede admitir la valencia en esta ecuación matemática es entre – 1 y 1. Cuando una persona no quiere llegar un determinado resultado (Ej. ser despedido de su trabajo) el valor adoptado es –1, cuando el resultado le es indiferente (Ej. Compensación en dinero o en ticket) el valor es 0 y cuando la persona pretende alcanzar el objetivo (Ej. Obtener un ascenso) su valor será de
Expectativa: Esta representada por la convicción que posee la persona de que el esfuerzo depositado en su trabajo producirá el efecto deseado. Su valor varia entre 0 y 1 ya que la expectativa es la probabilidad de ocurrencia del resultado deseado. Las expectativas dependen en gran medida de la percepción que tenga la persona de si misma, si la persona considera que posee la capacidad necesaria para lograr el objetivo le asignará al mismo una expectativa alta, en caso contrario le asignará una expectativa baja. Instrumentalidad: Esta representada por el juicio que realiza la persona de que una vez realizado el trabajo, la organización lo valore y reciba su recompensa. El valor de la instrumentalidad será entre 0 y Funcionamiento del modelo El modelo no actúa en función de necesidades no satisfechas o de la aplicación de recompensas y castigos, si no por el contrario considera a las personas como seres pensantes cuyas percepciones y estimaciones de probabilidades de ocurrencia influyen de manera importante en su comportamiento. Como el modelo es la expresión matemática del resultado de multiplicar los valores asignados a la valencia, expectativa e instrumentalidad, se considera que un incentivo sencillo es mas motivante que uno complejo, ya que la incertidumbre que pueda causar este último no le permita a la persona relacionar el esfuerzo a realizar con la probabilidad de alcanzar el objetivo. Este modelo se encuentra muy relacionado con el de la modificación de la conducta, debido a que los gerentes pueden utilizar la información obtenida acerca de las valencias asignadas a las recompensas por los empleados, con el objeto de accionar a posteriori sobre sus conductas. 12. Modelo de equidad de Stacy Adams Los modelos expuestos hasta el momento analizan al hombre en forma aislada, como si este no formara parte de una organización por mas pequeña que sea y como si esta a su vez no formara parte de un contexto con el cual el hombre se relaciona. El modelo que se explica a continuación subsana la omisión indicada, demostrando el efecto que produce sobre la motivación, a favor y en contra, la capacidad de las personas para efectuar comparaciones con el ambiente interno y externo que lo rodea. Stacy Adams considera que a los empleados además de interesarles la obtención de recompensas por su desempeño, también desean que estas sean equitativas, lo que transforma en mas compleja la motivación. Es decir existe una tendencia a comparar los aporte (esfuerzo) y resultados (recompensas), pero además a realizar comparaciones con otras personas ya sea de la organización o no. Si el valor de la relación aporte/resultados que la persona percibe es igual a la de otras personas, considerará que la situación es equitativa y no existirá tensión alguna.
En caso que de la comparación surja que el empleado se considere excesivamente recompensado, este tratará de compensar ese exceso con conducta tales como trabajar con mas intensidad, influir en sus compañeros y dependientes de la misma forma, etc. Aquellos empleados que desarrollen sentimientos de desigualdad, se encontraran ante una situación de tensión que intentarán eliminar o reducir de muy diversas formas. Ej. Reducción de esfuerzo, solicitud de mayor pago, ausentismo, impuntualidad, robos, etc. La capacidad de los gerentes y administradores para manejar estas situaciones depende de la posibilidad de analizar para cada empleado la sensibilidad que estos poseen respecto de la equidad. Es decir hay empleados que pueden ser mas "sensibles" y otros mas "benevolentes". Identificar los empleados que entran en cada categoría ayudaría a los gerentes a identificar quienes podrían experimentar desigualdad ante una situación dada y en que medida podría afectar a sus comportamientos. 13. Teoría de la modificación de la conducta de B. F. Skinner: B.F. Skinner, dice que todos somos producto de los estímulos que recibimos del mundo exterior. Si se especifica lo suficientemente el medio ambiente, se pueden predecir con exactitud las acciones de los individuos. La afirmación contenida en el párrafo precedente es de difícil aplicación en su integridad debido a que no se puede especificar el medio ambiente en forma tan completa como para poder predecir comportamientos. A pesar de la crítica efectuada a su trabajo, sobresale del mismo el concepto de "refuerzo positivo". El refuerzo positivo consiste en las recompensas por el trabajo bien efectuado, produciendo cambios en el comportamiento, generalmente, en el sentido deseado. No solo forma el comportamiento, si no que además enseña. El refuerzo negativo esta constituido por las amenazas de sanciones, que en general produce un cambio en el comportamiento pero en forma impredecible e indeseable. El castigo producido como consecuencia de una conducta indebida no implica la supresión de hacer mal las cosas, ni tampoco asegura que la persona esté dispuesta a comportarse de una forma dada, a lo sumo puede aprender a evitar los castigos. El autor de esta teoría propone como ejemplo el caso de una persona que es objeto de castigo por no tratar bien al cliente. El solo castigo no enseña a la persona la forma en que debe atender a un cliente, pero si es probable que aprenda a evitar el contacto con la clientela (conducta de escape). Los entendidos en el tema consideran que los gerentes y administradores conocen muy poco acerca del refuerzo positivo y que este podría ser utilizado para interesar las actividades a las personas. Oros autores consideran que el mejor factor para lograr un alto desempeño es la motivación intrínseca, la cual se opondría a la teoría del refuerzo. Una postura intermedia considera que ambas posturas se complementan. Existe también lo que se denomina practica del no refuerzo que es una forma de condicionar la conducta de un trabajador. Si un empleado esta constantemente
quejándose de su trabajo y no se le hace caso ni se le recompensa, es muy probable que el empleado deje finalmente de quejarse. 14. Conclusion Como mencionaba en la introducción, los individuos que componen las empresas constituyen la fuente principal de ventajas competitiva, otorgando rasgos distintivos a las organizaciones. La motivación juega un papel fundamental en la situación actual en que vivimos, la cual se encuentra marcada por las comunicaciones y las "sobredosis" de información. Basta citar como ejemplo la comparación entre dos mega-empresas como General Motors y Microsoft. Mientras General Motors posee activos tradicionales por U$S 40.000 millones, Microsoft posee muy pocos activos además de su edificio de casa central, pero su cotización de mercado es de U$S 70.000 millones. El punto clave es que en empresas como ésta última, los individuos constituyen la diferencia. La motivación es uno de los medios a través de los cuales una organización pueda asegurar la permanencia de sus empleados. Para demostrar su importancia solo basta imaginar que ocurriría si los 50 programadores top de Microsoft dejarían sus puestos. La consecuencia inmediata seria la caída estrepitosa de sus acciones. El estudio del comportamiento humano resulta ser un campo muy arduo de estudio para quienes procedemos del las ciencias contables e ignoramos mucho de sus fundamentos psicológicos, pero por la experiencia y los conocimientos adquiridos hasta el momento podría trazar una analogía entre la motivación (extrínseca) y el combustible. La motivación haría las veces de combustible que permitiría impulsar al hombre en su accionar. Si el combustible es de calidad adecuada posiblemente nos permitirá llegar al objetivo, pero si su calidad es baja en algún momento podemos quedarnos a pie. La motivación en el trabajo ha estado presente en la historia a través de técnicas y medios usados con grado variable de éxito, los cuales han ido desde la brutalidad hasta la persuasión. Si bien no existe una formula mágica para conquistar la voluntad de las personas y partiendo de la base de reconocer las diferencias entre los individuos, esto no significa que no se puedan realizar algunas predicciones acerca de los motivos que predominan en los empleados. El desarrollo precedente de las algunas de las teorías de motivación existentes hasta la fecha tiene por objetivo brindar una serie de sensores que nos permita identificar y medir el nivel de motivación con el objeto de poder identificar la necesidad de brindar lo que Skinner define como refuerzos. Tradicionalmente los supervisores consideran que los incentivos dirigidos a satisfacer motivos fisiológicos y de seguridad son los mas importantes para sus dependientes. Como los supervisores conjeturan que los trabajadores tienen estos motivos, actúan como
si así fuera, es decir actúan basándose en percepciones y no en la realidad. Un buen administrador no puede basarse en suposiciones, debe conocer bien a sus gentes. Muchos administradores no han tenido en cuenta que lo que desean las personas en sus empleos ha evolucionado a lo largo del tiempo. La satisfacción de necesidades básicas ha sido el resultado de la elevación de nuestro nivel de vida, del movimiento sindical, de la seguridad en el empleo, etc. En países europeos como en Japón las necesidades básicas se consideran satisfechas, haciéndose hincapié en las necesidades superiores a la hora de motivar. Desde mi óptica considero que, el hecho de pensar en motivar partiendo de la base de que la necesidades básicas se encuentran satisfechas, es de aplicación para un pequeño grupo de personas en nuestro país. Las condiciones así están dadas debido a un exceso de oferta de empleo que refleja los dos millones de desempleados, traduciéndose esta situación en una cultura casi general de no retener a quien esté disconforme con su trabajo ya que existen cientos de personas con intención de cubrir ese puesto. Situaciones como los meses de licencia por maternidad son vistos como una pérdida para el empleador, cuando en países como Suecia la legislación otorga un año de plazo no solo para la madre, sino también para el padre, considerando éste acto como fundamental para la crianza de un hijo. Este y muchos otros ejemplos marcan el camino opuesto que transitamos aquí y en la actualidad, en donde en muchos casos se debe elegir entre trabajar o acordarse el nombre de sus hijos. Por lo expuesto considero que no basta solo con un cambio en las condiciones económicas ya que lo mas importante es un cambio de cultura, lo cual es mucho mas difícil de lograr.
