Apuntes Administracion de Personal

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

“ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL”

ACADEMIAS DE MERCADOTÉCNIA Y RECURSOS HUMANOS 2ª EDICIÓN 2008

ACTUALIZACIÓN JUNIO 2008

ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

“ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL”

2008

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Índice General Pag.

Unidad 1: Administración de Personal.

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1.1. Antecedentes y Evolución de la Administración de Personal. 1.2. Administración de Personal. 1.3. La Estructura de la Función de Personal. 1.4. Funciones de la Administración de Personal. Unidad 2: Planeación de Personal.

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2.1. Concepto e Importancia. 2.2. Factores que influyen en la Planeación. 2.3. Elementos de la Planeación. 2.4. Pronósticos de Personal. 2.5. Oferta de Personal. 2.6. Análisis de Puestos. Unidad 3: Admisión y Empleo.

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3.1. Concepto e Importancia. 3.2. Objetivo. 3.3. Proceso de Admisión y Empleo. Unidad 4: Rotación de Personal.

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4.1. Concepto e Importancia. 4.2. Tipos de Rotación de Personal. 4.3. Determinación de las Causas de la Rotación de Personal. 4.4. Costos de Rotación: Primarios y Secundarios. 4.5. Entrevistas. 4.6. Cálculos para el Índice de Rotación. 4.7. Posibles soluciones de la Rotación de Personal. 4.8. Ausentismo. Anexos

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Bibliografía

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UNIDAD I


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UNIDAD I "ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL" PAG.

1.1. Antecedentes y evolución de la ADMINISTRACION DE PERSONAL.

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1.2. Administración del Personal. 1.2.1. Concepto 1.2.2. Importancia 1.2.3. Características de los Recursos Humanos.

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1.3. La estructura de la función del Personal. 1.3.1. Ubicación de los niveles jerárquicos 1.3.2. Tipos de autoridad.

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1.4. Funciones de la Administración de Personal. 1.4.1. Planeación de Personal 1.4.2. Integración y evaluación del personal. 1.4.3. Capacitación y desarrollo 1.4.4. Administración de sueldos y salarios 1.4.5. Administración de prestaciones y servicios 1.4.6. Relaciones laborales

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1.1. ANTECEDENTES Y EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Existe una gran cantidad de información acerca de la evolución del área de Personal, esto, a partir del registro de los esfuerzos, logros y progresos que hicieron los primeros administradores, al realizar algunas funciones básicas, de naturaleza informal, pero que a la fecha se consideran como una “piedra angular” de la Administración moderna de Personal. La Administración de Personal, según L.A. Joaquín Rodríguez Valencia, (Administración Moderna de Personal), ha evolucionado a partir de grandes sucesos que datan del inicio de la Revolución Industrial. EL SISTEMA DE GREMIOS. En la Edad Media se generó el adiestramiento de aprendices, los sindicatos y las uniones obreras. Los propietarios de talleres organizados en “gremios”, se encargaban de proteger sus intereses, además de que “regulaban” el empleo y el adiestramiento de aprendices dentro de cada oficio. Estos gremios, son los precursores de las asociaciones patronales actuales. Más adelante, estos trabajadores se conocieron con el nombre de “jornaleros”, formando así el "gremio de pequeños propietarios”, para representar sus intereses y para ayudarse mutuamente.

SISTEMA FABRIL DE PRODUCCION La aparición de la máquina de vapor y el desarrollo de la fuerza mecánica, hizo posible el crecimiento de un sistema fabril de Producción. El uso de los nuevos equipos mecanizados, propició la aparición de técnicas nuevas para la producción, permitiendo que el costo de fabricación se redujera considerablemente. Con la aparición de las fábricas, se empezó a reglamentar la conducta de los trabajadores a fines de 1880, ya que algunos países promulgaron leyes para establecer salarios mínimos para trabajadores masculinos. También se reglamentó el horario de trabajo para mujeres y niños, las condiciones laborales que afectaban la salud y la seguridad de los trabajadores y, posteriormente fueron promulgadas leyes de compensación para los trabajadores, a fin de otorgar indemnizaciones por lesiones sufridas en accidentes de trabajo.

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SISTEMA DE PRODUCCION EN MASA. Los sistemas de producción se fueron desarrollando conforme a los adelantos que se dieron en las fábricas, cada día se trabajaba más rápido, trayendo como consecuencia la producción en masa, gracias a la estandarización de piezas intercambiables dentro de la línea de producción. Hubo mejoras en la tecnología de maquinaria y equipo, así como la fuerza de trabajo. Todo esto se logró gracias a la aplicación de la “Administración Científica”. ¿Qué era la Administración Científica? Constituía un enfoque objetivo y sistemático para mejorar la eficiencia y eficacia, basada en la recolección y análisis de datos. Con este método, los procesos se simplificaron y las operaciones se hicieron más repetitivas. Se crearon normas de trabajo para realizar evaluaciones a los trabajadores y otorgarles incentivos económicos.

LA PSICOLOGÍA INDUSTRIAL. En la década de 1900, algunos conocimientos del campo de la Psicología, se empezaron a aplicar a las técnicas de ventas, pero también se combinaron eficientemente en las capacidades de los trabajadores para ocupar los puestos. Por 1913, Hugo Munsterberg (Psicología y Eficiencia Industrial, p.18), hizo algunos experimentos al seleccionar a conductores de tranvías, oficiales de barco, operadores de conmutadores telefónicos. Su contribución a la Administración, fue, respecto al Análisis de Puestos, en términos de los requerimientos mentales y emocionales, así como en el desarrollo de pruebas.

ÉPOCA MODERNA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Rodríguez Valencia considera que el verdadero avance de la Administración de Personal, se da a partir de 1930, donde surge el concepto moderno de las relaciones humanas. Surgen entonces, las primeras investigaciones en el campo de la conducta humana y el desarrollo de nuevos sistemas y técnicas para administrar al personal. También fue la época en que se legisló sobre materia laboral, la cual influyó en la Administración de Recursos Humanos. Sánchez Barriga, (Técnicas de Administración de Recursos Humanos), hace mención de los Antecedentes de la Administración de Recursos Humanos, y textualmente dice:

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“La empresa es un ente social, un grupo de personas en el cual se vierten muchos propósitos, algunos de ellos de carácter personal, otros de carácter departamental y otros de carácter comunal; cierto es, que si a esta efervescencia de múltiples objetivos no se le aplicarán principios normativos y reguladores de observancia obligatoria, algunas fuerzas demostrarían cierto dominio sobre las demás y esto se traduciría en una destrucción interna del grupo. Aquí aparece en escena la ADMINISTRACIÓN como una función de equidad y equilibrio, porque fundamenta sus principios en la firme convicción de que los verdaderos intereses del empleado y el empleador son idénticos, es decir, para que la prosperidad del patrón exista y sea por años prolongada, debe ir necesariamente acompañada por la prosperidad del trabajador. Este particular punto de vista de la Administración Científica, significa que unidos los esfuerzos del grupo trabajador, se traducirán en logros de objetivos para todos los que forman esa gran familia llamada empresa. Esta postura indudablemente, hará modificar sus puntos de vista de aquellas personas que sólo piensan obtener del trabajador una mayor producción a cambio de un salario lo más bajo posible y para aquellos trabajadores que piensan también que todo el fruto de su trabajo se va directamente a la bolsa del patrón para enriquecerlo cada día más. Es claro el fundamento de la Administración y resulta entendible ante la búsqueda de los investigadores. La Administración, así como la Medicina, la Física y otras ciencias, es de alcances ilimitados y por consecuencia, es cada vez más compleja. Ante estas circunstancias, se hace necesario dividirla de una manera convencional para su estudio, apareciendo así, el llamado PROCESO ADMINISTRATIVO, que consta de ciertas fases o etapas que facilitan el estudio fraccionado y total de la Administración. Así como ha sido posible crear las fases del proceso administrativo, ha sido posible también, crear especialidades, obedeciendo a las necesidades manifiestas y encubiertas de la propia empresa, cuyas funciones se van haciendo más complejas conforme ésta crece, de forma tal, que surge la necesidad de que: en el departamento de Producción, por ejemplo, se emplee personal con competencias administrativas para controlar la calidad del producto; en el área de Mercadotecnia es necesario incorporar empleados con conocimientos de planeación e investigación de mercados, publicidad y logística, para controlar el diseño y distribución del producto y fundamentalmente en el área de Personal, se requiere de gente que cumpla con sus funciones de manera óptima, no sólo registrar asistencia, calcular nómina, dar aviso de altas y bajas del trabajador, sino también para proyectar el inventario de Recursos Humanos, para lo cual es conveniente que lo dirija un profesionista con especialidad en la Administración de Recursos Humanos, a fin de evitar hasta donde sea razonablemente posible, los errores que de otra forma se tendrían que tolerar”.

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“¿C0MO NACE LA FUNCION DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS EN SU CONCEPTO ACTUAL? El acelerado desarrollo tecnológico en nuestro país, ha repercutido en la consecuente expansión de las empresas que cada vez se presentan más complicadas en su manejo, lógicamente, que esta situación ha creado nuevas técnicas y procedimientos encaminados a alcanzar mejores niveles de eficiencia en los Recursos Humanos. En esta forma se desarrollan y perfeccionan las diferentes ramas de la Administración General, entre las que merece especial atención la encargada del estudio del elemento motriz, del recurso más valioso e importante de cualquier organización: EL ELEMENTO HUMANO. No podríamos hablar en forma separada del origen de la Administración de Recursos Humanos sin mencionar el Derecho Laboral y la Administración Científica, así como otras disciplinas Se menciona principalmente el Derecho Laboral porque, a raíz de la exigencia de la clase trabajadora por reglamentar el trabajo, se pensó que bastaría aplicar los preceptos legales en forma fría para la obtención de buenos resultados, pero se encontró con que las relaciones que se establecían entre trabajadores y patrones, requerían de un estudio, entendimiento y elaboración de una serie de principios para la buena práctica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos a sueldos, prestaciones, servicios, contratación, etc., que necesitaban de algo más que la aplicación pura y fría de preceptos legales. La organización funcional dentro ya de la Administración científica, trajo la aparición de especialistas en las áreas como son: comercialización, finanzas, producción, y es así como empezaron a aparecer los departamentos de Relaciones Industriales, Relaciones Internas, Departamento de Personal, etc., con el objetivo de poner estas actividades al mando de un especialista. Fue así como se originó la función de Administración de Recursos Humanos, bajo el carácter con que hoy se le conoce; adquiere importancia este recurso y no solo va a representar una función como elemento perfectamente organizado dentro de un sistema, sino que significa una carrera cuyo objetivo fundamental es proyectar su personal a futuro, preparándolo en los conocimientos tecnológicos que debe tener para responder al ritmo evolutivo que marquen los planes de la empresa.” Sánchez Barriga.

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1.2 ADMINISTRACIÓN DEL PERSONAL. 1.2.1. CONCEPTO A pesar de existir diversos puntos de vista de los estudiosos de la Administración de Personal, los autores tienen conceptos en común, como podemos apreciar en las definiciones siguientes: Administración de Personal es la implementación de los Recursos Humanos (fuerza de trabajo) por y dentro de la empresa (Andrew F. Sikula). La Administración de Personal es el planteamiento, organización, dirección y control de la consecución, desarrollo, remuneración, integración y mantenimiento de las personas, con el fin de contribuir a la empresa (Edwin B. Flippo). Administración de Recursos Humanos es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organización y del país en general. (Sánchez Barriga) La Administración de Recursos Humanos, se refiere a la dotación de Recursos Humanos, a la Administración de sueldos, a la capacitación y desarrollo, a la negociación del contrato colectivo, etc., toda persona de cualquier nivel en cualquier tipo y tamaño de organización, interviene en la Administración de Personal cuando se planea el uso de Recursos Humanos, se organiza el trabajo, se dirige o se controla ésta. (Rodríguez Valencia). Se puede apreciar que estos conceptos tienen ciertos puntos en común, aún cuando se planteen de diferentes maneras, como por ejemplo, el buscar la armonía entre los recursos aprovechables de la empresa y el esfuerzo, más la cooperación del trabajador al tenerse que adaptar a las políticas, sistemas y procedimientos dentro de un marco de limitaciones para alcanzar los propósitos establecidos.

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1.2.2. IMPORTANCIA. Los objetivos de una organización son hacer frente a las necesidades de bienes y servicios específicos, obtener utilidades para responder a los inversionistas y satisfacer las necesidades de su personal, el resultado exitoso de estos esfuerzos, está condicionado en su mayor parte, por el desempeño de su personal. Desde este enfoque, se resalta la importancia de dar el debido reconocimiento, al Departamento de Personal y, por consecuencia, que los gerentes de área, reconozcan al recurso humano en su quehacer diario. La función de personal dirige su atención al reconocimiento de los problemas administrativos “desde el punto de vista de los Recursos Humanos”. Subraya la efectividad del personal en sus trabajos como clave para el éxito administrativo. Una empresa requiere de personal para cubrir todos sus niveles; para cumplir con toda la gama de objetivos y actividades; para cubrir todas sus vacantes, con personal competente, por lo que la función de personal es fundamental para la organización. Siendo la función del personal un subsistema técnico, hace referencia a los conocimientos del personal para el desarrollo de las tareas. Estas tareas significan el proceso de transformación de las materias primas que entran al sistema y el producto terminado que sale, el cual será tan útil como eficiente, según su proceso de transformación. 1.2.3. CARACTERÍSTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS Las empresas requieren de elementos que, administrados correctamente, lograrán sus objetivos. Estos recursos (materiales, técnicos, financieros y humanos), se presentan bajo diferentes características, como por ejemplo: la manera de atender al cliente, la forma de vender adecuadamente los productos. Para efectos de nuestro estudio, solamente analizaremos las siguientes características de los Recursos Humanos: No pueden ser propiedad de la organización, a diferencia de los otros recursos. Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc., son parte del patrimonio personal. Los Recursos Humanos implican una disposición voluntaria de la persona. Nadie podrá ser obligado a prestar trabajos personales sin la justa retribución y sin su pleno conocimiento, salvo la pena impuesta por autoridad judicial.

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Las actividades de las personas en la organización son voluntarias pero, no por el hecho de existir un contrato de trabajo, la organización va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros, por el contrario, solamente contará con él, cuando el trabajador perciba que esa actividad va a ser provechosa en alguna forma y que los objetivos organizacionales son valiosos y concuerdan con los objetivos particulares; en estas circunstancias, el trabajador pondrá a disposición de la empresa las habilidades y conocimientos que posee.

Los Recursos Humanos pueden ser perfeccionados mediante la preparación, ya sea mejorando los ya existentes o descubriendo los recursos que potencialmente tiene el hombre, esto se logra cuando se descubren aquellas características, muchas veces desconocidas o poco manifiestas por las personas. Son auxiliares en estos casos, los tests psicológicos y la orientación profesional. Los Recursos Humanos se pueden mejorar, cuando se proporcionan conocimientos, experiencias o nuevas ideas, a través de la capacitación y el desarrollo. Desafortunadamente, los Recursos Humanos también pueden ser disminuidos por las enfermedades, los accidentes y la mala alimentación.

Los Recursos Humanos son escasos porque, no todo mundo posee las mismas habilidades y conocimientos, por ejemplo: no cualquier persona es buen cantante, buen administrador o buen matemático, el número total de personas que poseen este conjunto de características, comparada con el número total de individuos en general, es reducido y precisamente esa pequeña proporción, hace que las personas poseedoras de estas características destaquen, y como consecuencia, son insuficientes para satisfacer las necesidades laborales. En este sentido, los Recursos Humanos son escasos, entonces, hay personas y organizaciones dispuestas a cambiar dinero u otros bienes por el servicio de otros, surgiendo así el mercado del trabajo.

Las experiencias, conocimientos, las habilidades, etc., son intangibles. Se manifiestan a través del comportamiento de las personas dentro de la empresa. Este aspecto ha causado serios problemas, ya que se ha llegado a pensar que los Recursos Humanos no tienen costo y tampoco han recibido atención, en comparación a los otros recursos. Por otro lado, en la actualidad se ha aceptado el concepto de CAPITAL HUMANO.

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SABIAS QUE: Cada vez se tiene más a la idea de que las personas han dejado de ser bienes perecederos para pasar a convertirse en bienes a desarrollar, en los que además hay que invertir, aunque a muchas empresas les cueste y se planteen efectivamente cuál es el retorno de la inversión. Según estudios realizados por la consultora Watson Wyatt, una adecuada gestión del capital humano puede repercutir positivamente en el valor de la empresa, es decir, en el valor para el accionista, en un 26%. Vale la pena nombrar las cinco dimensiones de Recursos Humanos que agrupan a las 19 prácticas de mayo impacto, tal y como demuestra dicho estudio, realizado entre más de 200 empresas europeas: 1) Gestión de recursos. 2) Prácticas de liderazgo integradas. 3) Remuneración. 4) Enfoque en el empleado. 5) Cultura paternalista.

FUENTE: http:/www.watsonwyatt.com

Sociedad para la gestión de los Recursos Humanos

CÓDIGO ÉTICO Como miembro de la Asociación para la Gestión de los Recursos Humanos, me comprometo a: Mantener los principios más elevados de conducta profesional y personal. Esforzarme por el crecimiento personal en el área de Recursos Humanos. Apoyar las metas y objetivos de la Asociación para el desarrollo de la profesión de gestión de los Recursos Humanos. Alentar a mi empresa a que haga del trato justo e igualitario a los empleados un tema central de interés. Esforzarme en que mi empresa sea rentable, tanto en lo económico como a través del apoyo y el fomento de prácticas eficientes de Recursos Humanos. Mantener lealtad a mi empresa y trabajar por sus objetivos de forma coherente con el interés público. Respetar y defender las leyes y normativas relativas a las actividades de mi empresa. Abstenerme de utilizar mi cargo oficial para asegurarme privilegios especiales, beneficios o ventajas. Mantener la confidencialidad de la información privilegiada. Mejorar la comprensión pública del papel de la gestión de los Recursos Humanos. Este código ético de los miembros de la Asociación para la Gestión de los Recursos Humanos se ha adoptado para fomentar y mantener los principios más elevados de conducta personal y los principios profesionales de sus socios. Es obligatoria la observancia de este código para ser miembro de la Asociación y sirve para asegurar el secreto público de la integridad y el servicio de los profesionales de la gestión de los Recursos Humanos. FUENTE: Society for Human Resource Management, << Code of Ethics>>. Reproducido con la autorización de la SHRM, 606 N. Washiston St. Alexandria, VA22314, EE.UU.

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1.3. LA ESTRUCTURA DE LA FUNCIÓN DEL PERSONAL 1.3.1. UBICACIÓN DE LOS NIVELES JERÁRQUICOS Para ubicarse correctamente en la posición jerárquica del departamento de personal, es necesario recurrir primero al esquema general de la empresa. Ante una variedad de formas que existen para presentar la estructura organizacional de la empresa debido a su complejidad, partiremos de la más sencilla que consiste en contemplar tres niveles jerárquicos que son:   

Nivel directivo o estratégico. Nivel táctico o departamental Nivel operativo o de ejecución.

Esquematizando esta estructura, quedan los departamentos o nivel táctico dependiendo directamente de la gerencia o bien de la dirección general y es precisamente dentro de estos departamentos tácticos en donde debe estar el de Administración de Recursos Humanos. Bajo este planteamiento, recibe órdenes directamente de la gerencia, al igual que el departamento de Producción, de Mercadotecnia y Finanzas. ¿Por qué el Departamento de Recursos Humanos debe ocupar el mismo nivel jerárquico que los de Producción, Mercadotecnia y Finanzas? Debe ocupar el mismo nivel jerárquico por las siguientes razones: En orden de importancia, el Departamento de Recursos Humanos, cobra mayor influencia a medida que aumenta el progreso industrial y tecnológico del país, de tal forma, que bajo este ritmo de trabajo, el Departamento de Recursos Humanos pronto no sólo seguirá permaneciendo al mismo nivel jerárquico de los departamentos que se han mencionado, sino que seguramente, se colocará a la cabeza de ellos. La mayor importancia del departamento de personal estiba en que ya no se dedica exclusivamente a trabajos rutinarios como son los registros y cálculos matemáticos, sino que su función es totalmente integradora, porque desde el punto de vista de planeación, organización, dirección y control, tiene que actuar, tanto con empleados de alta jerarquía como con empleados de menor rango. El titular de la Administración de los Recursos Humanos tiene bajo su responsabilidad, el logro de los objetivos comunes.

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Con relación a la imagen que el trabajador se formaría al ubicar al departamento de personal en tercero o cuarto nivel, sería desde luego, falta de autoridad, porque tendría que reportar a Producción, Mercadotecnia o Finanzas, según el caso, lo cual le restaría poder y oportunidad de desenvolverse completamente en su área. Esta posición daría como consecuencia, duplicidad de funciones en los departamentos, carecería de autoridad y además se le acusaría de invadir terrenos que no le corresponden. Como podrá observarse, estas razones son suficientes para ubicar plenamente este departamento en el nivel táctico.

GERENCIA GENERAL

GERENCIA DE PRODUCCIÒN

GERENCIA DE FINANZAS

GERENCIA DE MERCADOTECNIA

GERENCIA DE PERSONAL

LA FUNCIÓN DE PERSONAL, DEBE ESTAR AL MISMO NIVEL JERÁRQUICO QUE LAS FUNCIONES BÁSICAS DE CUALQUIER EMPRESA. RECURSOS HUMANOS VISTO DESDE LA DIRECCIÓN GENERAL El Departamento de Recursos Humanos debe dar resultados- desde un buen reclutamiento, lo cual significa atraer candidatos de calidad, una excelente selección y un gran proceso de inducción, hasta un despido o retiro extraordinario, con una excelente entrevista de salida, teniendo así un departamento de excelencia comprobada.  Recursos Humanos debe cambiar de una función operativa tradicional a un rol estratégico como socio del negocio.  El tema de Recursos Humanos debe estar presente en el Grupo Directivo para traducir la estrategia del negocio conforme a sus prácticas y prioridades.  La empresa debe contar con un programa de comunicación permanente en todos los niveles para el involucramiento de sus trabajadores.

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MODELOS DE ORGANIZACIÓN FORMAL DE DEPARTAMENTOS DE PERSONAL. MODELO A: MODELO DE ORGANIZACIÓN DE UNA OFICINA DE PERSONAL

GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

Sección de empleo    

Sección de nómina

Reclutar personal Seleccionar personal Contratar personal Tramitar movimientos de personal

 Control de asistencia de personal  Elaborar nómina  Realizar pagos de sueldos

MODELO B.- MODELO DE ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL DE UNA EMPRESA MEDIANA

Gerencia de Recursos Humanos

Departamento de Admisión y Empleo  Planeación de Recursos Humanos  Reclutar y seleccionar  Contratación  Inducción

Departamento de Sueldos y Salarios    

Asignación de funciones Determinación de salarios Calificar méritos Incentivos y premios

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Departamento de Capacitación  Detección de necesidades  Capacitación  Desarrollo


MODELO C: MODELO DE ORGANIZACIÓN DEL ÁREA DE PERSONAL DE UNA EMPRESA MEDIANA-GRANDE

GERENCIA DE PERSONAL

Subgerente de Empleo  Planear Recursos Humanos  Reclutar y seleccionar  Contratación  Inducción  Registro  Otros

Subgerente de Sueldos y Salarios

Subgerente de Relaciones Ind.

 Asignación de funciones  Normas de trabajo  Estudio de sueldos  Clasificación de trabajadores  Evaluación de desempeño

 Negociaciones colectivas  Acciones legales  Quejas  Planes de sugerencias  Prestaciones

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Subgerente de Capacitación  Programas de capacitación  Instructores  Instalaciones y material  Evaluación


1.3.2. TIPOS DE AUTORIDAD. Sabemos que existen tres tipos de autoridad que son: Lineal, Funcional y de Staff.  

La autoridad lineal fluye directamente hacia abajo en rigurosa línea recta. La naturaleza de la autoridad funcional, radica en la especialización, esto significa, que un especialista tendrá autoridad sobre sus subordinados sin importar el departamento al que pertenezcan.  La autoridad staff, da asesoría y prácticamente carece de autoridad porque se limita a sugerir y aconsejar, dejando a los jefes de línea la aplicación de las recomendaciones. Bajo estas características, el departamento de personal maneja los tres tipos de autoridad, porque con relación a la estructura orgánica del propio departamento, su autoridad será funcional o staff. Será funcional cuando exclusivamente dentro de su especialización, tenga que tomar decisiones que correspondan a otros jefes de línea. Este sistema implantado por Taylor, representa la gran ventaja de que, tanto jefes como subordinados pueden actuar con mayor libertad, pero tiene también el gran inconveniente que de una manera fácil se confunden esas áreas de competencia entre los diferentes jefes de los mismos subordinados y esto origina grandes trastornos, siendo necesario en este caso, definir previamente los alcances y responsabilidades de cada especialista. Este tipo de autoridad funciona en la empresa grande y dará mejores resultados cuando los diferentes especialistas entiendan que tener autoridad por especialización no significa eliminar jefes de línea en la toma de decisiones, sino que representa precisamente esa autoridad formal, haciéndose participar en los acuerdos que se traten. El departamento de Recursos Humanos, en algunas ocasiones también tendrá que asesorar a otros departamentos encargándoles la aplicación de sus indicaciones y en esos momentos será Staff por excelencia. 1.4. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. La Administración de Personal es el empleo de los Recursos Humanos por la empresa y dentro de ella. Dentro de las funciones de la Administración de Personal se encuentran: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Planeación de los Recursos Humanos. Integración y evaluación del personal. Capacitación y desarrollo. Administración de sueldos y salarios. Administración de higiene y seguridad industrial Relaciones Laborales.

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Ahora, se revisarán estas funciones con el objeto de mostrar los puntos básicos y la terminología que comprende cada función y para ayudarnos a entender el propósito de la Administración de Personal como un todo.

1.4.1. PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS. Es el proceso para determinar y satisfacer los requisitos de personal, con el fin de llevar a cabo los planes integrales de una organización. Este proceso incluye la determinación de las aptitudes y el número necesario de personal. También es importante la ubicación y el periodo adecuado a las necesidades de personal. LA PLANEACIÓN DE PERSONAL SE ENCARGA DE PROPORCIONAR EL NÚMERO EXACTO DE PERSONAL APTO, EN EL LUGAR CORRECTO, EN EL MOMENTO OPORTUNO, REALIZANDO EL TRABAJO ADECUADO, DANDO COMO RESULTADO UN BENEFICIO INDIVIDUAL Y ORGANIZACIONAL. La planeación de los Recursos Humanos se relaciona con la proyección y la previsión de las funciones actuales del personal hacia el futuro. Durante la planeación de los Recursos Humanos se pueden tomar en cuenta los factores internos y externos del medio de la organización, utilizando un procedimiento sistemático y formando una secuencia planificada de los Recursos Humanos, se pueden tomar en cuenta los factores internos y externos del medio de la organización, utilizando un procedimiento sistemático y formando una secuencia planificada de eventos o una serie de pasos cronológicos 1.4.2. INTEGRACIÓN Y EVALUACIÓN DEL PERSONAL. Tradicionalmente, la función de asignación de puestos, ha sido el meollo de la Administración de Personal. Esta función comprende la contratación del personal para las operaciones de la compañía. La integración y evaluación constituyen un proceso interrelacionado de cinco pasos que son: 1. Reclutamiento. Este comprende la capacitación de la reserva aproximada de personal nuevo para la organización. El reclutamiento pretende reunir un buen grupo de empleados potenciales. 2. Selección. En realidad con ella se pretende seleccionar personal del grupo reclutado, la cual colaborará con la compañía. Este proceso ha cambiado a través de los años de un procedimiento subjetivo a uno objetivo. Ahora se usan pruebas, referencias, exámenes físicos y otros factores para evaluar el potencial del empleado.

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3. Colocación. Una vez que se selecciona al empleado, se le asigna el puesto apropiado a la organización. La colocación requiere el equilibrio entre las aptitudes del empleado y las necesidades del puesto. Esta función de colocación es un proceso continuo. El equilibrio inicial se puede desbalancear más tarde, debido a los cambios humanos y tecnológicos. En consecuencia, muchos empleados se rotan a través de los años, dentro de una organización. 4. Introducción. También llamada inducción u orientación, se refiere a las instrucciones iniciales y a la capacitación que recibe un empleado en el trabajo. 5. Evaluación. La evaluación del personal se considera parte de la función de integración. Las evaluaciones formales que utilizan técnicas y metodología especificas, con frecuencia se llevan a cabo semestralmente dentro de las organizaciones, pero de manera continua se presentan evaluaciones informales por medio de la observación. Las evaluaciones del personal son necesarias para determinar promociones, aumentos de salarios y otras funciones relacionadas. El proceso descrito es un sistema dinámico dentro de las compañías en crecimiento y frecuentemente comprenden gran parte de la responsabilidad de los administradores de personal. CICLO DE DESARROLLO – INTEGRACIÓN Y CONEXIÓN DESARROLLO. Busca asegurar que los empleados tengan las oportunidades, experiencia y lineamientos que les permitan estar exitosamente conectados con su trabajo. El apoyo de recursos, información y oportunidades de aprendizaje permiten a la dirección y a los empleados alcanzar sus objetivos sistemáticamente, así como incrementar su actuación y desempeño. INTEGRACIÓN. Busca asegurar que los candidatos sean ubicados en el puesto adecuado, con un enfoque de seguimiento y continuidad a sus talentos críticos que aseguren que sus habilidades, intereses y capacidades se desenvuelvan en la misma dirección que los objetivos estratégicos de la organización. La idea central es aprovechar la experiencia del empleado, brindar apoyo y conexiones que permitan a los trabajadores dominar y desempeñar roles para los cuales no fueron originalmente entrenados. CONEXIÓN. Busca asegurar que exista una liga entre las fortalezas de la diversidad de redes sociales y la influencia de un empleado y/o del capital social. Se tiene en cuenta para reforzar la calidad de las interacciones dentro de la organización y los flujos de conocimiento.

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El capital social determina la habilidad de cada persona para obtener acceso a la información, resolver colaborativamente problemas y lograr los objetivos. 1.4.3. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO. La capacitación de los empleados y el desarrollo ejecutivo, son otras áreas de la Administración de Personal tradicional. El adiestramiento del personal con el fin de que realice un mejor trabajo siempre ha sido de interés fundamental para el administrador de personal. Por definición, la capacitación es un corto proceso educativo que abarca la instrucción sistemática que enfatiza el aprendizaje de las aptitudes manuales y operativas de los empleados comunes. La capacitación es un proceso de aprendizaje para sus participantes. La instrucción es sistemática, racional y organizada. El tipo de actividad que se enseña requiere alguna habilidad manual u operativa como las técnicas apropiadas para trabajar con alguna pieza o maquinaria. Este concepto de capacitación describe el proceso de aprendizaje desde la perspectiva del empleado común. El desarrollo es un proceso educativo a largo plazo que se relaciona con la instrucción y la experiencia que enfatizan el aprendizaje de conceptos abstractos y teóricos a nivel de supervisión. La instrucción sistemática y su aplicación constituyen parte del adiestramiento y el desarrollo, pero en el primero se da énfasis a las aptitudes manuales y operativas, mientras que en el último se le da a los conceptos abstractos y teóricos. También los cursos de capacitación y desarrollo son diferentes. El adiestramiento se enfoca hacia el personal común mientras que el desarrollo se concentra en el personal ejecutivo. Frecuentemente es difícil aplicar una técnica de capacitación desde una perspectiva de desarrollo. De todas maneras, el adiestramiento y el desarrollo son conceptos distintos, siendo las principales diferencias la materia que se enseña, los periodos que se requieren y los grupos a los que se dirige la instrucción. Actualmente las empresas competitivas emplean los modelos de capacitación por competencias laborales, entendiendo por competencia “la capacidad de movilizar y aplicar correctamente en un entorno laboral los recursos propios –habilidades, conocimientos y actitudes- y los recursos del entorno para producir un resultado definido.” Las habilidades, conocimientos y capacidades de los empleados se encuentran dentro de los recursos más singulares y renovables de los que dispone una compañía, por lo que su administración se ha vuelto de vital importancia.

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Las organizaciones están reconociendo que su éxito depende de lo que sabe la gente. Por lo tanto, el desarrollo del personal implica enseñar a los empleados conocimientos, actitudes y habilidades que los preparen para desempeñar los puestos presentes y futuros dentro de la organización y, como consecuencia, mejorar el desempeño de la misma.

1.4.4. ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS. La Administración de Sueldos y Salarios se encarga de vigilar que se pague sistemáticamente a los empleados por el trabajo realizado. Este objetivo de sueldos y salarios se acepta con facilidad, pero existe un acuerdo considerable menos con respecto a cómo llevar a cabo tal objetivo. El desacuerdo es resultado de los numerosos problemas interrelacionados, que constituyen el cuerpo de la subfunción de Administración de Sueldos y Salarios. Incluyen los problemas de "niveles" de sueldos y salarios, "estructuras" de sueldos y salarios, determinación "individual" de sueldos y salarios, métodos de pagos, compensaciones indirectas, exenciones y control de sueldos y salarios. La Administración de Sueldos y Salarios, es el proceso organizacional que se encarga del análisis de estos problemas y que les debe dar soluciones operativas. Por supuesto, todos estos problemas están muy interrelacionados y en la práctica son inseparables uno del otro.

1.4.5. ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS Y PRESTACIONES. Hoy en día, todas las organizaciones proporcionan a sus empleados prestaciones y servicios, además del pago nominal. Estos beneficios y servicios, cumplen con varios propósitos importantes. Pueden proporcionar una protección financiera contra riesgos como enfermedad, accidente o desempleo; con otros se pretenden satisfacer las necesidades sociales y recreativas de los empleados. Aunque las prestaciones y los servicios no están directamente relacionados con el esfuerzo productivo de los trabajadores, a menudo, la Administración espera mejorar el trabajo de reclutamiento, levantar la moral, crear una mayor lealtad a la compañía, reducir el ausentismo y en general, mejorar la fuerza de la organización, instituyendo un programa bien concebido en esta área. Puesto que las prestaciones y los servicios han aumentado hasta un punto en que constituyen un 30 % de la remuneración y compensación total promedio de los empleados, este problema ha llegado a tener una gran importancia.

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HIGIENE Y SEGURIDAD. Las tareas de higiene y seguridad de las organizaciones, son asuntos adicionales de la Administración de Personal. Aunque estas materias tienen un contenido altamente interrelacionado y superpuesto, la mayoría de los autores las tratan como dos asuntos separados. La Higiene Industrial, como se llama comúnmente ahora, se relaciona con la prevención de enfermedades causadas por el trabajo. La meta de la Higiene Industrial es crear y mantener un medio ambiente de trabajo que propicie la salud, una moral alta y una elevada producción. La seguridad tiene relación con los antecedentes del trabajo. Sin embargo, no todos los accidentes son provocados. Un accidente se puede definir como un incidente poco usual e inesperado, que interrumpe el avance regular de una actividad. Una ocurrencia inesperada puede o no puede dar como resultado un accidente personal. La importancia de los accidentes industriales y personales se puede defender desde un punto de vista económico o humanitario. En un sentido económico, se intenta eliminar los accidentes debido a la pérdida de tiempo, los daños al equipo, más gastos, primas de seguros y otros factores financieros. Actuando de modo altruista, el empresario debería sentir una responsabilidad moral o ética para proteger a sus empleados y evitar las condiciones de trabajo inseguras. 1.4.6. RELACIONES LABORALES. Las relaciones laborales y los contratos colectivos son otras funciones comúnmente asociadas con la Administración de Personal. En general, estas funciones de personal, tratan de contratos, su interpretación, su administración y el manejo de las violaciones al contrato. Estas se presentan dependiendo de si los trabajadores están organizados o no, y si la organización es grande o no. Las relaciones laborales, las negociaciones de contrato y el manejo de faltas, ocurren en todas las organizaciones, independientemente de su tamaño o grado de organización laboral. Las actividades de relaciones laborales y de contratos colectivos también se presentan si una organización es privada o pública. Las relaciones laborales no se llevan a cabo solo dentro de un ambiente o establecimiento industrializado. En cualquier organización que requiere personal se extienden las relaciones laborales. Más aun, el concepto de contrato colectivo no está limitado a los sectores industriales y privados de la economía. Los sindicatos son cada vez más comunes dentro del sector público de la sociedad; los maestros, policías, bomberos, empleados de sanidad y agentes de tránsito, son ejemplos actuales de los empleados públicos que con más frecuencia están unidos y que logran sus demandas por medio de los contratos colectivos. Incluso, si los trabajadores no están formalmente representados por un sindicato, el contrato de los empleados se lleva a cabo de una manera colectiva. Más aún, los empleados no organizados, se unen para luchar por causas comunes cuando se les

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contrata con representantes administrativos. De esta manera, tienen lugar en los establecimientos personal sindicalizado y no sindicalizado, dentro del sector privado y público de la economía. Algunos autores difieren de la clasificación de las funciones y las áreas que se han marcado, ya que algunos de ellos sólo marcan seis funciones, algunos otros, únicamente cuatro, y algunos otros, ocho, por lo que se ha elaborado un cuadro - resumen, resaltando los aspectos más importantes de cada función.

SABIAS QUE:  Según un artículo en la revista << Mercado laboral >> (Job Pilot), las características más importantes del director de los Recursos Humanos son: Edad: 45 – 40 años Experiencia: 5 años Características personales: Espíritu de equipo e iniciativa. Alto nivel de responsabilidad, facilidad para establecer buenas relaciones interpersonales. Características profesionales: Alto nivel de representatividad y capacidad de gestión en las altas esferas. Gran capacidad de organización y planeación. FUENTE: http:/jobpilot.es/jobmagazine/mercado/mer-buendirectivo2001.html.

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CUADRO QUE MUESTRA LOS PROCESOS BÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL PROCESO

OBJETIVO

ACTIVIDADES COMPRENDIDAS 

PLANEACIÓN

INTEGRACIÓN Y EVALUACIÓN

ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

SERVICIOS Y PRESTACIONES

RELACIONES LABORALES

HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL

QUIEN IRA A ORGANIZACIÒN

TRABAJAR

EN

LA    

INVESTIGACIÒN DE MERCADO DE PERSONAL PRONÓSTICOS Y PRESUPUESTOS INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS PROGRAMÁS Y POLÍTICAS CONTROL Y EVALUACIÓN

OBTENCIÓN Y ARTICULACIÓN DEL  ELEMENTO HUMANO NECESARIO EN LA  ESTRUCTURA OCUPACIONAL DE LA  EMPRESA  

RECLUTAMIENTO DE PERSONAL SELECCIÓN DE PERSONAL INTEGRACIÓN DE PERSONAS DISEÑO DE CARGOS EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

TÉCNICAS PARA DEFINIR EL SALARIO DE  CADA PUESTO    

ASIGNACIÓN DE FUNCIONES DETERMINACIÓN DE SALARIOS CALIFICACIÓN DE MÉRITOS INCENTIVOS Y PREMIOS ASISTENCIA Y NÓMINAS

LOGRAR QUE EL TRABAJADOR ALCANCE SU MADUREZ EN EL TERRENO DE LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS, COMO RESULTADO DEL ADIESTRAMIENTO Y LA CAPACITACIÓN

   

PROGRAMÁS DE ADIESTRAMIENTO PROGRAMÁS DE CAPACITACIÓN BECAS PROGRAMÁS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

ESTOS BENEFICIOS CONSTITUYEN MEDIOS INDISPENSABLES PARA EL MANTENIMIENTO DE LA FUERZA LABORAL, DENTRO DE UN NIVEL SATISFACTORIO DE MORAL Y PRODUCTIVIDAD.

 

REMUNERACIONES DIRECTAS PRESTACIONES Y SERVICIOS DE TIPO LEGAL PRESTACIONES MONETARIAS PLANES ASISTENCIALES PRESTACIONES VOLUNTARIAS PLANES RECREATIVOS

MANTENER RELACIONES ADECUADAS CON EL REPRESENTANTE (S) DEL O LOS SINDICATOS. CONSTITUYEN LA POLÍTICA DE RELACIÒN DE LA EMPRESA CON SUS PROPIOS MIEMBROS.

ESTABLECER UN CONJUNTO DE NORMÁS Y PROCEDIMIENTOS TENDIENTES A LA PROTECCIÓN DE LA INTEGRIDAD FÍSICA Y MENTAL DEL TRABAJADOR, PRESERVÁNDOLO DE LOS RIESGOS DE SALUD INHERENTES A LAS TAREAS DEL CARGO Y AL AMBIENTE FÍSICO DONDE SE EJECUTAN

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        

CONTRATACIÓN COLECTIVA DISCIPLINA SOLUCIÓN DE CONFLICTOS ESTABLECIMIENTO DE POLITICAS DE RELACIONES LABORALES NEGOCIACIÓN COLECTIVA

    

HIGIENE EN EL TRABAJO CONDICIONES AMBIENTALES PREVENCIÓN DE ACCIDENTES PREVENCIÓN DE ROBOS PREVENCIÓN DE INCENDIOS


UNIDAD II

PLANEACIÓN DE PERSONAL

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UNIDAD II "PLANEACIÓN DEL PERSONAL" PAG.

2.1.

Concepto e importancia.

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2.2.

Factores que influyen en la Planeación.

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2.3.

Elementos de la Planeación. 2.3.1. Objetivos de la organización. 2.3.2. Planeación de la empresa. 2.3.3. Auditoría de personal. 2.3.4. Pronóstico de personal. 2.3.5. Programas de acción

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2.4.

Pronósticos de Personal. 2.4.1. Concepto e importancia. 2.4.2. Elementos del Pronóstico. 2.4.3. Demanda del Personal. 2.4.4. Técnicas de predicción.

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2.5. Oferta de Personal

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2.6. Análisis de Puestos 2.6.1. Concepto. 2.6.2. Usos y aplicaciones del Análisis de Puestos. 2.6.3. Contenido.

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2.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA. La Planeación de los Recursos Humanos es una función vital, porque significa prepararse para tener la cantidad y calidad de personal necesarias en los puestos adecuados, en el momento apropiado y haciendo la clase de trabajo que permita tener los objetivos deseados a corto y largo plazos, traduciéndose todo ello en beneficio de la empresa, el trabajador y la sociedad. Colean, ha definido la Planeación de los Recursos Humanos como: "El proceso para determinar los requerimientos de las fuerzas de trabajo y los medios para lograr dichos requerimientos, con el fin de realizar los planes integrales de la empresa". Bohlander nos dice que la Planeación de Recursos Humanos, es “el proceso de anticipar y provenir el movimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro de esta y hacia fuera. Su propósito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organización.” La importancia de la Planeación de los Recursos Humanos, estriba en que a través de ella, se puede prever lo que va a suceder en el futuro, es decir, el hombre de empresa debe anticiparse a los acontecimientos y así programar su producción, presupuestar sus gastos, preparar ciertas reservas de sus materiales terminados, así como preparar y estimar el número y tipo correcto de personal. También debe decidir un camino de acción a seguir respecto a sus Recursos Humanos para no correr el riesgo de trabajo. Deben los participantes del plan, reunir los requerimientos impuestos por las necesidades de la empresa. Las empresas hacen una planeación de los Recursos Humanos para mejorar su eficiencia, eficacia y productividad por un largo periodo. Tomando en cuenta que las empresas promueven a su personal hacia puestos superiores, es necesario que desde el reclutamiento y selección de la fuerza de trabajo, se tomen todas las precauciones posibles para asegurar los objetivos trazados a largo plazo con la acción de la energía humana porque "solamente cuando en los niveles bajos hay empleados capaces, habrá administradores en potencia"

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2.2 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PLANEACIÓN. Planear los Recursos Humanos, significa anticiparse a los hechos, provocar que los sucesos se presenten como nosotros queremos; pero este hacer que las cosas sucedan como nosotros queremos, lógicamente no obedece a ningún capricho personal o a ninguna demostración pura de poderes extrasensoriales o algo parecido, sino que estas predicciones deben estar de acuerdo con ciertos factores que alteran las intenciones de un plan administrativo de Recursos Humanos.

Los principales factores que influyen en la estructura de los pronósticos de requerimientos en los Recursos Humanos son: 

El volumen de la producción.



Las condiciones de la oferta y la demanda de la mano de obra.



Los cambios tecnológicos y;



La planeación de carreras institucionales.

La cantidad y la calidad de la producción van a ser afectadas por varias razones. Las condiciones de la oferta y la demanda de la mano de obra, son dos situaciones que interactúan entre sí, ambas forman el mercado de trabajo que influye definitivamente en la estructura salarial de las empresas, por otro lado, los cambios que se efectúan en la compañía exigen quizá una clase diferente de fuerza de trabajo. El introducir un cambio tecnológico en la empresa, implica la introducción de nuevo personal o la capacitación de la que ya existe.

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2.3. ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN. Atendiendo la importancia que representa el proceso de Planeación de los Recursos Humanos, es necesario trabajarlo como un método sistemático que consta de ciertos pasos cronológicos, formados por una serie de acontecimientos que se van presentando durante el proceso. La Planeación de los Recursos Humanos se describe mejor como un procedimiento sistemático que forma una secuencia planeada de eventos o serie de pasos cronológicos. Estos eventos son los componentes del proceso de planeación de los Recursos Humanos; ellos comprenden:  Objetivos.  Planeación de la organización.  Auditoría de los Recursos Humanos  Pronósticos de los Recursos Humanos.  Programas de acción de Recursos Humanos.

Objetivos de recursos humanos

Planeación de la Organización

CicloAuditoría de Retroalimentación. Pronóstico de de recursos Recursos humanos Humanos

RETROALIMENTACIÓN

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Programas de acción Recursos Humanos


2.3.1 OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN. El primer paso de la Planeación de los Recursos Humanos consiste en establecer los objetivos de trabajo. Las actividades de Planeación de los Recursos Humanos satisfacen muchos objetivos. Los procedimientos de Planeación de Personal satisfacen las necesidades individuales, organizacionales y nacionales.

Aunque se pueden asociar muchas metas relacionadas y objetivos derivados con las actividades de Planeación de los Recursos Humanos, el propósito último de dicha planeación es el de relacionar los Recursos Humanos futuros con las necesidades futuras de la empresa, con el fin de recuperar al máximo la inversión en los Recursos Humanos.

En efecto, la misión principal de la planeación es acoplar las habilidades de los empleados a las necesidades de la empresa, subrayando el futuro en vez del presente.

OBJETIVOS Y PROPÓSITOS. Aunque el propósito a largo plazo de la Planeación de los Recursos Humanos permanece sin cambio, los objetivos más inmediatos y específicos de los planes de Recursos Humanos dependen de la amplitud del periodo que se elija.

INTERRELACIÓN DE LOS OBJETIVOS. Todos los objetivos de la planeación de los Recursos Humanos, independientemente de su dimensión de tiempo y de los grados de especificidad y tentatividad, están íntimamente relacionados. Debido a que el largo plazo está compuesto de numerosos cortos plazos, y debido a que el propósito en su totalidad solo se puede lograr si se cumplen varias sub-metas iniciales, los objetivos de la Planeación de los Recursos Humanos están inevitablemente en su forma altamente integrada. El propósito final sólo se puede lograr por el medio del trabajo en un periodo de numerosas subpartes interdependientes.

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2.3.2 PLANEACIÓN DE LA EMPRESA. El siguiente paso en el proceso de la Planeación de los Recursos Humanos, es fijar las adaptaciones y los cambios futuros que una organización tendrá que hacer en su estructura interna y externa. Se emplea el término planeación de la organización, para hacer referencia a este proceso de cambio. La planeación de la organización, es la actividad consiente que la empresa lleva a cabo para efectuar un cambio positivo en su estado y en su capacidad de crecimiento. La planeación de la organización es un enfoque al cambio organizacional y a la efectividad administrativa. Realiza un cambio y un mejoramiento que incluye a todos los miembros de la organización en la planeación y el análisis de problemas.

PLANEACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN CONTRA PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS. Los conceptos de planeación de organización y planeación de los Recursos Humanos están interrelacionados, debido a que el trabajo humano es el insumo institucional más crucial, por lo que la planeación de la organización debe de ser, en efecto, planeación de la fuerza de trabajo. De estos dos conceptos, por lo común, a la planeación de la organización se le da una concepción y una interpretación más amplias, y en esta capacidad, todos los recursos se ven desde una perspectiva de planeación. Es mejor ver la Planeación de los Recursos Humanos y de la organización como actividades parcialmente interrelacionadas y sobrepuestas, que considerarlas como actividades totalmente distintas o completamente semejantes VARIABLES QUE AFECTAN A LA PLANEACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN. Muchos factores del ambiente que son básicamente externos, pero que ocasionalmente también son de naturaleza interna, afectan a las actividades de la planeación de la organización. Algunas de las variables más importantes que afectan a la planeación de la organización son los siguientes:        

Pronóstico de negocios. Expansión y crecimiento. Cambios estructurales y de diseño. Filosofía administrativa. Papel del gobierno. Papel del sindicato. Mezcla de habilidad humana y producto. Competencia internacional.

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2.3.3 AUDITORÍA DEL PERSONAL. El tercer componente de la Planeación de los Recursos Humanos es la Auditoría de los Recursos Humanos. La Auditoría es un proceso analítico comparativo. Las Auditorías son investigaciones sistemáticas que reúnen, compilan y analizan los datos para un periodo más largo. La mayoría de las Auditorías están planeadas para comparar información acerca de una dependencia o firma individual con normas, estándares e informes de otras organizaciones similares. Las comparaciones internas entre departamentos y divisiones son también parte del proceso de Auditoría. El propósito de la Auditoría de los Recursos Humanos es posibilitar a la organización para mejorar la calidad de la fuerza de trabajo. Se puede lograr una mejor calidad reemplazando el personal de baja calidad con personal eficiente o capacitado o promoviendo a los empleados actuales. En general la técnica que con más frecuencia se usa en las organizaciones de tamaño relativamente constante es mejorar al personal actual. Las empresas que crecen rápidamente se deben concentrar en el suministro de mano de obra externa para mejorar la calidad de su fuerza de trabajo. No obstante, todas las firmas deberán llevar a cabo sus medidas de mejoramiento interno y externo. AUDITORÍAS GENERALES CONTRA AUDITORÍAS DE RECURSOS HUMANOS. Las Auditorías varían desde las que incluyen un panorama total del proceso administrativo, hasta las que únicamente consideran un departamento o un área de responsabilidad administrativa. Las evaluaciones formales de relaciones de empleos con tendencia se denominan Auditorías de Recursos Humanos o de trabajo. El rango de las Auditorías de trabajo también varía mucho. Dichas Auditorías pueden incluir revisiones formales de la efectividad de algunos programas de personal actuales, incluyendo áreas del programa como:          

Análisis de puestos. Reclutamiento. Pruebas. Entrevistas Capacitación. Desarrollo administrativo. Promoción y transferencia. Evaluación del personal. Relaciones laborales. Prestación y servicios de empleados.

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En la actualidad muchas Auditorías de Recursos Humanos pretenden dirigirse al hombre. La moderna Auditoría de la Administración de los Recursos Humanos revisa los programas del personal en la Administración asegura, desarrolla, localiza y supervisa los Recursos Humanos en la organización.

CARACTERÍSTICAS DE LA AUDITORÍA DE LOS RECURSOS HUMANOS

AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS ANÁLISIS DE PUESTOS

INVENTARIO DE CAPACIDADES

PÉRDIDAS ESPERADAS

MOVIMIENTOS INTERNOS

Para evaluar la fuente interna de la compañía, se debe practicar una Auditoría de Recursos Humanos, con el propósito de conocer que tenemos, hasta donde es posible cubrir las necesidades con este personal; la Auditoría se encarga de resumir las aptitudes y la preparación de todos y cada uno de los empleados en un documento llamado Inventario de Habilidades. En este documento se clasifican detalladamente los valores que cada trabajador posee, convirtiéndose en un elemento de primer orden para el planeador de personal en una empresa. 2.3.4 PRONÓSTICOS DEL PERSONAL. AUDITORÍA CONTRA PRONÓSTICO. El pronóstico de los Recursos Humanos es el cuarto componente importante de la Planeación de los Recursos Humanos, excepto en que la predicción enfatiza el futuro mientras que la Auditoría tiene más interés en el presente. Otra distinción, es que la Auditoría de los Recursos Humanos se concentra en los ajustes organizacionales internos, mientras que el pronóstico de los Recursos Humanos se enfoca a las adaptaciones institucionales que resultan de los cambios y las presiones externas. Los dos conceptos se deben considerar interrelacionados.

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2.3.5 PROGRAMÁS DE ACCIÓN. El elemento final de la planeación de los Recursos Humanos, es el programa de trabajo, ya que establecidos los objetivos, definidas las normas y procedimientos, practicada la Auditoría en el inventario de los Recursos Humanos y pronosticados los requerimientos, únicamente queda para cerrar el ciclo, escribir esos resultados obtenidos bajo una programación que abarque no solo el tiempo que regirá el plan, sino todos aquellos aspectos cuantitativos y cualitativos que se refieren al logro de los objetivos en materia de Recursos Humanos. Los programas de acción tienen el propósito de cambiar las actividades de la Planeación de Recursos Humanos de un campo intangible y conceptual a un campo tangible y operacional; todos los esfuerzos serán inútiles a menos que existan programas concretos y directos de acción.

2.4 PRONÓSTICOS 2.4.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA. Un componente fundamental de la planeación de recursos humanos, es el pronóstico de la cantidad y tipo de personas necesarias para cumplir con los objetivos de la organización. Este pronóstico está enfatizado siempre a futuro, es decir, tiene la intención de prever los acontecimientos que se presentan como resultado de una planeación y busca aplicar ciertos ajustes o acomodamientos que por fuerzas internas o externas a la organización se hayan generado. 2.4.2 ELEMENTOS DEL PRONÓSTICO. Se debe llevar a cabo la predicción de los Recursos Humanos debido a varias presiones externas y contingencias futuras. Los elementos del pronóstico son:      

Cantidad de Producción. Cambios Tecnológicos. Condiciones de oferta y demanda. Planeación de Carrera. Absentismo y rotación Crecimiento organizacional.

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Cantidad de la producción.- Las predicciones de los Recursos Humanos están notablemente influidas por los niveles de producción. Estos niveles de producción pueden ser de origen y efecto interno o externo. El grado de producción de los abastecedores y competidores de una empresa, puede cobrar drásticamente la operación de cualquier industria. La cantidad de la producción fluctúa debido a los factores directos internos y debido a las variables indirectas externas, y estos cambios requieren actividades de pronóstico de los Recursos Humanos con el fin de disminuir los ajustes del cambio. Cambios tecnológicos.- También los cambios tecnológicos pueden ser internos o externos. En el pasado, la introducción de nueva tecnología ha llevada a la creación de más puestos profesionales o casi profesionales, y a la eliminación de los trabajos que no requieren capacidad. Condiciones de oferta y demanda.- Un mercado laboral es un área geográfica en la que el conjunto de la gente que busca trabajo interactúa con la demanda de trabajadores en manera tal que se afectan y se determinan los sueldos. Planeación de carrera.- El propósito básico es unir la planeación organizacional humana con las necesidades, las capacidades y las aspiraciones de cada persona. Ausentismo.- Las ausencias de los empleados provocan ciertas distorsiones del volumen y la disponibilidad de la fuerza laboral, es decir, las ausencias son faltas o retrasos en el trabajo. Rotación de personal.- La rotación de personal, es el resultado de la salida de unos empleados y la entrada de otros para sustituirlos. Este fenómeno no es causa, sino consecuencia de variables internas (política salarial, estilo gerencial, oportunidades de crecimiento en la organización, relaciones humanas, condiciones físicas y psicológicas del trabajo, etc.) y externas (oferta y demanda del mercado de recursos humanos, la coyuntura económica, las oportunidades de empleo, etc.). Para la obtención del pronóstico de recursos humanos, se tienen dos enfoques:  Cuantitativo.- Este enfoque supone el uso de técnicas estadísticas o matemáticas; son enfoques que utilizan los teóricos y planificadores profesionales.  Cualitativo.- Los enfoques cualitativos de los pronósticos, son menos estadísticos, a través de los cuales se trata de reconciliar los intereses, capacidades y aspiraciones de los empleados individuales con las necesidades actuales y futuras de personal de una organización.

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PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DETERMINAR LAS NECESIDADES DE LA FUERZA DE TRABAJO.

A)

DEMANDA DE R. HUMANOS

PROPIA DE LA EMPRESA

-

FUERZA LABORAL

-

ECONÓMICAS SOCIALES POLÍTICOS Y LEGALES TECNOLÓGICOS COMPETENCIA

INTERNA

EXTERNA

PREDICCIONES DE EXPERTOS

B) TÉCNICAS DE PREDICCIÓN

PROYECCIONES DE TENDENCIAS

OTRAS TÉCNICAS

INTERNA C) OFERTA DE R. HUMANOS

EXTERNA

- PLANES ESTRATÉGICOS PROGRAMÁS DE PRODUCCIÓN Y DISEÑO DE PUESTOS

-

- RETIROS FALLECIMIENTOS, DESPIDOS Y PERMISOS

-

DECISIONES EXTRAOFICIALES Y RÁPIDAS ESTUDIO FORMAL DE EXPERTOS TÉCNICA DE GRUPO NOMINAL TÉCNICAS DELPHI.

-

EXTRAPOLACIÓN INDEXACIÓN ANÁLISIS ESTADÍSTICO

-

ANÁLISIS Y PLANEACIÓN DE PRESUPUESTOS ANÁLISIS DE NUEVAS OPERACIONES MODELOS COMPUTACIONALES

-

INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS

-

GRÁFICAS DE REEMPLAZO

-

NECESIDADES EXTERNAS ANÁLISIS DEL MERCADO DE TRABAJO ACTITUDES DE LA COMUNIDAD TENDENCIAS DEMOGRÁFICAS

-

4. EXCEDENTES Y ESCACES DE RECURSOS HUMANOS

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2.4.3. DEMANDA DEL PERSONAL. Las tareas en el pronóstico de la demanda laboral son: 

Primero, obtener estimaciones de las direcciones en las cuales los indicadores guía se están moviendo.  Segundo, evaluar los efectos probables de estos eventos sobre el número y tipo de empleados que se necesitan para hacer el trabajo que necesita hacerse. Las organizaciones estiman sus necesidades de personal a futuro a fin de prepararse para llevar a cabo sus estrategias operativas. Este proceso puede realizarse ya sea de manera formal o informal, dependiendo de las características de la oferta de trabajo. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA DEMANDA Existen muchos factores que intervienen en la demanda de recursos humanos de una organización, siendo el conjunto de estos, un medio de influencia directo en la generación de estrategias corporativas y planes que la organización formula a largo plazo. Dentro de las causas de la demanda de recursos humanos a futuro, tenemos las siguientes:

   

EXTERNAS Económicas Factores sociales Tecnológicas Competitivas

ORGANIZATIVAS  Planes estratégicos  Presupuestos  Ventas y producción  Nuevas actividades  Cambios organizativos

    

LABORALES Jubilaciones Renuncias Terminación de contratos Decesos Permisos no remunerados

EL PROCESO La mayor parte de los métodos para el pronóstico de la demanda incluyen los cuatro pasos siguientes:  Seleccionar de entre los indicadores guías antes mencionados, los que más probablemente sean aplicables en la situación en particular prevaleciente.  Establecer la naturaleza de la relación histórica entre los indicadores guía seleccionados y la demanda laboral  Obtener pronósticos o proyecciones de los indicadores guía.  Pronosticar la demanda laboral utilizando los datos de los pasos dos y tres.

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2.4.4 TÉCNICAS DE PREDICCIÓN Las predicciones son intentos para pronosticar la demanda de mano de obra a futuro, basándose en la experiencia. Las predicciones, cuando carecen de fundamentos, implican un alto índice de inseguridad, pero al ir acompañados de fundamentos razonables, los resultados se aproximaran mejor a las previamente establecidas. La clasificación más común de estas técnicas de predicción es la siguiente:  Predicciones o empleos de expertos  Decisiones informales y rápidas.  Estudio formal de expertos en el área.  Técnica de grupo nominal  Técnica Delphi o de Delfos  Proyecciones de tendencias  Extrapolación  Indexación  Análisis estadístico  Otras técnicas  Análisis y planeación de presupuestos.  Análisis de nuevas operaciones.  Modelos computacionales Predicciones o empleos de expertos.- Los pronósticos formulados por expertos, se basan en las opiniones que emite un grupo de personas familiarizados con las necesidades de recursos humanos de la organización, es decir, los planificadores de recursos humanos deben emplear métodos que les permitan informarse de las necesidades de personal de los gerentes, quienes toman la mayor parte de decisiones de contratación. Proyecciones de tendencias.- Consisten en proyectas las tendencias que han predominado hasta el momento. Los métodos más sencillos son los de extrapolación e indexación. La extrapolación consiste en prolongar las tendencias de cambio del pasado a fases futuras, mientras que la indexación es un método útil para estimar las necesidades futuras, a través del cual se establece una comparación entre el incremento en los niveles

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de empleo con un índice determinado, como la relación entre el número de trabajadores de los departamentos de producción y las cifras de ventas de la compañía. Otras técnicas.- Los planificadores también hacen uso de otros métodos, de predicción como son: Análisis y planeación de presupuestos. Un estudio de los distintos presupuestos de los departamentos, permite conocer las asignaciones financieras para la contratación de nuevos empleados. Estos datos en conjunto con las extrapolaciones de cambios en la fuerza de trabajo, permiten obtener estimados a corto plazo sobre las necesidades de recursos humanos, mientras que los estimados a largo plazo, surgen a partir de los planes a futuro de cada departamento. Cuando el proceso de planeación de recursos humanos se ve afectado por la aparición de nuevas actividades o giros de la compañía, los planificadores pueden utilizar el análisis de nuevas operaciones, que consiste en compararse con compañías con actividades similares. Los modelos de computadoras, realizan la determinación de necesidades de recursos humanos mediante fórmulas matemáticas, que combinan de manera simultánea la extrapolación, indexación, resultados de diversos sondeos de opinión y los estimados de cambios en la fuerza de trabajo. TÉCNICA DELPHI (Técnica de Delfos) Esta técnica forma parte de las proyecciones de expertos, y consiste en solicitar estimados específicos de un grupo de expertos, por lo general a nivel gerencial. Los planificadores de recursos humanos actúan como intermediarios y resumen las respuestas obtenidas e informan a los expertos acerca de los resultados. Al llegar a esta fase se sondea a los expertos para conocer su opinión. El proceso se repite hasta el momento en que el grupo empieza a concordar los determinados factores. Generalmente, 4 o 5 fases sucesivas del proceso son suficientes para llegar a resultados concretos.

La técnica Delphi se basa en la <>; combina las ventajas del proceso de toma de decisiones en grupo y, al mismo tiempo, elimina algunos de los problemas relacionados con cada uno de ellos.

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Por ejemplo, es preferible utilizar el proceso de grupo al individual en las siguientes circunstancias: Los elementos más importantes de la técnica Delphi ¿Qué es la técnica Delphi?

Fase inicial, equipo de trabajo:

Técnica grupal Articulada en fases Cuestionarios Feedback Consenso

Delimitar contexto y objetivos Diseño método Delphi on-line Seleccionar participantes Conseguir compromiso de colaboración (correo electrónico) Diseño de interface dando explicación del método Características

Participantes anónimos No existen presiones para conformidad Comportamiento de búsqueda proactivo Iteración y realimentación controlada Respuesta de grupo en forma estadística: grado de consenso Justificación de respuestas: discrepancias / consenso

2.5. OFERTAS DE PERSONAL. Una vez que el departamento de personal ha realizado su planeación de necesidades futuras de mano de obra, su principal preocupación es cubrirlas. En este momento se presenta la necesidad de atender las diferentes ofertas o fuentes de personal con que cuenta. Existen dos tipos de fuentes: INTERNAS y EXTERNAS. La fuente interna la componen los empleados que actualmente trabajan, con ellos, se pueden planear ascensos y transferencias para satisfacer necesidades requeridas; la fuente externa la forma el mercado de mano de obra a donde acude personal que está desempleado o el personal que estando trabajando y que desea mejorar su situación. El objetivo en el pronóstico de la oferta es estimar, con tanta exactitud como sea posible, el número de personas que están disponibles para la dotación de personal a la organización al final del periodo de planeación. Al hacer tal pronóstico se acostumbra no suponer que habrá grandes cambios en las políticas o procedimientos de los Recursos Humanos/personal.

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EL PROCESO. El pronóstico de la oferta principia con un inventario de los empleados actuales en la unidad o función de interés, arreglados por categoría de puestos. De este inventario, se resta el número de empleados que se espera perder durante el periodo de planeación.

Las pérdidas ocurren por retiros, rotación voluntaria e involuntaria, muertes, licencias, transferencias a otras unidades o funciones. Se agrega al inventario, el número que se espera ingresen a la unidad o función por transferencia y, en ocasiones, por reclutamiento externo. Se hacen ajustes internos por los empleados promovidos o degradados en la unidad o función, pero por categoría de puestos, el resultado de estos cálculos es el pronóstico de la oferta laboral.

Comparado con el pronóstico de la demanda, el pronóstico de la oferta es un proceso relativamente bien desarrollado. Comprende menos imponderables y es más probable que los datos pertinentes estén disponibles en el departamento de los Recursos Humanos/personal. Además, los investigadores han estado bastante activos creando modelos conceptuales y métodos aplicables al pronóstico de la oferta laboral.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA OFERTA Algunos de los factores que influyen en la oferta de personal son los siguientes:  Cambios Demográficos.  Educación de la fuerza de trabajo.  Movilidad de los trabajadores.  Política de gobierno.  Nivel de desempleo.

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TÉCNICAS PARA EL ANÁLISIS DE LA OFERTA INTERNA Para evaluar la fuente interna de la compañía, se debe practicar una Auditoría de Recursos Humanos, con el propósito de saber qué tenemos y hasta donde nos es posible cubrir las necesidades con dicho personal. La Auditoría se encarga de resumir las aptitudes y la preparación de todos y cada uno de los empleados, generando así, bases de datos o herramientas útiles para almacenar información acerca de todo el talento humano con el que cuenta la organización. Para tal efecto, se cuenta con técnicas como:  Análisis de Markov  Inventarios de habilidades.  Gráficas o cuadros de reemplazo. (Al final del presente documento se ha agregado un ejemplo de cuadro o gráfica de reemplazo y el sumario de reemplazo, el cual es el complemento del gráfico, cuya utilidad es presentar de forma visual las diferentes propuestas de ascensos.)  Inventario de personal.  Planificación de la sucesión.  Plan de carrera Dichas técnicas se explican al final del presente documento, en el apartado de anexos.

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EJEMPLO: FORMATO DE INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS CROYDON, S.A. INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS, FORMA 2/6 FORMATO DE PROMOCIÓN POTENCIAL PARTE I (Para ser llenada por el departamento de personal) 1. Nombre ____________________ 2. Número de empleado ______________ 3. Puesto _____________________ 4. Edad ___________________________ 5. Experiencia (número de años en el puesto) _______________________________ 6. Fecha de contratación ___________ 7. Puestos anteriores dentro de Croo ydon: _____________________________________________________________________ PARTE II (Para Ser llenada por el empleado) 8. Calificaciones especiales. (Elabore una lista de sus conocimientos especiales, aun si no los empela en su trabajo actual, pero considera que potencialmente pueden servir a la empresa.) ___________________________________________________________ 9. Herramientas y aparatos que están capacitados para operar: ____________________ 10. Áreas de responsabilidad, describa brevemente las áreas que están a su cargo:

a) b) c)

Soy responsable del cuidado y operación de los siguientes equipos: __________ Soy responsable de los siguientes aspectos de seguridad: __________________ Soy responsable de la supervisión de las siguientes personas o funciones: _____

11. Educación formal y capacitación especializada. a)

Formación académica (señale con una X los años cursados)  Primaria  Secundaria  Preparatoria o bachillerato  Escuela comercial  Escuela técnica  Universidad  Cursos de posgrado

b)

Capacitación especializada (incluya duración y año en que concluyó su preparación) Curso: ______________ Curso: ______________ Curso: ______________

PARTE III (Para ser llenada por el departamento de personal y el supervisor del empleado) 12. Evaluación general del desempeño ______________________________________________________ 13. Potencial para promoción ______________________________________________________________ 14. ¿Qué puestos específicos puede desempeñar este empleado en el futuro? 15. Aspectos de su desempeño que debe mejorar: _____________________________________________ 16. Firma del supervisor: ______________________________ 17. Fecha: _________________________ PARTE IV (Para ser llenada por el departamento de personal) 18. Se añaden aquí las dos últimas evaluaciones de este empleado Si _________________________________________ NO ___________________________________ Preparado por: ______________________________ Firma: _________________________________

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EQUILIBRIO DE OFERTA Y DEMANDA EXCEDENTES. ESCASEZ Reducciones: Reclutamiento:  Rescisiones  Tiempo completo  Despidos  Trabajo por horas  Descensos de categoría  Recontratación  Retiros

El hecho de tener excedentes en la oferta laboral, nos lleva a la toma de decisiones acerca de reducir ese excedente, es decir, de realizar diversas actividades para lograr que se tenga lo necesario, ya que estos excesos de personal (personal innecesario). La escasez de personal nos indica que necesitamos contratar o reclutar talento humano a fin de lograr la plena realización de nuestras funciones. La planeación de Recursos Humanos deberá esforzarse por lograr el equilibrio adecuado no sólo entre las técnicas de pronóstico y su aplicación, sino también en el aspecto de la relación demanda-oferta, beneficiando así la función de personal.

2.6. ANÁLISIS DE PUESTOS. 2.6.1. CONCEPTO. El Análisis de Puesto, es el proceso de investigación mediante el cual se determinan las tareas que componen el puesto, así como los conocimientos y condiciones que debe reunir una persona para que lo pueda desempeñar adecuadamente. El análisis de puestos consta de dos partes, una se refiere a las tareas o actividades que forman el puesto, y la otra trata de los requerimientos o características que debe reunir una persona para desarrollar eficientemente ese puesto. Este importante documento al haberse diseñado en esta forma, le permite al administrador alcanzar la plena personalidad del puesto y someter a concurso a diferentes candidatos para poder encontrar el hombre adecuado. El Análisis de Puestos, es el proceso de investigación que sigue un procedimiento, clasificando las actividades en grupos homogéneos, así como delimita sus fronteras, calcula y propone conocimientos, habilidades, responsabilidades, etc., que son necesarias para alcanzar el objetivo operacional del mismo, de tal manera que si no se observan esos resultados asignados de la investigación, será difícil llegar a las metas organizacionales.

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OBJETIVOS Los objetivos del Análisis de Puestos son los siguientes:  Determinar fronteras, responsabilidades y autoridades del o los ejecutantes de un puesto, con el propósito de esclarecer las prácticas administrativas.  Proporcionar datos que sirven para obtener el valor de los puestos.  Cumplir con una obligación que tiene la empresa al distribuir razonablemente las tareas.  Simplificar el trabajo, evitando duplicidad de mando y aclarando funciones.  Reducir el número de quejas y rotación de personal, por la amplia información que presenta un análisis de puestos. 2.6.2. USOS Y APLICACIONES DEL ANÁLISIS DE PUESTO. Señalaremos los principales usos y aplicaciones de esta técnica para la empresa, los supervisores, el departamento de personal e incluso para los mismos trabajadores. A. PARA LA EMPRESA. - Señala las lagunas que existen en la organización del trabajo y el encadenamiento de los puestos y funciones. - Ayuda a establecer y repartir mejor las cargas de trabajo. - Es una de las bases para un sistema técnico de ascensos. - Sirve para fijar responsabilidades en la ejecución de las labores. - Permite a los altos directivos discutir cualquier problema de trabajo sobre bases firmes. - Facilita en general la mejor coordinación y organización de las actividades de la empresa. B. PARA LOS SUPERVISORES. - Les da un conocimiento preciso y completo de las operaciones encaminadas a su vigilancia, permitiéndoles planear y distribuir mejor el trabajo. - Les ayuda a explicar al trabajador la labor que desarrolla. - Puede exigir a cada trabajador lo mejor dentro de lo que hace y la forma de cómo debe hacerlo. - Permite buscar el trabajador más apto para alguna labor accidental y opinar sobre ascensos, cambios de métodos, etc. - Impide que al cambiar mayordomo o supervisor, los nuevos encuentren dificultades para exigir o dirigir el trabajo.

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C. PARA EL TRABAJADOR. - Le hace conocer con precisión lo que debe hacer. - Le señala con claridad sus responsabilidades. - Le ayuda a conocer si está laborando bien. - Impide que sus funciones invadan el campo de otro. - Le señala sus fallas y aciertos y hace que resalten sus méritos y su colaboración.

D. PARA EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL. - Es base fundamental para la mayoría de las técnicas que debe aplicar. - Proporciona los requisitos que deben investigarse al seleccionar personal. - Permite colocar al trabajador en el puesto adecuado, conforme con sus aptitudes. - Ayuda a determinar con precisión los programas de capacitación y adiestramiento para el personal. - Es requisito indispensable para establecer un sistema de valuación de puestos. - Permite calificar adecuadamente los méritos de los trabajadores. - Sirve de fundamento a cualquier sistema de salarios e incentivos. - Facilita la conducción de entrevistas y el establecimiento de los sistemas de quejas y sugerencias. ACTIVIDADES PREVIAS  APROBACIÓN DE LA GERENCIA. En esta, como en todas las técnicas de Administración de Personal, se requiere como punto de partida para implantar el convencimiento y la aprobación de la gerencia. Para lograrlo es imprescindible presentar el planteamiento del sistema como una inversión, haciendo cálculos aproximados sobre su costo y listando los beneficios, directos e indirectos que necesariamente rendirá.  DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS Un análisis genérico e indeterminado en cuanto a los fines a que se destina, pierde mucho de su efectividad. Sus objetivos determinarán el tipo de actores que se investiguen, la extensión y minuciosidad de los datos que se consignen, la forma de estructurarlos, etc.

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Podemos distinguir cuatro tipos de análisis de puestos: 1. El que se realiza con el fin de mejorar los sistemas de trabajo. 2. El que se hace para orientar la selección de personal. 3. El análisis formulado con miras al adiestramiento del trabajador. 4. El que se estructura con la finalidad de servir a la valuación de puestos.  INFORMACIÓN A LOS TRABAJADORES Sin la cooperación, o lo que es peor, con la oposición de los trabajadores, es muy difícil realizar un buen análisis de puestos y sus beneficios serán muy limitados. Por ello debe instruirse y convencerse al personal sobre sus finalidades y su utilidad.  PREPARACIÓN DE ANALISTAS Es necesario contar con uno o varios analistas y para ello prepararlos convenientemente. Además de los conocimientos de esta técnica, requieren tener una idea general sobre los sistemas de producción empleados en la empresa, por lo que es útil que hagan un recorrido previo por esta, en el que recibirán explicaciones generales que les ayudarán a apreciar de manera más puntual los elementos de cada puesto.

2.6.3 CONTENIDO. Distinguiremos en ella tres partes: I. EL ENCABEZADO. Contiene los datos de identificación del puesto. Estos se refieren a los siguientes puntos principales:       

Nombre o razón social de la empresa. Especificación de ser análisis de puesto. Planta, departamento, división y/o sección a que pertenece en análisis de puesto. Fecha de elaboración. Título del puesto. Número o clave que se le asigne al puesto dentro del índice general que se forme para controlar el archivo correspondiente. Ubicación; se expresará el departamento, sección, taller, nave, etc. donde desarrolle su trabajo.

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

Especificación de máquinas o herramientas empleadas por el trabajador, tanto para fijar la responsabilidad, si esta a su cargo, como principalmente, para precisar mejor el tipo de trabajo que realiza.



Jerarquía y contactos. Suele añadirse el título del funcionario a quien reporta, los puestos de los trabajadores a sus órdenes inmediatas, y los contactos permanentes que tiene dentro de la empresa y fuera de ella.



Puestos que conforme a los requisitos de la especificación y valuación, constituyen el inmediato superior e inferior dentro de una línea de labores. Esto ayuda a establecer científicamente un escalafón por líneas o especialidades.



Puestos que representan la mayor afinidad de trabajo y cualidades, para fines de sustituciones temporales.



Número de trabajadores que desempeñan el puesto, más no el nombre de los mismos por las razones expresadas.



Nombre y firma del analista y del supervisor inmediato. Fecha del análisis, para saber su antigüedad y validez.

II. LA DESCRIPCIÓN GENÉRICA. Consiste en una explicación de conjunto de las actividades del puesto considerado como todo. Suele conocerse también con el nombre de definición, resumen o finalidades generales. Debe ser muy breve. Una buena descripción genérica sirve para obtener una buena descripción específica, pues bastará ir explicando detalladamente cada uno de los elementos de la primera. IIL LA DESCRIPCIÓN ANALÍTICA.- Consiste en una exposición detallada de las operaciones que realiza cualquier trabajador en un puesto determinado; conviene exponer cada una en párrafos separados, de ser posible, con numeración ordinal. Debe procurarse la separación de las actividades continuas, periódicas y eventuales. Cuando el trabajo está constituido por un proceso largo, es útil en sus partes o etapas principales. Parece más aconsejable la enumeración en orden cronológico, pero si bien es relativamente fácil tratándose de trabajos manuales, no siempre lo es en los de oficina, ni mucho menos en los de supervisión o dirección. En estos últimos, es preferible seguir un

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orden lógico, partiendo de las funciones más generales a las más concretas comprendidas en ellas. Pueden añadirse dibujos de las piezas manufacturadas, esquemas de las máquinas empleadas, etc. Si con esto se facilita la más clara inteligencia del trabajo. Deben expresarse qué tiempo de la jornada, aproximadamente, se dedica a cada actividad, al menos en las continuas y periódicas. Conviene terminar la descripción con una fórmula de suficiente generalidad para que quede comprendida cualquier actividad propia de ese puesto, que pudiera escapar al analista. ¡Una descripción será buena, si cualquiera que la lea tiene una idea clara y completa del puesto! IV. ESPECIFICACIONES DEL PUESTO.  ESCOLARlDAD: Se indica el nivel de conocimientos necesarios para desempeñar el puesto, así como los conocimientos especiales que debe manejar, y en caso necesario, los idiomas que debe dominar.  EXPERIENCIA: Se establece si la experiencia es necesaria no necesaria o deseable; el grado de experiencia, es decir, el tiempo mínimo y el tiempo promedio necesario, ya sea en un puesto similar o en el área.  CAPACITACIÓN: Se refiere a la capacitación mínima que necesita un empleado para poder desempeñar adecuadamente el puesto.  HABILIDADES: Se indican las habilidades y destrezas que un empleado requiere para realizar eficientemente su trabajo.  INICIATIVA: Ya sea para resolver problemas sencillos, difíciles o de gran complejidad, de manera esporádica o constantemente, de gran trascendencia o no.  RESPONSABILIDAD: Que puede ser DIRECTA es decir la que tiene un gerente sobre las actividades de los gerentes departamentales, e INDIRECTA que es la que tiene ese mismo gerente sobre los subordinados de sus gerentes. Sé específico si la responsabilidad es:

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En la dirección de personas, estableciendo los niveles sobre los que tiene responsabilidad. En trámites y procesos, indicando sobre qué aspectos se tiene responsabilidad. En valores y/o equipo, refiriéndose a la cantidad monetaria que se maneja en el trabajo, y/o al valor que tiene el equipo y la maquinaria que ocupa.  ESFUERZO: Se define el tipo de esfuerzo que se va a realizar: Físico: Intenso, esporádico, constante, poco esfuerzo, constante movimiento en brazos y piernas, coordinación de movimientos de brazos, etc. Mental, visual y/o auditivo: Atención normal, mucha atención, atención intensa en periodos regulares, concentración visual, atención auditiva, etc.  CONDICIONES DE TRABAJO Ambiente. Se refiere al medio circundante que rodea al trabajador: iluminación, ventilación, limpieza, ruido, olores, frío, calor, temperatura, etc. Tipo. Se refiere a la situación física que el empleado tiene durante el desempeño de sus labores; en interiores, exteriores, escritorio, restirador, mostrador, vehículo, de pie, sentado, caminando, etc. Seguridad. Se menciona en qué medida el empleado tiene seguridad dentro de las instalaciones de la empresa: si hay peligro, rutas de evacuación, normas de seguridad, equipo de seguridad; extintor, bombillas de agua, sistemas de alarma antirrobo o en su caso, de sismos y temblores, etc. Riesgos: • Accidentes de trabajo.- Se especifica qué accidentes podría tener el empleado a causa del desempeño de sus labores y en qué medida o probabilidad puede ocurrir. • Enfermedades.- Se definen las enfermedades que el desempeño de su trabajo pueden afectar al trabajador y en qué medida o probabilidad pueden ocurrir.

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V. REQUISITOS.- Se busca definir los requisitos de quien debe ocupar el puesto. Los datos que puede contener son: • • • • • •

Edad Sexo Estado Civil Presentación Rasgos físicos deseables: peso, estatura, talla, complexión, voz, medidas, etc. Características psicológicas recomendadas: trabajar sin supervisión próxima, adaptabilidad para el trabajo, espíritu de cooperación, trabajo en equipo, etc.

VI. PIE.- Se mencionan los participantes en la elaboración del análisis de puesto y se acondicionan espacios para posteriores revisiones: • Firma del analista. • Firma del responsable (jefe inmediato superior) • Firma de autorización. Para posteriores revisiones: • Firma de revisión. • Firma de autorización. • Fecha de revisión. A continuación se muestra un esquema del análisis de puestos y enseguida un Análisis de puestos tal y como debe presentarse.

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ANÁLISIS DE PUESTOS FORMATO PARA LA RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN 1. DATOS GENERALES. PUESTO: DEPARTAMENTO: JEFE INMEDIATO: MANTIENEN RELACIÓN CON LAS SIGUIENTES ÁREAS:

2. DESCRIPCION GENÉRICA.

3. DESCRIPCIÓN ANALÍTICA. 3.1 ACTIVIDADES DIARIAS: 3.2 ACTIVIDADES PERIÓDICAS: 3.3 ACTIVIDADES EVENTUALES: 3.4 OTRAS OBLIGACIONES O RESPONSABILIDADES: 4. CONTACTOS PERMANENTES 4.1 INTERNOS CON: PARA: 4.2 EXTERNOS CON: PARA: 5. PUESTOS INMEDIATOS. 5.1 INFERIORES. 5.2 SUPERIORES

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6. NUMERO DE EMPLEADOS EN EL PUESTO: 7. JORNADA NORMAL DE TRABAJO: HORARIO. DE:

DIAS A:

8. ESPECIALIZACION DEL PUESTO. 8.1 CONOCIMIENTOS NECESARIOS: REQUIERE.

PARA.

% DE SU TIEMPO.

8.2 EXPERIENCIA: 8.2.1 PREVIA A) FUERA DE LA EMPRESA: EN QUE PUESTO

POR CUANTO TIEMPO.

B) EN LA EMPRESA EN QUE PUESTO

POR CUANTO TIEMPO.

8.2.2. EN EL PUESTO. DESPUES DE CUANTO TIEMPO DE OCUPAR EL PUESTO, SE CONSIDERA QUE LO DOMINARÁ DE MODO QUE SU DESEMPEÑO SEA SATISFACTORIO.

AÑOS: ___________

MESES: ______________

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DIAS: _____________


8.4 PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES. A) EN SU TOMA DE DECISIONES. PUEDE CONSULTAR SIEMPRE: ____________________ SOLO EN CASOS DIFICILES: _______________________ DEBE CONSULTAR SIEMPRE: ______________________ DEBE DECIDIR POR SI MISMO: _____________________

B) LOS PROBLEMAS Y FRECUENCIA FRECUENCIA

RUTINARIO

IMPORTANTE

EVENTUAL POCO FRECUENTE FRECUENTE CONSTANTE 8.5 INICIATIVA EL PUESTO EXIGE A) INICIATIVA NORMAL B) SUGERENCIAS OCASIONALES C) INICIATIVA Y CREATIVIDAD D) MEJORA CONTINUA. 8.6 REQUISITOS FISICOS EDAD: ____________________ ESTADO CIVIL: ______________ ESTATURA: _________________ PESO: ______________________ SEXO: ______________________ PRESENTACION: _____________ NACIONALIDAD: ______________

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DIFICIL

TRASCENDENTAL


8.7 ESFUERZOS        

LIGERA ATENCIÓN REFLEJA ATENCIÓN REFLEJA CONSTANTE ATENCIÓN CONCENTRADA INTERMITENTE ATENCIÓN CONCENTRADA CONSTANTE ATENCIÓN DISPERSA ESFUERZO VISUAL ESFUERZO AUDITIVO ESFUERZO MENTAL

8.8 RESPONSABILIDAD A) EN EQUIPOS B) EN BIENES Y VALORES C) TRÁMITES Y PROCESOS D) EN SUPERVISION E) EN DATOS CONFIDENCIALES F) EN CONTACTO CON EL PUBLICO. 8.9 AMBIENTE Y POSICIÓN POSICIÓN AL EJECUTAR EL TRABAJO TIPO SENTADO CAMINANDO MANEJANDO VIAJANDO

MEDIO AMBIENTE Y MOTIVACIÓN FRÍO CALIENTE TEMPLADO EXTREMOSO

MONÓTONO MUY MONÓTONO RUTINARIO VARIADO

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HÚMEDO INTEMPERIE INTERESANTE LLUVIA


8.10 RIESGOS DE RESPONSABILIDADES DE ENFERMEDADES Y/O ACCIDENTES

8.11 PERSONA ANALIZADA

1. ANALISTA FECHA

2. AUTORIZÓ

FECHA:

RRHH EN INTERNET Para descargar un cuestionario de análisis de cargo: http:/gestuioikus.com/recursos/documentos/fulldocs/hr./cuescargo2.htm

EJEMPLO DE UNA DESCRIPCIÓN DE PUESTO

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CLÍNICA SAN EUSTAQUIO Medellín, Colombia. Formulario de Descripción de Puesto (Forma 120-JMG) Nombre del Puesto: Auxiliar de Instrumentación Quirúrgica. Código: 166.088 Fecha: 20 de Diciembre, 2001. Funcionario responsable de esta descripción: Raúl Vega Localización: División de Cirugía, Departamento de Instrumentación. Supervisor: Dra. Luz Patricia Mejía G. REQUISITOS LABORALES Grado de preparación formal: Formación universitaria, de preferencia en una escuela de enfermería o similar. Experiencia: Mínimo de un año como auxiliar en práctica quirúrgica. Comunicación: Oral y escrita con diversas áreas internas. Debe conocer el lenguaje médico. Asesora al Departamento de Compras sobre la reposición de instrumentos de operación y las transmite a diversos integrantes del personal de enfermería. ASPECTOS DEL DESEMPEÑO LABORAL Esfuerzo físico: De mínimo a intermedio. El auxiliar de instrumentación quirúrgica debe manejar varios equipos relativamente pesados, pero el grado de esfuerzo muscular no excede los niveles comunes. La precisión y coordinación psicomotora, es un factor importante para su labor. Esfuerzo mental: Debe permanecer totalmente alerta durante las intervenciones quirúrgicas. En determinadas emergencias es responsable de suministrar con rapidez equipos que puedan encontrarse en otras áreas del hospital, aún si el cirujano no ordenó tenerlos a la mano antes de la operación. Condiciones de trabajo: Debe plegar su horario a las necesidades de las operaciones quirúrgicas, que con relativa frecuencia conllevan la posibilidad de complicaciones. En ocasiones tiene que desplazarse junto con un paciente en la sucursal de San Mateo, en el barrio Laureles. Alrededor de una tercera parte de su labor, consiste en elaborar informes escritos sobre las intervenciones que se practican durante una jornada de trabajo.

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Perfil del puesto de trabajo DENOMINACIÓN DEL PUESTO:

CÓDIGO

Ayudante de ventas. CALIFICACIÓN ( Calificación mínima requerida para acceder al puesto ): A) Experiencia general de trabajo o educación formal equivalente: > Educación secundaria o equivalente. B) Experiencia de trabajo afín:

> 5 años de experiencia en ventas (sector minoristas o de servicios) C) Otros: > Perfectamente bilingüe (español e inglés) > Excelentes capacidades de comunicación. COMETIDOS (Comenzar cada uno de los puntos con un verbo de acción): 1. Practicar la venta profesional dentro de las directrices de la política de la tienda y de los procedimientos del departamento, a fin de lograr el máximo de ventas y ofrecer el máximo grado de satisfacción al cliente. 2. Promover la satisfacción del cliente, de forma, como lo más importante en cada transacción. Asegurarse de que los pedidos especiales se llevan a cabo de forma eficiente. 3. Mantener la zona de la mercancía limpia, organizada y bien ordenada. Asegurarse de que la mercancía tiene bien puesto el precio y que se presenta de forma atractiva. Comunicar al supervisor las necesidades de reabastecimiento. 4. Desarrollar y mantener conocimientos sobre el producto y mercancías del departamento asignado, así como de lo que se ocupan otros departamentos. Conocer y aplicar las políticas de la tienda y los procedimientos del departamento. 5. Responsabilizarse de observar todas las políticas de prevención de pérdidas, de créditos y de procedimientos, es decir, condiciones de los créditos, descuentos, procedimientos de evolución y cambio, apertura de cuentas nuevas, autorizaciones de cuentas y aprobación de cheques. 6. Responsabilizarse de la exactitud al hacer las facturas de venta. Realizar a diario el balance de caja, así como otras actividades de procesamiento. 7. Podrá ayudar a formar a otros asociados de ventas con menos experiencia en el conocimiento del producto y en técnicas de venta. 8. Desempañar otros cometidos que le asigne el supervisor o el gerente. PARA USO EXCLUSIVO DE RECURSOS HUMANOS Denominación del puesto de trabajo: GRUPO Código del puesto de trabajo: Tienda/Depto. Revisado por: Uso autorizado

_______________ FECHA

______________________ FIRMA

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Perfiles típicos del puesto de trabajo PUESTO DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

FUNCIONES

CONOCIMIENTOS

HABILIDADES

Dirige, supervisa y controla el reclutamiento, la selección y la contratación del personal para ocupar los puestos vacantes en la empresa.

Administración de Personal. Reclutamiento y selección. Ley Federal del Trabajo. Ley del Seguro Social. Planeación, Organización, Dirección y control de Recursos Humanos.

Aplicación de pruebas técnicas y psicológicas. Selección de personal. Entrevistas, Realización de Trámites, Toma de decisiones.

Realiza la planeación y coordinación de los programas de capacitación dirigidos al personal.

SECRETARIA

Realiza actividades de oficina y apoya al gerente general.

Informática. Mecanografía. Redacción. Ortografía. Archivo y manejo de correspondencia, Taquigrafía.

FUENTE: http:/www.stps.gob.mx/capac/restaurant/anexo2.htm

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ACTITUDES Responsable. Puntual. Productivo. Honesto. Amable. Constante. Sistemático. Ordenado.


EL PLAN HAY. Otro método para analizar los puestos de dirección es el Plan Hay, utilizando por un gran número de empresas. Si bien es menos estructurado que el cuestionario de descripción de puestos de gerencia (MPDQ) y que el cuestionario de análisis de puestos (PAQ), está sistemáticamente vinculado al sistema de evaluación del puesto de trabajo y de retribuciones. Por tanto, el empleo del Plan Hay permite mantener la coherencia en una organización, no sólo en la descripción de los puestos de gerencia, sino en la forma de retribución de los mismos. Los fines del Plan Hay son el perfeccionamiento, colocación y reclutamiento de la dirección, la elevación del puesto de trabajo respecto de criterios específicos de responsabilidad y el análisis de la organización. El Plan Hay comienza con una entrevista entre el analista del puesto de trabajo y el titular del puesto. La información que recaba tiene que ver con cuatro aspectos del puesto de trabajo del titular: los objetivos, las dimensiones, la naturaleza y alcance del puesto y los objetivos de responsabilidad. La información sobre los objetivos permite al lector de la descripción del puesto de trabajo saber por qué existe el puesto en la organización y por qué motivos se le paga. La información sobre los otros aspectos permite identificar los factores más relevantes en el trabajo, el alcance de los mismos y la magnitud de los resultados finales que se ve afectada por sus actuaciones. La esencia de la descripción del puesto de trabajo, según el Plan Hay, es la información sobre la naturaleza y el alcance del puesto, que abarca cinco aspectos cruciales: • Cómo se efectúa el puesto a la organización, a las necesidades de la organización, tomando como referencia las relaciones tanto dentro como fuera de la organización. • La composición general del personal de apoyo. Incluye una pequeña reseña de todas las funciones principales del personal que depende del puesto del titular: tamaño, tipo y la razón de su existencia. • Naturaleza general de los conocimientos y experiencia de las relaciones técnicas, de gestión y humanas que requiere el puesto. • Naturaleza de los problemas y soluciones que requieren: cuáles son los problemas clave que debe resolver este puesto de trabajo y en qué medida son variables. • Naturaleza y fuente del control, grado de libertad para actuar y solucionar problemas, ya sea de supervisión, de procedimiento o profesional. La información relacionada con los objetivos y responsabilidades asociadas indican cuáles son las razones últimas por las que existe el puesto de trabajo y de las que es responsable el titular. Existen cuatro áreas de responsabilidad: organización (incluida la dotación de personal y el desarrollo y mantenimiento de la organización), planificación estratégica, planificación táctica, ejecución y dirección del logro de objetivos y control. Debido a que el Plan Hay se basa en información obtenida a través de entrevistas (en oposición al método de lista de control del MPDQ), su éxito depende de las habilidades del entrevistador. Ello requiere el adiestramiento de los entrevistadores para que recaben información útil para la descripción y evaluación del puesto de trabajo y para la retribución. Los resultados del Plan Hay en una organización pueden compararse con los resultados de otras organizaciones, a fin de garantizar la comparabilidad externa de los sueldos.

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UNIDAD III

ADMISION Y EMPLEO.

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UNIDAD III ADMISION Y EMPLEO. PAG.

3.1. Concepto e importancia.

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3.2 . Objetivo.

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3.3 . Proceso de Admisión y Empleo 67 3.3.1. Reclutamiento 3.3.2. Reclutamiento Interno concepto 3.3.3. Tipos de movimiento 1. Datos básicos 2. Ventas y desventajas 3. Externo 4. Tipos de movimiento 5. Datos básicos 6. Ventajas y desventajas 7. Fuentes y canales de reclutamiento 8. Internos y externos 9. Solicitud de empleo y solicitud interna de personal 10. Currículum vitae, estructura y análisis  Selección  Concepto e importancia  Bases para la selección 11. Análisis de puestos 12. Políticas del personal 13. Vacante autorizada  Etapas del proceso de selección  Recepción de solicitudes  Entrevista de selección 14. Fases 15. Informe de la entrevista  Prueba de empleo (conocimientos, psicología, debilidades, actitudes, personalidad y coeficiente intelectual)  Entrevista de confrontación y el empleo  Estudio socioeconómico 16. Contenido del estudio socioeconómico

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17. Métodos  Examen médico 18. Contenido  Decisión de contratación  Contratación 19. Concepto y objetivo 20. Tipos de contrato 21. Individual 22. Colectivo 23. Contenido de los contratos 24. Inducción 25. Concepto y objetivos 26. Tipos de inducción 27. Programa de inducción 28. Apoyos didácticos 29. Manual de bienvenida 30. Audiovisual  Evaluación de la efectividad del proceso de selección  Metodología para la investigación evaluación.  Costo de selección  Controles administrativos del personal  Expediente  Control de asistencia  Nómina  Altas IMSS y al INFONAVIT.

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UNIDAD III ADMISIÓN Y EMPLEO LA INCORPORACIÓN DEL PERSONAL EN LA ORGANIZACIÓN El éxito que tenga una empresa al reclutar, seleccionar e integrar adecuadamente su personal, es un factor determinante para lograr niveles óptimos de eficiencia en todas sus funciones. Con un sistema adecuado de reclutamiento, selección e integración de personal, se consigue contratar recursos humanos adecuados para el puesto adecuado, y a un costo adecuado, y la probabilidad de que los trabajadores, así elegidos, tengan éxito en su labor. Adicionalmente, se logrará reducir los índices de rotación, ya que los trabajadores bien elegidos e integrados a sus labores y a la organización, faltan menos y no renuncian con la misma frecuencia que los mal elegidos o descontentos con su trabajo y/o con la empresa. Por otra parte, se incrementan los niveles de satisfacción laboral, dado que las personas bien elegidas e integradas, cuentan con intereses similares a los de la organización. También se incrementa la productividad y la calidad, ya que se eligen a los trabajadores mejor calificados. Otra ventaja de contar con un sistema técnico, es que se reduce la probabilidad de reclutar, seleccionar e integrar Recursos Humanos sobre criterios subjetivos y /o ilegales

3.1. CONCEPTO E IMPORTANCIA Las funciones de reclutamiento, selección e integración de personal no son entidades separadas e independientes, por el contrario, hay una relación muy estrecha entre ellas, por lo que se contemplan como un sistema.

El sistema de reclutamiento, selección e integración de personal es el conjunto de actividades administrativas destinadas a proveer, de manera oportuna y a un costo adecuado, de personal calificado a una empresa, buscando un equilibrio justo entre las necesidades de los trabajadores y de la propia empresa. (RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN E INTEGRACION DE RECURSOS HUMANOS. ALFREDO GUTH A. EDITORIAL TRILLAS)

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3.2 . OBJETIVO. La función de Admisión y Empleo se realiza con el carácter de servicio. Esto es, el Departamento de Personal, por sus especiales características técnicas respectivas, busca elegir los mejores candidatos, y los recomienda para el puesto más acorde con sus cualidades. Puede ser también de asesoramiento, en cuanto a las características del puesto, y del personal, aconseja la mejor forma de introducir al nuevo empleado. Como todas las funciones del Departamento de Personal, la función de Admisión y Empleo, debe ser de naturaleza de asesoría. Cuando no se realiza así, se tiene el especial inconveniente de que no se puede hacer responsable a los servicios inmediatos de la cantidad y calidad del trabajo Muchas veces, se piensa que la función de Admisión y Empleo, se lleva en forma lineal, siendo que en realidad se hace con naturaleza de asesoría, ya que el departamento de personal no “decide” contra la opinión de los supervisores de línea quién debe ser contratado después de las pruebas, sino solamente se recomienda y aconseja, dejando la última decisión a dichos jefes. PLAN DE CARRERA PARA UN EJECUTIVO DE RECURSOS HUMANOS Para el logro de todas estas funciones es necesario contar con personal en Recursos Humanos con amplia visión y entendimiento de la nueva vida empresarial, de los retos, de las soluciones, que retenga y atraiga talento, que maneje las relaciones laborales adecuadamente, eso no ha cambiado. Pero también que domine temas de cultura, calidad, producción y servicio al cliente, entre otros. Las empresas son exitosas porque tienen un grupo de colaboradores exitosos, pero el reto que tiene el responsable de Recursos Humanos es poder dotar a la compañía de colaboradores ambiciosos, educados, capaces y con claridad de los objetivos.  Es necesario que las organizaciones se abran a otros perfiles para ejecutar la función de Recursos Humanos.  A los ejecutivos de Recursos Humanos se les debe dar la oportunidad de adquirir experiencia en otras áreas.  Hay que preparar a quienes estén en este departamento para que puedan entender los procesos de la organización.

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 Las posibilidades de conocer y entender las funciones de otras áreas, hace que los hombres de Recursos Humanos desempeñen funciones más integrales.  Los nuevos gerentes de Recursos Humanos deben clarificar su función y la expectativa que tienen dentro de la empresa.  Deben realizar un trabajo amplio sobre los planes presentes y futuros.  El liderazgo es indispensable, ya que un nuevo gerente de Recursos Humanos debe transmitir energía y motivación.

El nuevo gerente de Recursos Humanos debe jugar un papel estratégico relacionado con el desarrollo de la administración y con las habilidades de sus directores. Debe contribuir con la dirección y su equipo a juzgar, diagnosticar y desarrollar el alineamiento de la organización con valores de aspiración y de estrategia. Tiene que ser la pila generadora de energía del personal que representa y de la organización que dirige. Como líder en la organización, debe mostrar que puede:           

Influir en otros. Liderar gente. Comunicarse claramente. Aplicar su experiencia para reclutar y retener. Utilizar herramientas de desarrollo y desempeño. Usar su conocimiento legal. Estar orientado a resultados y al cliente. Administrar proyectos y cambios. Aplicar la tecnología. Administrar a sus proveedores. Tener pensamiento global.

3.3 . PROCESO DE ADMISIÓN Y EMPLEO. ES LOGRAR QUE TODOS LOS PUESTOS SEAN CUBIERTOS POR PERSONAL IDÓNEO

FACTORES A CONSIDERAR ANTES DEL PROCESO DE ADMISIÓN Y EMPLEO

-

Que la vacante esté debidamente autorizada. Analizar las políticas de personal.

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-

Contar con el análisis de puestos (descripción de las actividades, así como las especificaciones que requiere el puesto para ser cubierto por una persona). ACTIVIDADES DE ADMISIÓN Y EMPLEO

a) b) c) d)

RECLUTAMIENTO: Hacer de una persona extraña un candidato. SELECCIÓN: Elegir entre los candidatos el mejor para el puesto. CONTRATACIÓN: Hacer de un candidato un empleado. INDUCCIÓN: Hacer de un empleado un buen integrante dentro de la empresa.

3.3.1. RECLUTAMIENTO

PREVIAS

CAPTACIÓN A TRAVÉS DE:

REVISIÓN DE LINEAMIENTOS:

-FUENTES: lugares donde se encuentra la fuerza de trabajo.

FUENTES Y MEDIOS

-BOLSA DE TRABAJO -ASOCIACIONES PROFESIONALES -SINDICATO -INSTITUCIONES EDUCATIVAS -AGENCIAS

-VACANTE AUTORIZADA

LIMITACIONES

-NORMA DE ORGANIZACIÓN -PLANES DE RECURSOS HUMANOS

-PROGRAMAS DE ACCIÓN -CASA ABIERTA -PRESENTACIONES ESPONTANEAS -RECOMENDACIONES DE EMPLEADOS -PUBLICIDAD EN MEDIOS DE COMUNICACIÓN -AVISOS -CIRCULARES -INTERNET -BOLETINES

-DETERMINAR LOS REQUISITOS DEL PUESTO

-DETERMINAR LAS TÉCNICAS DE RECLUTAMIENTO

-CANALES: son los medios para atraer al personal de la Empresa.

-HÁBITOS DEL RECLUTADOR -CONDICIONES AMBIENTALES -REQUISITOS DEL EMPLEO

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CONCEPTO Y OBJETIVO. Con el proceso de reclutamiento se inicia una de las actividades más importantes de las organizaciones, como es la de detectar dónde debe dirigirse la empresa para <> los Recursos Humanos que necesita. La decisión de buscar fuera de la organización –mercado de trabajo externo y reclutamiento externo- o dentro –mercado de trabajo interno reclutamiento interno- es una decisión estratégica que se identifica con la decisión de <> versus <>. La búsqueda del personal necesario para una organización constituye con frecuencia un desafío para los directores de los departamentos de Recursos Humanos. A veces, los requerimientos de Recursos Humanos son puestos de manifiesto con antelación, como consecuencia del proceso de planificación, pero en otras ocasiones el órgano de personal debe hacer frente a las peticiones con carácter urgente. En cualquiera de las dos situaciones, encontrar solicitantes competentes es una tarea difícil e importante para las organizaciones. En el proceso de reclutamiento se ha pasado de una concepción estática o reactiva, basada casi exclusivamente en el análisis de las solicitudes presentadas, a una concepción dinámica y proactiva, en la cual la empresa toma iniciativas en la búsqueda de los Recursos Humanos. El reclutamiento es importante, porque de él depende el éxito de las futuras contrataciones que realice la organización. En la medida en la que ésta sea capaz de atraer candidatos potencialmente calificados aumentará la probabilidad de seleccionar personas que puedan alcanzar los rendimientos esperados. En este capítulo estudiaremos los fines que persigue el reclutamiento, sus relaciones con otros procesos de gestión de los Recursos Humanos, las fuentes a las que puede acudirse en busca de candidatos, para concluir con la evaluación de la actividad de reclutamiento. Desde una perspectiva amplia, el reclutamiento puede definirse como el conjunto de actividades y procesos que se realizan para conseguir un número suficiente de personas calificadas, de forma que la organización pueda seleccionar a aquellas más adecuadas para cubrir sus necesidades de trabajo. A través del reclutamiento se trata no sólo de atraer individuos hacia la organización, sino también de aumentar la posibilidad de que éstos permanezcan una vez que han sido contratados. Naturalmente, la actividad de reclutamiento debe llevarse a cabo con el más estricto cumplimiento de la normativa que lo regula. Por lo general, el desarrollo del proceso de reclutamiento es una competencia de los departamentos de Recursos Humanos. Sin embargo, su iniciación depende de la decisión

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de la línea, es decir, es necesario que exista un << requerimiento de personas>> por parte de alguna de las unidades organizativas. FINES E IMPORTANCIA DEL RECLUTAMIENTO El propósito del reclutamiento es obtener un número suficiente de candidatos potencialmente calificados para los puestos a cubrir y entre los cuales poder elegir. Más concretamente, los fines del reclutamiento se pueden concretar en:  Determinar las necesidades actuales y futuras de reclutamiento, partiendo de la información suministrada por la planificación de Recursos Humanos y el análisis de los puestos de trabajo.  Suministrar el número suficiente de personas calificadas para los puestos a cubrir, con el mínimo coste para la organización.  Aumentar la tasa de éxitos en el proceso de selección al reducir el número de candidatos con insuficiente o excesiva calificación.  Reducir la probabilidad de que los candidatos a los puestos de trabajo, una vez reclutados y seleccionados, abandonen la organización al poco tiempo de incorporarse.  Cumplir la normativa jurídica existente.  Aumentar la eficiencia individual y de la organización, tanto a corto como a largo plazo.  Evaluar la eficacia de las técnicas y fuentes utilizadas mediante el proceso de reclutamiento. En la medida en que el reclutamiento consiga estos fines, la organización evitará conflictos y disfuncionalidades al haber seleccionado a candidatos calificados.

3.3.2. RECLUTAMIENTO INTERNO. EL RECLUTAMIENTO INTERNO. Éste se realiza dentro de la misma empresa a través de intercambio de personal, que puede ser de la siguiente forma:  Movimiento vertical o transferencias.  Movimiento horizontal o transferencias con promoción  Movimiento diagonal. Puede incluir: - Transferencia de personal - Promociones de personal - Transferencia con promoción de personal - Programas de desarrollo de personal y planes de profesionalización de personal (Plan de Carrera).

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DATOS BÁSICOS. El reclutamiento interno exige una intensa y continua coordinación e integración de la Sección de Reclutamiento con las demás secciones de la empresa e incluye varios sistemas. VENTAJAS. -

Es más económico para la empresa Es más rápido y evita demoras frecuentes del reclutamiento externo. Presenta mayor índice de validez y de seguridad, pues el candidato ya es conocido. Es una fuente de motivación para los empleados, desde que estos vislumbran la posibilidad de ascenso dentro de la organización. Aprovecha las inversiones ya efectuadas para empresa en términos de entrenamiento, capacitación y profesionalización del personal.

DESVENTAJAS -

-

Exige que los nuevos empleados, tengan un gran potencial de desarrollo para que puedan ser promovidos por lo menos a algunos niveles superiores al cargo que desempeñan y suficientes motivaciones para llegar allá. Puede generar un conflicto de interés. No puede hacerse en términos globales dentro de la organización.

RECLUTAMIENTO EXTERNO A menos que haya una reducción en la fuerza de trabajo, es preciso encontrar un reemplazo del exterior para cubrir una vacante cuando el ocupante pasa a un nuevo puesto de la organización. Es posible que ocurra una reacción en cadena de promociones como consecuencia. En muchos casos, se ve que la contratación de alguien externo es básica para revitalizar una organización. DATOS BÁSICOS. El mercado laboral o área donde se reclutan solicitantes, varía según el tipo de puesto que se va a cubrir y el monto de compensaciones, el reclutamiento de ejecutivos y

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de personal técnico, que requiere un grado de conocimiento y habilidades específicas, puede ser de alcance nacional o aún internacional. Sin embargo, es posible que el reclutamiento para ciertos puestos, requiera pocas habilidades o abarque sólo una pequeña parte de cierta localidad, por lo que la resistencia de las personas a mudarse a otra ciudad, quizá los haga rechazar algunos empleos fuera del mercado local, pero al ofrecer un nivel atractivo de compensaciones y ayuda con los costos de mudanza, los patrones pueden convencer a algunos candidatos a cambiar de residencia. Las facilidades con la que los empleados pueden cambiar de trabajo, también inciden en los límites del mercado laboral. Un transporte público insuficiente, o a las congestiones de tránsito en calles y autopistas, puede limitar la distancia que los empleados desean recorrer para llegar al trabajo, en particular, en los puestos de baja remuneración. Si es posible obtener un empleo apropiado cerca del lugar donde viven, o si pueden trabajar en casa, muchos habitantes de los suburbios, tienen menos posibilidades de aceptar o pertenecer a un puesto en la ciudad central. VENTAJAS. -

-

Traen sangre nueva y experiencias nuevas a la organización con diferentes enfoques de los problemas internos de la empresa. Las organizaciones se mantienen actualizadas de lo que ocurre en otras empresas similares. Renueva y enriquece los Recursos Humanos de la organización al admitir personal no existente en la empresa. Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuados por otras empresas o por los propios candidatos.

DESVENTAJAS. -

Es más complicado que el reclutamiento interno. Es más caro y exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios, honorarios de empresas especializadas, etc. - Es menos seguro que el reclutamiento interno, pues los candidatos externos son desconocidos, provienen de orígenes y trayectorias profesionales que la empresa no puede verificar con exactitud. - Afecta la política salarial de la empresa, influyendo en los promedios salariales internos.

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SISTEMA DE RECLUTAMIENTO MIXTO. En razón de las ventajas y desventajas de los reclutamientos internos y externos, la mayoría de las empresas ha preferido una solución ecléctica: un reclutamiento mixto, es decir, donde se abarcan tanto fuentes internas como externas y pueden ser adoptadas en tres alternativas de sistema.  Inicialmente se utiliza el reclutamiento externo, seguido del reclutamiento interno, la empresa necesita de personal calificado a corto plazo del medio externo. Al no encontrar candidatos externos a la altura, promueve a su propio personal.  Utiliza el reclutamiento externo y el reclutamiento interno. Es el caso de la empresa preocupada por suplir la vacante existente, ya sea a través del input, o a través de la transformación de Recursos Humanos.  Utiliza inicialmente el reclutamiento interno, seguido del reclutamiento externo. La empresa da prioridad a sus empleados en la disputa de las oportunidades existentes, no encontrando los candidatos a la altura, apela al reclutamiento externo. FUENTES Y CANALES DE RECLUTAMIENTO. CANALES O MEDIOS. Se definen como el instrumento para dar a conocer nuestros requerimientos de personal. Pueden ser carteles, periódicos, Internet, volantes, boletines, radio, televisión, etc. FUENTES INTERNAS a) Inventarios de personal. b) Propios empleados. c) Sindicatos. Los candidatos pueden ser una importante fuente de trabajadores de base y para algunos puestos profesionales. Algunos sindicatos, como los de las industrias marítimas, editoriales y de construcción, cuentan con una bolsa de trabajo que pueden proporcionar solicitantes en particular para las necesidades de corto plazo. Los patrones que desean utilizar esa fuente de reclutamiento, deben ponerse en contacto con el sindicato local.

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Tomando en cuenta los requisitos de elegibilidad del patrón y la disponibilidad del solicitante. FUENTES EXTERNAS Fuentes de reclutamiento externo. FUENTES EXTERNAS Mediante el reclutamiento interno no siempre las organizaciones consiguen suficientes candidatos calificados o sus necesidades no se ajustan a lo existente. En estos casos, la organización puede verse forzada al reclutamiento externo. Algunas de las ventajas del reclutamiento externo son: 1. La de traer gente con ideas nuevas, puntos de vista distintos y formas nuevas de abordar los problemas internos de la organización. 2. Aprovechar las inversiones en formación realizadas en otras empresas. A menudo resulta más económico y fácil contratar un profesional ya formado o calificado, especialmente cuando la organización tiene una necesidad inmediata de habilidades específicas.

Como inconvenientes más destacables se pueden apuntar: 1. La duración del reclutamiento externo suele ser alta, si bien varía en función del nivel jerárquico del puesto que se pretenda cubrir. 2. Su coste suele ser elevado. 3. Puede ser menos seguro que el reclutamiento interno. 4. Puede originar frustración entre el personal de la organización al ver que sus expectativas de carrera son cortadas. 5. Puede afectar a la política salarial de la empresa, produciendo desequilibrios importantes y agravios comparativos. Las técnicas o métodos más frecuentemente utilizados en el reclutamiento externo son: Presentación espontánea. Según este método de solicitud, el sujeto se convierte en candidato al acercarse a la oficina de empleo de una organización. El procedimiento normalmente seguido con estas personas es el de hacerles rellenar una solicitud donde figuran datos personales, formación, experiencia, etc. Con dichas solicitudes se elabora

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una base de datos para ser utilizada cuando surge alguna vacante. No obstante, cada cierto período de tiempo se produce una renovación o limpieza de los archivos, eliminando aquellos que ya han sido llamados y no fueron considerados satisfactorios y los que llevan mucho tiempo sin que se haya recurrido a ellos. Este método, que tiene como principal ventaja el ser muy económico, no suele utilizarse para puestos de gerencia. Al ser un procedimiento pasivo de reclutamiento, puede que no aporte los perfiles concretos de candidatos que se necesitan. Su utilización eficaz requiere una centralización de la información, así como una clasificación de las solicitudes en función de las características de los solicitantes. Recomendaciones de los empleados. El reclutamiento de candidatos presentados por los propios empleados presenta algunas ventajas. Por ejemplo, los solicitantes son personas que ya vienen con información sobre la empresa y las características del puesto de trabajo al que aspiran y normalmente los empleados tenderán a recomendar personas en las que tienen cierta confianza de que podrán desempeñar el trabajo eficientemente. Además puede ser especialmente útil cuando se buscan perfiles no fáciles de encontrar en el mercado de trabajo y que, sin embargo, pueden ser conocidos por nuestros empleados de la organización. Al igual que el método anterior, también es un procedimiento de muy bajo costo. La publicidad. El anuncio en los medios de comunicación escritos es considerado como una de las técnicas más eficientes para atraer candidatos, ya que se llega a un amplio número de personas. No obstante, es una técnica más cuantitativa que cualitativa. Los anuncios de reclutamiento del personal deben cumplir, al igual que los de publicidad de productos, una serie de características: llamar la atención, suscitar el interés, provocar el deseo e incitar a la acción. La atención se atrae por el lugar donde se sitúa el anuncio, mediante el uso de recursos tipográficos que lo hagan destacar, captando la mirada del lector, destacando en grandes caracteres el puesto de trabajo que se desea cubrir, etc. El interés se suscita mencionando el nombre de la empresa, cuando esta goza de prestigio, destacando la posición jerárquica del puesto y detallando sus funciones y competencias. El deseo se logra mediante aspectos como la retribución, posibilidades de promoción, jornada de trabajo, etc. Todo aquello debe llevar al candidato potencial a enviar su <>, para lo cual es necesario que se haya especificado la forma de establecer el contacto.

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El uso de esta técnica de reclutamiento implica decidir sobre qué medio escrito se va a insertar el anuncio. Puede optarse por prensa general de ámbito local, nacional o internacional. También cabe la posibilidad de elegir revistas especializadas, con lo que se está produciendo una cierta segmentación del mercado, ya que nos estamos dirigiendo a un público determinado. Es importante que la oferta de empleo se efectúe mediante un lenguaje claro y conciso. En ocasiones pueden utilizarse palabras técnicas con la intención de que sólo lo soliciten aquellas personas que realmente entienden su significado. Igualmente ocurre cuando el anuncio se publica en una lengua diferente a la del país (sólo enviarán el <> aquellas personas que entienden dicho idioma). Respecto a la información que debe contener un anuncio en prensa, puede diferenciarse entre la referida al puesto y al candidato. Con relación al puesto debe incluirse, entre otras, el sector de actividad, el nombre del puesto, las funciones a desempeñar, responsabilidades, dependencia jerárquica, el lugar de trabajo y el horario. En cuanto al candidato, los aspectos más importantes son la titulación/formación o conocimientos y la experiencia requerida. En ocasiones, las empresas recurren a lo que se denomina un <>, es decir, aquel donde se omite el nombre de la empresa. Ello puede deberse, entre otras razones, a evitar las presiones externas o porque se trate de cubrir un puesto ocupado por una persona de la empresa. Sin embargo, en estos casos pudiera darse la situación de que algún miembro de la propia empresa solicitara el puesto, poniendo de manifiesto sus deseos de abandonarla.

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Agencias de empleo. Las agencias de empleo son uno de los medios más utilizados para el reclutamiento. Son organizaciones especializadas en el reclutamiento y selección de personal. Pueden ser tanto públicas como privadas. Las primeras son aquellas creadas de forma oficial por los gobiernos y en las cuales suelen recogerse datos de todos aquellos que estando desempleados buscan un puesto de trabajo. Las privadas, normalmente, desarrollan una búsqueda de candidatos en función de las demandas que les ha transmitido la empresa que contrata con ellas. Son organizaciones especialmente útiles cuando se trata de localizar a trabajadores de una cierta especialización y para ocupar puestos de alta responsabilidad. Las empresas dedicadas a la captación de altos directivos han experimentado en la última década un fuerte desarrollo, teniendo en la mayoría de los casos un ámbito internacional. Algunas de estas empresas dicen que no son agencias de empleo, porque no buscan trabajo para la gente; en lugar de ello, lo que hacen es buscar gente para los puestos de trabajo. Los honorarios que facturan por sus servicios ascienden hasta el 33% del sueldo total de un año, pudiendo superarse dicha cantidad en el caso de que la persona buscada sea finalmente contratada.

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Las firmas de búsqueda de directivos tienen una amplia red de contactos y realizan un seguimiento de directivos que tienen éxito en otras empresas. Su lema es que el mejor candidato para un puesto de trabajo es alguien que no tiene que estar necesariamente buscando trabajo. El nombre con el que suele conocerse a las empresas que centran su actividad en los altos directivos es el de <> o head hunter. El supuesto en que se basa la búsqueda es que siempre puede atraerse hacia otras organizaciones a los altos directivos cuando el contenido del trabajo y su retribución sean atractivos. Dentro de las agencias de empleo, las que sin duda han conseguido un fuerte protagonismo han sido las agencias de trabajo temporal, las cuales facilitan empleados a una organización durante un período de tiempo determinado. Las Empresas de Trabajo Temporal. Son aquellas organizaciones que ponen a disposición de otras empresas, con carácter temporal, trabajadores contratados por la primera. Estos mecanismos de cesión de trabajadores están regulados en los diferentes países a través de normativa específica, estando solamente autorizadas para ello las empresas de trabajo temporal. En realidad las personas que realizan la actividad no pertenecen a la empresa usuaria y, por lo tanto, en sentido estricto no podría hablarse de reclutamiento. Los argumentos a favor y en contra de estas empresas son muy variados. Entre los primeros se han citado la especialización de estas empresas, los ahorros en costos que generan a las usuarias de sus servicios, mecanismos de acceso al mercado de trabajo, etc. Entre los segundos, la dificultad de desarrollar una carrera profesional, la precariedad en el empleo, dificultad de defensa de los derechos del trabajador, etc. Asociaciones y colegios profesionales. En ocasiones, las empresas se dirigen a los colegios profesionales o a las asociaciones en las que se agrupan las empresas de su sector de actividad con objeto de solicitarles que difundan entre los asociados la oferta de puestos que tratan de cubrir. Por ejemplo, la Asociación Española de Directores de Personal remite, en algunas ocasiones, ofertas de empleo de empresas que necesitan un director de Recursos Humanos, o el caso de la Asociación Americana de Management, que publica ofertas de puestos de trabajo en las universidades. Instituciones técnicas y educativas. Los centros educativos son en muchos casos unas excelentes fuentes de reclutamiento. Hay países que gozan de una gran experiencia en el desarrollo de esta actividad, dados los fuertes vínculos que hay entre las empresas y los centros educativos. Cuando una empresa necesita candidatos con una sólida formación y en los que la experiencia no es un requisito importante, suelen dirigirse a las universidades para que éstas les provean de información sobre los

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alumnos con los mejores expedientes académicos. Son también ya muchas las universidades que tienen centros de asesoramiento y colocación para sus estudiantes. Radio y televisión. Son muy escasas las organizaciones que acuden a medios como la radio y la televisión para buscar candidatos a puestos de trabajo. La razón de ello, es que frente a la ventaja de llegar a un muy elevado número de personas, se enfrentan a costos son muy elevados y las posibilidades de retención de la información suministrada son bajas, a no ser que esta se emitiera muy frecuentemente, lo cual encarecería el proceso. Como ejemplos pudieran citarse los anuncios en televisión (caso de USA o España) para reclutar personas para las Fuerzas Armadas. Reclutamiento por Internet. En el año de 1993 se publicó la primera bolsa de trabajo en línea en los EUA, esto, a partir de la idea de dos visionarios de que sustituyendo el medio impreso por el virtual, se podría enlazar en forma más práctica y eficiente a los empleadores con quienes buscaban trabajo. Actualmente, existen más de 16000 bolsas de trabajo a nivel mundial, es decir, México también se ha visto beneficiado con este medio, ya que las bolsas de este tipo más visitadas en nuestro país son: occmundial.com, chambanet.gob.mx y bumeran.com. Algunas de las ventajas del reclutamiento por Internet son:  Un proceso de reclutamiento más fácil.- El uso de Internet a través del sitio web propio o el de una agencia de empleo virtual y una aplicación tecnológica pueden enormemente facilitar el proceso de reclutamiento, ya que a medida que los candidatos introducen sus datos en el sitio web, éstos se organizan directamente en una base de datos.  Se permite delimitar o ampliar la búsqueda de trabajo gracias a que existen bolsas de trabajo generales y especializadas.  Posibilidad de ofrecer mayor cantidad de información a los potenciales candidatos.- Debido a la estructura de los sitios web de las agencias de empleo “on line” y de los corporativos, es posible proporcionar mucha más información para el potencial candidato sobre el puesto de trabajo.  Reducción de costos.- Con este método se ha reducido hasta en un 70% el costo de la contratación, y el ciclo ha disminuido también en un 60%.  Mayor número de posibles candidatos a ocupar un puesto de trabajo.- Con este medio se han ampliado las posibilidades de localizar al candidato adecuado para el puesto, porque el universo se ha ampliado, es decir, los empleadores pueden llevar sus necesidades de personal a cualquier parte del mundo. Un ejemplo, es que el portal de la OCCMundial recibe hasta 260,000 visitas diariamente. 79


SOLICITUD DE EMPLEO. El formato de solicitud de empleo es un documento que capta información personal, escolar y laboral de un individuo que desea solicitar empleo en una empresa, a fin de identificarse adecuadamente, hacer inferencias tentativas preliminares sobre su idoneidad para ocupar la plaza vacante, así como brindar una base de información primaria como referencia para la entrevista de empleo. El contenido del formato de solicitud de empleo variará en función de la organización. En términos generales, consta de las siguientes secciones, en las cuáles denota algunas preguntas que pueden incluirse:

A) Información general personal y documental: -

Nombre y apellidos completos. Lugar y fecha de nacimiento. Domicilio completo. Teléfono de casa, oficina o negocio. Sexo Estado civil. Estatura, peso, talla (para ropa industrial). Número de registro federal de contribuyentes. Número de afiliación a institución de seguridad social. Nacionalidad. Número, tipo y vencimiento de licencia de manejo. Número de cartilla militar. Tipo de sangre.

B) Escolaridad, idiomas, cursos de adiestramiento, capacitación y desarrollo. - Escolaridad máxima alcanzada. - Promedios obtenidos. - Si estudia actualmente qué, dónde, cuándo termina, horarios. Compatibilidad en el trabajo. - Cursos de capacitación, adiestramiento y desarrollo, duración de cada uno y lugar.

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C) Aspectos laborales. - Empresas en las que ha trabajado, incluyendo domicilio, teléfono y nombre del jefe inmediato. - Puestos ocupados y salarios devengados, inicial y final. - Fecha de entradas y salidas. - Empresa, puesto y salario de trabajo actual.

D) Referencias. -

Nombre, domicilio, ocupación, teléfono y tiempo de conocerlo, de compañeros de trabajo o amistades. Maquinaria y equipo que maneja.

E) Participación social, civiles. -

clubes culturales y/o participación en asociaciones

Uso de tiempo libre.

F) Información general. -

Otros ingresos. Dependientes económicos. Afiliación a sindicatos. Parientes en la empresa. Ingresos y egresos mensuales. Seguros y fianzas. Trabajo del cónyuge. Posibilidad de cambio de residencia. Créditos bancarios y/o comerciales. Turnos que le agradan. Salario que requiere recibir. Estado de salud. Información familiar. Fecha en que puede presentarse a trabajar. Tiempo o distancia entre la empresa y casa del solicitante.

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G) El formato de solicitud de empleo. Debe revisarse periódicamente, con el propósito de eliminar cualquier pregunta que no sea esencial, o bien agregar alguna nueva, si se requiere. En algunas empresas pequeñas, aprovechan los formatos comerciales y, en la mayoría de las empresas medianas y grandes, elaboran sus propios formatos, en los que incluyen el logotipo de la misma.

EJEMPLO:

SOLICITUD DE EMPLEO

INSTRUCCIONES Completar el formulario contestando cada pregunta en forma clara y concisa. El no cumplir estas instrucciones hará que su solicitud esté incompleta y no calificará para continuar con el proceso.

1.

Apellido Paterno

2.

Dirección actual

Apellido Materno

Primer Nombre

Número de teléfono

Número de fax

82

Segundo Nombre


Dirección correo electrónico

3.

4.

Lugar de nacimiento

Fecha de nacimiento Mes Día

Nacionalidad de nacimiento

Número del Seguro Social -

5.



6.

Estado Civil (seleccione uno):

7.

Si Ud. es un Residente en México, indique el número de su FM-2:

8.

¿Está usted dispuesto a viajar? No Ocasionalmente

9.

Número del Registro Federal de Causante (RFC)

-

Soltero(a )

Con frecuencia

Nacionalidad actual

Año

Casado(a)

Viudo(a)

-

Divorciado(a)

Separado(a)

Constantemente

EMPLEOS DESEMPEÑADOS: Es importante proporcionar datos completos, incluyendo los detalles necesarios de las funciones y responsabilidades de los puestos anteriormente ocupados para evaluar con relación a los requisitos exigidos para el puesto al cual usted está aplicando.

9a. PUESTO ACTUAL O MÁS RECIENTE:

Título del puesto:

Clase de empresa:

83


Nombre y dirección de la empresa o entidad:

Nombre, dirección, y número de teléfono del supervisor:

Fechas de empleo:

Sueldo anual:

De: Mes

A: Mes

Año

Año

Número y funciones de sus subordinados:

¿Tiene usted algún inconveniente en que obtengamos información de su supervisor actual?

Sí

No

Descripción de su trabajo:

10. EDUCACIÓN: Indique en el siguiente espacio, en orden cronológico, las instituciones docentes a las que asistió.

De conformidad con la política de contratación del OPANAL, la Secretaría General del Organismo obtiene de la(s) universidad(es) información relativa a la naturaleza del título o títulos de los postulantes y la información contenida en el(los). ¿Autoriza Usted al OPANAL para obtener dicha información? Si No Nombre y dirección de la institución

Años de estudios Mes/Año

A

Especialización. Mes/Año

A

A

84

Titulo, certificado o diploma obtenido


A

A

A

11. Indique cursos de educación continua que haya tomado:

12. IDIOMAS Por favor indicar el nivel de conocimiento de cada idioma presionando los espacios abajo.

Inglés

Habla Escribe Lee Comprende

Español

Ninguna Ninguna Ninguna Ninguna



Francés


Portugués


85



Otros




13. HABILIDADES EN INFORMÁTICA: Indicar la clase y el nombre del programa de informática, y su nivel de conocimiento.

Procesador de textos

Procesador de planillas electrónicas

Presentaciones, gráficos

Base de datos

Correo electrónico, Internet, otros

14. REFERENCIAS: Indique los nombres de tres personas que no pertenezcan a su familia y que puedan dar información sobre sus condiciones personales y profesionales. No repita los nombres de los supervisores que indico en el renglón 9.

Nombre y apellido

Dirección, incluyendo el número de teléfono

Profesión u ocupación

15. Si en alguna ocasión ha sido usted condenado, multado o encarcelado por infracción de alguna ley (salvo el caso de infracciones menores de tránsito), especifique las circunstancias de cada caso.

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16. SALUD: ¿Tiene algún impedimento físico o incapacidad que le impediría desempeñar sus funciones? (Los nombramientos están sujetos al resultado de un examen médico)

Sí

No

Si tiene algún impedimento físico o incapacidad, sírvase explicar.

CERTIFICACIÓN: Certifico que las declaraciones hechas por mí en respuesta a las preguntas precedentes son, a mi saber y entender, verídicas, completas y exactas, y reconozco que cualquier falsedad u omisión de hecho en éste o en cualquier documento que me exija el OPANAL podrá dar motivo para la adopción de medidas disciplinarias, incluso de destitución inmediata de conformidad con las disposiciones de las normas que Regulan el Funcionamiento de la Secretaría General. Se entiende que el envío y el recibo del formulario vía correo electrónico a la Secretaría General del Organismo será utilizado como certificación que la información aquí provista es verídica.

Fecha y Lugar ______

__________________

Firma (sí se manda de manera electrónica, anotar su nombre)

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CURRICULUM VITAE: ESTRUCTURA Y ANÁLISIS. DEFINICIÓN. Es la relación de los títulos de honores, cargos, trabajos realizados, datos biográficos, etc., que califican a una persona para determinar pretensiones. Esto es, historia personal. CARACTERÍSTICAS 1. Veraz y ordenado. 2. Calidad extrema en su formato. 3. Debe ser pulcro en su redacción. Este documento, acorde con el objetivo que persigue, debe actualizarse periódicamente para ser enriquecido con los nuevos cargos desempeñados, cursos, etc. Se anexa una carta formal y ordenada, pues ella puede ser un punto clave para la toma de decisiones. APLICACIÓN PRÁCTICA.        

Solicitud de empleo. Para solicitar una beca. Para estudiar algún diplomado. Para solicitar la inscripción a un postrado. Una promoción laboral. Registro de un proyecto de investigación. Presentación de conferencias. Para realizar el servicio social o prácticas profesionales.

ESTRUCTURA. 1. La primera parte contiene datos personales claramente especificados. 2. La segunda parte contiene los nombres de escuelas y las épocas en que se realizaron los estudios, maestrías, doctorados o cursos de especialización. 3. La tercera parte corresponde al desarrollo profesional, se señalan los distintos trabajos que se han desempeñado, incluyendo solamente aquellos, cuya duración fue de un año o más, deberán listarse desde el más reciente, hasta el más antiguo.

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4. La cuarta, corresponde a funciones docentes, materias y cursos que se han impartido, así como periodos y escuelas. 5. La quinta son las traducciones y ponencias. 6. La sexta son las conferencias a las que se han asistido, temas, lugares y las respectivas fechas. 7. Séptima parte, representaciones, tanto nacionales como extranjeras. 8. Octava parte, distinciones recibidas, las cuáles dirán por qué motivo y cuáles son. 9. Novena parte, artículos y obras publicadas, títulos y referencias complementarias, nombres de empresas o editoriales, si se trata de libros.

SABIAS QUE: Si deseas incrementar la posibilidad de ser llamado a una entrevista de selección, la preparación de tu currículum es muy importante. Expertos en selección recomiendan los siguientes aspectos en la preparación del C.V.:  Muy orientado hacia un objetivo: No debe prepararse un C.V. genérico para todas las situaciones; debemos preparar diferentes versiones en función del puesto y de la empresa.  Preciso: Debes especificar en el currículum los aspectos en los que puedes añadir valor a la empresa.  Breve: Incluye sólo la información esencial.  Orientado a la acción: Para mostrar las aptitudes, usar terminología que indique acción.  Atractivo: Preparar un buen Currículum Vitae, en formato atractivo y ordenado; evitar errores ortográficos y mecanográficos.

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SELECCIÓN CONCEPTO La selección de Recursos Humanos es el proceso mediante el cual las características y cualidades personales y laborales de un candidato de empleo se comparan con las establecidas en el perfil del puesto, a efecto de elegir de entre los candidatos, al mejor para cubrir la plaza vacante de una organización.

IMPORTANCIA.     

Reúnen la mayor y mejor información posible sobre cada uno de los aspirantes. Identificar las características más importantes. Comparar sobre un parámetro de idoneidad. Es preciso sobre la toma de decisiones Disminuye gastos.

OBJETIVOS.  Cubrir la vacante.  El hombre adecuado en el puesto adecuado.  Prever de manera oportuna y a un costo adecuado, de personal calificado a una organización.  Buscar un equilibrio justo entre las necesidades de los trabajadores y de la propia empresa. BASES PARA LA SELECCIÓN.

Análisis de puesto. Solo en este supuesto puede hablarse de selección técnica propiamente dicha. En efecto: la especificación del puesto señala los requisitos que exige el mismo, y solo contando con éstos, puede realmente determinarse si el solicitante los reúne.

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Políticas de personal. Fijación de políticas claras y eficaces sobre la admisión del personal: edad, características del medio social, sexo, etc. de los candidatos, si va a buscarse seleccionar solo óptimos, a todo solicitante se le dará la oportunidad de llenar una hoja de solicitud. Vacante autorizada. Deberá contar el departamento de personal con un medio de requisición adecuado por parte de los jefes y en armonía con las políticas sindicales. Así, como formatos adecuados para hacer la solicitud, ya sea al sindicato o al departamento de personal, según se maneje en la empresa; del número de plazas que se requieren cubrir, la especificación del puesto, la posibilidad de que el sindicato haya registrado previamente sus miembros sin trabajo, etc.

ETAPAS DEL PROCESO DE SELECCIÓN. a) Recepción de solicitantes. La Selección inicia citando al candidato a la oficina del personal, concediendo una entrevista preliminar, y si el candidato cubre los requisitos básicos, sigue el proceso, entregando una Solicitud de Empleo. b) Entrevista de selección. La entrevista de empleo, es un proceso de comunicación verbal y no verbal, que pretende requerir al solicitante de empleo información en relación con la organización y la plaza vacante, así como recopilar del mismo, aquellos datos que sirvan como elemento de juicio para la toma de decisiones de su contratación. Por lo general de 30 a 40 minutos son suficientes para llevar a cabo la entrevista de empleo, sin embargo, si después de 10 minutos ambas partes consideran que ya terminaron, no hay razón para continuar. Si requiere de más tiempo, no debe suspenderse solo porque ya pasaron 45 minutos.

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PROPÓSITO. Los propósitos de la entrevista de empleo son:  Obtener información suficiente del candidato, a fin de determinar si este tiene las características necesarias y el deseo para poder desarrollar el puesto al cual aspira.  Proveer de suficiente información al candidato acerca de la organización, la plaza vacante y otros aspectos considerados relevantes, para que él mismo pueda tomar una decisión adecuada en cuanto a aceptar o rechazar la oferta de empleo.  Conocer con base en los dos anteriores, las posibilidades de la organización para cubrir las expectativas del aspirante.  Crear en el aspirante una actitud positiva de buena voluntad hacia la organización, a través del establecimiento de una relación interpersonal cálida, por parte del entrevistador. ADMINISTRACIÓN DE LA ENTREVISTA DE EMPLEO. Cuando se refiere a la entrevista de empleo como herramienta de selección de Recursos Humanos, se deben considerar los aspectos de planificación, contenido, estrategias, evaluación y retroalimentación. PLANIFICACIÓN. Actividades previas a la entrevista de empleo. Antes de iniciar una entrevista de empleo, debe observarse que se haya estudiado y analizado profundamente el formato de solicitud de empleo, los resultados de pruebas y la descripción de tareas. Así mismo, se debe preparar la guía de entrevista y la hoja de evaluación o reporte de la entrevista, de forma tal, que se puedan manejar con facilidad. También es importante el arreglo del ambiente físico, el lugar donde se llevará a cabo las entrevistas, debe tener: .

    

Buena ventilación. Buena iluminación. Privacidad. Disposición de mobiliario. Tranquilidad y silencio 92


CONTENIDO. Tradicionalmente, para la entrevista de empleo se ha manejado un esquema similar al de la curva normal utilizado en la estadística, en donde se comienza con el Rapport, se continúa con la Cima y se termina con el Cierre de la entrevista. En lugar de ese esquema se utilizarán: la Introducción, el Desarrollo y el Cierre de la entrevista.

CIMA

RAPPORT

CIERRE

FASES DE LA ENTREVISTA FORMAL O ENTREVISTA DE SELECCIÓN Introducción de la entrevista de empleo (RAPPORT) Etapa de confianza (Introducción), el objetivo inmediato del entrevistador, es establecer un clima de armonía, confianza y relajamiento entre protagonistas. Este ajuste o identificación, tanto del entrevistador como del aspirante, inicia con un saludo. La conversación, en este punto, debe ser abierta, con temas que no se presten para crear una situación de tensión, por ejemplo, las noticias de moda, los resultados de los deportes de interés del candidato, o si le fue fácil o difícil llegar al domicilio de la empresa, etc. Desarrollo de la entrevista de empleo (CIMA) Una entrevista de empleo, debe concebir una comunicación cálida e informal y los temas deben fluir suavemente, sin cambios bruscos para lograr lo anterior, además se debe elaborar una guía o reporte que presente de manera estructurada, lógica y secuencial, los aspectos que deben evaluar de cada aspirante. En esta fase, se comprueba la información de la solicitud de empleo y se aclaran las dudas que pudiera tener el entrevistador. 93


En esta parte, el entrevistador da la oportunidad al candidato de hacer las preguntas que pudiera tener. Cierre de la entrevista (CIERRE) En el momento del cierre de la entrevista de empleo, es recomendable resumir brevemente los puntos sobresalientes de la entrevista, para verificar si, tanto el aspirante como el propio entrevistador se han entendido bien, definir al aspirante el proceso o los mecanismos para continuar con la función de Selección.

 SABIAS QUE: Indicios no verbales en la entrevista Un aspecto importante de la entrevista es el componente no verbal, es decir, la información que se comunica sin palabras. Indicios no verbales son el movimiento corporal, los gestos, la firmeza con que se estrecha la mano, el contacto ocular y el aspecto físico. A menudo, los entrevistadores dan más importancia a los indicios no verbales que a los verbales. Se ha estimado que, como mucho, solamente del 30 al 35 % del significado que se transmite en un mensaje es verbal; el resto es no verbal. Del mismo modo, en lo que se refiere a actitudes y sentimientos, se ha estimado que solamente el 7% de lo que se comunica es verbal, mientras que los factores no verbales dan cuenta del 93% restante. Así pues, es importante ser consciente de las señales no verbales. “De hecho, una de las razones del poder de las señales no verbales es que en la mayoría de los casos los entrevistadores no las consideran como posibles agentes causales de la formación de impresiones.”

LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN La entrevista sigue siendo uno de los métodos más utilizados para obtener información. No obstante, si bien parece ser un buen procedimiento para recabar información actual sobre los antecedentes, no es particularmente buena para hacer una evaluación, ya que es demasiado subjetiva. Sin embargo, las empresas siguen utilizando la entrevista, tanto para recabar datos como para tomar decisiones. Hay varias razones para la insistencia por parte de los profesionales de los Recursos Humanos y de otros gerentes en utilizar las entrevistas a pesar de sus problemas inherentes: 1) Quieren tener una <> personal del candidato, 2) quieren tener la oportunidad de <> el puesto de trabajo (e incluso la organización) y 3) quieren tener la oportunidad de enfrentarse a las preguntas del candidato. Muchos gerentes tienen una fe ciega en este método.

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Ya que la entrevista se utiliza con tanta frecuencia, es importante estudiarla con mayor profundidad y ver cómo puede utilizarse de forma más fiable y en un contexto de relación con el puesto de trabajo. La entrevista es importante en dos momentos del proceso de selección: al principio y al final. La forma en que se lleve a cabo la entrevista depende del tipo de puesto que se vaya a cubrir. En el caso de puestos de trabajo de gerencia y directivos de nivel medio y superior, los interesados suelen enviar su <> a la organización (por correo o a través de una agencia de colocación o una firma de búsqueda de empleo). Si la organización quiere recabar más información sobre el candidato, llevará a cabo una entrevista inicial con ellos. En los puestos de gerencia de nivel inferior y en los de no gerencia, la gente suele ver el anuncio de oferta de empleo en un periódico o en el tablón de anuncios de la organización, pasando a llenar un formulario de solicitud. A continuación, puede que se lleve a cabo una entrevista inicial. Con frecuencia, son varias las personas que entrevistan a un candidato, especialmente cuando se trata de puestos de gerencia o directivos de nivel medio y superior. A menudo, se realizan preguntas para obtener información en profundidad sobre la motivación, actitudes y experiencia del candidato. El fin de estas entrevistas es realizar una evaluación, y no sólo recoger información. Incluso la entrevista inicial tiene un aspecto de evaluación, ya que en esta fase puede tomarse una decisión sobre el rechazo o aceptación del candidato. Por tanto, en ambos momentos del proceso la entrevista es importante. Tipos de entrevista. Las entrevistas pueden categorizarse según las técnicas y el formato que se empleen. Una entrevista habitual es la entrevista en profundidad, donde el entrevistador cuenta solamente con un esquema general de los temas que cubrirá la entrevista, y a menudo los aborda de forma no sistemática o sin estructurar. Puede permitirse a los entrevistados que se extiendan en su respuesta a las preguntas que deseen. Debido a que la calidad de la entrevista depende de la habilidad del entrevistador, lo cual resulta difícil de garantizar, a menudo las organizaciones utilizan entrevistas estructuradas o sistematizadas. Este tipo de entrevistas, a fin de asegurar su uniformidad, se parecen a cuestionarios orales. Con todo, debido a su estructuración, los estudios de validación indican que la entrevista sistematizada puede ser bastante útil a la hora de predecir el éxito en el puesto de trabajo. Como hemos señalado anteriormente, pueden ser varias las personas que entrevisten al candidato. Esto se denomina entrevista ante un tribunal o panel, que, debido a su costo, suele reservarse normalmente para candidatos a puestos de gerencia.

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Otro tipo de entrevista que puede utilizarse para candidatos a determinados tipos de puestos de gerencia es la entrevista de tensión. Los tipos de puestos (de gestión o no) para los que los candidatos serán sometidos a una entrevista de tensión, son aquellos en los que es importante mantenerse tranquilo y sereno ante la presión. En la entrevista de tensión, el entrevistador busca irritar, incomodar y exasperar intencionadamente al candidato para ver cómo reacciona éste. La última forma de entrevista es la entrevista de descripción de conductas. Esta se basa en el supuesto de que el comportamiento pasado es el mejor predictor del rendimiento futuro, y en consecuencia, se pide a los candidatos que proporcionen ejemplos concretos de cómo han resuelto problemas o desempeñado sus cometidos en el puesto de trabajo en el pasado. A continuación siguen algunos ejemplos de preguntas que se hacen en este tipo de entrevista:  Cuénteme la última vez que tuvo una buena idea y convenció a sus superiores para que la aceptaran.  Cuénteme alguna ocasión en que tuvo que ayudar a un empleado a comprender una política complicada.  Describa una ocasión en la que puso en marcha un procedimiento para hacer que su trabajo marchara mejor. Independientemente de la información del formato de entrevista y cualquiera de las técnicas que haya, pueden presentarse problemas que pueden afectar negativamente a la entrevista. Su conocimiento puede servir para reducir la probabilidad de que éstos se produzcan. Los gerentes de Recursos Humanos pueden desempeñar un papel fundamental, al asegurarse de que las personas que realicen la entrevista sean conscientes de estos problemas. Problemas habituales en la entrevista. Existen varios problemas que suelen encontrarse los entrevistadores. Tienen que ver con la entrevista como procedimiento para obtener información, así como con la evaluación de dicha información:  Los gerentes (como entrevistadores) no buscan información del candidato sobre todas las dimensiones importantes que resultan necesarias para rendir adecuadamente en el puesto de trabajo (o para satisfacer otros criterios). A menudo, no cuentan con una descripción completa del puesto de trabajo que va a cubrirse, o unos criterios exactos de sus exigencias fundamentales y no conocen las condiciones bajo las cuales se llevará a cabo el trabajo.  Especialmente cuando existen varios entrevistadores, los gerentes repiten algunas preguntas relacionadas con el puesto de trabajo y se olvidan completamente de otras. 96


De hecho, puede suceder que un candidato no haya pasado por cuatro entrevistas, sino que haya realizado la misma entrevista cuatro veces.  Puede que los gerentes elaboren juicios <> en los primeros momentos de la entrevista. En consecuencia, impiden la posibilidad de obtener otras informaciones que puedan ser útiles. En las investigaciones realizadas se ha hallado que la mayoría de los entrevistadores toman una decisión en los cuatro o cinco primeros minutos de la entrevista. En el resto de la entrevista se dedican a buscar indicios o pistas para sostener las impresiones que se han formado en la fase inicial de la misma.  Los gerentes permiten que un rasgo o un atributo relacionado con el puesto influya en su evaluación de las demás cualidades del candidato. Este proceso, denominado efecto halo, se produce cuando el entrevistador elabora un juicio sobre la capacidad absoluta de rendimiento en el puesto de un candidato sobre la base de una sola característica, como lo bien que viste o habla el candidato. El efecto halo puede llevar al entrevistador a hacer elecciones malas o discriminatorias; asimismo, puede afectar a las elecciones que haga el candidato al puesto: el entrevistador se convierte en símbolo de la empresa y, por tanto, representa una muestra de un solo tipo. No obstante, a menudo el candidato da más importancia al juicio que se hace del representante de la empresa que a los juicios basados en el material publicado por la empresa.  Los gerentes no tienen organizados en un sistema los diversos elementos de selección. Puede que no se comprueben las referencias clave antes de las entrevistas, dando lugar a entrevistas con candidatos no preparados. Ocasionalmente, se trata de forma distinta a los candidatos, y a algunos se les aplican unas pruebas y a otros no. Esto puede ser consecuencia de que no esté claro quién tiene que hacer qué, dando lugar a prácticas de selección inadecuadas.  La información obtenida de la entrevista con el candidato no se integra y analiza de forma sistemática.  Los juicios de los gerentes a menudo están influidos por la presión para cubrir el puesto. El resultado es que se relajan los criterios. Si esto lleva a tomar una decisión errónea siempre podrá encontrarse una excusa. Asimismo, los gerentes pueden contratar a un candidato debido a su reducido precio (demanda salarial). Los gerentes de Recursos Humanos pueden reducir la probabilidad de que se produzca esto si no revelan las exigencias de sueldo a los responsables de la contratación. La mejor filosofía es seleccionar primero a la persona más adecuada para el puesto y luego preocuparse por el costo.

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 Los juicios de los gerentes respecto de un candidato a menudo están influidos por los candidatos que haya. Hay dos conceptos importantes: el efecto de contraste y el efecto de orden. En primer lugar, una persona adecuada dará una mejor sensación si se le compara con un grupo medio de gente o que se encuentre por debajo de la media (efecto de contraste). Una persona media dará la sensación de estar por debajo de la media o ser inadecuada cuando se le compara con un grupo de gente buena o excelente. En segundo lugar, existen dos efectos importantes de orden: la primera impresión y la última impresión. Hay veces que la primera impresión (efecto de primacía) es importante y duradera; la primera persona que se vea puede convertirse en criterio para evaluar la calidad de todos los que vengan después. Sin embargo, es muy probable que un entrevistador, especialmente al final del día, recuerde mejor a la última persona que a los demás (efecto de recencia). Los candidatos debieran estar prevenidos y sacar ventaja de estos efectos. Idealmente, deberían tratar de que se les entrevistara hacia la mitad del programa de entrevistas del entrevistados, si bien esto no resulta siempre posible. Superación de los posibles problemas de la entrevista. Existen varias formas de superar los problemas anteriores. Los métodos que indicamos a continuación son, fundamentalmente, formas de aumentar la validez y la fiabilidad de la entrevista (aumentar su relación con el puesto de trabajo, el ámbito de capacidades medidas y la consistencia y objetividad de la información recogida). 

Recabar solamente la información relacionada con el puesto de trabajo.



Utilizar el comportamiento pasado para predecir el comportamiento futuro.

Es decir, utilizar como predictor del rendimiento futuro solamente la información obtenida a partir de preguntas que tengan relación con el puesto de trabajo. Esto requiere de la realización de un análisis de los puestos de trabajo que se vayan a cubrir y, si es posible, validar los predictores a utilizar. Si se estructura la entrevista y se emplean varios entrevistadores, puede aumentarse la vinculación de esta al puesto de trabajo. Este procedimiento aumenta la validez, en parte mediante el aumento de la fiabilidad de los resultados de la entrevista.

Esencialmente, hay que concentrarse en obtener información sobre la forma en que el candidato se ha comportado en su trabajo en el pasado. Esta información sobre antecedentes puede obtenerse cómodamente en la entrevista inicial. Será más útil conseguir ejemplos concretos de experiencias relacionadas con el rendimiento, así como los acontecimientos que acompañaron dichas experiencias.

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

Coordinar la entrevista inicial con las entrevistas sucesivas y con los otros procedimientos de recogida de información. La información relacionada con el puesto de trabajo deberá combinarse de forma objetiva y sistemática. La coordinación y combinación sistemática de información puede ayudar a reducir la posibilidad de que se tomen decisiones rápidas, de que se produzcan sesgos y se empleen estereotipos en la selección: esto es también lo que se pretende lograr en el paso final.



Hacer que participen varios gerentes en el proceso de entrevista y en la decisión final. Si bien puede que sea una sola persona quien tome la decisión final, deberían ser varias las que recaben la información y valoren los méritos.

INFORME DE LA ENTREVISTA DE EMPLEO Guía reporte de la entrevista de empleo. Aspirante: ____________________________________________________ Puesto: ______________________________________________________ Fecha: ___________________Entrevistador:_________________________

Impresión directa (impacto) Notas:

Evaluación: Excelente 4

Ámbito laboral Notas:

3

2

1

Presencia física Manera de expresarse. Limpieza personal. Habilidad para manejar. Tensión. pésimo

Experiencia verdadera relacionada con la plaza. Potencial para ascender. Relaciones personales en el trabajo. Productividad. Adaptabilidad. Liderazgo. Eficiencia. 99


Evaluación Excelente 4

3

2

1

pésimo.

Conocimientos teóricos NOTAS

Evaluación Excelente 4

Ámbito personal Notas

3

2

1

pésimo

Principales logros de trabajo. Problemas y soluciones dadas. Razones para cambiar de trabajo. Metas laborales. Salarios percibidos y si son suficientes Motivación para trabajar. Habilidad y gustos para trabajar en equipo. Expectativas que tiene en la compañía. Estabilidad laboral.

Escolaridad adecuada para el puesto. Curso de capacitación y adiestramiento en sus áreas. Relación de escolaridad en el empleo. Razones para elegir área de estudio. Principales logros escolares. Problemas escolares y soluciones dadas por ellos Áreas de interés y de no interés. Reacciones ante maestros. Calificaciones y esfuerzos Actividades extracurriculares Trabajo en equipo Motivación Liderazgo. Habilidades intelectuales. Formación integral Amplitud de conocimientos Nivel de adaptación de la educación. Interrupción de estudios.

Coincidencia con los objetivos personales y organizacionales. Confianza en sí mismo. Madurez. Interés en el puesto. Deseo de superación. Conformidad con el salario.

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Coincidencia de valores personales. Manejo y uso de tiempo. Valida y energía. Cultura general. Virtudes y habilidades. Diversidad de interés. Adaptabilidad. Metas personales. Sociabilidad. Circunstancias personales que afecten su labor. Principales necesidades y motivaciones. Resumen y recomendaciones: 1. Aspectos favorables para su recomendación. 2. Aspectos desfavorables para su contratación. 3. Recomendaciones finales

Evaluación global: Promedio obtenido:__________________________ ( ) Altamente recomendable. ( ) Recomendable ( ) Poco recomendable. ( ) No recomendable.

Observaciones.

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PRUEBAS DE EMPLEO Para tener una orientación sobre cuáles son las pruebas que se pueden considerar como científicas y prácticamente aceptables, se deben tomar en cuenta las siguientes características: CONFIABILIDAD.- Es una cualidad que hace que una misma prueba pueda ser aplicada varias veces a un mismo sujeto en circunstancias similares, obteniéndose resultados análogos. La confiabilidad de una prueba puede medirse utilizando algunos de estos procesos:  Dirección de personal.  Pruebas de conocimientos generales.  Ocupacionales y  Psicométricas. FORMATO PARA CONTROL DE PRUEBAS Clave

Nombre de la prueba

Instrucciones

Tiempo

Evaluación

VALIDEZ.- Se entiende pos validez, la cualidad por la que una prueba mide únicamente lo que pretende medir y no otra cosa. Una prueba puede ser inequívoca, es decir, de significado precisa y no debe medir varias cosas a la vez. Existen:    

Validez de contenido. Validez productiva. Validez concurrente. Validez constructiva.

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OBJETIVIDAD.- La objetividad Administración y los resultados no transmite. También implica que debe en cifras de tal forma que puedan calificación.

es una prueba significativa, ya que su modo de están influidos por la personalidad de quien lo ser agradable, que su resultado pueda expresarse tipificarse los examinados en grupos, según su

PRUEBAS DE IDEONIDAD.- También conocidas como pruebas psicológicas, las cuales miden la personalidad. Su validez es discutible, porque la relación entre personalidad y desempeño con frecuencia es muy vaga y subjetiva. PRUEBAS PSICOLOGICAS.’pp NOMBRE Inventario multifacético de la personalidad Inventario psicológico Guía de temperamento Evaluación crítica de raciocinio Pruebas de creatividad

APLICACIÓN TIPO DE CANDIDATO Mide la personalidad de ejecutivos y personal con acceso a la información. Mide personalidad de gerentes. Mide personalidad de personal de ventas. Mide la habilidad lógica. Mide la creatividad y habilidades.

PRUEBAS DE CONOCIMIENTOS.- Son confiables porque determinan información o conocimientos que posee el examinado. Ejemplo: pruebas de ortografía, taquigrafía, contabilidad, etc.

PRUEBAS DE DESEMPEÑO.- Miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto. NOMBRE Prueba de destreza. Prueba revisada de expresión. Prueba para oficinistas. Pruebas de simulación.

APLICACIÓN TIPO DE CANDIDATO. Miden coordinación física. Miden la visualización. Miden la habilidad para trabajar. Miden la respuesta a demandas.

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Pasos en el proceso de validación Razonamiento abstracto Aptitud verbal

Aptitud numérica Aptitud espacial

Aptitud manipulativa

Atención-concentración

Capacidad para extraer conclusiones a partir de unos datos concretos, utilizando la lógica deductiva. Capacidad para comprender y expresarse oralmente o por escrito, utilización correcta del idioma, fluidez verbal, buen nivel de vocabulario. Capacidad para comprender y trabajar con operaciones numéricas. Habilidad para diferenciar formas, volúmenes, distancias, posiciones en el espacio, así como para representar mentalmente figuras y objetos en dos o tres dimensiones. Habilidad para realizar todo tipo de trabajo en el que se utilicen las manos y en el que se requiera destreza y precisión de movimientos. Capacidad para estar atento, concentrado/da mientras se realiza una tarea repetitiva y monótona.

EXAMEN MÉDICO.- Es conveniente que dentro del Proceso de Selección, se incluya un examen médico del solicitante. Esto dependerá del tipo de puesto que se desea ocupar. En algunas ocasiones, el estado de salud forma parte de los requisitos del puesto. Además, existen muchas razones para su aplicación, por ejemplo, como protección, tanto para el futuro personal, como para la propia empresa. PARÁMETROS MÉDICOS Y FÍSICOS Quizás los temas más importantes que afectarán en mayor medida al mundo laboral en los próximos años sean el consumo ilegal de estupefacientes y las nuevas enfermedades en el trabajo. No sólo se han convertido en factores importantes del proceso de investigación de candidatos, sino también de la comunidad laboral en general. Reconocimientos físicos. Los reconocimientos médicos o físicos constituyen a menudo uno de los últimos pasos del proceso de selección. Si bien muchas empresas realizan reconocimientos médicos comunes a todos los candidatos, hay un subgrupo de ellos que puede pasar por reconocimientos especiales. Los reconocimientos físicos, no obstante, deberían utilizarse solamente para cribar o eliminar a los candidatos cuando sus resultados indiquen que el rendimiento en el puesto de trabajo se verá afectado negativamente. Los reconocimientos físicos pueden utilizarse conjuntamente con pruebas de capacidad física, con el fin de asegurarse de que se ubica al candidato adecuadamente, así como para

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proporcionar un documento a la empresa para evitar que los trabajadores reclamen prestaciones laborales por lesiones que ya tenían de antes. Entre las capacidades físicas que abarcan las pruebas estándar figuran factores tales como la fuerza dinámica, la fuerza del tronco y la fuerza estática. Es importante asegurarse que las pruebas de capacidad física estén relacionadas con el puesto de trabajo, especialmente cuando los resultados de éstas sean negativos. CONTENIDO DEL INFORME DEL EXAMEN MÉDICO. Nombre del candidato:________________________________________________ Puesto:____________________________________________________________ Referencia:________________________________________________________ Resultado:_________________________________________________________

( ) ( ) ( )

Aceptable Aceptable con las siguientes limitaciones: Rechazado por las siguientes razones:

RAZONES: ___________________a______de_________________________del 200______

___________________________  Nombre y Firma del Médico No. de Cédula Profesional

INVESTIGACIÓN REALIZADA SOBRE LA COMPROBACIÓN DE REFERENCIAS Y LAS RECOMENDACIONES. Las investigaciones realizadas han demostrado que la lista de referencias que presentan los candidatos puede no ser tan válida como las referencias que se obtienen de las empresas en que hayan trabajado éstos anteriormente, de sus compañeros de trabajo o de sus subordinados. Parte de la información más fiable se obtiene durante las entrevistas cara a cara, observando si las respuestas no verbales coinciden con lo que se esté diciendo. En la

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mayoría de los estudios se indica que son muy pocas empresas las que consideran aisladamente las referencias escritas como una fuente fiable de datos. Solamente parecen ser predictores exactos del éxito del candidato en el puesto nuevo las referencias de los antiguos supervisores inmediatos que lo hayan observado recientemente en una situación de trabajo.

DECISIÓN DE CONTRATACIÓN. La decisión de contratación del solicitante, señala el final del Proceso de Selección. Puede corresponder esta responsabilidad, al futuro supervisor del candidato o al departamento de personal. Con el fin de mantener una buena imagen de la organización, es conveniente comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados e informarles que quedan en cartera, para futuras contrataciones.

EVALUACIÓN DE LA SELECCIÓN Y LA ORIENTACIÓN Las decisiones sobre selección y orientación, así como los procesos que entrañan, pueden evaluarse a partir de varios criterios diferentes, algunos de los cuales son objetivos, mientras que otros tienen una naturaleza más subjetiva. Objetivamente, los gerentes de Recursos Humanos pueden utilizar enfoques tangibles, como la utilidad de diversos instrumentos de selección y sus costos relativos o el índice de rotación de personal entre los empleados nuevos contratados. Subjetivamente, puede llevar a cabo estudios en los que mida la satisfacción de los empleados con el trabajo, el grado en que piensan que están utilizándose sus habilidades y capacidades y, en general, el compromiso con el puesto de trabajo y la organización. Además de comparar los costos y beneficios de los diferentes procedimientos de selección y ubicación, la organización debe tomar en consideración otras posibles técnicas que produzcan mejoras en el rendimiento y en la retención de empleados. A la hora de evaluar otros procedimientos distintos de los de selección y ubicación, es importante tener en cuenta sus repercusiones en las actividades de Recursos Humanos. Por ejemplo, si una organización está estudiando deshacerse de sus métodos de selección y ubicación, debería pensar en su incidencia sobre las actividades de formación y perfeccionamiento, o si está estudiando cambiar el diseño de sus puestos de trabajo, debería informarse sobre las preferencias, intereses, rasgos de personalidad, conocimientos, habilidades y aptitudes de sus empleados. Estas consideraciones, junto con la determinación de los costos y beneficios, son importantes de cara a la determinación de la utilidad total, ya que supone una evaluación de la viabilidad. Algunas de las opciones

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serán más económicas que el uso de procedimientos de selección y ubicación, pero puede que no sean viables. Así, por ejemplo, puede que no sea posible aumentar la complejidad de los puestos de trabajo, debido a que la alta gerencia no esté dispuesta a eliminar la tecnología de línea de montaje. Las organizaciones tienen necesidad de predecir hasta qué punto se quedarán los candidatos que se contraten. Retener a las mejores personas es fundamental para todas las organizaciones. En algunos casos, las organizaciones no pueden retener a los buenos empleados porque su sistema de selección no incorpora cuestiones como el exceso de titulación requerida para un puesto de trabajo (sobre calificación). Un candidato que con un doctorado en literatura inglesa haya sido contratado como mecanógrafo, probablemente no se quedará durante mucho tiempo en ese puesto. Si la organización no da oportunidades de desarrollo en la carrera profesional más allá del puesto de entrada, este candidato buscará otro empleo. La contratación de candidatos con exceso de titulación para el puesto puede ir en detrimento de la organización tanto como la contratación de candidatos insuficientemente preparados.

Entrevistas de salida. Una forma de descubrir la razón por la que los empleados nuevos se marchan muy poco tiempo después de ser contratados es realizar una entrevista de salida. La información que se obtenga puede suponer una buena medida de la efectividad del proceso de reclutamiento y selección, y puede llevar a mejoras en la contratación de futuros candidatos. El éxito o el fracaso de la entrevista de salida depende en gran medida de quien la realice. La entrevista de salida no debería efectuarla el supervisor inmediato del empleado que se marcha, en su lugar, debe asumir esta responsabilidad un miembro del departamento de Recursos Humanos o cualquier gerente que sea lo suficientemente objetivo. Al final de la entrevista, el entrevistador debe preparar un informe con recomendaciones para hacer correcciones al proceso de selección.

PROCESO DE CONTRATACIÓN. Una vez pasadas con éxito las etapas del proceso de selección, el candidato puede ser contratado de acuerdo con la Ley Federal del Trabajo, la contratación puede ser de dos formas: *Contratación Individual *Contratación Colectiva

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El Proceso de Contratación incluye una serie de etapas, mismas que abarcan disposiciones legales a la decisión de contratación de personal para la organización:

CONTRATACION INDIVIDUAL * LEY FEDERAL DEL TRABAJO: * art. 20 Definición de contrato individual * art. 8 Concepto de Trabajador * art. 10 Concepto de Patrón * Art. 24 Condiciones de trabajo, por escrito.

CONTRATACIÓN COLECTIVA  Art. 386 Definición de Contrato Colectivo  Art. 390 Contrato Colectivo por escrito  Art. 391 Requisitos

CONTRATACIÓN INDIVIDUAL. El art. 20 de la Ley Federal del Trabajo, la define como: “la prestación de un trabajo personal subordinado a una persona mediante el pago de un salario”. Por otro lado, el contrato individual de trabajo se define como: “aquel que por virtud del cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo personal subordinado, mediante el pago de un salario”. CONTENIDO. I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX.

Nombre, nacionalidad, sexo, estado civil, domicilio del trabajador y patrón. Si la relación de trabajo es para obra o tiempo determinado. El servicio o servicios que se van a prestar. Lugar de trabajo. Duración de la jornada. Forma y monto del salario. Día y lugar del pago. Capacitación para el trabajo. Otras condiciones.

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CONTRATO COLECTIVO. “Es el convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de trabajadores y uno o varios patrones, con el objeto de establecer las condiciones según las cuales debe prestarse el trabajo de una o varias empresas o establecimientos”

CONTENIDO. I. II. III. IV. V. VI. VII.

Los nombres y domicilios de contratantes. Empresas y establecimientos que abarque Dirección de tiempo u obra determinada. La jornada de trabajo. Días de descanso y vacaciones. Monto de salarios Demás estipulaciones que convengan las partes.

En los contratos colectivos se establecerá:  El procedimiento para que el trabajador compruebe los conocimientos y aptitudes que posee, a fin de determinar a sus derechos para asensos.  La manera de cubrir las vacantes cuando no exista dentro de la empresa ningún trabajador con los conocimientos y aptitudes necesarias para desempeñar el puesto. La productividad en los contratos colectivos de trabajo, puede tener distintas ópticas. Lo que es un hecho innegable es que de ellos se desprenden circunstancias que impactan el día a día de las relaciones individuales y colectivas en la organización, así como los indicadores cuantitativos y cualitativos de sus efectos financieros y culturales.  Los contratos colectivos de trabajo impactan las relaciones laborales, así como los indicadores financieros y culturales.  La matriz del contrato colectivo de trabajo tiene un formato reducido y conciso que presenta información relevante para la toma de decisiones.  Esta herramienta da mayor claridad en los impactos económicos y operativos, todo dentro del costo y el contexto laboral.  También ayuda a administrar el tiempo y esfuerzo en temas de negociaciones.  Este método permite el entendimiento de los involucrados en el proceso: sindicato, comisionados especiales y autoridad laboral.

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INDUCCIÓN CONCEPTO El proceso de inducción se considera como el esfuerzo inicial de capacitación y desarrollo y se define como un conjunto de actividades administrativas que, de manera gradual, proporciona a los trabajadores de nuevo ingreso los elementos necesarios para su incorporación armónica y eficiente, en relación con las funciones del puesto a desempeñar, con las estructuras técnicas, jurídicas, psicológicas, culturales y sociales que caracterizan a dicha organización. IMPORTANCIA. Las necesidades básicas de seguridad, pertenencia, estima y reconocimiento se satisfacen en el nuevo trabajador con un programa bien diseñado e implementado de Inducción. Los procedimientos improvisados, las bienvenidas casuales y la falta de información, pueden precipitar la ansiedad, la desilusión, la conducta defensiva o, en el caso extremo, la renuncia súbita. Por lo tanto, con un programa de integración de Recursos Humanos, se logra una adaptación del trabajador más efectiva y una reducción de su nivel de ansiedad frente al nuevo puesto, además de fomentar las buenas relaciones públicas de la empresa con su nueva fuerza de trabajo. PROGRAMÁS DE INDUCCIÓN. Para llevar a cabo la función de integración del personal, requiere desde luego, elaborar el programa correspondiente. Este programa busca que el nuevo participante asimile de manera intensiva y rápida, en situación real o de laboratorio, la cultura de la organización y que se comporte de ahí en adelante como miembro que vista definitivamente la camiseta de la organización. Estos programas duran de uno a cinco días, según la intensidad de socialización que la organización pretenda imprimir. Dicho programa consta de las siguientes fases: Determinación de las áreas a incluir. ÁREA TÉCNICO-LABORAL. Los propósitos de esta área son ayudar al nuevo trabajador a comprender los aspectos específicos de su trabajo en la organización.

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Incluye:  Descripción de los productos y/o servicios de la organización.  Descripción del puesto.  Procedimiento y procesos operativos que debe conocer para efectuar su trabajo, y la parte que el nuevo trabajador desempeña en ello.  Aspectos detallados de la maquinaria, herramientas y equipo que deberá utilizar para desempeñar su trabajo.  Expectativas y estándares de cantidad y calidad.  Cuidados que deben tener de su persona y de su equipo.  Planes de adiestramiento, capacitación y desarrollo de la organización, a fin de que pueda cubrir las áreas que requiera.

ÁREA JURÍDICO-ADMINISTRATIVO. Esta área pretende dar a conocer los aspectos mínimos de procedimientos, organización y marco jurídico-laboral a los nuevos trabajadores. Incluyen:  Conocimiento de la carta de organización de toda la compañía del área o departamento en el que se encuentra y ubicación de su puesto.  Conocimiento de puestos subordinados y las relaciones de coordinación y de apoyo con otros puestos.  Conocimiento del contrato colectivo de trabajo, reglamento interno de trabajo, reglamento de seguridad y cualquier otro documento similar que contenga información de interés para el nuevo trabajador y que señale los derechos y obligaciones fundamentales del mismo, así como las normas de trabajo.  Conocimiento de manuales de organización, de procedimientos y cualquier otro similar de carácter administrativo.

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 Información práctica relativa a los procedimientos administrativos básicos, como lugar y horario de pago, solicitudes de servicios y prestaciones, etc.  Información sobre salarios, prestaciones y servicios a los que tiene derecho el nuevo trabajador.

ÁREA PERSONAL. En esta se contienen todos los aspectos relativos a la adaptación de las características personales con las de los demás trabajadores y cultura organizacional de la empresa. Incluye:  Conocimiento de las instalaciones de la empresa y del área física a la que está asignado.  Presentación con los demás trabajadores, compañeros, jefes y subordinados e información sobre cómo tratarlos.  Explicación y orientación sobre las relaciones laborales en cuanto a la injerencia de asociaciones sindicales en la organización y la dinámica particular que caracteriza la relación sindicato-empresa y la "línea política aceptable".  Introducción a la cultura organizacional: Historia, filosofía, misión, visión, objetivos, principios, fines y la manera peculiar de la empresa para hacer las cosas.  Relaciones entre los objetivos personales y los de la organización. DETERMINACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS A UTILIZAR. Es indispensable determinar, diseñar e implementar las estrategias a seguir, para poner en práctica el programa de integración de Recursos Humanos. Pueden incluirse varias maniobras:  Asignación específica, o dar posesión oficial del puesto, incluyendo además, determinaciones sobre resguardo de equipo y bienes.

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 Entrevista de entrada con el titular del área de Recursos Humanos, quien dará a conocer los aspectos jurídicos-laborales, administrativos e informales.  Visita guiada a todas las instalaciones de la empresa.  Entrega del Folleto o Manual de Bienvenida, que contenga la información y recomendaciones más importantes al empleado de nuevo ingreso. 

Entrega de elementos básicos, como contrato colectivo de trabajo, reglamento interno de trabajo, reglamento de higiene y seguridad, uniformes, herramientas, llaves, gafete de identificación, etc.

EJEMPLO DE PROGRAMA DE INDUCCIÓN Walt Disney CO. tiene las siguientes divisiones principales: Películas de entretenimiento, parque temáticos y resorts. La manera como operan los parques temáticos de California, Florida, Tokio y Paris demuestra la fortaleza de su cultura organizacional. La empresa reconoce la importancia de las personas en el tratamiento de sus clientes, puesto que los empleados están en permanente contacto con aquellos y pueden crear buena o mala impresión. De ahí su preocupación preparar a su personal interno (empleados) para atender al personal externo (clientes o consumidores). Disney World y Disneylandia utilizan un programa de integración formal, colectivo y seriado de asimilación de nuevos empleados para que adquieran nueva identidad, desarrollen actitudes positivas y atiendan bien a los clientes. El programa tiene 8 horas de orientación seguidas de 40 horas de aprendizaje en los parques. El lenguaje es de fundamental importancia: no existen empleados, sino “miembros del espectáculos”; las personas no tienen cargos, sino “papeles”; los clientes son “invitados”; los paseos se denominan “atracciones”, el personal de refuerzo es “anfitrión de seguridad”; los uniformes son “vestuario”, y los accidentes son “incidentes”. El programa utiliza los siguientes medios: 1. El departamento de RH de Disney ofrece un esquema especial de “bienvenida” a los nuevos empleados. Estos reciben instrucciones por escrito sobre su trabajo: a quien reportar, que vestir y cuanto dura cada fase del entrenamiento inicial.

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2. En el primer día, los nuevos empleados son llevados a la universidad Disney para recibir un curso de orientación de tiempo completo. Se sientan cuatro en cada mesa, reciben insignias de identificación, toman café, jugo y tostadas y tortas, mientras se presentan entre sí para conocerse. Al comienzo cada nuevo empleado permanece con tres colegas y se siente parte de un pequeño grupo. 3. A los empleados se les introduce en la historia y la filosofía de Disney mediante presentaciones audiovisuales. Aprenden que están en el negocio del entretenimiento y que son “miembros del elenco”, cuyo trabajo es tener entusiasmo, conocimiento y profesionalismo para servir a los “invitados” de Disney. Aprenden como ejercer cada uno de los papeles de producción del “espectáculo”. Así, son invitados a almorzar, a visitar el parque y, después, son enviados a un área de recreación de uso exclusivo de los empleados, la cual consta de un lago, terreno de recreación, campo de picnic, instalaciones de remo y pesca, y una gran biblioteca. 4. Al día siguiente, a los nuevos empleados se les informa sus tareas específicas: seguridad, transporte, limpieza de calles y alimentación de los invitados (restaurante). A partir de ahí se someten a un entrenamiento adicional de varios días, antes de entrar en “escena”. Después aprenden sus funciones, “visten el atuendo” y están listos para trabajar. 5. Además, los nuevos empleados reciben entrenamiento adicional sobre cómo responder a las preguntas de los invitados sobre el parque. Cuando ignoran la respuesta, pueden emplear sus teléfonos para pedir auxilio a operadores que disponen de manuales y están listos para responder a cualquier pregunta o resolver cualquier dificultad. 6. Los empleados reciben un diario Disney titulado Ojos y oídos, que da cuenta de actividades, oportunidades de empleo, beneficios especiales, ofertas educativas, entre otros. Cada edición contiene un número generoso de fotos de empleados de alto desempeño. 7. Cada gerente de Disney trabaja una semana del año en actividades de primera línea. Deja el escritorio de su oficina y parte hacia la primera línea, donde vende o recibe ingresos, vende palomitas de maíz u organiza grupos de paseo. Es la manera como el personal de la administración va hacia la operación, para conocer lo que ocurre en el parque y saber cómo ayudar a mantener la calidad de los servicios para satisfacer a los millones de clientes. Todos los gerentes y empleados utilizan insignias y se tratan por el primer nombre, sin importar el nivel jerárquico.

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8. Todos los empleados que se desvinculan de la empresa responden un cuestionario sobre sus satisfacciones e insatisfacciones al trabajar para Disney. Así, la administración mide su éxito para desarrollar la satisfacción de los empleados y, con esto, la satisfacción de los consumidores. No es extraño que lo empleados de Disney tengan tanto éxito en satisfacer a sus “invitados”, ya que se sienten personas importantes y responsables del “show”, gracias a la atención que les presta la administración. La idea de “pertenencia a la organización”, los lleva a mostrar satisfacción a los millones de visitantes con los cuales entran en contacto. Para obtener satisfacción del cliente, Disney invierte en los empleados.

MANUAL DE BIENVENIDA Este manual es un apoyo didáctico muy útil, para facilitar la incorporación de los nuevos elementos de una empresa y generalmente contiene:  Introducción o presentación, donde se expone el propósito del documento  Carta de bienvenida, por parte del Gerente General o equivalente.  Aspectos Históricos de la Organización.  Filosofía, objetivos, principios, misión y visión de la empresa. También se incluye la explicación del logotipo de la organización y la descripción de los productos y/o servicios.  Estructura orgánica de la empresa. Debe incluir organigrama general y descripción de las principales funciones generales.  Plano general de las instalaciones.  Información práctica relativa a los procedimientos administrativos básicos, tales como lugar y horario de paga, turnos, horarios, solicitud de insumos, solicitud de servicios y prestaciones, etcétera.  Principales derechos y obligaciones de los trabajadores.  Descripción y procedimiento para gozar de las prestaciones y servicios a que tienen derecho los trabajadores.

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 Nombre y forma de localizar a las personas que puedan proporcionar más información o aclarar dudas al nuevo de trabajador.  Otros aspectos considerados relevantes para el caso particular de la organización. Es recomendable elaborar aparte un manual de prestaciones, en lugar de incluirlo en el mismo folleto de bienvenida, a fin de que este no sea demasiado voluminoso y sea entendible para los trabajadores.  Conferencia por parte del Director General. Además del mensaje que pueda trasmitir a los nuevos trabajadores, por medio de este evento tendrán la oportunidad de conocerle personalmente, lo cual coadyuvará a las buenas relaciones públicas y a desmitificar su imagen.  Curso, seminario o taller de integración de la empresa. Se puede realizar por áreas o de forma global con cierta periodicidad, por ejemplo, mensual, bimestral o trimestral. Debe incluir a todos los trabajadores que en ese lapso hayan ingresado. Este tipo de evento es muy funcional en la práctica, sugiriéndose hacer un convivio al final del curso.  Presentación de un audiovisual (diaporama, video o similar). Existen empresas y profesionales independientes que elaboran este tipo de material, aunque si se tienen los Recursos Humanos y materiales en la organización, se puede elaborar ahí mismo.  Designación de un tutor que ayude al nuevo trabajador a adaptarse a su nuevo ambiente laboral, apoyándole en aspectos tanto personales como laborales. Este, generalmente es un compañero del nuevo trabajador, al cual se le pide que le auxilie en la adaptación efectiva, inclusive se le podría otorgar al tutor una pequeña compensación por su ayuda.  Presentación gradual con los demás trabajadores. Al principio deberán presentarse con las personas con quienes tendrán mayor relación, pero conforme pasan los días deben presentarse con los demás. Es importante no presentar a todos el mismo día, porque la persona no podrá captar tanta información junta.  Entrevistas de seguimiento o de ajuste. Una entrevista cada mes por dos o tres meses es muy conveniente. Las puede realizar el jefe inmediato y/o el departamento de Recursos Humanos.

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El propósito es conocer la adaptación que tiene la persona en los aspectos personalsocial, jurídico-administrativa y técnico-laboral y ayudarle a su mejor adaptación y solución de problemas.  Sensibilización a los nuevos compañeros de trabajo para que eviten conductas y actitudes de hostilidad y, por el contrario, ayuden al nuevo trabajador adecuadamente. La mayoría de estas estrategias pueden abarcar no solamente uno sino varios de los aspectos de las áreas a considerar, por ejemplo, una entrevista de entrada puede incluir descripción de productos y servicios, principales prestaciones, filosofía de la empresa, etcétera. INTEGRACIÓN DEL NUEVO PERSONAL AL ÁREA ADMISTRATIVA Sabemos que dentro del proceso administrativo, el control juega un papel importante, puesto que si no se revisan los resultados obtenidos correspondientes a una planeación determinada, será difícil alcanzar los objetivos preestablecidos. El personal de nuevo ingreso deberá quedar integrado a los diferentes registros y controles que se operan en el departamento de Recursos Humanos:   

Deberá complementarse el expediente del nuevo trabajador, el cual se abrió durante el proceso de reclutamiento y selección. Deberá incorporarse a la nómina, ya que se empezará a cubrir su salario a partir de la primera quincena o semana, tomando como base la fecha de ingreso. Deberá indicarse al nuevo empleado la forma de registrar su asistencia, mediante “la tarjeta de tiempo”.

El expediente del trabajador. Es un documento que significa un inventario biográfico de datos del trabajador y que abarca desde su fecha de nacimiento hasta nuestros días y en muchos casos se proyectan esos datos a futuro. EI expediente del trabajador está representado generalmente por una carpeta o fólder que guarda todos los documentos que vaya generando el trabajador en la práctica diaria de su conducta respecto a la empresa y al grupo trabajador al que pertenece. Los documentos más comunes que forman el expediente del trabajador son: a) La solicitud de empleo. b) Los resultados de la encuesta socioeconómica. 117


c) d) e) f) g) h) i)

Los resultados de las pruebas de admisión. Los exámenes médicos de admisión y periódicos. Documentos de la filiación. Concentración de asistencias, faltas y retardos. Comprobantes de notas buenas o malas. Documentos comprobatorios de los nombramientos otorgados al trabajador. Comprobantes de estudio, etc.

El expediente del trabajador, debido a los documentos que contiene, se convierte en una amplía fuente de información para la toma de decisiones, por ejemplo: si se trata de decidir sobre el ascenso al puesto inmediato superior, independiente de todos los elementos objetivos o bien subjetivos que se tengan a la vista, se tendrá que recurrir necesariamente al expediente del trabajador. La tarjeta de asistencia: Esta tarjeta sirve para marcar en el reloj checador la hora en que entra y la hora en que sale el trabajador de su centro laboral. Es obligatorio para el trabajador imprimir personalmente la hora de entrada y salida en su tarjeta, con el objeto de que esos datos los use el departamento de personal para elaborar la nómina correspondiente. Los datos que normalmente lleva la tarjeta de asistencia son:            

El nombre de la empresa y el nombre del documento. El período que abarca (semana o quincena). El número de la semana o de la quincena. El nombre del trabajador. El departamento al que pertenece el trabajador. Los días de la semana o quincena (incluyendo sábados y/o domingos). La hora de entrada en la mañana. La hora de salida del medio día. La hora de salida de la noche. La hora de entrada y salida en tiempo extra. Total de horas ordinarias trabajadas. Total de horas extraordinarias trabajadas.

Estas tarjetas las prepara el empleado responsable de la sección de nóminas, las coloca y las recoge del casillero correspondiente del reloj checador. En algunos casos estas actividades se le encomiendan al velador, al vigilante o al prefecto de piso.

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Cuando no hay reloj checador, se usa la lista checable, que consiste en una relación alfabética de los nombres del personal, que generalmente se hace por departamento, en donde cada trabajador debe anotar la hora en que se presenta a sus labores y al mismo tiempo debe estampar su firma de su puño y letra. La nómina: La nómina es un documento contable y de control que muestra correctamente el monto de los salarios pagados de una manera detallada, así como las deducciones hechas y como consecuencia la cantidad neta pagada al trabajador en un periodo determinado. La nómina puede clasificarse en: a) Nómina semanal. b) Nómina quincenal. c) Nómina confidencial. La nómina semanal está formada por los salarios pagados a los obreros (trabajadores que ejecutan labores físicas o manuales) durante una semana. La nómina quincenal es el documento que encierra sueldos pagados a empleados que ejecutan trabajos generalmente intelectuales y que abarca quince días. La nómina confidencial es la que se compone por sueldos pagados a funcionarios; la elabora el cajero o el tesorero general de la empresa. Las nóminas semanal y quincenal son formuladas por el departamento de contabilidad, en su sección de nóminas o bien por el departamento de Recursos Humanos a través de su función de Administración de sueldos y salarios. Para elaborar la nómina, es necesario tener a la vista los siguientes documentos: Primero: Todas las tarjetas de asistencia del trabajador, la tarjeta semanaria o concentradora de todos los datos referentes a la puntualidad con que el trabajador se presentó a sus labores durante el periodo que se trate; este requisito cobra más fuerza cuando el salario se paga por unidad de tiempo. Segundo: Si el trabajo se somete bajo el régimen de salario por unidad de obra o a destajo, es necesario contar con los documentos correspondientes a esas tareas debidamente aprobados y firmados por el supervisor o persona designada para tal fin.

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Tercero: El tabulador de salarios vigentes tampoco podrá faltar, así como los documentos comprobatorios de préstamos otorgados a los trabajadores a corto plazo; los reportes autorizados de los tiempos extras y todos aquellos documentos que significan alguna modificación de los salarios nominales. Datos que normalmente contiene la nómina: Es conveniente mencionar en primer orden, los datos de identificación del documento: el nombre de la empresa, nombre del documento, el periodo que abarca, el nombre del departamento (cuando se elabore por departamentos) y el número de semana o quincena en cuestión. El contenido o cuerpo de la nómina se divide en dos partes fundamentales, que son: a) La parte correspondiente a las percepciones o entradas. b) La parte correspondiente a las deducciones o salidas.

La parte de las percepciones lleva los siguientes datos: 1. Nombre del trabajador. 2. Número del Registro Federal de Causantes. 3. Número de afiliación al IMSS. 4. Total de días trabajados y su importe. 5. Tiempo extra e importe. 6. Espacio disponible para otras percepciones. 7. Percepciones totales. En la parte de las deducciones se consigan los siguientes datos: a) Descuentos sobre impuestos sobre la renta. b) Descuentos sobre cuotas del IMSS. c) Descuentos sobre cuotas sindicales. d) Descuentos por concepto de INFONAVIT. e) Descuentos por concepto de FONACOT. f) Descuentos sobre préstamos. g) Otros descuentos. h) Deducciones totales.

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Es conveniente, para facilitar el uso de las columnas encabezadas por la palabra clave tanto en percepciones como en deducciones, hacer un listado de claves con equivalencias invariables, ya sea al reverso de la misma nómina o bien en un papel por separado. Este listado quedaría (tómese como sugerencia), de la siguiente manera: PERCEPCIONES     

Gratificación. Prima vacacional Comisiones Premio por puntualidad Diferencias por ajuste de salario

DEDUCCIONES  Retardos y faltas  Responsabilidades en materiales  Préstamos  Ayuda a miembros del sindicato

RETENCIONES           

Crédito INFONAVIT SAR Cuotas sindicales Cuotas INFONAVIT ISPT Cuota IMSS AFORE Pensión alimenticia Seguro de vida Crédito FONACOT Gastos médicos mayores

Nota: Los datos que se presentan en esta nómina son de carácter enunciativo solamente, esto quiere decir que no son todos los datos que debe contener la nómina, sino que sirven únicamente como ejemplo, puesto que la cantidad y clase de información que en ella se plasme, obedecerá definitivamente a las características de cada empresa. El objetivo fundamental de la nómina es analizar detalladamente el salario del trabajador, tanto en sus percepciones, como en sus deducciones; la diferencia entre lo que recibe como ingreso, y lo que se le descuenta como egreso y conocer la cantidad neta recibida, amparada por la firma del trabajador ya sea en un recibo separado de la nómina, o estampada en el propio cuerpo del documento. La nómina por todas esas características, se convierte en un documento informativo de vital importancia, puesto que, no sólo representa el costo de la mano de obra en la producción, sino que abarca otros aspectos de carácter administrativo que son puntos clave en la toma de decisiones, ya que con esta información, la empresa se preguntará: a) En lo que se refiere a tiempos extras, por ejemplo: ¿Estarán esas horas trabajadas extraordinariamente dentro de lo planeado?

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b) Servicios y prestaciones: ¿Este renglón está cumpliendo realmente el objetivo para el cual fue creado? c) Ausentismo: ¿El número de faltas que se registran en este periodo (que abarca la nómina) indica que el índice de ausentismo aumenta o disminuye? Sin duda, bajo estas circunstancias, la nómina es un documento fuente de información especialmente al fijar los precios de venta de los productos o servicios, al planear los Recursos Humanos de la empresa, y sobre todo, al fijar políticas de costos para la producción En el momento de elaborar la nómina es conveniente conocer las obligaciones que se tienen con las siguientes instituciones: a) El Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS). b) El Instituto de Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores (INFONAVIT). d) El Fondo de Fomento y Garantía para el Consumo de los Trabajadores (FONACOT). e) Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP) Por lo que se refiere al IMSS: Es un organismo público descentralizado, con personalidad jurídica propia, encargado de la organización y Administración del Seguro Social, establecido con carácter obligatorio en los términos de la Ley de Seguro Social y sus reglamentos. Las obligaciones de la empresa son las siguientes: Cuando la empresa contrata a un nuevo trabajador tiene un plazo de cinco días hábiles para inscribirlo en el IMSS contados a partir de que empiece a prestar sus servicios, se recomienda que se asegure al trabajador desde el primer día que preste sus servicios. La base para retenerle al trabajador las cuotas del Seguro Social el salario diario por jornada y se le retiene por dos conceptos: 1o. Por enfermedades y maternidad el 3% sobre el salario. 2o. Por invalidez, vejez, cesantía en edad avanzada y muerte 1.5%.

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Para hacer la retención hay dos formas, a saber: a) Para calcular el descuento al mes, se eleva el salario por la jornada diaria al mes y se divide entre cuatro para sacar 1 semana completa y evitar que falten 2 ó 3 días al mes, ya que si sumamos cuatro semanas sólo nos darían 28 días. b) La segunda forma de retener la cuota del IMSS al trabajador es aplicar al sueldo mensual el factor que establece la Ley del IMSS y se divide entre cuatro para obtener lo que corresponde por semana. Por disposición de la Ley del Seguro Social la empresa debe enterar las cuotas que retiene al trabajador cada bimestre de la siguiente forma: el 50% en el mes par del bimestre y el otro 50% dentro de los quince días del mes siguiente al que se termina el bimestre. Ejemplo: Del bimestre enero-febrero, el 50% se entrega en febrero y el 15 de marzo el otro 50%. En cuanto al INFONAVIT Es un organismo de servicio social con personalidad jurídica y patrimonio propio que tiene la misión de administrar los recursos del Fondo Nacional, de la Vivienda. Las obligaciones de los patrones son (artículo 29 de la Ley del INFONAVIT): a) Suscribirse e inscribir a sus trabajadores en el INFONAVIT y dar aviso de altas y bajas. b) Cada mes la empresa debe calcular el 5% sobre el salario integrado, entendiéndose por salario integrado, el salario nominal más la parte proporcional del aguinaldo, primas vacacionales, comisiones y otras prestaciones y el día 15 del mes siguiente se harán las aportaciones incluidas en la declaración múltiple que se presenta a la Secretaría de Hacienda y Crédito Público. Referente al FONACOT El FONACOT es un organismo creado por el Gobierno Federal mediante decreto presidencial emitido en el Diario Oficial de la Federación el 2 de Mayo de 1974, para proteger el salario de los trabajadores de menores ingresos a través de financiamiento con tasas de interés preferenciales.

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Por el hecho de que para los trabajadores con los salarios mínimos era bastante difícil conseguir crédito o bien su poder adquisitivo no les permitía pagar tasas de interés comerciales, nuestro gobierno dio vida al Fondo de Fomento y Garantía para el Consumo de los Trabajadores y gracias a este Fondo los trabajadores de uno a siete salarios mínimos pueden adquirir: Bienes de consumo duradero, línea blanca, electrónica, enseres menores, muebles y colchones, uniformes y útiles escolares, ropa y calzado, servicios turísticos y funerarios, llantas y servicios para automóviles, herramientas, máquinas de coser y tejer, juguetes, motocicletas y bicicletas, aparatos auditivos y ópticos, víveres. En los servicios funerarios FONACOT no cobra financiamiento. Para que un trabajador pueda utilizar el crédito FONACOT, la empresa donde labora debe estar afiliada a dicho Fondo, cuando una empresa se afilia a FONACOT, éste le asigna un número de control y la empresa adquiere las siguientes obligaciones: a) Un empleado de FONACOT se presenta cada mes a la empresa con una lista de los nombres de los trabajadores que adeudan a FONACOT, el monto del adeudo y lo que se le tiene que descontar en ese mes. Tomando como base esa lista, la empresa programa sus descuentos por nómina ya sean semanarios o quincenales. b) Entregar los descuentos a la oficina delegacional de FONACOT que le corresponde, o bien al banco en el número de cuenta que FONACOT le indique a la empresa. Esto debe hacerse dentro de los primeros cinco días hábiles de cada mes. c) Notificar las bajas de los empleados que tengan crédito antes de finiquitarlos o liquidarlos. d) Notificar las incapacidades temporales, que sufran los trabajadores, debiendo efectuar el pago mensual, si perciben el salario íntegro. e) En caso de incapacidad total permanente o fallecimiento de un trabajador, acreditar o informar a FONACOT a fin de que éste continúe con los trámites correspondientes (cancelación de saldo). f) Notificar los cambios de nombre o razón social, así como de los representantes que certifican los datos de las solicitudes u otros cambios de datos que se presenten, mediante la renovación de las tarjetas de "Registro de la Empresa".

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g) Notificar las huelgas que se presenten mediante copia certificada de emplazamiento de la Junta de Conciliación y Arbitraje; asimismo cuando se declare en quiebra, deberá presentar acta de suspensión de pagos certificada ante Notario Público. Cuando el trabajador va a solicitar crédito FONACOT, la empresa le tiene que extender una constancia de antigüedad y de salario mensual, la cual debe hacerse en papel membretado y con domicilio, esta constancia solamente la debe entregar al trabajador solicitante.

Registro ante La Secretaria De Hacienda y Crédito Público (Registro Federal de Contribuyentes - RFC) La Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos en el Artículo 31. Fracción IV menciona que es obligación de los mexicanos: “Contribuir para los gastos públicos, así de la Federación, como del Distrito Federal o del Estado y Municipio en que residan, de la manera proporcional y equitativa que dispongan las leyes.” Por lo cual las empresas deben de estar registradas ante la Secretaria De Hacienda Y Crédito Público, mediante el Registro Federal de Contribuyentes, teniendo:

Obligaciones fiscales como patrón Si las empresas tienen trabajadores a su servicio y efectúan pagos por salarios y demás prestaciones que deriven de una relación laboral, incluyendo la participación de los trabajadores en las utilidades de las empresas y las prestaciones percibidas como consecuencia de la terminación de la relación laboral, deben cumplir con las obligaciones siguientes:  Retener y enterar el impuesto sobre la renta que corresponda a las personas que les presten servicios.  Proporcionar a dichas personas constancias de pagos y retenciones efectuadas.  Hacer el cálculo anual del impuesto sobre la renta en los casos que proceda. Para tal propósito el patrón deberá pedirle a sus empleados que se inscriban en el RFC, dentro del mes siguiente al día en que realice las actividades por las cuáles este el empleado obligado a presentar declaraciones periódicas; a continuación se presenta un cuadro que muestra la metodología del trámite.

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Empleados: Personas que trabajan en cualquier institución, empresa o con alguna persona y reciben un salario periódico.

Inscripción Para qué se realiza Para darse de alta en el Registro Federal de Contribuyentes y obtener la clave de RFC

Cuándo se realiza Dentro del mes siguiente a partir de ingresar a laborar en alguna institución, empresa o con algún empresario

Dónde se realiza

Requisitos

Por Internet:

Por Internet:

Precaptura del formato de solicitud ingresando en la opción "Inscripción en el RFC", para concluir el trámite debe presentarse en cualquier Módulo de Servicios Tributarios con los requisitos que correspondan

Ninguno.

En forma personal: En cualquier Módulo de Servicios Tributarios

Compromisos de servicio Internet: Disponibilidad permanente Emisión inmediata del Acuse de Solicitud de Inscripción Horario: 24 hrs. los 365 días del año Atención Personal:

En forma personal: 1. Original de Identificación oficial vigente 2. Original de Acta de Nacimiento o Carta de Naturalización o en su caso, proporcionar datos de la CURP 3. Original de Comprobante de domicilio 4. Correo electrónico 5. En caso de representación legal, copia certificada del poder notarial 6. Previa cita

Duración máxima: 40 min. Espera máxima: 5 min. Calidez y amabilidad en el servicio: 100% de los casos Entrega inmediata de la Constancia de Registro Fiscal, Acuse de Recepción de la Solicitud de Inscripción, Guía de Obligaciones y Clave de Identificación Electrónica Confidencial (CIEC) Horario: Lunes a viernes de 09:00 a 16:00 hrs.

Esquema de realización de trámites y servicios Por Internet: 1. Ingrese a la opción de "Inscripción en el RFC" del menú "Nuevos Servicios" de la página principal, seleccione la opción "Solicitud de Inscripción" y llene el formulario electrónico 2. Obtenga su hoja previa y registre una cita antes de 10 días 3. Acuda a su cita con los requisitos, hoja previa y número de folio del trámite 4. Concluya su trámite y reciba su RFC y Guía de Obligaciones Fiscales En forma personal: 1. Reúna los documentos y requisitos 2. Registre una cita y acuda al Módulo de Servicios Tributarios 3. Solicite le realicen su inscripción 4. Reciba su RFC y Guía de Obligaciones Fiscales

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UNIDAD IV

ROTACIÓN DE PERSONAL.

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UNIDAD IV ROTACIÓN DE PERSONAL. PAG.

4.1 Concepto e importancia

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4.2 Tipos de Rotación de Personal 4.2.1 Internas y externas 4.2.2 Ventajas y desventajas.

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4.3 Determinación de la causas de la Rotación de Personal

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4.4. Costos de Rotación: primarios, secundarios y terciarios

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4.5. Entrevistas. 4.5.1. Entrevista de ajustes (utilización de la información). 4.5.2. Entrevista de salida.

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4.6 Cálculo del índice de Rotación.

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4.7. Posibles soluciones de la Rotación de Personal.

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4.8. Ausentismo. 4.8.1 Concepto 4.8.2 Causas 4.8.3 Índice

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UNIDAD IV "ROTACIÓN DE PERSONAL" 4.1 CONCEPTO E IMPORTANCIA CONCEPTO El término Rotación de Personal, se usa para definir la fluctuación de personal entre una organización y su ambiente; en otras palabras, es el intercambio de personas que ingresan y salen de la organización. IMPORTANCIA La importancia de la Rotación de Personal, radica en que permite a la organización compensar los retiros de personal con nuevas admisiones, a fin de mantener el nivel de Recursos Humanos en proporciones adecuadas para que opere el sistema. 4.2. TIPOS DE ROTACIÓN DE PERSONAL. 4.2.1. INTERNA Y EXTERNA  ROTACIÓN INTERNA. Mejor conocida como Movilidad Interna de Personal, se define como el número de trabajadores que cambian de puesto, sin salir de la empresa, en relación con el número total de los que forman un sector, departamento o puesto. Dentro de la movilidad de personal se encuentran los siguientes tipos: 1.

TRANSFERENCIA. Se entiende por ésta, el cambio estable a otro puesto, no supone mayor jerarquía, ni mayor salario.

2.

ASCENSOS. Puede considerarse como el cambio de un trabajador a un puesto de mayor importancia y salario. Los ascensos pueden fundarse en la antigüedad del trabajador, en su capacidad, o ambas.

3.

PROMOCIONES. Se entiende por éstas, el cambio de categoría, consecuentemente, un incremento del salario del trabajador, sin cambiar de puesto.

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4.

DESCENSOS. Consiste en el paso de puestos de mayor importancia y salario, a otros, que suponen características inferiores en estos dos elementos.

 ROTACIÓN EXTERNA. Es la que se refiere a la entrada y salida de personal de la organización, ésta se puede dar en casos como son: la muerte del trabajador, jubilación, incapacidad permanente, renuncia del trabajador, despido, mala selección e inestabilidad familiar; entre otras. 4.2.2. VENTAJAS DE LA ROTACIÓN DE PERSONAL.  La empresa cuenta con personal más joven.  El personal nuevo devenga salarios menores que el personal que tenga más antigüedad.  En el caso de retiro, el personal tendrá menor cantidad de derechos.  Permite tener trabajadores mejor capacitados.  El personal nuevo puede aportar “ideas frescas”.  Permite remplazar el personal que no tiene un buen desempeño. 4.2.3. DESVENTAJAS DE LA ROTACIÓN DE PERSONAL.  El alto costo que representa. Se incurre en costos de desvinculación, tiempos perdidos en producción, costos del Proceso de Selección, Contratación, Capacitación y costo de aprendizaje del nuevo elemento.  Falta de integración y coordinación del grupo de trabajo, o del área en la que se produce la vacante.  La imagen de la empresa puede resultar afectada con un alto Índice de Rotación.  Posibilidad de divulgación de sistemas, fórmulas, etc.

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4.3.

DETERMINACIÓN DE LAS CAUSAS DE ROTACIÓN DE PERSONAL.

La rotación de personal no es una causa, sino un efecto de ciertos fenómenos producidos en el interior o exterior de la organización, que condicionan la moral y el comportamiento del personal. Por lo tanto, es una variable dependiente de los fenómenos internos o externos de la organización. Como fenómenos externos, pueden citarse la situación de oferta y demanda de Recursos Humanos en el mercado, la situación económica, las oportunidades de empleo en el mercado laboral, etc.

Entre los fenómenos internos pueden mencionarse:         

Política salarial de la organización. Política de beneficios sociales. Tipo de supervisión ejercido sobre el personal. Progreso profesional ofrecido por otras organizaciones Tipos de relaciones humanas existentes en la organización. Condiciones físicas del ambiente de trabajo. Clima organizacional de la empresa. Política de reclutamiento y selección de Recursos Humanos. Criterios y programas de capacitación y entrenamiento de los Recursos Humanos.  Disciplina de la organización.  Criterios de evaluación del desempeño.  Grado de flexibilidad de las políticas de la organización. La información correspondiente de estos fenómenos, se obtiene a través de las Entrevistas de Salida con las personas que se desvinculan, para diagnosticar las faltas y eliminar las causas que están provocando la rotación. La Entrevista de Salida, o de Retiro, constituye uno de los principales medios de controlar y medir los resultados de la política de Personal desarrollada por la organización. A menudo, es el principal medio utilizado para diagnosticar y determinar las causas de la rotación de personal. Algunas empresas solo aplican la entrevista de retiro a los empleados que dimiten por iniciativa propia.

Otras la aplican indistintamente a todos los empleados que se desvinculan, tanto a las que deciden retirarse, como a los que son despedidos por parte de la organización. 131


En términos generales, la entrevista de retiro, debe abarcar los siguientes aspectos:  Motivo de retiro.  Opinión del empleado respecto de la empresa.  Opinión del empleado acerca del cargo que ocupa en la organización.  Opinión del empleado acerca del jefe directo.  Opinión del empleado acerca de su horario de trabajo.  Opinión del empleado acerca de las condiciones físicas del ambiente en que desarrolla su trabajo.  Opinión del empleado sobre los beneficios sociales otorgados por la organización.  Opinión del empleado acerca de su salario.  Opinión del empleado sobre las relaciones humanas existentes en su sección.  Opinión del empleado acerca de las oportunidades de progreso que le brindó la organización.  Opinión del empleado respecto a la actitud de sus compañeros de trabajo.  Opinión del empleado acerca de las oportunidades que encuentra en el mercado laboral. Los datos obtenidos en las entrevistas de retiro, pueden tabularse por sección, departamento, división o cargo, para detectar mejor la localización de los problemas existentes. La información obtenida a través de las entrevistas de retiro y otras fuentes, permiten hacer un análisis situacional de la organización y su ambiente y, por consiguiente, una evaluación de los efectos de las políticas de Recursos Humanos desarrolladas por la organización, para determinar los cambios necesarios, con el propósito de impulsar nuevas estrategias que permitan disminuir sus efectos en la rotación de personal.

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4.4.

COSTOS DE LA ROTACIÓN DE PERSONAL.

Uno de los problemas que afronta el ejecutivo del área de Personal, es mantener una economía competitiva, y saber en qué medida vale la pena. Por ejemplo, perder Recursos Humanos y mantener una política salarial relativamente conservadora y "barata". Muchas veces, puede resultar mucho más costoso el flujo continuo de Recursos Humanos a través de una elevada rotación de personal para mantener una política salarial restrictiva.

Por tanto, debe evaluarse la alternativa menos costosa. La rotación de personal implica gastos primarios, secundarios y terciarios.

*COSTOS PRIMARIOS. Se relacionan directamente con el retiro de cada empleado y su reemplazo por otro. Incluyen: 1. Costos de reclutamiento y selección:       

Gastos de emisión y procesamiento de la solicitud del empleado. Gastos de mantenimiento de la sección de reclutamiento y selección. Gastos de publicación de avisos de reclutamiento, formularios, etc. Gastos de pruebas de selección y evaluación de candidatos. Gastos de mantenimiento de la dependencia de servicios médicos de selección. Costos de registro y documentación. Gastos de mantenimiento de la dependencia de registro y documentación del personal.  Gastos en formularios, documentación, anotaciones, registro procesamiento de datos, apertura de cuenta bancaria, etc. 2. Costo de ingreso:  Gastos de la dependencia de entrenamiento proporcionales al número de empleados vinculados al programa de integración.  Costo del tiempo que el supervisor de la dependencia solicitante invierte en la ambientación del empleado recién ingresado en su sección.

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3. Costos de la desvinculación:  Gastos de la dependencia de registro y documentación, relativos al proceso de retiro del empleado, prorrateados por el número de trabajadores desvinculados.  Costo del anticipo de pagos relacionados proporcionales, prima de seguros, entre otras.

con

primas

vacacionales

En esencia, los costos primarios constituyen la suma del costo de admisión más el costo de desvinculación. Por el hecho de ser básicamente cuantitativos, los costos primarios de rotación de personal se calculan con facilidad, pues basta un sistema de tabulación con los correspondientes datos.

*COSTOS SECUNDARIOS. Abarcan aspectos intangibles difíciles de evaluar en forma numérica porque sus características son cualitativas en su mayor parte. Están relacionados de manera indirecta con el retiro y el consiguiente remplazo del trabajador, y se refieren a los efectos colaterales e inmediatos de la rotación. Incluyen: 1. Efectos en la producción:  Pérdida de producción ocasionada por la vacante dejada por el trabajador, desvinculado, en tanto este no sea reemplazado.  Producción inferior, por lo menos durante el periodo de ambientación del nuevo empleado en el cargo.  Inicio del nuevo empleado y su indiferencia en el trabajo de sus compañeros.

2. Efectos en la actitud del personal:  Imagen, actitudes y predisposiciones transmitidas a sus compañeros por el empleado que se inicia en su cargo.  Influencia de los dos aspectos anteriores en la cuidad de el supervisor y del jefe.

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 Influencia de esos dos aspectos en la actitud de clientes y proveedores. 3. Costos extra laboral:  Gasto de personal extra u horas extra necesarios para cubrir la vacante que se presenta o para cubrir la deficiencia inicial del nuevo empleado.  Tiempo adicional de producción causado por la deficiencia media provocada por el nuevo trabajador.  Elevación del costo unitario de producción por la deficiencia media provocada por el nuevo trabajador.  Tiempo adicional del supervisor, invertido en la integración y el entrenamiento del nuevo trabajador. 4. Costo extra operacional:  Costo adicional de energía eléctrica, debido al índice reducido de producción del nuevo empleado.  Costo adicional de lubricación y combustible, debido al índice reducido de producción del nuevo empleado.  Costo adicional de servicios de mantenimiento, utilidades, planeación y control de la producción, etc., que se elevan más, debido al índice reducido de producción del nuevo empleado.  Aumento de accidentes debido a la mayor intensidad en el período de ambientación inicial de los recién admitidos.  Aumento de errores, desperdicios y problemas de control de calidad, causados por la inexperiencia del nuevo trabajador.

*COSTOS TERCIARIOS. Se relacionan con los efectos colaterales mediatos de la rotación, que se manifiestan a mediano y largo plazos. En tanto los costos primarios son cuantificables y los secundarios son cualitativos, los costos terciarios son estimables. Entre dichos costos se encuentran: 1. Costos de inversión extra:  Aumento proporcional de las tasas de seguros, depreciación de equipo, mantenimiento y reparaciones en respecto al volumen de producción.

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 Aumento de volumen de salarios pagados a los nuevos empleados. 2. Pérdidas en los negocios: Se reflejan en la imagen y en los negocios de la empresa, ocasionadas por la falta de calidad de los productos o servicios prestados por empleados inexpertos en período de ambientación. La rotación causa grandes prejuicios a la organización, al mercado y a la economía como totalidad y, en su mayor parte, el trabajador, considerado individual o socialmente respecto de su familia. 4.5. ENTREVISTA. Importancia. Se ha dicho que la entrevista es una de las más valiosas armas de que dispone el administrador. La que se hace para complementar datos del solicitante tienen un valor incalculable, sólo que, como toda entrevista, vale lo que vale el entrevistador. Pero este puede "hacerse" en cierto modo, con la práctica y análisis de sus progresos en ella. 4.5.1. Entrevista de ajuste. Una de ellas, es la que se realiza cuando el trabajador va a causar planta por haber pasado satisfactoriamente el periodo de prueba. Otras se realizan durante el empleo normal, sobre todo al llegar cada aniversario de su ingreso, para analizar sus avances, mejoramientos, fracasos, etc. Es además un medio de motivación y personalización. Aquí nos referimos sólo a la primera: 1. Esta entrevista debe prepararse con una plática con el supervisor inmediato, para conocer la conducta y eficiencia del empleado, durante el periodo de prueba. 2. Conviene hacer notar al trabajador que ingresa ya en definitiva como empleado: repetirle los puntos fundamentales de la entrevista anterior y brindarle la posibilidad de preguntar muchas cosas que quizá entonces, no podía conocer, o que surgieron en el tiempo que ha trabajado. 3. Conviene pedirle informes sobre como encuentra su trabajo, jefes, ambiente físico, etc. Muchos datos pueden obtenerse de él, ya que no se han connaturalizado aun con circunstancias y condiciones de trabajo, que pasan inadvertidas para quienes tienen tiempo trabajando.

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4.5.2. Entrevista de salida. Otro de los tipos de entrevista muy recomendado, es la que se realiza cuando un trabajador renuncia a su puesto por cualquier motivo. Aunque sería deseable poderla tener aun en los casos en que la propia empresa es quien lo coloca fuera de ella se comprende que será mucho más difícil de realizar en estos supuestos, sobre todo en el caso de rescisión.

Independientemente de aplicar esta entrevista todas las reglas dadas para esta forma de comunicación podemos señalar los siguientes fines principales:

1. Ver si es posible conservar a un trabajador que pretende salir de la empresa y que, a nuestro juicio, conviene a esta tratar de conservar. Muchas veces los trabajadores se van por malos entendidos, faltas en la comunicación y demás.

2. Nos servirá, sobre todo, para tratar de conocer las verdaderas causas por las que el trabajador sale: muchas veces el afirma que lo hace por problemas de domicilio o salario, pero en realidad se trata de un descontento por malos tratos o condiciones de trabajo.

3. La entrevista de salida nos sirve para conocer defectos que, de otra manera, solo se nos habría revelado probablemente ya fuera de tiempo. El trabajador que va a continuar en la empresa, tiene a veces temor a represalias, y oculta muchas circunstancias. Aquel que se va, si conducimos la entrevista en forma adecuada, estará dispuesto a decirnos muchas cosas que nos interesa conocer, y que los demás empleados no nos dirán, por lo ya señalado.

4. En muchas ocasiones, el trabajador, preguntando por nosotros puede inclusive presentarnos iniciativas que no se atrevió a decirnos mientras estaba trabajando, y que puede sernos de gran interés.

5. Por lo menos, la entrevista de salida debe tender a dejar en el trabajador que sale la mejor imagen posible de la empresa. Quizá no logremos ya detenerlo o no convenga hacerlo, pero si podemos borrar, o al menos suavizar las causas que lo movieron a separarse, para que no influya en las relaciones públicas de la empresa.

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4.6 CÁLCULOS PARA EL ÍNDICE DE ROTACIÓN. Se entiende por rotación el ingreso y el egreso de personas en la organización, evidentemente si el porcentaje de rotación resulta muy elevada es sintomático de algunos problemas ya que generalmente el índice de rotación de personal de una organización indica el nivel de moral de trabajo de la misma, ya que de esto depende en gran parte la integración y el ajuste del factor humano, salvo excepciones, es posible afirmar que una organización sana tiene siempre bajo índice de rotación de personal.

Existen varias fórmulas para establecer el índice de rotación. Las más frecuentes empleadas son: Número de bajas en el año x 100 ROTACIÓN = Promedio de personas que trabajan durante todo el año en la empresa ROTACIÓN =

B X 100 N

ROTACIÓN =

B-1 N X 100

En donde: R = Índice de rotación B = Número total de bajas. N = Promedio de personas en nómina, el periodo considerado. Y = Número de inevitables bajas (muerte, reducción de personal, etc.) Se considera que entre el 5% y el 15% son índices aceptables de rotación de personal.

4.7. POSIBLES SOLUCIONES DE LA ROTACIÓN DE PERSONAL ROTACIÓN DE PERSONAL. La rotación de personal que sufren hoy en día nuestras empresas las lleva a sufrir grandes pérdidas económicas y las mantiene en amplia desventaja, en comparación a otras empresas del mismo giro, debido a que sus costos se elevan considerablemente, ya

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que capacitar al nuevo personal requiere de una inversión monetaria y tiempo, esto sin contar que aún ya capacitado el nuevo trabajador va a requerir de un tiempo de adaptación para que pueda rendir a un cien por ciento y si no llega a este periodo en el desarrollo del trabajador, jamás se va a poder tener especialización en ninguna área de la empresa. CAUSAS. Puede haber infinidad de causas que provocan rotación de personal en una empresa, esto puede depender de su tamaño, giro, ubicación geográfica, etc. Según estudios recientes las causas posibles imputables a las empresas son las siguientes:  Contratación masiva provoca mal reclutamiento.  Mala capacitación del personal nuevo.  Falta de integración de los objetivos del empleado con los de la empresa.  Bajos salarios.  Condiciones de trabajo desfavorables. SOLUCIONES. Es importante que las empresas primeramente reconozcan que tienen problemas con su rotación de personal, y ubiquen por qué se dan estas problemas y propongan soluciones, ya que esto es en beneficio de la propia empresa, porque si logran detener este problema saldrán beneficiados, sus costos se reducirán y fomentaran la especialización de sus empleados en las actividades que realizan, además de generar un mejor ambiente de trabajo al eliminar la incertidumbre que sienten sus empleados en relación a su futuro laboral dentro de la empresa. Posibles soluciones dependiendo el problema de cada empresa pueden ser:  Hacer una planeación estructural de los métodos de selección de personal.  Definir las características que debe reunir el personal seleccionado.  Capacitar en forma adecuada al personal.  Calcular salarios justos en base a las funciones del personal.

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 Integrar adecuadamente al personal nuevo con todas las áreas de la empresa.  Conjuntar los objetivos de la empresa con los del personal. 4.8 AUSENTISMO. 4.8.1. Concepto Es el término empleado para referirse a las faltas o inasistencia de los empleados al trabajador. Es la suma de los periodos en que, por cualquier motivo los empleados se retardan o no asisten al trabajo en la organización. Idalberto Chiavenato. Es un índice que debe llevarse para conocer la moral o el entusiasmo de los trabajadores, sino también aunque la investigación de estos aspectos nos revela muchas causas que están afectando la moral del personal. Agustín Reyes Ponce. Es el título que se le da a la condición que existe cuando las personas no vienen al trabajo para una tarea ya programada. Edwin B. Flippo. CLASIFICACIÓN:  Ausentismo voluntario (ausencias no anticipadas por el empleado).  Ausentismo involucrado (ausencia que esta fuera del control del empleado)

4.8.2. CAUSAS DEL AUSENTISMO. El ausentismo no siempre ocurre por causa del empleado; también pueden causarlo la organización: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

La deficiente supervisión La súper especialización de las tareas. La falta de motivación y estímulo. Las desagradables condiciones de trabajo. La escasa integración del empleado en la organización El impacto psicológico de una dirección deficiente.

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Las principales causas del ausentismo son: 1. Enfermedad comprobada. 2. Enfermedad no comprobada. 3. Razones familiares. 4. Retardos involuntarios por fuerza mayor. 5. Faltas voluntarias por motivos personales. 6. Dificultades y problemas financieros 7. Problemas de transporte. 8. Baja motivación para trabajar 9. Escasa supervisión de la jefatura 10. Política inadecuada de la organización 11. Lejanía de la empresa. 12. Accidentes de trabajo.

Sus principales medios son: 1. Llevar índices de ausentismo y retrasos, clasificados por causa. 2. La disciplina adecuada. 3. Los premios. 4. El control de salud. 5. La resolución de conflictos. 6. Entrevista o encuestas de actitud.

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4.8.3. INDICE DE AUSENTISMO. INDICE DE = AUSENTISMO

INDICE DE = AUSENTISMO

No. de días / hombre perdido por inasistencia al trabajo. Promedio de trabajadores X días de trabajo.

Total de horas / hombre perdido X 100. Total de horas / hombre trabajadas.

Para calcular el índice de ausentismo, recomendamos el siguiente enfoque complementario. Indice de ausentismo parcial. 

Faltas justificadas por certificados médicos.



Faltas por motivos médicos no justificados.



Retardos por motivos justificados o no justificados.



Índice de ausentismo general (mixto).



Vacaciones.



Licencias de toda clase.



Ausencia por enfermedad, maternidad y accidentes de trabajo.

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ANEXOS

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ANEXOS PAG.

1. Descripción de técnicas utilizadas en la planeación de de recursos humanos dentro de una organización.

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2. Cuadro o gráfica de reemplazo

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4. Sumario de reemplazo

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5. Formato de afiliación al IMSS

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6. Formato de inscripción al FONACOT

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7. Carta patronal para la inscripción del trabajador al INFONAVIT

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8. Formato R1 del SAT

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TÉCNICAS NECESARIAS PARA LA PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Análisis de Markov.- Método para detectar los patrones de movimiento laboral a lo largo de varios empleos. Muestra al porcentaje y la cantidad real de empleados que permanecen en cada puesto, de un año al siguiente, así como la proporción de los que son promovidos, pasados a un puesto inferior, transferidos o separados de la organización. Gráficas de reemplazo.- Las gráficas de reemplazo son una representación visual de cómo se reemplazará a una persona cuando surge una vacante. La información para la elaboración de esta gráfica proviene de la auditoría de Recursos Humanos. La gráfica se basa en los organigramas corporativos y muestra los distintos puestos de la organización y el estado en que se encuentran varios candidatos potenciales. El potencial de promoción se basa en dos variables: el desempeño actual y la idoneidad mostrada para cumplir las responsabilidades del nuevo puesto. Para complementarla, y en ocasiones para sustituirla, la gerencia y los especialistas de Recursos Humanos, desarrollan sumarios de reemplazo, en los que se especifican las personas que probablemente pueden desempeñar determinado puesto y se indican sus puntos de relativa fuerza o debilidad. Gracias a esta información, los ejecutivos de la empresa pueden tomar decisiones mejor sustentadas por datos sólidos. Inventario de personal.- Consiste en elaborar una tarjeta correspondiente a cada puesto, conteniendo la siguiente información: edad, tiempo de servicio, conocimientos, puestos que han ocupado, resultados de pruebas aplicadas, aficiones, evaluaciones del desempeño, declaración acerca de la experiencia que aún le falta y una estimación de hasta donde llegara en el futuro. Planificación de la sucesión.- Es el proceso mediante el cual la gerencia y el departamento de personal utilizan la información disponible para auxiliarse en el proceso de toma de decisiones sobre promociones internas. Esta técnica, no solo contribuye con la política de promover al personal actual, también ayuda a crear una dinámica en la que las personas con potencial de incorporan a un proceso de crecimiento y planeación de su carrera profesional. Inventario de habilidades.- Es el registro del nivel educativo, experiencia, intereses, habilidades, etc., que permiten a los gerentes concordar vacantes con los antecedentes de los empleados. Con los inventarios individuales y los diagramas de reemplazo, se pueden proyectar para varios años por anticipado las necesidades y disposiciones de personal.

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AQUÍ VA EL CUADRO DE REEMPLAZO, QUE SE IMPRIMIO APARTE Y SE AGRAGO A LOS APUNTES.

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EJEMPLO: SUMARIO DE REEMPLAZO PARA UN PUESTO GERENCIAL DE ALTA JERARQUÍA CERVECERÍA UNIÓN PANAMERICANA SUMARIO DE SUSTITUCIÓN POTENCIAL

Puesto: Director de Finanzas Ocupante actual: Jorge Solís Fecha probable de sustitución: V-2006 Nivel salarial anual: $120,000

Edad: 63 años Razón: Jubilación Experiencia en este puesto: 14 años

Candidato 1: Alberto Carranza Edad: 58 años Puesto actual: Auditor General Experiencia en este puesto: 4 años Desempeño actual: Sobresaliente Comentarios: Ha obtenido evaluaciones de máximo nivel durante toda su carrera Potencial de promoción: Listo para ser promovido Comentarios: Desempeño adecuadamente el puesto del señor Solís por 5 meses debido a que este contrajo una enfermedad que lo incapacitó durante ese tiempo. Necesidades de capacitación: Es deseable una continua exposición a los cambios que se dan en la política corporativa en el área de Finanzas. Candidato 2: Bernardo Pereda Edad: 52 años Puesto actual: Gerente del departamento de Cuentas por cobrar. Experiencia en este puesto: 6 años Desempeño actual: Aceptable Comentarios: En el curso de los últimos 2 años ha incrementado en un 12% los niveles de cobro de cartera pendiente. Potencial de promoción: Más experiencia deseable. Comentarios: La experiencia del licenciado Pereda se limita a aspectos de cobranza. Es deseable que conozca mejor el proceso de preparación de presupuestos y control de inversiones. Necesidades de capacitación: Maestría en contabilidad financiera y administración de recursos financieros. Mejoramiento en el manejo de instrumentos contables. Mayor conocimiento de la información contenida en Internet.

Es necesario hacer hincapié, de que este sumario de reemplazo, es complemento de la gráfica de reemplazo, o mejor dicho, la descripción de dicha gráfica. Por lo tanto, los datos de desempeño actual y potencial de promoción, deben concordar en ambos formatos.

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 Formato de Afiliación al IMSS

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BIBLIOGRAFÍA ARIAS Galicia Fernando. Administración de recursos humanos. Editorial trillas, 3ª. Edición, México, 1982. CHIAVENATO Idalberto. Administración de Recursos Humanos. Editorial Mc. Graw Hill, 2ª. Edición, México, 1995. REYES Ponce Agustín. Análisis de puestos. Editorial Limusa, 25ª. Edición, México, 1994. SIKULA, F. Andrew. Administración de Recurso Humanos en Empresas. Editorial Limusa, 3ª. Edición, México, 1987. SÁNCHEZ Barriga Francisco. Técnicas de Administración de Recursos Humanos. Editorial Limusa, 3ª. Edición, México, 1993. GUTH Aguirre Alfredo Reclutamiento, Selección e Integración de Recursos Humanos Editorial Trillas. Primera Edición, México, 1994. RODRÍGUEZ Valencia, Joaquín Administración Moderna de Personal Editorial ECAFSA, 41ª edición, México, 2001 WERTHER, Jr, William B.; Davis Keith Administración de personal y Recursos Humanos. a Editorial Mc Graw Hill, 5 edición, México, 2000 BOHLANDER, George; Snell, Scott; Sherman, Arthur Administración de Recursos Humanos a Editorial Thomson Learning, 12 edición, México 2001 CHIAVENATO Idalberto. Gestión del Talento Humano Editorial Mc. Graw Hill, 2ª. Edición, Colombia, 2002 MONDY, R Wayne; Noe, Robert M. Administración de Recursos Humanos a Editorial Pearson Educación 9 edición, México 2005.

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