DE PERSONAL
Relaciones Humanas
ADMINISTRACION DE PERSONAL Relaciones Humanas PRIMERA PARTE
AGUST~NREYES PONCE Cofundador y ex director de las camras de administracidnde empresas y relaciones indust~iales y director honorario vitalicio de la Universidad Iberoamericana, fundador y primer d i m o r de la Escuela de Administracidn de Empresas de la Universidad Autdnoma de Puebla, msultor de empresas y miembro de número de la Academia htemacionai de Administracidn.
MÉXICO
España Venezuela Colombia
~
d
s
p
~
l 2 4 p. ;16.5 x 23 cm.
:
R
~
H
m
Aguain R y r ~ w r a . MMm: Limua,m 7 .
i
n
s
s
l8W-19: Q7ü.ñeü118001ü34 RúIIkd. f . R.ouiio. hunun#
LC: HFSMB
üwey: 868.'3-de21
ADMINI~TRACI~N DE PERSONAL I Rurcio~~s HUMANAS
02007, EDiTüRIAL LIMUSA,S.A. OE C.V. GRUPO NORIEOA EDKORES Wwrs SS, MÉxico, D.F. C.P. 08040 W 51300700 56122s09 limusaQmriqa.wm.mx mvw.mriega.com.mx
Y
/
PREFACIO Ya han pnsado los días en que el trabajador era considerado y tratado en las empresas como una simple mtíquina. Se han superado, inclusive, los tiempos en que el trabajo del hombre era objeto de estudios, únicamente con el íii de aumentar su productividad mecánica. Hoy el hombre se impone y domina a la empresa. El trabajo ha vuelto a humanizarse. Hoy se reconoce al hombre como ccntm medular de la empresu, ah-ededor del cual giran todas las demás funciones y se mvierte en sq principal y constante preocupaei6n. Al adelanto actual sobre la teorfa de Adminitraci6n de P e r s d han contribuido sociólogos, psicólogos, economistas y admiistradores. Las investigaciones y aportaciones de estos profesionales han conformado las témicas y los sistemas modernos que, en 18 aciuaiidad, se aplican en las empresas m4s eficientes y progresistas. Obreros, supervisores, técnims y ejecutivos, contribuyen a la supervivencia y al progreso del mismo organismo social. El trabajo de unos repercute en el bienestar de los demás. Si las máquinas se detienen, el organismo peligra; si las ventas demen,la empresa sufre; si la direeei6n tropieza, se miente toda 18 organizaci6n: todo ello depende, al fin y al cabo, del trabajo del hombre. dC6mo dirigir, cómo motivar, cómo satisfacer, precisamente mediante su trahajo, al hombre que colabora en la obtención de las metas y objetivos de una 01ganizaci6nT dC6mo lograr que se desarrolle en toda su dignidad humana, sin violar s3e derechos y el respeto que merece como persona, antes, por el contrario, obteniendo la afinnaei6n de su personalidad? He aqui rl profundo significado de la Adminishaci6n de Personal. Y de aqui también la importancia de esta obra, que no 5610 elabora el pensamiento de todos los autores de significaci6n en la mnteria, sino que lo enriquece con las aportaciones de la vasta experiencia del autor, en sus largos aüos de Consultor de Empresas, de Catedrhtico y de pensador en el campo de Administración. Además, remite al lector a la bibliografía más completa y útil, tanto pam México, m o para A&rica Latina. Ser4 el libro base, no s610 para los estudiantes de Administradón de Empresas, Relaciones Industriales y Psicologla IndustRal, sino tam5
bi1.n para los quc estudhn cualquier currcrn o espccinlizaci6n que se relacione activamente con el trabajo de los hombres, o que necesite de 41 pira la consecuci6n de un fin sodal. ¿Y acaso e1 ingeniero, el aquitecto, cl economista y el cnitador, no requieren de 1.1 para la realización de las grandes -y aun pequeñas- obrns dc constnicci6n. y para las actividades de los departamentos técnicos de las instituciones, tanto públicas como privados, donde dirijan personal? Será igualmento el libm ideal de consulta pura el Ejecutivo, ya que nqul encontrará la explicaci6n de los diversos aspectos y funciones propios de la Administrnci6n y Dimci6n de Personal tales como: Admfsi6n y Empleo, Adiestramiento y Capacitución, Higiene, Seguridad y otros temas, hasta Auditoría de Pcrsonnl; incluyendo las teorías más avanzadas en estos campos. La segunda parte abarcn todo lo mlativo a Sueldos y Salarios, donde se palpa la capacidad y experiencia del autor, plenamente reconocida en la industria, la banca y el comercio del mis, donde han aprovechado sus servicios de consultoría, y además la reconocen en gran parte dc la América Latina quienes han asistido n sus conferencias internacionales. Este libro será de inestimable utilidad, poque sus páginas son el resultado dei estudio y del trabajo incansable do un catedrático que hoy es orgullo de su patria, de su universidad g dc sus alumnos y colegas. 1.t~.Anudo Aguirre E.
Dirc~torde la Carrem de nelaciones IndusMales en la Universidad Iberoamericana
INTRODUCCION Les ideas que forman esta obra, se integraron desde hace aios, cuando impartimos la Cdtedra de Adrninistracibn de Personal, primero en la Universidad Iberoamericana, después en la Universidad Nacional Autónoma de México y finalmente en la Universidad Autónoma de Puebla, al fundar en esta última la Carrera de Administración de Empresas. Posteriormente, las labores de dirección técnica del Departamento de Ciencias Econ6micas y Administrativas en la Universidad Iberoamericana, nos obligaron a limitar nuestra cátedra en los últimos años a sólo la segunda parte de la Administración de Personal, o sea lo relativo a Sueldos y Salarios. Al reanudar la enseñanza de la Administración de Personal en sus demás aspectos, sentimos la necesidad -y si hemos de confesarlo, el placer- de volver a los temas más dinhmicos, menos limitados a lo puramente estructural de la Administracibn de Empresas, a la que dedicamos ya una obra que ha tenido la suerte de ser conocida y usada en la mayor parte de la República, y aun en los p&es de América Latina y España La Administración de Personal toca precisamente los aspectos mds humanos -para nuestra modesta experiencia y criteri- los decisivos en el éxito de la empresa. Entre una de estas instituciones que posea las mejores maquinarias, los mercados más abiertos y fdciles, los más amplios abastecimientos, pero cuyo personal trabaje descontento, sin motivación, o, lo que es peor, tratando intencionalmente de utilizar s61o en parte las facilidades de la empresa, y otra donde los elementos de capital, equipo, mercados, sean menos buenos, pero en la que exista un personal entusiastamente interesado, motivado, capaz y deseoso de plena colaboración, ni por un momento dudamos en augurar la primada en el éxito a esta segunda. Porque las máquinas las mueven los hombres; el material y el capital lo aprovechan, utilizan y a p l i i los hombres; los sistemas los realizan o desarrollan los hombres; las ventas, las compras, etc., las hacen hombres. Por consiguiente, del estado anímico y de la coordinación de éstos dependerá en gran parte que la empresa tiiunfe, vegete solamente, o aun fracase. Una razón más que nos Uev6 a ordenar, complementar y adaptar a los movimientos achiales nuestros apuntes sobre Administración de Pcr7
sonal es el hecho de los cambios que está sufriendo toda la sociedad y que necesariamente habrán de influir en la empresa. Hemos dividido nuestra obra en dos grandes partes, correspondiendo a los dos aspectos básicos de la relaci6n de trabajo: el servicio prestado, y el salario devengado. La primera -que bautizamos con el subtitulo de "Relaciones Humanas", por el arraigo de esta expresión, empleada ya en el nacimiento de esta disciplina-, comprende la teoría de personal en general, y todos aquellos principios y técnicas que están principalmente dirigidas hada el semido que aqu6l presta. Así analizamos en ella: a) el concepto y objefiuos & la Administración & Personal; b) las polfticas de &, estudiando para ello -más que las poiíticas concretas y distintas que cada empresa tiene que fijar-, su base en los conceptos fundamentales mbre el trabajo, su dignidad, un esbozo de su historia y los modernos sistemas y teorías respecto de este mismo trabajo; c) añadimos el concepto de las funciones, posM6n, organfzaci6n y Mturalerm de & autoridad del Departamento de P e r s o ~ l En . cada uno de estos tres primeros capitulas tocamos, respectivamente, lo esencial de las tres partes que señalamos en nuesba obra de Administración de Empwsas para la Mecánica Administrativa: la Previsión, la Planeación y la Organización de Personal. Pero la Adlistraci6n de Personal se realiza plena y cabalmente, como es obvio, en la Dinámica Administrativa. Por ello, es esta porci6ú la que ocupa la mayor parte del primer tomo de nuestra obra. Así, en lo que se refiere a la I n t e g r d n del Personal, analizamos todos los principios y técnicas de admLsidn y empleo; todas las reglas sobre el adiestramiento, capacitah y fomiaddn del personal; las técnicas que miran a la conservación de la salud y de la integridad de ese mismo personal, a través de la medicina, higiene y seguridad fndustriales. En la Dirección de Personal, nos referimos a las relaciones labor&, concebidas como el ajuste permanente y diario de las relaciones jurldicas entre patrón y trabajador; los pmblemas que se plantean alrededor de la estabilidad del pemmai, sea en su rotación, o en su mooili&d interna; las formas de controlar y ecfiar el ausentim y los retrws, tan multiplicados por desgracia, y que tanto daiio causan a la empresa. Analizamos después las prestaciones que el mismo personal requiere -preferentemente las contractuales- y los sistemas con que deben administrarse, para que sean benéficas al trabajador, a la empresa y a la sociedad. Finalmente, dentro del capítulo de Control de Personal -dejando aparte los registros, que hoy se encomiendan m4s bien en la mayoría de las empresas a una computación electdnica- estudiamos la auditor& de personal, que no va dirigida principalmente a saber lo que ocurre en cada campo de la función de personal, sino si lo que se tiene y se hace, ha cumplido los objetivos y políticas de personal, o si éstos
pueden mejorarse. Por ello, como lo hacen muchos autores, &dimos lo relativo a las enme&a & actitud del peraod. La segunda parte de nuestra obra, se refiere al otm polo de la relacidn de trabajo: el que constituye la obligad6n principal del empremio, o sea la rmuneriaddn & ara sewicb. Omitimos analizar aquí el contenido e importanda de esta parte, porque lo hacemos con detalle em la mtmducci6n a la misma. Canfiamos en que esta modesta wntribudóm a la importante dicdplina que busca hacer más e f i i y humano el modo de wndudr a b hombres en el seno de la empresa, pcdrá ser tail en las escuelas vinculadas wn las disciplinas administrativas, y a quienes realizan en las empresas la hermosa, aunque dificil tarea, de administrar al personal. Por nuestra parte, sentimos la satisfacci6n de completar de algún modo nuestra obra "Administraci6n de Empresas: Teoría y Práctica", con aspectos que se acercan más al hombre y su trabajo.
CONTENIDO PRIMERA PARTE'
LA PREVISION EN MATERIA DE PERSONAL
Cap.
1. LOS OBJETlVOS DE LA ADA4lNISTRACION DE PERSONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ....
19
Una disciplina específica, 21 Sus diversas denominaciones, 21 Objetivos para el empresario, 22 Objetivos para el trabajador, 23 Objetivos profesionales y sociales, 25 Hases de la mardinación entre empresa y triiliajador, 26 Apéndice al capíhilo 1, 29 Cuestionario, 33 Lecturas que se recomiendan, 34 SECUNDA PARTE
LA PLANEACION EN MATERIA DE PERSONAL
Cap. 11. POLITICAS DE PERSONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Función de las políticas de personal, 39 Su importancia y fundamentos, 39 Elementos esenciales en el trabajo, 40 La definición del trabajo, 42 Principales especies de trabajo, 43 Desarrollo histórico de las relaciones de triil~ajo,44 Conclusiones de este esbozo histórico, 47 Los sistemas de ejercer el mando y teorías cunexas, 4S El autoritarismo y sus características, 49 El diálogo y sus características, 50 La teoría de Argyris, 52 Las teorías X e Y de McGregor, 54 Algunos ejemplos dc políticas dc persoii;il, 56
37
12
1 Contenido cuestionario, 57 Lecturas que se recomiendan, 58 TERCERA PARTE
LA ORGANIWCION EN MATERIA DE PERSONAL
Cap. 111. ORCANIZACION Y FUNClON DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL . . . . . . . . ... . . . . . . . . . . . . . .
61
Necesidad de alguien que asuma la función técnica de personal, 63 ¿Desaparecerá la función t6cnica de personal?, 63 El caso de empresas muy pequeñas, 64 Cómo organizar el departamento de personal, BB Obligaciones y requiiitos del director de personal, 70 Apéndice I,73 Apéndice 11, 74 cuestionario, 77 Lecturas que se recomiendan, 77 CUARTA PARTE
LA INTECRACION EN MATERIA DE PERSONAL
. . . .. . . .
81
. . . . . .. . . .
101
Cap. IV. LA FUNCION DE ADMISION Y EMPLEO Politicas básicas, 83 Requisitos previos, 83 Etapas generales de admisión, 84 Reclutamiento, 84 Selección, 86 Hoja de solicitud, 86 Entrevistas, 87 Pruebas, 88 Investigaciones, 90 Examen médico, 91 Contratación y filiación, 92 Introducción, 92 Apéndice 1, 95 Apéndice 11, 97 Cuestionario. 98 Leduras que se recomiendan, 98 Cap. V. ADIESTRAMIENTO Y CAPACITACION Generalidades, 103 División del adiestramiento, 104 La capacitaci6n y sus especies, 107
Capacitaci6n directa: sus mdtodos, 108 Capacita& indirecta: medios, 112 Formación del trabajador, jefe y ejecutivo, 112 Apéndice al cnpitulo V, 115 cuestionario, m Lecturas que se recomiendan, 133 Cap.
VI. HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRlAL
. ..
¿Parte de la administración de personal?, U7 Tres aspectos fundamentales de la materia, 127 ¿Problema de personal o de especialistas?, 128 Responsabilidad múltiple en la materia, 129 Factores del acddente de trabajo, 131 Subcausas que obran en los accidentes, 133 Anaisis del accidente, 135 Cosiws ocultos de los accidentes, 137 Principales tipos de acciones correetivas, 139 Medicina e higiene industrial 141 Cuestionario, 143 Lecturas que se recomiendan, 143 QUINTA PARTE
LA DIRECCION EN MATERIA DE PERSONAL Cap. VII. RELAClONES LABORALES
...... . ...... . ..... .
147
El nombre de esta función, 148 Su ámbito, 150 La contratación colectiva e individual, 150 El reglamento interior de trabajo, 152 Tramitación de las quejas, 154 Ei departamento de personal y las quejas, 155 Ajuste individual de las reladones conpctuales, 153 Cap. VIII. ESTABILIDAD, MOVILIDAD Y CUhfPLIMIEh'TO DEL PERSONAL . ... . ..... . . .... ... . . . . . . . .. 161
..
Concepto de la rotacibn, 163 Movilidad interna del personal, 188 Sistemas de ascenso y promoción, 187 Tipos de pmgmso de los trabajadores, 188 Ausenüsmos y mirasos, 169 Las entrevistas peri6dicas. 171 Entrevistas de salida, 172
.
cuestionario, 173 Lecturas que se recomiendan, 174 Cap.
IS. PRESTACIONES . . ... .. . . .. . . . . . . .. .. .. .. . .... . 175 Terminología usada, 177 Sus elementos, 178 Sus políticas fundamentales, 182 Su clasificación, 185 Sus principales problemas fiiancieros, 189 Apéndice 1, 191 Apéndice 11, 215 Cuestionario, 217 Lecturas que se recomiendan, 217 SEXTA PARTE
EL CONTROL EN MATERIA DE PERSONAL
Cap.
S . AUDZTORZA DE PERSONAL
.... . ... . . .. . ... . ..
Su concepto, 223 Sus especies, 224 Etapas de la auditoria de personal, 224 Principales temas que puede comprender una auditoría, 228 Encuestas de actitud, 228 Muestra de un cuestionario para encuesta de actitud, 233 cuestionario, 235 Lecturas que se recomiendan, 235
221
RELACIONES HUMANAS
PRIMERA PARTE
LA PREVISION EN MATERIA DE PERSONAL
CAPITULO 1
Los objetivos de la administración de personal
SUMARIO
Una diacipiim e s p d h a r S t w diveraa~ denominactimw. Objetivos para d em&.-ObIetim para d tnblador. Objeüvcn prnfedodw y iodaler.-Bwu de la cwidlnpdóm e n b empresa y tnbierlm.
UNA DLSCIPLINA ESPECIFJCA Dentm de los estudios de Administración Geoeral se seüala que el personal -el demento humano-, es el m m h denominador de la eficacia de todos los demds factores, ya que éstos son operados por hombres. Por ello, la ayuda y actitud del personal, condiciona los r e s u b d ~ ~ que se obtengan en todos los demás aspectos: praducoión de bienes o de servicios, ventas, finanzas, compras, registros, conservación y aun la misma Administmcibu General Los mejores capitales, las mejores mhquinas, los mejores sistemas, sirven de poco si son manejados wn apatía o desgano, o, ID que es peor, en plan de no utilizarlos bien, o aun destruirlos, por descontento del pe-L El factor humano influye de tal manera en la Administraci6n General, que Appley ha llegado a decir que la Admiiistracibn General se identifica con la Adminjstracibn de Personal (Manament b Pmsonnel Admiiistration). Lo anterior qued6 comprobado, inclusive en forma experimental, por los experimentos que la Escuela de Negocios de la I J n i v d a d de Harvard realid en la Westem Electric Company, y que son conocidoi con el nombre de Experimentos de b fiwthome: A partir de ellos surgi6 la disciplma, criterio o enfoque Mrnocidos cmbo "Relaciones Humanas". Ponemos como apkndice, al final de este capítulo, una síntesis de los experimentos realizados. Considerarnos que, no obstante su importancia, no debe identificarse la Administracibn de Personal oon )a Administración General, ya que, si bien como fenómeno administ@tivo tiene elementos comunes con ésta, y por su especial trascendedcia, la Administracibn de Pt?wnal se encuenfra ligada a cualquiera de los demás campos administrativos, tiene, no obstante3 características, reglas y técnicas completamente específicas.
SUS DIVERSAS DENOMINACIONES El término de "Relaciones Humanas", es incompleto e impreciso a nuestro juicio: relaciones humanas son tarnbikn las que hay entre padres e hijos, entre amigos, entre esposos, etc Ni siquiera sería suficientemente mnotativo hablar de Relaciones Humanas en el seno de la empresa, puesto que himbién cxisten dentro de ella relaciones jurfdicas,
el
22 / LB p~evisjimen materia de personal
ecandmicas y sociaics, las que, aunque tengan puntw de contacto con las que estudiamos, no se identifican con ellas. Por el 6nfasis que tiene lo humano en la primera parte de nuestra materia, nosotros emplearemos estos términos aaw designaci6n de ella, por contrsposici6n a la segunda: "Sueldos y Salarios". A nuestro juicio, el &mino más preciso es el de "Administración de Personal", ya que dste seeala el g6nero pidximo -Administracióny la diferencia específica -de Personal- que corresponden a esta disciplina. Se ha populatizado tambih llamarla 'Relocioncs indushiale~". A primera vista puede comprenderse que el ténnino es demasiado estrecho; propiamente hablando, en español s6lo comprendería las relnciones que hay en empresas fabdes o manufactureras, quedando fuera de ellas los problemas de Administraci6n de Personal en comercios, banros, servidos y cualquie~oha actividad que no sea la industria. De hecho se tmta de la tradueci6n literal del ténnino inglés "indusMal Relations". Pero, como observan Pigors y Myers, en Estados Unidos el ténnino "industrial" significa "industria privada", o quizá más bien empresa: mmdemos el concepto de Training Mritbin Indushy. Por la influencia americana. se da a veces el caso de que un departamento de personal, cuando está localizado en los más altos niveles, rcdba más bien el nombre de Gerenda de Reladones Industriales. Otms veces se emplea un término de algún modo equivalente: "Relaciones taborales". Pero esto suele expresar más bien las relaciones jurídicas, especialmente en sus aspectos conflictivos. A nuestro juicio, se trata de una de las partes de la Administración de Personal, como oportunamente lo sefialaremos.
OBJETIVOS PARA EL EMPRESARIO Si nos preguntamos qu6 busca el empresario ani la Adminirt1aci6n de P-al, v.g.: al crear el departamento respectivo, al fijar politicns de personal, etc., creemos que los diversos fines inmedfatoa que la empresa persigue con esta disciplina pueden resumirse en lo siguiente: que el p e 1 4 tenga en cada puesto y nivel la capacidad necesaria y que todo cl pcrsonnl preste a la empresa su mis amplia colaboración.
Si el personal cnrece de In capacidad indispeiisable parn desarrollar las labores que se le encomienden, evidentemente, aunque qulsiem, no I>odrla desarrollar adecuadamente su trabajo, con lo que habría graves deficiencias. Si éstas se generalizan, es indiscutible que todo el trabajo habrá de ser inadecuado. Un personal incapaz, aun cuando tuviera la ~0hmtadde colaborar, constituye un elemento que %&re, pero no pusde" ayudar al debido desarrollo de la empresa.
Una ditciplina eSpedtica / 23
Cdaboraddn Mas no basta con que el ersonal tenga las capacidades que en cada puesto, departamento y nive, se requieren, si no está dispuesto a preatar m c-ddn amplía y eficazmente. En este supuesto se trataría de alguien que pusde, pero M quiem contribuir al desarrollo eficaz de las labores, Como hemos señalado, ninguno de estos dos elementos aisladamente, son suficientes para lograr los fines de la empresa. Si, por el mnirario, ambos ss dan confuntamente, si el personal tiene capacidad y quiere restar su colaborad611, nos encimtramos con que el elemento humano, fase de todos los demás, y que es eminentemente activo, "puede y q~ayudaralareÚE~clelasftnesdelasmp~~enrealidad no se requiere más por parte de ésta, respecto de la Adm¡&tración de Personal. Por lo tanto, estas dos características f-n sus objetivos generales inmediatos. Algunos han afíadido como un tercer objetivo por parte de la empresa la "coordinaci611~de las acciones de cada uno. Pero, independiitemente de que este concepto quede ya induido en el concepto general de administraci~ín,ya que la esencia de Rsta es coordinar. si los jefa que coordinan son "capaces" y los trabajadores prestan su "colaboración*, la coordinación habrá de realizarse espontbeamente. ' Aunque lo deseable es que ambos elementos se den en el mayor grado posible, se ha planteado en forma te6rica cuál de los dos es m8s necesario. De hecho, podemos señalar que ninguno de los dos puede faltar sin que se dañe can ello la Administraci6n de Personal. Pero si se trata s61o de la jerarquhción de la importancia de esma elementostos vale la pena sefíalar que muchas veces es prefenile contar con un personal muy colaborador, aunque tenga deficiencias no graoes en su capacidad, que con un personal sumamente capaz, pero cuya mlaborad6n sea limitada.
P
OBJETNOS PARA EL TRABAJADOR NO obstante la importanda de lw objetivos inmediatos que la empresa persigue en la Admhi&ación de Personal, es indiscutible que: a) De ninguna manera los conseguiría, si todos los trabajadores no recibieran por parte de la mnpmsa aquello que en ella buscan, lo que lea hace ir a trabajar a la misma. bJ Además, si se considerara a la Administración de Personal como un problema de interés sólo para el empresario, se la convertiría en una especie de tearica más refinada para explotar al máximo al tiabajador, relegando a segundo t é m i ' i o -inclusive- menospreciando los intereses de Cste. Necesitamos, por lo tanto, estudiar a la vez qué es lo que el trabajador busca como finalidades principales; qu6 es lo que espera de una buena Administración de Personal.
24
1 / previsión en materia de personal
Salarios Lo que hace a todo obrero, empleado, o aun jefe, trabajar en una empresa es, en primer lugar, recibir una remuneración adecuada. Es cierto que, como lo han hecho notar muchos autores, el salario suele constiiuir una motivación de orden bastante secundario frente a otras; pem hay que aclarar que en esto encierra un sofisma. El salario, cuando supena BE nivel esencial requerJdo, y precisamente cuanto más lo exceda, ciertamente baja en la jerarquía de los motivos que inducen a un trabajador o empleado a laborar en determinada empresa. De hecho, muchos desean cambiar de empresa, aunque vayan a ga= en otra lo mismo, o inclusive menos, porque "no les gusta el trabajo que tienen; porque "no están contentos con la fonna en que son tratados"; porque "no ven posibilidades de progrestu en esa empresa". Por el mtrario, muchas veces un empleado rechaza ofertas de mayor sueldo en otra empresa, porque "está contento en la que actuaimente trabaja", "con el tipo de labor que r e a h " , "con la fonna en que es tratado", "con las posibilidades de mejoramiento que en ella encuentra". Es obvio que si una empresa suprimiera el pago de salarios, pr4cticamente nadie seguiría trabajando, ya que es precisamente el deseo de recibir ese salario el motivo primario que nos induce a trabajar. Condiciones de trabajo Mas no basta el recibir un salario justo y que éste se considere apmpiado a la difidtad e importancia del trabajo que se desempeña: las condiciones en que el labora, tanto sociales como físicas, morales o administrativas, pueden ser de igual o aun de mayor importancia. El trabajador buscará, ante todo, que sus jefes en la empresa le den un hato acode con su d!gnidod humana. En gran parte, la Administración de Personal se dirige a garantizar ese trato. El trabajador busca, además, la segundad en la empresa. Por bueno que sea un trabajo y el sueldo que percibe, si el trabajador sabe que constantemente se está cambiando a los empleados, buscara otra empresa en la que pueda garantizarse una mveniente seguridad. El trabajador buscará también que la empresa otorgue un adecuado reconocimiento a su colaboraci6n, a sus sugerencias, a su esfuerzo. Requenlá, asimismo, que la empresa le brjnde posibilidades de progresar. Cuando un empleado, sobre todo de cierta categoria, ve que, prácticamente, en esa empresa ya no existen posibilidades de mejoramiento, frecuentemente busca cambiarse a otra, en donde, aunque inicialmente gane menos, y el trabajo sea quizá más duro, con todo, ve abiertas las posibilidades de mejorar su salario, su nivel jerárquico y su posición social. El trabajador busca también que la empresa garantice de manera efectiva la inflependenda de su vida famiiíar, religiosa, político, social, etdera. Si bien es cierto que, siendo el hombre una sola persona, lo
Una disciplina wpecüica 1 25
que ocurra en su familia, en su vida política, etc., habrá de influir en la eficiencia de sus labores, no lo es menos que la empresa; puede exigir que aqu8lla no se disminuya; pero por la diguidad que representa la pehumana, no tiene derecho a intervenir en la intimidad de su conciencia, de su vida familiar, etc., ni directa, ni aun indirectamente a través de presiones o beneficios, en estos sectores que son de la exclusiva competencia de cada persona. El trabajador tiene derecho a que las condidones fhicm, sobre todo las de & h e y seguridad, sean tales, que garanticen su vida y su said, sia eqeaesh a más riesgos, ni enfermedades, que aqubllos que son totahaente inevitables dentro del tipo de trabajo de que se trate. El trabajador tiene derecho, además, a que el medio a h t e en el que se desamllan sus labores, sea moral y sano. La Administración de P e m a l debe vigilar todos estas aspectos. Para demostrarIo, bastaría con pemm en que, cuando el trabajador no obtiene todos estos elementas en su trabajo, difícilmente habrá de prestar su colaboracih; e inclusive, muchas veces no podrá, ni aun q u e d . aprovechar la capacitación que se le exija o se le brinde.
OBJETIVOS PROFESIONALES Y SOCIALES Hemos analizado hasta aqui, qu8 busca en la Administración de Personal el empresario, y qub pretende de ella el trabajador. Hemos c~~cluido, que no pueden obtenerse las finalidades de uno de estos sectores, sin que se hayan satisfecho las del otro, en algún grado al menos. Si la Administración de Personal, considerada como una institución, o m6s aím, como una profesión -especialización dentro de la Adrninistración General-, se constituyera en protectora o gestora de los intereses de una sola de las partes, perderfa su valor social; sería inclusive dafiasa, y, por consiguiente, no merecería ser considerada como una profesión. Así, por ejemplo, si la Administración de Personal sólo buscara elevar la capacidad y obtener la colaboración de todo el personal, y para ello usara m o medio, y sólo cuando fuera indispensable, la satisfacción de los intereses del trabajador, se constituiría, como ya señalamos antes, en un medio moderno, m8s técnico y más sutil, pero por ello mismo más execrable, de explotación del trabajador. Pem de la misma manera, si la Administración de Personal se dedicara exclusivamente a conseguir para el trabajador los mejores salarios y las mejores condiciones de trabajo, sin importarle si esto tenia alguna relación con la eficiencia y la colaboración del personal en la prestación de sus servicios, aun siendo &ta una finalidad sumamente noble, desnaturalizada el concepto de empresa, constituiría al jefe de personal y a la empresa en una institucih de beneficencia y, en último téimio, resultaría ofensiva a la dignidad del obrero y del empleado, que no pretenden recibir esas condiciones y esos sueldos a cambio de nada. ni
26
/ 19 previsibn en materia de permnal
como un favor, sino como una estricta contraprestacwn, que les es debida, por su trabajo realizado con capacidad y colaboración eficaces. Esto nos lleva a concebir los objetivos últimos de la Administración de Personal, como la búsqueda de la tnefor coordinación posibk de los intereses de ambas sectores, con lo que Bstos a su vez se coordinarán w n los de la sociedad en general. Para ser realistas, debe reconocerse que en el estado actual de la organización de la empresa, siendo el jefe de personal o administrador de personal, un funcionario designado y pagado por el empresario, se encuentra expuesto a enfocar los problemas de la Administración de Personal w n criterio unilateral. Pero no es menos cierto que su reto consiste en demostrar al empresario que, aun por su beneficio, además de consideraciones morales y sociales, debe tratar de wnseguir el máximo bienestar posible de sus empleados, a base de mejorar, hasta donde se pueda, sus remuneraciones, ademhs del mito y condiciones en que el trabajador labora. Asi pues, la Administración de Personal tiene como finnlidad comiui la de lograr la m h a coordinación posible de los intereses del empresario wii los de sus trabajadores, lo que en las actuales circunstancias es indispensable para que exista un verdadero bienestar social, ya que una mayoria abrumadora de la población de un pais -en el nuestro representó en el año de 1089 el 7 2 s trabaja en el seno de una empresa, y depende de ella para poder subsistir.
BASES DE LA COORDINACION ENTRE EMPRESA Y TRABAJADOR La coordinaci6n de los trabajadores y los empresarios, se favorece si se hacen destacar los intereses comunes que ambos tienen dentro de la empresa, ya que, desgraciadamente. con mucha frecuencia lo que se enfatiza es precisamente lo contrario: los intereses opuestos. 1. El trabajador y el empresario tienen interés común, ante todo, en que la enapresa subsista, Indiscutiblemente, su desaparición o cierre, sobre todo cuando se da en gran número de empresas, dañan a ambos. Uno de los males más graves en nuestra sociedad, y que m h suelen temer los economistas, es el desempleo. 2. El empresario y sus trabajadores tienen inteds en que la empresa tnefore en su rendimiento. Cuando existe, por el contrario, disminnci6n de beneficios, esto por lo menos impedir6 que los trabajadores puedan recibir mejores salarios, independientemente de que la empresa puede llegar hasta el cierre. Aun cuando no basta con que el rendimiento de una empresa sea mayor -ya que podria darse el caso de que este mejoramiento se empleara sólo en reinversiones, o en aumentar las ganancias del empresari*, lo opuesto es indiscutible: no podrán hacerse mejoras apreciables y consistentes a los trabajadores, si la empresa disminuye, o al menos estabiliza sus rendimientos.
Una disciplina m p c á f i i / Zi
3. El abatimiento & los costos, el CUW y canse& de los tnstalacfonea, moquhur&, equipo, la elevad6n de la d & d , a base de
una meior capacitaci6n y mayor esmero; los ahorros logrados ecüando d&perdtdos, disminuyendo o eliminando fdlaP; el mefmamiento de los sMBmas y de In organázución, que haga más fluido el trabajo, son algunos de las muchos elementos que, teniendo como finalidad inmediata
aumentar ia pductiofdad, constituyen una condici6n indispensable para mejorar los rendimientos de la empresa, y consecuentemente para que. según lo expiicado en el inciso anterior, empresario y trabajadores se benefiden muiuamente. 4. El desntloiia del p d , prkidpalmente proporcionando a éste une mayor capacita& en la forma que adelante se explicar& pero aun a base de adiestrar a todo el personal -sobre todo al no calificad* en las labores concretas que debe realizar dentro de cada puesto, es otra expresión de un interk común el empresario obtendrti con este desanoUo mayor capacidad del personal, lo que hemos señalado antes como uno de los fines básicos de la Administración de Pcnonal. Pero a su vez, los trabajadores obtendrbn un beneficio personal, no sblo para mayores posibilidades de ascender, de n~ejorarsu satario, sino aun para poder realizar fuera del trabajo, e inclusive en otras empresas, lnbo~escon mayor benefido para ellos. La elevación cultural y el enriquecimiento tecnológica del trabajador, constituyen por sí solos un bien inapredable. 5. El cuidado para lograr óptimas candicio.es en materia de h b giene y seguridad fndustriaies, así como la mejor npiicaciái de una eficaz niedicina &l tmbaio, constituyen también un interés común. El beneficio del trabajador es obvio, y no hny necesidad de anaiizarlo. El beneficio del empresario, no se halla tan s61o en el hecho de contar con personal cuya integridad corporal, salud, y estado de bnimo, le permiten obtener una labor más eficiente, sino aun en 10s aspectos directamente econ6mim.v que produce la ausencia de riesgos y enfermedades, mmo lo analizaremos en su respectivo lugar. no sólo por evitar pago de indemnizaciwes, aumentos de primas del Seguro Social, sino por la ehdnación de los llamados "costos ocultos" que estudiaremos en el capitulo correspondiente. 8. El conseguir que exista en la empresa uiia conuiwnda amable y s~tbf
28
/ La previsión m materia do pwonal
pam obtener créditos, y aun trabajo en otras institudonas, obtendní más fácilmente lo que desea.
Además de los anteriores, que forman los ejemplos más salientes de interés comh enim la empresa y sus trabajadores, existen oirm muy numerosos, ya sea que se deriven de algún modo de los seóalpdos, o bien que puede considerárselen romo aspectos -tos y canplanentasios.
APENDICE AL CAPITULO f LOS EXPERIMENTOS DE HAWTHORNE Uno tnoest(geddn tmendental Estas famaiishs investigaciones, que de a l g w manera pueden señalarse como el punto de partida del redescubrimiento de la -1tancia de las Relaciones Humanas en la empresa, surgieron de al& modo por casualidad, o, para ser más precisos, romo un resultado de algo distinto que se investigaba. Fuemn realizados en la fábrica Hawthorne de C h h g o perteneciente a la Western Electric Compny, empresa que fabricaba material el& tnco y que rontaba ron cerca de treinta mil üabajadoms. Se desmiiaron de-1927 a 193% NJI un a t o mny elevado. De hecho, un gran número r3e estudios posteriores realizados en forma científica, han usado los eshidios de Hawthome como punto de partida, o al menos, como un ejemplo que Ics prepad la ruta de sus inve~tigaciones.
Cómo surgieron El ingeniero Geoge A. Pennok, de la empresa mencionada, se había empeñado por mucho tiempo en averiguar cuál era la influencia de diversos factores en la eficiencia del trabajo. Comenzó sus investigaciones, tratando de determinar los efectos que las variaciones en la iluminacith, producía en lo que hoy llamariamos la productividad de los obreros. Despuks de ensayar diversos medios y sistemas de iluminación, y disthtas intensidades de la misma, se dio cuenta, m m n sorpresa, de que en aquel t d e r que se escogía para experimentar, sierppre se producía un rendimiento superior al normal, independientemente de la intensidad y de los sistemas de iluminación ensayados.
La interuención de Elton Mayo Totalmente desorientado, Pennok había suspciidido nioinentáneamente sus experimentos, cuando se encontr6 ron el famoso profesor Elton Mayo, de la Escuela de Administración de Negocios de la Universidad de Harvard, quiz6 la Escuela m8s famosa en su genero en
50
/ La previsiln en materia de personal
todo el mundo. Mayo se interesó en la prosecución de los estudios dentro de un h b i t o mucho mayor y con mbtodos m6s científicos. De hecho organizó una gigantesca operación dirigida a estudiar la influencia en el trabajo de todos los faaores que lo rodean, pero sobre todo los de índole sociológico. Empleó para la investigación un gran equipo de técnicos, y utiIiz6 medios muy diversos: encuestas realizadas por medio de cuestionarios. entrevistas (en poco más de dos años se entrevistó a 21,216 trabajadores); también hizo estudios individuales del comportamiento de los obreros.
El w o de un iailer de ptueba Los resultados mis sorprendentes se obtuvieron en un pequeiio taller que, aunque m funciones y equipo idénticos a otros mhs que &Siían en la empresa, se tomó cinno campo W p a l de eñperlrnentacih. A las obreras de dicho taller, se les expiid detalladamente miles eran los fines que se perseyian con los experimentos, o sea, comprobar c6mo infiulan en su trabajo factores tales como la iluminación, la disminución de las horas de trabajo, las pausas, las horas de tomar los alimentos, etc. Se les pidió que p m r a m n trabajar con su ritmo habitual y que, por ningún motivo trataran de competir entre sí. Su producción se medía, no S& diariamente, sino aun varias veces al día. La raz6n de haberse mnmntrado principaimente en un gmpo pequeño para la investiga&, fue que los técnicos que llevaban a cabo el experimento consideraron que, existiendo tantas factores que afectaban las reacciones de las personas con las que se experimentaba, era imposible evaluar vhlidamente la influencia de cada uno, a m a s de que ese grupo se aislara m cierto modo del resto del personal, comprobando los resultados obtenidos en esta pequeiia unidad, con la realizaci6n normal en el resto de la empresa.
en los aspectos humanoa y de grupo Lo anterior dio como resultado que se operara un cambio trascendental en la actitud de las trabajadoras, independiente de los cambios en los métodos de trabajo, en los sistemas y en los factores fisicos circundantes: ese cambio consistió en que se f o d una unidad con caracteristicas sociollgicas muy diversas de las que normalmente se dan en el trabajo. Así, por ejemplo: las operadoras de .ese grupo se escogieron mutuamente para formarlo, de acnerdo m los mnodmientas previos que entre
Loa
efecto8
Una diaeiplina espedíii / 31 la cmperación de las trabajadoras. Para ello, permitió que decidieran por sf mismas la forma en que tomarian sus periodos de descanso. La producción aumentó, independientemente de la cantidad o forma del descanso. Ello indicaba que, aun sin pretenderlo, se habia provocado, a través de una situación sencilla, una muy fuerte motivación: ésta, más que la forma de los descansos, era la que babia producido el aumento. Pero surgia un problema: cuando en los inicios, se habia variado la iluminación, sin contar entonces w n la participaci6n de los empleados, @m qu6 se habia elevado también la producción? Mayo dedujo que en ambos casos, lo dedsivo habia sido la selección de cierto grupo de empleados para darles una atención particular, fomentando en ellos un elevado sentimiento de importancia, y la sensación de formar un grupo. Ello fue lo que les permitió dedicarse con todo eniusiasmo a sus labores. Esto fue conocido como "el efecto Hawtbomee, y ha sido canprobado mucho más ampliamente despu6s: el simple hecho de recibir una atención no ordinaria, da mayor conciencia de grupo y eleva el entusiasmo o moral de los que lo forman. La amistad y los contactos entre las trabajadoras se continuaban fuera del trabajo; cuando alguna de ellas tenía que faltar a su trabajo por enfermedad u otro motivo, las demás, espontáneamente se echaban a cuestas ia tarea de mantener el mismo nivel de ,prnducción del grupo; una de las trabajadoras que siempre había sido considerada como "una revoltosa", se convi& en lideresa, pero con sentido constnictivo, sugiriendo cambios y haciendo observaciones de importancia.
La etapa de las entrn>Mas Al darse cuenta de estos efectos, Mayo decidió investigar el porque de los mismos, a través de un programa de entrevistas, ya mencionado antes, de una enorme ampiitud. El resultado de h reveló que la vida en la fabrica era normabnente un aspecto más bien desagradable, mientras que la vida fuera de ella no lo era igual. Las entrevistas detectaron una especie de resignación pasiva entre el personal ordinario. Ello los llevaba a formar asociaciones informales durante las horas de trabajo: 6stas eran una especie de defensa natural, aunque inadecuada, contra el anonimato en la vida dentro de la empresa, y contra su papel puramente receptivo de las órdenes. Un trabajo insuficiente &lo significaba para ellos reprimendas y castigos, en tanto que el trabajo bien hecho, se tomaba como lo más natural y debido. De lo anterior se dedujo que el aprovechar y dar un cauce a los grupos informales, eran fuemas sumamente en6rgios y positivas para impulsar la productividad: la única condición era dar a los trabajadores un sentido de importancia, de dignidad y de aprecio. Un enfoque de mefommiento de la comunlcacMn Incidentalmente, el pmgrama de entrevistas formulado y 11evado a efecto en una amplitud tan grande, favoreció que los investigudores y
loa jefes a c o a t u m b a usar mucho m6s de k com* y a distinguir entre los hechos objetivos, y los sentimbtos involucrndos en
ellos, distinción que resultó esencial para apndar Is veraddad de b investi&o. En la supenMón normal esto se comúnde m frsnislrcia, tanto desde el punto de vista del trabajador entmvkkdo, como del jefe
IgnaLnente, se comprobó en forma experimental qub la interpretación de lar quejas presrequería ver no S610 los he& esenetos. sinohaceruneatndiodeks~~mitua~delavidadeun trabajador. Repeodas wces ae e n m h 6 qw, dentro da un promedio casi bvariabk bada loa trea aiha de de eficiencia -que se eaphmto-, ks Únicas variantes -que lo mismo podian durar un dfa que wuh+ estaban siempre iigadas a problemas personalen del trabajadordenh'~deIsempras.peroquWL~ahfiiarpdaellp. En sintesis. loa losprindprindpalss de astos eqdmmtar poedsn sintethm así, en la opinión de Plgunwr de los inwSe han establecido mladmies de c d a m a entre las obreras, y de cohesión eii su gmpo, hasta el punto de que, p & h m e n t e , no temms ya wca sidad de antrolarks ni de estimularlas: w puede estar segm de que trabajan lo mejor que pueden. Conclusimiss del mpstkirsnto
Aunque el mismo Elton Mayo previno en mnhD del riesgo de dsdudrcoachisiwss~desuscaperkiumtos,éstasse~ pardalm~tspoielmomaatbparocruatenqw~m eran*
~gammtepnsvistDyeqeraQpormudiw.DsbeaclorPAequedenlrimodo se trataba de una panacm ni menos aun de que se uaaran
medbsdeapremiofomialyertemoanlostrabaj~anw~fmma de -girL extraerle algo mPs de rendimiento. Tal simuladdai seria S610 m t r a p m d ~ t e . Pero, i n ~ t i b l m e n t -y e wmo lo han c d h a d o investigadones posteriores- si podían dedncime conclusiones de capitai importada, w mnpmbades hasta entonces expetimentaimente: ello hemos hablado de un -redescubrimlento" de loa qectos las *reladones
humanas"".
1. La primera amclusi6n &discutible fue que el aumento de1 mndimiento se debia mucho mds al mejoramiento de la moral y el entusiasmo de los trabajadores, y 9610 senmdarkmnte a las de& modificaciones efectuadas m iliiminación, ritmos de trabajo, formas de pag'% 2. Los individuos que se reúnen para ejecutar un trabajo en amb, no siguen actuando igual que lo hacm cuando trabajan solos, sho que constituyen una nueva reaiidad, que es el gmpo, en cuyo seno se desm l l a n numeraas y canplejas relaciones, totalmente nuevas, que además, se influyen mutuamente.
*.
Una discipünr específica / SS
rb
3. Cuando a los trabajadores se les impone una determinada de comportamiento. sin tratar de asociarlos de algún modo ed la e boen ellos mnfhx, inhibicio~, m& de las decisiones, se a veces se favorece, y hasta s les incline e formas de deslealta con la empresa, ya que juzgan que una actitud meramente pasiva, no va de acuerdo con su diguided humana 4, Entre las cualidades que se requieren en los jefes, sobre todo en los del nivel intermedio, es prhnodal la de 'haber 011". Por lo tanto, debe fomentarse que los trahnjedorea tengan i i b e d para exponer sus puntos de vista en todo equeno que concierne a su trabajo. El solo hecho de que los infetiwcP puedan expresar sus Ideas, mejora su colaboradh y, así, su rendimiento. Hemos presentado en este apéndice un mem extracto, y sin seguir totalmente el d e n ~ 6 g i c 0 de , 10s famosos experimentos de la fabrica Hawthome. De hedio, 6stos se han continuado con otros varios, t a h como los d i d o s por la Universidad de Michígan, a tra* del Instituto para la Investigación Social, en la Pmdential insuraoce Company of America, en Newark De hecho, las modernas teorias de las que hablatanos adelante, d e s como las de Argyris, McCregor, etc, m son en realidad sino prolongaciunes de estos experimentas que tienen ya más de 40 a h .
l
CUESTIONARIO 1. ¿ C d I es su opinión mbre la identificación de la Administración de terronal a m la Adminisbpción GeneralP 2. dconsidar usted que k Administiecih de Pemnnl debe mmidmiss amo una disciplina específica, o está endobada en h de& asde la Adminlstraci6n Cenen]? 3. Seüeie usted m n a r especificas que demuestren que la Administraci¿a de P d es importante cn la empMP. 4. ¿Qué nwlamn, a su juicio, los experimenms de Hiwthome? 5. ¿Le parece m& precia para designar a In Admi&m&n de P e r m ~ esh, l t.4miim; o bien los de Relaciones Humanas, Retadones Induskhles, Relaciones úiliorales o Reiadonai del Trabajo? Exprese sus nrones. 6. dCbmo puede demostrarse que los objetivos de la Administración de Perwnal pera el emprtraario quedan nsumldos en los conceptos de capecided y ailaloración? ¿Cree usted que la mordinaci6n puede ser un obieovu disthm de los anteriores? 7. ¿Cómo demuestra usted que los objetivos del trabajador se resunien en salatini adecuados y mndiciones d e tiabajo tambidn adecuadas? 8. Mencione usted las mndiciones de tiebap fundamentales que requiere el t n bajador. 9. ¿ Q d ocurriría si la Adminismdón de Personal se ncupmü 5610. o prekrentm niente, de los intereses de uno de mms dos sectom? 10. por qu6 la Adminiatiecidn de Permal merece el ~ ~ 1 i f i C n de t i ~ictivldad profesional? 11. dCu&ics son los principales intereses mniunea que encuentra n s t d entra ei empresario y el trabajador?
34
/ Ls previiión
m materia de personal h r a l que
le
~
b
n
1. Mea John F. Peraonnel Handbwk. Plgs. 1 a 58. Editorial Tha Ronnld Pres Qmp~nr. e. omieta, Ramh de L m . TBenlca da Dhecddn de Personal. P&. 17 a U). Edriorip1 Limnsa-W&y, S. A. 3. Pipn P., y Myen, Ch. A. L.Admlnlrtr
s Suca., S. A. 7. Yode. M. Ma+ de P m d y l k b h e d Indu#U&. PPPgs. 83 s 83. Editorial CECSA.
SECUNDA PARTE
LA PLANEACION
EN MATERIA DE PERSONAL
CAPITULO 11
Políticas de personal
Fiuiciún de las politicau de personaL-Su importancia y fundnmentos.-Elementos esenciales en al trabajo.-La definicibn del trabajo.-Principab e ~ p e ~ cie i ~ strabajo.-D~oarmllo histúrko njo.-Musiones de esta esbozo hist6dco.-los sistemas de ejemr el mando y teorias canmas.-El aiitoritaismo y sus rsracterísücas.-El &B lago y SUS caracteria
FUNCION DE LAS WLITICAS DE PERSONAL Entre los planes en general -y con mayor razón tratándose de la función de personal-, ninguno iguala en importancia a la fijación de políticas: ellas son, no sólo las inspiradores de los medios que habrán de consignarse en los programas y presupuestos, sino a la vez su medio normal de impulsión, interpretaci6n y control de su eficacia. Como se explica en la Administración General, las políticas son criterios generales que sirven para orientar la acción, al mismo tiempo que se le fijan límites y enfoques bajo los cuales aquélla hahrá de realizarse. Como Terry ha señalado, son en realidad "objetivos en acción", a t o es: no son metas que sólo se señalan, sino que son imperadas pam lograrlas, al mismo tiempo que se fíjan los modos muy gmerales como han de conseguirse, al señalar los criterios o principios que deben presidir dicha acción. Por otra parte, aunque las políticas se asemejan a las reglas en que ambas son "normas de acción", difieren en que las políticas requieren la decisión de un jefe inferior para poder ser aplicadas. Toda regla, o se inspira en una política, o requiere de ella para ser interpretada en caso de duda, o bien se suple por medio de una política, cuando el caso concreto carece de noma aplicable. Si las políticas son indispensables para toda buena administración -sobre todo en la delegación-, con mayor razón tienen un carácter decisivo tratándose de la Administración de Personal. En efecto: en bsta existe mayor dificultad de prever las diversas situaciones concretas que podrían presentarse, en razbn de la libertad humana, y, por consiguiente, si no existen políticas bien definidas, se cae en un dobla riesgo; o bien puede perderse el control sobre la manera en que los jefes estén dirigiendo al personal, pues careciendo de reglas, sería imposible determinar previamente todos los casos, y cada jefe actuaría de manera distinta para alcanzar los objetivos, o bien puede ocumir, por el contrario, que los jefes acudan a sus superiores en cada caso concreto, al se& que no cuentan con nomas bien establecidas qué aplicar a los casos partinilares.
SU IMPORTANCIA Y FUNDAMENTOS
Las políticas de personal tienen la importancia especial de que repercuten directamente en todas las demás politicas -tanto en las gene-
mies de la empresa, como en las parOculares de producción, ventas, fuianzas, etc.-, ya que todas éstas son operaciones redizadas por hombres. Considerarnos que lo primero que debe hacerse, es reconocer que existen numenwas políticas -y aun regias- que tienen vigor en la empresa sar de no haber sido establecidas por el empresario: la legislación' ade trabajo, la mtrataci6n coleciiva y aun la mera costumbre, establecen una serie de criterios en el manejo del personal, sobra prestaciones, permisos, días de trabajo, etc., que el empresario no ha fijado. Si estas normas no se reconocen, se cae en el riesgo de pensar que en esos campos está teniendo eficacia la voiuntad personal del empleador, cuando esto no ocurre asi. Es un sano realismo que el empresario acepte que existen muhitud de campos en los cuales su intewención o su mando, son solamente secundarios. Las políticas de personal, pueden wnsiderarse, o bien de carácter general -v.gr.: sobre ia preeminencia del elemento humano sobre todos los demás-, o bien específicas, dirigidas a los campos particulares de esta materia, tales como selección del personal, su desarrollo o higiene y segiuidad industrial. Antes de introducimos en cada uno de estos campos concretos, creemos necesario analizar el concepto del trabajo y su desarrollo histórico, as1 como las principales doctrinas en vigor que tratan de regular el trabajo en el mundo moderno, porque ello nos permitir4 deducir todas las demás políticas de personal con justicia y efectividad.
?=
ELEMENTOS ESENCIALES EN EL TRABAJO Antes de ensayar una definición, preferimos analizar los elementos que deben darse en el trabajo, para que esta realidad, que presenta tantos motivos de confusión con otras similares, pueda considerarse como trabajo. 1. Actloidad humana.-El trabajo, en sentido propio, sólo puede ser resultado de la acción del hombre. Las maquinas y los animales no trabajan; d o en un sentido figurado les aplicamos lo que de suyo corresponde sólo al ser humano. La razón fundamental de lo anterior, es que existe una diferencia esencial entre el trabajo más material y embmtecedor realizado por un hombre, y el más perfe'cto llevado a cabo por un animal o una máquina, ya que el primero procede de una acción de algún modo libre, mientras que el segundo resulta de meras fuerzas materiales, o, a lo más, de un automatismo, instintivo o provocado. 2., Actioidad mhrta.-De lo anterior resulta que todo trabajo no es una actividad, ni puramente espiritual -porque tiene que materializarse de algún modo, para producir efectos-, ni meramente material: "no son las manos del hombre las que trabajan, dice Leonel Franca; es siempre el hombre el que trabaja con sus manos". 3. Actividad por un fin.-En todo trabajo, lo que m4s resalta es el fin que se persigue: jam4s puede darse el caso de que alguien trabaje
sin ningún motivo; para nada. Por supuesto, como en todo caso de fines u objetivos, éstos pueden ser inmediatos o remotos., mi, v.gr.: el fin directo de la acción del trabajo, o el fin que busca el hombre con su acción de habajar. Ordinariamente el fin pr6-o suele tener gran importancia para la determinación de lo que es el habajo. 4. Actividad creatioa.-En el trabajo, en forma necesaria algo se transforma, algo mejora de utilidad, o aumenta de valor -aunque este aumento pueda ser no e c c n ó m h Agudamente se hacia notar: la materia sale siempre ennoblecida del habajo, en tanto que muchas veces el hombre sale envilecido". 5. Actiuklad con carócter nece~fio.-En un sentido individual -el más importante-, esto significa que el trabajo, para serlo realmente, tiene que ser de alguna manera impuesto: precisamente es Bsta la diferencia fundamental que lo distingue del juego o del deporte propiamente dichos, ya que en estor últimos, no se busca ninguna f a d a d ajena al propio juego o deporte, sino sólo ia satisfacción de realizarlos, por más que, para lograr precisamente una mayor satisfacdón, nos sujetamos voluntaria y espontáneamente a ciertas reglas. Tan pronto como el juego o el deporte comienzan a hacme por una finalidad distinta, principaimente para obtener una ganancia, empiezan a perder su carácter de puro juego y a asumir las características de habajos. En un sentido social el trabajo es también necesario, ya que sin 61 no puede existir progreso. 8. Actioldad limitante.-El trabajo implica concentrar nuestras fuerzas intelectuales y físicas en una determinada actividad que lo constituye, y, por lo mismo, exige necesariamente, dejar de ponerlas o de utilizarlas en ohas. como diversiones, estudios e inclusive, en otros trabajos. 7. A c t i M vepercutibIe.-Precisamente por exigir una intensa concentración de nuestras fuenas físicas y psíquicas, el habajo repercute necesariamente en nuestra vida en general, causando alegría o tristeza, que nos ayudan o estorban en nuestra$ actividades ordinarias. 8. Actioidod sudal.-Lo anterior resulta de la característica general del hombre, de ser, como lo llamaba Anstbteles, un "animal social". Pero vale la pena acentuar que esta característica se da muy especialmente en relación con el trabajo: apenas si puede pensarse en el trabajo realizado en forma totalmente aislada o independiente de nuestros semejantes: por el contrario, el trabajo implica y exige un máximo relacionamiento con el empleador y con los compañeros de habajo. 9. ActiuKEad remunerada-Desde luego, esta característica no es esencial a todo trabajo como lo son las anteriores, sino sólo al trabajo que procede del contrato o relación de trabajo. Sin embargo, éste es precisamente el que estudiaremos, como el eje sobre el cual se desarrolla la Administraci6n de Personal, ya que, de acuerdo con la Ley Federal del Trabajo en vigor, "wntrato de trabajo, cualquiera que sea su forma o denominaci611, es aquel por virtud del cual una persona se obliga a prestar a otra un habajo personal subordinado, rnediante el
.
42 / La planeadón en materia de personal pago de un salario". Y "relación de &abajo, cualquiera que sea el acto que le dé origen, es la prestacih de un trabajo personal subardinado a una persona, mediante el pago de un salario".
LA DEFINICION DEL TRABAJO Etimológioamente, la palabra trabajo no tiene una seguridad mmpleta. Lo más frecuente es hacerla derivar de "tripalium": instrumento de tortura -temialmente significa: "tres palos". Es curioso que su equivalente, "labor", proviene del griego labeo": tambalearse o vacilar bajo un gran peso. Puede decirse, por oonsiguiente, que la idea de trabajo o de labor, va vinculada principalmente a la de sus aspectos de penalidad o de molestia. Entre las múltiples definiciones que se han dado del trabajo, mencionaremos algunas de las más conocidas: Entre la8 muy amplioa: "Es toda explanaci6n del espíritu en cuanto a actividad, sean sus fines meramente te61i~So prácticos". (Batagiia; Filosofía del Trabajo.) Entre las de tipo económico: "Es una actividad útil que tiene un fin distinto de ella misma". (C. Cuzzetü; L'Uomo e i B&.) "Es una actividad regulada, en vistas de un fin útil." (J. Leclercq; hvoro e Persona.) Entre las de tipo ju~idico:
"Es una actividad personal, prestada mediante contrato, por cuenta y bajo direcdón ajenas, en condiciones de dependen da*.^ subordinaci6n". (S. P6rez Botija; Derecho del Trabajo.) "Es la obra que se realiza por cuenta y bajo dependencia ajenas, o todo servicio qun se presta en iguales condiciones." (G. Gi-ífietti; op. cit.) Entre las de sentida sod
3
.
Poütica de personal / 43 'Trabajo es la actividad humana aplicada a la producción de bienes o servicios, y, por ello, realizada con sujeción a normas d c eficiencia: El trabajo subordinado, puede definirse con el Art. 20 de nuestra Ley Laboral, como aparece antes.
PRINCIPALES ESPECIES DE TRABAJO Por mucho tiempo pnv6 la clasificación del trabajo, en manual, intelectual y mixto. Sin embargo, de acuerdo con lo señalado anteriormente. se ve que esta clnsificaci6n es inadecuada, ya qiie, de hecho, todo L b a j o es-mixto. Señalaremos solamente aquellas clasificacioiics que m:is aplicacih tengan para nuestra materia: El trabajo se puede dividir en nwnuul, oficinesco. creativo, de convencimiento y de direcciln. Trabajo ~iwnual,es aquél en el que predomuiiin las actividades wrporales, v.gr.: de mozo, de peón, dc cargador. El trabajo oficinesco es aquél eii o1 qiie se realizan actividades que tienen por objeto auxiliar o controlar trabajos directos, usando parii ello iiistrumentos especiales para escribir, duplicar, etc., v.gr.: el trabajo dc una secretaria, de un archivista, de un dibujante. El trabajo de dirección o administratiw es aquél que tiene por objeto plaiiear, organizar, mandar o controlar el trabajo de otras pcrsonas, para aumentiu su eficacia, v.gr.: el de un gerente o director de una emprcsa. El trabajo de con.miento, es el que tiene por fin principal lograrlo en determinadas personas o grupos hacia uno clc los fines de la einprcsa, v.gr.: vendcdorcs, propagandistas, médicos. Por sil reliición con liis funciones econóinicas. el tral)ajo puede ser pt;ijocomercial, el bancario, el de prestación de servicios profi-sion;ilcs. Bajo el aspecto d c la prcparaci6n que rcquicrc, el trabajo l>uculeser shn)~Iey culificado. El primem -llamado tambii.ii no cülificiido- cs aquél para el que no se requieren conocimientov o expricnci:i limvios para empezar u trabajar en él. El Wabajo calificado es c.1 ~lue,por iequerir gran ointidad de conocimientos y10 rxpi~rirnciuprrvias, pmsupone estudios, o al menos, priictica ampliii, ya que no sti liodda
44 / Ls pl.acscidn en materia de pmoiiai
comenzar a trabajar sin ellos, v.gr.: e i trabajo de una taquimecdgraía, el de un dibujante. el de un fresadar. Algunos &den el llamado seani-calificado, en el cual, si bien no es ordinario que se exijan fowcimientos previos para ingresar a la empma, en la práctica, el trabajo de que se trata, m puede realizarse si no se tiene experiencia en otros dentro de la misma empresa, por un lapso de tiempo importante.
DESARROLLO HISTORICO DE LAS RELACIONES DE TRABAJO Sin pretender poner aquí una historia del trabajo, sino con el fin exclusivo de entender mejor lo. complejos elementos y situaciones que implica actuahnente la lalackh enke empleadores y trabajadoras, haremos una breve reseria de las principales formas poa las que ha atravesado el trabajo humado, ya que todas ellas, de un modo o de otro, influyen -y aun en parte sobreviven- en ai estado actual. El hecho de que presentemas un cierto orden cmp016gico, no significa que consideremos que senienda se dio exactamente: de hecho, la sucesión de estar etapas ha sido distinta en los distintos palpes. Muchas veces una etapa anterior sigue coexistiendo con otra posterior. Traba@ de apropiacidn. En las primeras etapas de la civilizacidn humana, cuando no edstían todavía Estados, sino solamente agrupaciones en forma de clanes o hibur, se adoptó 6 movilidad constante en busca de alimentos, clima y otras muchos factores. Se dio, por consiguiente, la situacidn de ion pueblns ndmados. En esta situación, las familias se pmcuraban todo lo necesario, a base de apropiarse loa elementos como los hallaban en la Naturaleza, los que principalmente se r d r h a lo indispensable para su sustento, vestido, armas defensivas, etc. Obviamente, en esta etapa la colo. & pema, la apropiad& de frutos que espontáneamente se pmducian y la recolección de lo que el hombre necesitaba mstituía su fmme de trabajar. Agricultura y postoreo. Con el avance de la civilización, y la aparición de las organizaciones m b mdirnentarias de la sociedad politica, coincide el que los pueblos se hagan redentorhr, esto es, que se establucun en un lugar, cn vez de vaga^ constantemente en busca de los clementos que necesitan. Esta forma de vida, miguientemente, va ligiida al cultivo de las tierras por la &tum, y a una intensificacihn de la ganadería, pues si bien ias lsui nómadas ilevan consigo ciertos ganados menores, es dificil un cultivo de gandes unidades pecuarias basta que los pueblos se establecen ni un sitio. La propiedad de estas t i e m y ganados, suele ser familiar o comunal, y el trabajo se r<~alkatambién en forma mmmitaria. Esckoitud. Esta tremenda plaga de la humanidad. que por tantos sidos persistih -y que, aunque habiendo desaparecido de nombre, toduvia por desgracia se ha conservado en algunos aspectos de hecho-, comiste bhsioametite m que unos hombres consideren a otros, reducidos a h condición de esclavos, como "una cosa", a la manera de
una bestia de caga, y aprovechen sus fuerzas y su trabajo, como se hace con los de un animal. La esclavitud aparece principalmente en virtud de la situación de los prisionem de guerra. ConsMersndose en aquella época lo nahuai -y aun lo conveniente para evitar peligros y molestias-. que al prisionero de guerra se le pueda matar, se ve nahiral, y aun de alguna manera se d e r a humanitario, cambiar esa muerte por la conservación de ese prisionero, con el fin de utilizado como esclavo. Esta situación fue, inclusive, reglamentada en derechos tan perfecios como el Derecho Romano y la Legislación Judía. Otras causas secundarias surgen después: el cobrarse, esclavizando una persona, una deuda que no puede pagar; el que los padres vendan a sus hijos que no pueden a l i n t a r , en vez de exponerlos -abandonarlos para que murieran-, cano lo autorizaba el Derecho. Quien sent6 el principio básico que destruye toda la estructura de Ia esclavitud, fue el cristianismo, al establecer la igualdad substancial de todos los hombres. Elio no significa que con el cristianismo desapareciera de inmediato la esclavitud como institución, sino que fue necesario que, con el iranscu~~o del tiempo, el principio, admitido en la teoría, se fuera traduciendo a una situación jurídica consecuente. De todos modos, el cristianismo luch6 desde un -principio - -por suavizar la condidn del esclavo. Seddumbre. Esta institución, tan típica de la Edad Media, constituye una f o m suavizada de la esclavitud, aunque los principios en que se inspira sean completamente distintos: los de la organización feudal de la sociedad. De acuerdo con ésta, que privó en todos los pueblos, al no existir Estados poderosos, los hombres, aunque libres, sienten la m i d a d de agruparse alrededor de un seéor que posee elementos mayores para protegerlos. Se celebra, en consecuencia, un contrato de fidelidad o alianza -foedw- por el que el señor feudal se canpromete a proteger y defender a los siervos y sus familias, a cambio de la obligaci6n de éstos de prestarle ciertos servicios. Es digno de tomarse en cuenta que el siervo no estd ligado a la persona del señor feudal, sino a la de la tierra que cultiva, cuyos frutos son, parte para él, y parte para el señor; por consiguiente, si las tierras cambian de propiedad, varia también la dependencia del feudatiirio. Artesanah. De hecho, la característica principal del artesanado radica en que la acción de los instrumentos y máquinas, rs mucho menos importante en la producción, que la pericia del trabajador: la calidad, y aun cantidad de la obra, dependen principulmentc de esa pericia. Por eso, aún ahora se consideran trabajos artesanales los que se realizan con mdquinas o instrumentos, pero donde la obra del hombre es lo principal. Por otra parte, el artesanado se caracteriza porque cl productor es, al mismo tiempo, el que pone el trabajo y el propietario dc los sencillos instmmentos, quien renta el local de producción, etc. Esta produwi6n se realiza principalmente en forma familiar, y aun aqué-
46 / La planeau6n en materia de pasonal 110s que intervienen de fuera de la familia, de hecho pasan a vivir con el maestro, como si fueran f a m i h suyos. Los gremios o corporaciones de cada profesión -zapateros, herreros, plateros-, reglamentaban minuciosamente todas las características del trabajo, asi como los niveles de aprendiz, oficial de segunda, oficial de primera y maestm, lo mismo que las nmdiciones parti pasar de un rango al otro y las remuneraciones que se perciben. Puede decirse que a esta etapa surgen los primeros elementos de la división de capital y trabajo, que habrán de acentuarse en la siguiente. Mqulnismo. Con la Revolucih Industrial -que fue producto de los nuevos inventos o máquinas, sobre todo la de vapor y los telares-, naw el moderno mundo del trabaja. Por la importancia que la d q u i n a adquiere en la pmduccl6n, se wnsidera que el dueño de ella es el natural y legítimo propietario y administrador de la unidad productiva y beneiiciario diredo de las ganancias que se produzcan. Surge, por mnsiguhte la total separad6n del capital y el trabajo, o mejor dicho, del empleador y del empleado; aqud contrata los servicios de los trabajadores por un salario prefijado, y, con ello, asume todo el riesgo de la pmduccih, al mismo tiempo que adquiere la plena disposicidn y gestión dentro de la empresa; el trabajador, por su parte, no arriesga, ya que el sahiio lo recibe de inmediato, pero tampoco tiene derecho a reclamar una mmmeraci6n proporcional a las ganancias que se obtengan, ni a i n b v m k para nada en la gestián de la empresa; su trabajo se realiza en virtud de un nuevo tipo de convenio, llamado contrato de trabajo. Pmd& en se&. Muchos consideran a este m6todo de produc ci6n wmo "la segunda revoluci6n industrial". No carece de razón este título, ya que, mientras se produce cada unidad individualmente, ni su costo, ni la rapidez y volumen de su producción, permiten hacerla iiegar a un sector amplio de los rmmmidores, 4 consiguitemente, las utilidades del pmductoi pueden ser muy altas, ya que solamente un alío volumen de ventas las permite. Pero, por otra parte, el trabajo realizado a base de una máxima aspecializnciún y resultado principal de la máquina, se va cono en más mtlnario, deshumanizando al trabajador, y sujetándolo a una dependencia más estrecha del empresario, ya que su radio de conocimientos y capacidades es muy pequeño, aunque su remuneración se tome mhs elevada. En un cambio de sistemas, queda a veces eliminado. Computddn ekwtrónica y perfecdwmiento de h comwiieocidn. Crecmos que la invención de las máquinas de cmnputaei6n elect~ínica, al mismo tiempo que el avance m los medios de cmnunica&n, pmducen un nuevo impacto ni la* camcterísticas de trabajo y en las relaciones entre empleador y trabajador. Por una parte, la posibilidad de hacer mi soghdos, cálculos y operaciones que en otros tiempos exigían meses, pone en marcha toda la e.sttuctura técnica y administrativa de la emprcsa, permitiendo -y a veces exigiend* mejoras en sistemas,
calidad y control, antes no soñadas: baste con pensar en toda la regulación automiítica de las máquinas que se controlan en gran parte a si mismas, a través de todos los modernos sistemas de realimentación -feedback. Los impactos de estos avances en la naturaleza, fonna y calidad de las relaciones de trabajo, son indiscutibles: benéficos, ciertamente, en muchos aspectos, pero que plantean problemas no sólo en el desplazamiento de trabajadores, sino aun en la forma de trabajar. Unos son de carácter benéfico, por ejemplo, que muchas actividades que antes reniizaban los hombres ahora sean transferidas a las máquinas, dejando a los primeros tiempo para poderse dedicar a otras actividades de mayor cuantía, como la pmgramaci6n de esas modernas máquinas, el estudio y la investigaci6n de mejores sistemas, etc. Pero otros son de naturaleza indeseable, como el desempleo, ya señalado, o, al menos, la necesidad de reacomodar a grandes masas de trabajadores; una mayor dependibilidad del trabajo humano respecto de sistemas, máquinas y elementos materiales. ..
CONCLUSIONES DE ESTE ESBOZO HISTORICO Como consecuencia de este somero estudio sobre el desarrollo de las principales fomias de trabajo en la historia, consideramos que pueden hacerse ires observaciones primordiales: 1. Muchas de las formas de trabajo descritas, no puede decirse que han desaparecido totalmente; asl, por ejemplo, subsiste en parte el arfesanado y subsiste, por desgracia, cierta servidumbre, al menos de hecho, en amplias breas del trabajo. 9. No basta con perfeccionar un sistema de trabajo para que éste sea bueno: en casi todos los que hemos, apuntado, pueden encontrarse ventajas y limitaciones; lo importante, en realidad, es que cualquiera que sea el sistema o régimen de trabajo -mientras no esté esencialmente viciado por elementos que lo hagan inhumano o antisocial, como la esclavitud-, lo presida una filosofía del trabajo fundada en su carácter de actividad esencialmente humana, que respete la dignidad del hombre, que no puede sepamrse de eea actioidad para considerar esta última como un mero fuego de fuerza productiws. 3. Nuestro régimen do relaciones entre empleadores y empleados -las que fonnan el centro mismo de la Administración de Personalno es esencialmente injusto, ya que no toda subordinación es ilícita. menos aún la que es sólo para ciertas actividades, y es, por otra parte, previa y libremente aceptada por el subordinado. Pero no puede negarse que el contrato de trabajo, cualquiera que sea la explicaci6n que se dk sobm su nahrraleza -venta de la fuerza productiva por parte del trabajador, cesión anticipada a los frutos de su trabajo al propietario del elemento capital; relaci6n w i genmis, etc.- conserva, no obstante, ciertos elementos que Vinain ha señalado como "de d u r e d .
48 / La planeaci6n en materia de paaonal Si, por otra parte, se considera que este régimen ha producido una 'sociedad de consumo", donde, como lo señala la FAO, dos terceras partes de la población mundial padecen hambre, parece indiscutible que son indispensables -y urgentes- algunas reformas en las modalidades del contrato, algunas de las cuales, como la participación de utilidades, se extienden cada día más, y otras que, como la @gestión bien entendida -cada día gana adeptos en la teoría y en la práctica, más que en su forma simple, en sistemas como la Administración por Resultados y la Teoría de McGregor.
LOS SISTEMAS DE EJERCER EL MANDO Y TEORIAS CONEXAS Tan importante como las estructums denho de las que se desarrolla el trabajo, o quizá más aún, es la forma d m o se ejerce el mando. Analizaremos por ello, los principales sistemas de mando: el autoritarismo, el diálogo, y el paternalismo. Al final apuntaremos algunas ideas sobre las modernas filosoffas relacionadas con la forma de ejercer el mando, a travbs de los puntos de vista básicos d e dos corrientes, hoy en boga: la de Chis Argyris y la de Douglas Maregor. Algunos principios euidentes
No se trata aquí de discutir si debe o no existir en la empresa la autoridad, o si el concepto de ésta ha cambiado al golpe de las teorias modernas. Dejando para tratar este problema en otra obra en preparación -la Administraci6n por resultados-, queremos dejar aquí tan s610 asentados algunos principios que consideramos son indiscutibles por ser de sentido común: a) Es evidente que la eficiencia es obra del orden, y no del caos. Por ello, en toda empresa donde varios hombres concurren con sus acciones para que, mediante la coordinaci6n de éstas, se logre el fin mmún perseguido, tiene que existir la autoridad, para que dirija y coordine esas acciones hacia el fin perseguido. No en balde la Ley Federal del Trabajo señala como el elemento esencial del Contrato y la Relación Laboral el elemento "subordinación". b) Es evidente, y no creemos que, al menos en teoría, nadie se atreva a discutirlo, siempre será mejor lograr el fin común por coordinación voluntaria y espontánea -lograda por convencimiento- que impuesta por el jefe en forma autoritaria. Pero el problema que se presenta es el siguiente: cuando un jefe no logra convencer a alguno o algunos de sus súbditos respecto del camino que considera mejor -o quizá a veces indispensable- para alcanzar dicho fin, den qué forma, que no sea mediante el poder moral de la autoridad, puede conseguirse que se pongan los actos conducentes a alcanzarlo, y no los que chocarlan con los de los demés? Y debe notarse que, a menos que se caiga en un optimismo ingenuo, es dificil convencer a todos respecto
de los medios apropiados, o al menos mejores, para alcanzar un fin al que todos deben concurrir. c) La distinci6n entre autoridad y poder, que pretende que la primera existe tan s610 cuando el poder es aceptado, queda de sobra satisfecha con dos elementos: a') Que ningún trabajador está obligado a prestar sus s e ~ c i o s , mientras no acepte, mediante un contrato, protegido inclusive por limitaciones de la Ley Laboral la autoridad de los jefes de la empresa y el ámbito en que pueden ejercerla. b') Que, en caso de existir una discrepancia grave entre lo que se obliga a hacer al trabajador, de acuerdo con su contrato de trabajo, éste puede, en todo caso, abandonar el trabajo, en los términos que la ley señala. Pero pretender que esa teorfa implique que, mientras el trabajador no acepte una orden, ésta es inválida, y constituye un abuso de poder; es sembrar la anarquía en toda sociedad -de la que la autoridad es elemento necesario- y con mayor razón en la empresa, obra que requiere de una coordinación rbpida, fluida y constante, que implica necesariamente que en todo momento se tengan en cuenta los intereses, no sólo de cada subordinado, sino también los de la produccibn, fin de la empresa.
EL AUTORITARISMO Y SUS CARACTERISTICAS Hechas las anteriores salvedades, queremos hacer notar que el autoritarismo -que por desgracia tanto se ha usado hasta hace poco- no coincide con la idea de la autoridad eficaz y principio de orden, sino con el abuso o la exageración de la misma. Si quisiéramos caracterizarlo brevemente, quizá escogeríamos las siguientes notas: a ) El autoritarismo se funda 5610, o al menos preferentemente, en el poder Las fórmulas usuales del jefe autoritario, por las que se le puede reconocer, suelen ser las siguientes: "el que manda, manda"; "no tengo que dar explicaci6n de por qué mando algo"; "a1 empleado le toca obedecer"; ''usted no puede comprender por que mando esto"; "a mi me corresponde mandar, a usted obedecer", etc. Se ha hecho notar, curiosamente, que la mayor parte de las veces, más que expresi6n de poder, es de impotencia para explicar y para discutir: el jefe pretende cubrirse con una coraza que le protege contra la necesidad de dar explicaciones para hacer labor de convencimiento, a lo que, por otra parte, está obligado, precisamente por razón de su puesto.
50
/ La planeacibn en materia de personal
b ) Xo dar las razones en que se fundan las drdenes Es una consecuencia de algún modo contenida en la característica anterior, o, por lo menos, su resultado natural. Suele sostenerse con los pretextos más especiosos y de aparente validez: el tiempo que nos quitaría tener que explicar a cada uno el porqué; su capacidad para comprender nuestras razones, porque carecen de la visión de conjunto que el iefe posee; el pretendido riesgo de que se pierda el prestigio de la autoridad; el que pueda parecer como que se pide permiso para mandar algo. Pero todo esto queda desvirtuado de acuerdo con las teorías de . \ l a s Parker Follet, de que el mando debe ejercerse, como producto de la situacibn, que se impone, al superior para que mande, y al súbdito para que obedezca: cuántas veces una orden sin la explicación del porqué, involucrada como parte de su importancia, puede aun carecer de sentido, o por lo menos de claridad. c ) No asociar para nBdo a los inferiores en la tomo de las decisiones que habrán de afectarles
La situación que suele privar todavía hoy en las empresas, es que el mando, y la correspondiente toma de decisiones, se e j m total y fatalmente de amba hacia abajo, sin dejar la posibilidad a quienes van a cumplir una orden, de opinar siquiera sobre ella. Al respecto, nos permitimos recordar lo señalado en el apbndice al capitulo primero, sobre los experimentos de Hawthome. d ) No oír qMaa Rara vez se adoptará como sistema formal esta actitud; pero, como lo hemos hecho notar en este mismo capítulo, muchas veces se dificulta su recepción se difiere su resolución, para no enfrentarse con las dificultades y molestias que ello implica, con lo cual, lo único que se consigue es convertir automAticamente la queja en agravio. e ) S o admitir la presentBción de sugerencias Esta actitud, se basa en el supuesto de que, quien ejerce el mando lo sahe todo respecto del trabajo, y que quien recibe las órdenes, no puede tener ninguna idea valiosa. Lo que ocurre, de hecho, es que no se permiten sugerencias, por considerarlas una especie de critica a la administración, no se les estimula con premios y citaciones, ni se sigue ningún sistema para juzgarlas y aprovecharlas en su caso.
EL DIALOGO Y SUS CARACTERLSTICAS Queremos hacer la advertencia previa, de que todo lo que consignaremos en esta sección, es lo que la mayorfa de los autores, sobre todo norteamericanos, suelen presentar con el titulo de *democracia industrial". Sosotres pensamos que el término "democracia" es sumamente
Política de personal 1 51 equívoco, porque tiene una inmediata dependencia d e su uso en la vida política, con lo cual tienden a aplicarse a la vida de la empresa todas las discrepancias, y aun los errores que muchas veces se cometen en la vida pública, donde se usa aun en sentido contradictorio: hoy mismo hablan dc democracia los países más totalitarios, que los más abiertos a una participación del pueblo. A1 hablar de democracia industrial, se ocurre preguntar: ¿se trata de una democracia al estilo de la de Grecia, de la Revolución Francesa, de la de los Estados Unidos? Nosotros consideramos que los elementos valiosos que existen en el concepto de democracia, se encuentran mejor en el de "diálogo", más actual, más aceptado por todos, y más adaptado para la realidad que pretende designar: no desconoce la validez de la autoridad, pero fija t i su ejercicio concreto, ciertas caracteristicas que la hagan más efectiva. 1. Oír a los inferiores
El diálogo implica oír -cuando menos-, a las pcrsonas que habrán de ser afectadas con una resolución; o, lo que es todavía mejor, tomar en cuenta sus puntos de vista antes de tomar las decisiones importantes. Esta característica ya quedó de algún modo explicada al hacer la crítica de las dos primeras del autoritarismo. Sirvi* tamhicn lo dicho en los experimentos dc 1;) Hawthome.
2. Dar razones El diálogo implica dar siempre las razones y scüalar con claridad 10s objetivos en los qiie, respectivamente, se funda y a los que timde una orden. Cuanto mayor sea la üuminaci6n que la inteligencia pueda tener, tanto más se sentirá inclinada la voluntad a cumplir lo mandado. El error más frecuente en este campo, suele ser dar sólo los objetivos y razones estrictamente inmediatos de lo que se pretende lograr con la acción del trabajador, pero sin explicarle a éste, cómo se dirigc todo ello a conseguir algún objetivo más alto, que, se juzga errónenmente, no Irs interesa, o no comprende.
3. Disposición a oír
a ncelitar lo razonable
El diálogo implica entrar en él con plena resolución de oír y aceptar, en caso de ser justificados, los puntos de vista de la otra parte. Una persona, sea jefe o subordinado, que de antemano pretenda entrar en una discusión o diálogo, pero dispuesto ya de antemano a no ceder para nada en sus puntos de vista, a no dejar de hecho que el otro los exponga, o a no tomar en cuenta sus razones, en realidad est6 disf f i ~ a n d oel diálogo, lo que no es sino un monólogo más pernicioso, porque se oculta hajo un aparente régimen de apertura.
52 / ! planeación en materia de personal 4. Mejorar lo comunhcidn
El diálogo implica necesariamente abrir y mejorar todos los canales de comunicaci6n. Parece que ello es una consecuencia obvia de lo anterior, y es casi una tautología. Pero no nos referimos aquí a aquellos medios de comunicación formal que constituyen precisamente el diálogo: es necesario impulsar, sobre todo, la comunicaci6n informal, y, como señalan los autores de Administración por Objetivos o Resultados, es éste quizá el principal beneficio de esta moderna filosofía administrativa. 5. Un sistema para diaiogar
El diálogo implica, para su eficiente resultado, enfatizar lo común y suavizar lo diverso. La actitud usual en nuestras discusiones suele ser precisamente la contraria: v.gr.: "no estamos de acuerdo con el aumento de 15%que ustedes piden". La fonna de presentación más provechosa podría ser: "estamos de acuerdo hasta el 108, y respecto al 5%restante, q u i d si discutimos, enmntraremos la forma de arreglar esta diferencia". Los puntos de contacto -más numerosos e importantes de lo que parece a primera vista- proporcionan una base común para poder discutir los de discrepancia. Mientras en todo se discrepa -o se hace aparecer asf-, no hay M o g o posible; pero este caso suele ser muy raro. Lo que ocurre es que, usualmente, cada parte gusta de enfatizar los puntos de vista extremos que le favorecen.
El ptemúlismo Aunque, más que una mera forma de mando, es todavía más amplio -toda una actitud para con los trabajadores-, debido a que una de sus manifestaciones más claras y evidentes suele darse con motivo de las prestaciones, en el capítulo dedicado a éstas, señalaremos sus características fundamentales.
LA TEORIA DE ARGYRIS Entre las diversas teorías que hoy se encuentran en boga, hemos escogido la de Chris hrgyris, porque nos parece que enfoca un ángulo que, de alguna manera, complementa todo lo que antes hemos explicado. Como crítica fundamental de este autor a los sistemas de mando en vigor, se encuentra la de que la dirección del personal es sumamente estrecha y detallada, dejhdoles muy poca libertad para adaptar las reglas a las circunstancias, para seleccionar posibilidades, exigiéndoles 'que durante cuarenta horas a la semana, supriman su capacidad de pensar, con objeto de mantener un sistema que no esta nada cercano a la eficiencia que puede aparentar".
Política de pcmolipl 1 53 Como demostradbn de lo anterior, seaala ArgyrLs lo poca confisiiza que se time en la capacidad de los trabajadores en g e d -y aun de la supervirión intermedia-. Se cree que las i d w que paeden p m m tar todos aqu8llos que no estén en la alta gerencia, h a b h de ser necesaIiamente las caracte*~ de persmias inrdurp~. SeilaU el autor que, por el mtrario, existen enormes reservas de e£iciencia, de entusiasmo y de capacidad en la madurez de los trabajadores, mayor o menor, pero siempre superior a la que como normal se supone, y que, al establecerse como sistema general y b4sico un conjunto de principios y pdcticas mtrarios a la confianza en la mad m z del trabajador, lo único que se consigue es desperdiciar en gran parte su fuerza productiva. Argyris hace notar cuáles son las diferencias que existen entn, el individuo maduro y el inmaduro, seaalando que estas últimas se p r e sentan con mayor claridad en el niño: a) Mientras que el niño f4cilmente se subordina a cuniquim, el adulto puede desempeñar, tanto el papel de subordinado, como el de jefe. Por eso, no suele gustarle que se le diga smchmente y con todos sus detalles lo que debe-hacer, y &o hace110, sino m4s bien siente eato como una carga desagradable. b) El niño y el hombre inmaduro, san fundamentalmente @m Un adulto, en cambio, es básicamente acttoo: gusta y buscn extraer m propias conclusiones sobre aquello que debe hacer, y sentirse capaz de poder iniciar sus propias acoiones, Lo que necesita es 9610 que se le indique m precisión qué es lo que se requiere de él, y por qué: a 81 le complace hacerse ca~godel resto. o) El niño y el inmaduro son m4s bien depnlhtes, en h t o que el adulto maduro gusts de ser independiente al m4ximo posible. La razón de la dependibilidad del niño ndica en que, al no sabe^ lo que es adecuado e inadecuado, busca que otros, en quienes él amfía, le indiquen lo que ha de hacer. El hombre maduro, en cambio, estli mmalmeate en la posibilidad de desa1101la1 sus propios intereses y lm ajenos que se le encomienden, d ) El adulto maduro est4 en mejores nnidiciones que el Inmaduro, para aprovechar Ilis exprienciau del &o. Sus mismos emres, y con mayor 1az6n sus aciertos, le hacen saber en qué fonna puede y debe enfrentar e1 futuro, y es, por ello, capaz aun de h a m sacrificios, &mpm que vea que valen la pena para lograr algo. e) Mientras que el niño y el inmaduro s6lo pueden responder a uua situación concreta en un númem h i t a d o de fomias, el oduUo p-e oarfar sur métodar. No gusta onhdamente de que se le muestre el Gnico procedimiento para hacer algo, y aun se abwre y desanima cuando tiene que repetir una serie de acciones sin variadh.
CdfcB Aun cuando las observaciones de hgyris no sean totalmente exactas por lo que hace a las criticas a la administra& actual -ya que, por
una parte, en muchos casos, niveles, empresas, etc., no son exactamente desaipüvas de la situaci6n real; y, por la otra, su misma distindón entre lo que es una persona madura y la que no lo es, puede en algunos casos justificar para algunos la forma actual de dirección-, tiene la ventaja de que señala precisamente aquellos capitulas en los que es necesario poner u& énfasis, para impulsar y desarrollar precisamente -aunque es imposible hacerlo instanthemnente- la madurez de los trabajadores y, sobre todo, de los jefes intermedios. Hay que M-, además, ue esta madurez, res onsabilidad y preparación de los jefes interme 'os, y aun de los tra j a d a , no se lograd jambs mientras las empresas persistan en seiialarles m detalle lo que han de hacer y la fonna en que han de reakrlo. Desarrollar la responsabilidad, no cs problema solamente de teoría y conocimientos, sino dc pdctica y delegacii6n gradual pruclentemente intemiHcada.
a,
L
LAS TEORIAS X e Y DE McCREGOR Este autor, cuyo Iibm: "El Aspecto Humano de las Empnars" es en la actualidad una especie de manual de todos los adminiatrsdores thicm, presenta dos modelos del trato que sc da a1 persaid y los fundamentos en que descansa cada uno. Al primero lo llama Tearb X, y de antemano sekialaremos que hace una critica muy seria de este s i s t ~ a Al . segundo lo designa como Teorin Y, y constituye un criterio que 61 n>asi&ra como el más adecuado. Al presentar la Teoría X, señala, en primer lugar, que "detrás de toda decisión o acción ejecutiva hay determinadas ideas sobre la naturaleza y conducta humanas. Considera que quienes adoptan la postura que M identifica como Teoría X, aceptan estas principios básicos: a) *Elser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará siempre que pueda". b) *Debido a esta repugnancia, la mayor parte dc las p e m s tienen que ser obligadas a trabajar por la fuema, controladas, dirigidas y aun amenazadas con castigos, para quc desarrollen el esfuerzo adecuado." c) "El ser hwnano m ú n prefiere que lo dirijan, quiere soslayar rcspomabjiidades, tiene relativamente poca aml~ición,y desea, más que nada, su seguridad." Para A t a r estos principios pesimistas, McGregor hace notar lo siguiente: "En el fondo de cualquier teoria administrativa del personal *xisten determinadas suposiciones sobm la motivaci6n humana". Y ha= notar que el hombre es un animal insatisfecho; pero en cuanto satisface una de sus neawidades, tendd otm y la primeni dejar&de constituir un motivo. Clasifica las motivaciones en las siguientes categorías principales: a) neca~idadesorgánicas; b) necesidades dc seguridad; c) necesidades
Política de personal / 55 sociales, y d) necesidades "del yo", que se refieren, o al amcepto personal -respeto y confianza en si mismo, perfeccionamiento, competencia, etc.- o su propio prestigio. Hace notar que 'la organizaci6n industrial corriente s610 brinda a los miembros de la parte inferior de su jerarquía, oportunidades limitadas para la satisfacci6n de las necesidades de la penonalidail". En la parte más elevada de las motivaciones, pone las necesidades de la realizaci6n personal, que apenas si pueden satisfacerse en la moderna vida de negocios. De acuerdo con estas ideas, la docttina de una administración a base de direcdón y control -caracteristica de la Teoría S-, aun prescindiendo de que dstos se ejerzan en forma humana, no basta para motivar a los trabajadores, porque, cuando más, satisface las necesidades de orden inferior, y de alguna manera, lleva al trabajador ordinario -y aun a veces a jefes de cierta categoría- más bien a una especie de oposición de sus motivaciones con las de la empresa; el trabajador considera que su realizaci6n personal, las necesidades de *su yo", se satisfacen más bien fuera de dicha empresa, y por &o, s610 dedicar& al trabajo dentro de ésta lo ahictamente necesario para satisfacer sus necesidades de carhcter orgáuiw y, a lo más, las de seguridad La Teoría Y, por el c n n w o , se funda en lo que 41 llama "el principio de integraci6n". Señala algunos supuestos, como lo hizo respecto de la Teoría S. Los principales son: a) "El desarmiio del esfueno físico y mental en el trabajo, es tan natural como el juego o el descanso". b) "El control externo y la amenaza de castigo, no son los únicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizaci6n." c) "El ser humano ordinario, si esta colocado en circunstancias adecuadas, se habitúa no s61o a aceptar, sino aun a buscar nuevas responsabilidades." d) "La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto h imaginación y la fuerza creadora para resolver los pequeños problemas de la organizaci611, es característica de grandes sectores, iio sólo de pequeños gupos." e) "En la vida industrial actual. las potriicialid:ides del scr huinmo s61o se utilizan en muy pequeña parte." De estos principios deduce que la base de la Teoria T. es la uitegración, o sea 'la creación de coiidiciones que peniiitan a los mienibros de la empresa reuiizr nwjor si= propios objrtirw mwa~~d~~utido SIN esf
56
/ La planeación en materia de personal
que la mejor manera de servir sus propios intereses personales, es hacer que espontáneamente, y por convencimiento e interbs propio, polaricen sus esfuerzos hacia el éxito de la empresa. Crlticu
A primera vista, parece que esta Teoria Y es, tan sistemdticamente optimista, como sostenidamente pesimista lo es la Teoría X. Una primera salvedad que hace McGregor, da sin embargo, a nuestro juicio, un sano realismo a sus Ideas: señala el hecho de que los avances realizados en las ciencias del hombre -antmpologia, sociolod a , psicología, etc.-, de unos años a esta parte son de una trascendencia y de una magnitud no sofiadas anteriormente. Por consiguiente, hace notar que la práctica de la administración está descansando todavía sobre principios y conceptos sumamente anticuados, en que para nada se aprovechan todos los avances de estas ciencias del hombre. Pero McCregor hace notar que. así como los avances en las ciencias físicas, matemáticas, etc., unas veces pueden aplicarse desde luego, mientras que otras esperan años para ser aplicubbs, no pretende que se lleven todos los descubrimientos de la ciencia del hombre de inmediato a la administración del personal. A nuestro juicio, señala un camino nuevo, una tendencia, e inclusive una meta, pero sin idealismos infundados. "La integración perfecta de los objetivos de la organización con las aspiraciones y necesidades individuales, no es una finalidad realista." "La Teoria Y, da por sentado que el individuo va a ejercer la dirección y el control de si mismo en sus esfuerzos por lograr los objetivos de la organización, en el grado en que se vea comprom6tido en el logro de dichos objetivos. Señala, por ello, la posibilidad de ir prescindiendo poco a poco de las formas extemas de cnntml, según vaya logrbndose un compromiso vigoroso de luchar por los objetivos de la empresa". Las ideas de la Teoría Y, no niegan la eficacia de la autoridad, pero sostienen que no es conveniente para todos los efectos y en todas las circunstancias. A nuestro juicio, la teoría de McGregor es no sólo un fundamento, ni aun siquiera una prolongación de la Administración por Objetivos o por Resultados, sino que le da su verdadera fuerza, y su eficacia plena.
ALGUNOS EJEMPLOS DE POLITICAS DE PERSONAL Más que señalarlas -ya que si bien algunas son de carficter imprescindible y general, otras tienen que ser circunstanciales para cada empresa y para cada tiempo-, queremos simplemente poner algunos ejemplos, para que sirvan como base para formular otras, sobre todo con vista a una empresa concreta. 1. La empresa considera el factor humano, no sólo como el de mayor nobleza y dignidad entre los que intervienen en la producción, sino
el que condiciona la eficacia de todos los demás. Por ello, todas las demás politicas y reglas de la empresa deben aplicarse e interpretarse en forma de que jamás se lesione la dignidad del trabajador. 2. Como elementos esenciales en el trato del personal se condderan: el garantizar a Bste su libertad e independencia, mientras no violen los derechos de oims trabajadores o de la empresa: el garantizar su integridad y seguridad fisica, económica, etc.; el favorecer su desarrollo, de modo que el trabajador pueda perfeccionarse, no "a pesar de su trabajo", sino precisamente "a trav6s de su trabajo"; el ser escuchado en todo aquello que le concierna y el de ascender de acuerdo con sus wacidades. 3. En los aspectos de personai, deben siempre cumplirse esttictamente los derechos y deberes establecidos por las leyes y los contratos. Pero tales aspectos se mueven siempre en el campo metajurídico de la Administraci6n de Personal. Por ello, en todas las 6rdenes e instmcciones, Ios jefes deberán cuidar, no solamente de que se respeten los derechos y deberes de empleadores y trabajadores, sino, principalmente, de coordinar del mejor modo posible los intereses de ambos, en forma de que se armonicen y obtengan simult8neamente. 4. Para que las politicas de personal puedan ser uniformemente aplicadas -sin que obste el hecho de que corresponde precisamente a cada jefe el realizarlas sin salirse de los límites, y bajo los criterios expresados en ellas-, en caso de duda o conflicto debe acudirse al Departamento de Personal para obtener su correcta interpretaci6n. 5. Con el fin de enriquecer, perfeccionar y precisar las poliricas de personal, cada vez que se presente un problema que, para su resolución exija una discusi6n entre varios jefes superiores e inferiores, se procurará que dicha resolución se dé precisamente a base de fijar una política escrita, que venga a llenar un vacio, o bien a adaptar o a substituir las politicas ya existentes. 6. Las politicas de personal de carácter general, como las señaladas hasta aquí, deben ser criterios de orientación para formular e interpretar las politicas específicas &e personal, tales como las relativas a selección y acomodaci6n del personal, a su desarrollo, a su remuneración, a su conservación y salud, etc. CUESTIONARIO 1. ¿Cuál es la diferencia entre política, objetivo, regla e instrucci6n? 2. ¿Por qué son esper,ialinente importantes las políticas en materia de Adminise trnci6n de Personal? 3. dCu.41 es la base ideológica que sustenta a las politicas de personal en una empresa: La filosofía que se tenga sobre In naturaleza del trabajo? ¿La mera voluntad del empresario? ¿La fuerza sindical d l gnlpo de trabajadores? ¿La legislacián del trabajo? ¿Alguna otra? 4. ¿Qué concepto puede deciucirse de lar etimologías de los teminos "trnbaio" y ''labor"?
58
/ La planeadbn en materia de personal
5. ~Cuiikesson los eiamentwr e6enciaies en el trabajo? S&le
i ~ mis s iinportnntn. R su juicio, enhe los apuntndos. 6. ¿El hnl>aio requiere ser remunerado pnm poder mnsideinrsc como tal? ¿Por qu8 tiene tanta inipartnncla el aspecto remunerativo para juzgar el trabalo en la achialidRd? 7. Menclone las ~Ltsificaolonesdel trahsjo. seilahndo e& son las mracteristicaa y la importancia de cada unn de ellas. 8. Haga una relación de las prlncipsles etlpas par las que, a travBa del tiempo, se ha d m m l l d o el trabajo. ,Qn@ Muom pusitivos y nemti\m ennienha en wdn una de ellas? 9. Formule tina definición del irabajo que, n wi jiiicin. winpwndri, rrpiirih o implicitnmentu, la. elementos que hemos aei~aladoen todo trabajo. 10. Haga un juicio sobre los elementos positivos y negativos del wtud sisteiire de relacionn que se dan en el trabajo enbe empleador y trahaindor. *Considera usted que pueden. u aun deben. ser iiieiomdar? 11. Seúnle algunas cprpcte.rísh o elementos que, en su opini
Lcrtunr que ac mmnimdan 1. Argyris Ch. PermtinlN~ nnd O ~ ~ . n l M k > Harper n. y Row.
B. Celienuan Saul W. Ld AdmiRistmoidn da ias Eebdrm~sHumanos. Pags. 63 a 82. Edltodd CEQA. 3. McCregor Douglai. El h e c t 0 Huninno rlc &a E r n p r c a ~ .Editotial Diana. 4. Ortiwta, Rani6n de Liicas. Témkor dc D i m i 6 n do PmmwI. Wgs.19 a BS. Editorial Limiisa-Wlley, S. A. 5. Profesoren d ~ Il~ t i t i i t oSocial Indn XIII. Cimo d e Doctrina Soeíul Cntdlka. Wgs. !395 a 583. Editorial BAC. 8. Raetblisberger, F. J. y D i c h n W. J. J l a ~ ~ ~ g c n eoiid n t 111s Worker. Ilnward Umirsity Preu. 7. Smtt, W. D., Clothier. R C. y Spriegel, \V. R. Dlrccridn de Pms011n1. P B ~ J45 a 59. Editorid MuCraw-Hill Bmk Couipiiny. & Shnwr, C. y Sayles. L. R. Berwm& Loa Pmbknltrr H u m a ~ de i b Dircmi6n. Piim. 4 n 89. E d l t o d Iierrem Hermniws, Sumores, S. A. 9. Yder Dde. Mwieio de Prrmiol 11 Rrlac10iil.s Indiistrialcs. Piigs. 45 n a3. Eilibrial CECSA.
TERCERA PARTE
LA ORGANIZACION EN
MATERIA DE PERSONAL
CAPITULO 111
Organización y funciones del departamento de personal
Naesidnd da alguien que estima iu funoiim tZsnica de Persodr@esaparemr& la funai6n iécniea de Fenonal? El caso de a n p m s muy pequeñas.-Cómo organikur el Departumento de Personal.-Posición jerácquios del DeparWenM de Personal.-¿Departame shlff, o funcioo~l? Funches del Departamento de Personal.-Obligaciones y requisitos del Director de Personal.
NECESIDAD DE ALGUIEN QUE ASUMA LA FUNCION TECNICA DE PERSONAL Se ha afirmado que no hay empresa, por pequeña que sea, en la que no se requiera de alguna persona que, al menos como parte de su trabajo, se haga cargo de la función tbcnica de personal. La importanda de esta función justifica, en principio, una afirmación de esta naturaleza. Sin embargo, algunos autores iiaman la atendón sobre el hecho de que la función de personal puede tomarse en dos sentidos distintos: a) Como parte de la labor propia de todo fefe para con sw subordinados directos: en este sentido -que podemos llamar el sentido amplio de la función de personal-, hay tantos administradores o jefes de peaonal, cuantos jefes existan en la empresa. b) Como la función de un tdcnico especial&, el que, con conocimientos específicos, adquiridos por estudio o por experiencia, se dedica en toda la empresa a vigüar el desarrollo de las actividades en sus aspectos de personal, sea con autoridad funcional, o meramente staff (ver para estos conceptos nuestra obra "Administración de Empresas, Teoría y Práctica" 2* Parte, págs. 223 a 225 y 317 a 319). En este Último sentido es en el que se afirma que en toda empresa alguien debe dedicarse en forma específica a realizar y controlar los aspectos y técnicas de personal".
iDESAPARECERA LA FUNCION TECNICA DE PERSONAL? Autores de primera categoría, como ocurre con Peter F. Drucker, sostienen que los Departamentos de Personal son una actividad que s61o transitoriamente se justifica por la impreparación de los jefes de línea en ese aspecto; pero que se llegará a lograr que tales departamentos desaparezcan totalmente, cuando se consiga una mayor preparación y madurez de los jefes de linea. No obstante la admiración y profundo respeto que tenemos hacia este notable autor -genial en sus intuiciones, mas no siempre de la misma categoria cuando de ellas hace deducciones-, nos parece que su argumentación presenta dos puntos vulnerables: 1. La de suponer que todos los jefes de linea podrhn algún día
64
/ La organización en materia de personal
contar con la preparación y el tiempo necesarios para desarrollar en todo su tecnicismo la función de personal; como sabemos, Taylor demostró que un mayordomo que tuviera la capacidad para asumir con eficacia todas las funciones que su puesto requiere en la moderna empresa. sería gerente, no mayordomo. 2. Parece olvidar ad.emás que en la empresa moderna, precisamente por su mayor complejidad, la especialización se impone; resultaría absurdo que cada mayordomo o jefe de sección "hiciera su sistema de valuación de puestos", "llevara a cabo por sí mismo todos los trámites de una selección técnica de personal", "estableciera para su unidad incentivos especiales", etc. Naturalmente, según sea el tamaño de la empresa, convendrá utilizar los s e ~ c i o de s una o más personas para la atención d e las funciones de personal. A continuación estudiaremos: 1. Cuál es, en las empresas pequeñas, el puesto que más eficazmente puede dedicar parte de su tiempo a vigilar en forma técnica los aspectos de personal, adquiriendo para ello los conocimientos necesarios a base de lecturas, cursos breves, u otros medios similares. 2. Cuál puede ser -en términos muy generales- la organización y la magnitud d e un Departamento de Personal en una empresa, en relación con su tamaño.
..
EL CASO DE EMPRESAS MUY PEQUEÑAS De acuerdo con la idea de Pigors y Myers, quienes consideran que no hay empresa demasiado pequeña donde no deba existir alguien especializado en la función de personal, cabe hacer la siguiente pregunta: en una empresa que por su magnitud no justifica que haya una persona especialmente dedicada a la Administración Técnica de Personal, ¿quién, y dmo, deberá llenar esta función? Evidentemente se requerid que un funcionario encargado de otras atribuciones, dedique parte de su tiempo a la función de personal, y se especialice en la misma. 1. No parece conveniente que sea el mismo gerente el encargado de esta función staff, tanto porque perdería tal carácter su actuación, como porque sus múltiples ocupaciones lo absorben normalmente, y Iiacen que en realidad se descuide el carácter tkcnico de este aspecto importantfsimo. 2. Suele aconsejarse que sea uno de los funcionarios de mando inmediato inferior como el jefe de produccidn, contador o encargado de m t a s el que se encargue de los aspectos de personal. Esto tiene el inconveniente de que el encargado de una función, deba opinar sobre los problemas de otros departamentos, originando fácilmente celos. De todas maneras, parece que lo m
-w,que ae anamilza meJmam lns actividnded propina delo~ddmdePeiPonal.Piwohapwte,twiendoennismaws d o 6 mntmles, puede utllizarlar mejor en el manejo de & 3. Enmendar la h d ó n de pnaonal, a un empieado inferior no perece aconsejable, pues m tendría el asccmdicmte necesnrio. 4. En otras ocasiones se ha ensayado encnrgar a alguna p e m a que esté adscrita directamente a lo gerencia. Si existe un sub-gere~@o dnilnirhudm,qquizeserloelmásndecuado.Enotras~unssa~rtcrb o mmetaria da b geraiolo. pueden annbinnr etsus oniph habituaba con lns pmpise de pemnnl, pues, en priuwr lugar, tienen deito Oarpcter de independenda frente a las demás jefed, y su a&zip&5n hmedinta al gerente lea do deao ascedente, que puede ser fitil pnrn asesorar y servir a la h e a en materins de pa;rsonnl. d_idcPmete
COMO ORGANIZAR EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL Anilizaremos brevemente cuál puede r r ia compe~ici6ny disposición de un depmkmnto en una empresa, de d o m so mngnitud, tanando en cuenta a la vez los puntos de vista de lo A. M. A., y la experiencia m& frecuente en Mkxico.
1. En una empresa pequeña. a) P m d : Un jefe de personal y una secretatia. b) Local: Sala de racibir (amplin, en lo posible) y un privado.
a ) P e r d : Puede componerse así: Un Jefe de P e r s w encargado de Políticas, Investigación, Prestaciones. Un auxiliar, encargndo de Relaciones Labornles. Mministrnci6n de Sueldos, Higiene y Seguridad, Servicios Médicos (su vigilancia). Un auxilinr, aicargado de Selección y Adiastramiento. Una secretaria, encargnda ademh de avisar al Seguro Social. b) L d :
Sala de recibir. Despacho del jefe. PriMdo pnrn entrevistas. Enfermerfa para exámenes y primeros auxilios.
I
66
/ La organizaci6n en materia de personal 3. En
UM
empresa grande.
Peraml: Un director de personal, Un subdirector, encargado de Relaciones Laborales. Un auxiüar, encargado de Contratación y Empleo (con psicotecnólogos, investigadores, etc.). Un auxiliar, encargado de la Administración de Sueldos y Salarios ( c m analistas y secretarias). Un Jefe de Servicios M6dicos (con enfermeras). Un encargado de Higiene y Seguridad. Un encargado de Seguro Social, con el personal necesario. Un encargado de Prestaciones a los trabajadores. La distribuci6n del lacal, lógicamente, es en este caso muy variable. Para determinar el tamaño de la empresa, debe atenderse no sólo al número de trabajadores, sino al número de niveles jerárquicos y cmnplejidad del trabajo.
POSICION JERARQUICA DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL Otro problema que se presenta en relación con el Departamento de Personal, radica en cuál debe ser, en teoría, la posición jerárquica que debe guardar; esto es, de qu6 jefe o nivel debe depender directamente. Consideramos que el Departamento de Personal debe estar colocado en el primer nivel jerárquico, dependiendo directamente de la Gerencia General, Dirección General o Presidencia de la Empresa. Fundamos lo anterior en las siguientes razones: 1. Como seaalamos en nuestro libro de Administración, la de personal es una de las funciones básicas, de importancia y nivel, al menos igual, a las de producción, ventas, finanzas, etc. 2. Siendo la función de personal de importancia suma, cuando un jefe de personal se encuentra colocado en el tercero o cuarto nivel, ello conduce a que los trabajadores la consideren como secundaria. 3. Desde un punto de vista eminentemente prddico, cabe observar que cuando el Departamento de Personal se wloca en tercer o cuarto nivel jerárquico, de hecho, el jefe de personal reportará a uno de los jefes de un departamento - e n las industrias manufactureras, al de producción- o al jefe de una sección m& concreta aún. Ahora bien: cuando dicho Jefe de Personal quiera intervenir -porque la nahualeza de sus funciones lo exija- en otros departamentos, v.gr.: en problemas del personal de ventas, finanzas, mtabilidad, etc., ¿no se considerare una intromisión indebida, indeseable y abusiva, que dependiendo del
Organizaci6n y funcionen del deptammto de paionai / 67 jefe de o!m departamento, quiera dar normas o intervenir en aquellos departamentos donde su jefe no tiene autoridad? La razdm por la que suele colocarse en algunas empresas al Jefe de Personal en un nivel inferior, es porque su actividad se ha reducido a wsas meramente rutinarias, tales como el control de asistencias con reloj marcador, formulación y pago de nóminas, etc.; un gerente o diree tor generales, consideran, con raeón, que pierden tiempo en vi&r directamente actividades de esta naturaleza. Pero si la función de personal se lleva a un nivel superior, investigando, estableciendo y coordinando políticas; estruchirando sistemas de v a l d n de puestos u otras técnicas similare.. que han de aplicarse en el total de la empresa, es obvio que la colocación debe ser la que hemos señalado. Por supuesto, el hecho de que un funcionario de alta categoría m empresas de magnitud y complejidad considerables, reporte directamente a la Gerencia o Dirección General no impide, antes exige, que en los departamentos donde se concentra el mayor volumen de tnbaJadores y de problemas rutinarios. se coloque un funcionatio 4varios-, que directamente los atiendan, bajo la dirección del jefe principal de personal.
iDEPARTAMENT0 STAFF O FUNCIONAL? Uno de los problemau que más se han discutido en relación con el Departamento de Personal, es el que se refiere a cuál debe ser la naturaleza de su autoridad En primer lugar, hay que aclarar que dicha autoridad no podrá ser en ningún caso liueal: Ia tendrá tal, &lo sobre los empleados y jefes del propio Departamento de Personal, o División de Personal; pero no podrfa tenerla de ese g h o sobre los demús departamenta, a menos de que substituyera a los jefes de linea. Remilta, en consecuencia, que la autoridad, y la forma consiguiente de operar del Departamento de Personal -que necesariamente tiene que realizar su función interviniendo en departamentos o secciones distintos de 61, tales como producción, ventas, finanzas, compras, etc., sólo puede ser, o funcional o staff. La diferencia, como lo hemos señalado en nuestra multiatada obra, radica en que, en el primer supuesto, toma decisiones qw m obligatorias a 108 /#es & linea, en todos aquellar a~untoaqae mn, eu:luslcia o pefmmtmnte, de la función de personal, v.gr.: en la admisión de los trabajadores, en su despido, en los aumentos de salario, permisos, et&era. En el segundo supuesto, el Departamento de Personal solamente programa las actividades y -obtenida la aprobación de los jefes de línea- asesora y drvs a dicha linea para su adecuado cumplimiento; mas quien decide sobre los aspectos semejantes a los mencionados, son los jefes lineales; al Departamento de Personal sólo le corresponde reportar el problema a su jefe en caso de discrepancia con la actuación de los jefes de lfnea; los superiores decididn lo conducente.
68
/ LB organizaci6n en materia de personal
En teorío, la solución más eficaz es la segunda: por una parte, garantiza ia unidad de mando, que tan fácilmente se ve amenazada en los casos de organhci6n funcional, ya que, en muchas actividades concretas, los distintos aspectos -v.gr.: técnico de pmdudón, y de personal- difícilmente pueden separarse. Por otra parte, si el jefe de línea no es quien decide sobre la aceptación, rechazo, permisos, sueldos, etc. de los trabajadores, fácilmente elude su responsabilidad, porque, "como 61 no tiene los trabajadores adecuados según su criterio", "como pierde su autoridad, porque otros son los que les conceden pemisor o les niegan el aumento de sueldo"; no se siente responsable del rendimiento de su personal. Remocemos que, no obstante estas razones teóricas, en nuestro medio es muy frecuente que el Departamento de Personal actúe en plan funcional. Es más: amsideramos que en muchas empresas, donde te6ricamente "el Departamento de Personal actúa como staff. en la práctica, se convierte fhcilmente en departamento funcional, o acbía como departamento funcional, lo cual puede ser mucho más dañino y peligroso. Por eUo, creemos que lo aconsejable, cuando tenga que actuar con ese carácter, es defínir con toda prectsfón h s mpedos que mds frecuentemente pusdon confundkse, pam a s i g ~ ra cado qulen las responsabflihdes del caso.
FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE PERSONAL Como es obvio, existe un gran número de funciones que indiscutiblemente corresponde realizar al Departamento de Pemnal, así como un gran númem de técnicas que normalmente aplica como actividad tspedfica suya. Al fuial de este capítulo, como aphndices dos y tres, respectivamente, ponemos una h t a & las funciones que más comúnmente s&lm los autores y la práctica en Mkxico como específicas del Departamento de Personal y una lista de las técnicas fundamentales que, en nuestra práctica mexicana, hemos visto aplicar con más frecuencia. A primera vista surge el deseo natural de detennimar cuáles son las funciones básicas, y en cierto sentido irreductibles, que están encomendadas a un moderno Departamento de Personal; es decir, tratamos de clasificarlas lo más técnicamente que sea posible, en una enumeración que no comprenda, de suyo, ni más ni menos que las que debe desarrollar, y que, de tal manera las separe, que, hasta donde es posible, no exista duplicaci6n total o parcial de unas en otras. Es evidente que la amplitud, capacidad económica, posibilidad de contar mn tkcnicos, necesidades concretas y otros factores que se plantean a la empresa, condicionarán el que se adopte una forma particular de clasificación de esas técnicas. Por otra parte, al tratar nosotros de clasificar las técnicas de una manera que permita captarlas de un modo más organico y ordenado y relacionarlas mejor entre sí, no pretendemos con ello que forzosa-
mente cada una de esas tdcnioss deba ser encanendada a una p e m : lo ordinario serd que, mzmc1 d m i c a s , de disponibilidad de penonas, de problemas que msohwr, etc., sean las que detemiine31 la forma de agruparlas. Nusstm olasifimdón mira milo a su mejor compre* y edudfo. Para ordenarlas. hemos aprovechado las funciones que en nuestra obra de Admioistraoi6n ssfialnmos a la dtnúmico odministratia, dentro de la cual se realiza b89iamente la Admínístrad6n de Personal. INTEGRACION 1. Fundaea de Mmbfon y Empbo
Comprenden el reclutamiento, la s e l e d n , la contratacih, y la Introducción del personal.
Comr
por m
den el que se dn a trabpfadorea, supeniisoras y ejecutivos, o de la capadtaci6n. del adiestramiento y de la h d 6 n .
3. Funcione8 de Higiene, se^^ y Msdldno Zndurhhl Comprende las técnicas en cada uno de estoa aspectos, e incidentalmente tow las prestaciones que el Seguro Social proporciona a este respecto a los trabajndores.
1. Fwicimies p m Ella Moml del P e r d Comprende thcnicas para conocer, analizar y ajustar la mtaci6n. movilidad interna, nusentismo y retrasos del personal y la indicad6n de medios tales como lns entrevistas peri6dicas y de salida, sus registros, estimuIos, etc.
Comprende los aspectos de negociadn de la mtrataci6n colectiva, desde d ángulo de lo que corresponde a la Admhistmcih de Penonal; los ajustes de la mtratación del trabajo al hpcer su apli&6n a la prriotica, y las politicas fundonientales al respecto. asf como la fonnulacf6n y empleo de los reglamentos de trabajo. 3. Funciones reWoo6 a lo PIeatocMn de Semidos de Bieneat~ Social, o Bsnsfldoa A& ai Saiario Comprende los criterios y actividades para dar servicios al personal, o colaborar en las actividades de lw trabajadores.
70
!La nrganuacidn en materia de personal
4. Funciones reiatiw a lo Adminlrtracidn de Sueldos y Salorios Por su importancia, su unidad temática y su amplitud, estas funciones constituyen la segunda parte de la Administración de Personal, que suele estudiarse bajo el nombre que sirve de encabezado a este párrafo, y que tratamos en el segundo tomo de esta obra. CONTROL
1. Funciones de Registros del Personal Comprenden la estniChiraci6n y manejo de los archivos, kardex, tarjeteros e índices, de todos los aspectos del personal. Se realiza hoy aprovechando casi siempre las técnicas de la computación electrónica para estos fines. 2. Funciones de Auditoría de Personal
Comprende los sistemas para conocer, en la propia empresa, y en otras, el estado de las funciones y sistemas de personal, a fin de poder proveer a su constante adaptaci6n y mejoramiento. Se complementa con las Encuestas de Actitud.
OBLIGACIONES Y REQUISITOS DEL DIRECTOR DE PERSONAL Técnicamente sc estudia este problema a base de una Especificación de Puesto. Las presentaremos tratándose de jefes, a través de sus cualidades y requisitos que deben llenar, ya que sus responsabilidades quedan fijadas en la enumeraci6n de funciones que aparecen en los párrafos anteriores. Cualidades intelectuales Aptitudes: 1. Zniciatioa: ausencia de nitina; gran previsibüidad del comporta-
miento humano. 2. Inteligenda: facilidad y rapidez de comprensi61-1en los problemas humanos. 3. Juicio práctico. 4. Espfritu obsenurdor. 5. Memoria retentiva de nombres y facciones. Conocimientos: 1. Cultura general, equivalente a la de un profesionista. 2. Experienciu en trato obrero y de personal en general. 3. Conocimientos elementales de datemos industriales y comerciales. 4. Conocimientos de Doctrina Social y Derecho Laboml.
Organiuu6n y funciones del departamento de pasomal / 71 5. Preparación especifica sobre Administración Técnica de Personal. B. Capacidad de análisis psicológico, al menos natural.
Cualidades momles 1. Sentido de responr~bllidad. 2. Laboriosidad. Sentido de la trascendencia de srr inisión. 3. Pnrdenda y serenldod. 4. Cautela, combinada con decisión. 5. Rectitud: sinceridad; espíritu de justicia. Lealtad. 1. Don de gentes: ser accesible; cortesía; amabilidad. 2. Habilidad pura conaencec orden y claridad al exponer; objetividad al razonar; flexibilidad; paciencia. 3. Persmlidad: saber hacer valer su puesto.
1. Integridad y n m l f d o d : en razón de la personalidad que su puesto reqÜiere. 2. Edod adecuado: de 25 a 50 años, ordinariamente.
APENDICE 1 LISTA DE LAS PRINCIPALES TECNICAS QUE ESPECIFICAMENTE CORRESPONDEN A U N DEPARTAMENTO DE PERSONAL y revisión de las polftbs de personal. 2. Reclutamiento y selecd6n t h i c a del personal. 3. Técnicas de introducci6n del p e r s d . 4. Asesoramiento en la capacitación y adiestramiebto de empleados y jefes. 5. TPicnicas y programas de desando de ejecutivos. 8. Formulación de anhlish de puestos. 7. Valuación de puestos. 8. Encuestas de salarios. 9. Calificaci6n de méritos. 10. Sistemas de incentivos de cantidad, calidad, ahorro; individuales y de grupo. 11. Aplicación de la participadón de utilidades. Preparación del personal para su aceptación de este nuevo sistema. 12. Publicaciones de personal: manuales, revista interna, folletos, etc. 13. Prestaciones o servicios a los trabajadores: cajas de ahorro, planes de pensión, comedores, despensas familiares, alocacianes familiares, etc. 14. Orientaci6n a la línea en todas las técnicas de comunicaci6n. 15. Seguridad social: tanto cuidar de las -prestaciones, romo de pagos y avisos. 18. Asesoramiento a jefes en los problemas de personal. 17. Conboles de versonal o índices de rotación., semridad. movilidad, etc. 18. Entrevistas divmas al personal (de ingreso, ajuste, revisi6n periódica, salida). Orientación y consejo ( counseling). 19. Auditoría de personal. 20. Sistemas de sugerencias: forma de solicitarlas y premiarlas. 21. Sistemas de quejas. 22. Cnrgas de trabajo y asignaci6n de labores. 23. Encuestas de actitud de los trabajadores.
1. Formulaci6n, coordinación
-
-
-
74
/ La organización en materia de perional 24. Estudios de eficiencia del personal; general y por secciones. 25. Inventarios de personal. 28. Presupuestos y programas de personal. 27. Planes para problemas específicos de personal, por sectores, v.g.: de vendedores, de empleados de confianza y de mayordomos. 28. Sistemas de ascensos y promociones. B. Aspectos humanos en los sistemas de producción, compras, ventas, etc. 30. Estudios sobre fatiga y monotonfa en el trabajo. 31. Relaciones con el sindicato: negociaci6n colectiva y su aplicación. 32. Archivos, kardex y reportes de personal. 33. Investigaciones sobre otras empresas, para mejorar sistemas. 34. Dirección de las secciones de Higiene y Seguridad Industriales. 35. Servicios de comedor, cafeterfa, reparto de café y refrescos, etc. (casi siempre, s610 le corresponden la orientación y vigilancia). 36. Ausentismo y faltas del personal: su control y reducción.
Nota: Lo anterior s610 indica grandes capftulos; dentro de cada uno de elios pueden desglosarse diversas actividades concretas. No se incluyen otras funciones técnicas en las que, aun no siendo suyas especfficas, debe de algún modo intervenir el Jefe de Personal, v.g.: orpsinizaci6n de la empresa, investigaciones diversas, relacionadas con estudios de tiempos y movimientos en sus aspectos humanos, etc.
APENDICE 2 FUNCIONES DE U N DEPARTAMENTO DE PERSONAL Formulado sobre la base de un Plan Maesm de la A. M. A., adaptado a nuestra realidnd.
Fonnuiar los objetivos y las politicas de personal; sujetarlas a la discusión con los eiecutlvos; obtener su aprobaci6n de la Direcdón General y cuidar de que se implanten. Vigilar, con la ayuda de los jefes de línea, que las políticas y nor. mas de la compafifa, en materia de personal, se lleven a cabo. Interpretar las normas y políticas de personal; auxiliar a la Direcci6n General, interpretando y expiicando las actitudes y los puntos de vista del personal. Asesorar y auxiliar a todos los que dirigen el trabajo de otros, a ser mejores administradores de personal.
Organización y funciones del departamento de personal / 75 Formular un programa sobre los contactos con el sindicato. Informarse, e informar a su vez adecuadamente a toda la línea, de todo lo que afecte a las relaciones entrc el personal. Sección de Empleo Nuevo ingreso: buscar las fuentes de abastccimieiito apropiadas, y mantener contacto con ellas. Hacer el reclutamiento, les entrevistas, investigación de referencias y ex4menes médicos. Pmebas de intereses, aptitudes, etc. Programas de introducción al trabajo. Pmebas pricticas. Cambios de status: transferencias, promociones, despidos. Control de ausencias, retardos, etc.: políticas al respecto. Ajustes de sueldos. Calificación de méritos. Entrevistas de salida. Orientación vocacional de los empleados. Registros y estadísticas del personal. Sección Médica Exámenes médicos dc admisión, anuales y especiales. Tratamiento y atención médica. Servicio de enfermería. Investigación de causas de ausencias y comprobación de permisos del Seguro Social. Inspección de condiciones de habitación. Eliminación de riesgos d e salud. Registros y estadísticas. Secddn de Higiene y Seguridad Normas de higiene y seguridad. Inspeccih de diseño, calidad, etc., del equipo y iiiateriales cii relación a estas normas. Revisiones periódicas de las condiciones higiénicas de la empresa. Inspecciones de las condiciones y normas de seguridad. Investigación e informes sobre accidentes de trabajo. Promoción del trabajo del comité de higiene y seguridad. Educación sobre higiene y seguridad: manuales, conferencias y resoluciones de consultas; otros. Registros y estadísticas. Sección de Adiestramiento y Capacitación Capacitación para ia producción: instrucciones so1)re el puesto. Aprendizaje. Escuela vestibular. Otros. Capacitación: de instmctores, supervisores, técnicos y ejecutivos. Preparación de material de adiestramiento y capacitación.
Educación en general: programas de cursos de capadteción, bibliotaca, publicadonar de la wmpallfo, otros. Sistemas de sugestiones. Reladonm y cooperación con agendas e Listitudones educativas o de adiestramiento y capacitadh. Registros y estadisücas. Seguros colectivos: sobre la vida, salud, de accidente9 Asodadanes de beneficenda mutua. P l a m de hospitalización. Planes de retiro. Ayuda legal. Planes de emomia y ahorros. Compensadanes y pensiones de retiro. Actividades recreativas: programa sodalea y deportivos. otros servidor.
Registros y estodísücaa. Participación en la wntratadón colectiva. Interpretación de politicas. Resolud6n de quejar y codhtos; partidpadh en su resoludh, con base en Iw convedos wn el sindicato: c ~ m p r o k ,en todos los casos, ue se tomen las medidas neceserirrs. ~ a & t a r lar reladones labowlm, índivldualm y decüvas. Registros y estadlsticar.
-
-
Estudios sobre todos los aspecto8 de -personal: uruebas.. semuidad. higiene, etc. Anblith, valuacibn y clasificación de puestos (sobre bases de cooperaci6n con otras divisiones y dqdamentos). Preparación de manuales y formas. Anlbis de sueldos (también wbre basm de mopemción). Desanolio y presentación de nomias y . procdhhtos. Auditorles dc penonal Encuestas de actitud. Mantenimiento de registros y elaboiación de informes a la Direc ci6n General sobre: Costo de la vida, Investigaciones sobre el mercado de salarim, Planes de pago de salad* Planea de vacadones, Prestaciones.
ch.pia&n y Cooperación
fwKio1Ia
del depPrrPmmt0 de pcrmrul/ 77
am otras divisiones
investigadones y actividades
estawclu
Diversas investigucio11es y estudios. Elaboraci6n y recopilación de estadísticas.
CUESTIONARIO 1. @n cnóotua sentidos puede tomiris el t6nnino 'Jáe de P m o d " ? ~ C d ea l ia düermdaentmbts.=ntidorquepusduidhele? S. #&M mnriden iutsd Ls opin16.i. según Ir cual, en tala empreda, por peuea en q w funde m & d ó a 7. ¿Considera wted que el Departamento de Persnial debe aduar nimo deporinmento funcional, o nimo departamento h f f P 8. ~Cbmoclnsiíimrl wted lu funciones del Departamnito da P e m l . de tal manera que. buata dande es pdble, m se mperpngan y o b n una utnrhun ordenada?
9. Formule u&d el a&ia de puestos de un iefe o directnr de p e ~ ~ ~ nen n l ,una empresa mediana, cuyas carpderlrticm ldsiw (rnmn a La que se dedica, d el penanal es6 o m sindicalilimdo, etc.) fije wted previamente.
L a u n i que r M c n d n n 1. Druclrsr, Peter F. The PrncUc. of Managmnsnt. P&gs 273 a &% Editoriil l. Harpa & Bmthen PubWem. S. Omieta, Ramón de LUCP~ T B n h ds Dlrecddn ds Penonnl. Pigs. e8 a 38.
Edltn1¡8l Lim~imuu-Wik,S. A. PsnrmoL Pigs. 29 a 47. Edl3. Pigm., P. y Myen Ch. A. L.Admhidtmcldn t o d CECSA. 4. k t t , W. D.. Clothler, R. C. y Spegel, W. R. IHnccfdn de Pcraoml. P6m. 10 a 31. Editorial McCmw-HiU Bmk Comwm. 5. W m N Ilsrbsrt Mmi(~&i& ds ~Blsad.~ & n i m s y práctica^. Ppbgs. 28 a 38. Erlitodul EMAN.
CUARTA PARTE
LA INTEGRACION EN MATERIA DE PERSONAL
CAPITULO IV
La función de admisión y empleo
Poiitlcaa L6sicm.-Requisitos previas.-Ekqzis wemles de 1. ~isi6n.-Recl~tpmiento.-Se1ecei6i~.-I~ofude solicitud. Entfevisbu. Pruebas. h~e~tigaclo;urs, Eain~en&diw.&ntrataeidn y fll~i6n,Intmdueci0n
-
-
-
POLITICAS BASICAS ~ o m otodas las fimcimes del D otde Penonal. la función de Admisión y Empleo, debe iw de 1~8tudez.ad. Cuando no se realiza d,tiene el especial ente de que w pueda b a c e ~ ~ ~ responsable a los supervicores inmediatos de la cantidad y calidad del trabajo, ya que ellos tienen que Uevnrlo a cabo con personal *que les fue impuesto". La función de admisión y empleo se d h con el cadcte~de "servicio". Esto es; el Departamento de Personal, por sus erpscialcs capaddades en las técnicas n?8pfdva~, busco y escoge IW ~ ~ O Í W candidatm y los m m n h d a para los puestos más awrdeu cqn rm cualidades. Puede rier también de asemmamiento, en cuanto que Penonal aconseja lo mejor f o m de intmdudr al nuevo empleado, cuúl debe ser preferido, etc. MuchPs veas se piensa que la función se Rew en fomis lineal, y en realidad se hace mn naturaleza staff, porque el Departamento de Personal no ''&&ieW wntra la opinión de lm supewisores de línea, quidn debe ser mntrahdo después de las pmebas, dno rdlo íscomlmkia y acontel
REQUiSITOS PREVIOS La selección de personal supone lo siguiente: a ) Fif&h ds pdftfa claras y eficaces sobre la admisión de personal: edad, nuaoterlaticas, medio social, etc., de los candidatos; d w a buscase s e W o n a ~s6b los bpümos, si a todo solicitante se dar4 opomuiidad de nenar hoja de solicitud. b) Confa? con MIáIMI ds -01: sólo en este supuesto puede bablarse de selecd6n W c o iamente dicha En efecto: la especificación de puesto señala qu requisitos exige el puerto; ~610mntando con &toa puede realmente detemham si el solicitante loa h e . o) Cantar ccm un medio ds rsquwctdn adecuado por pprts de Im jefes. y en d ccm ha pollticas sindides. hof, fomiol adecuadas pera pedir a1 Depurtanaento de Personal, o al sindicato en su caao, el nuevo trabajador en tiempo oportuno, con espe&raci6n JarP de lo uiere, baradas en loa datos de la que se del Puesto; la ~ b de que~ el sindicato d haya - v e n t e a sus míembm sin trabajo. etc.
P
-
89
E4
1 La integraci6n en materia de personal ETAPAS GENERALES DE LA ADMISION
Aunque varlan mucho en su númi.ro y orden, Ins mis usuales son: A) Reclutamiento: hace de una "persona extraiia", un "candidato". B) Sekcddn: busca entre los "cnndidatos" los mejores para mda puesto. C) Conhotacfh: hace del %uen candidato", un "empleado" o trnbajador. D) lntroduccidn: trata (junto mn el entrenamiento del que hablaremos en el capitulo siguiente) do hawr del "empleado", un 'buen empleado".
RECLUTAMIENTO Conviene distinguir: a) Fuentes de abastccimieiito y b) Mcdios de
reclutamiento.
Aunque guardan ewnnes semejanzas, son cosas distintas "los lugares ea que podd encontrar mi persamal", y "la fonna de atraerlo a la empresa". La distinci6n time la ventaja pdctim de que una fuente de abastecimiento puede ser buena, pero parecer mala por lo inndecuado del medio de reclutamiento, y viceversa. Fuentes de almstedir~lento 1. Sindicato.-Suele constituir ia principal fuente de abnstccimiento para las empresas donde existe, en virtud de la cldusula de admisión exclusiva, salvo para cl personal de confinnxn que lu empresa lilxcmente contrata. 2. Escuelas.-Universidades, Tecnol6gicos, Escuelus Comerciales, etcétera. Suelen ser la fuente de abastecimiento para personal cnlificado, como secretarias, mei.únin>s y contadores.
3. Famfliares o secwnendadw de los trabo)ilidorss amak.-De ordinario pueden y suelen recomendar a personas que mnocai, y hay la presunción de que, si las recomendante8 son bunios .ajadoras, no apoya& a los malos. Debe cuidarse la mlocaa6n de los recomendados, para evitar colusiones en el trabajo. 4 qicinoi de c o W n (gratuitos y de pa&.-La experiencia parace demostrar que dan mejor resultado las primems. Las segundas están, teóricamente al manos, prohibidas por la Constitución. 5. Oirm rnprem,-Pueden remmendar al personal que no pudieron ocupar por politicm de edad, parentesni &n los actualea trabajadores, &., o bien personal que tienen que reajustar por r e d u d h de trabajo. B. "Lu prerto de kr cuüe".-Con +a expresi6n suele denotarse a los candidatos que espontáneamente se presentan, aha(d0.s por el prestigio de la empresa.
M&
de recIutamtento
1, RequiPlcidn al uindfcdo.-Hay que procura^ la reglamenta& adecuada de la cláusula de admisi6n exclusiva. esta deberla comprender: a) Las requisitos que debe reunir el candidato, de acuerdo egn la especiñcnci6n del A h 37, frac& 1 de la Ley Federal del TIUbajo. b) La fijaci6n de un plazo dentro del cual el sindicato deba llenar la vacante, y la f'ijación de que. si no lo hace, la empresa podd llenarlo, con la condición de que el trabajador se sidicalice. c) La detemiliaci6m de que el sindicato presentará dos o máa candidatos, para poder seleccionar entre ellos. rl) El convenio de que, tan pronto como el candidato no llennre los requisitos, deba abandonar el puesto (antes aún de que termine el período de pmeba), y presentar otro, o bien que la empresa lo llene, con el requisito de sindicalizaci6n señalado en b). e) De ser posible el renmodmientp del sindicato de los trámites de selecci6n (pruebas, entrevistas, etc.)
.
2. Soltcitud oral o m i t a (por t a b h o carta) o los ociwb tmbafadme.s.-Como la bondad de este medio radica en la calldad del r e w mendante y de la forma en que recomienda, e preferibie la solicitud oral, que pennite apreciar estos datos. 3. Carta o teisf0no.-Para solicitar a bolsas de trabajo, a otras mpresas, etc., es mnveniente emplear ambos medios: el prímem m d fin de a s e y a r la precisih. y el segundo para aclaraciones y comple mentar datos. 4. Periódico, mdfo, te1eAÓn.-Los anuncios por estos medios, tan usados hoy, sobre todo el primero, suden ser Gtiles cuando se bata de personal muy calificada, en el que f4cilmente pueda preciseme los
requisitos necesarios, y en que no habrá un número exagerado de solicitantes. En caso contrado, la experiencia enseña que ahaen un enorme número de candidatos, la mayorla de ellos poco v a h , numentaado i n n m e n t e el a t o de selecd6a 5. Nueatro awhiw de adidhules muertw.-Puede ocurrir que en determinado momento un sokitantano pudo ser admitido, pem en otra cbamtancia nos sea Útíi. 6. Fo&tm.-Ciertaa empresas los editan, se.ñalando las posibilidades de empleo en esa empresa, beneficios que ofrece, etc.
SELECCION Las etapas más usuales, y el orden en que suele emplearse el conjunto de medios técnicos de que nos ayudamos para lograr la realizaci6n del prindpio: "el hombre adecuado para el puesto adecuado", son las siguientes: 1. Ho/a de solidtud. 11. Entrevistas. 111. Pmebw: psbtécnicao y10 prácticas.
N. Investigaciones. V. Examen ddico.
HOJA DE SOLICITUD Su imporfunda. Es, no s6lo la base del proceso de la selecci6n -ya que todos los demás pasos se mmparaa con ella-, sino aun de todo el trabajo, ya que es a m o la cabeza del expediente del empleado. Apmuechambnto del lleMdo de ka h&. Puede utlllPras este paso para rechazar amablemente a los candidatos notoriamente inhhbiles por d n de edad, sexo, apariencia física, etc. Además, a los que ofrezcan algunas posibilidades, parece conveniente pedirles que llenen la hoja, ya que, como dijimos, alguna vez podremos quizá utilizarlos, y además, wmo medio de hacer buenas reladones públicas con q u h a asisten a la empresa. Sirve tambikn para cerciorarse, "a primm vista", de los requisitos más obvios y fundamentales: edad apro.imeds, prssentaci6n, etcétera, y ver i.s se llenan las politicas básicas de empleo: par eso suele Ilamársele "entrevista previa". Cap&& fundoWde8. Se h8 dicho que la hoja debe contener lo que una empresa requiere saber del solidtante, y solamente eso. En todo caso uaa empresa necesita mnocer lo siguiente: Cmr& del rdicltante: nombre, domicilio, estado civil, etc. Eahuoturo famllhr y sus wracCe>Ssfloareconbnd~(r~: nombres, edades y ocupadones de los padres, esposa e hijos del solicitante. dCuPntos viven con Bl, o con quiénes vive? Partidpadón e c d m i c a en el sostenimiento del hogar, de aqukllos que s61o lo hagan parcialmente, v.gr.: jóvenes solteros.
LO función de admisión y empleo / 87 Antecedentes de tmbqo: empresas en que ha trabajado; puestos que ocup6, tiempo en que estuvo trabajando; sueldos que percibía; motivos de haberse separado; nombre de sus jefes inmediatos. Conviene un orden regresivo, que facilita recordar estos datos. Eshdba: primaria, secundaria, bachillerato, carreras, idiomas que habla, lee o escribe. Otros oniocbientos tbcnicos. A veces éstos pueden ser de utiiidad posteriormente. Vatfos: suelen incluirse preguntas sobre motivaci611, deseos, sueldo que pretende, etc. A nuestro juicio, estos datos se obtienen mejor en la entxevkta. Debe, por Último, mencionarse que las cartas de recomendacih, que suelen pedirse o presentarse, son de escaso valor, a menos de que 1P( podamos comprobar con personas de nuestro conocimiento, y que las referencias sean muy confiables y muy entusiastas. Es preferible pedir nombres de personas que puedan informar sobre el solicitante, para entrevistarlas después.
ENTREVISTAS Su importanda. Se ha dicho que la entrevista es una de las más &as armas de que dispone el administrador. La que se hace para completar datos del solicitante -conocida como entrevista de fondoüene un valor incalculable, s61o que, como toda entrevista, vale lo que valga et entrevistador. Pero éste puede "hacerse" en cierto modo, con la pr6coca y el análisis de sus progresos en ella. Local. Conviene que sea cnrrectamente arreglada la sala de espera, porque ella dar4 al solicitante la primera impresi6n de la empresa. Conviene hacer citas lo más exactas que sea posible, porque de lo conbario, se engendra en el entrevistado un nerviosismo que entorpecerá la buena entrevista. Pero como requisito esencial, debemos hacer notar que la sala de entrevistas debe garantizar plenamente el sigilo, ya que, sin esto, el entrevistado apenas nos dirá nada de importancia. T6picm & la enhcoista. Aunque son muy variados, y conviene por ello fijar una guia de la entrevista para nuestro uso, los principales son: Completar o explicar los datos de la solicitud. Qué dirigió al solicitante a esa empresa. Qué espera encontrar en su trabajo. Qué neoesidades tiene, cargas familiares, etc. Estruchirad6n familiar, más detallada que en la solicitud. Qué sueldo espera y qué trabajo le gustaría desempeñar. Cu4les son sus aficiones principales y gustos.
Modo g e w d & conducirla a) Conviene recibir lo más amablemente que se pueda al candidato. b) Iniciar la pl4tica hacibndole notar nuestro interés en la entre-
vista y cómo tratamos de armonizar un inter6s nuestro (un trabajador) c m el suyo (un trabajo). c) Pmcnrar la senciiiez y cordialidad, con el fin de abrir en el entrevistado la ormflanze. d) Cuidar de entnivistar, m& que de "ser entrevistados". e) Garantizar, y realmente buscar, la lealtad, el int&, el sigilo. f) Tratar de observar, lo mejor que podamos, la persona del solidtanta, sus reacciones, cultura, presentacibn, etc. g) Cerrarla, anundando que no podemos pmporcionarle trabajo por tal o cual motivo, o bien citándolo para el siguiente trámite. 1%)Hacsr inmediatamente por escrito un resumen de lo observado. En la entrevista conviene escribir lo menos posible.
(Para datos m& amplios, ver nuestra obra de "Administración de Empresas, Teoría y Práctica". Primera parte, Pdgs. 130 a 138.) Lo obtenido en la enutrevista son siempre "datos qu6 comprobarbar; pem aun asi, tienen gmn valor.
PRUEBAS Es indiscutible que necesitamos verificar de algún modo las capaddades que el trabajador posee para ocupar el puesto al que lo destinamos, o que 61 pretende. Las p ~ e b a sson, pues, necesarias, tanto para la selección como para la awmodaci6n del personal. Podemos, a n t ~todo, dividirlas en pniebas de aptitud, de captrcidad y de tempemmento-pmondidad, se* se investiguen: a) Las cualidades en potencia, pero no desarrolladas, que el trabajador posee. b) Las cualidades ya desarrolladas que tiene, capaces de ser aplicadas de inmediato a un trabajo. c) Que estudien "la dinámica psiquiica del sujeto en muy diversos niveles. con el fin de encontrar las tendencias generales, los patrones de reacción m8s comunes, la estnictura de las motivaciones, los conNctwr de tendencias, ete." (Tesis Sra. Marthez Ns grete de Herrera.) El fin de estas úitimas es "tratar de prededr con la mayor certeza posible, la mnducta del individuo en relad6n con su adaptación al trabajo y su promoción posterior". Entre las pruebas de inteligencia podemos mencionar los tests de Binet, las Matrices Progresivas de Raven (5 series), la Prneba de Ejecución de Kobs (16 cubos para formar 17 figuras), etc. Entre las de& pniebas de aptiíudes, existen las de imagínadón, de percepción. atención, memoria y habilidad manual. Todas &tus son ejemplo de las pruebas de aptitudes, y entre ellas se cuentan Minnewtw, Purdues, etc., destinados a medir la precisión manual, digital, tiempos de reacción, etc.
La funci6n de admX6n y empleo / 89 Entre las pmebas de capacidad podemos mencionar las de mecanograffa, de ortografía, de dibujo, de contabilidad, de mechica, etc. Como sa ve, entre estas pmebas deben catalogarse las que suelen p0nerse en el taller antes de otorgar el puesto, o, por lo menos, en el período de pmeba. Suele decirse que estas pmebas son más interesantes, ya que las de aptitudes sólo nos dicen que un candidato es "apto" para tal puesto, pero puede no serlo de hecho en este momento; en cambio, si demuestra que es 'Íxpaz", de algún modo tiene que tener aptitudes; estas últimas son más interesantes para puestos futuros. Entre las pmebas de temperamento-personalidad, podemos mencionar la conocida de Rorscbarchd, el Inventario de la Personalidad de Benrenter, el T.A.T., la de Murray, etc Estas pmebas son las más difíciles de aplicar y menos coníiables, por lo que, ordinariamente, s610 manejadas por un psicotecnólogo pueden tener validez. pueda ser aplicado m Para que una pmeba -o test psicol6gi~~brito, se requiere que estén determinadas su estandarizaci6n, su confiabilidad y su validez. 1. La estandorizución de un test consiste en la determinación estadística de los mínimos y máximos para el grupo concreto de personas a quienes habrá de aplicarse, ya que ese gmpo puede no ser igual a otros grupos de otra región, nacionalidad, nivel cultural, etc., a quienes ha sido aplicado. De no hacer dicha estandarización, corranos el peligro de exigir niveles de aptitudes o capacidades imposibles de encontrar en el grupo al que lo aplicamos, o bien contentarnos con mínimos que para ese grupo son facilmente superables. Se mide en martiles, deciles o percentiles fijados en la gráfica normal de Gauss: Supone, por lo mismo, que la pmeba haya sido aplicada en plan de mera experiencia a un número muy considerable de personal, o de solicitantes. 2. La confiabiliclnd de un test se refiere a garantizarnos que éste mida siempre de una manera consistente. Asi como una balanza, que a i pesar un kilo unas veces marca 1 kilo, y otras 950 gramos, no es confiable, un test que, aplicado a las mismas personas, o a personas de igual nivel en la cualidad que se mide, da resultados diversos, no es confiable tampoco. 3. Por último, la wlidez & un test, se refiere a que los resultados de su aplicación se reflejen en la característica correspondiente dentro de la ejecución del trabajo. Así, si las personas que resultaron con los más altos niveles de memoria, son las que en el trabajo concreto demuestran tener buena memoria, el test será válido. De ordinario, ara hacer la medici6n de esta validez, se toma en cuenta un criterio c er la realhción del trabajo, y se mide en correlaciones que pueden ir desde +l hasta -1. Es raro, en general, encontrar un índice de validez superior a ,800. Desde otro punto de vista las pmebas o tests pueden dividirse en pmebas individuales y colectivas; de papel y lhpiz, o instnimentales (v.gr.: un ergógrafo -que consiste en un instrumento para medir la
90
/ ia integración en materia' de personal
resistencia a la fatiga-; singulares, o bien baterías de tests, que es un conjunto de ellos que sirven para que, en su aplicación conjunta, pueda investigarse mejor, por su relación, un sector de la conducta del solicitante. RequWtos para su a p l i d ó n efectiw Los tests psicológicos son una gran ayuda para la selección. Pero suponen, para ser Útiles: 1. Contar con técnicos para su estandarización. determinación de validez y confiabilidad, y para su administración. De otro modo, pueden ser inútiles y aun nocivos, porque hacen suponer cualidades o defectos que no existen. 2. Estar decididos, por ello, a h a m las erogaciones necesarias. 3. Seleccionarlos y aplicarlos con base en las cualidades que la especificación de puestos señalen como necesarias. El pedir exclusivamente "máximos", puede llevar a que los trabajadores que no pueden ascender fácilmente, pierdan interes en un trabajo para el que se sienten -y son- superiores. 4. Convencer a supervisores y sindicatos de su utilidad. 5. No obstante su estandarizacián, confiabilidad y validez, no tomarlo~c a n ~infalibles, sino sólo como "indicios muy valiosos", p e n ~ que deben compmbarse en la pr4ctica.
INVESTIGACIONES Son de varios tipos: 1. Incestlgocidn ds antecedentes ds tmba/o.-Son uno de los medios más fáciles, y m4s efectivos para comprobar la idoneidad, laboriosidad, capacidades del trabajador, ya que, si las posee, debe baberlas revelado ordinariamente en los trabajos anteriores. Conviene, en lo posible, hacer estas investigaciones en forma personal, y no sólo por tel6fono, ya que, por &e úiümo medio, podemos perder muchos datos que en la entrevista personal obtendríamos. Conviene vigilar aquellos perfodos en los que un trabajador anota ñaberse ocupado en asuntos personales", entre otros dos trabajos, ya que muchas veces pueden ocultar un trabajo del que fue despedido por faltas graves. Para ello nos servirá acudir a la empresa anterior, donde es más fácil saber a dónde pad, al salir de la que nos da el informe. 2. Inoestigacidn de antecedentes penales.-El investigar en las penitenciarias, chceles preventivas, etc., puede revelarnos que algún solicitante tiene antecedentes penales que sean un inconveniente para ocuparlo. 3. Inuestigacidn de lar cartas de recomendación.-Cuando éstas se piden o se presentan, su validez puede depender de lo que nos digan las personas que recomendaron al candidato.
La íunei6n de &ibn
y empleo 1 91
4. I n w s t i g d n en el domicilio y famUia del so1fcitunte.-Es uno de los medios m h discutidos. Consiste en que una trabajadora social, v.gr.i acuda al domidlio para entrevistar al mismo solicitante, sus familiares y conocidos, con el fin d e darse cuenta del medio ambiente en que vive, sus familiares, parientes y amigos. Creemos que, en todo caso, debe w s e con mucha cauteia este medio. para que no invada la independencia y discreci6n a que tiene derecbo la familia, en relación con el trabajo. Muchas veces, por la necesidad de obtener un trabajo, un candidato "acepta" estas llamadas "encuestas econ6mico-socieles", pero conserva siempre un resentimiento -o r lo menos una actitud agresiva- frente a la institución que d g r a 61- violó la discrecibn a que tiene derecho en su vida familiar. Como en muchas ocasiones la cldusula de admisi6n exclusiva puesta por el sindicato en el contrato cole&w, impide que estas encuestas se realicen antes de la aceptad6n provisional, ellas pueden realizarse durante el perfodo de prueba.
EXAMEN MEDICO Puede tener como fines principales: 1. Conocer si el candidato padece enfermedades contagiosas. (h. de la Ley Federal del Trabajo.) 2. Saber si tiene alguna enfermedad que pueda ser una contraindicaci6n para el puesto que se le ofreceda, v.gr.: hernias, para quienes deberán bacer esfuems intensos; trabajos' agobiantes para personas debiles. 3. Conocer si el trabajador no sufre ya, al ingresar al trabajo, enfermedades profesiodes. 4. Obtener indicios sobre la posibilidad de que el trabajador sea un almb6lico o drogadicto. 5. Verificar si el trabajador tiene el uso normal y la agudeza requerida de sus sentidos (la vista, el oldo, etc.). 6. Buscar si no tiene el trabajador algún defecto que lo predisponga a sufrir accidentes de trabajo. 7. Orientarlo sobre cómo puede curarse de sus enfermedades crónicas y prevenir las que pudieran ocurrirle. 8. Investigar su estado general de salud. 8. Servir de base para la realización de exfimenes peri6dims al trabajador, para vigilar su estado de salud, corregir males que pudieran iniciarse sin saberlo 61 y corregir sus enfermedades cr6nicas. Todo ello, además de beneficiar al trabajador, mejora su eficiencia en el trabajo. Debemos hacer notar que el examen mhdico se coloca casi siempre al final de las etapas de selecci6n, porque, para ser útil, debe ser lo más completo qwr sea podble, y en esa forma resulta costoso, por
lo que s6lo debe aplicarse a quienes ya se tiene una gran probabilidad, en atencih a las de& pruebas, de que serán empleados. Debemos tambi6n hacer notar que no basta, para realizarlo, un m& dico nialquiera, por competente que sea, sino que se requiere un m8dico con conodmientos de medicina Industrfal, o por lo menos, a quien noBotrdB podamos sefialar en miicreto, qu8 es lo que buscamos del esnmen m6dic0, datos que 61 deber4 buscm en las técnicas respectivas según Iw requisitos del puesto.
CONTRATACION Y FILIACION Una vez que se ha decidido la aceptaci6n de un candidato, y el puesto al que deberá dedichele, existe la necesidad de complementar sus datas, para integrar su expediente de trabajo. Entre &tos se encuentran: fotogdlas (muchos las solicitan desde la presenta& del candidato), llenado de formas, filiación dacüiográfica, etc. Muchos muestran aún aprehensi6n contra esta última, debido a que su uso se inid6 en problemas penales; hay que hacer ver, con todo, que son la úníca manera de identificadh que nunca puede cambiar, y que servirá, aun para beneficio del mismo solicitante, en muchos oasos. Prescindiendo de la discusi6n jurídica de d puede celebrarse un contrato a pmeba, o s61o se trata de un periodo de pmeba dentro del contrato normal de trabajo, asi como de la dipolémica sobre si este período puede extenderse m& de un mes. haremos notar que no basta la celebradón del Contrato Colectivo de Trabajo para impedir la celebradón de contratos mdividuales. Estos pueden añadir -nunca en perjuicio del trabajador- modalidades especiales en el trabajo, obligadones individuales, tales cano la de formar el trabajo de un "comodin", que ocupará diversos puestas swedvamente con un sueldo proporcional, hacer más o menos de lo que el puesto supone, etc.
INTRODUCCION Es necesaria, porque el trabajador, como vimos en teoría m la administrad&, necesita ser adaptado lo más rápida y eficazmente ue sea posible al nuevo medio, aun por meras d e r a c i o n e s del or en de eficiencia: los primeros recuerdos son los que más persistentemente habrán de influir en su actividad, y, si son desagradables -por la incertidumbre y ansiedad que provoca lo nuevo, lo desconocido, las correcciones, criticas o regaiios que se hagan al nuevo trabajador, etc.-, aun inconscientemente, afectarán su moral, su estabilidad y hasta su lealtad a la empresa.
?
Introduccfon en el Departamento de Persanal En 61 suelen darse al nuevo trabajador, informes de la siguiente naturalwc~:
k f u d ó n de admiaión y empleo / 99 1. Idea de la empresa en que va a trabajar, su historia, sus productos, su organización sus principales funcionarios, su sindicato, etc. 2. Polfticas generales de personal: qué espera la empresa del nuevo trabajador, y qu6 puede esperar éste de la empresa. 3. Reglas generales sobre disciplina: lo que debe hacer y lo que debe evitar. 4. Beneficios de los que puede disfrutar, tales como cajas de ahom, despensas, deportes, etc. 5. De ser posible, conviene siempre hacerle visitar la planta y presentarlo con alguno de sus jefes de mayor categoría. Hay empresas que, por lo menos a los supervisores, los llevan con el Gerente General.
Zntroducddn en el puesto 1. Conviene que el nuevo empleado sea personalmente llevado y presentado mn el que habrá de ser su jefe inmediato, y no sirnplemente enviado con una ficha de ingreso. Por lo menos, debe dársele una tq-eta de presentación muy amistosa y cordial. 2. El nuevo jefe debe presentarlo a su vez, con los que habrán de ser sus canpafieros inmediatos de trabajo. 3. Debe despu6s explicarle, de ser posible por si mismo, en qué m n s W su trabajo. Para ello. nada mejor que auxiliarse de la "descdpción del uesto". En nuestra experiencia, lo mejor es entregársela para que la ea cuidadosamente, pero hacer después que la mmente con su jefe, preguntándole lo que no entendi6 y completando sus datos, 4. Deben mostrársele los sitios que requiere conocer, tala como lugar de mbm, de abastecimiento de material, de herramientas, sanitarios, etc. 5. Convieiic que se le señalc un auxiliar para que lo oriente y le resuelva sus problemas, en los primeros dias.
Y
Ayudad t6cnicas Constituyen ayudas t6cnicas para la buena introducción, los Ilamados Folletos de Bienvenida o Del Empleado. En ellos se consignan los t6picos mencionados al hablar de la introducci6n ai el Departamento de Personal. S610 cabe hacer notar: a) Que este folleto debe ser amistoso. b) Que conviene que sea lo más grQficu posible, ) a qu', ciiiiiito mas tcnga de redacción, es más dificil que sea leído. c) Que debe estar dividido en secciones, ya que el solicitiiiitc buscará en tl muchas cosas, y, si no las ciicuentra, pierde iiiterts en &l. d) Que no debe coiiti.niSrpnimcsas de cosas que no se van a conceder, porque el efecto es ~ontrdrioii1 que se busca. e) Que no dcbc substituir a 111 insti~icciiiii,hino s610 ser 1111auxiliar dc 1;i misma.
94 / ia integraci6n en materia de personal
Para la instrucción en el sitio de trabajo ya hicimos notar que la "descripción de puesto" es una gran ayuda. Es evidente que esta introducción est6 intimamente conectada con el adiestramiento, del que hablaremos más tarde. La introducción del trabajador constihrye una t6cnica que no requiere un gran costo, ni personal muy tkmico, y, sin embargo, rinde gran utilidad: asi lo demuestran, no sólo consideraciohes teóricas, sino estadfsticas muy bien realizadas en paises como los Estados Unidos. Periodo de prueh Puede decirse que es la continuación de la introducción. Ya indicamos que puede aprovecharse para hacer las investigaciones y pmebas, cuando e l sindicato no acepta que se realioen antes. Harenos notar que las pruebas prácticas son posibles de establecer en toda empresa. Lo neoesario es seleccionar cuáles son las que conviene pmier dwante el período de p d a , graduarlas, y, de ser posible, estandadzarlas Es muy amveniente fomuhr dos o tres hojas de calificación que el supervisor inmediato deba llenar antes de que el trabajador cause planta: ellas rewiarán si el nuevo trabajador pudo renliznr, o no, los -puntos-clave" del puesto que se le enmienda.
Entreoistaa de Una de ellas, es la que se realiza cuando el trabajador va a causar planta por haber pasado satisfactoriamente el perlodo de pmeba. Otras se reaüzan durante el empleo normal, sobre todo al llegar cada aniversano de su ingreso, para analizar sus avances, mejoramientos, fracasos, etcétera, es, ademb, un medio de motivación y personalización. Aqui nos referimos sólo a la primera: 1. Esta entrevista debe prepararse con una plhtica con el supervisor inmediato, para conocer la conducta y eficiencia del empleado, durante el período de prueba. 2. Conviene hacer notar al trabajador que ingresa ya en definitiva como empleado: repetirle los puntos fundamentales de la entrevista anterior, y brindarle la posibilidad de preguntar muchas cosas que quid entonces, no podla conocer, o que surgieron en el tiempo que ha trabajado. 3. Conviene pedirle infomies sobre &o encuentra su trabajo, sus compañeros, jefes, ambiente fisico, etc. Muchos datos pueden obtenerse de 61, ya que no se ha connahualizado aún m circunstancias y condiciones del trabajo, que pasan inadvertidas para quienes tienen tiempo trabajando.
APENDICE 1 SUGERENCIA DE ALGUNOS TEMAS PARA EL MANUAL DE BIENVENIDA l. Bienvenida. (Carta firmada por el DimAor Gerente, en facsimil, si es posible.) R Nuestra historia. 3. Nuestros productos. 4. C6digo de conduda de los integrantes de la empresa. (Con una breve introducción.) 5. Carta de organización: general y por departamentos. 8. Mapa de sucursales, depósitos, fhbbricas, etc. 7. Mapas de la planta y oficinas. 8. Puestos directivos y departamentales, y jefes que los ocupen. (Con retratos de los principales, al menos.) 9, Poiíticas de personal. (Debe ser uno de los capitulm más amplios: lo que la empresa espera del empleado, y lo que éste debe esperar de la empresa.) 10. Reglas principales: (Darles un carácter más bien de infonnacibn, que de 6rdenes).
a) Procedimiento de selección, contxataci6n y empleo. b) Adiestramiento. c) Sistemas de politicas de ascensos y pmmodones. d) Asistencias, retardos, faltas. e) Avisos que la empresa requiere le sean hechos, y con qut? oportunidad deben darse. f ) Dtas, pmcedimientos y formas de pago. g) Deducciones legales del salario. Préstamos. h) Administraci6n de sueldos y salarios. 1) Días festivos. i) Vacaciones. k j Horarios. 1) Entrada y salida de oficinas para personas y para artículos. m) Seguros y pensiones. n) Medios de prevenci6n de riesgos pmfesionales. A) Nonnas sobre seguridad social.
o) Orbtad6n y quejas.
p) Reaentac16n p o n a l
q ) Ssguridad en el puesto; causas prindpales de despido.
11. Reatadoliea:
a) Deben darse i h sobre prestadones médicas..
b) Compraa a predos @es.
o) campm en otra6 ednpresas (demento). d) Aiimsntadón gratuita a 1Q1 hijos de empleados, o ayuda para ella. e) G n t h n d m a .
f) Servido & d w . g) Club deportjvovo h) Becas, seminados, etc. i)Boletín del empleado. f ) Pensiones y jubiladones.
k) Prestaciones en caso de matrimonio, nacimiento de hijos, muerte, etc. a) Diredorio teleddnico fundamental de la emprcsu: jefes, departamento de pemonal, depa-ento médico, etc. b) Exámenes médicos peri6dicos. c) Normas generalea de conducta. d) Reladentre el personal. e) Si peosoiri usted abandonar esta empresa.. f) Ciem del folleto.
.
CARACTERBTICAS FUNDAMENTALES DEL FOLLETO 1. Titulo: debe ser amistoso para el nuevo trabaiador. 2. Formato: debe wtar hecbo a base de p8nafm pequeíb, con 3. 4. 5. 6.
7.
basiantes encabezados, facilitar su ledura. M k- e s amph. Debe usarse un tipo de letra moderno y clam. Material grilflm: f o t o g ~ dibujos , y grdficiu en abundancia. TamaEo: debe ser manuable el folleto. Papal: de la mejor calidad posible. Debe acompafiarse una tarjeta. para que el nuevo empleado pueda dicitar informes m h amplios sobre nlgún punto, o bien hacer mmentarios.
APENDICE 2 EFMPLO DE UNA HOJA DE CALIFICACION PARA LA ENTREVETA PREVU CARACTERISTICAS FISICAS
Pálido, enfermizo, enmado
Buena condicih f í c a
10
30
U)
PRESEhTACION PERSONAL
DePcuidada, desaseada
HABILIDAD PARA EXPRESARSE
Torpe: no re da a enFender
Hnhls
10
30
10
CONEIANZA EN SI MISMO
U)
20
enCrpim:
ojus
Exdente omdici6n 80
Limpio y de burimlcis 30 cni
en vestido y
apa40
50
100
dificoltud
Muy iaasiso, inseguro
No muy firme y
10
30
20
Parece
Muy buena expmi9n 40
80
firmbn y deci-
80 Muy seguro de sí mismo
70
80 70
80
Culto, r e m o en w
EDUWION MOSTRADA
INTELIGENCIA APARENTE
Muestra pésima prensih
AhIBIClOX REVELADA
No muestra ningena. No sabe su6 quiere
Le fdta empuje
10
30
10
PERSONALIDAD
com20
20
Incolors, indeterminada
Coniprenaih reguLu 30
; mm-
40
Brilbnte y rápido en su 80
hlueitm iiiucha ambi40
ConiGn. no impwsiona
80 Muy igndahle y atrae
98
/ LP integracibn en materia de pemonai CUESTIONARIO aaopieo.
2. d c ~ U m h i ~ d d b S ~ ~ p p r ~ ~ U B p d ~ ~ i i i n d
culchc t h b ? 3. MrodDne cbmw polMci. Wicaa que deben en@para redbarh. 4. dC& son, a m luido, hs etsOaa sendrn en que te reaii?a 4 funaih de pamisi6n y empla,? 5. dcd m 19 imp
us* s.aí&&, en a& caso, N Imprbmh. 7. dPm qué s. Imporlpnte k niecd6n de p m m d dQuá e t a p debe mm8. dQu¿ temar debe mntmw h hoja de solidtud de e m p h ? d e M deben un Inchlfdos en ellaP 8. S e d e usted h readdioa b h i m de k sntreviifa de fondo. aPor au8 ea de
11. s s e p b u a t c d & m i h l o l ~ b ~ ~ & d e b i m u n i r o o o h t ~ hdep1~0b~paicom(hlcplppniadeutilldidmhdaad6a 18. dcda Um db&bS de hVd& que R, J d h U mdel rrUdtMt0 de trpbjo? Haga un hiido i o b cada uno, 13. dCuúIm *m ba finei q w pslslgus h reaüznd6n del exama m a w ? &Por su6 se rueie llevn1 a cabo al flnal del pmedhiento de ldaoddmP 14. Ssepb wted bi rspddtol d d pr-o t de wnbataci6n y fiiiad6n. 15. dPor qub ea mxsnria h intduccb5n del nuevo mpbio? 16. dQud deba wmp& dicha iritmducdh en el Dqmmmnto de P d y pub debe wmpmdm en el pumto de iratmjo? 17. dQuá ay& técnica^ dmm para mejorar ia bbmducdón del mem m p h d ~ ~ ? 18. &X~IKIpueda aprovsbPiie edeouedamenta d periodo de pmsba? le. d ~ i d~ i i p ~ r t p ~ti-d p la rspllzad6n de ia e n ~ t del a hpbdador sl =UIUI planta? dC6mo pueda prolongarse los Lenrficios de &tnP
*
1. Ghlrrlli, Edwin E. The Validity of OccupoHonal AptEhrde T m . John Wiley & Sons, Inc. e. G I I B~. V O ~aller. ~ rnductrfol ~aychology.~ P g a .3 17 y 108 a lw.Editoi1P1 McGraw-W Book Co. Inc. 3. M e q John F. Penainel Hadbook. PPm. 351 i458. Editoiial Ths Rmdd Pmi
ca. 4. Omiap, RPmbn de L u w . Témima de DhecOfOn de Pmsenal. Págs. 33 a 85. Editorial Lknuss-WUay, S. A. 5. Pigon, P. y Myen, Ch. A. Lo Admlnfnr
CAPITULO V
Adiestramiento y capacitación
Cenediclades.-Di\isiúii del adirrtrudiicntu.-1R cnpucitac i h di&: sur iiiitoJos.-ia capacitaciún indirecta: sur iiied1os.-Fon~iacliin del elhnfador, jefe y ejeciititv.
GENERALIDADES Con el tftulo de entrenamiento -training en inglés, usando Ia imagen de subirse a un tren en maroha- se comprsnde en Norteamérica toda ciase de enseñanza que se da con fines de pr-r a trabajadores y empleada, convirtiendo sirr aptitudes innatas en capacidades para un puesto u ofldo. Es necesario distiuguic tres clases de actividades de enbenarniento, p o q w del hecho de confundirlas, resultan serios problemas, tales como el de que muchos estiman que "no les coiresponde a ellos entrenar a sus trabajadores". Hay, ante todo, un entrenamiento de car&cter más bien teórico, mientras que existe otro eminentemente prdctico. a) El primero suele darse para todas las capacidades que se requieran en un oficio o profesión, siendo, por lo mismo, más general, en tanto que el segundo se da para un puesto concreto y detemiinado. b) El primero exige que, adam
adquiere facilidad, p r e d n y rapidez en el desu& de un trabajo, por medio de una enseñunza práctica, de cardcter sisteon4tico. T m m : a d e d s de la "capacitación teórica'' y del "oatpr4ctioon, que prqorcionan, respectivamente Ideas" y "hábitos" -V.@.: d e s - , es necesaria la "formación", que se requiere pura c m o desarroiiut en el obrem o empleado, pero sobre todo en el jefe, U b i tos momles, sociales, de trabajo", etc., que no pueden darse en la mera capacitacih o adiestramiento, y que, sin embargo, son indispensables para que el trabujador sea leal, sereno, ordenado y deddido. Lss ires funciones que comprende el "entrenamiento" se requieren pura todos los puestos; p e ea~ evidente que, si bien en los niveles inferiores no caiificados, predomina el mem "adíes&amiento", d o m e se asciende en 10s niveles ferárquicos, tienen mayor Importancia la "capacituci6na y la "fonnadón".
DIVISION DEL ADIESTRAMIENTO En razón del fin 1. Ante todo se presenta el adtestmmlento al obrem o empleado n w . De acuerdo con lo dicho, necesita darse, aun en el supuesto de que el trabajador posea capacidades previas para el puesto. Aún mh, tiene que darse, aun suponiendo que se haya adquirido plenamente destreza en el tipo de trabajo que se le va a enmendar, y a veces, en este caso es m& necesario, porque implica cambiar los Mbitos que el obrero o empleado teniun para hacer el trabajo de un modo, cu:.ndo se requieren otros conforme a los sistemas de su nueva empresa. 2. En cauo de can&& de puedo. Cuando el obrero o empleado tienen que cambiar de puesto, saa por transferencia temporal, para Ilenar una vacante o por ascenso, pr4cticamente se este en el mismo caso de un obrero nuevo que necesita ser adiestrado. Este supuesto de cambios de puesto puede ser m4s interesante en nuestro medio, ya que lus empresas pequeiias requieren movilizar frecuentemente a su personal, porque algunos puestos no bastadan para dar trabajo permanente a un solo empleado: con frecuencia se da el trabajo Ilamado: de "camodínm. 3. Por cambio de alptem~d. Cuando, en razón de cambios de rnaquinaria, de instrumental, de mhtodos de trabajo o de simplificación de éste, 18 manera de hacer una labor va a cambiarse, es indispensable adiestrar, para enseiiar thcnicamente los nuevos mhtodos, ya que de ese adiestramíento puede depender el Bxlto del cambio. 4. Pam cwreocidn de defectos. Muchas v e m algunos empleados están realizando deficientemente su labor, sea por fallas de la supervisión anterior, sea por haber adquirido defectos por una producción muy intensa, sea, inclusive, por problemas pícológiws, familiares, sociales o económicos que han originado esos defectos. En todos estos casos, el adiestramiento es indispensable. I
Adiestramiento y capaeitaci6n / 105 En mzón del inéfo
Adiestramiento EX ESCUELA Ante todo, suponanos que se trata de un verdadero adiestramiento, y no de una capacitación general. Al contrario de lo que ocurre con el adiestramiento en el trabajo, en el que ahora estudiamos, lo principal cs adiestrar; el aprovechamiento de lo producido al enseñar, o no existe, o al menos es algo secundario. Escuela uestibular. Se trata de escuelas especialmente establecidas dentro de la empresa, con el fin de que, quienes van a ingresar a Csta, pasen pritnero por fin tlctnpo determitudo par esay escuelas uestibulares, con el fin de adiestrarse en los puestos que van a desempeñar inmediatamente dcspués. La ventaja de este adiestramiento vestibular sobre el adiestramiento dentro del trnhajo, estriba principalmente en dos cosas. La primera es
106
/ ia iniegraci6n en materia de paronal
que los instniotores son personas especializadas en la enseñanza. La segunda se refiere al hecho de que. en esas escuelas se busca más bien la enseñanza, que la producción. cosa que ocurre en sentldo contrario con el que se imparte dentro del trabajo, como ya expkamos. Las desventajas de a t e sistema son: la primera, su alto mto, sobre todo para emseíianza de trabajo de G r ya que supone montar una fábrica en pequeño; la segunda, consiste en que fácilmente el instnictor enseña "el modo de hacer el trabajo", en forma distinta de como va a eldgirlo el supervisor dentro del taller o la oficina, lo cual implica que el trabajador requerirá un nuevo adiestramiento al comenzar a trabajar. Adbtmndento en m & teniddgícm. Puede ocurdr que m a empresa, al no poder mantener una escuela vestibular, busque escuelas técnicas que adiestren a sus trabajadores para un puesto concreto. En este supuesto, se trata de un verdadero adiestramiento, aunque iógicamente estamos tocando los lindes de la capadtad6n y, en muchas ocasiones, habrá características difíciimente discernibles entre uno y otro. El mtiguo ~prend e. Es probablemente un método que no se adapta a nuestras neces %d es industriales, porque surgi6 de una sihaación distinta: la empresa medieval, en la que el apmdiz adquiría los mmodmientos de todo el oficio. Así, v.gr.: el aprendiz, el oficial y el maestro, hacian todo lo relativo a un calzado, distinguiéndose solamente en el grado de perfecci6n con que cada uno hada la mima obra. En la practica actual, en ue las labores de un oficio se descomponen en una gran cantidad de tra ajos concretos y fragmentados. el aprendizaje, por lo que hace al trabajador, no sirve, porque sa toma en cuenta tanto la enseñanza como la p r o d u d n , y así, muchas veced a610 ba seniido para obtener mano de obra barata. Por lo que hace al patrón, le resulta muy costoso y poco efectivo. Todos reconocen que lo que realmente pennite aprender este sistema es muy poco, m forma defidente e incompleta, porque, por su naturaleza de carácter muy amplio, las necesidades de la producción prevalecen sobre el carácter de ensefíama. Por ello, a nuestro juicio con suficiente razón. lo suprimió la nueva Ley Federal del Trabajo, aunque subsiste en muchos países.
71
El que se da par el aiperoisor inmediato, quien parece ser normalmente el más adecuado para darlo, ya porque se supone debe conocer el trabajo concreto (puede ser enseiiado "en cuanto al modo de ense Bar" con el método T. W. I.), ya tambibn porque al impartirlo, se tiene la ventaja de que los supervisores actúen con una mente m& analítica, y adquieran preante sus subordinados. Cuando el supervisor inmediato no puede adiestrar por cualquier motivo, suele encomendarse el adiestramiento a un hBbafadur ezpeito. recomendándose que éste lo haga bajo vigilancia y responsabiiidad del supervisor.
Adiestramiento y capacitación / 107
A lo anterior puede asimilarse lo que, en el medio fabril, suele conocerse con el nombre de "ayudantía", esto es: encomendar a un trabajador ya preparado, el nuevo, para que actúe como un ayudante suyo, con el f i i de que lo inshuya. Tiene el defecto de que el celo profesional hace que muchas veces no se preocupe de la enseñanza, y hasta que expresamente trate de obstmir su aprendizaje. Puede también pensarse en que, a h t r o del trabajo, se encomiende el adiestramiento a un instructor e s p e c i o l i d ; en este caso deberá actuar en contacto estrecho con los supervisores.
LA CAPACITACION Y SUS ESPECIES Se dividid también en razón de su fin, y en razón de su método.
En razón de su fin Distinguiremos, en razón de la amplitud que iniplico la capacitación, las siguientes categorías: La que se da sobre conocimientos que serán aplicables dentro de un puesto determinado (nótese que, así como en el último punto del adiestramiento se tocaban los lindes de la capacitación, en el primero de ésta, también se tocan los del adiestramiento). La que se dn sobre conocimientos aplicables en todo un oficio, v.gr.: sobre mec4nica en general. La que se imparte sobre conocimientos que se refieren a toda una rama industrial, bancaria, comercial, etc.
La capcitación nrUuml de carácter sumanients general De acuerdo con la naturalezu de Ia capacitación, podemos distinguir: La capacitación que se da al obrero o empieadu. Esta puede referirse, v.gr.: a lo que se conoce con el nombre de "inducción del trabajador", o sea, la que sirve para explicar al trabajador que ingresa a la empresa, sus reglas, prestaciones, etc., la que se da sobre seguridad indushial o sobre relaciones humanas. Capacitación de supervisores. Esta tiene dos aspectos principales: el técnico, o sea la manera concreta como debe hacerse el trabajo que está bajo su vigilancia; y el administrativo, que comprende aspcctos tales como saber planear y distribuir el trabajo, saber enseñar. saber ordenar, saber escoger a sus trabajadores y acomodarlos, saber calificar, saber mantener la disciplina, saber resolver las quejas, saber estimular el entusiasmo del trabajador, saber formar el espíritu de grupo, saber prevenir y corregir defectos, etc. Capacitacidn de ejecutivos. Esta (que suele conocerse en Norteamérica con el nombre "executive development") suele referirse a cómo en repararlos para ocupar puestos o responsabitidades de mayor categoría, dándoles conocimientos en planeación, organización, control, finanzas, mercados, relaciones humanas, relaciones públicas, etc.
108 / La integración en materia de peraonal
En mzún ile los a&odos enipleados Bajo este aspecto, la capacitaci6n se divide, ante todo, en directa e indhecta, siendo la primera aquélla que se da, expresa y formalmente, con métodos de enseñanza, en tanto qne la segunda es aqublla en la que, parn dar capadtad6n, se utilizan cosas que de suyo tienen otros fines.
CAPACITACION DIRECTA: SUS METODOS C h . Se caracterizan éstas, por una ensehnza sistemática, dada por técnicos en la enseñanza, o sea, maestros propiamente dichos, que en forma pedagbgica, semejante a la empleada en los centros de estudios superiores, imparten las nociones de materias tales como matem4ticas o contabilidad. Una de las características de la enseñanza por medio de clases, radica -además da la apiicadón de métodos pedag6gioos específicos-, en que la exposición se r e a h bajando a detalles, permitiendo preguntas por parte de los alumnos y aun excitando a ellas, pidiendo 18 c b a los alumnos, dejándoles tareas que implican gmn pn1ticipaci6n de los mismos, eta Como puede comprenderse, salvo el caso de empresas sumamente grandes y con podewsos recursos econ6mhs. es dificil que puedan darse clases dentro de la empresa. Por ello, la capacitaci6n a base de clases suele darse dentro de alguno de los métodos que se explican a conünuad6n. Cursos breves. Son los que se hacen en tomo a un tenm especifica dentro de una materia más amplia; así, por ejemplo, un curso breve sobre "análisis de balances", sobre "simplificación de trabajo", sobre "adiestramiento de vendedores", ctc. La duraci6n es muy varit~blc,pero ordinariamente vil do 8 a 30 horas. Becoa. Se comprende fácilmentu que cuando una empresa quiere dar capacitaci6n directa, emplee mis bien el método de enviar a sus empleados o funcionarios a centros de enseñanza superior especializados en ixe iispecto. Norrnalmentc la empresa absorbe el costo de la enscGamn, lo cual se justifica, tanto orque la empresa habrh. de ser la i n b dircctnmente benc4ciada m o que el trabajador o empleado aprendan, como también porque constitiiye una prcstaci6n para sus trabajadores. Habrá que Jicutir previamente si la enseiianza so considera dentro do1 tiempo del trnbnio remunerado o biin, fuera de él. i>ara efectos de pngo de-sularios. En mateda dc becas, la nueva Ley Ftvleral del Tnibnjo dispone: Articulo 13% Son obiinariones de los mtrones:. . . 'Fmc. SIV. Hacer su cuuita, nia&lo empleen m~isde tic- y mcnos de mil tribaj;idom, los gastos indispensables para sostener en forma
P
-
Adiestramiento y capacitaci6n
/
109
uno de los hijos de éstos, designado en atención a sus aptitudes, cualidades y dedicación, por los mismos trabajadores y el patrón. Cuando tengan a su servicio más de mil trabajadores, dcberiín sostener tres becarios en las condiciones señaladas. El pattón sólo podrá cancelar la beca cuando sea reprobado el becario en el curso de un año, o cuando observe mala conducta; pero en estos casos, ser6 substituido por otro. Los becarios que hayan terminado sus estudios, deber6n prestar sus servicios al pattón que los hubiese becado, durante un año por lo menos." Por otra parte, la enseñanza en becas -fuera de las obligaciones legales- debe representar, según opinión de muchos autores y nuestra propia práctica, algún costo para el becado, pues cuando esto no es así, es muy frecuente que el trabajador tenga poco aprecio de la beca y desperdicie el gasto realizado. Es muy frecuente que se establezca relación entre el aprovechamiento, y el costo de los estudios para el empleado: así, v.gr.: hay empresas que, a los alumnos que apmeban todas sus materias, les pagan el 50% de 10s estudios; a los que sacan notas altas, el 100%;y a quienes repmeban un número determinado de materias, les deducen de la gratificación anual, el 75%. el 50% o el 25% de lo pagado. Hay un problema muy frecuente en el uso de las becas, cuando es realizado en fonna indiscriminada y sin analizar la cuestión a fondo: es muy frecuente que un empleado a quien la empresa concedió una beca, sobre todo para cursar una profesión, y que al terminar ésta, encuentra que In empresa aprovecha sus servicios, pero no le ofrece ninguna remuneración superior, fácilmente sea atraído con sueldos mayores por otras empresas. Las empresas que pagan la beca, suelen mencionar que el trabajador está moralmente obligado a permanecer en la empresa, puesto que fueron total o parcialmente pagados sus estudios. Sin embargo, cabe hacer notar que, en un plan realista, si un empleado considera que tiene capacidades que le pueden representar una remuneración superior, tendrá que tener mucha voluntad para renunciar a la que se le ofrece, muchas veces repetida e iiisistentemente. Nosotros consideramos que, desde un principio, las empresas deben planear cómo aprovechar al empleado con sus nuevas capacidades, considerando el costo que esto habrá de representar, como adicional al crogado en el pago de las colegiaturas, para aprovechar efectivamente este gasto. Conferencias. Consisten éstas en una exposicióii, dc 1 n 2 hs como máximo, muchas veces seguidas de preguntas y respuestas. sobre un tema que pueda ser tratado en ese tiempo. La diferencia con las clases, radica, no sólo en el tiempo o en el númcro de horas dedicado a ellas, sino principalmente quizá, en que la conferencia buscii m6s producir un impacto, a través de recursos oratorios y medios audiovisuales, presentando algún tema con panorAmica más general, con el fin de excitar en los oyentes el interés por investigar y seguir estudiando por su cuenta. Métocio de cusos. Se afirma que en la ensrfiaiizii d r los aspectos administrativos, da muy buen resultado el mbtodo dc ciisos, al grado
110
/ La integración en materia de personal
de que este sistema es usado en la mayor parte de las universidades de Norteamérica, en algunas, en forma exclusiva. En la enseíianza o capacitación dentro de las empresas, por la experiencia que tienen los que han de capacitarse, representa este sistema un especial interés. Fundamentalmente, este método consiste en tomar como base de la enseñanza "un caso concreto", no inventado, sino sacado de la realidad de la propia empresa o de otras. Se entrega anticipadamente por escrito dicho caso a los alumnos, y Bstos deben llevar sus soluciones y discutirlas en la siguiente sesión. Con todas las ventajas de este método, creemos que, para que produzca efectos benéficos, debe llenar los siguientes requisitos: a) El problema debe ser más práctico que teórico: por ello consideramos que es más válido como complemento de la ensefianza teórica, para ayudar a que se aprenda d m o aplicar ésta. b) El caso debe ser real, y estar estructurado técnicamente; de lo contrario sólo sirve de pretexto para enseñar teoría disimuladadamente. c) Debe contarse con un director de la discusión, especialmente capacitado en este aspecto.
Hemos hecho atrás la advertencia de que no debe confundirse el adiestramiento a base de "encomienda de casos", con la capacitación por el "m6todo de casos": en el primer supuesto, se trata de un problema real que hoy que resolver: el jefe encomienda esa resolución a un subordinado, vigilando cómo la plantea y cómo la resuelve; en el segundo, los casos son reales, pero no actuales, y no se trata de uno en concreto, sino de su empleo en todos, o la mayor parte de los temas que se han de enseñar. Cursos par correspondencia. Este viejo sistema ha sido empleado a veces, o bien para que la empresa imparta capacitación a su personal distribuido en varias poblaciones, o bien para que contrate los servicios de instituciones dedicadas a dar este tipo de cursos, para aquellos empleados que lo requieren. Las p~incipaleslimitaciones de este sistema para capacitar al personal radica en lo siguiente: a) El vnlor del curso depende de la calidad del mismo, y no parece haber por hoy instituciones especinlmente calificadas para dar este tipo de enseñanza a empleados de empresa b) La principal dificultad radica en que su valor y utilización, dependen, fundamentalmente, del interés que ponga el empleado a quien se va a capacitar: si éste muestra gran espíritu de estuclio, puede scrle muy útil; sin embargo, debe notarse que no es muy frecuente que, sin el acirate de la asistencia a clases y los cxámencs, so aprovechen bien estos estudios. c) Siemprc hará falta el papel del maestro. Dicho papel parece suplirse m<.jor en el siguiente método.
Adiestramiento y capacitaci6n / 111 lnstrucddn programoda. Más actual y Útil que los cursos por correspondencia, puede ser el método de "Instnicción Programada", que tanta difusión tiene hoy. En lo esencial, este mktodo consiste en un sistema por el cual, el alumno, después de leer un trozo que le da información suficiente, tiene que responder a preguntas que se le hacen, debiendo cerciorarse posteriormente de si su respuesta fue acertada o no, comparándola con la que encuentra en otra parte. Como ventaja principal del sistema sobre el curso por correspondencia, se encuentra que el alumno puede graduar la intensidad de su aprendizaje; que constantemente se le están formulando preguntas, y tiene ia posibilkkd directa e inmedfuta que ver si su contestación fue adecuada; que se le obliga a pensar constantemente sobre lo aprendido, antes de que pueda progresar en el estudio, etc. Los métodos de instniceión programada ofrecai muchas variantes, que van desde el sistema muy sencillo y elemental, a base de libros especialmente dispuestos, hasta "máquinas de enseñar que pueden, inclusive, emplear ayudas de la computación electr6nica. Mencionaremos 5610 dos de los sistemas más sencillos y usuales a la vez. a) En un sistema -llamado "limeal"-, el alumno, después de leer un texto de enseíianza, encuentra, al pie del mismo, una pregunta respecto de lo que antes leyó. Debe contestar a esa pregunta, de preferencia por escrito, y buscar en la página que se le señala al fin de la pregunta, la contestación correcta, con el fin de compararla con la suya: de esa manera, no 5610 mnoce la respuesta adecuada, sino que puede juzgar de por qué hubo error en su respuesta, cuando ésta no coincida con la del libro. b) Un sistema algo más complicado, que sirve mejor para las materias que implican formación de criterio -entre las cuales a nuestro juicio se haiia la mayoría de k s administrativas-, presenta, al igual que el método anterior, un texto, al f i i l del cual, se fonnula también una pregunta, pero aquí se le ofrecen uarhs respwstm a la misma, identificables por un número o letra. El alumno debe escoger la que le parece correcta, y ver, en la página que está indicada al final de la respuesta que escogió, si eligió la debida, o si tomó una respuesta desacertada, en cuyo caso, se le explica por qué lo es. En ezte supuesto, al pie de esas explicaciones, se le pide que vuelva a la p4gina donde están las respuestas diversas, para escoger otra. El alumno debe hacer nuevamente su selección, e ir a la nueva página a que lo remite la respuesta que nuevamente escoja: si fuere otra vez desacertada, se repetiría el procedimiento descrito antes. En cambio, cuando la respuesta que ha escogido es la correcta, al buscar en la pigina a la que se Ic remitió, encontrará la indicación de que ha elegido bien. y una breve indicación de las razones por las que su respuesta fue adecuada. En este caso se le lmne inmediatamente en esa misma página un nuevo texto que debe leer, al final del cual, se le formulnri una nueva pregunta y varias respuestas, siguihdose siempre el procedimiento descrito anteriormente.
112 / La integración en materia de personal
CAPACITACION INDIRECTA: SUS MEDIOS Mesas recihdm. Aunque de suyo pueden tener un gran númem de aplicaciones -razón por la cual las col~camosen esta sección de capacitación indirecta- son quiA el mejor medio para 1' estudio de problemas pr4cticos, sobre todo de tipo administrativo.. principalmente cuando intervienen funcionarios de alto nivel. Por estudiarse en psicología industrial, sobre todo con el enfoque de "Dinhica de G ~ p o s al ~ ,que habremos de referirnos adelante, no bacemos aquí ninguna referencia detallada de este importantisirno método. Publfcucirmes. Las que de modo específico se editan para enseñar una materia determinada -sea en libros, en forma de panfletos, etc.-, son más bien un medio para ayudar a otro sistema de capacitación directa. Por esto, aquí nos referiremos especialmente a las revistas o boletines que se dirigen al personal, con In mira de llevarle información que le resulte interesante, y dentro de los cuales se aprwecha una sección para alguna ensefianza teóricu. Lo fundamental en este tipo d e capacitación, radica en que sea de tal manera interesante, que invite a su lectura. Así, son condiciones esenciales la brevedad de su extensión, la claridad del estilo, el uso de medios gdficos, fotografías, dibujos, etc.; la división en phrrafos pequeños, con muchos encabezados, que permitan darse cuenta del contenido del articulo y, por supuesto, la selección del tema, en forma tal, que resiilte realmente de interés, y no aburrido, para el grupo al que-se dedica. Medios audiwlpuoles. La utilización de peliculas, filminas, carteles, etcbtera, por lo plhstico de las figuras, pueden ser, a veces, medios de gran valor para inculcar ciertas nociones de las que, de otra manera, sería difícil convencer al personal. En nuestra opinión, si bien pueden ser medio de capacitación, quizá van m& dirigidas al capitulo de formación, que estudiamos en seguida.
FORMACION DEL TRABAJADOR, JEFE Y EJECUTIVO La mayoría de los autores consideran como elementos que forman el entrenamiento, dos cosas tan sólo: el adiestramiento y la capacitación. A nuestro juicio, como ya lo indicamos al principio, existe un tercero, que no se diluye dentro de los otros dos, pues, ni sc trata de la enseñanza de ideas teóricas como en la capacitación, ni de la mera adquisición de destreza, como en el adiestramiento, sino de crear en el entrenado un conjunto de hhbitos morales y sociales, sin los quc todo lo antes explicado, puede resultar inútil. Como es olwio, la rmpresn necesita lograr que sus jefes y emplendos adquieran convencimiento y formen h4bitos de cooperación, de verncidnd, de lealtad y adhesión a la empresa, de serenidad, de puntunlidad, etc. Inducción. Son cursos o enscfianzns que suclen darse al ingresar un trabajador, con el fin de informarle de todo lo que debe saber sobre
la empresa, pero a la vez, con el objeto de ir creando desde el principio en 81, hábitos c m los arriba sefinlados: por eso los colocamos en este capitulo, s i n desconocer que tienen mucho de capacitación, y que están directa y estrechamente ligados con el adiestramiento que el trabajador recibe al ingresar. Formación de hábüos sodalea. Quizh lo más importante radica en que el conjunto de reglas establecidas y exigidas, el trato que se da a los empleados, las entrevistas que con ellos se tengan, el ejemplo de sus jefes, etc., tiendan siempre, del modo mhs sistemático que sea posible. a h a r en aquéllos, hábitos de limpieza. de estabilidad emocionai, de compafierism.>, de aprecio por la negociación que los ha recibido, de atención, de inidatlva, de asiduidad, de cuidado. H6bltos d e s . No menos importante que lo anterior, es la formaci6n, consolidación e incremento de hhbitos morales. Destaca, entre todos ellos, el sentido de re~ponsabffihi,ya que, niando se ha *do que cada persona posea ese sentido, puede decirse que, con base en &e, todo lo demás puede alcanause. Pem es indiscutible que habd que también en Bl, espíritu de sacrificio, necesario para el cumplimiento de su deber, la lealtad para sus comparieros y la empmsa, la discreción en los pmblemas que conozca, el espíritu de justicia y de equidad para tratar los asuntos de los empleados bajo su msndo, la decisi6n para resolver oportunamente un problema, el espíritu ,de ddo,etc. Aceptdón de uw filarofln sochl fusta. Aun cuando parece que la ensetiama sobra las grandes nodones y sistemas que rigen la vida social -v.gr.: concepto de sociedad, de propiedad, de persona humana; principios de solidadad, de interdependencia; critica de las teorfas totalihhs, ultraliberales, etc.- pertenecen más bien a la capacitaci611, 10 hanos co1ocado en la formación, porque, más que la enseñanza te& rica, que es s610 un medio, lo que se busca en esta fomiadbn, es el conosncfmfento y b aceptación de los principios @tos y adecuados al respecto. Permlkiud. Cuando se trata de jefes, principalmente por lo que respecta a los de alta categorla, es indispensable, además, desarrollar en ellos un conjunto de caracterlsticas que les den el "status social", y el conjunto de cualidades psicológicas que necesitan para ejercer con eficacia el mando. No basta, normalmente, con que una persona haya sido designada jefe: es necesario que sus suboroinados vean que tiene el nivel. la forma de vestir, los hhbitos y el modo de ectuar, propios da un jefe. Todo este difícil conjunto de cualidades especificas, esenciales para un buen jefe, difícilmente puede recibirse con la mera capacitaci6n o con el adiestramiento.
APENDICE AL CAPITULO V CARTILLAS DEL METODO TWI (A. D . E. en México) INSTRUCCION DEL TRABAJADOR Cdmo prepamrsz para instruir
1. Haga su aget~dade adiestrnmiento ¿A quién es necesafio instruir? ¿En qué trabajo? ¿Para culindo? 2. Xiaga sus hojns
3. Tenga listo todo lo necesario. Equipo. Accesorios. Materiales, dibujos e información cscritn.
4, Tenga el lugar (le trabajo cn buenas cmdicbnes. Iluminación, ventilación, espacio, etc., adecuados. Cada cosa en su lugar, tal como el trabajador deberá conservarh.
Cdmo instruir l. Prepare al trabajador.
a) Animele; sea amable con él. bJ Explíquele su trabajo; averigüe su experiencia. c) Despierte su interés por aprender. 11) Colóqiielo en posición conveniente. 115
116 / Lo integrridn en materia de personal 2. Aluehtre el trabajo.
o) Explique, muestre e ilustre, una a una, las tases hnportantes. b) Recalque cada punto claue. c) Instruya clara, completa y pacientcmente. d) No más de lo que 61 pueda asimilar.
3. Compruebe que aprendió. a) Higale ejecutar la operación; corrija emues. b) Hdgale ext>licar los puntos clave mientras repite k operación. c) Pregúntele, para asegurarse que aprendió, y fdicltelo, si lo ha hecho bien. d) Continúe, hasta asegurarse que 61 sabe. a) F'óngalo a trabajar independientemcntc. b) Indíquele a uién debe acudir si tiene dudas. c) Revise su tra ajo frecuentcmente; invitelo a hacer preguntas. d) Disminu* progesivnmente lii ayuda y vigilancia.
1
SI EL TRABAJADOR NO APRENDIO, EL INSTRUCTOR NO ENSER0
EXPLICACION DE ALGUNOS TEHMINOS USADOS Pose imporfante. Parte componente de una operación, y que, en si, constituye una unidad, o conviene ensefiar por separado. Punto-clavo. Todo lo que en una fase importante conduce a:
- Exito del trabajo. - Evltar accidentes. - Facilitar el trabajo (trucos, mañas, ii~forniiiciónespecial). iu seguridad es siempre un punto-clave.
METODOS DE TRABAJO Cdmo rnejc)rw métodos dB mbiz@ Un plan práctica para el estudio de métodos, puerto al atlos supelVisoreS.
de
COMO EMPEWR Haga su agenda de mejoras, que le permita decidir qu.4 d t o d o s conviene eshidiar, en qué orden conviene tomarlos y sobre qud aspeetos habrdn de mejorarse, considerando costus, calidad, seguridad, tiempo, mano de obra, etc. A n h de sium'at un p-o, vca si es posible eliminarlo totaltuente, o en parte.
1.
a
el &todo actuel a) Observe el trabajo, como ahora se ejecute. b) Tome datas de loc mismos trabajadores; logre su mperación, agraddzcala. c) Diagmme el m6todo actual. (1) Anoto peligros, dificultades, tiempos, distancias, etc, para cada actividad. (Haga su analisis en ol lugar del tmbajo) CIUique cadD Qctividmi. a) Determine prímem las X ~ básicas; critfquelas, ~ siga despuh con les "INWgcctoNes"; si es ncccsarío, critique las demk actividades. b) Para criticar, use la siguiente tabla
&A
nicaodo actual) d@b
¿m6MI 10pnP dDdnde se han?
.por qa6 9 1 P
&Cuún& MI hace? ~ C Q n ose luce? ¿Quién b hice?
¿Por qu6 da esa manan
-
PDdlf.
dhd91? @W(~tn? dD6ads a debal* hcst?
~
118 1 La integración en materia de personal
Al buscnr "c6mo hncerlo mejor", coiisiderc: los costos, la calidad, la seguridad, los materiales, las herramientas y el equipo. (Vea los principios de emnomia de la producdón.) (1) Anote todas las ideas, d o m e surjan de la critica. (Cada actividad debe justificarse ). C)
3 DpswtroUe el nueuo método. a) Revise las ideas, ord6nelas según siis tendencias. b) Elimine, combine, reordene y simplifique, tanto tendencias como ideas. c) Desarrolle su nuevo mdtodo: dingrbmelo. (Al desarrollar, tenga en cuenta los principios de Economía de Movimientos y de Produccihn.)
4. Pdngalo en práctica.
a) Ven si cuenta con el equipo y los materiales necesarios p r a el nuevo método. b) Adiestre a los que deban usarlo; convenza a todos. c ) Haga los ajustes necesarios para afinar su m6todo. d) Compmcbe y mantenga resultados. (Sea opomuio en su innovación). SIGA MEJORANDO SIEMPRE HAY UN METODO MEJOR Diagmmar es representar gníficnmente un p scric ligada de sfmbolos.
m m~diantcuna
SIMBOLOS: O Operación O Inspección -D Traslado
IIoja (le ~~m)wsiciones por mrito Sdinlc primcro las meioras, en función de: Reducción de Costos. Awnento dc Producción. Reducción de Desperdicios. Ahom de Tiempo. Calidnd. Scyridnd, etc. Indiquc al finnl los cambios e invcrsioncs, si son iicwsnrios.
PRINCIPIOS DE ECONOMIA DE MOVIMIENTOS
1. Tener los materiales v herramientas en el área m a l de trabajo. A ! Usar las dos manos simultáneamente, de ser posible. 3. Hacer la entrega, soltando. 4. Instalar planos mclinados. 5. Sostener las piezas cni dispositivos. 8. Usar mecanismos accionados por los pies, cuando sea posible. 7. Comprobar que Ins sillas son apropiadas y confortables. 8. Cambiar la distribución de la maquinarla, para evitar retrocesos del material. 9. Comparar los m6todos usados por varios operarios. 10. Utilizar las mejoras previamente obtenidas.
PRINCIPIOS DE ECONOMIA DE PRODUCCION
f. ¿Puede hacerse en la empresa? 2. ¿Puede substituirse por otro mejor, m h barato o menos escaso? 3. ¿Se han reducido los desperdicios? 4. ¿Pueden usarse los desperdicios? Maquinaria y hmmienta.9:
1. ~Estdnen buenas condidones? 2. ¿Son las adecuadas? 3. ¿Están colocadas mvenientemmte? 4 ¿Se pusde aprovechar el tiempo libre de operadores o máquinas?
D W h c í ó n y condiciones del lugar: 1. ¿Se han reducido al minimo los transportes? 2. ¿Se usa todo el espacio disponible? 3. ¿Esta limpio y ordenado el local? 4. ¿Se usa el espacio disponible? 5. @e usa el espacio dedicado a producción para almaceiiaje o desperdidos?
1. 2. 3. 4.
¿Es el mttodo más seguro y más fácil? ¿Entiende el operario las reglas de seguridad? ¿Cuenta con el equipo de seguridad necesario? jQut requisitos o aptitudes debe reunir el trabajador: iigiideza visual, etc.?
12U
/ La integtacibn en materia de personal
1. 2. 3. 4.
¿Puede variar la calidad, cambiándolo? ¿Son necesarias y apropiadas las tolerancias? ¿Se reducen tiempo y materiales, cambiándolo? ¿Es más fácil su manejoP SIEMPRE HAY UN METODO MEJOR
RELACIONES HUMANAS Un supervisor obtiene buenos resultados solamente con la colaboraci6n de su personal.
1. Mantenga a ca& qufen enterado de cdmo progrw en su trabajo.
Indicándole lo que espera de 61. Enseiibndole cómo puede mejorar. % Reconozca &rito a quien lo tenga.
Felicithdolo inmediatamente, o agradeciéndole su mlaboraci6n por rendimientos o trabajos excepcionales.
3. Avise con anticipacidn a su personal los cambios que le afecten. Explicándole los motivos, si es posible. Convencibndole que acepte los cambios. 4. Utilice del mejor modo la aptitud y habfffdadde cada quien. Descubriendo las no utilizadas. Procurando el ascenso de quien lo merece. Trate al personal considerando sus características individuales Cómo tratar un problema humano
Determine su objetivo:
1. Reúna datos. a) Revise los antecedentes. b) Entérese de las reglas y mstumbres aplicables. c) Hable con los interesados. d) Investigue sus opiniones y estados de Bnimo. Asegúrese de tener todos los datos, y el objetivo correcto.
122
/ La integracidn en mamia de personal
2. Medite, juzgue y dedda.
a) Detennine si existen contradicciones. b) Relacione los datos. c) Piense en las soluciones posibles. d ) Decida su acdón final, considerando: Reglamentos y costumbres de la empresa. Efecto sobre el individuo, el grupo y la producción. No se precipite, ni pierda el objetivo.
3. Actiíe.
a) Determine si requiere la ayuda de otros. b) Pida la colaboración necesaria. c) Considere si debe informar a su superior. d) Escoja el momento y lugar mAs adecuados. No eluda su responsabilidad. 4. ComprueBe resultados.
a) Determine d m o comprobará. b) Determine cuándo iniciar& la compmbaci6n, y m qu6 frecuencia. c) Vigile los cambios de actitudes y an~biente, d) Esté pendiente de los efedtos sobre la producción. 2Logró su objetivo?
Cómo d e t e m ' ~las ~ opiniones y esta
11eZ
personal
1. No discuta. 2. Anime a la persona a hablar de algo importante para ella. 3. No interrumpa, ni sea usted el que lo habla todo. 4. No se precipite al samr conclusiones. 5. Escuche con interés.
Entra usted eh contacto con un problema cuando: 1. Descubre una situacidn anormal. 2. Prevé un problema ron motivo de un cambio. 3. El personal soiicita su intervenri6n. 4. Usted lo ocasiona. CUESTIONARIO 1. dQi18 1elici6n &te entre los mnapios de enbennniiento, adiestramiento, apxitacibn, fonnuciún y desamUo? a. Sefinle w t d lar puntos do mntacto y las diferendas que existen entm id!c~tmmiento. aipadhdbn y fomciún. 3. dC61nu pi~cdcrledividirse el adie~hninienMen d n
Adiestramiento y capacitación
/
129
4. dQtd diknncia se da enim d "pdiaúuuianto dentm del trnhb" y el ''adis trnmiento en esmela"? 5. Explique usted Ipr razones de cada uno de los pasos dc ia mrtilk de1 instructor. dentm del metodo T. W. 1. o A. D. E. B. ¿Qu6 diferencian encuentra d enim in "enromienda de caros" y el "método de ww"? 7. ¿En qu6 m d t e ia w a d a wübuInr? 8. dCuái ea ni Juicio wbm el "apmdhIe"2 8. dQu6 pasonns pueden impartir el pdiartrumicnto? ¿ C d le prea a usted h mbs reoomendable, y por qu6 m e s ? 10. ¿Cuáles suelen ser los fim a que se didge In a p a d t a d h ~ ? 11. dQi16 diferencia encuentra d entm el m W o de clases y al m6mdo de mferencias p a n capscltir m la empresa? 12. dReemnfenda usted que la empresa organice cuma Irrves. o que m& bien otorgue bec~sa sus empleada? ¿Qué obUgaoiones estabiece a eate reapeefa nuestrn Ley Federal dsl Tnbab? 13. Haga usted unn mmparación enim ioa "cumrp por mmspmdencia" y la "huñucci6n programada" dQuk ventajns y Ilmitnciones ennimira usted a cada uno de Babn rlrtemns? 14. ¿Que medios de m p c i b i h indirecta puede usted edadonnd dQu6 ventajas pueden o* reipscto de los medioa de capcitneido directa? 15. Mencíom usted nlpunor de los finw prinolpaics de In f o m c i b -sobre todo y aibn efemüvos- y diga qu6 mbtodos puede usted señalar para de f& mnseguid..
MUR( que IC rrcomicndan
1. Ameriaiu Manngemnit h c i n t i o n . RewluHon 115 Traifting: P r o & ~ m dIsstrucHrm In Ind-. 2. Ortueta, Rsm6n de L u w . Tdnilcat de Dirrw~d~t dc Pcmnul. P i s . o! n 81. Editorial Limua-Wiley. S. A. 3. Pigom. P. y Myers, Ch. A. Lo Adminfslraciún de Personal. P i s 287 a 313. E d i t o ~ lCECSA. 4. Pisora, P.. Myera, Ch. A. y Malm, F. T. ReudIngs III Pnnninel klniinlsfrdon. Phga. 3ál a ü53. Editodui McCruw-Hill Book h. Inc. 5. Soatt, W. D.. Clothim, R. C. y Spriegel. W. R DfreccMn de P m d . P i s . .W a 318. Editorial McGmw-Hill Book Co. B. S t n i ~ ~C. s , y Sayler, L. R. Penomk Lor Problemas It~irnnniwdo h Dlrccaión. P i s . 558 a 800 y BeB a 659. Editorial Ilerrem l i e n m m , SUCY.,S. A. 7. Yoder, &le. Maneio de Pffma! v Rebdonea Indsia(rie1rr. 1'58. S27 n 584. Editorial CECSA.
CAPITULO VI
Higiene y seguridad industriales
SUMARIO
espectPlistas?-Rvbilidad múltiple m- la materia. Faotareu del accidente de tdwio.-Subcausas que obrap ad
en bs accidentes.-AdtEir del amidente.-cm& ocnitm de 1- aocrJ.entes-Principales Hgos de nceiones cotrectivas. MdioUia e h-e industriales.
TRES ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA MATERIA 1. Humano. Ante todo, cabe hacer notar que, como hemos señalado en el capitulo 11, el hombre es el elemento de mayor dignidad en la empresa y, estando su vida, su integridad física y su salud en la base misma de su existencia, todos los demás aspectos tienen que relacionarse con la conservación y mejoramiento de sus aspectos físicos. Con mucha frecuencia en la actualidad, se usan frases declamatorias sobre la "dignidad humana de la persona", mientras se descuidan cosas que tan profundamente la lesionan, como pueden ser las que afectan su vida y su salud.
128
/ ia int+n
en materia de personal
2. Econ6mico. Pero no es ésta la única razón que justifica la higiene y seguridad industriales; aun por motivos de carácter meramente ecodmico, se demuestra que existe necesidad de prever y evitar que ocurran accidentes de trabajo y se den enfermedades causadas por 61. Según estudios realizados en los Estados Unidos -donde la prevenci6n de accidentes suele tener un papel de primera importancia y se emplean instrumentos adecuados para conseguirla-, por cada accidente que produce una lesi6n que imposibilita para seguir trabajando, aunque sea un día, se dan 29 que exigen s610 una pequeña curación, pero que permiten continuar de inmediato en el trabajo. Y por cada uno de los 30 accidentes que han causado una lesión, grave o leve, se dan 300 a&dentes que afortunadamente no la causaron, pem que hicieron perder tiempo, deshuyeron o descompusieron maquinaria o equipo, que implicamn comentarios, etc. Analizaremos con m& detenimiento lo ante rior, al hablar de los castos ocultos. De ello se deduce que, si multiplicáramos por 330 el número de accidentes que quedaron registrados, por haber causado una lesi& g m ve, podríamos tener una idea de los tiempos perdidos, instrumentos destruidos, etc., todo lo cual influyó necesariamente en los gastos y en la eficiencia de la admhistraa6n. 3. Socfol. Mas no son 5610 razones de tipo humano y econ6mico las que jusüfican las medidas que se tomen en materia de higiene, seguridad industriai y medicina del trabajo. Desde un punto ¿e vista social, pueden demostrarse también los graves diiños que produce a la sociedad y al país el hecho de que una gmn cantidad de personas queden Incapdtadas -total o parcialmente- para trabajar, restando elementos productivos, y creando, por otra parte en esas personas, un sentimiento de fnisi1ad6n que ha obligado inclusive a tratar de utüizar sus servicios a base de una rehabilitación. Basta consultar estadísticas sobre el número de incapacidades en fonna temporal o permanente por accidentes de trabajo, para cerciararse dc la importancia de este aspecto.
{PROBLEMA DE PERSONAL O DE ESPECIALISTAS? Los aspectos de seguridad industrial suelen ser atendidos por ingen i e especializados ~ en la materia, ya que la gurantía de la salud, vida o integridad de los obreros está relacionada con el tipo de maquinaria o equipo con el que trabajan. En México, desde hace mis de 25 años, la Asociación Mexicana de Higiene y Seguridad Industrial -hoy filial de la Confederación Patronal de la República Mexicana- se encarga de estos problemas. Los problemas que se refieren a la medicina industrial, suelen, obviamente, encomendarse más bien a un médico. En las grandes empresas muy mecanizadas, suele haber médicos especializados con este puesto. En otms casos, se acude más bien a las organizaciones como
Higiene y 8eguridod i n d u k i d a / le9
la que hemos mencionado, para recibir orientación, asesoramiento y ayuda. Sin embargo, se requiere necesariamente cierta coordinación, y a veces hasta el control, por parte del Director de Personal, ya que se h t a de un aspecto ligado con las condiciones en que se trabaja, y, por lo tanto, esencialmente humano, con el que, de una manera o de otra, debe tener intervención la función de personal. De acuerdo con muy distintas circunstancias en las que se encuentran las empresas concretas, se dan de ordinario las siguientes situaciones: 1. En unos casos, la función de higiene y seguridad industrial se encarga al Director de Personal, el cual tiene a sus órdenes un jefe de seguridad y otro de higiene industrial. 2. En otros, el jefe o los jefes de higiene y seguridad industrial, tiene igual jerarquía que el Director de Personal, aunque necesariamente tienen que coordinarse con este para muchos de los aspectos. Verbigracia: todo lo que se refiere a convencimiento del personal y adopción de medidas de seguridad. 3. En otros casos, el jefe de personal -sobre todo en las pequeíias o medianas empresas- simplemente se asesora en los problemas más técnicos, de organizaciones o personas con conocimientos especializados en la materia.
RESPONSABILIDAD MULTIPLE EN LA MATERIA Uno de los factores que han contribuido a que la higiene y seguridad industriales no alcancen toda la importancia que en realidad merecen, se debe a que se trata de responsabilizar a una sola persona de ese aspecto. En realidad se trata de una corresponsabilidad. que se distribuye entre un gran número de elementos de la empresa. El emprwrlo o dueño. Tiene, como ya lo señalamos antes, la responsabilidad más elevada y directa de que se tomen las políticas y medidas, y se adopten los instmmentos necesarios para evitar, tanto como sea posible, los accidentes y las enfemedades. Dicha responsabilidad se basa, como ya señalamos, en que el empresario tiene como una de sus funciones indiferibles la de asumir el riesgo que él creó. Como por el principio de delegaci6n de autoridad y responsabilidad -ver nuestro libro de Administración de Empresas, pág. 215- la responsabilidad no puede delegarse, aunque él no podM encargarse de los detalles técnicos conaetos, por falta de especializaci6n y de tiempo, sigue siendo el responsable fundamental, moral y administrntivnmentc, de la adopción de las medidas y politicas necesarias. El admi&ador o gerente. En los casos en que no sean los dueiios quienes personal y directamente manejen la empresa -como ocurre en las gmndes sociedades anónimas-, aquél es, naturalmente, la persona que recibe la primera delegad611 de esta responsabilidad.
150
/ La inugacibn en materia de psraonal
El director de personal. Según hemos demostrado amba, aun en el supuesto de que exista otro jefe jerárquico con esa función concreta encomendada, sigue teniendo la de vigilar que los programas y procedimientos en este aspecto, sean los que demanda la dignidad humana del trabajador. Tiene, además, que intervenir en todas las decisiones generales relacionadas cm~estos aspectos. Por otra parte, su consejo y ayuda sobre la forma de convencer de la importancia de la seguridad, de la efectividad de medios como carteles, revistas, etc., por su especializaci6n, es insubstituible. El nuyordomo o supervisor inmediato de los trabafadores. Tieae, a nuestro juicio, un papel primordial en este aspecto: si los departarnentos de personal o los especialistas de higiene y seguridad industrial toman medidas, decisiones, sistemas, etc. tendientes a evitar los accidentes y prevenir las enfermedades. pero el mayordomo o supervisor inmediato no cuida de urgirlas -o lo que es peor, muchas voces, con base en que supone tener una gran experiencia que le hace sentirse ~eguro,da mal ejemplo, dejando de seguir las normas y de usar los instrumentos de seguridad-, de nada s e ~ r 4 ntodas las demás acciones mencionadas antes. De ahí que, a nuestro juicio, la labor de educaci6n y convencimiento en materias de higiene y seguridad industrial, deben dirigirse de una manera primordial a este nivel de jefes. Los tkmicos en la suzteria -ingenieros de seguridad o médicos industriales-, evidentemente tienen la responsabilidad de sugerir, amnsejar y asesorar si trabajan en plan de jefes staff, sea que dependan directamente del jefe de la planta, o bien del director de personal. Cuando por determinadas circunstancias se llega a la conclusión de que es indispensable o recomendable darles autoridad funcional, tend h ia obligación de dictar las órdenes, hacer los estudios, etc., cuidando, por supuesto, de coordinarse, tanto con los jefes de línea, m o con d Departamento de Personal. Lap propios trabafadores. Cuanto m4s se enfatice el aspecto de la diwdad de ia persona humana, los trabajadores no quedan eximidos, sino m4s responsabilimdos en procurar su propia salud e integridad, evitando accidentes y enfermedades de trabajo. A primcra vista podr4 parecer que los trabajadores ser4n los primeros interesados en cuidar estos aspectos. Desgraciadamente no ocurre así. En primer lugar, todas las medidas de seguridad, o las que se empleen para evitar enfermedades dentro del medio que implica el trabajo, suelen llevar consigo molestias no pequeñas, teniendo en cuenta, sobre todo, lo largo del tiempo a que deben sujetarse a ellas. Así, verbigracia: el uso de guantes que dificultan la operacih; de petos o capuchas que causan calor; de gafas que se empagau con el sudor, es muy molesto. El trabajador suele usarlos los primeros dlw, pero, desgraciadamente, tan pronto como comienza a tomar confianza -y cuanto mayor sea el tiempo en que tenga la suerte de que no le ocurra un accidente de trabajo, o no contraiga una enfermedad profesional-, va adquiriendo cierta dafiosa seguridad, pensando que a él no le van a
Higiene y seguridad industrialm / 131 ocurrir accidentes precisamente por su experiencia, y deja de usar las medidas de protección. cuántas veces se ha dado el caso dc que trabajadores que por muchos años jamás tuvieron un nccidentc, lo sufran, y en forma grave, el día menos pensado1 Si a esto añadimos la actitud que entre nuestros obreros sc da con bastante frecuencia, y que suele conocerse con la expresión usual dcl "machismo", esto es, el abusar del natural placer quc se encuentra en burlar el peligro -cosa tan natural, que es la base del inte&s en espectáculos como el circo o los toros-, encontraremos que no es una de las menores dificultades para conseguir la adopci6n de las medidas de higiene y seguridad industrial, el hecho de que los propios trabajadores se opongan a ellas, dcjen de usar los instrumentos que provee la empresa o inclusivc los destruyan. El sinnicoto. Dc lo anterior sc deduce que es misi6n tamhihn fundamental del sindicato, no s61o no oponerse a la adopción dc medidas de higiene y seguridad industriales, sino, por el contrario, colaborar ampliamente en los progiimas de educación en esta materia. Lo condsiún mtzb de higiene y seguridad inri&&. Pocas veces se acatan las disposiciones lcgales que, como ocurre en los AM. 509 y 510 de nuestra nueva Ley Federal del Trabajo, establecen que "en cada empresa o establ~rimientose organizarán las nnnisioneh de seguridad e higiene que se juzguen necesarias. compuestas por igual niimero de representantes de los trabajadores y del pahón, para investigar las causas de los accidentes y enfermedades, proponcr medidas para pm venirlos y vigilar que se cumplan". Muchas veces astas comisiones mixtas paritarias se consideran un estorbo, y, a lo m6s, se lleva un libro con adas fingidas, s61o para evitar sanciones Icgalcs o, por lo menos, se reduce su funcióii a aspeqtos mcramente secundarios. Nosotros pensamos que, por el contrario, aunque su funcionamiento resulte a veces mAs dificil quc la mera acción unilateral del empresario, es más dc los dos sectores indectivo, porque lleva al mutuo convcncirni<~ntn teresados en el problrmn.
FACTORES ])EL ACCIDENTE DE TRABAJO Pam conocer los mejorrs mdios posiblm dc prrvcnir los accidentes de trabajo, cs indispnsahlc tomar en cuenta los factores que intervienen cn el proceso que llcva hasta In lcsión o, por lo mcnos, como señalamos antes, a las pérdidas, daíios, demoras y desperdicios que ocurren cn el trabajo, con mengua de la salud de1 trahajndnr, y daíio econ6mico y administrativo para la cmprcsa. En d pmcrso se clan estos cinco fnctorri: Es indiscutible rliic miiclias personas hicn yyu romo msultado de la herencia cierta tendencia natural al dc\scuidn, cicrtas difinrltades para la precisión d r movimi~?itos,etc.
132
/ La inielprción en maiaia de penonal
De igual manera, In educación quc recibcii puede wiiducirlos a determinada pmpeapión, a no hamr caso de las advertencias, a no querer soportar las molestias que implican los inshumentos de protección, etc. En muchas ocasiones el ambiente influye en ellos, v.gr.: el mal ejemplo de sus compaaeros -o lo que es peor de sus supervisores-, las burlas que I n hacen, favorecen la multiplicaci6n de acciclentes en el trabajo.
Defectos permnales Aun cuando no sean pmducto de la herencia iii del ambiente, muchas personas, por su propia manera de ser, o como características de su personalidad, tienen tendencia a la nerviosidad, a la timidez, a la excitabilidad, etc., elementos que pueden favorecer también las cnusas de los accidentes. Actos ituegtiros y10 condicione8 Inseguras IndiscuHblemente se trata del factor más importante en el proceso de los accidentes. Lw actos inseguros, tales como tomar las herramientas de una manera inadecuada; o bien las condiciones inseguras, como por ejemplo, la falta de pmtección de las m4quinas o del uso de los dispositivos do seguridad, son el factor determinante del accidente. Según estudios realizados, el 88%de los accidentes se deben a actos inseguros y el 10X; a condiciones inseguras. El 2% restante representa los accidentes inevitables, debidos a situaciones totalmente imprevisibles, creadas por lo que en Derecho se llama "caso fortuito" o "fuerza mayor" -el primen, est4 constituido por aquellos elementos que, aunque hubieran podido eliminarse no podían preverse; la segunda, por aquellas circunstancias que, aunque puedan preverse, son imposibles de evitar, v.gr.: un cicl6n. Más adelante haremos el análisis detenido de este factor en todos sus aspectos, por ser el que propiamente debe ser conholado. Accidente
Está ajnstituido por el hecho momentáneo que produce la lesión de la per-ona, o por lo menos cl daño, deterioro o desperdicio en la producci6n. v.gr.: In caída
Higiene y seguridad induarrisla 1 133 ponen en fila, paradas una junto a las otras, explica que la herencia o el ambiente pueden infiuir produciendo defectos personales; éstos a su vez, llevan a actos o mndiciones inseguras; &as causan el accidente, el cual produce la lesión, a la manera como, cuando se tira la primera de esas fichas de dominó, todas las demás van cayendo. Mas iquk oeum si quitamos la tercera ficha, evitando -a base de un buen programa de seguridad- que se den actos inseguros o que prevalezcan condiciones inseguras?; aunque las dos primeras fichas caigan. no caerán las 61timas, esto es, no se producirhn ni cl accidentc, ni la lesión, aunque en los trabajadores existan por la herencia, por el ambiente o por condiciones personales, caracteristicas que. de suyo, los predisponen a ellos. Por eso los programas de seguridad industrial tienen que basarse en la eliminaci6n del tercer factor del proceso.
SUBCAUSAS QUE OBRAN EN LOS ACCIDENTES Hemos señalado anteriormente, que el factor casi determinante de los accidentes de trabajo, san los actos insegum y10 las condiciones inseguras. Debemos analizar más detenidamente quk cs lo que conduce a que se den esos actos y condiciones inadecuadas. Se ha determinado que todas las subcausns que influyen, pueden reducirse a tres: 1. A d W iMpr0pifIda: "no se quiere': 2. Folkr de Mmochnientos: "no se sabew. 3. Iwpacklad física o mental: "no se puede".
Actitud i ~ p m p k d a Las principales razones que suelen influir en que el trabajador o sus supervisores inmediatos se resistan a la adopción de las medidas, cuidados y precauciones necesarias para evitar accidentes de trabajo, son - - .las ~ sieuientes: Dembediench intencional a las insirucdo~iesdadas. Muchas veces se debe al exceso de confianza. oue se funda en el hecho de haber babajado durante largos anos sir; sufrir accidentes, sin pensar que &toa pueden presentarse en cualquier momento. Otras veces, el deseo de demostrar una pretendida actitud viril. Otras más, el creer innecesarias, procauciones que no sc discutieron con eUos en forma alguna, sino que los fueron impuestas por sus jefes. Estas, y otras muchas nnmes, conducen con bastante frecuencia a la desobediencia intencionada y consciente de las nomas de seguridad, la cual causa los accidentes. Descuido y distracción. Muchas veces, por cuestión temperamental, o aun por problemas particulares que confronta en un momento dado, el trabajador sufre accidentes de trabajo. Intento premeditado de leskmune. No es por desgracia infrecuente que, en forma individual o concertada, los trabajadora busquen pro-
ducirse determina& lesián leve, o hasta una incapacidad parcial permanente, con el fin de gozar de los subsidios. . prestaciones y -pensiones que la ley lea otorga. Intoxhciowp por W*, drogas, etc. Muchos de los accidentes se umducen w r realizar el trabaiador sus labom baio el efecto,- -por lo metios parcia¡, de factores 'de esin naturalem.
Faita de conocimW01 Selecdn inade&, Muchas vuci.s no se tiei~ren cuenta al seleccionar al trabajador si posee las aptitudes ncxwarins para malizar su trabajo, en forma tal que no le ocurran accidcntcs. AdíeatMmiento in
Higiene y w i d a d industriates / 135 una inshicci6n inadecuada en que se enfatizó lo negativo, en ves de prevenir la ocurrencia de los accidentes, la favorezca. Se han dado asos en que, carteles de seguridad mal pensados, en los que se enfatizaban y describian con crudeza las lesiones producidas por los accidentes, en vez de evitarlos, los hayan aumentado.
ANALBIS DEL ACCIDENTE La formulaci6n de estadisticas sobre accidentes y enfermedades pmfesiniales, con el fin de analizar sus causas, ver las que representan mayor ocurrencia y proveer las acciones correctivas de mayor eficacia, s w uno de los medios más fecundos en la función de Higiene y Seguridad Industriales. Para que estas estadísticas y su análisis puedan resultar lo más t é c nicos y acertados que sea posible, pondremos aquí la clasificación y las reglas que Heinrich señala para clasificar los factores causales de cada accidente concreto. El autor citado menciona cinco fundamentales: 1.-Agentes del accidente y sus partes. 11.-Condiciones físicas o mednicas inseguras. 111.-Tipo de accidente. 1V.-Acto inseguro. V.-Factor personal inseguro. 1. Agente del accidente y sccs partes Definicidn. Se entiende por agente, aquel objeto, substancia o exposición que estén más íntimamente asociados con la lesión que se produjo, y que debieron haber sido protegidos o corregidos. Para determinarlo, deben seguirse las siguientes r e g h : 1. Pronirese precisar no 5610 el agente en general, sino, inclusive, siempre que se pueda, la parte del agente que ocasionó la lesión -asi, verbigracia: no decir s610 que fue ocasionado por un tomo, sino por los engranes del tomo. 2 Seleccihese el agente mds íntimamente asociado con la lesión: a) Por lugar, b) Por tiempo.
3. Debe seleccionarse como agente a una persone, solamente cuando no existe otro. Clasificamos los agentes en las siguientes categorías principales; los Ultimas apartados, tienden a comprender los que no estén específicamente colocados en la lista. 1. Mdquinas -telares, cepillos, etc. 2. Motores -eléctricos, de vapor, etc. 3. Elevadores. 4. Transportadores -v.gr.: bandas de conducción. 5. Tanques a presión. 6. Vehículos.
136 /
t.inlcgradbn m materia de paonai
7. Apuratos de trmsmisi6n de fue- mecánica -cables, p o l i p tos,b 8. Aparatol el6ctrhn. 9. Hemamienta~de mano. 10. Subdandas quimiopll. 11. Substandas c a k t e a o idamables. iR Polv(w. 13. Radfaaiona y subPtMdaa cadiactfvas. 14. Agenttsr no ciasifhdos. 15. Infmad6n ins&dente. 11. Condfolonsr
fWccir
o meorinlc
Pueden definirse: aqu6llas que pudieron y debieron haber sido corregidas y10 protegidas en el agente seleccionado. Podemios clarificar la# principales, de la siguiente manera: 1. Sin la protecdbn 2. Rotecdh inadecua -resguardos an altura, resistenda, &c. 3. Condicicmer detalmas, por encmtrame ya en malas a n w nsr -parta filosas, resbalosas, scpsrezas, pmpemas a romperse, etc 4. Diseño inseguro -máquinas, herramientas, etc., inadecuadas para el empleo que se les da. 5. Dishibuci6n insegura -coloc~d6nde las máquinas, salidas de escape, falta de limpieza. B. iluminadón inaQcuada, por defecto o por exceso, que puedan pmdudr mala vid611 o deslum-to. 7. VentllPdQi impmpia -que pueda producir intmdcad6n, peadida momlmt8nfs de conodmhto, etc. mm% m d i a s , 8. Ropa Y equipo w m d i a s e m etcétera, que causan, o propician al menos, el acddente. 9. *C M, dadficada 10. Datos iMuHdsnted.
"a,&'
111. Tipo de
ternonera:
4. Caida.
S. Sobreesfueno -v.gr.: el que se rePliza por una mga exagerada odapllcpda.quepaOauceunohemia.opunresh16n.queproduce una distensi6n muscular.
6. Contacto cm temperaturas e x t m m -de lo que multan quemaduras, umgelamientos, hdadones, etc. 7. Inhalaci6n o abs& que produce asfixia y envenenamiento. 8. Contacto cm umientea dhica.s. B. Tipo de acddente no clasificado. 10. Datos insuficientes. IV. Acto Wgim
-de
deíinirse como la violaci6n de un procedimiento que debi6
obscwPne.la cual produio el accidente.
i&gka. Debe determinarse si el acto inseguro fue producido por el leshado, o por otra persona. Podemos clasificar los actos iiiJegwos en las siguientes categorlas pIindppies: 1. Se operó sin la autorizaci6n necesaria. 2 Se operó con velocidadw inseguras. 3. Se operó sin contar cm los dispositivos de seguridad prescrita 4 Uso del equipo inseguro. o empleo inseguro del equipo.
5. Carga, colocación, mezcla, amibinaci6n, eto. iuseguras. 6. Posiciones inseguras. 7. Trabajo con equipo en movimiento, cuando no debe b a a n e así. 8. Txaveauras, distracciones, etc. 9. Falta de ropa o equipo de protección personal. 10. Acto inseguro no clasificado. 11. Datos insuficientes sobm el acto que se reaM.
V. Footor personal inseguro Puede definirse como las caracterLticas fisicas o mentakr hapropiadaa que ocasionaron el acto inseguro. Eahu caracterísücas pueden clasificarse del siguiente modo: l. Actitud impmpia 2 Fdta de aniodmientoa. 3.CaFGndade-
4. Defeos fisima. 15. Situación psíquica. 6. Factores personales inseguros no clasificados. 7. Datos insuficientes sobre este factor.
COSTOS OCULTOS DE LOS ACCIDENTES Ordinariamente se considera que el casto que para la empresa mp-ta el accidente, se reduce a los gastos que diredamente hace: el pago de m6dicoJ, mcdidnas, hqitallzad611, i n u o n w , etc.. o bien su equivalente en el pago de las cuotas del Seguro Sedal, sobre
1%
/ La integracibn en materia de personal
todo tomando en cuenta que, por una adecuada prevención, pueden disminuirse los índices de frecuencia y severidad de dichos accidentes, obteniendo con ello una reducci6n en el grado de riesgo dentro de la misma clase -la que en las clases superiores de riesgo es sumamente importante- o, por el mtrario, el ser colocado en un grado superior del riesgo dentro de la clase que corresponda. Eventualmente, una labor realizada por todas las empresas de una rama deteminada para reducir sus accidentes y enfermedades profesionales, puede Uevar hasta el cambio de clase a una inferior; por el contrario, el descuido de varias empresas, llevando a la elevación de los índices de frecuencia y severidad, puede conducir a que se cambie esa rama a una clase superior. Sin embargo, todo lo anterior s610 representa lo que suele llamarse "castos aparentes" - a t o es, los que se ven a primera vista-. Pem existen también los "costos ocultos" de los accidentes, los que, en opini6n de autores, pueden representar hasta cuatro, cinco o seis veces, el monto de los costos aparentes. Estos costos ocultos estan constituidos por elementos como los siguientes: 1. Tiempo perdido por el trabafador ledonado, aun en el supuesto de que la lesión no sea grave, sino que amerite tan s610 una curaci6n sencilla. 2. Costo del tiempo perdido por otros tdqadores, que suspendiemn su labor, ya para auxiliar al compafiem lesionado, ya por curiosidad, ya en comentarios posteriores, o por otras causas similares. 3. Costo del tiempo perdido por los mayordomos, superuisores u otros iefes: a) En ayudos al ledonado. b ) En ~leccionar,preparar y colocar a un n r m trabafBdor que lo substituya. c) En investigar la causa del accidente. d ) En preparar reportes, estadisticas, investigaciones, tanto los que por ley deben rendine a las autoridades respectivas -con el tiempo eventualmente consumido en las aclaraciones que éstas requieran-, como las que para una labor de analisis e investigación interna hemos mencionado antes. 4. Costo del tiempo empleado en proporciona? lap primeros d i o s al trabajador. 5. Costo del daño que el accidente haya producodo en lo maquinaria, materias primas, herramientas, etc. Debe advertirse a este respecto que eventualmente puede incidir en cosas muy remotas, v.gr.: un accidente hace brincar una parte de la máquina, la que origina desperfectos en las instalaciones eléctricas, un incendio, etc. 8. Costo debido a la p ~ a l i m i d nde la producción, sobre todo cuando ésta es "en serie".
Higíene y seguridad industrialea / 139
7. Costo que representa el habajo de menor eficiencia que
M~U-
rahmte re
al w l w r a nt trabajo, sobre todo por el temor que el accidente le produjo. 8. Costo de la d i s m W ó n del ritmo n o r r ~ dde trabaio producida en otros trBbo*ea que presenciaron el accidente. 9. Costo de rentas, amortiwbnes, luz, etc., que debían cargarse sobre las tinidodes que deiam de pro
PRINCIPALES TIPOS DE ACCIONES CORRECTIVAS Lo más importante para la prevención de accidentes. radica en las acciones correctivas que se emplean, con base en cl análisis de las causas que condujeron a la producción de accidentes. Podemos mencionar, por orden de importancia, los siguientes medios: 1. Selecciln adecuar& del p e r d . Por desgracia, con bastante frecuencia se buscan en ella otros elementos como capacidad, houorabilidad y antecedentes, de un candidato, y poco o nada se hacen para investigar si reúne las características físicas o psíquicas, para llenar el puesto que se desea, tomando en cuenta los riesgos quc el mismo implica, en relación con sus caracteristicas de nerviosismo, excitabilidad, imprecisión de movimientos, etc. 2. Educación sistemútico. Esta constituye, indiscutiblemente, el medio más importante y efectivo de prevenir los accidentes y enfermedades. Si, como hemos señalado, el 98%de éstos se deben a actos inscy r o s y a condiciones inapropiadas, lo fund~mentalradica en crcar y estar actualizando mnstante y sistemáticamente en la mcnto de obreros, empleados y jefes, el convencimiento de la necesidad dc conocer las medidas dc seguridad; de adoptarlas a pesar de las molestias que puedan implicar; de considerar que el accidente, por su propia naturaleza, puede ocurrir tanto al trabajador con experiencia, como al que urece de ella; que el hecho de quc determinado tipo de accidentes no se haya producido en mucho tiempo, no es motivo para que no pueda producirse en cualquier momento. Lo más importante en materia de educacióii para la higiene y seguridad industriales, m i s t e en destacar que no debe reducirse a un momento concreto, a un acto particular, a un programa meramente temporal. La seguridad y la higiene industriales, son materias que perduran, desde el momento en que se da la primcra orientación al trabajador o empleado, hasta su salida de la empresa. Por consiguiente, sc ve la necesidad de estructurar programas permunentcs dc prevención d e accidentes y no adoptar s61o medidas ais1;idas. 3. Recolocaciún del trabafador. Si bien es. cierto que ya desdc el ingreso de un obrero o empleado, debe colocrirse a éstos sólo cn aquo-
140
/ La integración m materia de pnaonal
Ilos puestos en los que, de acuerdo con los datos de la seleccióir de personal se considere que su temperamento, caract&cas somhticas, etcétera, lo precaven de accidentes, cuando éstos se dan de hecho, y la investigación -de la que hablaremos al final- setiale que tales accidentes pueden deberse a circunstancias personales de salud, debilidad, nerviosismo, etc. del trabajador, lo más importante ser4 tratar de colocarlo en otro puesto, distinto a aquél en que manifiesta propensión a accidentarse. 4. &A tkcnícu p e r i ó h . Uno de los medios c o d v o s m4s útiles -porque revela las diversas causas de accidentes, al mismo tiempo que las elimina- es la revisión que, en forma periódica y obligatoRa, deba hacerse por los tbcnicos en uni6n con el Director de Personal, para observar aquellas circunstancias, medidas de protección inadecuada o actividades inseguras que se están realizando, con el fin de corregirlas. Para que esta revisión sea efectiva, conviene se haga por todos los miembros de la Comisión de Higiene y Seguridad IndusMal, se anoten las decisiones o recomendaciones que se hagan, y se esté revisando su cumplimiento opomuio. 5. Tmtamienio d d h . En muchas ocasiones, la propensión a acddentes es, muchas veces, consecuencia de determinadas causas fisiológicas. Deben, por consiguiente, combatirse éstas -debilidad, nerviosismo, etc. 6. O r t e n t d n pslquico. Quizás más importancia que a la acción correctiva anterior, suele darse hoy a la orientaci6n que pueda hacerse del trabajador por un psidlopb, ya que la ocurrencia de los accidentes suele coincidir con descontentos del trabajador, ansiedades de éste por situaciones en que se halla en relación con la empresa o su familia, o fmstraciones que ha tenido. Aunque lo deseable y adecuado es que sea hecha por un psicólogo, cuando se careca de él por razones económicas u otros motivos, puede enviarse al trabajador a un bufete especializado, o, por lo menos, el Director de Personal profesionalmente preparado, suele estar en capacidad de atender aquellos cnsos que resulten muy sencillos. Los de gravddad, indiscutiblemente deben ser tratados por un especialista en la materia. 7. DiPeiplina. Es indiscutible que cuando se rompe, o al menos se debilita la disciplina en una f4brica o en otro departamento de la emPresa, los retozos entrc los trabajadores, la falta de orden en la manera de realizar su trabajo, cl dejar fuera de lugar herramimtas, material, etdtera, suelen ser causa directa muy fecunda dc amidcntes y enfermedades pmfcsionales. Todo lo anterior implica que la política básica es la de crear y conservar permancntcmente el inteAs en la seguridad industrial. Cuando esto no se realiza as1 por mdio de mesas redondas, carteles adecuados y oportunamente substituidos, confcrcnrias, reuniones y visitas a la Mbrica por la Comisión de IIigiene y Seguridad, etc., todos los demás
medios suelen perder eficacia. Desgraciadamente, auu los que se adoptan al principio 4 bien surgen por la ocurrencia de un accidente aparatoso-, fácilmente se abandonan después, cuando la politiea mencionada no es la base de todas estas acciones mrrectivas.
MEDICMA E HIGIENE INDUSTRUL La prevendn de accidentes representa la porción más aparatosa, y, en ocasiones, la más importante desde los puntos do vista humano, emn6mico y social a ue nos referimos al principio de este capitulo. Sin embargo, es indiscut%le que se requiere tambibn para la prevención de enfermedades -y a veces indirectamente de la de accidentes- una labor de Medicina industrial, que puede o no justificar, de acuerdo con el niimem de traba]adores y las posibilidades económicas de la empresa, el que se contrate a un mhdico por tiempo completo, o que sólo se apmvecheii eventualmente sus servicios. De todos modos, es indispensable que el Departamento de Personal provea, en una forma o en otra, el asesoramiento y los servicios de un médico con conocimientos especializados en la materia. Entre las fundones que se le suelen seiialar, se encuentran las siguientes: l. Exdmenes de ingrw. Ai hablar de selerci611 de personal señalamos la necesidad de este tipo de exámenes y la forma como debsn conducirse. 2. Exúnleneu periddicoa al p e r d . Del~eiitoner como finalidad estar constantemente enterados de la situación de salud de los trabajadores y empleados, para recurrir a su curación oportuna, prevenir enfermedades y realiiar acomodaciones -como se ha señalado antes. La experiencia ha demostrado que el atacar cierto tipo de enfermedades como parasitosis. debilidad, etc., no es s61o un beneficio humano para el empleado, sino que aumenta grandemonte el rendimiento y la eficiencia del trabajo. 3. ñ e g h sobre el aetado de salud áe carita frabaiador. Estos puedon ser, desde los estrictamente necesarios, conforme a la ley, basta un sistema m& detallado, y a la vez más útil para aumentar la eficiencia, cuyo msto frecuentemente se ve compensado por el mejoramiento en &a Última. Independientemente de las funciones antcnorm, que suelen ser las principales, el médico indusfrial puede intervenir en la rovisión de los casos de ausencias concedidos por el Seguro Social, ya que la magnitud y complejidad de éste, facilita la concesión de permisas inneoesa&s. Igualmente, en la formulación de dictámenes. en demandas de los tG1hiijadores y otros casos similares. 4. Eutudlo de w u w ~y medbs para eliiitinor Io fatiga. los enferme d& profesiimak~,la numotonia. etc. Muchas veces son producidos estos elementos p situaciones fisiol6gicas que competen al m6dim
industrial. Otras veces, puede combinarse con el psicólogo indusMal para un resultado máa eficaz. 5. Educacidn de los t~ba/adoreapBra primeros outiloa. En muchas ocnsiones, la supervivencia de un trabajador lesionado, puede depender de los primems auxilias que se le impartan, v.gr.: la fomm de dnrle mpiradón artificial basta que llegue una ambulancia con los instnimentos adecuados. Debe pmcurarse que exista un númeto sufidente de empleados con adiestramiento pdctim sobre estos auxilios, en forma tal, que en todo momento haya, de ser posible, m a o mbs personas que puedan impartirlos. Debe darse, por otra parte, una formación más amplia y general a todo el personal, sea para ha cuestiones máa sencillas, sea, sobre todo, pam ní]uellas ayudas que en ningGn caso d h dar, porque podrian agravar al lesionado y privarlo de la vida, v.gr.: levantI4ndolo cuando ha sufrido alguna frachua ea la columna vertebrai. Cuando la nituadón emn6mica de la empma lo permite, o el número de trabajadores lo amerite, canviene a la emdisponer en todo momento da un médico, o por lo menos de una enfermera. Inddentalmente, el hecho de que 6aw atiendan loa pmblemas sin ninguna importancia, evita quc el trabajador tenga que acudir para ello al Scyro Social, y ayuda con ello a bajar los índices de frecuencia y severidnd de los ac13dentes. 6. Rc.visi6n priúdim de Ins condiciones:
a) Sanitarias. b) De ventiln~i6n. c.) De iluminaci611. (1) De las dietas, grncrales y enpeciu1.s. t.) De loar pciialos de descanso, etc. Con mucha frecuencia, aun suponiendo que inicialmcntc se hayan
establecido mdidones adecuadas, el aumento de trabajadores, el c m blo del tipo de trabajo, el deteriom natural por el uso de tws condiciones, etc, pueden haarias inadecuadas.
7. Indicea de frecuencia v de amwidad ds los accidentes. ramo sa sabe, se Ilamti frecuencia el número de accidentes que o c u m ni un pcdodo ktcnninado -ordinariamente un a+, y mri
No.Aocids. X lW No. horas-hombre cxpuestils No. díus perdidos X 10.
Gn'v*d
= No. honix-homhm t.xpiiti.i.s
Higiene y seguridad industriales / 143 Estos índices pueden llevarse en toda la empresa, por departamento. por tipo de producción, etc., y ayudan a prevenir los acddentes y enfermedades, concentrando la atenci6n en aquellos periodos, sectores, o departamentos, donde mús se atún dando. Como ya hemos señalado, pueden ser también una base para pedir al Seguro Social la diminuci6n del grado de riesgo, dentro de la clase correspondiente.
CUESTIONARIO 1. dQu6 tiene que ver la Administración de Pmonal con funciones especifica-
menie t h i c a s , como lo son la higiene y la seguridad indushinles? 2. Explique usted cu&la son los,añpedos fundamentales que prwentan la higib ne y seguridad industriales desde los puntos de vista humano. ecaibmim Y racial. 3. ¿Qué responsabilidad corresponde en esta materia: al dueíio, al gerente, al director d e personal, nl supervisor inmediato. a los t b n i a g m higiene y seguridad indushiales, al sindicato y a la mrnisih mixta respectiva? 4. ¿Cbmo sc coordinsn todas estas funciones y rcsponrpbilidades?
5. Mencione y upliqua los fnctom del aocidente de trabne. B. Explique las auras que intervienen en la pmdwibn de accidentes. 7. Explique cómo debe realizame el análisis de un acddente de trabajo. 8. dQu6 ron los costos ocultos de h accidentes, y por qu6 se producen? 9. Comente los principales tipos de acciona mneciivas. 10. ¿Qué importancia tiene la educación de los trabajadores para impartir los primems auaüos? 11. Explique los puntos f~~ndnmentales que corresponden a la sección de medicina e higiene industrial. 12. Explique d m o se fiinn los indica de frecuencia y severidad de los accidentes.
1. Gflmer B.. w u Haliar. Zndwirfd Pqchology. P6@. 3W a M.Edilorlpl MeCmw-Hill Book Co. Inc. P. Helnrich. 11. W. Prmenclón ds Acc.ideiitua Indt~drbh.Editodal Awinciáa Mexicana de Higiene y Seguddad, A. C. 3. h k Jubn F. Perm1u4 Hm~dbwk.Púgr. 4íB ti 492 y 51)7 a 841. Editorial 'ihe Rnndd Pma Co. 4. O-, hmdn de Lunw. T6cnb.m de Mrm~Jdnde P m d Piiau. 419 a 438. Editorial Limw-Wiley, S. A. 5. PisDts, P. y Mym, Ch. h JA Mmlttlaimdldrt>inr Huinaqcu de le D i r c c c i ~ PPgs. 773 a 785. ~ í t i n t nHsmm l Ilc~niui~ina. Siin.. S. A,'
QUINTA PARTE
LA DIRECCION
EN MATERIA DE PERSONAL
CAPITULO VI1
Relaciones laborales
El nombre de meso t funoi6n.-Su ;imbI(o.-La mntrnM6n mlecclvi< e individual.-El reglamento interior de trabajo. El departamento de personal y las queju.-Ajuste individual de las relncionea amtmchinles.
EL NOMBRE DE ESTA FUNCION Aunque el titulo de esta función es un tanto impreciso, porque toda clase de relaciones entre empresa y trabajadores pertenecen a "su labor", t6rmino que se equipara am "su trabajo", la mayorfa de las autores suele wmprender bajo esta denominación todas aquellas actividades quc se realizan para el ajuste permanente de las relaciones jurídicas de trabajo. En algunos casos las Relaciones Laborales son Ilevarias espedficamente por una sección que se llama precisamente de "Relaciones labomles, Relaciones de Tmbajo", "Departamento del Trabajo" u otros nombres similares. Inclusive, algunas empresas suelen establecer dos dcpartamentos distintos: uno en que se ponen todas aquellas funciones y actividades que implican cierta exigencia en el cumplimiento riguroso del trabajo, y oh> en el que se arlocan todas aqu81las que más bien implican la búsqueda de un acercamiento o motivación del trabajador. A nuestro juicio, esta separación es más bien dañosa, pues, si bien iina sección contará con todas las simpatías del personal, la otra se liar6 m& bien odiosa, sin lograrse el f i i perseguido de descargar las funciones del Departamento de Personal de actitudes negativas, porque, al fin y nl cabo, el trabajador considera con razbn, que ambas actividades son controladas por la empresa. Es indiscutible que los derechos y obligaciones de los trabajadores se fijan en cl contrato colectivo, o en el individual. Pero tambih lo es que las normas de estos instmmentos jurídicos, jamás pueden prever todas las posibilidades de su aplicación, por lo que se hace necesaria la adaptación de dichas nomas a los casos y circunstancias concretas en las que deben aplicnrsc. Si podemos afirmar que, por perfecta que sea la redacción de un coiitrnto de trabajo, ningún hombre es capaz do haber previsto todas sus posibilidades de aplicacfhn. con mayor razón oninc csto dada la forma en que suele celebrarse el contrato de trabajo. En efecto, como se salx, ia mayor parte de las veccs cl cantrato colectivo de trabajo se cclebrn bajo Ia presi6n de una amenaza de huelga y con un plazo prcfijado e inmincntc para que ésta estalle. En tales condiciones, los abogados laboralistas -que suelen tener primacia en la discusión, por reatizarse en los tribunales de trabajo, pero que dcsconoccn las necesicludcs matcrinlrs y n(1ministrntivas cIc la cmprcsa- tratan de obhicr
la f i n dcl contrato, muchas veces iisando fónniilus lo miis ambiguns qiiu oca posiblo, n fin de que las dos partes consideren haber obtenido lo quc deseaban. Pero esta ambigüedad, repercutir4 precisamente en la labor del jde ddr personal, ante quien van a producirse las discusiones rohre cl vcrdndcro sriitido dc cada expresión o cada artículo. Por otra parte, en toda nueva institudh qur sc establezca, siempre ti.iidr;ín lugar inicbtlinintc dudas e inteyretacionc*sdiversas.
SU AMBITO Eiitrc los uspctos fuiidamentales que coinprendcn las relaciones laboralcs, mencionaremos las siguientes: 1. Ln contratación de trabajo, colectiva e iudividual. 2. La tramitación de las quejas. 3. El ajuste permanente de la contratación individual. 4. La formulacióii y aplicación del reglamento interior de trabajo.
LA CONTRATACION COLECTIVA E INDIVIDUAL Por cutuito hncc nl contrato colectivo de trithajo, quisi6ramos enfatkiir que, a nuestro juicio, el papel del Departamento de Personal no cs algo secundario en su negociación, ya que "la materia" o "contenido" del mismo, debe ser aportado por los distintos jefes, pero coordinado por el Departamento de Personal, quc es quien debe darle los aspectos fonnales de relaciones humanas, para que no sc convierta en un mero inshumento de lucha. En realidad, pensamos que la misión del abo@do laboralista, es exclusivamente dar forma juridicn al contenido ecoiiómico. técnico y administrativo, cl cual deben proporcionarlo los jcfcs y el Departamento de Personal. En realidad, la negociad611de los contriitos colcctivos dista muclio todavía de acercvse a la situaci6n en que debería desamllarw: de hecho, se convierte en un mem juego de escaramuzas de fuerza y dc astueia, p a n conseguir que los trabajadores obtengan los mayores beneficios que sea posible, en tanto que los eniprosarios buscan erogar las mcnorcs cantidades posibles, al mismo tiempo que conservnr 1.1 mdximo miitrol de todos los aspectos de la emprein. Quien haya.estudiado todo lo anterior sohre 1'1 Administracihii ilc Personal, fhcilmente llegará a la conclusión de qit<*Iii situación descritii en el párrafo anterior, no es en forma alynii drscable, e inclusive, que teodas tales como las de Argyris y McGri~gor,su van implantiindo en muchas empresas, creando un sentido completamente distinto. Estamos seguros de que, en un plazo mis o menos Iiirgo, las filosofías o politicas de Administración de Personal, por uiiii parte, y las Tbcnicns de Personal, por la otra, conducirhn a formas muy distintas de negociar la contratación colectiva, asf como que proporciona&n elementos objetivos para la fijación do los salarios, los contenidos
Relaciones laborales
/ 151
La celebración de los contratos individuales, cuando se trata del penonal no sindicalizado, no parece ofrecer mayor dificultad. Con todo, cabe observar que, en vez de emplear "formas" o "machotes" hechos por personas que, en último término pueden saber mucho d e Derecho del Trabajo, pero nada sobre Administración, nos lleva a perder una serie d e beneficios administrativos, y a crear una gran cantidad de discusiones posteriores. Pero, además de esto, es indiscutible que la mera fomulación de un contrato individual de trabajo, en el que no se determina el contenido exacto de las funciones que deben desempeñarse, ni los requisitos que debe llenar quien ocupe el puesto, conduce a vaguedades e ineficiencia administrativa. Al establecer el Art. 25, fracción 111 de la Ley Federal del Trabajo, que el contrato de trabajo debe contener "el servicio o servicios que deban prestarse, los que se determinarin con la mayor precisión posible", y al fijar el Art. 27 del mismo ordenamiento que "si no se hubiese determinado el servicio o servicios que deben prestarse, el trabajador obligado a desempeñar el trabajo que sea compatiblc con sus fuerzas, aptitudes, estado o condición.. .", de hecho está cargando al empresario las deficiencias en la formulación de esos instrumentos tkcnicos de organización y administración de personal. Es imposible, de hecho, que un contrato de trabajo contenga todas las características y requisitos que corresponden a un Analiris de Puesto. (Ver a este respecto nuestra obra con ese nombre.) Pero sí es necesario, a nuestro juicio, que al determinarse en el contrato indindual el servicio contratado, no se contente la empresa con poner el nombre de un puesto, sino que señale expresamente que su contenido ser& el que queda establecido en el Aniilisis de Puesto respectivo, el que se ha dado a mnoccr al trabajador, y que Bste firma tambibn, cumo aceptación de que esos servicios, son los que se compromete a prestar, y esos requisitos, los que 61 se atribuye, para los efectos del Art. 47, fracción 1, y del Art 134, fracciones 111 y IV d e la Ley Federal del Trabajo. Suele considerarse ordinariamente, que, dada la estructura jurídica de nuestro contrato colectivo de trabajo, una ve7 celebrado kste, no sólo no existe obligación de celebrar contratos individuales, sino que ni siquiera es posible hacerlo, ya que nuestro sistema se fonnó dentro de la mecánica conocida con el nombre de "contratos de ejecución inmediata", y no en la de los "meramente normativos", que exigen posteriormente la celebración de uno nuevo individual. A nuestro juicio, si bien no existe la necesidad de celebrir contratos individuales cuando existe el colectivo, si puede darse, y aun ser muy conveniente, la fomulación de estos nuevos instrumentos jurídicos, para el solo efecto de precisar en ellos condiciones o oaracterísticas especificas del trabajo de determinados puestos u ocupaciones. Por supuesto, estos nuevos contratos, de ninguna manera pude11 tvtablecer condiciones más onerosas para el trabajador, que las fijiidas en el contrato colectivo, pero si pueden determinar con mayor detalle ciertas relnciones, que no es posible especificar en el contrato colectivo, y que, sin
152
/ b dirección en
materia de pasonal
oponerse a éste, son necesarias, sin que tampoco pueda d e c b que pertenecen al Reglamento Intmior del Trabajo, por referirse a un solo puesto o grupo específico de 6stos.
EL REGLAMENTO INTERIOR DE TRABAJO Un aspecto en el que tiene el Departamento de Personal un papel principalisimo, es el Reglamento Interior del Trabajo, no sólo en lo que se refiere a su redacción y aprobación, sino también en la aplicaci6n cotidiana del mismo. A decir verdad, si se estudia lo que nuestra Ley Federal del Trabajo, otras legislaciones, y los autores de Derecho Laboral enseñan sobre dicho reglamento, surge cierta sospecha de que, por esforzarse en darle un enfoque exclusivo, o al menos preferentemente jurídico, no acaban de ver su verdadera naturaleza. Nuestra reciente ley lo define en su Art. 422 como "el conjunto de disposiciones obligatorias para trabajadores y patrones en el desarrollo de los trabajos en una empresa o establecimiento". En realidad, tal d e finici6n podría ser aplicable de algún modo al Contrato Colectivo, al menos en sus principales efectos. La razón de lo anterior es clara: toma como base lo jurídico, olvidando lo administrativo. Prueba de lo anterior es el hecho de que en el mismo articulo se establezca que: "no son materia del reglamento las normas de orden técnico y admfnistratiw que formulen directamente las empresas para la ejecución del trabajo". Y ocurre preguntar: ¿no son problemas administrativos, v. gr.: los permisos y licencias, las disposiciones disciplinarias, etc.? Lo que en realidad quiso evitar la ley, es que pudieran quedar a las resoluciones de una comisión mixta, aspectos que la misma ley reconoce pertenecen a la autoridad del empleador. Sucede lo mismo que cuando habla en el Art. 131 relativo a la Participación de Utilidades, de que "el derecho de los trabajadores a participar en las utilidaues no implica la facultad de intervenir en la direcci6n o administración de las empresas": confunde ambas. Y asi, por no tener una visión clara de lo que es "lo administrativo", convierte al reglamento en una serie de disposiciones cuya unidad y sentido no puede definir con claridad. Si atendemos a los temas que la Ley Federal del Trabajo señalan como propios para una reglamentación, encontramos las siguientes: horas de entrada y salida; tiempo para las comidas y periodos de reposo durante la jornada; días y horas fijados para la limpieza de establecimientos, maquinaria, etc.; días y lugares de pago; normas para el uso de sillas en casas comerciales, oficinas, restaurantes, etc.; normas de prevención de riesgos; labores insalubres y peligrosas; forma y tiempo de realizar exámenes mhdicos; permisos y licencias; disposiciones disciplinarias y procedimientos para su aplicación. Como disposición general, que es la más interesante -ya que todo lo anterior es meramente enumerativo-, "las demits normas necesarias y convenientes, de acuer-
Relaciones laborales / 153 do con la naturaleza de cada empresa o establecimiento, para conseguir la mayor seguridad y regularidad en el & d l o del trabuio". Como se ve por la enumeración, y sobre todo por la regla fiiai, gran parte de estas funciones son de índole administrativa, esto es: destinadas a lograr la coordinación de las labores. Como lo señala Mano de la Cueva, son disposiciones que tienden a lograr el "orden, la armonía. la coordinación y la regularidad en el trabajo". Esto nos da idea de que se trata precisamente de disposiciones de tipo administrativo. Como ya indicamos, lo que la ley quiso evitar, es que, siendo el jefe de empresa el legislador natural, porque tiene como función c00rdi~r los elementos de la empresa (Paul Durand y R. Jasaud), se trató de evitar que, a través del Reglamento Interior de Trabajo, pudiera mmperse la unidad de mando en los aspectos técnicos, y en las decisiones vitales. Pero ~cúmoestán superados en la teoría y en la practica esos marcos formalistas jurídicos, para dar paso a una realidad mucho más rica y canplejal El Reglamento Interior de Trabajo, tiene que referirse a t e dos los aspectos en los que la coordiiación (esencia de la administración) es, no sólo conveniente, sino aun necesaria. Aquellos casos en los que, aunque aparentemente pueda parecer que el empleador ganarfa con dejarlo todo a su voluntad improvisada en el momento necesario, tiene que convencerse -y se esta convenciendo cada día más- de que es preferible fijar bases de común acuerdo con sus trabajadores, que no tornar decisiones que más tarde puedan parecer injustas, o al menos unilaterales, y que entonces no contara con la aceptación de los trabajadores. Tales son, v. gr.: las que se refieren a permisos, préstamos, suspensiones como sanción, normas de higiene y seguridad industriales, y aun trhmites para transferencia, ascensos, etc. El Reglamento Interior de Trabajo, quizá en gran parte porque se tiene de él una concepción tan imprecisa, pocas veces llega a formularse, y cuando esto sc hace, no suele tener mayor utilidad ni vigencia: se ve como un mero requisito legal. Consideramos que, si aun tratándose del contrato de trabajo, la materia que lo debe integrar debe ser aportada por los jefes, y el abogado o técnico en Derecho del Trabajo sólo debe dar la forma, y en todo caso, los trámites del procedimiento jurídico para su discusión, en cuanto al Reglamento, su formulación debe pertenecer mucho m& aún a los jefes de línea y al jefe o Departamento de Personal. En efecto, el abogado no tiene -en cuanto tnlidea de si los préstamos, permisos, etc., deben realizarse bajo una técnica u otra. Nos parece muy natural y debido que el abogado dé una reviqión al proyecto final del Reglamento, para ver si su forma responde a los iequisitos que la ley edge; pero no creemos que sea útil, de suyo, que 81 haga la formulación de su contenido, ya que, en vez de ser de naturaleza jurídica, tiene que serlo preferentemente. administrativa. El Jefe de Personal o Departaincnta de Personal tienen un papel principal en la formulación y aplicación del reglamento, pues no se
154 / La dirección en materia de pcrsonal
trata dc lo que habní de regir en un puesto, en una secci6n o en un departamento de la empresa, sino de políticas o reglas generales aplicables en toda ella Por eso, su misión, unida a la de los jefes respectivos, y coordinando a 8 s h , es insubstituible. Aunquo el problema desborda el campo de la Administración de Perxonal, creemos necesario hacer notar. que, si bien d Art. 424 d a que el Reglamento debe formularse por una comisión mixta de representautcv de los trabajadores y de loa pahones, no indica qu6 debe hacerse en caso de que los represcntantes no se pongan de acuerdo. A nuestro juicio, la parte que se considere dañada por la no apmbaci6n. puede demandar ante las Autoridades del Trabajo la discusión y finna del mismo, aun en rebeldía, pues de lo contrario se& un derecho que no puede hacerse valer. Creemos que el Reglamento Interior de Trabajo no debe ser una mera repetición de las disposiciones del Contrato Colectivo de Trabajo, ni menos aun una determinación de los detalles técnicos que pertenecen a la esencia de cada trabajo. los que toca al patr6n fijarlos en d An8lisis de Puesto, al cual se adhieren el trabajador o el sindicato al celebrar el Contrato de Trabajo, aceptando en 81 estos anuisin; r* más bien el ronjunto de condictones adminigtrothts que, de común acuerdo, formulan las partes para p m d r y resolver conflictos en el futuro. Consideramos que, aun ciertas facultades que pertenecen al empresario, éste puede, cn determinadas circunstancias, y hasta el punto en que él lo considere conveniente, dejarlas más bien previstas por una rp glamentación que fadlite el manejo de la empresa moderna. Por lo mismo, pensamos que la formulación y aprobación por ambas partes de un buen Reglamento Interlor de Trabajo, es uno de los d o s y pmebas palmarias de la habilidad técnicn de un Jek o Director de Personal.
TRAMITACION DE LAS QUEJAS Concepto8 generale8 Como ya hemos señalado en otra obra nuestra ("Administración de Empresas, Teuria y Práctica", 2s Parte, págs. 331 a 334). las quejas pueden ser subfetkw u obietfoas, según se bnsen cn documentos o bechos romprobables, o bien en 1n mera apreciación p m a l del quejoso. Dijimos allf que lo más frecuente es la queja rnlxta, e hicimos notar, sobre todo, que la queja subjaiva es para el quejoso tan vklida o m8s aún que la obietiva. Seealamos también en esa obm que en toda queja se presentan tres etapas: a) I w & , la cual se da siempre que un trabajador, empleado o jefe, conaideran una sihiación, acción, pago, etc., como inadecuados. b) QueJa, que es la manifestación que ante un funcionario de la empresa hace un trabajador dc su inconformidad, lo cual implica ue érita ha llegado normalmente a cierto nivel superior, que le ha lecidido ya a presentarla, y c) Agrdofo, d cual se produce cuando un
Relaciones lalmralm / 155 trabajador cansidera injustamente resuelta su queja, o cuuudo S& que lsta no serií oída o tomada en cuenta, por la politirn seguida en la einpresa. En la obra mencionada nos hemos ocupado princiyalmcnte del papel de los supervisores en la queja; aquí queremos analizar la misi6n que corresponde a1 Depariarmnm de Personal para la tramitación de un procedimiento adccuado de quejas.
EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL Y LAS QUEJAS m Ante todo, e1 Departamento de Pemnal debe intt*rvenirc!nla f m u Incih del sistema para recibir, manejar y reseivrt las quejas, ya que se trata de uno de los problemas m h humanos que se dan en la emprase. m El Departamento de Personnl, m& que en ningirn otro aspecto, debe actuar mmo asesor y en su misión de servicio, rn un procedimiento de quejas; esto es: con carácter staff. De lo contrario, se convierte m iin juzgador dc los demás jefes que no dependen direbameute de 61, debilitando así In autoridad, y propicicuido re~olucionescuyos efectos w n a recibir los jefes de linea. Como lo sñialamos al hablar de las funciones staff en nuestra repetida obra, el Departamento de Personal dobe hacu todo lo que realice con mrticter staff -como ocurre en el rnso de las quejas- "a nombre ds los fe@ (la 1iw":cuidando de no enfatimar en ningiui caso su autoridd; "en favor de los fefe8 de l l d ; esto es: para servirlos, y no para imponerles aolucionm; y "en repre&entncih de lo$ fefe8 da líneam; es dccir, como una persona que ha redbido de ellos -sea de los niveles superiores o inferi~es,según el mso- la facultad para intervenir. Cuando estos cuidados no se guarden, Personal cntrarti en choque con los jefes de lfnea y, sus soluciones pueden ser más daaosas que benéficas. m La queja debe premmkarse antc el inmediato superior del quejoso, a menos de que sezz en contra de éste, acso en el que se presentará ante su jefe inmediato. Esta presentación conviene se haga en forma wrbal, pues de esa manera, se le quita el aspccto litigioso de fuicio, y se facilita y estimula la presentación de las quejas. Quisiércunos enfatizar que un procedimiento eficaz de quqas, m4u que buscar la determinación de quién tiene derecbo, y quihn careca de él; de ni alguien debe ser sancionado o no, Iliw el pmp6sito de nrre glar o ajustar una situaci6n, sin que, por supuesto, se rompan los marcos coutrnctuales y reghmenturios, pero sin pretcnder que el proccdimiento tenga la m i i w apariencia posibb con un juicio. Creemos que en In resolución de las jutjns debe emplearse a1 mJnmo la teoría de Mary Parker Follet sobre la "integración de los conflictos" (ver "Admin i s t ~ c i hde Empresas; Tcorfa y Prtir*icli", pig. 311); esto es, considerar como la solueidn más indesenble -nuii
dificil, si Personal ayuda -no impone- a los jefes de los diversos niveles a manejar estos sistemas, se acostwnbrarbn a utiiiwlos adecuadamente. M Cada nivel dc jefes debe tener bien precisadas -de preferencia por es&sus facuitade para resalver las quejas; esto es, que sepa w n exactitud lo que puede y lo que no puede conceder; lo que debe y lo que no debe decidir. Cuando no ocurre así, cada jefe a quien se pmsenta una queja, o bien se extralimita en la resoluoi6n, o se mvierte en una mera "banda" que pasa el p m b h al jefe superior. a No a v i e n e resolver de inmediato, porque, aunque muchas veces los jefes crean poseer todos los datos del problema, en ocasiones carecen de algún dato que puede ser vital. En nada les dafia, antes, por el contrario, quita la opini6n de que resolvieron con un "prejuicio", el decir al quejoso que van a investigar wn más detaile todos los dementos del problema, y que en uno o dos días procuraPdn resolver su queja. a Cuando lo que el quejauo pide, salga de su wnipetencia, de acuerda a lo señalado anteriormente deben pasar el problema al superior que corresponda, para que éste se avoque a su conocimiento. a La resolud6n de la qneja, ya sea favorable o desfavorable, pareparece conveniente que se wmunique al quejoso por SU mpervhu -to, usando para ese efecto todas las r e g h sefialadas pam la entrevista, entre otras, seáalándole -si es negativa- que debe tomar en cuenta los d a h que se produdan de concederle 10 que solicita; mostrándole los elementoñ más objetivos que sea posible respecto del parqué de la solución, etc. a Si cl quejoso persiste en su inconformidad, suele aconsejarse que pueda formular brevemente por escrito su queja, de ser posible en "formas" especiales q w para ese efecto se hayan establecido. En este supuesto es donde entra especificamente la misi6n del Departamento de Personal. a El Departitmento de Personal tiene, ante todo, una misibn bAsica, que es la de expeditar las quejas no resueltas oportunamente por los jefes de línea; cs decir, cuando un trabajador piensa que ha presentado una queja, y que ésta, después de un plazo razonable, no se le ha resuelto, debe saber que puede acudir al Departamento de Personal, para que éste hable con sw iefss, para el solo efecto ds pe&rks que remeloan la quefa lo m& pronto poslb&, no para que el Departamento da Pmonal opine en un sentido u otro, o influya en la resoluci6n, mientras los jefes de Ihea no hayan revuelto todavía. a Cuando ci ~luefosono haya tlucdadb satisfecho con la resolucidn dada por su jde inmcdiato, Personal debe "substanciar la queja", como se se~ialaantes, pero lo haní siempre como ayuda, a nombre y en rctprmmtaci6nmdel jefe lineal respectivo do su mismo nivel; no como juzg~dorcon autoridad propia. Para suhstunciar nto que podríamos llamar '?a npelaci6nm wi la clucja, m n v i ~ nseg~iir ~ los siguiates lincamientos:
a) El Departamento de Personal debe oir a todas 111s personas interesadas, pmcnrando no dar la impresión de un juicio, sino de &ticas de avedmhto. 13) Cuando Personal se ha formado una idea del caso, debe fomular por escrito su proyecto de solución, y presentarlo ante el jefe iindde su mismo nivel, v. gr.: el gerento de fúbrica. o) Si este jefe estú conforme m la solución sugerida por Personal, aqu61 notificará la misma al quejoso, de preferenciu a través del jefe inmediato del mismo, o por lo menas, en su presencia, con el fin de conservar del me@ modo posible la autoridad de este iiltimo. d) Si la solución presentada al jefe superior no ha sido aceptada por éste, en lo. casos que el Depariamento de Personal considere m son de mayor trascdencia, d d a r ú s610 de que se notifique por los lafea de linee; en los casos que considera grnves, debe reportar a la Gerencia General, pudiemdo llegar hasta taie~ un derecho de "veto suspe.nsivo", si considera tmcmdentd la resoiudbn, hastu que el Gerente General decida lo que ha de hacerse.
En todo este procedimiento de quejas, debe tenerse cano base que de ninguna manera se hata, o puede tratarse, de un p e t o p n vio que el trabajador rkba agotar antes de poder acudir R los tribunales de trabajo: la jurispmdencia mexicana ha sido clara en el sentido de considerar nulo cualquier convenio al respecto. Por la misma raz6n, debe cuidarse que todo el procedimiento de que@ no exceda de un plam que, cuando mucho, represente la mitad del témiino de prescripción que para el trabajador existe para la presentadón de su demanda laboral; de lo amirario, al ver lo. traba* IB.que si presentan sus queja4 dentro de este pmcedhiento, sólo pierden tiempo para preparar su dempnda, dificilmente nsarán de 61. Debe vigilarse ignalmente, que en la substandación do la queja, sobre todo en el aspecto que hanos llamado de a p e l d n , no pare~ca dsw la situación de que se están preparando pruebas para ser aportadas posteriormente en un juicio: al igual que lo señalamos en el púrrafo anterior, ello sólo llevaría al trabajador a dejar de usar cl procedimiento do quejas. Esb debe ser un motivo de confianza, de ayuda, da entendimiento; de ninguna manera un juicio al astilo de una demanda laboral. Por el conhaxio debe favoreceme la ~nnprensi611,el diúlogo y la posibilidad de disentir de opiniones, sin tmtar de mvertirlo en un prebmbulo del juicio laboral: de ello depended el éxito en los sistemas formales de quejas. Menos aún dcbe :beque el procedimiento de quejas sirve a la empresa para a ~ ~ e ~ou pmpnrar se pmebas que'm8s tarde puede hacer valer en un juicio labornl.
1%
/
ia ~nIirrcri6nen materia de ~iersonal
AJUSTE INDIVIDUAL DE LAS RELACIONES CONTRACTUALES Si hirn hemos dcfinido toda esta Arca de funciones del Departamento dc Personal como "el ajuste permanente de las relaciones de trabajo", lo cual se maliza en la cnntratación, en el reglamento de trabajo y en las quejas, aquí hahremos de referirnos específicamente a ese ajustc cuando se realiza con cada trabajador concreto, sin que precisam a t e involucre una queja fanal. Toda norma implica adaptaci6n al caso concreto, y con mucha frecuencia, interpretación. Por ello, tanto los habajadora como los jefes, necesitan asesoramiento -y a veces ayuda- en problemas tal- romo la concesión o negacián de aumentos de sueldos, prt'stamos. transferendas, asignacibn de trabajos, prestacioneñ, &c. Lo prinsipl on lo tocpnto a esta función es, a nuestro juicio, 'la forma" L n que el Jefe de Personal o Departamento de Personal deben intervenir. Ello dependerá, por supuesto, besicamente del *sistema de organimción" en e1 que éste se halle colocado. Er evidente, en primer lugar, que el Departamento de Personal no puede qucdar investido con autwklad I b l -salvo, por supuesto, respecto de los empleados y jefes del propio departamento-, porque ello significariu que si.ria el Gniw que "en todos los aspectos", podía dar árdenes a todos los cinplendos y trabajadores, lo cual es absurdo: la autoridad lineal se caracteriza por su "integridad", y ningún Jefe de Pmonal outtí parn dar árdencs en los aspectos de pmduccián, cnlidad, etc. La verdaden disyuntiva se planten entre los sistemas uFuncional", y "Lineal y Staff'. Y dentro de ambos puede actuar el Departamento de Pcrsonal, aunque, tedricamente, sugieran todos los autores que conviene m8s que lo haga dentro del segundo. La diferencia puede en la prfictica parecer sutil, pero es importante defiiirla, porqiic ello evitará choques, lagunar dr rcsponrrabilidad y dualidad de mando. En el supuesto de que el Departamento de Personal actúo con autoridad "Funcional", cllo significa que, en prohlcrnns tales MmO aumentos de salario, pmisos, rol de vacaciones, etc., scrh dicho departamento o jefe cl que decidiri, aunque no parcica canveninite lo decidido a los iefes de línea. Sicmpre se ha afirmado que los jefes funcionalrs dehrn "ponme dc acuerdo": por supuesto, @da clase de sistcmtis, citando varios jefw t i w n algún punto en común, lo ideal os que se pongan de acucdq el problema radica prwisamente en que, "cuando no se ponen de acuerdo", dcuúl de las decisiones o p u e s t ~es~ la que ticne valida? En el sistema "Funcional", sc considera prccisamcntc qiac si el aspecto cs de los iluo pertencruni a la funci6n do "personal", como los nombrados, os la d~dsiánde Personal la vúlidii. Cuando, por 1.1 contrario, cl 1)epnrtuminto dc: Pcrsonitl sc encuentra ruIocado dintro dr itn sistema "lineal y staff", y por lo tiinto, con nuto-
Relaciones laborales / 159 ridad meramente staff, su función consiste en convencer, asesorar y servir a la línea, pero cuando no logra convencerla, no decide estos problemas. Consideramos que cuando un Departamento de Personal actúa como Staff', la primera condición de su bxito radica en que sus sugerencias las haga a base de "programas", y no de "recomendaciones individuales". Puede hacerlo, porque se supone que es -o debe ser- un técnico; debe hacerlo, porque, de lo contrario, los jefes lineales sólo verán la permanente intromisión de un funcionario, prácticamente sin rcsponsabüidad en los problemas concretos. Para mayor claridad, pondremos algunos ejemplos de la forma en que se realiza esta función staff: 1. Cuando aparece una nueva legislación, un nuevo contrato o una nueva reglarnentnción, el Departamento de Personal debe formular un estudio de las interpretaciones. políticas. casos y soluciones respectivas, para darlo a conocer a los diversos jefes, promover mesas redondas, de estudio, etc. R El Departamento de Personal debe ofrecer y mantener permanentemente a disposición de los jefes de linea, la posibilidad de resolver sus consultas, discutir con ellos los problemas que le presenten, etc. 3. En los casos de aumentos de sueldo, transferencias y ascensos, independientemente de que deben existir sistemas de valuación de puestos, canales de ascensos, etc., el Jefe de Personal debe ofrecer su interpretación de tales disposiciones o procedimientos a los jefes y a los empleados. Así, quien decide es "el sistema" previamente aprobado por la misma linea, no el Jefe de Personal. 4. En el caso de los servicios que con mucha frecuencia tienen a su cargo el Departamento o el Jefe de Personal, tales como el rol de vacaciones, el control de permisos, salidas, selección de personal, adiestramiento, etc., debe recordar que, como ya lo indicamos antes, todo esto lo hace "en nombre, representación y servicios de los jefes de línea", no con autoridad propia. Asl, v.gr.: en el caso de la selección, por ser el tknico, lleva a cabo todo el p so, y recomienda al final de él, al candidato que considera "técnicamente" más idóneo, pero si el jefe de línea no lo considera así, a posar de todos los argumentos del Jefe de Personal, sertí la decisión del jefe de línea la que prevalezcq cuando mucho, aquel deberfi notificar al jefc común de ambos, en aquellos casos en que considere que la decisión que 61 juzga desacertada puede traer graves consecuencias. 5. Aun en el caso de prestaciones, o funciones muy independicutes, que el Jefe de Personal realiza, sobre todo en materia de "servicios generales", v.gr.: los de vigilancia, maiiejo de prestaciones, comedores, etcétera, considernmos que un Jefe dc Personal que actúa con cartícter "staff", debe promover frecuentes reuniones con los jefes de lintii para tomar sus puntos de vista, inforinnrles de los resultados obtenidos y de los problemas surgidos.
160
/ La dinrción en materia de p"ml CUESTIONARIO
1. dC& es h dique rrirts sntrs R*idoiia Laborales, apllaoMm dd Dasao del Tnb@ y MmWah'ad6n de Pemmnl? 8. &miden uitsd mebr el d m
bDdopnhmmiii6ntorru?
13. d Q i d ñ r i r l o n a b c a m ~ p a d s n d ~ d e P d a i i ~ ó n ~
eli&temndemiskr.ysiicdlaz~ibP
de P s d 4 w 14. dCmi qu6 a u nudo~fntarvoiir ~ el hats del "ojwts lorMim pnnmente de h cmtmtodh de hnaJc"P dChil de LB lipa de N inteweudón mnsidsn & opmplado?
l. Mse, J a b F. Parcnneí i i d b o o k . Rg
a.
P h . 843 a 753.
Editoripl l l w Red
2. O-, RM6m de Lucañ T(mlíot ds Dfmxión ds P m l . Wgs. 3TI o 418. EdttmM LImuia-Wiky. S. A. 3. S~~UII, C. y Sayla, L. R. PmMML. LO.Prabimnaa H w ~ ~ M& o ~h Dlrsdón.
Plg. 9ñ a 118 y 3%i o 34% Editmial Harsio Hmmnm, Su., S. A. 4. Yoder. Dole. $fane/o da P m l U Rebcionea IndurhIaIcs. PBlp. 3&7 o 373. Editorld CECSA.
CAPITULO VI11
Estabilidad, movilidad y cumplimiento del personal
Concapto de lp m t a d ó n . - M d i d interna del pemnal. Sistemas de arcenro y pmmod6n.-Tipo. de pmgrero de ioa hbnjadom.-Ausantirmo y retrasos.-Laa entrevistas ~ c a s . - E n k e v b b s de dida.
La emprc-su tiene iiidiscutible interGs en que su pcrsond guarde una situaci6n de estabilidad, tonto en la misma, como en los diversos pucstos, porque ella garantiza su eficiencia. Pero a la vez tienc interhs e; cierto cambio del personal que aporta "nueva sangro a dicha empresa Por otra parte, la asistencia asidua y puntual a sus Iiihorcs, es una condición básica para la eficiencia de su trabajo. Por ese motivo estudiaremos los principales fenhenos relacionados con los aspectos antes mencionados: la rotación del personal, la movilidad interna, el control del ausentismo y los reirason, no sólo en cuanto a los principios qur rigen a cada uno, sino cn cuanto a los índices que nos permiten mcdir esos fenómenos, y 10s remrdim quo pucden usrvse para ajustarlos a1 nivel adecuado.
.
CONCEPTO DE LA ROTACION h e d e definirse como: "el númem de trahajadorts 11ur saltn y viic.1ven a entrar, en relación con el total dc una empr6%11. ~bctor,nivel jerhquim, departamento o puesto': De la definición ontrrior se deduce quc no w dt*l>cmnsidcrar como formando parte de la rotaci6n el número de tral>ujudores que salen, pero que no son substituidos por otros, pues. cn este caso, puede haturse de reajuste o contracci6n de la empresa. Del mismo modo, si determinado número dc trabiijadores entra a formnr parte do la empresa, mas no a substituir a otros quc existían antes, tampoco ciimta esto para la rotación, sino que sc refiere mhs bien 111 crt*cimit-ntn
El costo que representa. Por t r h i t e s do st!lcr~ii>n,adiestramiento de los nuevos trabajadores, su escasa eficiencia, ctc., Pigors y Mycn scfialan como elementos de costo los siguientes: a) Costos del depnrtamcnto de empleo -tiempo y fncilidiidrs- usadas para entrtvistar al solicitante, l>rt>piirnrlos registros nrcesnrios, hacvr los rxámenci mtdicos, etc. 11) Costos dc t-ntrtsniimiento-tiempo del s ~ l ~ r v i s ndcl r , ciitrenador, o de otro cmplcado que cxplirliie el tmliajo al nuevo trabajador. c) Pago iil entrenado, sulwrior ;i 10 que produce, cspccialmente si attí a hasc dc ~lcstajoy rxistu un mínimo garantizado que, dtsde lerpo. no clcvtnga ul principio de sus octividadrs.
164
/ La dirección
ai
materia de paaml
d ) Roturas, desperdicios e inuülizad6n de materiales al principio del periodo de aprendizaje o enkenamiento. e) Costos pasibles por anoepto de accidentes al propio trabajador o a los demás, en tanto adquiere la habilidad necesaria. f) Costo del tiempo extra de trabajo, necesario para mantener la producción a su nivel, hasta que el n u m trabajador pueda rendir su produoci6n normal. g) Pérdida de producción en el intervalo comprendido entre la separauón del empleado anterior, y la fecha en que aqu6l que le reemplaza, se halla enteramente preparado: a') Pérdida máxima, cuando el grupo se encuentra privado del
reemplazo. b') Pérdida en eficienda de grupo, en tanto los trabajadores regulares se ajustan al nuevo miembro.
h) Gastos de equipo productivo, que no se utiliza completamente mientras dura el periodo de entrenamiento. h FJta dS integmc&ín y coordkioofón. Cuando el personal está constantemente cambiando, evidentemente es imposible vincularlo a la empresa en forma de que sienta formar parte de ella y tome interés en los problemas de 6sta. Por la misma razón, ese personal dificilmente se coordinará con el resto de los trabajadores y empleados. La imagen da lo empresa Cuando una negociad611 constantemente este viendose en la necesidad de cambiar su personal, muy frecuentemente se juzga que esto se debe a que el personal que sale no encuentra en ella andiciones y trato satisfactorios. Posibilidad de divuigacMn da s[etemas,formulas, &c. Cuando un personal numeroso de la empresa sale de ella, fddhente se cree en la licitud moral de aplicar, o por lo menos dar a conocer, sistemas, m6todos, etc., usados en su empresa anterior, ya sea porque 61 los ide6 -aunque en tiempo y con elementos de la empresa-, ya porque le ayudan en su nuevo trabajo, o se gane con ello la aceptación de sus nuevos jefes. Pero, por encima de todas las razones anteriores, consideramos debe tomarse en cuenta que la rotación excesfva de personol es efecto (y por lo kinto aiele ser (ndtcio) da alguna sifuucíón indeseable para lm *abufadores; la más frecuente: salarios o sueldos inadecuados. Pero puede ser también trato inadecuado al personal por algunos jefes; nulas posibilidades de progreso; distancia y transportes inmvenientes, etc. Por eso, el medir la rotaci6n puede indicar cosas muy interesantes.
Sur oentaios La rofadón tiene en cambio, entre sw principies oentafaa, b siguientes: La empresa cuenta siempre con p e r d m& fouen, lo cwl, sobre todo tratándose del que &tii en contacto con el público -principalmen-
Estabilidad, movilidad y cumplimiento del p n a l / 16.6 te cuando se trata de p
d femenino, puede ser una razón hpormayor que la nmmal. El personal nuevo devengará salarios menores que el personal que tiene gran antigiiedad. Por o h s parte, se tendrá personal cuyos derechos de antigusdBd sercin menores para los casos de r e h . Debe considerarse que, a pesar de estas ventajas, las desventajas de la alta rotacibn suelen ser mayores. Lo i m e n t e no es tener alta ni baja rotación, sino que ésta no puede valuarse. mienhas no se detemiine cuál debe ser la rotaci6n normal y conveniente. Y esto no debe h a m e , de ordinario, s610 para el conjunto de la empresa, sino ademh para cualquier nivel, sector, departamento o puesto. como lo hemos seúalado en la definici6n. tante para aceptar una rota&
coorsas d@ la rotaGMR
Podrlamos, ante todo, dividirlas en causas de mtaci6n forzosa y causas de rotación voluntaria.
Endre los primera d e seAalac Por muerte. Es obvio que al morir un trabajador, normalmente Hay que substihiirio por otro. Por {ubFladdn. Las empresas frecuentemente üenen ciertos planes que permiten -o en otros casos obligan a los trabajadores- a salir de la empresa cuando se ha cumplido cierto número de afios de habajo, ordinariamente combinados con cierta edad. Independientemente de que estudiaremos este aspecto en el capihilo de prestaciones, conviene recordar: a) Que el empleado, cuando es jubilado forzosamente en una edad avanzada, aun cuando se le pague el mismo salario, fácilmente recibe un golpe que lo lesiona psiquica y moralmenta b) Que la, experiencia de un trabajador o empleado con muchos años de trabajo en la empresa, quizA siempre es un elemento que debe aprovecharse.
Por incapacidad permanente. El trabajador que se incapacite para poder seguir habajando, debe ser substituido por otro. Por mfermedd. Hay ocasiones en las que, aunque no se trate precisamente de la incapacidad, en ténninos de la ley, ciertas enfermedades crónicas obligan al trabajador a dejar su puesto. Enhe las causas de rotacidn que de algún modo dependen del habajador, podemos señalar: Por renuncia del trabaiador. Esta es quizli la causa que mejor puede controlarse y, por ello, deben investigarse, a travks de los medios que señalaremos adelante, las verdaderas causas de la renuncia. Entre las principales, suelen estar algunas de las siguientes:
166
/ La direcciln en materia de pcrrunal
a) Híiwliii-cln do mejores salados; IJ) Trato inadecuado por parte de algiin jefe; cf Ausencia di- todo progreso o ascenso en u11 tieinpo considerable;
(1) Tipo de tmbnjo no satisfadodo parn el obmro o empleado; o) Condidones de tnibnjo inadenuidas, cstw ellos: la lejanía de su hognr.
Por
Y
MOVILIDAD INTERNA DEL PERSONAL Difemtq a la rotación, pem fntimam~mterclucionadn CM ella, es la movilidad interna del personal. Podemos definirla como "el númcm de trabajadores que cambian de puesto -sin salir de la cmpresa-, en &dbn mn el número total de los que forman un sector, departamento. secd6n o puesta Dentro de la movilidad del personal se dnn los siguientes tipos * :
Tmnrfsrencb. Entendemos por ésta, el cambio estaole a otro pues-
to que M nipone mayor jerarquía ni mayor salario. Si el aimbio fuere
Estabilidad, movilidad y cumpiiienco del p e m d / 167
a un puesto que llena astas úitimas carncterístims, no se trataría de simple lmmfemncia, sino de sxenso. A s c e ~ o s .Pueden amiderame como el cambio dc un trabajador a puestos de mayor importancia y salario, siempre que este cambio de dgún modo le sea debido y, por lo tanto, sea p a n la empresa exigibIe en alguna fomia. Los ascensos pueden fundarse, en cuanto a su obligatoriedad en: a) Antigüedad del trabajador;
b) Capacidad del trabajador; c) Una combinaci6n de estos dos elementos.
P-es. Se entiende por &@S, el cambio de un trabajador o empleado a un puesto de confianza que, por lo h t o , no puede eniguse, al menos con base en elementos objetivos. Lo anterior no signüíca que convenga hacer la promoción de m trabajador a base de meras prefewdas personales del jde, aun bajo el supuesto de que, por tratarse de puestos de confianza, sea libre de escoger, con fundamento en las razones que la implican. Dmwmw. Consisten en el paso de puestos de mayor importancia y rakrio. a o t m que suponen características inferior- en estos dos elementos. En temía, parece como que esta causa no puede darse en nuestra realidad industrial, sobre todo cuando existe sindicato en la empresa. Sm embargo. creemos que pueden señalarse dos supucsstos, al menos, en los que puede darse: 1. Cuando un trabajador promovido a ernplmdo de confianza, pierde 6sta. caso en el que la ley expresamentu señala, dehe volver al puesto srildicaluado que ocupaba. 2. Cuando &te un reajuste en la empresa, de tal manera que, poi. convenio o decisi6n en el conflicto de orden ruan6mic0, algunos trabajadores pueden pasar a puestos inferiores.
SISTEMAS DE ASCENSO Y PROMOCION La movilidad interna se realiza fundamentalmente a bav& de los ascensos y las p-ciones señaladas antes, y cuya diferencia ya hemos píechdo. La pmmocibn, aunque aparentemente se lleva a cabo eroIusiwniente por la voluntad del empresario -fundada en un elemento meramente subjetivo: la confianza-, en realidad no debc quedar a su arbitrio, ni mucho menos a lo que pueda parecer su arbitrariedad: el favariosmo o la mala voluntad. Debe fundarse en elementos objetivos, tales a m o h *caiiíicadón de méritos", o lo que es mejor, "Ia apreciación por resultados" de las que se trata en la segunda parte de esta obra: Sueldos y Salarios. Lo que ocurre, en realidad, es quo, refirihdose la promoci6n en la mayoría de los casos a pasar a puestos de mando, o de
mayor autoridad, más que fundarse en cualidades de ejecuci6n o de realizaci6n, en lo que debe basarse es en cualidades en el mando, d e s a m lladas o latentes, pero, siempre que sea posible, objetivamente reconocidas y demoshadas: un trabajador mediano puede ser excelente como jefe. Los sistemas para el ascensa son fundamentalmente dos, los cuales pueden ser mnbinados de diversos modos: por antigüedad y por capaddad. Cada uno de estos sistemas tiene sus ventajas y desventajas, que se analizan en el tomo segundo mencionado.
TIPOS DE PROGRESO DE LOS TRABAJADORES Consideramos que, tanto o más importante que fijar canales técnicos de ascensos, es el problema de analizar las actitudes de los trabajadores que en ellos se reflejan, asi como los tipos de progreso que realizan.
Actitudes b6Jfcac Los trabajadores pueden revelarse como ambicbsos: los que nunca quedan satisfechos, y siempre buscan un nuevo mejoramiento, un nuevo ascenso. Esto que, a primera vista puede parecer una cualidad, a que no lo es, porque constantemente producirá traalgunos les bajadores escontentos", de algún modo "frustrados". Con todo, es indiscutible que este tipo de empleados constituye un enorme potencial humano, que, si es bien aprovechado y encauzado, pueda ayudarnos a lograr las más grandes realizaciones, siempre y cuando tengamos en todo momento la forma de satisfacer sus anhelos, o bien de encauzar sus inquietudes. Lo ideal es quizá, encontrar o desarrollar el trabajador responsable. En este caso, no es impulsado por un fenómeno externo a su situaci6n, sino, como el nombre mismo lo indica, pone en obra un tipo de respuesta, siempre de anierdo con esa situadón. Lo anterior no implica en forma alguna que un trabajador responsable deba ser meramente pasivo o inerte. Como ya seüalamos en otra parte, las modernas comentes de Administración de Personal señalan, precisamente, que la responsabilidad se crea y se manifiesta a través de la presentación de metas por el propio trabajador, y en el logro de las mismas. Satbfechos. Los trabajadores que se hallan en esta categoría, pueden'estarlo por dos razones: primera, porque consideran que su situación econ6mica, jerhquica O social en la empresa, es la adecuada. En este caso, se trata de una situaci6n ideal. Pero puede ocuirir también que un trabajador se encuentre en esa actitud, debido precisamente a su falta de iniciativa, de deseos de mejorar, etc., lo cual es evidente indicio de sus limitaciones y de la poca posibilidad de aprovecharlo. Confusos. Muchos trabajadores, precisamente por la falta de orientacibn, o por problemas de educación o temperamento, no aprecian,
"r-
Estabilidad, movilidad y cumpümimto del personal / 169 ni positiva ni negativamente, su situación frente a la empresa. Desde luego se comprende la urgencia de tratar de ayudarlos y orientarlos, pues su actuación nunca podrá ser positiva con esta actitud. F r a c h s . Son aquellos trabajadores que consideran -normalmente culpando a la empresa- que no han podido obtener el d e m l l o , el progreso y el stahrs a que aspiraban, y, por lo mismo, en el mejor de los es &cuentecasos, niegan su cooperaci6n eficaz, cuando no 0 adoptan actitudes de antagonismo frente a los dembs. Es posible, por supuesto, una gama mayor y una combinación de estas actitudes fundamentales. ia importante es tratar de saber, a base de nuestros registros, pero sobre todo de entrevistas y encuestas, el tipo de progreso que obtiene cada uno de nuestros empleados. [El avalúo del capital humano, con ser el más valioso y activo en la empresa, desgraciadamente rara vez se toma en consideración1 LaP priwipales formas b&oa en que puede darse este progreso, pueden sintetizarse en las siguientes: Espontúneo. Cuando un trabajador está bien motivado, y recibe la atención adecuada, por si mismo -aunque sea en forma gradual- logrará siempre el prograo necesario en la empresa, en su sueldo, en los puestos a los que asciende, en la calidad de su trabajo, etc. Impulsndo. Muchos trabajadores no son capaces de progresar si no es a base de un impulso, que pronto pierde su fuerza, hasta que reciben nuevamente otro impulso. Con mucha frecuencia, esta situaci6n se debe principalmente a que no se les ha sabido motivar y tratar adecuadamente. Errdtico. Hay trabajadores que progresan, se detienen o retroceden, casi siempre debido a los problemas personales que mnfrontan, sea ante la empresa, sea en su situación personal. Frenudo. En mitchas ocasiones, trabajadores que por largo tiempo habian mostrad:, progresos apreciables, bmscamente parecen estacionarse. Habrb necesidad de investigar las causas a que se debe esto, para tratar de superarlas. Retroceso. A veces, trabajadores que habían sido inmejorables, o que, por lo menos tendían a desarrollarse, bmscamente pasan a situaciones de rendimiento y de actitud, totalmente inferiores a las que ya habían alcanzado. Esto implica necesariamente algún problema personal, algún disgusto, que habrá de ser investigado.
AUSENTISMO Y RETRASOS Ligado con los aspectos anteriores, no solamente en cuanto a que es un índice más que debe llevarse para conocer la moral o entusiasmo de los trabajadores, sino también porque la investigación de estos aspectos nos revela muchas causas que estbn afectando la moral del persoiinl, se encuentran el ausenüsmo y los retrasos. Para apreciar el daño que producen, no basta con tomar en cuenta
170 /
L dirección en nut& de pw>nal
el que directamente ocnsionna, V.P.: al dejar sin trabajur una m6qW sino el que ocpiionan al desorganizar toda la producdbn, dafío. tanto más grave, manto mayor sea la complejidad e interdependencia de las divew partet de la empresa. Puede todavía hablarse de unn especie de 'efecto de rebots", a,cuando el ausentismo y los ratrasw se multiplican, fácilmente in ucen a los demás a sumarse a los trabajadores que falten o llegan tarde.
F-'
Lo d s importante en esta materia, es uiz6 la determinaci6n predsa de las causas que w t h produciendo e ausentimo y los retrasas, pues, de lo cnitnrio, pueden adoptarse medidas que, o bien Ron inoperantes, o hasta pueden agravado.
9
Entre br m u r ~ p~~ r podemos medonar las dguhtea: 1. La lejanía de la empresa. y el hecho de contar con sistemas de hanrporta inadecuados o insuficientes. Z. Lol enfermedades, sobre todo de tipo crónico -v.gr.: parasibis-, que conatantemente están ocasionando la necssidad de los empleados para faltar o llegar tarde. 3. La lenidad por parte de la empresa, al tolerar estas faltas de asistencia o de puntualidad, sin sancih directa o indirecta. 4. La actitud de descontento frente a la empresa, que se materializa en una espede de protesta en esas irasistencias o rehgsos. 5. El desaooplamimto de un trabajador m su puesto, que le hace delar de asistir a hl con el menor pretexto. sw remsdtar
Por lo dicho antes, el primero será llemr ítidices de au8entbmo y mtmsos, dorlfrwdm por CMUO, tratando de precisar las que se. expresan, y, hasta donde puedan investigarse, las reales. Lo didplina adecuada. Cuando una empresa no tiene ninguna sanci6n sobre las faltas de asistencia, o sobre "las llegadas tarde", estas circunstancias fácilmente se multipliir6n. Loa premios, sean de índole econ6mica, administrativa -v.gr.: wncesi6n de mayor niunero de dias de vacaciones- o aun meramente morales: menciones y citaciones especiales. La experiencia parece awnsejar que, cuando si* trata de premios econ6micos, se procure establecer vanos, escalonados en forma tal, que si un empleado, por una falta de asistencia perdió el mejor premio, no pierda la motivación para obtener lmo menor en caso de que no repita sus faltas o retardos. Asi, v.gr.: muchas empresas ponen premios menores por mes, y otms mayores por a60 o semestre, los que implican, naturalmente, la posibilidad de alguna falta eventual. El control de la dud de lar empleados. La expericncla ha demos-
Estabilidad, movilidad y cumplimiento del p n u n a l / 171 trado en algunas empresas que, como ya señalamos. ii veces las faltas de asistencia son resultado de alguna enfermediid, sencilla, . pero cr6nica y generaliznda. La resolución
LAS ENTREVLSTAS PERIODICAS Auuque en las clases d e administración se han estudiado ya la entrevista y su tknica, queremos bajar aqui a un mayor detalle sobre las que periódicamente conviene celebrar, segtín varios autores. can cada uno de los empleados, v.gr.: cada vez que éstos cumplen un año en la empresa. Para que estas entrevistas produzcan el resultado apetecido sobre la moral del personal, deben tomarse en cuenta los siguientes aspectos: 1. Deben tener como carácter fundamental cl hacer sentir a1 empleado que se le toma en cuenta individualmcnte; por ello, no deben convertirse en una mera nitina. 2. Deben hacerse notar al empleado los c;inil>ios y mejorías que durante este perlodo ha logrado en puesto, salario. rtc. En caso de que no existan estas circunstancias, debe tratar dc explicárscle el porqué. 3. Debemos tratar de hacerle sentir nuestro reconociini~mtopor sus éxitos, logros y cooperación a la empresa. 4. Debcn presentársele las limitaciones que ha podido tencr en su trabajo, tratando de ser muy objetivos a este respecto: v.gr.. usando de la "apreciación por resultados", de los objetivos señalados y no alcanizados, etc., o, por lo menos, citar hechos concretos. tratando de discutk con él las formas que pueden emple~irse11iifii qiie mejore. 5. Especial importancia tiene el responder a todai las preguntas u objeciones que el empleado o trabajador desee hacernos. 8. Igualmente debemos ofrecerle al máximo iiurhtra ayuda, tanto pcrsonal como de los sistemas de los que la rnipreia pucdc disponer, para colaborar con él en su mejoramiento. 7. Debe pedirsele al empleado que hagn una evitlii;ición dc su actuación durante el tiempo que ha estado en nuestra empresa. 8. Como resultado de la entrevista podetpos olitener también el conocer qué trabajadores necesitan mayor at~mción, mayor adiestramiento, promoción, etc.
ENTREVISTA DE SALIDA Otro de los tipos de entrevista muy recanendados, es la que se realiza cuando un trabajador renuncia a su puesto por cualquiem de los motivos enunciados antes. Aunque serls deseable poderla tener aun en los casos en que la propia empresa es quien lo coloca fuera de ella -verbigracia: en el caso de jubilaci6n- se comprende que será mucho más dificil de miizar en estos supuestos, sobre todo en el caso de m+ dridn de contrato. Independientemente de aplicar en esta entrevista todas las reglaa dadas para esta forma de annuuicaddm, podemos sefíalarle los siguientes finea principales: 1. Ver si es posible conservar un trabajador que pretende s a h de la empresa y que, a nuestro juicio, conviene a 6sta tratar de conservar. Muchas veoes los trabajadores se van por malos entendidos, faltas en la comunicaci6n, etc. 2. Nos se& sobre todo, para tratar de conocer las verdaderas causas por las que el trabajador sale: muchaa veces 61 afimis que lo hace por problemas de domidiio o salario, p m en realidad se trata de un descontento por malos tratos o condtdonm de trabajo. 3. La entrevista de salida nos sirve ara conocer defectos que, de otra manera, s610 se nos h a b h reve ado probablemente ya fuera de tiempo. El trabajador que va a continuar en la empresa, tiene a veces temor a represalias, y oculta mucbas dramtandas. Aqubl que se va, si conducimos la entravista en forma adecuada, estad dispuesto a decimos muchas cosas que nos interesa co-, y que los d d empleados no nos dirían, por lo ya sehlado. 4. En muchas ocasiones, el trabajador, pguntado por nosotms, puede inclusive presentamos inieiativna que no ae atrevi6 a dedmos mientras estaba trabajando. y que pueden semw de gran interés. 5. Por lo m-, la entrevista de salida debe tender a dejar en el trabajador que sale la mejor imagen posible de la empma. Quizá no logremos ya detenerlo, o no convenga hacerlo, pero sf podemoa borrar, o al menos suavizar, las causas que lo movieron a separarse, para que no influyan en las raladones phblicas de la m-.
f
Isltabitidad, movilidad y cumplimiento del pagonal / 173
CUESTIONARIO w la impMDndD g a w a i de la atabiiidad y d cumpluniento exacio en ssirtsmolo g punhislldad nspecto del pmoml? % ¿Qué a mtadQiP 3. ¿Cu& mn mr ycptaju e Lnmnvemientes7 4. d C u b lon ira caurei de la mbci6n de perdonil: a) forsaa; b) voluntaria? S. d W 1 a la h u i a pui b n r ladioei de mhdón? 6. ¿Quea k mVilidPd n idC1 p e d ? V e n t a y dssventaiaa. 7. Slw mncepmi de: trudemnoh, ascenso, pmmodón y deranao. ¿Se dan mama de qm ww dtlmo pueda maibrw mnfom a nuestn ley? 8. &Cu&ion Iia notituda fundmentila de loa tr~bajadomen &dón mn :u pmgrwo dentro de k empresa? 9. ¿uiPla ion L. phcipiea caw del awmtllIIIO y 1- mirasad 10. d c u h m sur plindp$a r m e d b s P 11. Menelone uated lw beneiklm y uülidad de ks enhn5star prri6dicna y da ludeialldn.
1.
b B., van Wer. Ind&l Plychobgy. Pbgi. 107 a =O. Editorial Mc Gmw-iiU Book Co. h. 2. Mas, John F. Psnninel H&k PPgs. 891 a 8Je. Editorial The Ronald Pma Co. 3. Pigon. P. y Myem. Ch. k La AdanInlrlmclBn de Personal. Págs. 185 a P&l y 333 a S4. Editorial CECSA. 4, Smtt, W. D., Qothler, R. C. y SptiegeJ, W. R. Direcci¿n de PGTWM~. Pbgs. 148 a 462. Editorial McGraw-Hill Bwk Co. Inc. 5. Shawa, G. y Sayle.. L. R P w d . Loa P m b h Hummim de ia Dlreccidn Págs. 521 a 557. Editodnl HeHemama, S w . S, A. 8. Wurtzd, Herbert. MrnlnlshBddn de P d , Tdmniioea s PrdcHoor. Pbm 137 a 148. EditoIial EMAN. 7. Yoder, Dale. MoMfo de Pwmd y iIda&nei Indumfules. P6gs. 709 a 745. Editorid CECSA. 1. C
CAPITULO IX
Prestaciones'
ixe o tulu L wllU &. 1 ,10 IU L.pa que InvItYIU y ~ r iamir dc L l h l a i rn unl6ii
,Y.
1 de lr.tlw~o i i m n l m b por cl iumi i Ii Rciiiiffin d. Omrnlrrclimi luirn.doiul del Tnbllo mr> mi-. i r m m rorlrr m6i. Y que r m b b d cn alubre dc Il*U nlin-loiiv. hi18lrrdur
TERMINOLOGIA USADA La realidad industrial que, con gran acierto, ha sido encomendada a esta Reuni6n para su estudio, ha recibido muy diversas denominaciones. Entre las principales cabe recordar: a ) Seraidas de bienestar S&. b) Prestacbnes socioles. c) Benefrdos adicíunaies (Fringe benefits) d ) Programas p ~ emp&a&s m o tmb~odoz~p. e) Ayudas sodakzs o financieras.
.
De las anteriores denominaciones cabe destacar los siguientes términos substantivos: Sedcio.9.
Beneficios. Prestaciones. Ayudas.
a ) La idea de seniioio implica la acción de una persona, realizada en favor o provecho de otra. Aunque un servicio puede realizarse tanto espontáneamente como por obligaci6n, en nuestro caso, de suyo cabe pensar en algo que se realiza más por moral que - obligación - -por compm&o jddico. b ) Beneficb. Etknol6gicamente significa ñacer un bien". Este término mira más bien a la persona que lo recibe, que a quien lo otorga. c ) Prestondn. Aunque tiene muy diversas acepciones, en el medio mexicano ha venido representando cosas o facilidades ,que un empleador otorga a sus trabajadores, en adición al salario estipulado. d ) Aguda. Lleva implicita la idea de algo cuya utilidad viene a completar o perfeccionar la que produce otra cosa principal. Los tbrminos de connotación adjetiva que se usan en las denominaciones citadas, son los siguientes: 177
a) SodBles y financieros. En el caso, estos dos téminos suelen enfatizar si el beneficio producido al trabajador es directa, o s610 indirectamente de carácter econ6mico. b ) Bienestar. Mira al resultado que buscan producir los servicios o beneficios en el trabajador: se refiere no s610 a bienestar material. sino también cultural, social o moral. c) Adácáonolm. Implica la idea ya señalada de tratarse de algo que se a h d e a otra cosa principal para complementarla. Por esto suele tambi8n Ilamárseles marginales", indicando con ello algo que se encuentra al margen, o que completa y perfecciona algo fundamental.
SUS ELEMENTOS Difícilmente se atreven los autores y técnicos en materia de Rehcionea Industriales a definir una realidad industrial tan variada, tan amplia, tan compieja, tan disímil en su composi& en cada lugar. como son h senidos para el bienestar de los trabajadores. Sin embargo, con el exclusivo objeto de contar con un criterio que nos sirva de base en las consideraciones posteriores, proponemos los siguientes elementos: a) Están constituidos por b&nes, inrt&fonaP, fdihhO acciones. Así, v.gr.: pueden consistir en un subsidio o pensión en dinero; en un bien en especie, como alimentos; en facilidades o instalaciones preparadas y ofrecidas por la empresa, v.gr.: instaladones deportivas, o bien en actividades, como sewidos médicos o famüiares, orientaci6n y consulta en problemas legales, etc. Con gran frecuencia todos estos elementos se conjugan para conslitui~un servido o presta&. Como ejemplo, podernos menciona~clínicas en que, ademk de las instaladones, se dan senicio ddico, medidnas y aun subsidios durante el tiempo de enfermedad. b ) Son proporclonodUp por una empresa. La misma naturaleza de estos servicios implica ya que sean proporcionados por una empresa a sus trabajadores, como parte de sus pmgramas de personal. Más, independientemente de esta acepci6n comúnmente recibida y aceptada, tanto por los autores, como por los empleadores y trabajadores, la "Nota" enviada por esta Oficina Internacional del Trabajo a los expertos designados para integrar la Reuaión, seaala expresamente: "los diversos senicios de bienestar social, oficiales y no oficiales, organizados sobre una base general para los jóvenes, los necesitados y los impedidos en la comunidad to. mada en su conjunto, y los distintos tipos de programas de seguridad social destiuados a proteger los ingresos de loa habajado-
res en caso de accidentes, de maternidad, de enfermedad, da incapacidad, de desempleo, de ancianidad, etc., no 8s d a n fac4lidaded para el bienestar de los trabaiadorea, y,w por lo tanto, quedan fuera de la esfera de acción de lo Reunión . Consideramos, no obstante, que al hablar la nota citada de .c una empresa particular", quedan comprendidas en nuestro campo de estudio: a') Las empresas privadas individualmente consideradas; b') Las empresas descentralizadas del Estado, ya que éstas -al menos en MBxico- se organizan y actúan internamente y en cuanto a sus relaciones con su personal, a la manera de las empresas privadss; d ) El conjunto de empresas que integran una rama industrial determinada, v.gr.: textil o metalúrgica. d') El conjunto de industrias que forman un sector determinado, considerando Bste, ya geográfica, ya econhicamante, cuando las diversas empresas se reúnan para p m p o r d w mejor los servicios sociales. c) Se dan en favor de los trabajadmes de la empresa Más que para señalar al beneficiario de estos servicios, queremos con este concepto precisar el título futdmnmtal por el que se prestan: derivan esencialmente de la relaci6n de trabajo: no constituyen, por lo tanto, un acto de mera fflantmpfa, como es el que podrfa ejercitarse en beneficio de personas con las que la empresa no tiene ninguna relaci6n. Al seiialar que se otorgan en favor de los trabajadores, se comprende, obviamente, tanto el caso de que los beneficiarios directos sean ellos mismos -lo que es m4s frecuente-, como también el supuesto de que lo sean directamente sus f a m h e s , verbigracia: en servicios m8dicos. d ) Se proporcio~nademás de lo estrictamente debido por el trgbato. Es éste quizá el elemento más dificil de precisar y Mear. "Lo estrictamente debido", con relaci6n a la idea de justldq de derecho perfectamente configurado, como conhaprestación directa y proporcional al servicio que el trabajador presta. Quedan así, automáticamente exceptuados los salarios y sus wmplementos directos, y todas las prestaciones establecidas por la ley en beneficio de los trabajadores. Debemos recordar que, si bien toda empresa tiene necesariamente una estructura jurídica, fonnada por un conjunto de deberes y derechos reciprocos, que forman la base de toda ni actividad, lo más dinámico, lo más productivo en las actividades que en ella se realizan, no es indiscutiblemente extra-jurídico, pero si meta-jurídico. La colaboración, la coordinad6n m h eficiente entre los hombres, esencia de la productividad, sin poder pres-
180
/ La dhecdón en materia
de personal
dndir en forma alguna de lo juridim, lo rebasa, superándolo, perfeccionándolo y complement8ndolo. Comelativamente, en la remuneración, además de obiigaciones estrictas, parece que surgen estos otms servicios de carácter menos imperativo. Lo ante* explica, a nuestm juicio, en el caso que estudiamos, variaa casas de imporiancia: a') Por qué las prestadones varían de empresa a empresa, aun suponiendo que h s tengan caracteristicas de trabajo y aun & potendalidad econ6mica idénücns. b') Que en la mayoda de los cnsos, sea m& bien la empresa quien los ofrece, que no el trabajador o el sindicato quienes las demandan. Y aun en el supuesto de que se consignen amm una d4usuia en la contratación colectiva, parece que sigue viéndose derta diferencia entre el pago de un salmio justo, y una prestación para los trabajadores. Nuestra opinión en este aspecto, es que ia ralz & donde bmtan las servicios & bienestar. es típicamente la "equidad s o d e . Entendemas bsta, en el sentido de una obiigad6n mod, pero que no surge de una relación general, ni, por lo mismo, ciaramente impuesta o & carácter eshlcto, sino más bien & las necesidades, condidones, deseos, etc., del habajador, por una parte; por la otra, de las posibilidades, capaddad econ6mica y desarrollo de una empresa. e) B w m n como finalfdad bdsicu d me/wam(ento: a') ante todo, del mimo; W ) de su *o; c')
de ac r m *
d') de l a rslaclón emptMdo-em*; e') &! d f o sodd, en que el tra&ajador oiw y a&&. Ya hemos seiialado en los dos apartados anteriores, que no son de iuia obligación de justicia esbicta, ni un mem noto de filanhopia, sino que üenen uu carkter intermedio. Queremos aqni enfatizar también que no son en benefido eyclusivo (aunque lo sean preferatomente) del trabajador, sino también del empresario y de la emauyo, ni
a') Es indiscutible que son esencialmente semicios o bewfidou pwo d trobofadm, pero precisamente en cuanto tiene ese carPcteq se le dan como algo que, estando dentro & Iss p¡-
bilidades de la empresa, se le concede, porque ha & coadyuvar a mejorar su vida, su cultw'a, su salud, etc. b') Pero c m ellos ae busca también mejorar el trabajo que reaUzq. Es indiscutible que, en mz6n de la unidad esencial del hombre, todo cuanto le preocupe, influirh en la eficiencia de m labored.
Pigors y Myers han señalado esto con precisi6n y agudeza: "Cada trabajador tiene unidad personal, no s610 cuando está en su trabajo, sino donde quiera que esté durante las 24 horas del dia. Cuando cualquier persona tiene un serio problema que no puede resolver satisfactoriamente, esta preocupaci6n afecta por igual su productividad y su moral. El éxito de la administraci6n depende, tanto de la eficiencia y la estabilidad de los trabajadores, como de su reconocimiento del principio de responsabilidad mutua, sea que se encuentren trabajando, como en su actitud hacia la empresa, en todo tiempo. Por ello, es benkfico para la empresa proveer con@ciones en la planta, tanto dentro, como fuera del trabajo, tantas como puedan ayudarle adecuadamente a resolver sus problemas personales." c') Otra finalidad de las prestaciones o servicios sociales, suele ser el mejorar la remuneraci6n en dinero que el trabajador recibe. Muchas veces se ha objetado a este respecto que el gasto realizado por la empresa podía ser empleado mejor en aumentar el salario; pero es indiscutible que, en muchos casos, el costo de lo que la empresa eroga en servicios, repercute en beneficios multiplicados para los trabajadores; asi, v.gr.: un seguro de gnipo, permite cubrir riesgos mucho más amplios que los que podda cubrir cada trabajador con la cantidad que proporcionalmente le correspandería. d') Finalmente, los servidos tienen tambihn por objeto mejorar las relaciones obrero-patronales, no por una actitud paternalista de la empresa, sino por el contrario, enfatizando y materializando la mutua responsabilidad de estos dos factores en la producción. Los mismos autores citados anteriormente afirman: "Por fortuna, ya se reconoce generalmente la importancia que tiene para el empresario aplicar y desa11011ar los principios de liderato y responsabilidad mutua.. . Este principio de mutua responsabilidad, es igualmente valido y se aplica cada v a más frecuentemente a la relación entre los factores hwnanos en cuanto a la situación del trabajo.. . Un proceso de empleo, tal y como se le ha descrito antes, encierra el sentido patronal de responsabilidad hacia las necesidades que los empleados tienen de seguridad y desarrollo en su trabajo.. Por extensión del mismo principio, puede verse c6mo los servicios a los empleados son complemento lágico a los requisitos del trabajo."
.
Consideramos sinceramente que, dentro de edas cuatro f i ~ l i d o d e s gendricos de los servicios de bienestar para los trabajadores, quedan
182 /'La dirección en materia de personal comprendidas otras especificas, muy numerosas, entre las que cabe mencionar: a) "Fomentar el mejor ambiente posible de trabajo, tanto en la fábrica como fuera de ella"; b) "Reducir o eliminar para el trabajador, toda la fatiga y la incomodidad que se pueda evitar"; c) "RLoporcionar a 151 y a su familia, oportunidades razonables de vivir en condiciones saludables y disfmtar de sus vacaciones";
SUS POLITICAS FUNDAMENTALES Mencionaremos aqui aquellos principios básicos en que debe descansar todo otorgamiento de prestaciones o s e ~ c i o sde bienestar para los trabajadores, a fin de que produzcan resultados realmente benéficos. a ) Loa snvfdos de bienestar para los trabajadmes, jamás cleben darse con cardcter paternalista. Esto nos obliga a analizar, aunque sea someramente, el concepto del patemnlismo, tan discutido e impreciso. a') El patemalismo descansa, ante todo, en una actitud: las mismas prestaciones o servicios dados por dos empresas, pueden configurar en una, cierto paternalismo y en la otra no, por la distinta actitud que adopten en relación con lo que otorgan. 13') El patemalismo tiene su esencia en considerar, teóricamente, o aun en forma meramente práctica, que el trabajador es incapaz, al modo de los menores de edad. Precisamente por ello lesiona tan gravemente la dignidad del trabajador, ya que 6ste es persona humana. c') El patemalismo suele manifestarse con frecuencia en alguno de los siguientes modos: a. Porque el empresario, el Estado, los dirigentes sindicales, etcétera, deciden lo que ellos juzgan que es m& conveniente al trabajador.
b. Por el deseo o tendencia de intervenir, sin la plena y espontánea autorización del trabajador, en su vida famüinr, aun con el fin de beneficiarlo, o bien hacerlo innecesariamente. c. Por la tendencia a dsr como favor o generosidad lo que se debe en justicia estricta, o a diminuir esto último para aumentar lo que parece donación voluntaria. d. Por la tendencia a multiplicar el número y la extensión de las prestaciones. más bien que - a mejorar los salarios y condiciones de trabajo. e. Por la tendencia a tratar de impedir la formación de sindicatos o. al menos evitar en todo lo wsible la intervenci6n de &tos en los asuntos del trabajador con la empresa. b ) Los sewfclos & bienestar al personal deben ser &&mente Ubres para éste. En realidad lo anterior no es sino la aplicación del viejo axicma jurídico: a nadie puede beneficiarse contra su voluntad". De hecho, la historia demuestra c6mo. en los tiempos en que prestaciones o servidos se otorgaban, si no abiertamente por la fuerza, presionando por diversos medios al trabajador a recibirlos, se convirtieron en un medio de explotación de éste. La libertad del trabajador para aprovechar la prestación o el servido, o bien para dejarla, debe ser absoluta, aun social y psia col6gicamente. c) Los h&Bfadmes deben intervenir de algún modo en la selección adminMmción de los seroicios que para su bienesta se esta-
tbn. De hecho, este principio no es sino una consecuencia de los dos anteriores: cuando la empresa decide por si sola lo que más conviene a sus trabajadores, esta adoptando una actitud paternalista; cuando les ofrece servicios que sabe que ellos no cstiman, dejando de ofrecerles otros que quizá desearían, está tratando de beneficiarlos contra su voluntad. Pueden darse, con todo, casos en la prkctica, de que en un principio no se den posibilidades de ofrecer plena intervenci6n a los trabajadores por diversas circunstancias. A nuestro juicio, por lo menos se requiere en este supuesto seguir una evoluci611 como la siguiente: a') Manejo de los servicios por la empresa, pero con intervención de los trabajadores, la que puede ir, desde la mera opini6n. sugestión, queja, etc., basta la posibilidad de vetar los actos de la administraci6n de los servicios; b') Manejo paritario de los servicios por comités obrero-patronales;
d) Manejo de los servidos por los trabajadores, con intervención de la smpr~sscon el fin de vigilar la de algún rep-tante adecuada apiícadón de los fondos que ella propordona, y su coordkiadón con las actividades y progremas de personal.
d) Lo8 8enrfciaP debl3VI dmse {&gmdos d plOgMM de p ~ r ded h empresa. Cuando esto no ocurre erl, fAdlmente se da lugar a duplfcadones, lagunas y choques, todo ello en perjuicio del fin que buscan los servidos. Lo anterior ímplíca tamb'i que las prastadones y servidos que una empresa otrezca a sua habajadores, deben ser resultado de una cuidadara planeadón, y no de dedsiones impmbdas. Debe cuidane de que los servidos cubran predsamente a q u h Breas en que la necesidad de otorgor1os es mayor, y que, de tal manera se coordinen, formando un programa que adwzoan al de las finalidades que hemos estrabajador la mejor &d6n tudiado en el cepitulo anterior.
e) Lw prognrmaa
peana, etc.
g) Las prestooionet
soohIes deben wr un motioo de acercamhto obrero-patronal; fam& un motioo de lucha de c h m .
Prestaciones / 185 Este principio es obvio; pero en la pddica debe cuidarse de supo cambiar aquellos s e ~ c i o que, s más que acercar, esten distanciando y contraponiendo a los trabajadores hacia su empresa y los directivos de ella.
SU CLASIFICACION Dada la variabilidad y la heterogeneidad de los s e ~ c i o sque, en distintos países y regiones, suelen ofrecer las empresas a sus trabajadores, es de particular utilidad ensayar una clasificación de los mismos. Como ocurre m toda clasificación, los criterios que para hacerla se emplean pueden ser muy diversos, y aun una misma prestación o servido puede catalogarse en distintos miembros de la misma clasificación, verbigracia: cuando se pretenden alcanzar con ella varios fines a la vez. Aunque presentaremos diversas clasificaciones, la enumeración de los servidos para trabajadores, más usual, la colocaremos en la primera, porque, a nuestro juicio, lo que mejor puede tipificarlos es el fin inmediato que con ellos se persigue. a ) Cldiftcaddn por su fin inmediato. a') Tendientes a Woror m ambiente de trabofo 1. Medios para transportarse a la fabrica. 2. Guardarropas, armarios, etc. 3. Agua potable y refrigerada. 4. Comodidades sanitarias. 5. Salones de descanso. b') Tendientes a complementor el salario (excluidos salarios incentivos). 1. Sistemas voluntarios de participación de utilidades. 2. Gratificaciones anuales no contratadas ureviamente. 3. Cajas de ahorro subsidiadas. 4. Pr6stamos sin interés, o can uno inferior al comente. 5. Alocadones familiares, para compensar la carga de familia numerosa. 6. Absorción por la empresa de parte del precio de compra de artículos en tiendas. 7. Descuentos o venta al costo de artículos fabricados por la emnresa. 8. ~biorciónpor la empresa, de pagos que carresponden al trabajador: Cuota obrera al Seguro Social. Impuesto sobre la Renta. Cuotas sindicales, etc. 9. Cooperativas de consumo organizadas por la empresa. d ) Tendientes a nwforw la salud del trabajador y su familia (fuera, o en adición al Seguro Social).
186
/ La dincci6n en mnccris de personal 1. Atención médica. 2. Mediduna, hospitalización, a t e a d h quirúrgica, apatatoa de prótssis y w i a . 3. Atendón obst6trics de la trabajadora, o la eaposa del trnbajador. 4. RLnems auxilios y puestos sanitarios de fábrica. d ) T d e n t e s a meiomr iu d i M n del tmbair
fumllfa.
1. Comedores en la empreDa, gratuitos, o al menw subsidiadw. 2. Sitios especinimente adaptados para que el trabajador caliente y tome su comida, si preficae llevarla. 3. R arto de buffets, bocadillos, CPM y mfmcoa. 4. C3.3 terlac, apamtos automitlcoci de rehscos, dgarrillos, etoátera.
5, Venta de nümemtos oan abs& por la empresa de un porciento de su costa, o al menos de gastos administrativos. B. Ayuda para la alimntad6n de lactantes e infantes. 19)Tendientes a dar d imbofador wwrkiod en arc lnereac~. ' l. Seguros de gmpo, por la empresa, totd o pardalmente. 2. Mutualidadea organizadas y subsidiadas por la empresa. 3. Subaidíos para el caso de casanda (fuera del Seguro sedal). 4. Ampliadón o complemento de las pensiones y subsidios del Seguro Social, v.gr.: solario en dias no subsidíados, com lemento de subsidios incompletos, am&ción de subsidios a m b d i a d e r m o , amphd6n o complemento de pensiones, etc. 5. Pagos de retiro del trabajador, además de lw legales. B. Sistemas de jubiladones. f ) Tendientes a a&ar al tmbafod4i.m sur problemas fadhrm. 1. Escuelas para los hijos de los trabafadores. R Pagos en caso de muerte de familleres del trabajador. 3. Dotes para el matrimonio del trabajador. 4. Canastillas y pagos en caso de nacimiento de hijos del trabajador. 5. Casas-cuna. B. Guarderías infantiles. 7. Ayudas diversas para el pago de renta de casa-habitadh. 8. Construcci6n de casas-habitad6n y fadlidades para adquirirlas. O. Alojamientos proporcionados a los trabajadores, sobre todo solteros. f
Prestaciones / 187
10. Orientación y consejo en materias psico16gicas, juridicas, etcétera. 11. Auxilio y orientación de trabajadoras sociales. g') Tendientes a ayudar al trabaiador en la amplhdón de su cultura. 1. Becas diversas. 2. Cursos dados o pagados por la empresa sobre idiomas, técnicas, etc. 3. Escuelas o academias para familiares del trabajador (música, corte y confección de ropa, etc.). 4. Bibliotecas y hemerotecas. 5. Concursos fotogriificos, de pintura, dibujo, ajedrez, etc. h') Tendientes al descanso y recreación del t d a i a d o r . 1. Vacaciones supralegales. 2. Subsidios especiales para las vacaciones: en dinero o en orgauizaci6n de facilidades en transportes y hoteles. 3. Clubes y parques para el recreo y descanso del trabajador y sus familiares, con juegos de salón, albercas, etc. 4. Campos deportivos y subsidios al deporte. 5. Reuniones sociales, cenas de Navidad, bailes, etc., organizados o subsidiados por la empresa. 6. Cines, teatros, conciertos, organizados o subsidiados por la empresa. 7. Clubes de exploradores y montañistas, organizados o subsidiados por la empresa. 8. Días de descanso obligatorio supralegales, con el fin de permitir al trabajador celebrar fiestas nacionales, religiosas, etc. 9. Permisos con goce de sueldo en días onomásticos, aniversarios, etc. i') Tendientes a estitnular y premiar acciones en fauor de la empresa. 1. Premios a sugerencias que el trabajador presente. 2. Premios por asistencia y puntualidad. 3. Premios por antigüedad. 4. Premios en concursos de seguridad industrial. 5. Premios por excepcional eficiencia, cooperación o comportamiento. j ' ) Servicios misceI<íneos. b ) Por su naturaleza intrínseca Dale Yoder prefiere ante todo diferenciar dos especies: a') Prestaciones. "Pueden considerarse como las contribuciones financieras mis tangibles para los empleados, v.gr.: pagos especiales a enfermos, contribución a los ahorros de los trnbnjadores, etc.". b') Seroieios. "Son acciones emprendidas para la ayuda de los empleados; digamos, provisión de ayuda legal o consejo prr-
188
/ La dirección en materia de paaonal
sonal o recreativo." El mismo autor admite: "la distinci6n no es ni clara ni perfecta, como se hace evidente por la hemenda con que se usan como sin6nimw los términos prestaciones, servicios o beneficios". c) Por m cOntenfdO econdnfco. Se les ha clasiFicado con frecuencia en: Finandem~, Sodah. Mirtm. Esta clasificación mira especialmente a determinar si el resultado inmediato del servicio es una ayuda directamente eoon6micii para el trabajador, m o una gratificación, si lo es m& bien de orden social, moral, psicolbgim, etc., romo un club de recreo, o si participa de ambos caractéres, como un premio por sugerencias o antigüedad, en el que, además de la saiisfaccih honorífica del premio, se obtiene una ayuda econbmica. d ) Por su influencia en el solario. Para el efecto de observar su capacidad de aumentar el salario nominal, repmentando un verdadero aumento de éste, hemos acostumbrado en lo pmonal clasificarlos dentro de nuestns Encuestas Tédcas de Sueldos y Salatios en: -r econámkris supm-kgab: a') PE Estas comprenden aquéilas que, amstituyendo una obligación que la ley impone, son mplempitadas, ampliadas o perfedmadas por la empresa, v.gr.: el aumento de los subsidios otorgados por las disposiciones laborales y del Seguro Social. b') Pr&uckmes de beneficio gewmi y directo: . Comprendemos en Bstas, aquéllas que recibe la totalidad del personal. o que, al menos, por su propia naturaleza pueden ser benéficas para todos, y que de hecho las obtiene una gran mayoría de los trabajadores, v.gr.: comida gratuita subsidiada o gratificaciones. e') P r e a t a W ds b e w f b b indirecto, o no general: Estimamos que tienen tal cartícter aquéllas que, o bien s610 se r e c i h por quienes se encuentran en determinadas circunstancias, y éstas no son las que corresponden al menos R la mayoría de los trabajadores, v.gr.: dotes o ayuda para matrimonios; o bien su beneficio a610 en forma muy indirecta produce una utilidad ecm6mica al trabajador, v.gr.: fiestas sociales u orientación o consejo al trabajador. e) Por la fuente ds la que derioan. Suelen dividirse en iegales, continctuaies y wluntarias. Hemos señalado que, por advertencia apresa de la O.I.T., niimtru Reuni6n se ceñirá al cstudio de las dos bltimns.
SUS PRINCIPALES PROBLEMAS FINANCIEROS Cabe hacer notar en este aspecto lo siguiente:
a) Un servicio que se otorgue a los trabajadores tiende a ser indefinido; dificilmente admiten que les sea retirada una prestación de la que han estado gozando. En algunos países suele considerárseles "conquistas" obreras y, por lo mismo, la concesión de estos servicios es en cierto modo irreversible. Debe por lo mismo pensarse cuidadosamente la posibilidad de mantener sin alteración algunos servicios, dado que, sobre todo cuando se presumen períodos de dificultades económicas para una empresa, podrían aumentar seriamente los costos de mano de obra. b) La mayoría de los servicios esii vindada, en cuanto a su costo, al número de personal. Deben, por lo mismo, tomarse en cuenta las posibles ampliaciones do la empresa, antes de lanzarse a establecerlos. c) Otros servicios y prestaciones esten ligados con el monto de los salarios. Dado que, a partir de 1939, al menos en los países latinoamericanos, dichos salarios han crecido indefinidamente, debe tomarse en cuenta este elemento antes de decidir la implantación de un seMcio de bienestar para los trabajadores. d) Deben tomarse en cuenta también para su establecimiento, las exenciones o cargas fiscales que impliquen. Con mucha frecuencia los sistemas penniten deducir de impuestos lo gastado en prestaciones para beneficiar a los trabajadores; algunos otros, sin embargo, no necesariamente libran de la carga fiscal; por otra parte, se han dado casos de que determinadas exenciones otorgadas, desaparezcan con una política fiscal que tienda a aumentar gravQmenes.Todo esto debe tomarse en cuenta antes de la adopción o ampliación de sistemas de servicios. Dado que muchos servicios implican la adquisición de b i e nes, cuyo precio es muy variable, sobre todo los ligados a prestaciones de tipo alimenticio (comedores, despensas familiares, etcétera), debe tomarse en cuenta esta variabilidad para fijar el costo. e) En algunos países existe gran fluctuaci6n en el poder adquisitivo de su moneda; debe tomarse en cuenta también esta circunstancia, principalmente para las prestaciones que no son directamente monetarias. Todo lo anterior nos lleva a considerar que es indispensable el asesoramiento de un perito en materias financieras, para determinar el costo de cada uno de estos servicios. Es indiscutible que siempre existirán elementos aleatorios en dicho costo;.pero es cierto también que éstos deben preverse, hasta donde sea
190
/ La direcci6n en materia de personal posible, sobre todo tomando en cuenta que, como lo hemos indicado antes, los servicios de bienestar al personal no deben constituir concesiones aisladas, otorgadas bajo decisiones empíricas, sino que es indispensable hacer de todas ellas un programa armónico y congruente para que produzcan su máxima eficiencia. Es el costo del programa total, quizá aún más que el de cada s e ~ c i oconcreto, lo que debe preocupar a la empresa que piensa establecerlo o ampliarlo.
Las consideraciones anteriores, que en forma resumida hemos querido presentar, son sólo el fundamento de nuestro criterio general en relación con los Servicios de Bienestar para los Trabajadores, sobre lo cual podamos prestar nuestra modesta, pero entusiasta wperación, a la Reunión de Expertos a la que tuvimos el honor de ser invitados.
APENDICE 1 CONCLUSIONES RELATIVAS A LOS SERVICIOS SOCIALES PARA LOS TRABAJADORES DE LA INDUSTRU A UE LLEGO W REUNION DE EXP RTOS O.I.T. 1964
&'
1. La política y los programas encaminados a pmmover el suministro de servicios para el bienestar de los trabajadores de la indushia, deben estar basados en el reconocimiento del hecho de que la provisi611 de dichos servicios interesa tanto a los empleadores como a los trabajadorw, contribuyen a salvaguardar y mejorar la salud y el bienestar del trabajador, lo que se traduce por una mejor adaptación de Bste a su ma,por mejores relaciones de trabajo y por un aumento en la productividad. 2. El desmllo de s d o s de bienestar en gran escala implica econ6micos cuya inversión podría ser consideque se apele a recu~~os rada por ciertos paises en vías de desarrollo como de efectos restrictivos sobre el mecimiento industrial. Sin embargo, contribuyen a los objetivos básicos del desarrollo económico cuando son debidamente trazados, por ejemplo, al mejoramiento del nivel de vida, y constituyen de esta manera un elemento de una economía equilibrada y del desarrollo social. 3. Se admite que en los países en vías de desarrollo muchas empresas, en particular las medianas y pequeñas, pueden tener dificultades para el financiamiento de amplios servicios de bienestar. Esa situación pone de relieve la importanda de los programas destinados a aumentar la productividad de tales empresas, especialmente de los programas de desarrollo de la empresa, programas de fonnadón pmfesional y servidos espedales para la pequeiia induskia. 4. Los servicios de bienestar deben ser proporcionados y administrados en forma tal, que se respete plenamente la personalidad y la dignidad del trabajador y se aliente su sentido de independencia. Esto i m p h que, al fonnular y administrar la política y los programas de servidos de bienestar, debe temerse en cuenta el evitar dnr cualquier impresión de actitud paternalista por parte del empleador, o la de-que 181
tales servicios se wnceden solamente como un favor. Por su parte, el trabajador no debe anisiderar la provisión de servicios de bienestar como un regalo que tirme que aceptar pasivamente, sino m b bien como un programa en cuyo manejo se espera, en la mayoria de los casos, que 61 participe en fresponsable. 5. Para que este enfoque tenga &m, la política y los programas de servicios de bienestar deben, en la mayoría de los casos, ser preparados .v aplicados en eshecha asociación con los trabajadores interesados. 8. Los trabajadores deben tener completa libertad para hamr uso o no de cualquiera de los servicios de bienestar puestos a su disposición. Sin embargo, puede hacerse excepci6n en el caso de ciertos servicios que han & ser utilizados con objeto de proteger la salud o la seguridad del trabajador. 7. En los país= en vias de desm110, en p&r, la mayoría de los servicios de bienestar para los trabajadores, deben ser organizados en forma de que no solamente el trabajador, sino también su familia puedan beneficiarse con ellos. Servicios adecuados pmporcionadw para el trabajador mismo en el lugar de trabajo, o en conexión mn 61, pueden no tener el efecto deseado si no foman un mntraste con las condiciones en las que vive su familia. 8. Los gobiernos y las organizaciones de em leadores y de trabajadores, especialmente en los paises en vias desarrollo, deben emprender y sostener toda actividad destinada a garantizar que la fndustrializacián y la urbanizad6n no quebranten la vida familiar del trabajador. Dichas actividades deben estar especialmente encambdas a promover y refonar el sentido de la responsabilidad del trabajador, no solamente hacia su familia, sino también hacia la comunidad. 9. Siempre que sea practicabie, la provisih de servidos de bienestar debe aoompaüarse de eduenm educativos destinados a desarrollar en los interesados una mejor comprensión de llos problmas wnams, ya sea en relación wn la salud, la higiene, la nuhici6n, la segurided o las actividades cultwales. 10. En el desarrollo de diversos tipos de servicios de bienestar, debe tenerse debidamente en cuenta el contenido y el alcance de los servicios de bienestar disponibles para la comunidad en general, asf como las necesidades especiales de cada industria o regi6n en particular. 11. El suministro de servicios de bienestar adecuados no debe, en ningún caso, ser considerado como substituto del pago al trabajador de un salario justo. 12. La provisih de servicios pam el bienestar debe llevarse a cabo en forma tal que no frene las iniciativas encaminadas hacia el desarroiio de la industria. 13. La naturaleza y la importancia de las responsabilidades respectivas de la comunidad y de la industria, dependen del grado de desamo110 económico y social del pafs interesado. La necesidad, especialmente para los paises en vías de desarrollo, de uüliir del modo m& efecti-
-
8,
vo el material y la mano de obra escam de loa que pueden disponer, exige un desarrollo coordinado de loa programas de bienestar para los trabajadores de la industria, así como otms tipos de programas de servicios d e s . A nivel de los gobiernos, los seniidos de bieneslar pam los trabajadores debeu ser fomentados como parte del sistema total de servicios sociales de la d. El desamollo necesario de los servidos de bienestar en la indusWa, no deben tener por d t a d o s el absorber una pmpordón indebida de los I ~ ~ J I S O Siocales disponibles. lo que desaientaría una acd6n de la mnunídad y crearía sewicios superpuestos; por el contrario, ias empresas deben i n b r s a m activamente cm el desarrollo de servidos sodales en ia comunidad en la que se hallan ubicadas. 11. Serulch aanitadoe e higMcos ekntentdm en el lugar de &abajo (inatalacrones ~~, agua &k, fdpmo b w s e Y m*)
14. En cada país, la legisladón aplicable a los establecimientos ind d e s , debe obligar a todos los empleadores a trpbajadares instalaciones sani-, facilidades para v a m agua potable y cuartos pera cambiarse de ropa o vestnanios, en d d d a d con los principios establecidos en la Recomendadón ( N h 97) sobre la protecci6n de la salud de los trabajadores, 1S53. Además, las nomias detalladas contenidas en el Reglamento-tipo de higiene industrial (did v a s , para uso de los gobiernos y de la industria, relativas a las medidas de higiene, seguridad y bienestar) proporciona sugestiones adicbnales de gran valor. En prindpio, tal legisla& debe a p h e a todos los establecimiaitos industria1as, aunque en dertDs pises, en particular los que están en vias de desa~roiio,pueda ser -aria prever excepciones a las exigencias generales, durante un pedodo de txamici6n más o menos largo, en favor de las empresas que empleen un número h prescrito, el cual habrá de ser deterde trabajadores inferior al n minado por las autoridades competentes de cada país, a la luz de las condiciones imperantes, para detemrinadas poblaciones o para cierta olase de empresas. En tales casos, debe tratarse de extender lo antes posible la protección de la legislación general a todas las empresas y lugares de trabajo. 15. En el caso de los trabajadores niyo lugar de trabajo cambie con cierta frecuencia, por ejemplo los que están empleados en la construcd6n. deben aplicarse normas mínimas paredas, pero las inataiadones propordonadas pueden ser de carácter provisional. El empleador debe tener la mpoxmbjiidad de pmpordonar dichas instalacioms. 16. Puede ser necesario inculcar a las organizaciones dwempleadores, así como a las de trabafadores interesados la importanda que reviste el uso y la conservación ademados de estas facilidades despues de su instalación. A este respecto, las organizadones de empleadores y de trabajadores pueden aportar una importante contribución brin-
i"""""
194
/ Lo dirccel6n en materia de paiond
dando volunbhmente medios de educación y s e ~ c i o sde asesoramiento.
17. La responsabilidad del buen fundonamiento de esas instaladones deben incumbir al empleador. Las autoridades competentes interesadas también deben rePlizar una inspecdón adecuada. 111, Me&
de descanso
18. En la industría de todos los países, deben respetarse los principios relatiw a los asientol para los trabajadores establecidos en los 18 a 18 de la ñe.unnendadón (Núm. loa) sobre los servidos sooisleq 1954. 19. Cuando el trabajo se e f d de pie, debe recurrine a los prim dpiw de erfonomía para - determinür si ese trabaio . -podrfa o no, basentad;. N. AdemBs, la d w 3 a de la ergonomia debe también aplicarse a la constmcción de todw los asientos pmpodonados a los trabajadores cuyo trabajo puede ser redizado sentadodo Siem m ue fuera posible, el equipo debe ser ideado para permitir al trafm ja or maaejarlo tanto sentado anio de pie, de forma que pudiera descaosar cambiando de posición, cuando fuera necesario. 21. Debe niidane de ensefiar al trabajador a utilizar los asientos puestos a su disposición sobra la base de dichos estudios científicos. 2.2. Las autoridades competentes deben acwsejar y guiar a los empleadores en la constnrccidm y entrega a los trabajadores de asientos adecuadas que preseaten los úhnx adelantos científicos en la materia. Cuando un servido de asesoramiento sobre este asunto aGn no exista, deben adoptarse medidas encambadas a su organización. %3. En le industria de muchos pisas, la necesidad de salas de descanso queda satisfecha en gran medida por la existencia de refectorios, de annedorea y tambik en bs casos de indisposición pasajera, por la J exlsttmda de cuartos akibddm al servido m6dico, o de cuartos para / primems auxilios. No obstante, es partfmilarmsnte importante que sean pmpordonadas a los trabajadores salas de descanso apropiadas en todos Im casos en que la índole o las condidones del trabajo (por ejemplo. un largo dia de trabajo, trabajo poi\ turnos, o trabajo efectuado en un ambienteetparduo y dificil debido al calor o al frío, al ruido, a las vibradones, al polvo, a las substancias tóxicas, e@.) lo hagan necesario y siempre que los otros lugares disponibles M puedan sea debidamente utilizados como salas de descanso. Esas salas deben responder a Ins normas mínimas prescritas en el p h a f o e0 de la Recomendación (Núm. 102) sobre los servicios sociales, 1858.
cene
1
'
IV. Pdmmos lzuxmoa y fh?M~nc&d d t c u U. En cada empresa indusbíal y en cada lugar de trabajo, deben existir servicios de primeros auxilios, inmediatamente disponibles.
25. Deben tomarse medidas para que, en cada empresa, haya un número suficiente de personas con conocimientos de los primeros auxilios. Siempre debe poder contarse por lo menos con dos hombres que hubieren recibido una formaci6n en primeros auxilios. Siempre que fuera posible, sería deseable impartir a todos los trabajadores una formación de base en materia de primeros auxilios. 26. Además, cuando fuere necesario, deben tomarse medidas de transporte adecuadas para poder llevar a los trabajadores enfermos O accidentados a los hospitales u otros centros de asistencia mbdica. 27. Deben tomarse medidas para asegurar la aplicaci6n más amplia posible de los principios relativos a la oganización de los servidos de medicina preventiva en el lugar de trabajo, contenidos en la Recomendación (Núm. 112) sobre los servicios de medicina del trabajo, 1959. A este respecto, tambibn puede tomarse en consideracibn la creaci6n al nivel nacional de un instituto de medicina del trabajo para el fomento de estos servicios. B. Debe incumbir al empleador proporcionar los primeros auxilios en el lugar de trabajo, así como un servicio médico y los tratamientos dados por ese &cio, y esto no debe implicar ningún gasto para el trabajador. 29. En ciertos casos, los servidos m&dicos de una empresa contrihuyen útilmente al bienestar de los trabajadores, asistiéndolos por m4s tiempo que el requerido por un tratamiemto puramente preventivo o por un tratamiento que sea la consecuencia de un accidente del trabajo o de una enfermedad profesional. En estos casos, es muy natural que los gastos puedan ser costeados parcialmente, ya sea por una contribuci6n
196
/ La direrd6n en materia de personnl V. S d d m da a1tmentacidn pam los trabafadores
31. Todos los trabajadores deben tener la posibilidad de consumir alimentos en la empresa o en sus cercadas, si así lo desean. Puede exigirse la creación de instalaciones, tanto para el trabajadqr que trae su propia comida, como para el trabajador que prefiere pagar por una comida o por otra clase de víveres en el lugar de su trabajo, o cerca de d.
33. Deben instalarse en las empresas industriales comedores en los que los trabajadores puedan tomar las comidas traídas por ellos mismos, pan evitar que las consuman en el lugar de trabajo. 33. Tales comedores deben estar en cimformidad con las exigencias del párrafo 11 (2) de la Racomendadón (NGm. 102) sobre los servidos sociales, 1956. AdemPs, en cada caso, deben estar dotados de las instalaciones apropiadas: a) Para el almacenaje apmpiado de los alientos desde el momento en que son traidos por los trabajadores hasta el momento en que son consumidos; b) para lavar los utensilios en una forma higiénica, c) para lavarse las manos. 31. Deben tomarse las medidas adecuadas y pmporcionarse el equipo apropiado para garantizar la buena conservaci6n de todos los comedores. Serolcios de
cwnidos
35.' En las Partes 111, V I y VI1 de In Recomendación (Núm. 102) sobre los servidos sociales, 1958, la Conferencia Internacional del Trabajo estableci6 principios generales aplicados a todos los paises en ielaoión con la instaiaci6n, la administración y el financiamiento de comedores. Sin embargo, en años recientes, los cambios sociales, el progreso en la investigad6n de los distintos aspectos de las necesidades alimenticias de los trabajadores en los diferentes paises y en distinta8 condiciones de trabajo, así como la evolución tecnológica en los métodos de trabajo de la industria, exigen que se dedique particular atención a ciertos aspectos de los programas de alimentación para los trabajadores. 38. En principio, todos los trabajadores, sin distinción de grado, deben poder disfrutar de servicios de comidas. 37. LPs consideraciones de orden práctico deben ser determinantes en la decisión de instalar o no comedores separados para las distintas categorfas de trabajadores. En muchos países, la costumbre de instalar comedores separados para las distintas categorías de trabajadores ha
dado lugar a que se perpetúen diferendas de clases que están quedando fuera de lugar en razón de la creciente democratización de la sociedad. 38. La Recomendación (Nh.102) sobre los servidos sodales, 1856, contiene interesantes sugestiones relativas a fonnas de fiuandamiento que se amoldan a las condiciones de los países en vias de desarrollo. Sm embargo, en los paises en vías de desa~~olio, las autoridades competentes, los empleadores y los trabajadores, también deben tener en cuenta el hecho de que puede resultar necesario que los precios pedidos por una comida equilibrada, sean muy inferiores al casto real de los alirnatos solos, d se quiere alentar a loa trabajadores de s M o s bajos a que aprovechen las comidas s d a s en el comedor. 39. Es deseable que se afnrzca a los jóvenes trabajad-, a las mujeres embarazadas y a las que e s t h criando, m i d a s a un precio aún m8s reducido. 40. Los trabajadores deben poder obtener mmidas dietéticas, cuando un médim les haya prescrito tal rhgimen, y el predo de dichas comidas no debe ser superior al precio de una mmida normal. 41. En las empresas donde el trabajo se efectúa por tumos y10 en las que el trabajador no puede abandonar su puesto durante las pausas, seria particularmente útü introducir bufsta y carritos para la venta de bocadillos y de refrescos, tal como se sugiere en el o10 de la Recomendaclóii (Núm. 102) sobre los servicios sociales, 1856.En lo que respecta a este tipo de trabajo, seda muy 6til introduch mhquinas autom4ücas. HaMa que velar especialmente porque tales servicios de bufefa y canitos así como la m4quiña autom4tica estuvieran conformes mn las normas higi6nicas correspondientes. 42. Para incitar a los trabajadores a utilizar ampiiaments los servicios de mmidas, convendría que se respetasen dos condiciones: 1) el precio de las comidas debe ser compatible con los re-S de los trabajadores; e) el empleador debe dar a los trabajadores la ocasi6n de tomar parte en la preparación y en la elección de los menhs. 43. Mientras los servicios de comidas para los trabajadores e s t h basados en un conocimiento de las necesidades alimenticias, pueden ser valiosos para todos los trabajadores y particularmente para los j6venes trabajadores, los solteros y los trabajadores de los paises en vias de desm110 cuyo régimen alimenticio habitual es inadecuado. Al mismo tiempo, debe emprenderse una tarea educativa en relación con la importancia de una aiimentaci6n sana. Dicha tarea educativa puede estar encaminada, cuando fuera deseable, I) a convencer a los trabajadores del valor que representa para su salud un desayuno adecuado antes de emprender el trabajo; u) alentar a los trabajadores d e s recihn llegados a la vida industrial y cuyo régimen habitual es notoriamente inadecuado. a que utilicen los servicios de comidas para los tmbajadores; m) alentar a los trabajadores extranjeros a que se adapten a Iw platos nacionales del país en el que e s t h trabajando; N ) persuadir a los trabajadores a probar los nuevos ingredientes que pueden aumentu mucho el valor nuhitivo de las comidas.
198
/ ki dirección en materia de permnal
44. Con preferencia, los programas educativos destinados a inculcar a los trabajadores los principios besicos que gobiernan una nutrición sana no deben ser emprendidos por el empleador mismo, aunque él deba estar dispuesto a contribuir al financiamiento de dichos programas. Conviene confiar la tarea educativa en este campo a una autoridad independiente o a las organizaciones de trabajadores. Los programas educativos de las empresas en el campo de la alimentación, deben citar coordinados con los programas análogos organizados por las escuelas o en el dmbito de la comunidad. 45. En cada p i s , debe ser creado el servicio de información previsto en el pómfo 8 de la Recomendación (Núm. 102) sobre los servicios sociales, 1956, el cual debe dar consejos y orientación a cada cmpresa sobre todas las cuestiones técnicas relativas a la mstalación y el funcionamiento de los servidos de comidas. En particular, tal servido de información debe estar capacitado para dar consejos y orientación relativos a la instalación adecuada, a la utilización y a la conscrvnción de equipos de todas clases. También debe poderse disponer dc facilidades para la formación de un personal de comedor en la preparación de alimentos, especialmente de nuevos tipos de alimentos, y en la utilización de un material apropiado para la producción de comidas en grandes cantidades. Los comités nacionales de nutrición y los grupos profesionales interesados, están en condiciones, en muchos países, de proporcionar ayuda en esta materia. 48. También deben ser instituidos programas de formación y servicios consultivos para garantizar que todos los servicios de comidas estén en conformidad con las normas dietéticas adecuadas y con las normas Iiigiénicas apropiadas en relación con las personas, los locales y el equipo. 47. En los países en vias de desarrollo existen considerables posibilidades de aumentar cl bienestar y la eficacia de los trabajadores industriales, fomentando mejoras en la nutrición, por medio de servicios de alimentación para los trabajadores y poniendo en venta prodrictos básicos alimenticios y otros de gran valor nutritivo a precios reducidos, a través de las cooperativas de trabajadores o de economatos subvencionados por la empresa. Los gobiernos quizá desecn estudiar las posibilidades dc utilizar el material y la asistencia técnica, o ambos medios, para estos programas de nutrición destinados a los trabajadores industriales y a sus familias. La Reunión ha tomado nota, a este respecto, de que el Programa Mundial de la Alimentación estar6 .dispuesto a ayudar a los gobiernos que lo soliciten, suministrándoles los alimentos adecuados que podrían utilizar dentro de determinados proyectos, en relación con su desarrollo nacional. La O.I.T., la F.A.O. y la O.M.S. por medio de su personal y de sus s e ~ c i o stécnicos, pueden ayudar a los gobiernos que lo deseen a elaborar y a organizar programas de alimentación para los trabajadores y a crear programas de formación destinados a los directores, inspectores y otro personal del servicio de alimentación de los trabajadores.
VI. Seroicios de guardetia pwa los hwoe de de t r a b a i h 4. Cuando una mujer con hijos se ve precisada a aceptar un empleo remunerado, también necesita en niunerosos casos, que sean puestos a su disposición servicios de guardería para sus hijos. 49. En principio, el proporcionar servidos de guardería para los hijos de las trabajadoras debe immnbir a las autoridades públicas mmpetentes, en cooperación con las organizaciones públicas y privadas interesadas. 50. Sin embargo, los empleadores tienen que velar porque dichos servidos estén siempre disponibles. de forma que las madres interes das puedan tener la posibilidad de aceptar un empleo, y que pue k disminuirse la fatiga que representa el tener que trabajar y ocupame al mismo tiempo de sus hijos. 51. En su 49r reunión, la Conferenda Internacional del Trabajo examinó en primera discusión la cuestión del empleo de las mujeres con responsabilidades familiares, y la Parte 111 de la recomendación propuesta, acerca de la cual se consulta a los gobiernos, cubre las distintas condiciones y prácticas existentes en los diferentes países en relación con los servidos de guardería para los hijos de las trabajadoras. 52. En aquellos paises en los que los empleadores en cuya empresa trabajan más de un cierto número de mujeres, tienen la obligación legal de proporcionar servicios de guardería, este criterio no solamente ha disminuido a veces las oportunidades de emplw, de las mujeres, sino que también ha hecho fracasar en algunos casos el propbito de la le. gisladn, mediante la acción de algunos empleadores que tienen cuidado de no emplear el número de mujeres prescrito, lo que los pone en la obligación legal de proporcionar dichos servicios. Por lo tanto, puede ser aconsejable que, al promulgar una legislan611 exigiendo el establecimiento de servicios de guarderia para los empleadores, los gobiernos no prescriban un número fijo de mujeres empleadas, sino que, si no existe Seguro Social, impongan obligaciones a todos los que emplean mujeres, exi@bndoles una contribucih monetaria para los servicios organizados por la comunidad o por un gmpo de empresas, o bien que proporcionen ellos mismos esos servicios. Cuando tal legislación resulte ser necesaria, los gobiernos deben tener presente lo deseable que es que los servicios de guardería sean proporcionados cuanto antes, por las autoridades públicas u otros organismos, pero en todo caso, bajo una vigilancia de las autoridades mencionadas.
VII. Serutdos de transporte 53. En muchas comunidades, se gasta mucho tiempo y muchas energías debido a la dificultad, siempre~creciente,de las condiciones de
transporte para ir y venir del trabajo. Es, por lo tanto, parte de la tarea de los que se interesan en el bienestar del trabajador industrial, y pRncipalmente del empleador, examinar todas las dificultades de transporte
que puedan existir y buscar qu6 aaión concertada puede atenuarlas. 54. A este respecto, la orirmtaci6n básica que debe ser seguida en todos los paises puede ser hallada en la Parte VI11 de la Recomendación (Núm. 102) sobre los servicios podales, 1958. Sin embargo, ciertas sugestiones pueden ser úüimente añadidas. 55. Los empleadores que proporcionan los medios de transporte para ir y venir del trabajo. en conformidad con las siciones del p h a f o 32 de la Reomnendacibn, deben tomar las me& necesarias para que todos los vehiculos utilizados sean equipados de asientos en número suficiente y ofrezcan una protecoi611 contra las inalemenciar del tiempo. 58. La autoridad competente debe cerciorame de que todos los v e hiculos usados para el transporte de los trabajadores, en particular los camiones o las camionetas, son inspeccionados reguiammnte para garantizar ia aplicacibn de las normas relativas al buen estado del vehiculo y al espacio mínimo por pasajero. SI. Cuando fuere necesario, deben propordonarse refugios que ofrezcan proteccián contra la lluvia o el sol excesivo, mientras se espera el vehículo.
%
58. Uno de los objetivos básicos de las actividades oulturales y recreativas debe ser el de ayudar al trabajador a desarrollar su personalidad para permitirle mejorar y aportar una mayor contribución a la sociedad, 58. Los trabajadores, en partinilar los jóvenes, necesitan a menudo tener una oportunidad de desarrollame físicamente, a modo de compensación uor el ambiente industrial en el aue transcurre la mavor . mrte de su Gempo. 80. Además, cuando el trabajador llegado del pueblo se emplea en la industria y se instala en la ciudad, penetra &un nuevo ambiente social y ecodmico y se ve expuesto a influencias que tienen probablemente por efecto quebrantar su vida familiar. Su adaptaci6n d nuevo ambiente queda facilitada, si 81 y su familia pueden disponer de instalaciones adecuadas para entregarse a saludables actividades recreativas, educativas y culturaies. 61. Contrariamente a esas necesidades, los servicios colectivos que pueden proporcionar las facilidades exigidas, son muchas veces inade cuados en muchas comunidades, particularmente en los paises en vias de desarrollo. h e d e ser que los servicios docentes aiin no hayan satisfecho las necesidades, que falten opomuiidades ra proseguir los estudios d finalizar la escolaridad y que aún no se aya realmente iniciado la creaci6n de facilidades para otras fonnas de recreo fisico y cultural. Hasta en los países muy industriahados faltan aún muchas instalaciones, especialmente alli donde la escasez de locales para las ac-
-
-
r
tividadea de puertas adentm y de terreno pam las acüvidades al aire libre, impide a los tpbajadores oi.ganiaerlas sin ayuda al-. 62. Merece ser bartidarmente recalcada la importancia de las facilidades en el campo dhiral y educativo. 83. En muchas comunidades, la educaci6n de los hijos de los trapor la empresa bajadores es pmpomionada, al menos o pw las organizaciones patmcinadas conjuntamente por los empleadores y los trabajadores. Esto representa un esfueno sumamente deseable, aunque se admite que es esencial que el Estado, o los sarvicios docates locales, amunan sus wponsabilidades en este campo bin pronto como esten en condiciones de hacerlo. 84. También se requiere ayuda para distintas forma de ensefianza a los adultos. En las comunidades en las que existen muchos trabajadores analfabetos, una acción que debe tener alta prioridad entre los servidos pm rcionados, debe ser una acción concertada para enseñar a los trabaja ores y a sus familias a Iwr y escribir, u t i b d o material y métodos adaptados a sus necesidades y a su esolo de vida Existe, además, una escala completa de programas ideados pum permitir al trabajador y a su familia tener una participación más activa en la vida de su comunidad y dumitar de una existencia mejor. Tales programas pueden ser de mucha ayuda en la adaptación a las condidones industriales. La elección de los temas que hayan de ser abarcados, tienen que hacerse de acuerdo con las necesidades y los deseas de los participantes en esas actividades; d pmgrama podrá inciuiq temas de índole educativa y cultud, tales como la h c i ó n ~ i o n a 1 .que ha& de permitir al trabajador mejorar sus conocimientos &micos, asi como la economia y condiciones de su hogar. BC El empleador puede aportar su asistencia a las actividades descritas en el p M o anterior, brindando una ayuda financien y, cuando no se puedan obtener en otra forma, facilidades tales como locales, equipo e instructores. 86. Las contribudones de los empleadores destinadas a los cursos de h d ó n pmfesional, que revistan la fonna de bems pam asistir a nusos de distinta índole, tienen un valor particularmente apreciable. En algunos casos, se ha comprobado la oporhuiidad de hacer que, al menos una parte de la beca, dependiese de una asistencia regular y de los d t a d o s alcnnzados. También debe concederse tiempo para asistir a las clases, cada vez que here newmrio. 67. También se pone de relieve la importancia de Iss instalaciones adecuadas para el desanallo físico. 88. No cabe duda de que la mayor respomabiiidad, por lo que se refiere a las instalaciones materiales necesarias, debe incumbir a la comunidad; sin embargo, tambidn es deseable que los usuarios de las instalaciones tengan en todos los casos la priacipal responsabilidad de su manqo, ya sea a través de los clubes o a traIrQ de las organizaciones de trabajadores. No obstante, en muchos casos, las autoridado?locales no se haiian en condiciones de proveer esas instalaciones y el
a"
202 / La d k i 6 n en mataia de personal empleador puede entonces proporcionar de muchas maneras una ayuda apreciable. 69. Por ejemplo, la empresa puede contribuir costeando los locales, el terreno y el equipo duradero que se necesite, así m o su sostenimiento, a l como se sugiere en el párrafo 25 de la Recomendación (Núm.102) sobre los servicios sociales, 1958, dejando a los participantes o a las asociaciones apropiadas el financiamiento de los gastos corrientes diarios. 70. El empleador también puede ayudar, teniendo presente la importancia de esas actividades, al determinar la distribución de las horas de trabajo -especialmente cuando est4n implicados el trabajo nocturno y las horas extraordinarias- y al hacer los arreglos relativos a la época de las vacaciones. Resulta muy Útil que pueda conceder el tiempo necesario a los que tienen la responsabilidad de ias actividades culturales y recreativas y a aquellos cuya participación en ellas es de particular importancia. Esto es especialmente pertinente en el caso de los trabajadores que disfmten d e becas, que estén preparando exámenes, o que se estén entrenando para participar en encuentros deportivos o estén tomando parte activa en ellos. IX. Servicios para facilitar las wcactones a n d e s pagadas
71. La necesidad para el trabajador de conservar su salud y sus fuerzas y de descansar como es debido después de un año de trabajo, requiere que pueda disfmtar de vacaciones pagadas con una duraci6n suficiente. El convenio (Núm. 52) sobre las vacaciones pagadas, 1936, prevé un período mínimo de una semana al atio, y una Recomendación adoptada en 1954 preconiza dos semanas, por lo menos. La Reunión considera que, desde el punto de vista d e la salud del trabajador, dos semanas deben ser consideradas como un mínimo deseable, y toma nota de la tendencia marcada que existe en muchos países a alargar las vacaciones anuales. Por lo tanto, es deseable que el Convenio sobre las vacaciones pagadas fuese revisado próximamente, con objeto de ponerlo en armonla con las tendencias actuales. 72. En general, un trabajador puede sacar mayor provecho de sus vacaciones anuales si sus medios le permiten cambiar de ambiente. Por consiguiente, la suma pagada en concepto de vacaciones, debe ser por lo menos igual a su ganancia habitual y no debe limitarse, como a veces ocurre, la tasa de salario del periodo de base. En algunos casos, se hace un pago adicional en el momento de las vacaciones, y así resulta más fácil para el trabajador salir de su hogar can su familia. 73. En los paises desarrollados, en particular, pero también en algunos de los países en vías de desarrollo, es cada vez más urgente la necesidad de escalonar las vacaciones anuales de los trabajadores, con objeto de evitar la congestión en los lugares de veraneo, en los centros de actividades culturales y recreativas y en los transportes públicos. En todolo posible y en razón de los llmites impuestos por el clima y por
las vacaciones escolares, conviene, pues, tratar de repartir las vacaciones anuales de los trabajadora sobre un periodo máximo. Con este objeto, puede ser útil que las autoridades docentes de ciertos países examinaran la posibilidad de modificar las fechas tradicionales de fin del año escolar y de los exámenes. 74. Para que los trabajadores puedan sacar el mayor provecho de sus vacaciones sería útil que se hicieran amglos para ofrecerles posibilidades de vacaciones a precios moderados. Estas pueden revestir distintas formas, tales como colonias de vacaciones, casas de descanso, campamentos al aire libre, así como disposiciones especiales para las vacaciones de los hijos de los trabajadores y para los jóvenes trabajadores. También pueden preverse reducciones en el precio de los hansportes. 75. Aunque los trabajadores tengan que sufragar ellos mismos la mayor parte de los gastos relativos a estas vacaciones organizadas, podría conced6rseles una ayuda por mediación de las organizaciones existentes en el seno de la comunidad, de los empleadores y de sus asociaciones y de los sindicatos. 76. Las asociaciones de empleadores y los sindicatos deben esforzarse por educar a los trabajadores para que puedan apreciar plenamente las ventajas que las vacaciones pagadas anuales pueden presentar para ellos mismos, para la industria y para la comunidad. Además, deben enseñar a los trabajadores a sacar el mayor provecho posible de esas vacaciones, insistiendo sobre la necesidad del descanso, y dándoles a conocer la existencia de instalaciones a precios moderados para actividades culturales y recreativas de las que ellos pueden disponer, ya sea en su propia ciudad o fuera de ella.
X. Viviendas para los h&iadort-S 77. Deberían proporcionarse viviendas e instalaciones conexas adecuadas-v,decorosas. como elemento esencial del bienestar general de los trabajadores, de acuerdo con las disposiciones de la ~icomendación (Núm. 115) sobre la vivienda de los trabajadores, 1961. 78. Como se se&& en la Recomendación arriba mencionada, no es generalmente conveniente que los empleadores proporcionen directamente viviendas a sus trabajadores, salvo cuando esto sea impuesto por la ley, o necesario por circunstancias tales como, por ejemplo, la de estar situada una empresa a gran distancia de los centros normales de pblnci6n, o cuando la naturaleza del empleo requiera que pueda disponerse del trabajador con poco tiempo de aviso. En todos los casos en que la vivienda es proporcionada por el empleador, las salvaguardas previstas en la Recomendación (Núm. 115) sobre la vivienda de los trabajadores, 1961, deben garantizarse plenamente. 79. De todas formas, los empleadores deben interesarse activamente en la situación de sus trabajadores en relación con la vivienda y deben, cuando fuere deseable, tomar medidas apropiadas para garantizar que ~
~
-
~
~
~
-
cada trabajador y su familia estén decorasamente alojados, de acuerdo con las disposiciones de la Recomendadón arriba mencionada. 80. Laa medidas mencionadas en el phrrafo anterior pueden ser tomadas por los empieadores mediante una acción individual o colectiva y pueden incluir las siguientes: estimular a las autoridades nacionales o locales competentes a proporcionar las viviendas o instalaciones conexas neeessrfas; u) poner fondos a la disposición de las autoridades competentes o de entidades privadas -ya sea mediante sub ven don^ o mediante préstamos a tasas moderadas de interés- de forma que las viviendas puedan venderse, ponerse en alquiler, m t a o arrendarse a los trabajadores interesados; m ) poner fondos -mediante subvendon~so pré-stamos a tasas moderadas de mterés- directamente a disposición de los trabajadores, ya sea colectiva o individualmente, para ayudarlos a satisfacer sus necesidades en materia de alojamiento; y N ) crear servicios cuya finalidad sea la de ayudar a los trabajadores en 1.i bhsqueda de un alojamiento adecuado. 1)
81. Otro método de finandamiento de los programas de viviendas, que ha dado buenos resultados en algunos pafses, consiste en pedir al q i e a d o r que aporte un porcentaje del total de los salarios. 8%. Los empleadores deben examinar la oportunidad de una acción colectiva al nivel regional o nacional para proporcionar viviendas a los trabajadores de sus empresas respectivas. 83. No es deseable que la ocupación continua de una vivienda por un trabajador, dependa de su permanencia al servioio de una empresa determinada. Cuando la propiedad es de un grupo de empleadores o de una asociación independiente pro vivienda, puede minorarse esa dependencia. 84. Debería concederse especial atenci6n a los casos en que un trabajador desea permanecer, después de su jubilación, en una vivienda proporcionada or el empleador. En algunos casos, pueden hacerse arreglos e s p d e s , con la ayuda del empleador, para alojar a todos los trabajadores jubilados que deseen aprovechar tales arregios. 85. En casos tales como el de un proyecto de construccil>n en un bitio aislado, por ejemplo, donde lau circunstancias exigen que la mano do obm sca alojada provisionalmmte por el empleador durante el tiempo que duren las obras, las viviendas e instalaciones wnexas deben ser pmporcionadas de ncuerdo con las normas indicadas en la Resolución (Núm. 25) relativa al bienestar en la industria de la rmstnicción que fue adoptada por la Comioión dc Construcción, Ingeniería Civil y Obras Púbiicas de la Organiiución Interna~ionaldel Trabajo, en su 3"eunión (Ginebra, 1951).
1
M. Otros semidos 80ciab8 Ropa de &/o 86. La ropa y el equipo que se pide a los trabajadores que utilicen por motivos de salud o de seguridad e higiene, deben ser proporcionados, aseados y mantenidos en buen estado, gratuitamente por el empleador. 87. En muchos casos e independientemente de la provisi6n de ropas y equipos como consecuencia de obligaciones legales rela* a la higiene y a la seguridad, el bienestar, la salud y la seguridad del trabajador pueden mejorar de manera notable, si 61 utilizara ciwtos tipos de ropa o de equipo, tales como zapatos refonados, impermeables para los trabajos efectuados al aire libre, o ropa inás apropiada para un trabajador de la industria, que la que se lleva por regla general en el país interesado. En tal caso, el empleador puede estimular a los trabajadores a usarlos y ayudarles a hacerlo suministrándolos gratuitamente o a un precio moderado. 8S. En alguno. casos conviene, por razones de salud, que todos los trabajadores reciban ropa de trabajo. Deben tomarse en cuenta las costumbres de cada país y lograr que el uso de esta ropa se haga a base cle convemdmiento. 89. Cuando la empresa proporciona ropa de trabajo distinta de la que se pide a los trababdores que usen por motivos de salud o de seguridad, el empleador puede tomar las medidas neoesarias para disponer la limpieza de esa ropa. Con objeto de evitar que los trabajadores abusen de las facilidades que les son ofrecidas, puede pedirseles que aporten una modesta contribución para los gastts de limpieza.
90. En gran número de países en vías de desarrollo, los empleadores Iian creído necesario crear economatos para vender a los trabajadores toda
una escala de productos, especialmente productos alimenticios de base. 91. En conformidad con las disposiciones del Convenio (Núm.95) sobre la protecci6n de los salarios, 1649, esas mercancfas deben ser ofrecidas a precios justos y razonables, o en condiciones tales, que los economatos en cuestión no tengan como Hn obtener utilidades, sino sólo para que redunde en beneficio de los trabajadores interesados. 52. Se ha comprobado que la prádica que consiste en establecer economatos de esta índole, puede contribuir de manera eficaz a estabilizar los precios en la población interesada, sobre todo en época de escasa de productos alimenticios. 93. A menudo, los economatos establecidos en un pxincipio por el empleador se convierten luego en cooperativas de consumo. Esta es una evolución deseable, que los empleadores deben alentar, suministrando locales y, llegado el caso, concediendo préstamos o subvenciones, con miras a establecer la cooperativa sobre bases s(iiidas. También pueden ser Útiles sus consejos técnicos sobre cl funcionamiento de esas cooperativas.
206 1 La dirección en materia de personal
Trabaiadmes jubilados 84. En el momento de acogerse a la jubilación despues de toda una vida de trabajo, muchos trabajadores se sienten aislados si se ven repentinamente separados de los amigos y privados de las actividades asociadas con su antiguo lugar de trabajo. 95. Con objeto de ayudar a los jubilados a atravesar por un periodo, que quizás sólo sea transitorio, los empleadores pueden considerar la adopción de prácticas ya establecidas en ciertas empresas; esas prácticas consisten en que se permite a los jubilados tomar sus comidas en el comedor de la empresa y utilizar las instalaciones destinadas a las actividades recreativas, y especialmente los talleres, en los que ellos pueden dedicarse a sus ocupaciones favoritas. 98. Cursos de formación, especialmente destinados a preparar a los viejos trabajadores a su retiro de la vida activa, despertando su interés hacia nuevas actividades, pueden contribuir grandanente a la solución de los problemas de adaptación al empleo de un tiempo completamente libre y a ingresos reducidos, con los que muchos trabajadores tienen que enfrentarse cuando se jubilan.
XII. Métodos para la provisión y el financiamiento de seroicios soehles pam los trabaiadmea
97. Innimbc a la empresa la responsabilidad de ciertos servicios sociales suministrados en la empresa o en el lugar de trabajo (tales como las instalaciones sanitarias, el agua potable, las facilidades para lavarse, los vestuarios, los refectorios y los comedores). Fonnan parte del equipo nomial y son, por lo tanto, financiados en su totalidad por el empleador. Este también es el caso con respecto a los servicios de primeros auxilios y a los sewicios de medicina del trabajo mencionados en la Parte 11. 98. Los trabajadores deben participar en el financiamiento de los servicios de alimentación. en conformidad con los m6todos sugeridos en la Parte 111. 98. En cuanto a los otros servicios sociales, es deseable que los trabajadores hagan una contribución f i i c i e r a , aunque sea pequeña, para su mantenimiento, con objeto de fomentar entre ellos un sentido de participación y de responsabilidad, así como la apreciación de los servicios proporcionados. 100. Además de sus pmgramas normales de formación profesional para los jóvenes trabajadores, muchas empresas de varios países han instituido, individual o conjuntamente, programas de educación social, linan~iadospor los empleadores, como parto de una política social de claro. visión. Estos programas están destinados a dar a los trabajadores de todas las categorías una mejor comprensión del papel económico y social de las emprww indust~iales,de su lugar y de su papel en la estmctura de la cmpresa y de la labor de las instituciones sociales, e m ó -
Prestaciones / 207 micas y políticas. Tales programas constituyen a menudo un complemento necesario de las actividad& similares de los sindicatos y de las autoridades públicas. Al mismo tiehipo, contribuyen a enriquecer la existencia de los trabajadores tanto dentro de la empresa como en la sociedad. En todos los paises, las empresas pueden examinar la posibilidad de establecer programas parecidos, en donde fuere necesario. 101. Muchas grandes empresas suministran una gran escala de servicios educativos, culturales y recreativos para sus trabajadores, y las f~miliasde éstos. Tal provisión es una contribuci6n apreciable a los recursos de la comunidad, especialmente en los países en vías de desarrollo donde dichos servicios son a menudo inadecuados, cuando no totalmente inexistentes. Sin embargo, es deseable que todos los países lleguen fmalmente a poner a disposici6n de la comunidad instalaciones adecuadas mediante una acción de las autoridades públicas, de las asociaciones benéficas o de los intereses privados. 102. Las consideraciones expuestas en el párrafo anterior también se aplican a las viviendas para los trabajadores pmpordonadas por el mpleador. 103. Con objeto de poder ofrecer instalaciones educativas, culturales y recreativas a los trabajadores que no puedan disponer, ni de facilidades colectivas, ni de facilidades proporcionadas por el empleador, es deseable que las autoridades nacionales o locales, las organizaciones benéficas independientes o los sindicatos mismos adopten medidas en este campo. 104. En diferentes paises, han sido probados con éxito los métodos siguientes para ayudar a financiar las instalaciones educativas, culturales y recreativas: 1)
n)
m)
N)
v)
subvenciones o subsidios concedidos por los gobiernos a las organizaciones benéficas que se muestran activas en el campo del bienestar; subvenciones o subsidios concedidos por los empleadores a las autoridades locales o nacionales, o a las organizaciones benéficas para ayudar al desarrollo de las instalaciones colectivas locales nacionales; acción combinada de las asociaciones de empleadores y de los sindicatos para establecer en las regiones industriales centros sociales para todos los trabajadores de la región, proporcionando las primeras los fondos necesarios e incumbiendo a los últimos la responsabilidad de su organización; la obligación legal de retener una parte de los beneficios en una industria determinada, para financiar c m ella las instalaciones recreativas o de otra índole para los tmbajadores de todas las empresas industriales; sobre una base nacional, contribuciones de todos los trabajadores, m9s una parte del porcentaje de beneficios de cada empresa a la que los trabajadores tienen derecho por ley, para
financiar con ellas el establecimiento por un sindicato, de centros sodales para todos los trabajadores de unas regiones indusiriales determinadas. 105. Debería ser un concepto generalmente aceptado que, cada vez que se establece una nueva empresa indusMal importante, el costo de la pmvisih de d c i o s de bienestar apropiados para .los trahjadores y, cuando hiere necesario, para sus familias, deba ser considerado como p e integrante del costo de establecimiento de la empresa. Se recamienda que en los paises en vías de desanallo en particular, se dé gran importancia a los factores sociales en los planes de desarrollo económico. Deben tenerse en cuenta tales consideraciones al otorgar p&stnmos internacionales para el desamb.
XIII. Adminf&mclón de laP servidos sociales 108. Al nivel nacional, es deseable que exista alguna autoridad competente que pueda tener una visión de conjunto de los distintos servidos relativos a las facilidades para el bienestar de los trabajadores de la industria. Cuando los servicios de bienestar social se encuentran bajo la dependencia de distintos departamentos o agencias gubernamentales, o de organizaciones no gubernamentales, un sistema de consultas mutuas y una pmgramación ayudarían a garantizar una mordinación, la satisfacción de las necesidades, así como normss suficientes, y a descubrir los sectores para los que se necesite una acción illtedor. 1M. Al nivel central y local, es esencial que se organicen servidos de inspeca6n que cuenten con el personal adecuado para garantizar que el empieador proporciona los servidos que la ley exige y que las normas adecuadas son observadas. A menudo, cuando han recibido la debida formación, esos bqectores pueden ayudar dando consejos a los empleadores interesados. ESOSsemidos de inspección pueden tener que renirrir a especialistas en materias tales como, por ejemplo, las normas sanitarias. 108. Los organismos nacionales de asesoramiento y caisulta que se ocupan del bienestar en la industria en general, o de ciertos aspectos solamente, pueden aportar una valiosa contnbuci6n asesorando a las empresas y a las organizaciones que hayan emprendido un programa de actividades para el bienestar, celebrando consultas con dos. 109. Al nivel de la empresa, es evidente que la responsabilidad de la vigilancia, del mantenimiento y de la inspección regular de los servicios suministrados por el empleador, debe ser confiada a personas id6neas q.ue puedan dedicar bastante tiempo a esa tarea. 140. Es importante que los trabajadores estén estrechamente asociados a la adminishación de los sewicios sociales. En las grandes empresas, esto puede hacerse mediante comités o consejos mixtos de flibrica, o mediante un comité de bienestar. En algunos casos, pueden ser creados mmiths especiales para que se ocupen de asuntos particu-
lares, tales como, por ejemplo, los servicios de alimentaci6n de los trabajadores o las actividades -tivas. En ciertos casos, el m401 método puede ser el de mtcegac el manejo de estas actividades a los trabajadores interesados. 111. Cuando muchas medianas o peque& empresas están agrupadas en la misma regi(m o en una wna industrial, puede ser 6til que hagan funcien común ciertos semicica de bienestar. Deberian incluirse disposiciones a este respecto en los planes destinados a las zonas industriales. En tales casos. pueden creme comité8 en los que los anp1eadores y los trabajadores interesados @en ser representados. l a Es deseable que la función relativa a las actividades para el biene&r, esté separada de la que. se refiere a las negociadones colectivas. 113. El estatuto del personal especializado empleado en los servidos de bienestar, debe reflejar su formaci6n y su experiencia, ese perm a l debe di&utar de condidones de empleo no menos satisfactorias que la de otros empleados con una situación parecida dentro de la empresa.
XIV. Persond ds administmción y formooión cid mimo 114. Si se quiexe que los servidos sociales proporcionados puedan ejetoda su acción ben&ca, es necesario que sean sdministrados o dos por un personal que esté suficientemente formado para este pp6sito y que tenga vocación. 115. Por lo que se refiere a la elecci6n del personal de administración de los servicios sociales, se siguen distintos m6todos. La el& ci6n depende en gran medida del enfoque particuiar que se tenga actualmente en el país interesado. 118. En muchos casos, es el jefe de personal a quien incumbe la responsabilidad de los servicios sociales, además de sus otras funciones. En las grandes empresas, él delega a menudo su autoridad en esta materia a una o más personas de las que trabajan bajo sus órdenes. 117. En otros casos, se designa a un encargado del bienestar, el cual puede ser fndependiente del jefe de personal. 118. En algunos paises, hay tendencia a designar asistentes sociales profesionales que se han espedalizado en las cuestiones de bienestar en la industria. Pueden ser empleados por la empresa o por organismos tales como los institutos de trabajo social que brindan sus servicios a uno o más empleadores, según el caso, de una manera permanente o a tiempo parcial. Esos asistentes sociales están, por lo tanto, en una buena posición para cerciorarse de que los trabajadores de una empresa determinada puedan entrar en contacto con los servicios eciales de la comunidad que les puedan ser necesarios. 119. En In gran masa de las pequeñas empresas, natnralmente, es muy a menudo el duefio o el director mismo quien tiene que velar por el bienestar de sus trabajadores.
120. En cualquier gran empresa es importante que el asistente social de ind-, encargado del bienestar, tenga verdadero sentido de lns necesidades sociales de los trabajadoras, y que tenga la posibilidad de deaempefiar sus funcioneg sin interferendas. l . A todos los niwles, es sumamente deseable una formación que tienda a despertar interCs en las cuestiones de bienestar y a i m m un conocimiento bksico de las mismas. Por este motivo, se remmienda que se incluyan lecciones sobre el bienestar en la indusMa, aunque sean breves, en el programa de las universidades, de las escuelas de administración, de los institutos técnicos y de las otras entidades a-démicas que den una forma& en ciencias sociaies, en economía, en administración o en medicina. 123. Debe fomentarse el desarrollo de institutos o escuelas de servicio social. Sin embargo, mando los asistentes sodales fonnados en estas escuelas se espedalicen en cuestiones de bienestar en la industria, debe i m p d d e s una fonnad6n espedal con este pmp6sito y debe dárseles una opominidad de adquirir una experiencia pdctica. 123. Deben organizarse cuffillos especiales o seminarios para el personal de dirección, para el peisonal intermedio y para los reprssentantes de los trabajadores interesados y esto debe correr a cargo, yo sea de las escuelas de servicio social, o de las universidades, de los institutos indushiales espedales, de las organizaciones de empleadores o de trabajadores o de las asodadones para la educación de los trabajadores. 124. Para las diversas tareas relacionadas con los servicios de bienestar particulares, se necesita un personal especializado, entm el cual s610 podemos mencionar aqul:
a) Médicos que, ademks de su fonnación médica general, deben haber recibido, si fuera posible, alguna formación en medicina del trabajo; b) Enfermbros que, ademh de su formación general, deben recibir. si fuera posible, una formación que les permita enfrentarse con las situaciones que son m& susceptibles de presentárseles en una empresa industrial, como por ejemplo, saber llevar el registro sanitario y el de accidentes, y saber entrevistar; c) Trabajadores que hayan recibido una formación en mnteria de primeros auxilios; d) Administradores de los servicios de alimentación para los trabajadores, con formación y experiencia en los d c i o s de alimentación, incluyendo la compra, la preparación y el manejo de alimentos para un grupo grande de personas, y en los principios que gobiernan la nutrición, cuya formacih puede ser enfocada especialmente hacia el problema de la alimentación de los trabajadores; e) Dirigentes e instmctores para las actividades culturales y recreativas, los cuales pueden naturalmente ser elegidos entre los tra-
bajadores interesados, pero que pueden necesitar pasar por un corto período de formación 'en institutos especializados en dicha materia. 1%. Sería deseable que las diversas categorías de personal especializado, mencionadas en el párrafo 11 anterior, adquirieran alguna experiencia p r á c t i ~en un ambiente industrial, como parte de su f o d n . 128. Existe además la necesidad de preparar y diseminar un material escrito que d6 una orientación a los que tiencn que asumir responsabilidades en materia de bienestar industrial.
XV. Accidn fufum de la O.I.T. 127. La Reuni6n considera que los gobiernos, los cmpleadores, las organizaciones de empleadores y de trabajadores interesadas, así como todos los organismos voluntarios afectados, debieran continuar sus esfuenos con objeto de fomentar y mejorar los servicios sociales para los trabajadores de la industria. 128. En estos esfuerzos, se les recomienda vehomentemente que traten de wnseguk que se acepten y se apliquen, de manera apropiada, las recmnendaciones pertinentes adoptadas por la Conferencia Internacional del Trabajo, las conclusiones de la presente Reuni6n y todas las den& sugestiones oportunas formuladas bajo los auspicios de las Naciones Unidas, la Organizacih Internacional del Trabajo y otros organismos especializados interesados. 128. También se sugicre que en cada país se preste mayor atencih a las necesidades especiales de bienestar de determinados grupos de trabajadores, tales como: 1) los jóvenes trabajadores que a veces encuentran dificultades para adaptarse en su paso de la escuela a la industria; n) los trabajadores física y mentalmente disminuidos, con objeto de permitirles que utilicen al mdximo su habilidad, con mfhimas dificultades; m) la mano de obra femenina, teniendo en cuenta que, además de su trabajo, la mayoria tiene tambikn responsabilidades familiares; N ) los trabajadores migrantes, quc pueden estar obliedos a adaptarse al trabajo en países con costumbres y métodos diferentes y en los que se habla un idioma distinto al su o; v) los problemas especiales que se plantean en determinadas industrias; VI) los trabajadores ancianos, teniendo en cuenta la posibilidad de proporcionarles trabajo menos intenso cn la vejez y un período de transici6n antes del retiro.
7
130. Se invita al Consejo de Administraci6n de la Oficina Intemacima1 del Trabajo a que se solicite del Director General que preste
812 / La d i i i 6 n en materia de personal
constante atención al estudio de las necesidades de bienestar de los trabajadores de la industria y a adoptar medidas destinadas a satisfacer dichas necesidades, espedalmente en los paises en vías de desmllo y que otorgue un lugar adecuado a dichas actividades en el programa de trabajo de la Oficina. 131. Convendría que la Oficina Intemacioiial del Trabajo contribuyera a difundir ampliamente entre los interesados la información disponible sobre Ia experiencia adquirida en materia de segwidad social. Las publicaciones de la Oficina pueden incluir más información que hasta la fecha sobre este tema. La Reunibn recomienda, en partinilar, que se publique una serie de manuales en los que se dé asesoramiento práctico y detallado para la creación y el funcionamiento de detenninados servicios de bienestar, así como sobre las normas a que deben atenerse dichos servicios. Por añadidura, un manual de la serie de Educación Obrera tendría gran utilidad para la orientación de los representantes de los trabajadores encargados de dirigir los servicios de bienestar. 132. La Reunión toma nota de que la Orgnnización Intemacional del Trabajo ha dedicado considerable atención a los problemas de bienestar de las categorías especiales de trabajadores, que se indiin en el pkirrafo arriba mencionado, y d a en que la Organizacibn persevere en esa actitud. 133. La Reunión expresa la esperanza de que todos los que asesoren a los gobiernos y a la industria, bajo los auspicios de los programas de cooperación de las Naciones Unidas y de los organismos especializados, tratarán de fomentar la adopción y el cumplimiento, cuando sea apropiado, de las nomias y de las recomendaciones a que se hace referencia en el párrafo % Con este propósito. conviene poner a disposición de todos los interesados los textos correspondientes, de forma quo se puedan consultar y utilizar fácilmente. 134. La Reunión toma nota de la estrecha cooperación existente entre la Organización Intemacional del Trabajo, por una parte, y las Naciones Unidas, la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentaci6n Mundial de la Salud, por otra, en cuanto a las actividades relativas a los servicios de bienestar en la industria y confía en que se continúe activamente dicha cooperacibn. Se espera que también siga habiendo cooperación con ( y entre) las organizaciones internacionales no gubernamentales interesadas. 135. Ehtre las esferas en que csta cooperación puede resultar especialmente fmctuosa, pueden mencionarse las siguientes: I ) el asesoramiento sobre los servicios iiecesarios de bienestar, cuando se establezcan nuevas instalaciones industriales con asistencia iatemacional, en los paises en vías de desarrollo; u) la formación de las diversas categorias de asistentes sociales que se ocupen del bienatar en la industrin; m) los planes roordinados de actividades respecto a la construcción de viviendas y a los servicios comiinales afines;
los aspectos de la nutridn de los servicios de alimentad6n de los trabajadores, incluyendo la posibiüdad de recurrir a los suminisims que pone a su disposición el Programa Mundial de ia Alimentadha; v) la higiene industrial.
N)
136. Scrfa deseable que la O.I.T., en niopemcián con las Naciones Unidas y las agencias especializadns interesadas, iniciara una investigad6n y, si fuera iiecesario, convocara una reunión de expertas, con objeto de definir el papel de los distintos servicios o tipos de personal que se ocupan del bienestar de los trabajadores y, en partidar, de los directores de personal, de los asistentes sociales, de los m6dicas y de las enfermeras dentro de la empresa, y para detennínar también la coordmación que debe existir enhe sus actividades respectivas.
Apéndice 2
LISTA DE LOS PARTICIPANTES Expenos d a i g m h por la O.I.T. l. Boww, Joseph, MCdico-inspector del trabajo, Jefe del Servicio de Inspección Médica Laboral en el Secretariado de Estado para el Trabajo y Leyes Sociales del Cameroun Oriental, YGloundS (Cemerún). % CANCLINJ, Ana Rosa, Jefe de Servicios Sociales de los Laboratorios Lemtit. Profesora en la Escuela de Servicios Sociales de Buenos ~ k e s(Argentina). 3. DROR, Klaus, Jefe del Departamento de Medicina Industrial de la Federación General del Trabajo, Tel-Ganim (Israel). 4. EL BEHEZPLMOhammed S&. Seaetario Gened de la Federación Arabe de ~rabajadores~etmleks,Cairo (Repiiblica Arabe Unida). 5. GRIFFIN, Geoffrey, Administrador General de la Cámara Minera de Nigeria y de la Asociadón de Empleados de los (Nigeria). B. Kvmmxov, Evgaii, Jefe de la Divisi6n de P r o t d n del Trabajo del Consejo Gened de Sindicatos de Moscví (U.RS.S.). 7. MALNOE.Paul, Secretaria del Sindicato de Canteros de Saint-Na%aire(Francia). 8. MIKOV,Metodi, Jefe del Departamento de Salud industrial de la Industria Minera y de Refractarios. Kraljeuo (Yugoslavia). O. M c C u ~ m c yWinifred, Jefe del Departamento de Bienestar de la Asociaci6n de Bienestar indushial de London, W. 1. (Reino Unido). 10. MESSEDAT, F. R., Director de la Federación de Empleados de Koln a Rh. (República Federal de Alemania). 11. REW PONCE,Agustiu, Director Técnico del Departamento de Ciencins Económicas y Administrativas en la Universidad iberoamericana y Asesor Técnico de la DOPARMEX. 12. SAGUQP Takashi. Profesor de la Universidad de Waseda de Tokuo " (~apón): 13. VASAVAM, S. R., Secretario General del Congreso Nacional de Sindicatos de la India, Ahmedabad (india). 14. W~A.LIS, Earl, Gerente del Departamento de Beneficios y Servicios SI5
216 /,Ladirección en materia de p o n a l
para los Trabajadores en la General Eledric Co. de Nueva York, N. Y. (Estados Unidos). 15. ZAVOHE,Mohamed, Ministro Adjunto de Economia de Teheran (Irán).
REPRESENTANTES DE LAS ORGANIZACIONES INTERNACIONALES GUBERNAMENTALES Nodones Unidas: ZARRAS,John, Atenas, 119 (Grecia).
Organización Mundial de la Salud: LNOM, J. N. SZE, T. S., Geneua (Suiza). Organización de las Nadones Unidas para la Altmsntación y la Ag&tura: Ross, Mary, Rome (Italia). Comunidad Ecdmica Europea: QUADRIO Lydia, B w e h (Bblgica), OBSERVADORES Unidn Católica InternadoMl del Seruicio Sochl: RE~NARD,Madeleine, Lille, Nord (Francia). Conferencia Internodonal de Servicio Social: Knrwrr, Kate, gen so^ (Suiza).
CUESTIONARIO 1. ~ C u á i d e ) a z i o m b m q l i s N e E Q i d a n e a " I n s p r a i~e~p, e c e a usted mPI adenisdop Expii~nenir mmes. 8. dCuPla mn los eisnenm f u n d ~ m e ~ t u que i a deben iiennr dichas p~tadoneJ?
3. MeDoIoae usted lei poUUcas fundammtala que debn seguirse pera que lw p ~ ~ W o n esean r diiier a lp wmpresn. 4. ~ W amU -? S. dQid daib pmduca uiu. actitud patenaaüsta para mn )a tnhindore.? e. ~ P W& m s d i ~p ~ d evie 01 P ~ - ~ W I D P 7. M e urtai los diiirtwas de clPolRc8cióm de ha gnrtacionea. 8. Cits wted alguna dmbo de cada um de los miembm de em clpsificackh. 8. dQu6bsles finsnoierar deben tenme en cuenta para el Bstsbiecimíento de praibeionsrs.IsemprmP
L e c m que
K
n -
1. Mea, John F. PrnDnnsl Handbook. Pb.4ü3 a 505. Editorid The Ron& P c w Co.
B OlgnnhioMm I EkPdD5,
oelsbndn an
n dd Trabajo. ~ Maaarfsl~Repantorio de la Reunik do G-4
S*.
3. Omist., Ñmón de Luca8. ThMcrn de D M d n de P d Pkm. 311 a 383. Editorid Lbwa-Wilw, S. A. 4. pipon, P. y Mym, Ch. A. La MrninbhoBlón & PwMnd PPn. 445 a 488.
E d i d CECSA. 5. Pimm,P., Myen. Ch. A. y Mnlm, F. T. M n g in~ Pslwnwl Admlnisrmtbn. P b 487 a 518. E d i d MoCraw-HiU Baok Co. h. 8. Smtt, W. D.. Qthier, R. C. Y Spriegei, W. R. D h c d h de P m a L PBga a 383. Editoriel McCraw-Hill Bmk Co. inc 7. S b m , G. Y Sayle.. L. R. P e n w O im Pmbkmoa Hmms de a ! Diwcotón. W. 7W a 821. Editodd Haem Hmmams, S w . , S. A. 8. Yoda. Drle. M m c P ds Pwmmai v RsiwAowd I n d m d m . Phn. 8% a 708. E d i d CECSA.
SEXTA
PARTE
EL CONTROL EN MATERIA DE PERSONAL
CAPITULO X
Audítoría de personal
Su m n c e p t o . 4 ~~~~~-Aes.-Etapas de h nuditoda de pcrmnaL-Wndpnies tamss que suele ~ompder.-Encwatns de dhid.-Sos dlfiniltod~~ e importancia.-Fines de las de actitudrSus principnies limitaciones.-Tipos de encuatas de actitud.-Procedimiento de la encuesta.-Un efmnplo.
SU CONCEPTO La Auditoría de Personal -lo mismo que la administrativa- provienon indi~cutiblmentede la disciplina contable del mismo nombre. Etimo16@camente, auditor es la persona que "oye". Pero dentro de la disd p h mencionada, la auditoría implica una investigaci6n minudasa de las diversas cuentas de una empresa, no s610 para determinar si comqonden a la realidad, sino, inclusive, si se justifican como medioa aptos para realizar los objetivos y politicas de una negociaci611, a fin de bacer las manendaciones pertinentes. Podemos considerar la Auditoría de. Personal como un pmcedimiento que tiene por objeto revisar y comprobar, bajo un método especial, todas las funciones y actividades que en materia de personal se realizan en los distintos departamentos, para determinar si se ajustan a los programas establecidos, y evaluar si se cumplen los objetivos y politicas fijados en la materia, sugiriendo, en su caso, los cambios y mejoras que deban hacerse para el mejor cumplimiento de los fines de la adrninie irnci6n de personal. Lo antdor implica, en primer lugar, que no se trata solamente de una m l e c c i á i de datos que, por otra parte, con los modernos sistemas de información pueden tenerse en cualquier momento. Tampoco se trata exclusivamente de determinar si se han cumplido los programas y se han aplicado con exactitud los presupuestos del Departamento de Personal. Aunque éste es el primer paso de la Auditoría de Personal, evidentemente no llena todas las funciones u objetivos de ésta. Equivaldría a investigar los medios, sin relacionarlos con los fines. La parte principal de la Auditoría de Personal, implica que, con base en los datos que acabamos de mencionar, se realice o lleve a cabo un análisis pmfundo que nos permita evaluar si lo realizado -y aun lo que se dej6 de realizar, o lo que se hubiere obtenido por encima de lo previsto-, han servido p m los fines y objetivos que en materia de personal se ha fijado la empresa, si no lo fueron, o si deben aconsejarse determinados cambios y proponer éstos a la luz de los constantes y espectaculares avances de las disciplinas y controles administrativos, a fin de mejorar y ajustar en cada período el funcionamiento de toda la función de personal y principalmente las actividades del departamento respectivo. e83
224
/ El m n w l en materia de personal
Lo anterior nos Ueva a hacer una especial aclanici6n: la Auditorfa de Personal no puede realizarse exclusivamente en los registros y elementos de control que posee el Departamento de Personal sino que tendi$ que llevarse a cabo, adem4s de éstos, en muchos otma de la ampresa,ya que, como s&os antes -capítulo 111-, la h d 6 n del personal la r e a b en sentido pmpio los jefes de Ilnea, y sólo en sentido staff o funcional el Dspsrtsmento de Personal.
SUS ESPECIES A la manera de las tres clases de "obsewadád', analizadas en numtro libro: 'Administraci6n de Empresas", F'rimera parte U3 y W, la auditoiía puede ser eztaw, interno o miata, cohddhdo con los tipos de obsewad6n "de parWpentesn, "no m d p e n t e s " y "saniparticipantesm.Cada uno de estos tres tipos de auditoria üene las ventajas e inconvenientes que seiialamos en ia obra mencionada respecto de la observaci6n. En realidad, parece que, siempre que ~con6micamentesea posible, o a menos que lo impidan otras chmstandas particalares, la última forma de auditoría, la mixta, es la m4s recomendable, porque reíme las ventajas y elimina en gran parte los inconvenientes de las otras dos.
-&.
ETAPAS DE LA AUDITORIA DE PERSONAL Ob&& da los datos e i n f m El primer paso de la auditorfa ser& por consiguiente, la obtenci6n de los datos sobre los resultados que, en materia de pemna1, ha obtenido una empresa durante el período investigado, lo cual implica, para su mayor facilidad y perfeccionamiento, dos aspectos previos:
a ) El d W de famas o cuestionarios apropiados, que nos hagan m89 f4cil la investigadón, la recolección y la precisión de los datos, Y b) El odiest~dentode las personas que habrán de recoger estos datos.
A diferenda de lo que ocurre en las auditon'as contables, donde pr4cticamente todos los datos pueden ser cuantificables, debemos hacer notar que, en materia de personal, muchos datos 5610 p o d h hacerse tangibles en forma descriptiva o cualitativa. Por supuesto, debemos procurar que en todo aquello que sea posible cuantificar -aunque dicha cuantificaci6n no sea de absohita exac tihid, sino aproximada, v.gr.: tomando periodos m4s amplios: semeshs o aiios, que permitan compensar las diversas cantidndes de cada día, semana o mes-, reduzcamos a números los datos que requerimos para la auditoria. Pero ya que el aspecto humano -y aun el administrativo en general- escapa muchas veces a toda medición, en ocasiones ten-
dranos que contentamos con una determinación de tipo descriptivo o cualitativo. Para ese efecto nos permitimos sugerir dos fórmulas:
a) La cuantificación indirecta -ver nuesira obra sobre Administración por Resultados. b) La ayuda de preguntas tales como las siguientes: 1. ¿Consideran las gerencias que la infonaación que han raoibido en materla de personal les ha permitido tomar las decisiones necssarb? 2. ¿Se esüma que la mayoría del personal ha recibido la iaformación necesaria sobre politicas, programas y sistemas de la empresa? S ¿Estima el Depmtamento de Personal que ha recibido el apoyo de la gerencia geneal en todos los aspectos necesarios? 4. ¿Se considera que las políticas de sueldos y salarios han -seguido convencw a la mayoría de los trabajadores del porque de los diferenciales de sus salarios? 5. ¿Se estima que la actihid del personal es, en la mayoría de los caros. de adhesión y satisfndh para con la empresa? 6. ¿Se considera que las relaciones cori el sindicato pueden cimsiderarse como buenas? Para mayor objetividad pueden pedirse "hechos concretos" que avslen lo cimtestado. Si bien lo anterior debed tecogerse en cuestionarios sobre temas a n i o los que ejempliñcamos al final de este capitulo, estoa cuestionarios pueden enviarse para que sean contestados por los respectivos jefes, o bien pueden ser llenados por el mismo auditor con las respuestas de h. La presentati6n en esta obra 'da cuestionarios "estándaf. resultaria initd, pues uno de sus requisitos esenciales es su "adaptación a cada empresareaa: lo que en una resulta innecesario preguntar, en otra puede ser una de las preguntas básicas.
Ancüisie de loa dota, recabada6 La parte más importante de la Auditoria, se centra en el análisis de los datos recabados; el señalamiento de las fallas encontradas sobre el cumplimiento de los pmgramas y presupuestos en materia de pmonal; la investigad611 de sus causas; la determinación de si los pmgramas y procedimientos pueden mejorarse, ya sea para la obtención de las politinis fijadas, ya para la modificación, supresión, adición o cambio de otros objetivos y politicas, a la luz de las nuevas necesidades surgidas; las nuevas técnicas que al respecto hayan aparecido, etc. Lo anterior implicar&, simulthea o sucesivamente, un trabajo de comparación de las diversas partes de los cuestionarios que, en forma cruzada, se habrán puesto intencionalmente, de tal manera que se pueda comprobar la veracidad o exactitud de lo afirmado por aquéllos que
!226
/ El conml en materia de personal
proporcionaron los datos; la comparación con registros o presupuestos existentes; la discusión con diversos jefes, para conocer sus puntos de vista, aclaraciones y adiciones hasta que el, o los auditores puedan formarse una idea lógica y clara de cómo se están realizando las actividades en relación con los objetivos que en materia de personal sostiene la empresa. El informe de la auditoría El resultado final sere una información que, de manera precisa, tkcnica y concisa a la vez, contenga como partes principales: a) La indicación de aquellas fallas a los programas y proceciimientos que sc hayan encontrado, con la indicación de los daños que se estimu han causado, o pudieron causar. b) La adecuación o inadecuación de los programas. en relación con los objetivos y políticas señalados en materia de personal. c) La recomendación de aquellos casos en los que convenga elevar, reducir, modificar, cambiar o suprimir determinados objetivos y políticas, por considerarse inalcanzables, inadecuados, obsoletos, etcétera, indicando la r a z h y demostraciones objetivas en que se funde lo anterior. d) La información de lo que no pudo auditnrse, y las razones que 10 impidieron.
PRINCIPALES TEMAS QUE SUELE COMPRENDER UNA AUDITORLA 1. Objetivos y políticas de personal a) Las escritas. b) Los principales de apelación. 2. Poslción y funciones del Departamento de Persotuil a) Su jerarquía. b) Su estructura. c) Número de personas que ocupa. d) Funci0nc.s que se desempeñan y su distribución.
3. Datos numdricos (le trabajadores en la empresa ¿Cu&ntos: a) Obreros, b) Empleados de oficina, C) Vendedores, d) Técnicos, e) Supervisores de primera línea, f) Altos ejecutivos, g) Otras categorías especiales?
Auditoda de personal / 227
4. Datos sobre sindicaliurcidn a) Sindicatos a los que pertenecen los trabajadores. a') ~Cudntosen cada uno? b') ¿De qué categorías? b ) Central a la que pertenecen el, o los sindicatos. c) Situación general de las relaciones con el, o los sindicatos.
5. Admiskh y empleo a) Fuentes de abastecimiento, por categorías de personal. b) Wsos usados en el procedimiento de selección. c ) Correlación entre los resultados de la selección, y los obtenidos en el trabajo y conducta de los empleados. 8. Adiestramiento, c a p a c i t d n y desarrollo a) Sistemas de adiestramiento para los diversos niveles. b ) Capacitación que haya podido darse. c) Capacitación de los empleados u obreros ascendidos a jefes. d) Metodos de desarrollo de altos ejecutivos. e) Evaluación, por los propios adiestrados, sobre el adiestramiento y capacitación recibidos. f) Correlaciones entre el adiestramiento, capacitación y desarmiio dados, y los resultados obtenidos en el trabajo y en la conducta.
7 . Sueldos y salarios a) Politicas fijadas al respecto. b ) Sistemas de valuación empleados. c) Encuestas de salarios en la región, y sus repercusiones en la fijación de los de la empresa. d ) Clasificación de los salarios. e) Sistemas de calificaci6n de méritos y10 apreciación de resultados. f ) Cómo ha influido la antigüedad en los salarios. g) Sistemas de incentivos; categorias que los tienen, y las que carecen de ellos. lb) Prestaciones legales y extra legales. i) Correlación entre los índices de alta rotación, w n los salarios que se pagan y los resultados en las encuestas de saiarios. 8. Mwilidad del personal a) Rotación y sus causas -general y por sectores. b) Ascensos. c ) Promociones. d ) Transferencias.
del per80lWl a) Ausentismos y sus causas: general y por sectores. b ) Retardos y sus causas: general y por sectores.
9. M 0 d
c) Quejas: ni clarificaci6n por causas, sus soluciones, etc. d) Sugerencias: su apmvechamiento y beneficios. e) Conflictos entre departamentos, y su resolución. f ) Regishus de eficiencia. 10. Higiene y rsgiufdad h d w i d h a) Númem de acddentes por causas, antigüedad, etc. b) N h e r o de enfermedades pmfesionales c) C-d6n de ha causas de los accidentes. d) Medidas de segwídad -legales, o cnimidas-, que no se han cumplido. e) Costos diredos e indirectos de los accidentm y enfermedades profesionales. f ) Condiciones de higiene -legales y acordada.+ que no se han cumplido.
11. Comuniwcidn con d persono1 a) Entrevi.. realizadas can trabajadore?: sus niusas y multados. b) ñeuniones cni divenioa jefes sobre problemas exclusiva o preferenteme.nte de penod. c) Boleünes, instructivos, etc., sobre mblemas de personal. d) Mmupla sobre aspectos reladona8!os con personal, y sus r e d t&. E)
Boletín interno del personal. Evaluación de su i~ceptacióno inteda por parte de éste.
ie Control de persaid a) Sistemas para controlar la asistencia, la puntualidad y la produo dón b) Sistemas de archivo de personal: su uso y defectos encontrados. c) Kardex de personal. d) Apmvechamiento de la computackín electr4nicu para el control de ~ C ~ S O M ~ .
ENCUESTAS DE ACTITUD Estrechamente r a l a h a d a con la Auditoria de Personal, como lo señala William H. Cilman, se ennientra la Encue3ta de Actitud de los Trabajadores, ya que, si bien la Auditorla de Personiil refleja los aspectos objetivos o formales de la situación que guarda la Administracián de Persond en h empresa, la Encuesta de Actitud, tiende a revelar, basta donde sea pwible, "lo que el personal realmente siente" sobre esas politicas, pmlp.ompr, técnicas y prácticas en materia de personal. Una Encuesta de Actitud -o de la Moral- del Personal, es un pmcedimiento para conocer las reacciones de los trabaji~doresa los diver-
Auditoría de peraonal / 229 sos factores que afectan su trabajo, por qué piensan de esta manera, asi como también que aspectos desearían se modifimran, y en qub sentido. Sus dificultades e importancia
A primera vista puede deducirse la enorme importancia que reviste una Encuesta de Actitud, porque permite a la Administración de Personal, no sólo conocer lar w ~ reacciones w de los trabajadores de todos los departamentos y niveles, sino, sobre todo, los medios que necesita para mejorar las relaciones m n el mismo personal. Pero, por las mismas razones, se deduce lo difícil que es obtener respuestas que permitan conocer válidamente las reacciones de los empleados, que no sirvan mmo un mero desahogo sobre agravios, reales o supuestos, que éstos crean tener -o tengan- en contra de la empresa, y que permitan adoptar medidas realistas para mmgir y mejorar las relaciones entre la empresa y sus trabajador^.^.
Fines de la Encuesta de Actitud Entre los principales, podemos mencionar:
a) Conocer aquellos sistemas, prácticas y políticas, que molestan al personal, pero que dste no se atreve a presentar en queja, para poder corregirlos. b) Conocer esas mismas circunstancias cuando no sean reales, sino que se deban a mala interpretación o incompleta informaci6n. mn el fin de explicar aquello de quc se trate, para evitar esos descontentos injustificados. c) Proveer a la empresa de un medio de comunicación mn su personal, mucho m&. amplio, mnfiahle y franco, ya que, por su naturaleza, la Encuesta de Actitud tiende a garantizar el absoluto sigilo sohre las opiniones de los trabajadores, que no podrán influit en su daño, aunque fueren de crítica. d) Poner en acción un medio que, por el solo hecho de establecerse, cahna muchas inquietudes, haciendo sentir al personal que la empresa está dispuesta a reconocer sus fallas, mantener las mejores relaciones con sus trabajadores y tomar en cuenta los puntos de vista de éstos. e ) Recibii información muy valiosa de los trabajadores sobre algunas sugerencias relacionadas mn sistemas y mejoras en materia de personal. Como podr8. observarse, la encuesta de actitud reúne ciertas características de 10s sistemas de sugerencias y de quejas.
Sus prindpaies limitaciones a) Desde un principio hemos señalado que no se trata de un medio fácil, sino que, para quatenga resultados -y a veces para que no produzca males superiores a los existentes-, requiere que se sa-
tisfagan ciertos requisitos, la mayor parte de ellos de car8cter téenio~,que mendommmos adelante. b) Cuando no se garantiza plenamente el anonimato de la encuesta, cualquier actitud posterior que la empresa tome en contra de las a&es de determinado trabajador que hubiere presentado alguna crítica, siempre podrá tomarse como represalia de aquélla. c) Si la empresa no está dispuesta a corregu de verdad, y en un plazo más o menos rápido, las deficiencias que aparezcan en la encuesta, o a demos ar objetivamente la falta de justificadón de las críticas presentadas, puede producir más dafio que el no dizarla, ya que s610 saca a flote inquietudes que, aunque existien ya, no se tipificaban tan claramente. Tipos de EnouaPkis de Actitud Ante todo, a la manera de la Auditda de Personal, puede ser realizada por empleados de la empresa, o bien por témicos, bufetes, universidades, etc., de fuera de ella. Pueden aplicarse, a1 efecto, todas las consideraciones sefialadas anteriormente. Al mismo tiempo, la encuesta puede llevarse a cabo por entrevista o por cuestionario -para los datos generales de estas dos formas, véase nuestro libro Adm-fon de Empresas; Teoría y Práctica, pAgs. 1<23 a 1 s . En este caso, tiene especial importancia la clasificaci6n de la encuesta por entrevista, en espontánea y dirigida: la primera es de suyo, mucho más valiosa, sobre todo si se realiza por técnicos de fuera de la empresa, pem dificulta la tabulación de sus resultados. La segunda tiene las ventajas y desventajas opuestas. A nuestro juicio, la EncueJta de Actitud por entrevista, no obstante el hecho de ser muy usada en otros paises, tiene una gran limitación: que siempre darA lugar a las suspicacias sefialadas cn el punto b) de la sección anterior: dudar de un verdadero anonimato, aun suponiendo que se realice por técnicos de fuera de la empresa, ya que siempre podrá considerarse que siendo ésta la que cubre su importe. está en posibilidades de conocer las opiniones expresadas por un trabajador, y tomar represalias, cuando dichas opiniones encerraren críticas a la empresa.
El &tema de Encuesta por Cuestionario Independientemente de las normas dadas en nuestru obra que mencionamos amba, cabe hacer notar que dicho cuestionario puede hacerse en tres formas distintas:
a) Por pregunta9 cenados -que exigen una respuesta de: SI o no. b) Por preguntas abiertas -que permiten una explicación m8s amplia, o al menos, dejan espacio para adiciones y explicaciones después de la respuesta.
c) Respuesta de selección múltiple: la que obliga a escoger entre varias respuestas, aqu6lla que se considere como más adecuada. (V6ase el modelo puesto al final.)
Ante todo, debe determinarse si es oportuna; su periodicidad -suele cada año-; la epoca más conveniente para realizarla -v.gr.: no cercana a la discusión del contrato colectivo de trabajo; hacia los fines de año, o principios del siguiente-; la forma de realizarla, su,costo, etcétera; si va a ser llevada a cabo por el método de cuestionario, qué se va a hacer con las personas que no sepan leer y escribir con cierta soltura para poder contestar con precisión y otros aspectos semejantes. Normalmente se recomienda que la encuesta vaya precedida por una carta, conferencia o folleto, del más alto ejecutivo de la empresa, en la que explique sus finalidades, garantice el sigilo y enfatice los beneficios de una colaboración abierta. La formulación del cuestionario, es obviamente uno de los puntos de mayor importancia. Normalmente se aconseja ensayarlo primem con habajadores de gran confianza para la empresa, para ver si las preguntas están bien formuladas, si son claras. si no están ocultando un prejuicio de la empresa, o, por el contrario, lleven hacia la creación de prejuicios o malas interpretaciones de los trabajadores; para ajustar los espacios, etc. Debe existir un encabezado en el que se repitan brevemente los fines de la encuesta, se trate de motivar a los trabajadores para que presten su plena colaboración y, sobre todo, se aclare que no se debe firmar ni poner ningún dato que permita identificar a quien contesta. Opinan muchos autores que es muy conveniente para poder valorar las respuestas, que el trabajador señale elementos tales como su sexo, su antigüedad, su salario, etc., al menos colocando este último por rangos; a nuestro juicio se corre el riesgo de que el que contesta considere que estos elementos, sobre todo combinados, pueden permitir su identificación.
ha-
Respuesto del cuestionario
El primer problema que se plantea, es el de determinar si debe llenarse el cuestionario en tiempo de trabajo -o sea, pagado por la empresa- o, por el contrario, debe dejarse a los trabajadores que lo lleven a su casa y lo contesten en tiempo fuera del trabajo. Lo primem garantiza el total de respuestas, pero, al mismo tiempo. limita la posibilidad de pensar con calma lo que ha de contestarse, y puede dar lugar a ciertas suspicacias sobre la identificación de quien contesta, pensando que, a través de marcas u observaciones puede ser remocida su contestación. Suele aconsejarse que, para evitar esto, se procure: a) Que los propios trabajadores drsignen las personas que han de repartir el cuestionario -para evitar que se crea que lo entregan
232 / El mntml en materia de peraonai
con la posibilidad de observar quién recibió cada forma-; que la devoluci6n se haga depositando el cuestionario en una caja que sólo se abrirá cuando todos hubieren contestado. b) Que se remiende que la contestaci6n se haga con letra de imprenta, tanto para sugerir la mayor dificultad de identificaci6n, como para evitar que determinados tipos de letra resulten ilegiblps. En nuestra opinión, en el supuesto de que el nivel cultural del pnal y el costo, recomienden una Encuesta de Actitud, ésta tendd mejores resultados si llena los siguientes requisitos: a) Que sea hecha por algún bufete, técnico o institución, de fuera
de la empresa. b) Que se realice bajo el sistema de cuestionario, para garantizar la seguridad de que no es identificada ninguna crítica. c) Que se permita al trabajador llenar el cuestionario en su casa, y depositarlo en un buzón especial, pues, de esa manera, puede estar segum de no ser identificado, v.gr.: haciendo que se lo escriba otra persona o escribiéndolo en mhquina. La misma "no presentad6n" indica, a nuestro juicio, elementos valiosos que pueden investigarse y aproveche.
Tabuloción e interpretación de resultado8 Sin necesidad de ninguna wmplicación estadística, es deseable, sin embargo, que la tabulación de los ~esuitadospueda ser realizada del mejor modo posible. El que Bsta se realice por técnicos de fuera de la empresa -sin perjuicio de la participación de ésta-, garantiza la objetividad de la interpretación y la rapidez de la tabulación. Evidentemente, los resultados de la encuesta deben ser dados a conocer lo más pronto que sea posible; hay autores que señalan que, en todo caso, conviene dar una primera información en un plazo de ocho a quince días después de realizada la encuesta, anunciando los aspectos ya muy seguros y muy generaies, pues causa malestar a los trabajadores el que pase mucho tiempo sin conocer ningún resultaao. El resultado final deberá consistir en una infomaci6n, ya completa y detallada de.: a) Los resultados de la encuesta, francamente expuestos, aunque sean en contra de la empresa. b) La interpretación de los mismos. C ) El anuncio de las medidas que la empresa ha decidido tomar para responder a las inquietudes reveladas en la encuesta. d) La explicación, lo más objetiva que sea posible, de aquellos aspectos que, a juicio de la empresa, no representan una opinión justa, objetiva y reel. e) La promoción de juntas. mesas redondas y entrevistas. para
discutir y tratar de llegar a un acuerdo en todos aquellos aspectos en que la empresa no coincide con los puntos de vista de la mayoria de su personal, o bien cuando existen criterios encontrados dentro de este.
A continuaci6n ponemos una forma muy general de dicha encuesta. advirtiendo, cano ya lo s e a m o s en lo que se refiere a la Auditoría de Personal, que debe adaptarse a cada empresa, como condición para
su Brito.
MUESTRA DE UN CUESTIONARIO PARA ENCUESTA DE ACTITUD Esta encuesta time por objeto conocer sus puntos de vista en relación con su empresa y su trabajo, los que nos seren de gran utilidad para corregir y mejorar las f& que puedan existir, asl nmio para explicar el porquB de muchas maas que, quizá por falta de comunicación
adecuada. pueden parecer inconvenientes, sin serlo en realidad. Preferimos que por ningún motivo ponga usted su nombre, firma, ni ningún otro dato que pueda identificarlo, pues deseamos que nos exprese su opinión con toda libertad y franqueza. Cuando haya contestado el cuestionario, tenga la bondad de ponerk en las urnas coloccddas para recogerlos, o envíelo a la empresa por correo. Su cooperación, meditada y franca, y sus sugerencias, serán de gran valor para la empresa y para usted mismo. Muchas gracias por su rooperación. Oportunamente le informaremos de los resultados de la encuesta. 1. ¿COMO SE ENCUENTRA EN SU PUESTO?: a) porra, bim -. , E ) M me sabiafan del todo
cbo
-.
M
-.
me gusta -. , b) me , d) me agrada mu-
2. ¿COMO CONSIDERA A SU JEFE INMEDIATO?: a) no sabe mandar ; b) w muy buen jefe -. , C) m w del todo malo -. , d) es el mejor
jefe que mmnn,
-.
3. ¿CONSIDERA QUE SE LE HA ENTRENADO PARA SU TRABAJO?: a) M he recibido nin&n adiestrnmiento útil , b) el ndieshamiento ha sido , c) me han di~sh'sdomuy bien en todo lo que neoesito -; regular d ) mi ediw~amientofue bu-, pem inmmpleto 4. ¿CONSIDERA USTED QUE LA EhlPRESA SE INTERESA POR EL BIEN-
-.
-.
-.
ESTAR DE SUS TRABAJADORESP: a) definitivamente m , b) M , c) 10 necesario na> que w inierese gran msp -. , d) siempre h, recibido pmebas de su gran loten& -. , b) en nlS. ¿CONSIDERA JUSTOS A SUS JEFES?: a) ciertamente M eurips maos, si, pero m en la myoria , C ) wnaidern que obran mn jWa& -. , d ) siempre y m todo he recibido trato justo
-.
B. &SE CONSIDERA SATISFECHO DE TRABAJAR EN ESTA EMPRESA?: a) m -. , b) me mUaíam mucha trahhr IL -. , c) a m o en cualp ~ d eo ~ h i amprean , ¿) me cambluL d pudiera --, 7. dCONSIDERA USTED QUE LAS PRESTACIONES QUE LA EMPRESA dar ohPl d a -. , bJ pienm que da DA SON ADECUADAS?: a) de-
--
prsl8dom. dentm de w ~ ü i d a d e s; CJ m mu~ifktdJ p*nro
muy bu-
ti ipnsdo por M tnhj.dom en lu p m b c b n a que da aua m h y moiiva de ausla ni de ahhaiyp al mane&
-.
8. ~ ~ N S I D E R USTED-QUE A EXISTEN FAVOR~IISMOS EN SU DEPARTAMENTO?: a) , bJ ibmluhmrnte ninguno: . d . mnchor . . SS tnta i O&a por igual; CJ cm alirahjadore~,si , ¿) ni* una tendanda marcada a iratar dictinto a h tnbnkdom 9. dA QUIEN PUEDE RESPONSABILIZARSE DE LAS FALTAS DE COMPRENSION OUE PUEDAN W[ISTLR ENTRE LA EMPRESA Y EL PERSONAL?: a) ; h tnhjndorei -. , bJ a h aupmimm inmediata -; ~Jahaltapamicli-. , d) s los dstsmss e8tablecidoa 10. d W HA RECAUADO SU SUPERVISOR EN PRESENCIA DE OTROS EMPLEADOS?: J ñarisnhmote , b) donprr ; c) nunca -; ¿)devseen&-. 11. dCONSlDEM USTED QUE LA EMPRESA TIENE INFORMADOS A LOS TRABAJADORES DE LOS ASPECTOS QUE LES INTERESAN?: a) m: de epsi~~ulamridormpn-. , bJ d; b y mugniíica wmuniadhi -; dJ aunaus a mr idonna de lo qw dirrctsmmte mr wnciame. h y m& aapectca de la que daesrlnmoa a t s r Infmadoa , d) 1P infomuelón w muy ~ c a a a U. dCOMO CONSIDERA USTED LAS REGLAS Y MEDIDAS DE HiGiENE Y SEGURIDAD?: a) p&dmu , bJ dmpiementc b u e r a --3 C) bIu2m, psm ~ ~ ~ m s i o r u s s, dJ muy buenas 13. dCOMO CONSIDERA USTED SU SALARIO?: a) mmmera justamente mi mbab , b ) a t d o m t e injusto, mmpprpdo cm lo que o b a m i bai por tnbnfo igual o w n o r , cJ r de suyo Immo, pem M tOnu en cuenta alguna sapectos wmo antl@edad. ~ali
--.
-. -.
-.
-
-
-.
-.
-.
-.
-.
-.
--.
-.
-.
-.
-.
-.
.
-.
-
wn e
m ?-
-.
17. dQUE ES W QUE MAS LE SATISFACE DE SU TRABAJO EN ESTA , 11) el tipo de irahajo que mEMPRESA?: aJ el niieldo que m i h e Ika ; C) la f o n ~ en l ~ que es tmbdo . d) las poaihilidadea & , eJ ninmnn de estas ciminatandas pmprero -. 18. ,?CONSIDERA QUE SUS JEFES: a) sa iutemuii verdaderamente pm sua prohlenws --;bJ M miiiwtnin lntrrir ninguno pnr ellos -. , c) mu*
-
.
----.
-.
trPn E& Inwéu, 81 au pmblema afecta a la emprwu , d) muwtrstraa htmb, pml an atnídc4 mbs pm la pmblemm temieosP19. ¿CONSIDERA USTED QUE CONOCE BIEN SU SITCTACION EN LA ORGANIWCXON DE W EMPEIESA: a) a610 dentm de su depsrtamenta -; b)mbodP~dividhr a) pirede iealizarb dentm de toda la eilhuohua de la empraia --;d) m conoce bien siariiera l.&gncioues y b OiWtsde~pPopiot~abajo-P W). ¿COMO CONSIDERA WL DISCIPLINA EN SU DEPARTAMENTO?: a) es . b ~ e s m u y b u a i a ~ a r p a i t 8 n e e - ~ a) es buata. pero muy pobre r61o m mintieas hjo amenama *, d) a regular 21. ¿CONOCE USTED BiEN W POUTICAS DE PERSONALP: a) Iss des =naco m abwluio -. , b) lea coman, perfectamente. y nos han sido bien explicadai y mmsnhdss -; a) a4ia la. muy d n t w , y de aplicad h ixmsklnte , d) mnaea, 1.mayo& pera tengo dudao mbre varioa
-. .
-.
. . B. ¿CONSIDERA USTED QUE SU JEFE INMEDIATO ESTA: upstoi
9) muy bien capcitado b l a o d r v s ~ ~ ~ 8 u p ~ ~ :t 0) o -4est~padta&~pem tbnafebdemucbDimp,rtanda-. , dJ pasas 1.qlaciWCai m8rPmente indispensable ?
-.
-
CmONARIO 1. ¿Cuál es el oaigen del mncapto de Auditorla de Personal? ¿En qu6 mnsisa
6rta?deullsl*m~i~? ba datoa e lnhmw nsesruica? 3. ¿amo se PiiIJizpn Lx datoa ~dcllmdos? 4. ¿Cómo se formula el inforúis de la etditorlp? ! l . ¿C6mo se o W e m
5. ¿ M e s mn Lx principalea temas sobe los que suek versar la Auditoria de Persmial? 6. jQ18 ea una Encuesta de Actitud? dQué relaciones tiene mn la Auditorlp de Personal? 7. dCuPlw son loa flnw de la Enoueata de Actitud? dCu$l@s san sus Ilmita&ms
fondamentale? o tipar de Encuestas de Actttud. 8. MBnBimu, wtal hr pdndpnb 9. &ál es el procadimlento para d e a r l a P 10. dCbnto se dehen tabular e intapreQr 1w datoa que se obtienen en la Encwta de Actitud?
1. Mee, Jobn F. Permnel Handbook. P b . 1075 a 1141. Editorial The Rainld Pnss Co. 8. Wurtael, Herbrrt Adminiatrnofsn da Perwnni, TÉcd~axy P&tic
3. Yoda, Dale. Maneja de P e m m l y Rekaairmes IidurM&. Editorial CEDSA.
P b . 783 a 847.
INDICE DE AUTORES
Amerhn Management Associalbu, 67. 74, u 3 A&, Lnurencs, 21 Argyris, chnh 33,s M t e l a , 41 A i w l d n Mexicana de H i e y Seguridad Indushiai,le8 Bntagüa. F.. 42 B. w n H~UE, Cilmer, 98, 173, 216
Man, Kirl. 40
Mayq Rton, Bg, 32 McG=m=, bu&. 33.54, 55, 53 M- I0hn F.. 34. 88. 143, 180, 173 Micblgpn, Uolvemidad de. 33 M y a , Cbarled A.. 34, 84, 77, 98, 133, 143, la0, 183, 217, 223
Chgmbd4n internacional dd Trabnio, 19% -.17R *.-
Musdul de la Salud, 198 Centm Nidonal de Producüvidad, 10J omiah, Bnmbn de Lucas, 34, 58, 77. Clotbier, Robert C.,34,77,98, 183, 128, ñS, I83, 143, lm,217 Omdzd6n
143,173, 217
Confedrwoión Paimd de
In Rni6blica Rpmk
Geags A.. aa
Pdm Bolifp, E., 4%
Piw, Pnul. 34, 84, 77, 98, 123, 143,
m
cnngi, C., (P D e la Cueva. Ma*, 153 Dnid;a, Petsr F., 55, 83, 77
183, 173, U 7 Rudentlnl Insurance Co. of America, 33
hnncid, Paul, 153
Snyla, Leonard R. 34, 98, 123, 143, 1W. 173, Z17 &m& W*ta D., M, 77, m, 133. 144 173, S17 S p r b d , WiUiam R., 34, 77. 88, 123, 143. 173, S17 smua. C-, 34, 98, 123, 143. 180. l'iü, 217
CMisU. Edwin E.. BB G i l l m ~ ,WiUiem &, 228 Ciueni. G.B., 4.9 Hamrd, Universídsd de, 21 Hawthome, Expaimentss de, 21, 50, 51 Hdurich H.W, 132 135, 153
38
V i l h . Jeen, 47 Waban Ebctric Co., 21, 28 Wun
J-d, R., 153 M n e z Negrete De He-
Tcy. -m,
L b , 88
Y*.
Dale. 11. M,89. 160,217, 335
INDICE ANALITICO
AeadEnW da traba@ A c d h auTe4uM
Sur
137-139 C n w del ncddents, 133-134 CbW
deUl~ntO8m18 1111
135-137 Indica de h
l4a
sui
de bi .ccidellta,
d
&,
a y g r a 4
2m-8e8
AwnitlmzoUrbrruDI SU CPW, 170 S w d n h , 169 Sui remediar, 170
Putidpadh de Im subo&QI en Li dslilonsa, M)
Sur mtm ocultm, 137-138 Sui fnciora. 131-139
-.
Acntu&d b&lan & tnalm*, l
~~~ u
P~~
Mmldod
Que mn, 131
ActM'fad.9
flnu. 883 tOmM
cm1 ~ u d n-i, 49 Y mnveJldmI~to,4950
1188
Y Poasr, 49 y quC, M) Y mmdu,m !
Adlsstran*mto
en d n del h. 1(M-104 C e 103 Su híficaddm cn d n del m6-, l(n-108 todo, 105-1013 sur md
En mprarpl muy pspueiiaa. 64 ds~bslstldO das#?, 83-64
Sui objetivas p r a el tnbajador. 23 S w objetiws p m ia empm, eB Sua obletivos pmfsdonnla y socia-
Su minción con el contmto indi-
vidusl. 161
h.25-24
Y 8dmlnistndbn gsnsd, 21 Y otmi campos adminirtrsblvas, al D Mmfn(rtraclón da p r e ~ ~ c i %&e08 o~~~, D M u n n p b o Sua d p u medea, 84 Sur rsqufd
Ammum, 187
kWaob m a x , 194
Auditmi
sieeer
sw s s p s l ~ , S w ahpu, 2PA-eSa
de adml-
rlQ58e Ccntrolo c 0 b c H ~da tmbofi
~ hdwhlol, c 50
~
~ p tia w C l n i ( H d n de nu funobnes, 88 a 70 ~ S t a f fo tín&dP, 67 Su &dbn jerúquica, BB T&QI qua la c-aImpondao, 7374 D u a m l b & pdnonol Un Intar& maibn, eSes
~sieauodrrottd~od~mmbrnip r w 194 !M
244 -P
/ Indii Sutanal pata nillnrh, 51-58 Y~ud&aC&deh&km,R1
Yc-dcadhe Y dLpolidán a olr, 51 Y rwna,51
Enewia &
&nd
Por eusrtlonib, P30 Por mimviqia, 230
Su
""*ArnlgBBBgge
Su prncaiidmtu, 831 Sur diáhihd(*, me Sur finar, gBB sur UmiOPB-230 Enhnionilsnlo ha mnlpualte8, 103
sur
Y lo ~omunicaoibn,~ 31 F i k d d n d d ~ , 8 8 Fhadhnilnilo&lu~eOB F0U.m & Mniu6llfda Sur b a d i c b , 8b-88 sur ura, a)
Fornurolá> su ccmmpm, 110 Su iiS0aid.d. 118113 Sur finar, 113
Indiee / 445 Sur mplps, 39
Su concepto. 149-1E4 Y q ~ l u 154 , Y mQmento interior de trabajo. 152, 154
IIU wtumbrw a vigor, 30
Y
Plsrl
es28
wbia. msn
M&
s u w c i h i , 48 Qusb Prooedimirnto general. 155-157 Sur apsdw, 154 Sur etipu, 154 Y d depufmmto da p e d , 155-167 Y d nipavlrm, 155 Reclutom(snlo & pmamal
F u m t a de abatiedmiato, 84 Media de isdutsmimm, e5 ReindImpreAsibn dd &mino, 21 Su nndmlento, 21 Y rEjadonea huminu. 21 Y rehdonm labonk., 89
Rclocioncu h k r Nie wmanmts de
y llnbmmhto ds
TrabdO dEi lur(i h nibordinación IahoralP. 41-46 Fin parspiildo, 40 Su defiriidh 42-43 Su d d WCO, 4447 Sur damslitol rscmaaks. 40-41 Sur srpala,43-44 Y ictlvldnd de lol animales, 40 Y crratlvldid, 41 Y juego, 41 Y obw activl&dw, 41 Y raznu~s.d&. 4 1 4 Tmmporia, 188-800
ki reladonea
de tnhio. l58-lJB Como -6n d d drputsmento de .-Y paiao-i,
140
la m
lnuo Como Lnterdr mmh, 28
Viel&
PO&-2Q3 vam km id&orea,
203-2ü4
