Administración por Objetivos y Teoría Burocrática

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS & MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZACIÓN 1

Capítulos

Administración Por Objetivos & Modelo Burocrático De Organización

Francisco Javier Martínez Oliva 0512691 – Universidad Galileo – Teorías Organizacionales – Isaac Ramírez

javierm artine [email protected] m

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ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS & MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZACIÓN

Administración por Objetivos ..................................................... ..................................................... 4 Orígenes de la Administración Administ ración por Objetivos Obj etivos ............................... ................................................ ................. 4 Características Característ icas de la Administración Adminis tración por Objetivos O bjetivos ....................................... .......... ............................. 4

Establecimiento Establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente general y el gerente de área ............................................................................................... 5 Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición ................ 5 Interrelación de los objetivos departamentales ......................................... 5 Énfasis en la medición y el control de los resultados .................................. ................................ .. 5 Evaluación, Evaluació n, revisión revi sión y modificación modificac ión continuas cont inuas de los planes pl anes........................ 6 Participación Partici pación activa a ctiva de los ejecutivos ejecutivo s ....................................................... ................................ ....................... 6 Apoyo constante del staff ...................................................................... 6

Fijación de Objetivos Ob jetivos ............................... ............................................................... ................................................. ................. 6 Características Estructurales o “Qué Hacer” de la Administración por

Objetivos Objetiv os ................................................................ ................................ ............................................................. ............................. 7 Características de Comportamiento o “Cómo Hacer” de la Administración por

Objetivos Objetiv os ................................................................ ................................ ............................................................. ............................. 7 Criterios Criterio s para la fijación fi jación de objetivos obj etivos ....................................................... ................................ ....................... 7 Jerarquía Jerarquí a de objetivos ........................................................................... .............................................. ............................. 8 Planeación Estratégica Estra tégica y Planeación Plane ación Táctica ................................... ... ............................................. ............. 8

Planeación Planeaci ón Estratégica Estratégi ca.............................................................. .............................. ............................................. ............. 8

Formulación de Objetivos Organizacionales ........................... ........................................ .......................... ............. 8 Análisis de fortalezas y limitaciones de la empresa .......................... ....................................... ................. .... 8 Análisis de entorno .............. ........................... .......................... .......................... .......................... ......................... ..................... ......... 9 Formulación de alternativas estratégicas ......................... ...................................... .......................... ................... ...... 9

Desarrollo Desarroll o de los planes pl anes tácticos tác ticos ............................................................. ................................ ............................. 9

Ciclo de la Administración Administ ración por Objetivos O bjetivos ..................................................... ......................... ............................ 9

Modelo de Humble Humbl e ............................................................... ............................... ................................................. ................. 9 Modelo de Odiorne Odi orne ............................................................... ............................... ............................................... ............... 10

Desarrollo de Ejecutivos o Gerentes ......................................................... 10 Evaluación crítica de la Administración Administra ción por Objetivos ............................. .................................. ..... 10

Los Diez Mandamientos de la Administración por Objetivos ...................... 10 Crítica de Levinson............................................................... ............................... ............................................... ............... 11 Crítica de Lodi .................................................................................... 11 Participación y Democracia en la Administración por Objetivos ............. ................. .... 11

Modelo Burocrático de Organización..................................... Organizaci ón......................................... .... 12 Orígenes de la teoría de la burocracia ............................. ....................................................... .......................... 12

Tipos de Sociedad ................................................................ ................................ ............................................... ............... 12 Tipos de Autoridad Au toridad ............................................................... ............................... ............................................... ............... 13

Autoridad tradicional ........................ ..................................... .......................... ......................... ......................... .................... ....... 13 Autoridad carismática ..................... .................................. .......................... ......................... ......................... ...................... ......... 13 Autoridad racional, legal o burocrática .......................... ....................................... ......................... ................... ....... 13

Características de la Burocracia ............................................................... 14

Carácter legal de las normas y reglamentos ........................................... 14 Carácter formal de las comunicaciones .................................................. 14 Carácter racional y división del trabajo .................................................. 14 Impersonalidad de las relaciones .......................................................... 14


Jerarquía de la autoridad ..................................................................... 14 Rutinas y procedimientos proced imientos estandarizados estandariza dos ............................................... ................................ ............... 14 Competencia técnica y meritocracia ...................................................... 15 Especialización de la administración ...................................................... 15 Profesionalización de los participantes ................................................... 15 Completa previsión del funcionamient func ionamiento o.................................................. ............................. ..................... 15 Ventajas de la burocracia ............................. ............................................................. ........................................... ........... 15 Disfunciones de la burocracia .................................................................. 16 Interacción de la burocracia con el ambiente ............................................. 16 Grados de d e burocratización burocra tización en las organizaciones organizac iones ............................. ........................................ ........... 16 Dimensiones de la burocracia .................................................................. 17 Evaluación crítica de la teoría de d e la burocracia b urocracia ................................ ........................................... ........... 17

Racionalismo excesivo de la burocracia.................................................. 17 Mecanicismo y limitaciones de la “teoría de la máquina” .......................... 17 Ética Protestante ................................................................................ 17 Conservadurismo de la burocracia ........................................................ 17 Enfoque del sistema cerrado ................................................................ 18 Enfoque descriptivo y explicativo .......................................................... 18

Posición de la teoría de la burocracia dentro de la teoría organizacional ........ ........ 18

Conclusión ......................................................... ................................................................................ ....................... 19


Administración por Objetivos A partir de la segunda mitad del siglo XX, el trabajo dejó de ser un fin en sí mismo y se comenzó a transformar en un medio únicamente. Esto debido a que los administradores iniciaron un enfoque más hacia los resultados que hacia los procesos. No bastaba con que una actividad estuviera bien realizada, debían contribuir contribuir a los resultados de la organización, debía cumplir con el objetivo que había motivado su realización. Este nuevo paradigma vino vino a provocar una nueva nueva revolución en el pensamiento administrativo, puesto que el “cómo” dejó de ser tan importante como el “por qué” o “para qué” administrar.

Orígenes de la Administración por Objetivos Bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu de la teoría neoclásica, el modelo de la Administración por Objetivos es presentado por primera vez en The Practice of Management de Peter Drucker, considerado el autor de éste modelo. La empresa privada estadounidense atravesaba fuertes presiones. A partir de la crisis de 1929, los controles gubernamentales habían aumentado así como su actitud entrometida en la economía. La apatía y el estrés de los los ejecutivos era percibido como rebeldía hacia los superiores, quienes aumentaban los controles; logrando con esto mayor resistencia. Fue necesario buscar una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor participación, descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la autoevaluación, proporcionar mayor libertar y mayor flexibilidad en los controles. Así fue como surgieron las ideas de descentralización y administración por resultados. Se eliminaron los órganos de staff, y cada división se encargó de crear crear los servicios que necesitara para alcanzar los objetivos, lo cual fortaleció la autorizad de cada jefe operativo.

Características de la Administración por Objetivos La Administración por Objetivos es una técnica de dirección de actividades mediante la planeación y el control administrativo, basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita definir antes qué negocio está realizando y a dónde pretende llegar. Primero, se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados en un plan de objetivos a largo plazo, y los obje-

Los resultados deben ser medidos por la contribución contribución de éstos al éxito del negocio.


tivos de cada gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa. Es un proceso por medio del cual el gerente general y los gerentes de área de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de los negocios. Así, el desempeño proyectado de un un gerente de área debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realización de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribución de éstos al éxito del negocio. En resumen, la Administración por Objetivos presenta las siguientes características principales: Establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente general y el gerente de área. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición. Interrelación de los objetivos departamentales. Énfasis en la medición y el control de resultados. Evaluación, revisión y modificación continuas de los planes. p lanes. Participación activa de los ejecutivos. Apoyo constante del staff. 

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Establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente general y el gerente de área Consiste en la participación del director general y los gerentes de área en el proceso de establecimiento y fijación de los objetivos. Participación que varía según el sistema adoptado.

Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición Los objetivos se establecen según el nivel de gerencia. gerencia. El propósito es definir los resultados que un gerente deberá alcanzar en determinado cargo.

Interrelación de los objetivos departamentales Aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios básicos, siempre existe una forma de correlacionarlos entre departamentos o niveles.

Énfasis en la medición y el control de los resultados Se elaboran planes tácticos adecuados para llevarlos a la práctica de la mejor manera. Estos planes se desdoblan

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y detallan bien en planes operacionales. Se hace énfasis en la cuantificación, cuantificación, la medición y el control. Se hace necesario comparar los resultados obtenidos con los esperados.

Evaluación, revisión y modificación continuas de los planes La evaluación permite establecer algunas previsiones y fijar nuevos objetivos para el período siguiente. El ciclo típico de este proceso consta de las siguientes etapas: 1. Se establecen objetivos por departamento. departamento. 2. Se elabora el plan táctico para alcanzarlos. 3. Se elaboran planes operacionales para la implementación del plan táctico. 4. Se evalúan los resultados de la ejecución y se comparan con los objetivos permanentemente. 5. Se revisan y reajustan los planes en función de los resultados resultados obtenidos. Se pueden modificar los objetivos. 6. Se establecen los nuevos nuevos objetivos para la siguiente temporada, tomando tomando en cuenta los resultados de la anterior. 7. Se repite el proceso.

Participación activa de los ejecutivos La Administración por Objetivos involucra más al gerente general que a los gerentes de área. El gerente general debe “vender” los objetivos a los gerentes de área,

los mide y evalúa el progreso.

Apoyo constante del staff Al Administración por Objetivos requiere el apoyo constante de un staff entrenado y preparado por anticipado. No se recomienda el modelo “hágalo usted mismo” pues demanda integración y coordinación profesional de esfuerzos.

Fijación de Objetivos La Administración por Objetivos es un modelo de administración a través del cual todos los gerentes de una organización establecen metas para sus áreas de responsabilidad, al iniciar cada periodo o ejercicio fiscal, en consonancia con las metas generales de la organización, fijadas or los accionistas a través de la dirección. Un Objetivo es un enunciado escrito de los resultados que se pretenden alcanzar en un periodo determinado. Debe ser cuantificable, pertinente, pertinente, compatible y con el el grado de dificultad adecuado. Casi todos los objetivos son cuantificables, es decir, expresables en números. Para su fijación se deben considerar los siguientes aspectos: Los objetivos son de los individuos, no de la empresa. Son necesidades por satisfacer.  


Los empleados tienen una serie muy grande, visible u oculta, de necesidades, objetivos y metas personales. Los objetivos de los empleados no deben estar en conflicto con los de la organización, el objetivo de la gerencia es lograr su compatibilidad. La importancia de los objetivos puede evaluarse a partir de los siguientes aspectos: Proporcionan a la organización una directriz precisa, orientada a un fin común. Permiten el trabajo en equipo. Son una base segura para verificar el valor de las metas y los planes. Permiten prever el futuro, evitando el azar. Orientan adecuadamente la asignación de recursos. 

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Características Estructurales o “Qué

Hacer” de la Administración por Objet i-

vos

Las características estructurales se refieren al “Qué Hacer”:

1. Los gerentes fijan propósitos a corto y largo plazo. 2. Los objetivos y metas se expresan como resultados finales, no como tareas tareas o actividades. 3. Los objetivos y metas deben ser coherentes.

Características de Comportamiento o “Cómo Hacer” de la Administración por

Objetivos

Estas son: 1. Énfasis en el compromiso propio de los gerentes frente a las metas. 2. Énfasis en el autoanálisis del desempeño y el autocontrol. 3. Cualquier desviación debe ayudar a autocorregir autocorregir el desempeño y hasta recibir orientación. Como técnica participativa, la Administración por Objetivos permite a los diferentes niveles gerenciales a definir los aspectos prioritarios de la siguiente manera: En el establecimiento cuantitativo de los objetivos. En el seguimiento sistemático del desempeño.  

Criterios para la fijación de objetivos Deben establecerse de acuerdo con las prioridades y la contribución de ellos al logro de los resultados clave de la empresa. Algunos criterios son: Buscar actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados. El objetivo debe ser específico y basarse en datos concretos. Centrar los objetivos en la actividad y no en la persona.   

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Desdoblar cada objetivo en metas más pequeñas. Emplear lenguaje comprensible. Mantenerse dentro de los principios de la administración. Indicar los resultados por alcanzar sin limitar la libertad de escoger los métodos. Utilizar el grado de dificultad adecuado. Tener alguna relación con el plan de utilidades de la empresa.

Jerarquía de objetivos Las organizaciones persiguen más de un objetivo, lo cual hace necesario determinar su jerarquía y prioridad según su contribución a la organización en general. Esta jerarquía puede sufrir innumerables cambios, ya sea en ubicación o sustitución.

Planeación Estratégica y Planeación Táctica Luego de establecer los objetivos organizacionales, es neLa diferencia entre cesario establecer la estrategia empresarial que se utilizará estrategia y táctica para conseguirlos de la mejor manera. consiste en el al- La estrategia se refiere a la movilización de todos los recurcance, plazos y el sos de la empresa en conjunto para tratar de alcanzar objenivel organizacio- tivos a largo plazo. La táctica es un esquema específico nal que las esta- que determina el empleo de los recursos dentro de la estrablece. tegia general. Se propone una tipología de las estrategias: Máximo rendimiento actual. Responsabilidad social. Utilidades de capital. Filantropía. Liquidez de patrimonio. Actitud ante los riesgos. 

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Planeación Estratégica La planeación estratégica exige cuatro fases bien definidas: formulación de los objetivos organizacionales; análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; análisis del entorno; formulación de alternativas estratégicas.

Formulación de Objetivos Organizacionales La empresa determina los objetivos globales que pretende alcanzar en un plazo determinado. Define el orden de importancia importancia y prioridad. Análisis de fortalezas y limitaciones de la empresa Análisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa.


Análisis de entorno Análisis de las condiciones externas que rodean la empresa y le imponen retos y oportunidades. Formulación de alternativas estratégicas Formula las diversas y posibles alternativas estratégicas o medios que la empresa puede adoptar para lograr los objetivos propuestos, teniendo en cuenta los aspectos internos y externos antes mencionados.

Desarrollo de los planes tácticos A partir de la planeación estratégica, se desarrolla un desglose que permita integrar y coordinar actividades adecuadas a la estrategia. Los planes tácticos se refieren a las principales áreas de acción de la organización, como procesos, productos, recursos y operaciones. A partir de los planes tácticos, surgen los planes detallados u operacionales, los cuales son de corto plazo.

Ciclo de la Administración por Objetivos La administración por objetivos es un ciclo que permite comparar los resultados de un periodo determinado con el inmediato anterior de tal manera que se puedan efectuar las correcciones y ajustes necesarios para un nuevo periodo.

Modelo de Humble 1. Revisión crítica de los planes estratégicos y tácticos de la empresa. 2. Comprensión de los objetivos en todos los niveles. 3. Creación de un plan para mejorar las funciones y contribución al interés general. 4. Establecimiento de condiciones adecuadas para el alcance de los objetivos. 5. Uso sistemático de la evaluación del desempeño. 6. Aumento de la motivación a través través de responsabilidad, salario y carrera.

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Modelo de Odiorne 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Establecimiento de medidas de desempeño y determinación de objetivos. Revisión de la estructura de la organización en base a los objetivos. objetivos. Establecimiento de propósitos y medidas de evaluación por área. Acuerdo de las medidas de evaluación por todos los niveles. Seguimiento continuo sobre resultados. Evaluación acumulativa de fortalezas y debilidades de todos los niveles. Evaluación del desempeño general de la organización.

Desarrollo de Ejecutivos o Gerentes La Administración por Objetivos está ligada directamente con el recurso humano, esencialmente esencialmente el de los niveles gerenciales. A pesar de ser el fundamento de la empresa, el personal es convertido en un elemento pasivo y rutinario rutinario en el devenir de la organización. Además, es necesario comprender la necesidad de la preparación académica profesional de los ejecutivos ya que la falta de ésta afecta la comprensión y alcance de los objetivos propuestos por la alta gerencia. En general, el programa de desarrollo de ejecutivos sigue estas fases: 1. Análisis de los resultados clave del ciclo ciclo de actividades. 2. Plan de acción con con prioridades. prioridades. 3. Evaluación del desempeño de los gerentes. 4. Elaboración del próximo plan de acción. 5. Entrenamiento individual y en grupo. grupo.

Evaluación crítica de la Administración por Objetivos Es importante mencionar que la Administración por Objetivos es un modelo más propuesto por algunos profesionales en la Administración Administración de Empresas. Implica un proceso político, de planeación y de dirección.

Los Diez Mandamientos de la Administración por Objetivos Lograrás la participación de la Alta Gerencia. 2. No sobreestimarás el poder de la Administración por Objetivos. 3. No acelerarás el proceso de la Administración por Objetivos. 4. Fijarás objetivos cuantitativos y cualitativos. 5. No simplificarás al extremo los procedimientos. 6. Aplicarás la Administración por Objetivos a toda la empresa. 7. No delegarás la Administración por Objetivos. 8. Te concentrarás en los problemas de grupo, no en las personas individuales. 9. Darás el seguimiento adecuado al proceso. 10. Valorarás las metas personales de los gerentes. 1.


Crítica de Levinson Considera que los procesos de evaluación del desempeños usuales son autodestructivos en el largo plazo, puesto que se basan en la psicología de premio y castigo, aumentando la presión en el personal.

Crítica de Lodi El nivel de exigencia sobre los individuos es demasiado alto. Las personas deben ser preparadas para comprender y aplicar con criterio el método.

Participación y Democracia en la Administración por Objetivos La Administración por Objetivos actualmente se caracteriza por ser moderna, amigable, democrática y participativa. Esta renovación permite nuevos esquemas de evaluación de desempeño, remuneración flexible y, sobre todo, compatibilidad entre los objetivos organizacionales y los personales.


Modelo Burocrático de Organización El mecanicismo de la teoría clásica y el romanticismo de la teoría de las relaciones humanas revelaron la falta de una teoría de la organización sólida y amplia que sirviera como orientador orientador para el administrador. Surge, entonces, y como resultado de la búsqueda en los estudios realizados por el economista Max Weber, la teoría de la burocracia en la administración.

Orígenes de la teoría de la burocracia El modelo burocrático se originó durante el desarrollo de las circunstancias siguientes: Fragilidad de la teoría clásica y de las relaciones humanas. No había un modelo de organización racional y equilibrado. El aumento de tamaño y complejidad de las empresas. El resurgimiento de la sociología de la burocracia. La burocracia es una forma de organización humana que se basa en la racionalidad, es decir, la adecuación de los medios a los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la máxima eficiencia posible en la consecución de los objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la máxima eficiencia posible en la consecuciaón de esos objetivos. La burocracia no era considerada como un sistema social, sino como un poder; el cual era comprendido por el estudio de los tipos de sociedad y de autoridad. 

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Tipos de Sociedad 

Tradicional. En la que predominan características patriarcales y hereditarias. Carismática. Priman las características místicas, arbitrarias y personalistas. Legal, racional o burocrática. Predominan las normas impersonales y la racionalidad en la selección de los medios y los fines. o

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Tipos de Autoridad Autoridad, según Weber, significa la probabilidad de que una orden específica sea obedecida. Representa el poder institucionalizado y oficializado. oficializado. Poder implica potencial potencial para ejercer influencia sobre otras personas, o, como decía Weber, la probabilidad de imponer la propia voluntad dentro de una relación social, aún en contra de cualquier forma de resistencia y cualquiera que sea el fundamento de esa probabilidad. La autoridad autoridad proporciona proporciona poder. Existen tres tipos de autoridad legítima: tradicional, carismática y racional, legal o burocrática.

Autoridad tradicional Cuando los subordinados consideran que las órdenes de los superiores son justificadas porque ésa fue siempre la manera de hacer las cosas. Puede ser hereditaria o feudal. Autoridad carismática Los subordinados aceptan que las órdenes del superior son justificadas por la influencia de la personalidad y el liderazgo del superior con el cual se identifican. Autoridad racional, legal o burocrática Los subordinados aceptan que las órdenes de los superiores son justificadas porque concuerdan con un conjunto de preceptos o normas que consideran legítimos, y de los cuales se deriva el poder de mando.


Características de la Burocracia La burocracia tiene las siguientes características principales: 1. Carácter legal de las normas y reglamentos. 2. Carácter formal de las comunicaciones. 3. Carácter racional y división del trabajo. 4. Impersonalidad de las relaciones. 5. Jerarquía de la autoridad. 6. Rutinas y procedimientos estandarizados. 7. Competencia técnica y meritocracia. 8. Especialización de la administración, que se se independiza de los propietarios. 9. Profesionalización de los participantes. 10. Completa previsión del funcionamiento.

Carácter legal de las normas y reglamentos Se basa en una especie de legislación propia que define con anticipación cómo deberá funcionar la organización burocrática.

Carácter formal de las comunicaciones La organización está está unida por comunicaciones escritas. Las reglas, decisiones y acciones administrativas se formulan y registran por escrito.

Carácter racional y división del trabajo Se caracteriza por la división sistemática del trabajo, en aras de la racionalidad. Se adapta a los objetivos por alcanzar.

Impersonalidad de las relaciones La distribución de las actividades actividades es impersonal. Se desarrolla en términos de de cargos y funciones, no de personas involucradas.

Jerarquía de la autoridad Establece los cargos según el principio de jerarquía. jerarquía. Cada cargo inferior debe estar bajo el control y la supervisión de uno superior.

Rutinas y procedimientos estandarizados Se fijan reglas y normas técnicas para el desempeño de cada cargo. Buscan adaptar por completo al funcionario a las exigencias del cargo y de la organización.


Competencia técnica y meritocracia Basa la selección de las personas en el mérito y la competencia técnica, y no en preferencias personales.

Especialización de la administración Separa la propiedad de la la administración. Además, el cuerpo administrativo se separa de los medios de producción.

Profesionalización de los participantes Cada funcionario de la burocracia es un profesional, según las siguientes categorías: Especialista Asalariado Ocupa un cargo Es nominado por un superior jerárquico Su mandato es por tiempo indeterminado Hace carrera dentro de la organización No tiene la propiedad de los medios de producción o administración Es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la empresa Es administrador profesional         

Completa previsión del funcionamiento Se prevé el comportamiento de los miembros. Todos los funcionarios deberán comportarse de acuerdo a las normas y reglamentos de la organización para que ésta alcance la máxima eficiencia posible.

Ventajas de la burocracia Estas son: Racionalidad Precisión en la definición del cargo y de la operación Rapidez en las decisiones Interpretación unívoca Uniformidad de rutinas y procedimientos Continuidad de la organización Reducción de la fricción entre las personas Coherencia Subordinación de los más nuevos a los más antiguos Confiabilidad Existen beneficios desde el punto de vista de las personas en la organización Además,           

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Se profesionaliza el trabajo Se evita el nepotismo Se favorece la moralidad económica

Disfunciones de la burocracia La burocracia es una organización cuyas consecuencias deseadas se resumen en la previsión de su funcionamiento para obtener la mayor eficiencia de la empresa. Las disfunciones del modelo se deben a desviaciones o exageraciones en alguna característica. Se resumen en las siguientes: Interiorización de las normas y apego extremo a los reglamentos Formalismo y papeleo excesivos Resistencia al cambio Despersonalización de las relaciones Jerarquización como base del proceso decisorio Conformidad extrema con rutinas y procedimientos Exhibición de símbolos de autoridad Dificultad en la atención a los clientes y conflictos con el público        

Interacción de la burocracia con el ambiente El modelo burocrático no debe perder flexibilidad ante las exigencias internas y externas hacia la organización. Ésta puede provenir provenir del personal, clientes, proveedores, etc. La burocracia no es rígida ni estática, sino adaptativa y dinámica, e interactúa intensamente con el ambiente externo y se adapta a él.

Grados de burocratización en las organizaciones Estos son: 1. Supervisión cerrada sobre el obrero 2. Percepción de que el obrero no está motivado 3. Supervisión más cerrada cerrada sobre el obrero para aumentar el rendimiento 4. Se produce rencor y apatía en el obrero, reduciendo el rendimiento rendimiento 5. Percepción de que el obrero está aún menos motivado Si no se aplica el modelo con cuidado, se deteriorarán las relaciones interpersonales y se afectará el rendimiento general de la organización.


Dimensiones de la burocracia Existen seis dimensiones o variables continuas de la estructura organizacional: 1. División del trabajo basada en la especialización funcional 2. Jerarquía de autoridad 3. Sistema de reglas y reglamentos 4. Formalización de las comunicaciones 5. Impersonalidad de las relaciones interpersonales 6. Selección y promoción basadas en la competencia técnica

Evaluación crítica de la teoría de la burocracia El propósito de la burocracia es organizar a las personas y las actividades de manera racional para alcanzar objetivos objetivos específicos. Por supuesto, al igual que otras teorías administrativas, la burocracia cuenta con sus detractores.

Racionalismo excesivo de la burocracia No se tiene en cuenta la naturaleza organizacional ni las condiciones del ambiente que la rodea.

Mecanicismo y limitaciones de la “teoría de la máquina” El modelo burocrático es demasiado mecanicista y tiene más aspectos en común con los teóricos de la gerencia administrativa que con los autores posteriores que desarrollaron estudios a partir del modelo burocrático.

Ética Protestante Las altas tasas de crecimiento económico alcanzadas por culturas no protestantes han falseado la hipótesis de que el protestantismo es sinónimo de progreso y desarrollo.

Conservadurismo de la burocracia La burocracia ha demostrado ser un proceso esencialmente conservador y contrario a la innovación. Es ritualista y apegado a las normas, olvidando olvidando los objetivos. No está preparada para cambios en el entorno ni dentro de sus filas.


Enfoque del sistema cerrado La estrategia del sistema cerrado busca la certeza, incorporando sólo las variables directamente asociadas a lo que se persigue como meta, y sujetándose a una red de control monolítica.

Enfoque descriptivo y explicativo Se preocupa por describir, analizar y explicar las organizaciones, con el fin de que el administrador pueda escoger la manera más apropiada de manejarlas, teniendo en cuenta su naturaleza, las tareas, los participantes, los problemas involucrados, la situación, las restricciones y demás aspectos que varían enorme y poderosamente.

Posición de la teoría de la burocracia dentro de la teoría organizacional El modelo burocrático constituye el tercer pilar de la teoría tradicional de la organización, tanto como la administración científica de Taylor y la clásica de Fayol y Gulick. Se considera que Weber es el precursor del estructuralismo estructuralismo en la teoría de la organización, así como el más influyente. En cierta forma, la la teoría burocrática se asemeja a la clásica en cuanto al énfasis puesto en la eficiencia técnica y en la estructura jerárquica de la organización.


Conclusión El modelo burocrático permite entender el tipo de organización, así como la racionalización de las actividades organizacionales, previendo su comportamiento a través de reglamentaciones y procedimientos. Como todos los los modelos organizacionales, la burocracia ofrece una teoría organizacional más que, individualmente, puede aumentar la complejidad y la impersonalidad de las organizaciones, lo cual hace necesario entender que ninguna corriente administrativa es una solución por sí misma, sino el resultado de la observación del comportamiento de las empresas que dieron lugar a su planteamiento. Esto hace considerar que actualmente cada teoría ofrece una serie de aspectos importantes que favorecen el alcance de los objetivos, desde la Administración Científica de Taylor hasta el Estructuralismo de Weber. Más enfocados en el presente trabajo, podemos considerar que la Administración por Objetivos y la Burocracia pueden coexistir en la organización aunque representen escuelas administrativas diferentes. La Administración por Objetivos busca el establecimiento de objetivos por parte de las gerencias para un periodo determinado en base a los periodos anteriores y los cambios en el mercado. Funciona de la mano con la planeación estratégica, planeación táctica y operacional. Exige el involucramiento comprometido comprometido de la la alta gerencia así como los mandos medios y operacionales y cada uno de estos tiene la facultad de establecer objetivos, según su nivel, para el alcance de los mismos.

Administración por Objetivos y Teoría Burocrática

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