ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO Proyecto “El control de gestión en ls !icro" #e$%e&s y !edins e!#ress'
Pro(esor) M* Solde+ill Cnles Al%!no) Adri,n Adri,n Ri+s Rodr-g%e. Mtr-c%l) M//012320
43 5 A6ril 5 0/47
Cso E!#res Cstel Plst Resumen (Giro, producto o servicio que ofrece y evolución de la empresa)
Castel Plast es una exitosa compañía familiar constituida desde 1!! que empe"ó siendo una microempresa y a#ora es una pequeña empresa (se$%n la estratificación de las &ipymes en &'xico) con 11 empleados y ventas por millones de pesos en *1*+ l tipo de productos que fa-rica #an sufrido diversas modificaciones a lo lar$o del tiempo con muy -uenos resultados, desde la comerciali"ación de calcetines y llaveros pl.sticos con seri$rafía #asta pertenecer actualmente el sector de la /ndustria del pl.stico y del #ule, operando la inyección en pl.sticos de in$eniería y comerciali"ando pl.stico y sus derivados+ Recientemente #a incursionado en el mercado de la fi-ra óptica+ 0a sucesión de la dirección de la empresa #a sido directa por tres $eneraciones, con una sola ca-e"a al frente+ 0os valores, la 'tica, el comportamiento y el compromiso #an sido la clave para que la or$ani"ación lle$ara a tener 'xito, porque se crea el concepto de conciencia colectiva, lo que lleva a alcan"ar una unidad constituida tanto por los empleados como por los diri$entes+ asta *2 la empresa se llamó Pl.sticos /nyectados, momento en el cual cam-ió a Castel Plast derivado de un estudio de mercado en el que se identificaron diecinueve empresas dedicadas al mismo $iro y que adem.s lleva-an el mismo nom-re (Pl.sticos /nyectados), lo cual era permitido, ya que se considera-a un nom-re 3$en'rico4+ sta situación #i"o tomar conciencia a los directivos de que no tenían nin$una diferenciación en el mercado y que era necesario cam-iar de nom-re y posicionar a la empresa de acuerdo con sus capacidades, calidad e innovación de sus productos y servicios+ /ntroducción 0as empresas enfrentan ries$os en el desempeño de su actividad cotidiana5 el incremento de 'stos depende del $rado de incertidum-re futura y de la exposición de la or$ani"ación a #ec#os desfavora-les, por lo que es necesario que se adopten acciones que posi-iliten su contención de forma oportuna+ Para que una empresa pueda reali"ar sus operaciones de forma eficiente, de-e contar con los elementos que faciliten la identificación, evaluación y decisión ante los ries$os+ n este contexto, el control interno fun$e como un apoyo de suma importancia, para evitar amena"as que impidan a la or$ani"ación alcan"ar sus o-6etivos+ n este proyecto se propondr.n las acciones de respuesta ante los diferentes tipos de ries$os a los que se expone una empresa, a partir de la valoración del pro-a-le impacto+
7esarrollo (/dentificación y clasificación de los ries$os)
IDENTI8ICACIÓN DE RIES9OS 7escripción de Ries$o identificado (8ituación) 7irectivos sin pasión por el ne$ocio+
Clasificación del ries$o 9ipo de ries$o :ustificación ;peracional 8ucedió que a la empresa lle$ó un directivo que no asumió el compromiso requerido+
Poca diferenciación en el mercado+
&ercado < ;peracional
;currió que en el pasado la empresa no se diferencia-a de su competencia+
&ane6o informal en las &ipymes del control interno (ries$o de vulnera-ilidad)+ Pro-lemas relacionados con la conta-ilidad (=dministración financiera)+
;peracional
7e-ido al poco control interno la empresa sufrió un fraude por parte de una secretaria+ n la empresa existe escase" de re$istros conta-les y falta de control so-re entradas y salidas de dinero+
P'rdida de control y continuidad del ne$ocio al inte$rarse personal nuevo+
;peracional
0os directivos tienen una $ran cantidad de actividades qu' desempeñar por lo que dele$ar.n funciones a personal nuevo+
8aturación de actividades por parte de los directivos+
;peracional
l tramo de control del director es muy amplio y podría de6ar de lado actividades vitales para la empresa+
Proceso deficiente planeación estrat'$ica+
&ercado < ;peracional
8e 6ustifica apelando a que el mercado es muy din.mico y se tienen que tomar decisiones so-re la marc#a, resultando difícil esta-lecer o-6etivos y planes de m.s lar$o pla"o+
;peracional
7e-ido a la precaria planeación de la empresa a lar$o pla"o, 'sta y su personal carecen de una visión a futuro+
&ercado < ;peracional
8in una planeación estrat'$ica sólida no se puede planear un -uen plan de comerciali"ación+
&ercado
=unque los directivos se #an mantenido actuali"ados con respecto a la industria, siempre existe el ries$o latente de que apare"can productos que desplacen a los actuales+
de
la
Poca o nula visión a lar$o pla"o+
Planes de comerciali"ación ventas deficientes+
=parición de productos sustitutos+
y
;peracional
(&edición de pro-a-ilidad de ocurrencia e impacto de los ries$os en la operación de la empresa)
MATRI: DE RIES9OS Mtri. de n,lisis de riesgo
Pro66ilidd de !en.
Mgnit%d de d&o ;indic %n +lor del 4 l 3<
Ries$o identificado
8inn.s tesorer-
In(or!ción y seg%ridd
;indic %n +lor del 4 l 3<
Ad!inistrci ón de rec%rsos ;indic %n +lor del 4 l 3<
;indic %n +lor del 4 l 3<
;indic %n +lor del 4 l 3<
Co!%nicció ny relciones ;indic %n +lor del 4 l 3<
Co!#etiti+id d
O#erción
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Des+ición y distri6%ción ;indic %n +lor del 4 l 3<
7irectivos sin pasión por el ne$ocio+
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l ries$o es el producto de la multiplicación de la pro-a-ilidad de amena"a por la ma$nitud de daño y est. a$rupado en tres ran$os> ?a6o ries$o @ 1 A ! (verde) &edio ries$o @ B A (amarillo) • •
•
=lto ries$o @ 1* A 1! (ro6o)
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l ries$o es el producto de la multiplicación de la pro-a-ilidad de amena"a por la ma$nitud de daño y est. a$rupado en tres ran$os> ?a6o ries$o @ 1 A ! (verde) &edio ries$o @ B A (amarillo) • •
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=lto ries$o @ 1* A 1! (ro6o)
(7ecisiones para enfrentar los ries$os5 miti$ar, transferir o asumir+ 7efinición de las acciones que posi-ilitan la contención de las amena"as)
RESP>ESTA AL RIES9O
8ituación
7irectivos sin por el ne$ocio+
pasión
Ries$o identificado (:ustificación)
O#ercionl 8ucedió que a la empresa lle$ó un directivo que no asumió el compromiso requerido+
8ituación que podría presentars e y el impacto del ries$o n posi-le director sin $usto por el ne$ocio podría $enerar descontento y
Respuesta al ries$o y acciones de contin$encia Respuesta al ries$o =cciones su$erida de Responsa-l en caso de contin$enci es contin$enci a a Mitigr
7isminuir esta posi-ilidad con la sucesión familiar o en dado caso eli$iendo al
7irección $eneral y departamento de recursos #umanos+
desmotivació n de los tra-a6adores+
Poca diferenciación en el mercado+
Mercdo? O#ercionl ;currió que en el pasado la empresa no se diferencia-a de su competencia+
&ane6o informal en las &ipymes del control interno ( ri es$o de vulnera-ilidad)+
O#ercionl
Pro-lemas relacionados con la conta-ilidad (=dministración financiera)+
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P'rdida de control y continuidad del ne$ocio al inte$rarse personal nuevo+
O#ercionl
8aturación de actividades por parte de los directivos+
O#ercionl
Proceso deficiente de la planeación estrat'$ica+
Mercdo? O#ercionl
7e-ido al poco control interno la empresa sufrió un fraude por parte de una secretaria+
n la empresa existe escase" de re$istros conta-les y falta de control so-re entradas y salidas de dinero+
0os directivos tienen una $ran cantidad de actividades qu' desempeñar por lo que dele$ar.n funciones a personal nuevo+
l tramo de control del director es muy amplio y podría de6ar de lado actividades vitales para la empresa+
8e 6ustifica apelando a que el mercado es muy din.mico y
8e podría carecer de valor a$re$ado para los clientes y eventualment e disminuir las ventas+ 8i no se tiene un de-ido control, las afectaciones pueden ser fiscales, conta-les, económicas, etc+ Posi-les omisiones fiscales, diferencias conta-les, manipulación de recursos, etc+
Mitigr
Posi-le curva de aprendi"a6e de los nuevos inte$rantes de las $erencias medias que pudieran descontrolar la operación diaria+
Mitigr
ventual descuido en ciertas actividades por causa la excesiva car$a la-oral de los directores+
Mitigr
0a precaria planeación en la empresa podría $enerar que no se
Mitigr
Mitigr
Mitigr
me6or candidato disponi-le en el mercado la-oral+ Generar acciones que diferencien a la empresa del resto, ya sea en precio, calidad, diversidad de artículos, etc+ /mplementaci ón de normas, procedimiento s, controles, evaluaciones y qui".s #asta sanciones a nivel or$ani"ación+ 7esarrollo de un manual de procedimiento s del .rea conta-le, firma de convenios de confidencialid ad y so-re todo supervisión constante de un responsa-le calificado+ /mplementar un plan de desarrollo y capacitación para que las personas que se inte$ren a las nuevas actividades est'n ampliamente capacitadas+ 7ele$ación y supervisión de actividades que pueda reali"ar al$%n otro responsa-le de .rea+
Generación e implementaci ón de un plan estrat'$ico anual, semestral,
7irección $eneral y departamento de investi$ación y desarrollo+
0os implicados en esta la-or corresponden a todas las .reas operativas y administrativas de la entidad+ 7irección $eneral y .rea conta-le de la empresa+
l plan es dictado por la 7irección $eneral e implementado por el de recursos #umanos con el apoyo de todas las .reas implicadas+ 7irección $eneral y el nuevo responsa-le de las actividades dele$adas+
ste plan contempla y requiere el esfuer"o de todas las .reas de la empresa+
se tien en que tomar decisiones so-re la marc#a, resultando difícil esta-lecer o-6etivos y planes de m.s lar$o pla"o+
dispon$an los recursos #umanos y materiales para alcan"ar los o-6etivos institucionales +
Poca o nula visión a lar$o pla"o+
O#ercionl
P'rdida del rum-o de la empresa al no tener una meta a cerca de su destino a mediano y lar$o pla"os+
Mitigr
Planes comerciali"ación ventas deficientes+
Mercdo? O#ercionl
Posi-le p'rdida de ventas de-ido a la una mala política de comerciali"aci ón+
Mitigr
ventual caída de las ventas derivada de la siempre latente amena"a de la aparición de nuevos productos que pudieran sustituir a los propios+
Mitigr ? As%!ir
de y
=parición de productos sustitutos+
7e-ido a la precaria planeación de la empresa a lar$o pla"o, 'sta y su personal carecen de una visión a futuro+
8in una planeación estrat'$ica sólida no se puede planear un -uen plan de comerciali"ación+
Mercdo =unque los directivos se #an mantenido actuali"ados con respecto a la industria, siempre existe el ries$o latente de que apare"can productos que desplacen a los actuales+
mensual y qui".s semanal con sus diversos planes de contin$entes con m.r$enes de variación acepta-les+ Con -ase en el plan estrat'$ico, definir una misión y visión de la empresa y posteriorment e compartirla con todos los $rupos de inter's+ la-orar un plan de ventas realista pero retador para maximi"ar las ventas de la or$ani"ación+
9ra-a6o constante del departamento de investi$ación y desarrollo para mantenerse a la van$uardia y $enerar productos nuevos con valor a$re$ado para los clientes+
9odas las .reas de la empresa est.n implicadas en esta la-or para q la visión sea lo m.s inte$ral posi-le+
7irección $eneral 6unto con el .rea de ventas, involucrando tam-i'n a la administrativa y financiera+
7epartamento de investi$ación y desarrollo con la $uía de la 7irección $eneral y el apoyo de recursos del .rea financiera+
(7iseño de un plan de comunicación)
POL@TICAS DE COM>NICACIÓN Política de comunicación propuesta
Políticas de comunicación &edio de comunicación Ries$o asociado &ensa6e -.sico
Política de reclutamiento del me6or personal disponi-le y capacitado+
O#ercionl
Política de diferenciación de la marca+
Mercdo? O#ercionl
8ucedió que a la empresa lle$ó un directivo que no asumió el compr omis o requerido+
;currió que en el pasado la
Cultura or$ani"acional y medios informativos de la empresa+ n Castel Plast velamos por #acernos del me6or personal que le d' a la empresa un valor a$re$ado y que contri-uya al crecimiento de la misma+ Cualquier medio informativo (electrónico o impreso) que lle$ue a los empleados,
empresa no se diferencia-a de su competencia+
Política de control interno+
O#ercionl 7e-ido al poco control interno la empresa sufrió un fraude por parte de una secretaria+
Política de tesorería 'tica y responsa-le+
O#ercionl
Política de apoyo y crecimiento interdisciplinario+
O#ercionl
Política de soporte a la 7irección+
O#ercionl
Política de planeación estrat'$ica+
Mercdo? O#ercionl
Política de la creación y comunicación de los ras$os distintivos de la cultura de la empresa> misión, visión y valores+
O#ercionl
Política de comerciali"ación+
Mercdo? O#ercionl
n la empresa existe escase" de re$istros conta-les y falta de control so-re entradas y salidas de dinero+
0os directivos tienen una $ran cantidad de actividades qu' desempeñar por lo que dele$ar .n funci ones a personal nuevo+
l tramo de control del director es muy amplio y podría de6ar de lado actividades vitales para la empresa+
8e 6ustifica apelando a que el mercado es muy din.mico y se tienen que tomar decisiones so-re la marc#a, resultando difícil esta-lecer o-6etivos y planes de m.s lar$o pla"o+
7e-ido a la precaria planeación de la empresa a lar$o pla"o, 'sta y su personal carecen de una visión a futuro+
8in una planeación estrat'$ica sólida no se puede planear un -uen plan de comerciali"ación+
Política de investi$ación y desarrollo+
Mercdo =unque los directivos se #an mantenido actuali"ados con respecto a la industria, siempre existe el ries$o latente de que apare"can productos que desplacen a los actuales+
proveedores y clientes+ n Castel Plast tenemos el firme compromiso con nuestros $rupos de inter's de diferenciarnos de la competencia con -ase en la calidad, diversidad y precio de nuestros productos+ Perfiles de puesto, comunicados internos y cursos especiali"ados+ n Castel Plast mantenemos un control interno estricto y ape$ado a los manuales operativos para minimi"ar cualquier ries$o al que se pudiera estar expuesto+ Perfiles de puesto, políticas institucionales y cursos de inducción+ n Castel Plast nos conducimos con estricto ape$a a las normas conta-les, cumplimos todos nuestras o-li$aciones y cuidamos el valor intan$i-le de la empresa (información) con miras al -uen mane6o de los recursos monetarios+ Comunicados internos y perfiles de puesto+ n Castel Plast tra-a6amos con un equipo multidisciplinario capa" de asumir responsa-ilidades diversas y -rindar apoyo a todas las .reas de la entidad que así lo requieran+ &anuales internos y perfiles de puesto+ n Castel Plast sa-emos que la importancia de la 7irección $eneral y contri-uimos al apoyo constante en cuanto actividades, responsa-ilidades y tomas de decisiones ape$adas a las normas de la entidad+ Cultura or$ani"acional y comunicados entre la dirección $eneral y las distintas .reas+ n Castel Plast planeamos de forma consiente y realista el operar de la empresa, así como el tra"o del camino a se$uir en el corto, mediano y lar$o pla"o+
&edios internos y externos de la entidad+ n Castel Plast nos comprometemos a identificar, compartir y promover diariamente la cultura or$ani"acional de la empresa+
&edios internos y externos que lle$uen a todos los $rupos de inter's de la or$ani"ación+ n Castel Plast nos esfor"amos constantemente para desarrollar el me6or plan de comerciali"ación para que el crecimiento de la empresa sea sostenido y provea de las me6ores condiciones a nuestros clientes y proveedores+ &edios impresos y electrónicos de uso interno y externo+ n Castel Plast estamos comprometidos con nuestros clientes por lo que permanentemente destinamos recursos a la investi$ación y desarrollo de nuevos productos para atender a las necesidades del mercado+
(sta-lecimiento del esquema de supervisión y se$uimiento)
S>PERISIÓN SE9>IMIENTO
Riesgos
O#ercionl 8ucedió que a la empresa lle$ó un directivo que no asumió el compromiso requerido+
Mercdo? O#ercionl ;currió que en el pasado la empresa no se diferencia-a de su competencia+
O#ercionl 7e-ido al poco control interno la empresa sufrió un fraude por parte de una secretaria+
O#ercionl n la empresa existe escase" de re$istros conta-les y falta de control so-re entradas y salidas de dinero+
O#ercionl 0os directivos tienen una $ran cantidad de actividades qu' desempeñar por lo que dele$ar.n funciones a personal nuevo+
O#ercionl l tramo de control del director es muy amplio y podría de6ar de lado actividades vitales para la empresa+
Mercdo? O#ercionl 8e 6ustifica apelando a que el mercado es muy din.mico y se tienen que tomar decisiones so-re la marc#a, resultando
Consec%enci s $%e #%eden generr !edino #l.o n posi-le director sin $usto por el ne$ocio podría $enerar descontento y desmotivación de los tra-a6adores+ 8e podría carecer de valor a$re$ado para los clientes y eventualmente disminuir las ventas+ 8i no se tiene un de-ido control, las afectaciones pueden ser fiscales, conta-les, económicas, etc+
Controles #ro#%estos
Proceso de reclutamiento con filtros y valoraciones de las distintas .reas de la empresa+
Posi-le curva de aprendi"a6e de los nuevos inte$rantes de las $erencias medias que pudieran descontrolar la operación diaria+ ventual descuido en ciertas actividades por causa la excesiva car$a la-oral de los directores+
studios de mercado continuos para medirse con respecto a la industria a la que se pertenece+ Controles conta-les vi$ilados y validados diariamente por el dueño del proceso y autori"ados por dos o m.s responsa-les+ Dalidaciones diarias de los flu6os de efectivo de la empresa con candados de se$uridad que restrin6an el acceso a ellos+ Dalidación del proceso de capacitación de los nuevos responsa-les de .rea mediante ex.menes y pr.cticas en sitio+ Controles estrictos pero sencillos que ase$uren el -uen funcionamiento de las actividades dele$adas+
0a precaria planeación en la empresa podría $enerar que no se dispon$an los recursos #umanos
=utori"ación por escrito del 7irector $eneral y los responsa-les de .rea de la planeación de la
Posi-les omisiones fiscales, diferencias conta-les, manipulación de recursos, etc+
Pln de seg%i!iento
9odos los controles internos que se proponen de-en ser monitoreados constantemente para ase$urarse de que el proceso se encuentra funcionando como se pretende+ ste apartado es extremadamente importante porque los factores internos y externos cam-ian continuamente+ l alcance y frecuencia de las actividades de monitoreo depende de que los ries$os sean controlados+ l se$uimiento o de los controles internos puede ser lo$rado por medio de actividades continuas, que se construyan en los procesos del ne$ocio y de las evaluaciones por separado de la administración, de auditoría interna o de partes externas+ 0as actividades de monitoreo continuas aplica-les a Castel Plast que examinen la efectividad del control interno incluyen actividades re$ulares de administración y supervisión, conciliaciones y otras acciones de rutina+ =dicionalmente, y como apoyo a las distintas .reas de la empresa se pueden poner en marc#a los si$uientes planes de me6oramiento> Planes de &e6oramiento /nstitucionales> definen y orientan las acciones de me6oramiento que afectan la totalidad de la
difícil esta-lecer o-6etivos y planes de m.s lar$o pla"o+
y materiales para alcan"ar los o-6etivos institucionales+
O#ercionl
P'rdida del rum-o de la empresa al no tener una meta a cerca de su destino a mediano y lar$o pla"os+
7e-ido a la precaria planeación de la empresa a lar$o pla"o, 'sta y s u pers onal carecen de una visión a futuro+
Mercdo? O#ercionl 8in una planeación estrat'$ica sólida no se puede planear un -uen plan de comerciali"ación+
Mercdo =unque los directivos s e #an mantenido actuali"ados con respecto a la industria, siempre existe el ries$o latente de que apare"can productos que desplacen a los actuales+
Posi-le p'rdida de ventas de-ido a la una mala política de comerciali"ación+
ventual caída de las ventas derivada de la siempre latente amena"a de la aparición de nuevos productos que pudieran sustituir a los propios+
empresa+ =dicionalmente reuniones periódicas para verificar avances y posi-les desviaciones+ Revisión periódica de la visión de la empresa por parte de la 7irección $eneral y su posi-le modificación con el paso del tiempo y los cam-ios del mercado+ Revisión recurrente del plan de comerciali"ación con todos los implicados presentes para evaluarlo y eventualmente a6ustarlo de-ido a los movimientos del entorno+ /nformes mensuales por parte del .rea de investi$ación y desarrollo detallando los avances en la materia y planteando la via-ilidad de nuevos emprendimientos+
entidad+ Planes de &e6oramiento Euncionales> esta-lecen las acciones de me6oramiento relativas a un proceso o dependencia de la entidad+ Planes de &e6oramiento /ndividuales> determinan las acciones de me6oramiento que cada uno de los empleados lleva a ca-o en el desempeño de sus funciones para me6orar los productos o servicios que ofrece la institución+
Reporte e6ecutivo l informe final de autoevaluación se estructura con el resultado de los an.lisis y 6uicios emitidos so-re la calidad de cada uno de los su-sistemas, componentes y elementos del sistema de control5 las fallas de control detectadas y las acciones de me6oramiento a emprender para lo$rar una efectividad mayor de dic#o sistema, encau"arlo al lo$ro de sus o-6etivos y permitir a la or$ani"ación cumplir con los propios o-6etivos+ ste informe final sirve como par.metro de comparación para posteriores autoevaluaciones del sistema de control5 tam-i'n, para esta-lecer un se$uimiento a los planes de me6oramiento propuestos al reali"ar el dia$nóstico del sistema, y constituye un documento que compromete toda la or$ani"ación con el me6oramiento continuo del sistema de control+
=l reali"ar el estudio tomando como -ase lo recomendado por el informe C;8; para el diseño del sistema de control interno, se pudo determinar que los factores que inciden en su diseño se relacionan con> F 0a planeación estrat'$ica no cumple con los requerimientos que den la pauta para que las diversas .reas de Castel Plast definan planes particulares, esquemas de venta, pro$ramas de capacitación y desarrollo, inversiones eficientes de los recursos, plan de la producción, pro$ramas de mantenimiento y reali"ación de compras anticipadas o futuras, por e6emplo+ F n la empresa no le da la suficiente importancia a la cultura or$ani"acional, situación que se tiene que remediar para crear y difundir &isión, Disión y Dalores de la marca, de esta forma todos los directivos, administrativos y operarios de la entidad podr.n visuali"ar el camino de la misma+ F 0a entidad requiere de la aplicación de medidas puntuales de se$uridad en el mane6o de las cunetas y del procesamiento de la información5 no se aplican medidas de desempeño+ F o se eval%an los ries$os in#erentes a la actividad del ne$ocio, pero sí se identifican .reas de ries$o de control, tales como el efectivo y el mane6o de los re$istros de conta-ilidad+ F o se implementa la se$re$ación de funciones, situación que de-er. desaparecer para quitarle al director $eneral car$a excesiva de actividades que eventualmente pudiera traducirse en un $rave ries$o+ F 0a or$ani"ación #ace 'nfasis en la comunicación constante con todos los niveles 6er.rquicos, pr.ctica que le #a valido el crecimiento y reconocimiento de todos sus empleados+ F n cuanto a la supervisión del propio sistema, se perci-e como escasa y suscepti-le de me6ora+
Conclusiones l sistema de control interno de-e estar interrelacionado con todas las actividades de la or$ani"ación, de-ido a que de-e incluir las medidas necesarias para que la $erencia pueda reali"ar un se$uimiento efica" a todos sus recursos+ l control interno es muc#o m.s que un instrumento dedicado a la prevención de fraudes o al descu-rimiento de errores accidentales en el proceso conta-le, constituye una ayuda indispensa-le para una eficiente administración+ 8e puede decir que Castel Plast #a o-viado que el control interno de-e ser un sistema, lo cual implica un con6unto de partes o actividades que tra-a6an de forma inte$rada para alcan"ar un con6unto de o-6etivos, y que, en el caso del control interno, este sistema es comple6o ya que interact%a con su medio+ l sistema de control interno se puede catalo$ar como un sistema a-ierto o
comple6o, de-ido a que 'ste interact%a con el entorno y es capa" de adaptarse a las condiciones del mismo5 pero, a su ve", se adapta al am-iente+ s importante que los responsa-les del diseño del sistema de control interno promuevan la inte$ralidad como mecanismo eficiente para el lo$ro de los o-6etivos or$ani"acionales+ Einalmente, es conveniente mencionar la importancia de la creación de un comit' de autoevaluación, que planifique, diri6a, coordine y apoye a los $rupos de tra-a6o de todas las .reas de la empresa con la finalidad de que 'sta se manten$a siempre atenta a los ries$os internos y externos que pudieran afectarla eventualmente+
A#oyos) #ttp>HHpu-licaciones+eafit+edu+coHindex+p#pHadministerHarticleHvieIH!!2HJ* #ttp>HHIII+redalyc+or$Harticulo+oaKid@*J1111 #ttp>HHmoodlepro+e-c+edu+mxHplu$infile+p#pH1!1BJHmodLresourceHcontentHJHlectura!+pdf #ttp>HHmoodlepro+e-c+edu+mxHplu$infile+p#pH1!1B!HmodLresourceHcontentHJHlectura+pdf #ttp>HHmoodlepro+e-c+edu+mxHplu$infile+p#pH1!1BHmodLresourceHcontentHHlecturaB+pdf #ttp>HHmoodlepro+e-c+edu+mxHplu$infile+p#pH1!1BBHmodLresourceHcontentH11Hlectura+pdf
