Gesti*n de Matsriales e Invenlarios
ÍxnlcE CAPITUT,O
T-
Y OBJETIVOS DE LOS INVNN"|ARIOS ASPECTOS FINANCIEROS FLTNCTONES
coMPoNENTE DEL
cosro t-ocÍsrlco
CAPT'T'ULO ?. CLASIFTCACIONES
ABC ANALISIS DE LA DEMANDA
CAPI?ULO 3 VARI.ABILIDAD DE LA DEMANDA Y LT STOCKDE SECURIDAD EL SERVICIO AL CLIENTE
CAPITULO 4 MODN[,OS PUNTO
D[
T'EDIDO
i.O,fE ECONOMICO
IrgvrstoN pnnlóntcn CAT'ITULO 5 CENTRALIZACiON VS. LOCALIZACTONES MULTIPLES COMPGRTAMIENTO DE LOS INVENTARIÜS POSTPONEMENT
CAPITULO 6 üESTION DT MATFRIALIS Y LOGIS'IICA INI'ERNA PLANIFICACION DE LA PRODUCC'üN GUSTION DE T"A CAPACIDAD
CAPITULO
?
Nu[vAs rn-osor'lqs .IUST IN TIME
DBR LEAN PRODUCTION
Dg GES'rioI{
Gestión de Maleriales e lnventa.¡os
CAPITUTO
1
ffinONE,S y OBJETIvOS Dr, LAcESTION
DE STOCK
Recorriendo los conceptos de las sesiones anteriores, podrá usted recordar el enfoque integrador que sustenta al moderno concepto de logística. Esa línea de pensamiento sistémico estará presente también en cada discusiÓn y reflexión que pueda generarse respecto a los inventarios y su entorno, Estamos convencidos de la necesidad de replantear los conceplos que frecuentemente aplican los responsables de la gestión de stock * gobernados histÓricamente por indicadores funcionales individuales- considerando el impacto de sus decisiones dentro y fuera de la empresa. Este enfoque no surge de adOptar ciegamente las "nuevas teorías", sino de una enriquecedora experiencia de muchos años que confirma la necesidad del cambio para enfrentar el futurs. Esperamos que al finalizar este espacio, pueda usted interpretar el rol de los inventarios en la cadena logística, aplicar herramientas (muchas de eflas viejas conocidas pero vigentes), comprender su alcance, decidir cuáles son adecuadas (y por qué) y fundamentalmente, motivarlo a reflexionar sobre estos temas en sl marco de un mutuo intercambio de experiencias manteniendo presente la realidad de la Supply Chain Management. Fundarne ntos
Suponga el siguiente planteo: el proveedor se ha atrasado varios días en las dos últimas entregas de un determinado articulo y se sugiere duplicar el stock. Consrdera acertada la ProPuesta? ¿Are preguntas se le acurre a usfed realizar previamente?
¿
Reflexione unos instantes y se sorprenderá de la cantidad de interrogantes que pueden surgir, algunos tan elementales que probablemente ni los mencione' Una de esas preguntas es de particular importancia para el logista y, sin
embargo, quizás
no Sea de las que aparecsn en forma inmediata. La
planteamos porque permitirá introducirno$ en eltema: ¿
Cuánfas personas, secfores a funcianes de su ernpresa (a de olras empresasJ
Recordemos que la gestión operativa logÍstica está básicamente referida al rnovimiento y al almacenamiento de materiales desde el proveedor de materias primas hasta el cliente del producto terminado. El inventario es uno de los componentes esenciales en la cadena logistica y es necesario interpretar su papet y alcance para poder elaborar una política efectiva que esté en concordancia con la estrategia definida por la srnpresa. No es un problema de "mi sección", ni tampoco el objetivo de la gestión es solamente evitar los problemas del siguiente eslabón. El fundamento considera una mayor
Gestión ds Malerial€s e Invsntarios
y
puede resumir$e así: la ge$tión de inventarios debe abarcar la planifiqpcién_v. control de los mismos para asegurar que el dirección, sistema logístico global tenga la fluidez gue garantice el desempeño planeado, manteniendo el sewicio al ctiente esúablecido. extensión
Gestión de stock Seguramente usted participó en el "Juego de la cerueza". ¿Cémo han quedado posicionados los inventarios luego del desarrollo? Quizás haya concluido en primer lugar que la responsabilidad de la gestión debería ir más allá de un área específica y plantearse si debe quedar circunscripta en la empresa. La realidad indica que en el mundo la competencia se está desarrollando entre cadenas logísticas. Esto traspasa las barreras de nuestra smpresa y exige al menos, una coordinación {por no decir una re$ponsabilidad compartida) con nuestros proveedores y clientes. Observemos la cadena logística con mayor amplitud: ¿dónde se encuentran los ínventarios que debemos gestionar? Evocando el concepto de "pipeline"- el corredor logístico por donde fluyen materiales " corriente abajo" y el retorno de información como flujo virtualnotamos un gran despliegue físico de materiales en toda la cadena, algunos detenidos en almacenes (nodos de la cadena), otros en movimiento' sus materiales Consideremos un grupo pequeño de productos terminados componentes (materias primas o procesos necesarios para su elaboraciÓn) Si sacamos una "fotografía" en determinado momento de la situación de esos productos, obtendremos el siguiente esquema (los triángulos invertidos indican material estacionado, y las flechas, material en movimiento):
y
Fuentes erterrn$ de materit"gg*l iIt Fuentes intemes I ce matena pnmn Locrsfrc¡ 'txgauxo'
i Otrns canales ,r/---
11 4r\\ //
toorsrrüÁ 'auYgauna-
W
I
n*].a
Vóndor¿-/ >\/
Oesüón de Materiales e lnvsntarios
Este despliegue resalta la importancia de desarrollar una adecuada gestión de inventarios desde una perspectiva de operaciones loqísticas coqrdinadas. En tal sentido nos planteamos: ¿cómo planificar, dirigir y controlar el flujo de materiales en una cadena tan extensa en nodos y eventos? Puede apreciarse que el ftujo de materiales pasa eventualmente por la producción. El desarrolla focalizado de la gestión de stock a través de la manufactura, intesrando el aprovisionarryienlo .,lq Losística lnterna en la alanta í{}dltsJria{, los depósitos v la distribuciSn. ca{tto{man la funcionalidad de la 6estión de Materiales.
Comenzaremos analizando la gestión de stock en un sentido amplio, considerada para la totalidad del sistema logístico. En capítulos posteriore$ no$ centraremo$ en la gestión de materiales y la logística ir¡terna dentro del ámbito industrial.
Sistema "Push" 0
"Pull"
La gestión de stock presenta varios problemas que no pueden ser resueltos pof un único método. La capacidad de sistemas efectivos $e ve limitada por varios factores de difícil control. La confianza antre actores y la variabilidad de los eventos (por ejempla en Ía demanda o en el Lead Time de ah,asfecimionfo Json los más relevantes.
Por un lado podemos aplicar la filosofÍa "push" ( empujar), planificando en forma centralizada y anticipada las entregas y niveles de stock de cada nodo (generalmente desde la fábrica), considerando la cantidad de los lotes por economía de producción y transporte y en función de las necesidades de cada nodo.
Por otro lado, la filosofía "pull" (tirar), independiza cada nodo
cuya$ que $e suceden. las variables a medida necesidades se trasladan en la cadena Cada nodo gestiona su propio nível de exrsfenclas de acuerdo a su capacidad y "tíra" del nodo anterior para mantener la dispanibilidad' Dejamos estas preguntas planteadas: ¿Qué sisfemas le parece mejor para gestionar el nivel de inventarios? ¿Cuál de ellas considera que cumple mejor can los regursifos del cliente? ¿Qué infarmación es necesaria? ¿Cuál ha aplicado en el"iuego de la cerveza"?
Todo sistema requiere un análisis de los trade offs correspondientes para verificar su eficacia económica. Comencemos por saber cuánto cuesta mantener inventarios.
á-\ -T.ql
Cestión de Materiales e Inventar¡os
ASpECTOS FTNANCTEROS Y
OBJETMS
En los últimos años, las eetrategias empresariales se han dirigido hacia una mayor rentabitidad a largo plazo, apartándose de la política de beneficio a corto plazo. Minimizar la inversión se ha convertido en una premisa, especialmente en inventarios. Pero en ssa contexto y por su extensión, toda decisión referida a inventarios puede implicar uft gran riesgo económico con alto impacto en el resultado final de las operaciones. Recordernos que los inventarios no agregan de por sí ningún valor al producto (considerando el concepto de "calidad total").
Pero al mismo tiempo, hay una mayor exigencia en el nivel de servicio al cliente, para el cual, los inventarios son un elemento clave de satisfacción. Corno conclusión, cualquiera sea la estrategia elegida para toda la cadena logística -incluyendo manufactura-, la política de inventarios tiene una incidencia fundamental en los costoe y en el servicio al cliente a través de las alternativas de surtidos; niveles; y cantidad de centros de distribuciÓn. Esto define, igual que entre otros elementos de la cadena, una relación tradE-off entre varios componentes que justifica plenamente [a necesidad de un sistema de gestión de inventarios. Repasemos el área del Cuadro de Lambert referida a inventarios:
Costos de transporte Coslos de almacenar
Ccsto de procesar pedidos / información Cuadro de Larnberf
¿Recuerda los trade-offs entre estas áreas funcionales y los inventarios? La discusión concluye necesariamente en que la razón principal de una eficaz gestión de inventarios es la reconciliación y equilibrio de tres obietivos básicos: a
a
Mantener el Servicio al cliente especificado. Máxima eficiencia global, en compras, depósitos, producción, distribución y mantenimiento de la información Minima inversión en inventarios
Gostión ds Materisle$ o lnventaltos
El mayor problema en equilibrar esfos objetivos es qus esfán básicamente en conflicto.
Reflexionando:.
Un alto nivel de servicio a clientes en tórminos absolutos implica niveles de existencias elevados para amortiguar las variaciones en los pronósticos de ventas, los cambios en los pedidos de cliente y las alteraciones del suministro evitando así los quiebres de stock. Es decir, con alta disponibilidad, no nos preo{:i¡pamos de nada. Es nuestro cotidiano "con eso no$ cubrimos".
La máxima eficiencia desde el punto de vista de una disrninución en los costos se obtiene con: a) compras en lotes grandes; b) producción en grandes cantidades y una flexibilidad mínima en los programas; c) mayor volumen de artículos por movimiento o transporte en los depósitos y la distribución" En todos los ca$o$, la tendencia es a un mayor nivel de inventarios.
La mínima inversión en inventarios como objetivo, en farma evidente se contrapone a los dos primeros, además de fomentar una disminución en las áreas de almacenaje. Los inventarios utilizan recursos que pueden ser asignados a otras áreas del negocio u otras alternativas de inversión. Un marcado exceso en los niveles de los mismos crea un flujo neEativo de caja (o mayor necesidad de capital de trabajo) y genera áreas de depósitos adicionales junto a los costos asociados, esto agregado a otros costos ocultos. Un incremento en las existencias disminuye también la rotación de activos sobre ventas, con el resultado de un menor retorno sobre los activos y sobre el patrimonio neto. Además, desde el enfoaue de la Calidad Total. los inventarios lo tanto un
Sin entrar en el detalle de los costos logisticos de mantener los inventarios {pues poco aporta la contabilidad tradicional para esclarecerlos), consideremos una siluación muy simplificada de una ernpresa industrial, con los siguientes resultados financieros en un eiercicio:
Gestión de Mater¡al€s e Invéntanos
Ejemplo ds unu empresa industrialy distribuidora Resuttados y'Situación de un ejereicio { no se consideran irnpuestos}
e
n u$s millones
Ventas+ lngresos v*. 15 Beneficio bruto
5
3 l_ tl_
la.rrefkb-t"
|
rc Flu"s.'*t I I zo"n lv""t* l-l Its lr-T.
I Retorno s/ Act.
40%
(Y")
ACTIVOS
$upongamos que las variables económicas para el ejercicio siguiente se mantienen constantes (situación irreal y a los efectos del ejemplo). Pero CA impulsa con éxito una política para reducir los inventarios a la mitad, La situación al finalizar el año refleja los siguientes resultados: VEntas+ lngresos vs.
15,2 Cost6 de V€ntñs
9,8
ACTTVOS
Observe los cambios producidos e ¡nfenle explicarlüs. Analice el impacto sobre las i ndi cadare s fí na ncieros.
Gestrón de Materiales
e
Jilverrtürtos
de inventarios (no Una vez dcmostradg el impacto positivo en la rCIducc¡Ón materia$ primas)' queda consideramos aquí cualquier especulación sobre gestiÓn de inventarios radica en entonces como r*uu*án óue ta eiicacia de la los objetivos expuestos' conocimiento y equilibrio de los trade-off entre
la clave de una El equilibrio entre servic¡o, inversión y costos es de inventarios adecuada.
politica -TO
COMPONH,\TTE DEL COSTO LOGÍSTICO inventarios c0nsiderando lo antcs la. empresa' Pero hasta ahora mencionado surge de la politica estratégica de los recursos necesarios hemos visto que es relativamente t*n"¡tio determinar cuentas de activo' asociando para los niveles eitaniec¡Oos que f'lgurarán en las pregunta más compleja es: rp, *iSmou u"roill uJqui*i¿iOn. É"to una "r níveles de stock? ¿Cuántocuesta mantsner esos "costo efectivo total" analizado en las Hagamos referencia al concepto de los ir"lventarios es uno de los sesiones anteriores. El costo de Áantener a los distintos tipos de empresa y u3ria de acuerdo principales es mayor en proporción "ou*o=tiágist"oi en ef cánaf de áistrlbucián. Generalmente y su posición la misma' For ejemplo' en una inversa al valor"iü;ñ ai pto¿u"to en la mayor parte de los activos están empresa con *rciut-ioñ-.,o un" distribuidora,
La decisiÓn final en las niveles de
relacionadosconelinventario,portan-to,e|impactofinancieroeSmuy un impacto menor' impo*ante. En una industria puede tener
de informaciÓn respecto a buscar en los sistemas alguna c.lase qu", át iguat que otros costos logísticos' no estos costo$, veremos sln sorpres, bisuettos en la simplicidad de existen cuenras ni registros útiles la contabilidad pesar de generalmente nos son "conocidos" a comencemos con los costos que los registros contables'
si intentamos
y;;;;;cen
t ¡ , e .
en el almacén rrlsyor necesidad de áreas de esflba y su cosfo tTlsyor capital de trabaio inmovilizado imPuesfo$, seguros robo, detelrioráy obsolescencia de materiales' transferenclas enfre dePósifos
llamarlos desperdicios'.no visibles A $u ve¿, existen otros costos - deberíamos ;á*bajo" del exceso de inventario' Estos y más sutiles que permanecen otuño* ineficiencias 'que emergen cuando costos son operativos y .on.*.uán"iu Ou inmediatas son: por diversos motivos el stock disminuye' Las más
10
Ge
I .
stón de l\'ialer
ilei
*a
Inventar,cs
La mala planificación y aperetiva La mala calidad y los rechazos
Discuta estas afirmaciones.
Una mala gestión e ineficiencias operativas se mantienen encubiertas bajo el exceso de inventario.
üilculo
de los costos
Analicemos con algún detalle los costos logísticos conocidos por el mantenimiento de inventarios. Habíamos expresado que la contabilidad generalmente brinda Ínformación incorrecta y confusa. En el estado patrimonial incrementan el activo corriente aumentando la liquidez, percibiéndose como beneficioso. Al mismo tiempo, ningún gasto asignado a inventarios se ve reflejado en el estado de resultado. $in embargo, el aumento de activos disminuye el retorno respecto a las inversiones y los gastos afectan la utilidad neta. Tener un correcto registro de los costos Ce inventarios es esencial para los trade-off con el resto de las actividades logísticas. Los responsables del stock deben identificar y registrar en forma correcta los costos que se generan por este concepto, si fuera necesario, en un sisterna paralelo al contable o cambiar a un sistema ABC costing. Desde el punto de vista cuantitativo, partiremos de la siguiente premisa:
Los costos de mantener inyentarios deben expresar$e como
un
porcentaje del valor *nitario de adquisición o del costo de producción de los artículos. Este costo porcentual asignable a los artÍculos en inventario proviene de dividir inventario plgnggje.Fn algunos casos puede $er necesario diferenciar la tasa de costo de mantenimiento según familias de artlculos.
e/ fofa/ dq cosfos anuales asoc¡ados a rnvenfa{ios, respacto al
Determinar el costo anual asociado a los inventarios requiere un análisis de la contabilidad, una estimación del promedio del stock y algunas evaluaciones que dependen del grado de información que se disponga, particularmente con referencia a las áreas de uso en los depósitos si el despliegue de artículos es extenso.
Los costos de acarrear inventario deben incluir los siguientes conceptos: intereses de capital; seguros, obsolescencia y deterioro (llamados de riesgo), almacenamiento e impuestos. Recordemo$ que todos estos valores deben expresarse en porcentaje de un monto, a los efectos de facilitar los cálculos comparatívos y trade-off necesarios.
11
Ges¡ón rie Materiates e Invenlarlos
a) Costo del capital inmovilizado- Invertir capital en inventarios es iqlcurrir en costos de oportunidad. Disminuir existencias libera fondos que podemos utitizar en otras actividades de mayor rentabilidad. Existen
diferentes criterios para calcular los costos de posesiÓn del stock. En primer lugar podemos tomar como base la tasa de interés referida a adquirir capitat en el sistema bancario. Otro mecanismo es el de especificar ese porcentaje sobre la base del retorno de inversiÓn que pueda tener la empresa con los fondos disponibles €n un mercado d* ríesgo o en su propia empresa. Todo fondo invertido en inventarios pierde su posibilidad de renta,
resiringe el capital disponible y limita otras inversiones. Uno de los principlles objetivos de analizar y desarrollar un sistema de gestiÓn de ínventarios es determinar claramente los niveles mínimos de inversiÓn del capital, y poder responder sin dudas sobre la pertinencia de esa inversiÓn. Como résultado llegamos a un porcentaje sobre los montos a mantener, y por tanto, podemos asociarlo al costo unitario de los aüículos.
b)' $eguros- Es la tasa basada en el riesgo y ta exposiclÓn de los artículos
almacenados. Estos factores dependen del tipo de producto. Los artículos caros están propen$os al hurto. Los artículos con riesgo de accidente, por ejemplo los combustibles, o los productos frágiles, etc', tienen aún mayor costo de seguro. Las características de las instalaciones pueden variar las primas (por seguridad, cámaras, etc). pero se deben considerar en la inversión inicial de las mismas. Para asignar porcentajes respecto al costo de los artículos, debemos conocer el inventario promedio mantenido.
base de los c) lmpuestos- Los impuestos al capital se calculan sobre lapueden variar montos Contables en el momentro de cierre. Las cifras industria' Aumenta dependien¿o Juiiipo oe negocio, minorista, mayorista o del stock dependen porcentajes con el vator unitario o con el volumen. Los mantenido.
no existe d) Obsolescencia y deterioro- Se incurre en estos costos cuando informaciÓn tener vital es un seguro que iubra tos riesgos. tn este caso de ssta aceptable desde los depÓsitós. Es común que la informaciÓn de pérdida no sea contabilizada correctamente comCI un costo gus h'?n mantenimiento de inventario' Se inc!-ul¿en aquí los lrgductos y los moda de pa$?do5 terminado s.U cjcio ".dp .,vjd-A- o-- se encuentran y deterioros po. pronlgmas en fai instalaciqneg msnipUlaciÓn i¡gorrecta' -"r-l.r*iánA,lf,urto -etc. Es un conocido paradigma que estos valores
el aumentan con [a cantidad de stock. Aquí también es necesario conocer inventario Promedio.
del edificio e e) Almacenamiento- Estos costos incluyen los gastos anuales fíjos, instalaciones. Los mismos deben considerar: gastos generales
deben amortizaciones, intereses pagados, etc. Estos costos anualizados por mt valor un dividirse por la Euoerficie útil qaá'atrlácpnar obteniendo de unidad (también se puecle tomar comi-¡áI" el uolumen o alguna
12
tiempo). Multiplicando este valor medio de área o volumen por el indice cle acupación promedio anual de ese producta se obtiene el costo asignable a cada unidad almacenada del artículo. La asignación debe realizarse a unídades físicas de producto almacenado, porque el valor de la superficie no está relacionado con el valor rnonetario del artículo {probablemenie productos de alto valor no requieran demasiado espacio). Luego, conociendo el costo de adquisición de cada unidad física, calculamos el porcentaje de ese valor que signilica el costo de almacenamiento obtonido" Reflexione sobre los siguientes planteos: ¿fos cosfos de la operativa, incluyenda eiemenfos de rnanipulación, deben formar parte del cosfo de almacenamiento cle los aríículos? ¿Cama y que cosfos de un ap*rador /ogisfico le asignaria a los inttentariosT Como dato genérico, estudios en EEUU demuestran que los costos de mantener inventarios pueden oscila¡" entre el ZCI% y 4ATo de los costos de adquisición {o producción). A modo de ejenrplo:
capital: lmpuestcs Seguros
Costo de
18.00 1.00
% Ya
0.50 oA Obsolescencia 1.20 olo Almacenamiento 2,00 Yo 22.7A anual sobre el monto del inventario medio mantenido.
o/o
Por últinro, en decisiones de centralización o descentralización de inventarios, localizaciÓn de bases de operación, etc. se deben tener en cuenta los costos de mantenimiento de stock tal como los hemos calculado y su trade off con otros costos logísticos como los de transporte por ejemplo. Una disminución en los costos de mantenimiento de stock alienta la creación de centros de distribución al hacer que cCImparativamente los costos relativos de transparte sean mayores. Inversamente, si las costos de mantener invenlarios son altos, los costos de transporte pasan a segundo plano y en los trade-off existe inclinación hacia la centralizaciÓn. Más adelante se desarrolla la interacción de estos factores.
Resumiendo: el costo de mantenimiento del stock debe asignarse a cada
$KU -o familias compatibles- como un porcentaje de su valor de adquisición, según el promedio anual en inventario. El valor totaf obtenido debe evaluarse en un trade-off contra otras alternativas logísticas, (como alquiler de depósitos, tsrcerizaciones, despliegue geográfico, etc.).
IJ
Gestrón de Maler¡ales e Inventarios
LA FLJhICION DE LOS INVENTARIOS Hasta ahora hemos reflexionado acerca del impacto financiero de
los
inventarios y de los fundamentos de una h¡uena gestión. $in embargo, por una aparente obviedad no nos hicimos la pregunta básica: ¿par gué es necesaria mantener stocks? Esta simula ser una pregunta de lácil explicación. Muchos dirán: "para evitar los quiebres". Sin embargo, aún tentendo sentido, esa no es la respuesta correcta, es solamente parte de un objetivo. Las razones deben expresarss en términos más concretos. ¿Oué situación sería óptima? Pues la gestión de inventarios ideal consistiría cn fabricar y ontregar órdenes contra pedido. fste proceso no requiere manlener más que un mínimo de stock y es de fácil control. Sin embargo, e$ una gestión compleja o impracticable en la mayoría de las industrias o comercios porque depende del compofiamienta particular de la demanda y del suministro. Fsto confiere a los inventarios que rnantenimiento algunas funciones primarias quc justifican constituyen su verdadera razón:
y
su
-
Desaccplar la demanda del suministro de los artículos.
del
la
demanda sumtnistro signtfrca independizar los procedimientos de entrega a clientes de d*terminado producto respecto a los parámetros de suministro por cCImpra o manufactura def mismo. Permite que los artículos puedan adquirirse o fabricarse en lotes óptimos mayores que Ia clcmanda clel período. Fig. '1 Desacoplar
-
Anticipar la demanda.
El inventario permite compensar el tiempo entre suministro y la entrega de los artículos, anticipando las estacionalidades o las promociones. Fi1.2Fig.2 - Anticipar
-Desacoplar D-S
TIEMPO
4A
O
G¿'str*n Co l.'lsl{1tlalLr e
lr,/rlni3í'c'¡
inventarro, sustentada en la re¡alidad que el logista tiene por enemiga ciiari;:: el flujo de entrada al sistema es de ritmo diferente al {lujo de salida.
[sta es una d* las funciones impodantes del
-
Amortiguar la incertidumbre de la demanda
y
del suministro.
Tanto la demanda como el sumrnrsfro pueden tener vartaciorres con referencia a lo esperado o planificado. Esto justifica un componente de seguridad en el siock que proteja o logre amo*iguar los efectos de la incertidurnbre. Fig. 3
Fig.3- S.Seguridad
Stocl de Segurid¿d
TIEMPO
La incertidumbre en la demanda (o consirmo) de un artículo junto a
la
variabilidad en la entrega cie proveedores conforman un capitulo especial en el análisis de los inventarios. Posteriormente haremos un desarrollo más preciso del terna que en surna es parte nredular de sste curso-
-
Balance de producción.
Si el surninistro es por manufactura propia, los inventarios pernriten balancear la capacidad de producción y 1a mano de obra cuando están en discordancia ccn la demanda optimizando la utilización de la capacidad de producción y los F¡g. 4-Balañce Capacidad d€ ProdilcciÓn
U nid0drs Produc¡d¡s
TIElil
PO i :')
Gesilon
ijt
|',1¡l.e¡lajlÉjs g
¡
r'l
r/cntí¡
rl*5
equipos. Fig. 4-
-
Especulacionesfinancieras.
rjeterminados períodos los inventarios pueden mantenerse para oblener beneficios, por cambio de precios previsible. o protegerse de la incertidumbre financiera, como, devaluaciones, etc. fn cr-ralquier caso esto se hará con Suma cautela y en productos muy especificos'
[n
-
Desplieguegeográfico.
Algunas industflas o distribuidores tienen necesidad de dar apertura a sus inüentarios en diferentes zonas geográficas para mejorar su gestion, ya Sea porque las fuentes de materias primas están alejadas de los lugares de uso tinbound), o por requenmtentos en la distrrbuclón de estar más cerca de los punl.os cle consumo (outbaund). f l resultado dc esta estrategia es gerreralmente un incremento del stock.
la inversiÓn en inventarios necesaria para un sistema que cumpla los objetivos establecidos, La gestiÓn de inventarios no nrr¡-rJrnnncehirse en forma aislada dentro del sistema por su influencia en el Pv,,,vu resto cJe las actividades, como en el diseño de las depÓsitos; en las redes de cistribución; transporte; etc., pcr lo qlje se deben establecer las relaciones con cada área constderando optimizar el sistema global. [-as; funciones indrcadas ciefinen
Una vez definidas las principales funciones del stock y los obletivos de la gestión, agrügaremos algunas cualidacJes necesarias a considerar al momento de implenrentar un sistema de gestiÓn de inventarios y previo a ello.
Se deben expresar las políticas de inventario en términos cuantitativos de fornla que se pueda eváluar y lograr la consistencia entre dichas politicas y el funcionamiento rlel sistema y que sean entendidas por todos' No sÓlo responder porqué mantenemos los inventarios, sino parqué manfenemos "csas" canlidades.
Adoptar técnicas matemáticas sencillas y eficaces que faciliten los cálculos rutinarios.
proporcionar reglas de decisién tambiért en términos cuantitativos para qrre guíen y pongan en marcha el sistema en forrna automática..
Dar señales en ca$os de excepción en situaciones especiales para perm¡tir actuar con rapidez y eventualmente superar o modificar las recomendaciones formales del sistema.
Usar los sistemas de información en forma intensiva. El medio de lograr una óptirna gestión es el aprovechamiento adecuado de la tntormacion
to
-f\J
Gestron de M*l*rrales e Inv*ili}r¡o$
disponible desde tocia la üaden¿. Con mejor infarmaciór, mefios /tctcsidad de inventarios.
[n cuanto a la extensión y rcsponsabiliclad de la gestión, deberá comprender todo el flujo de materiales a lo largo de la cadena, desde el aprovisionamiento (incluyendo materias primas en caso de manufactura), hasta los puntos de consumo.
Abarca las decisiones que afectan los niveles de inventario medidos tanto en unidades físicas como financieras. lncluye el control periódico y sistemáiico de cada art[culo.
Responde
por las eficiencias operativas del
personal
e
instalaciones
relacionadas con el mantenimiento del stock.
Es responsable de la retroalimeniación necesaria de informaciÓn para
la
evaluación nermanente de la efectividad del sistema.
Los inventarios y los niveles de planiiicación Si bien la gestión de inventarios está asociada a las decisiones a coilo plazo, los inventarios tienen un papel importante en el desarrollo de los planes de una organización a mediano y largo plazo. Por ello debe incluirse como parte relevante en el ciclo de planificación empresarial. Tratemos de interpretar cÓmo influye el concepto de lnventarios en los tres niveles de planificaciÓn:
Nivel estratégico. El sistema de gestión de inventarios debe ser compatible con el desarrollo futuro de la empresa según la estructura de producciÓn. proveedores, clientes, etc. planificados a largo plazo. La dirección de gestión debe cornprometerse en el proceso de selección de líneas de artículos a almacenar, instalaciones y características de la red de distribución. En suma, debe cuantificar el impacto de los inventarios en los planes y prever las acciones para satisfacer las necesidades estratégicas. Diseñar el sistema con el cual voy a competir y planificar los recursos, incluyendo los niveles de stock.
Nivel táctico de Planificación de la Gestión. Los ciclos de planificacíón de inventarios siguen en general a los ciclos de planificación de la empresa a rnediano plazo, que suele basarse en un horizonte temporal de un año. En este
período deben considerarse
las
cantidades
a oraducir o camprar, las
estacionalidades, los plazos de reaprovisionamiento o manufactura, los niveles de servicio requeridos, los costos de operaciones y artículos, promociones, etc. Los cambios esperados en estos parámetros deben anticiparse para poder adecuar el sistema de gestión. Decidir corno utilizar mejor el sistema disponible, y sus nrejoras.
17
6*$liün d0
fv'later¡¿¡e$
e lnv{inlaflos
Nivel de operaciones- A esto nivel se entuentran los *lementos del proceso
que interaclúan en el corto plazo. Se toman acciones inmediatas para poner en
práctica cambios en los niveles c|e inventarios u operaciones diarias a mensuales. Hablamos sntonces de ta pr*grAmaciÓn y lanzamiento de la producción, de las compras mensuales, semanales o diarias. Y ademáS, de mantener las acciones bajo control.
Control de Gestión. El control es responder la pregunta: ¿se han logrado los objetivos fijados en los niveles de existencias y servicio? Es comparar los planes vs. la realidad. Estos sistemas no siempre son capaces de reaccionar rápidamente a todas las desviaciones y variaciones imprevistas, por lo que se complementan con un flujo rJe inforrnación eficaz y dinámico que apoÍe los datos necesarios a tiempo, y que permitan mantener la efectividad del sistema en forma consistentg.
Conclusisnes: Los inventarias cumplen un papel primordia! en el proceso /ogísflco integrado y su gesflón imptica dirigír, ptanificar y controlar ios niveles para alcanzar las mefas esfrafégicas eslab/ectdas.
baio reattz,arss PaJa ventarios deben realizarse y estrafegras esfablecidas para los inventanos /os fodos con alternativa cada entre frade-off /os un enfasue sistém¡bo ánatizando aficiencia. mayar su que lograrán no fodos secfores nvolucrado,s acsplando
Gs
por'tücás
El logista debe tener la información y las herramientas adecuadas Para evaluar Y cuanlificar las diferentes alternativas de invenfarbs que avalen /as decisiones estratégicas.
tAS FUNC/ONFS DTt IA/YENIARIO
. '. '. '
Desacoplar la demanda del suministro Compensar lapso entre suminlsfro y demanda AmoñiEuar variacianes en suministro y demanda
Especu/acianesfinancieras Salance en la capacidad de praducciÓn Oesp/legue geográfico
aBJETIVQ 8E LA GESTTON
. t .
Equilibrio entre: Máximo serviclo a clienfes
Máxima eficiencia en Compras, DepósÍo s, PraducciÓn y Dis{ribucian Minima inversiÓn en lnventarios
Cestlón de f.(-'ertal.::. r. ln,,':nlart35
P
RI NCI PALES T RADE .AF F :
lnversion en inventarios vs. $ervicrb a Cli*nte establecida Variación
Lofes económicos I
n stal aci ane s
y
oP c ra
tiva
Transportc y d istribución Slstemas de informactÓn
MECANISMOS O€
Paliticas en férmlnos cuantitativas Técnicas matemáticas senc/las y eficaces Criferlos cuantitatívos para toma de decisíones lnformacíón y flexibilidad en la excepción Uso de los Sisfemas tnformátrcas como basc Ce /a gesllén
"o 'n '
GISI/ON
ARe¿s pE REsporus¡,gluo¡o
. . . , .
En tada la cadena logística Sobre ontdades físicas y financieras Cantrolde /as operaciones diarias Eficiencia operativa del p*rsonal e rnsfalaciones Feedback
FL RISPON$ABLF DE LOS-I{VVfNIARIOS /NIÉRV/FNE EN;
. . ,
La planificacíón eslralégica La planificacion a mediano plazo
La praqramactón de operaclones
La era de la información permite afirmar:
" El inventario es un act¡vo muy costo$o que puede ser reemplazado por otro act¡vo más econÓrn¡co Ilamado 'información'
'n.
-- J. David Viale
Gestiün de ¡liltünals$ s ¡ilvcntar,üs
CAPITULO LOS INVENTARTOS Y
2
tA DT,MANDA
CLASIFICACTON DE LOS INYENTARIOS
A ia hora de racionalizar los inventarios, es decir, de buscar las formas que hagan que et monto total inmovili¿ado por rnateriales diversos que so
enáuentran en la empresa o bajo su control sea mínirno sin afectar el servicio, nos encontramos con gran cantidad de referencias (artículos, items o SKU) que dificulta el análisis. Esto hace que lo primero sea la separación en grupos de ar1ículos o referencias c¡ue se estudiarán conjuntamente, por tener algunas características en común, a diferencia de otros grupos clasificados' Surge entonces la necesidad de clasificar el total del inventario de producto$ en unJempresa según diversos criterios priorizados. No todos los artículos deben tener el mismo sistema de gestiÓn de inventarios.
Clasificación por el uso. printer criterio es tan obvio que muchas vece$ ni se menciona' No se por tratarán al mismo tiempo las materias primas y los productos de limpieza
fl
ejemplo.
Fs
necesario entonces seguir
alguna clasificaciÓn
y
eventualmente
subclasificaciones por el uso' A modo de ejemplo:
r . . r r 'r
mayor Artículos que integran el producto, que posiblemente se lleven el en: procesamiento. grado de valor del inventarió: denlro de ello según el (commodities)' materias primas, producto en proceso, firoductos terminados Artículos que apoyan a la producciÓn, aunque no integran el producto' desengrasantes, d-esmoldantes, detergentes, embalajes intermedios o finales. Consumos de mantenimiento, como lubricantes' Repuestos y accesorios de mantenimiento Combustibies, muy importante en algunos casos' Articulos de oficina o de escritorio, formlilarios impresos, etc' Etc.
y que Obviamente los primeros dos grupos suelen ser los de mayor rmportancia puede ser requieren más de nuestra atenciÓn, aunque el grupo de repuestos muy relevante y es tratado especialmenle en la GestiÓn del Mantenirniento' producto' Es significativa la separación del grupo de materiales que integran el por segúñ su grado de procesamiento. Es tradicional que las responsabilidades
2ü
Gest;L\n Cc iu4atcrnleg p lnvert:]rlos
la necesidad de inventario en cada subgrupo $e vean como en distintas áreas, lo cual conduce también tradicionalmente a sub-optimizactones.
Clasificación por
tl origen.
Este criterio es inrportante ya que dlstintos orígenes suelen implicar distintas formas de gestión, con distintos costos asociados en cada caso. lmagine el grupo de los productos terminados si se trata de una fábrica que solo vende lo que produce, el origen es siempre e[ mismo: la produccién. Sin embargo, es
r¡ás que común que cualquier emprssa que fabrica algo lo venda complementado con otro$ productos comprados a terceros. En el extremo está el comercio que sólo revende, En ese caso le interesará clasificar en pcr lo meno$ cuatro grupos:
' '. r
Comprado en plaza desde stock del proveedor. Comprado en plaza, fabricado a pedido por el proveedor. f rnportado desde stock del prove edor. lmportado y fabricado a pedido por el proveedor.
Obviamente caben más su!:-clasificaciones ya que no es lo mismo muchas veces importar de la regiÓn o cjel sudeste asiático. Esta clasificación os relevante desde el momento que los costos y los tiempos asociadog a pedir reposiciones varían fueñemente según esta clasifícaciÓn,
Este criterio de clasificación por origen también es aplicable a los insumos de una fábrica, aunque estos luego se sometan a prCIüesos de manufactura.
Clasificación ABC según el valor del movimientc. (PARETO) Esta clasificación es muy relevante y suele ser citada como la más importanle en los textos de Administración de materiales. Se basa en la distribuciÓn de Pareto, üuya característica suele rssumirse en la frase: pocas cau$as vitales Son responsables de la mayor parte de,los efectos, y por ctro lado muchas causas triviales apodan muy poco a los efectos. Posiblemente el lector conoce múltiples aplicaciones de esta "ley de Pareto", cn las más diversas áreas de la Gesttón, de la economía, u olras disciplinas. En general se identifica Pareto con una regla sencilla de priorización de problemas: identificar las causas importantes. En la gestión de inventarios la clasificación ABC más relevante se habe según -{) el valor del movimiento anual (VMA), de cada referencia. Es decir, se muftiplica la cantidad movida a través clel inventario de cada ítem y se lo multiplica par el valor unitario, para luego ordenar todos los ítem del grupo según ese inciicador VMA. Al principio de la lista se encontrarán relativamente pocas referencias que acumulan en conjunto una parie muy importante del VMA total. En el otro
21
Gest¡ón de fr{itleriales e lnventarlos
exlremo se encuentra un gran numero d* r*fersncia$ que agregan muy poco al VMA total, inclusive una cola muchas vcües importarrte de cÓdlgos que no han movido nada en el último año. Estos son los tradic[onales "clavos", que habrá que analizar cuidadosamente para Ver si debe y se puede salir de ellos, en muchos casos su valor contable ya no r€sponde a la realidad y sólo significan una distorsión en la informaciÓn de gestiÓn y financiera.
Es ímportante retener que la clasificación ASC $e realiza según el Valor de Movimiento Anuat y no según el valor inmovilizado, ya que en este último caso un clavo muy importante, que no mu*ve nada, podría quedar incluido en e[ grupo de la clase A de alto movimiento, Cuandg es obvio elus merece un tratamiento muy distints al de estos. Para alguno$ u$o$ también puede ser útil clasificar según otro indicador, por ejemplo la denranda en unidades. La separación de las referencias en tres clases se realiza arbitrariamente en tres tramos de los efectos, en nuestro caso del VMA. Nosotros adoptamos tradicionalmente los valores 75a/o, 208/a y ía/a" Es decir, la* referencias de la Ciase A son aquellas que en conjunto rnueven el 75% del VMA total del grupo analizado, las referencias de la clase I agregan otro 20% de modo que entre ambas clases acumulan el 95% del VMA, y el restante S% del movimiento es atribuible a todos los ítem de la clase C. Es común que las referencias de la clase A no superen el 15% del total de referencias incluidas en el análisis, asl como es frecuente que la clase C en su conjunto supere el 50% del total de referencias incluidas. NÓtese que interesa no sólo saber cuantas referencias hay en cada clase, sino cuales son, es decir, a qué clase p€rtenece cada SKU. Ahora es importante reconocer que, a diferencia de otras aplicaciones de la clasificación ABC (Pareto), en la gestión de inventarios la significaciÓn va más allá de la identificaciÓn de los item. de la clase A "importantes". Al crear una tabla de clasificación, además de el VMA y si se poseen los datos, es importante agregar el inmovilizado en moneda, es decir, el inventario promedio anual en valor monetario. Con ambos datos obtenemos la ratqciqn
de inventarios, gu€ surge de dividir el VMA entre el valor del inventario promedio anual. La rotación es uno de los indicadores de gestión más importantes dentro del ámbito logístico.
Veamos un cuadro típico: Tenemos un total de, digamos, 4000 referencias que mueven en total unos 20:000.000, - de pe$os al año, e inmovilizan en inventarios un promedio de $ 5:000.000, -., en este caso vale 4, lo cual es malo o muy malO según la actividad de que se trate. Pero realizado el análisis ABC obtenemo$'
22
{
CLASE
RTFERENCIAS 600 1
)nñ
GestrÓn Ce l"'leltrt ralr:s e lrl
{,-'r11
VMA 15 000.000,00 4.000.000,00 1.000.000,00
L¡h
/0 15ú/a
30%
¿¿uv
TOTAL
4000
1000,/o
20.000.00CI,00
Jrl?"r:
7SYt
2001
1
UUYt
INVENTARIO 1.600.000,00 1.500.000,00 1.900.ü00,00 5.000.000,00
%
ROTACION
32s/l
3B%
100'li
La clasificación se define por los pCIrcentajes d*l VMA acumulado,
las referencia$ que corresponden a ffida cla$e $on resultado de esa clasiftcaciÓn. Conocidas las clases se pueden saber los valores inmovilizados en cada una obteniendo como resultado los valores de las últimas columnas. Las cifras obtenidas son a título de ejemplo y seEún el caso varian, pero siempre ocurre que poco importante ün valCIr del movimienlo, es clase significativamente más importante en el valor inmovilizado en inventario, y por lo tanto deja de ser poco impoñante para la gest¡ón.
la
el
C,
Lo interesante de la clasificaciÓn ABC es su capacidad de separar en grupo$ cuyo cornportamiento en la gest¡ón de inventarios es netamente distinta: Un ítem de la clase A mejor Eestionado tiene un impacto sobre el total y lo tiene rápidamente. En el otro extremo el efecto de cualquier mejCIra de la gestiÓn en una referencia de la clase C se perderá en las variaciones de las denrás referencias; y cualquier mejora en ta gestiÓn de la clase como tal, por ejemplo mediante el cambio de una regla de decisión en la reposiciÓn, tendrá efecto muy lentamente, a los 2 años en el ejemplo.
Así como en la clase A es redituable af¡r'rar la gestión a nivel de cada referencia, en la clase C es nece$ario prevenir con reglas simples, o cambios de sistemas drásticos, la acumulación de clavos, que de otfo modo serán difíciles de deshacer. Normalmente el uso de la demanda anual suele ser considerado como representativo, pero, para obtener un cuadfo realista, cuando se realiza un análisis ABC, ha de tenerse cuidado con el período de tiempo sobre el que se han obtenido los datos cle demanda.
Por otro lado, los indicadores de rotacion de stock ofrecen infc¡rmación relevante para realizar un trade-off correcto entre el mantenimiento del siock y otros costos logísticos. Considerando los valores de mantener stock del capítulo 3 (22 %), en la siguiente tabla se cJetalla la incidencia de la rotación en ei costo de mantenimiento de stock con los clatos del eiemplo
LJ
:
V.JU
30''/i
fiq2 4,0t)
Gestlón de [.4*teriales e lnventartos
Rotación
Stock promedio
20.000.000 10.000.ü00 b.olf,{].t)o/ 5.000.000 4.000.0 00 3.333 333
1
2 "l
6 7
Costo anual de mantener inve ntaric
lei. 22 4.400.000
f0
0
2.200.000 1,466.067 1 ,100 000
2.200.000
BB0 000
22CI.000
33,333 828.571
146.667
7
l.óc/.14J
I I
Ahorro anu¿l
sl"l
2.500.000 2.222.222 2 .000.000
7
33.3 33
Jbo.oo
/
144.762 8 .571
s50"00CI
7
488.$89 440.000
61 ,111
48.889
Nótese la capaciriad de ahorro relat¡vo entre las diversas rotacione$: llevar la rotación de 1 a 2 produce una rsducciÓn de costos del 50 7o , *in embargo, hacerlo de 5 a 1Ü también tiene un ahorro del 50 % pero el irnpacto monetario es mucho menor" Los esfuerzos logísticos de aumentar la rotaciÓn no d*lren por realizarse sin el correspondiente trade-off contra el ahorro real obtenido n'lantenimiento de stock.
La gráfica de ahorro en funciÓn de la rotaciÓn, refleja el concepto: C0slo de manlener lnvenlánü en mtlós
S
4.200 3.900 3.600 J,JUU
3.000 2 700
2,404 2.100 1.800
1.500 1,200 900
600 300 U
.A
_Go_'-t,3"
99!9]ftir"€
J-!t:t!!g!-
Se desarrollan a cclntinuación, las etapas básicas da un&
correcta
clasificación ABC:
1-
Lista de los artículos, sus demandas y valores Tabla
A- Detalle de la demanda anual y su valor
Artíeulo
Demanda anual
No
(unidades)
Costo Unitario
ü
1
400 950 dn
4
1
000
140 12n
2A
tqu
6
2440
7
añ
I
160
800
AN
l,
100
1
¿
3
Costo Anual
28000 214500 4000 1 30000 2800 s4000 1 2800 48000 7000 4500
70 IIU
?ñ
cn
10
53s600
2- Ordenarniento según el ranking de la demanda por artículo. En este ejemplo se clasifican como art[culos A ios que forinan el primer 20 o./, dc los a11ículos vendidos. Tabla
Artículo No
Yo
B- Detalle ordenado dc la demanda por artículo Arumulado
Demanda anual (unidades)
en unidades
Acumulado en Porcentaje
Clasificacion ..l
s
? 4 B 1 7
9 10 s 5
10%
2400
20üia
1
2400 4350 5350
33% 03%
61 50
89%
Aqqn
95o/o
071 0 681 0
974/a
70%
100 100
800Á
JU
g0%
40
6860 6900
3Aa/o
40% 509'" 69a/o
950 1000 800 400
'100%
}A
774,/a
98% 99% 100o/o
100%
]B
l
lc
)
[n la Tabla B, según el cr¡terio utilizadn, el 20 % de los artículos en stock. C0ffe$|}0nden al53 ?'o de fas unidad*s vi:rrdirfas.
25
Gt¡str0n de fulateri¿lü: e inventáriol
Ordenamiento según el rank¡ns cle valores de la demanda. donde nuevaf"nente utilizamos el criterio del primer 2Ü % cle los ariículos vendidos'
3-
Tabla C- Detalle ordenado por el vafor de la demanda
Ac*mufadn
ülasificaeion
en Porcentaje 214500 1 30000
1
7
q 10
7o% 80% s09'o
¡i
100%
2800 7000 4500 4000 2800
97% 98%
524300 528800 532800 535000
99o/o
99% 1000/o
al 2a o/a de los f n la Tabta c, el 64% del valor de la demanda corresponde en c6da tabla seleccionados ariiculos en $tgck. Nótese que los ar1ículos A son diferentes. es el que se muestra una representación gráfica de un modelo típico ABC en la ligura
ABC
At'¡Ált5ls % Oemanda
o/o
at
/g
Valor
D
eV ma al no dr
I
l I
I
tl
il
a
40
60
% de art'i culos
.lé
¿o
80
invenlario
Gest,ón ri* ¡iateriale$
Clasificación
se
* Inventarros
gún elcadcterperecedcm
y/o riesgo cle absoiescencia.
Las reglas generales de optimizaciÓn de gestión que se derivarán nrás adelanie, pueden sufrir serias aiteraciones cuando se trata de un ítem cuya
vida útil está muy limitada. Una referencia cuya demanda está sujeta a la moda puede perder la parte significativa de su velor al pasaf la lemporada, costo significativamente mayor que el promedio del costo de acarrear inventario.
CLASIFICACIOI{ SEG{IN EL TIPO DE, NT,MAhIDA Buena parte de nuestro éxito en la gestión de inventarios se basa en l* capacidad de pronosticar adecuadanrente los eventos futuros. Recordemos que los más importantes (entre otros) son la demanda y los Lead Time. Consideremos por ahora la dcmanda. Cuánto máyor Ss;l nuestro conocimiento del comportamiento de la demanda, tanto mejor será el desempeño de la gestiÓn.
que podamas tener "rnenoros ¿Cree usfed que de eata afirmaclón se infiere inventarias manteníendo el servício"? ¿Por qué? De manda Ilependiente
se define como demanda clependientc a
aquella cuya dimensión está por una decisiÓn cierta y conocida, determinada totalmente o signifrcativamente respscto de ese artículo, u otro relacionado. Cuando la demanda de un artículo determina la demanda de otro o varios diferentes se dice que Óstos últimos que tienen demanda dependiente.
üemanda dependiente vertical. Et pian de producción de un producto terminado, (por ejemplo un televisor), det*rmina la demanda dependiente de una serie de componenles requeridos pafa Su armado. En la meqlida que el plan de producción está definido la demanda de los componentes es altamente previsible. El producto ternrinado definido en el plan de producciÓn puede estar sujeto a una demanda independiente que ha sido def:idamente pronosticada para dar lugar a la elaboración del plan de producción. En otro caso el plan o programa de producción resulta de la acumulación de pedidos La demanda de todos IOS COmpOnentes o insumos requeridos para ese programa es demanda dependiente., como por ejemplo, el ensamblado de una linea de auiomÓviles.
Demanda dependiente horizontal. Cuando un producto se adjunta como promoción de otro pero no lo compcne. Ofertas de productos gratis cuancjo se compra otro, etc. También puede considerarse p. ej. los manuales de operaciÓn que se ofrecen junto a los adículos.
La clasiflcación de denranda dependiente implica demanda normalmente pfgyiSible. La administración cje inventarios con d*manda depenüivrtc ss
27
rO
6cstión dc hl;ilcrlale$ c irlvrr4tírtio:i
Requirement rcaliza con técnicas automatizadas como lvlRP (Materiats Planning) que serán vistas mas ade¡ante'
Demanda IndePendient3
[s la demanda
du que enlrentan articulos que dependen de decisiones futuras gensral no es conocida, per0 e$ en por
*rO
tanto, clientes o usuarios y, de certeza, siempre limitado' Responde a grado ci|rto con p¡onosticable generalmente las siguen facfores aleafonbs, impredecibles y múltipies aunque dC ConsutT¡o prodUCtOS Les nÚmeros. grandes leyes estadísticas de los masivo son un ejemPlo.
para clemanda presenta mayor dificultad ¿Por qué cree usted que esfe tipo de mi n i mi zar i nv e ntario s?
es impredecible, existen en la Aún aceptando que la demanda independiente"aleatoriedad" que pueden ser realidad, por así c'lecirlo, ciertos g*Oot cje La clasificaciÓn comúnmente diferenciados para estimar su comportamiento' demanda independiente aceptada separa dos grupos de comportamiento: ;t;il" o demanda de ñovimiento lento ( slow moving)' Se ilustra con algunos ejernPlos: ráprdq pn un período de 12 meses: F.remplo dg artículos de mpvimiento
DemarrdaArtículoA-:1;3',2',2;1;0;1;2;3;0;1;2 DemandaArtículoB-:8;11',7ig;12;6;8;10;9;11''8i2''7 A: 1; 0; 0; Demanda Articulo A -: 0; 0; 0; 1; 0; 0; 2;
Demanda Artícuto B
-:
150; 0; 0; 0; 120;
2
0; 40; 0; 30; 0; 28; 0; 0
¿cree que exisfe una Rccuerde la cÍasificaciÓn AFjC vista anteriorrttente' se vittculan? rolaaión"ntr* ¡ou Jolñpos ae "lu sificaciones? ¿cÓmo la importante para la$ referencias de clasificar la demanda es particularmente clase A.
Exptique elfundamento de esfa frase'
los modelos de gestión que serán Esta clasificaciÓn es muy importante para db demanda. Analicemos con más dstalle. diferentes segun
"itipo
28
Demanda independiente rápida
Los de demanda rápida típicaments son artículos que en rnayor o menor cantidac1 se demandan siempre. Cómo clecíamos, representan a los artículos de consurno masivo y con cierto grado de constan6ia en el tietnpo.
La particularidad es que pueden tipificarse por r¡na demanda media --'--{-) I \*/ esperada {valor que puede camhiai con el tiempo), y una ürññn aleatoria alrededor de ese promedio esperado.
Toda demanda se puede promediar, pero es muy importante tener presente que ese valcr es realmente útil y confiable si la demanda es rápida. De todos modos se requiere algún análisis previo del comporlamiento porque a pesar cle que nos enfrentenros a una demanda masiva, puecien existir particularidades que detallamos:
-
Demanda estable:
La demancla varía con el tlempo pero lo hace aleatoriamente alrededor de un valor constante. No evidencia ninguna tendencia. Demanda Establ*
.l
-
Demanda con Tendencia:
Es aquella en la cual el valor esperado de la demanda varía con
el
tiempo, mostrando una tendencia creciente o decreciente.
La tendencia se asume en general lineal (con un incremento 0
decrementg anual Cgnstante), para el corto pla7g; 0 exponencial (con un faOlSr de Cregirniento constante), para series cle nráq l;rrgn plnzn I ln
29
Gest¡ón cir, h't¡terrales e h v*ntati(}s
ejemplo de este últimcca$o*slademandaasociadaa|crecimienio demográfico, Dem¿nda con Tendencia
Decrrcionts
Crdcient0
nt
a
cuidado en el cuando se analiza el modelo graficado ha de ponerse especial tiempo establecido
-DemandaEstaciona|,oconvariaciónperiódicaocíc|ica: en
la
periÓdica e$ aquel que presenta una variación planificaciÓn' Esta variación clemanda media en diferentes puntos dei ciclo de que tienen pucde relacionarse con determinados factores del mercado variaciÓn cJe periodo el influencia en el compo,támiento de la demanda' Cuando típica para una gran cantidad de es anual se habla dü variación estacional, muy productos.
un rnodelo de demanda
.oemandaEstaciona|PeriódicaCrecienteoDecreciente
Si consideramos para el análisis un periodo lo
suficientemelrte exlenso, que combina los tiPos demanda podemos comprobar el comportamiento de la de variaciÓn citados previamente.
años' se la gráfica se representa la evoluciÓn de la demanda en tres y mismo al. período cada aprecia la estacionati¿aO anual sobre la mitad de de linea la tiempo un aumento constante de aprox. un 30% anual definiendo
fn
tgndeneia.
JU
Gr,$tión de M¡terirlüs e Invenlafro(
Demanda Estacional con Tendencia
r'l
12345678S
?34$6789
T i e mFo
1 ? 3 .1 5 6 7 S S t0 1l
en
Me s e
s
I)crnanda lenta
Esta se caracteriza, como se dijo por su carácter esporádico. No hay demanda en todos los períodos. Su descripción es más adscuada en términos dc veces de demanda antes que en unidades demandadas, En part¡cular se trata de una denranda riesgosa, casi todo el inventario disponible e$tá para cubrir incertidumbre. Es importante en este caso identificar claramente la$ unidades
de uso: una
existencia
de 200 Kg de un
producto que
es
usadCI
sisternáticamente en bolsas de 50 Kg, cubre apenas 4 usos posibles, mientras que otro producto con igual existencia en Kg, pero que se usa de a 5 Kg, está disponible para ser usado del orden de 40 veces, lo cual puede significar otra seguridad mayor y optimizar el stock.
- Valores atípicos En el análisis de la denranda es necesario identificar las demandas "atípicas" para eliminarlas y evitar así una distorsión de fos datos al identificar los aspectos de tendencia, estacionalidacl y variación aleatoria. Esta eliminación de las demandas atípicas sólo se puede realizar sobre la base de la opinión de la dirección y ha de tenerse cuidado en no quitar datos del madelo de demanda simplemente porque no se ajustan al comportamienlo que se cree debería tener la dcmanda. La aceptación de aleatoriedad significa que las demandas inusuales deben ser incluidas en el análisis, a no ser Que se puedan identificar causas que justifiquen $u elinrinación si son extre nrn¡.
Gest¡ón de ll¿lter¡ales e Intenlilrios
La presencia de demandas atípicas pocCI frec*sntes tisnen un efecto mínimo en ias políiicas globales de inventario y también en las técnicas utilizadas para prever demanda! futuras. ñs posible a vece$ eeparer para un mismo artículo, una demanda atípica de otra tipificable con alguna de las clasificaciones vi$ta$, la eliminación del dato puede ser la soluciÓn, sl se dentifica la causa de la camponente de demanda atíPica. Otras 6lasificaciones. pueden existir otros criterios de clasificación cuya variedad depende del tipo de empresa y artículos. Siempre tomando en consideración su demanda nodemos, además, asociarles otros parámetros: El volumen ( por restricciones en el espacia)
fl
peso ( por restricciones en los equipos o equipos especiales) El valor unitario { gestién específica según su valor) La variabilidad de la demanda (alta o baja variabilictad) La acumulaciÓn cle lotes / unidades de venta ( set-upsltranspoñe) Mas allá de las categorías establecidas cabe tener prssente que el objeto de ia clasificación está eñ relaciÓn con el controi de inventario que requiere el sistema de gestion.
POSICIOhIAMIENTO DENTRO DEL CICLO
NE VIDA D[,L
PROT}UCTO. tienen un En general se suele admitir que toclos los productos qtre gestiona la empresa función en varía vida de del ciclo duraciÓn y La ciclo de vida, con un principio un final. en años varios hasta artic.ulos, periodos algunos en pequeños de los productos, desde demanda' la de comportamiento el en cambios otros. El ciclo tiene ¡mplí¿itamente
y son Estos cambios en el CompOrtamientO de la demanda Se denOminan "fases" particularmente en fuente de impoñantes variaciones en los requerimienios lcgísiicos, la gestión de inventarios. nelUe la óptica de costos logísticos, existe en el ciclo un punto de eqr'rilibrio entre el volumen de la demand'a y los costos asociados al serviciq incluyendo el mantenimiento de i nventarios. En la figura se inclican las diferentes fases del ciclc de vida del producto represenladas sobre una curva de distribuciÓn normal' (ver cap 5)' el En la función del ejemplo, la forma de la curva es menos importante que identificar en punto de cambio de una fase a otra. Es precisamente sn é$tos puntos de cambio
io" qu* las politicas de gestién y los mscanismos de control de inventario necesitan ser revisados y corregidos.
32
lie_$
!q!
!_c-
¡,4-ajgial e$-ij
Ciclo da Vida de un
lnvcl
l{ro.c-_
Proclucto
t23d5 Las cinco fases identificadas 6n el clclo de vida del prCIducto son las siguientes:
1) Fase de lanzamiento- En esta fase suele $er necesario acumular stock antes del lanzamiento, puesto que este es precisamente el momento en que la incertidunlbre err le demanda es mayor. La tasa de crecimiento en la demanda del producto puede ser tan grande que el stock inicial y los pedidos de reposición de stock ssan incapaccs de satisfacerla, pero se debe considerar que pueden existir ventas qus nunca se materialicen. Se requiere, adsmás, una importante flexibilidad logística. Ha de tener$e en cuenta que nCI existe historia donde basar las acciones. nn resumen, esta primera fase es la de mayor costo logístico. Es de tener en cuenta el fenómeno de la mortanclad rnlantrl de los produc{os: muchos no llegan a la siguiente fase.
2)
Fase de crecimiento: Esta fase va consolidando la demanda que se habia proyectado en el lanzamiento del producto haciéndola más predecible La tasa de crecimiento determinará los métodos y técnicas que se requieren para mantsner el crecimrento de la demanda. La prosperidad comercial pernrite alcanzar rápídamente el punto de equilibrio entre costo y servicio, momenlo en el cual los costos incurridos se han cubierto por las ventas realizadas.
3) Fase de madurez: En esta íase ia mayoria de los sistemas de
control de
inventanos intentan lograr un equilibrio entre los objetivos de costo que supone ia
inversión en inventario y de nivel de servicio a cliente. Por lo general, ya existe competencia en el mercado a través de sustitutos que generan ajustes en el precio y el servicio llevándolos a niveles estándar. En esta fase la demanda pu*de crecor y disminuir poro no en una magnitud que sea necesario hacer revisiones drásticas en el sistema de gestión de invsntsrlr]. En carnblo al acllicarse los márgerres los costos logísticos adquíeren mayor importancia relatrva.
4)
Fase de declive: En esta fase es esencial un control de la tasa de disminución de la demanda, para aseguraf que se mantienen el nivel de stock estrictamente necesario. El costo de quiebre de stock nuede no ser el de anies.
5)
Fase de retirada: La retirada cic productos del mercado requiere una revisión de las polÍticas de inventaric y ha de mantenerse únicamente el stock que $e nece$ita para curnplir los comprornisos teniendo presente la de restrinqir o discontinuar la
33
Gestión de [rlaterrsles
*
inu/€ntarlos
venta. En esta fase la gesiid:n de stock ha de ser üsntrralizada y el objetivo primario e$
prevenir los riesgos de obsolescenc¡a$. Para finalizar, ha de considerarse que en los últimos años la enirada al mercado de los artículos es cada vo¿ más ráprda. Las ciclos de vida sa acortan y sÓlo unos pocüs
se manttenen con exito. Esto reduse el tiempo para rseuperar las inversiones realizadas en el producto. Se diagraman dos ejemplos de ciclo de vieJa en valores monetanos para relacionar los costos. El Cicto de vidá de los Productos y ¡os Cosios
'1-
Cicto e xtenso
Ingrego por Venta$
2- Ciclo Corto
Costos Totales
TI La gestión de inventario$ es de particular incidoncia en los costos' por tanto' ha dc íenerse especiat cuidado y considerar los ciclos de vida como un parámetro más en ol momento de decidir las políticas a segu¡r'
Ccstron Cr V¡lcr.3lea .: l:r!t.¡:t.r:: .5
üonclusiones
:
Un eleme¡ttr¡ claue en la gxtíón de inuc¡¡frlrio es /a c'or'¡'e úa clasífcacíón de /os articulos según eI írnpactcs en lü snry)t'eso, fff clcsytcacüht ltor uso, origcn, ft;ro cle demandaU ABC so¡ pcurcs t¡ henamíenfas búsicas po¡? ef a¡i¿ilisfs pleufr:.
EI
anáIisis ABC clasifica los crlícr¡ios cn ser¡¡nenlos que so¡r obicto dc tliferer-úes prarcdüniertfos, tér;úcas ¡l cortfrolc$, pn¡r{t haccr rnús cfcrtz lu
g*tión
de si.stelrta, emplcandr¡ los recur'.{os en /r:s grnl:o.s relpaanztes.
EI rcmpnr'far¡fertto de la dern*"nde es Ia hose parc estai:lecet eI pt'onósftco futuro, parúmetro esencial paru de.finir' ¿:l tipo de gestfón. .[s rr¡¡fr¡¡lrcs irnprescindible c/aslfcnr'lo.c arfíc¿llos sarlim díclto crtntpartamfc¡tlo'
La demanda puede cicsry9carsc en dos E]'¿{pos pr inüpales, DEPEND I ENTE e T¡/D€P¡;,VDTENTE. Cnclct qruvr lie¡rc i?e$rio,ls.s clc ütu en t u¡'it¡ cstrucl ttt' al me n t e dífcrcntes. btdeptnclfe rrte prescnlc c/ Tnuyür grudo de íttcertidu¡rlhrc i/ .s¿¡ ctpt:r.Lttrtt cn cciegor ías tlo pcrufc"s cualítutiurss de r¿'/f rrr.¡ nda para Ia ¿¡esfí¿in.
La demanda
I
La posicíún de los prarluctas tlentro dr .su ciclo d¿ r",idu lrn de conside''r¡¡"qc esp^ecíalmente por tietu'mínar camportainfcnfosfuf¿lros preuisibias y¡ dc ahí, cl si.sfenrcr de r¡cstión que se adupte a cada fasc.
Gest¡ón de lv{aterralag
.
t
lnvan¡arlo$
CAPTTLIIO
LA INCERTIDI,IMBRE Y
At
3
STOCK DE $EGURIDAD
LAVARTABILIDAD Los componentes de la cadena logistica están comprometidos con el futuro' Los acontecimientos pasados esián fuera de control y son útiles sÓlo como feedback. Dentro de ese contexto, como habíanros aclarado anteriormente, se sustenta la necesidad del pronóstico de tos eventc¡s futuros, confirmando que, una de las principales causas de un servicio a cliente pobre {interno o externoi, es la incertidumbre y un pronóstico inadecuado'
No discutiremos aquí las técnicas para pronosticar, pero sí nos centraremo$ en que no las causas de su necesidad, que obviamente aplica a aquellos eventos oodemos conocer con certeza
Repase mentalmenfe /cs eyenfos logisficos desarrallado's en las ses¡ones anferiores e intente enumerar a /os qu7 na es pos'rble predecir su comportamiento can exactitud. que La lista debería ser extensa, pero indudairlemente los dos acontecimientos time del lideran en importancia son: la demanda {independiente) y el lead proveedor.
casos acotados Los Lead Tjmejq lOs proveedores son en la mayoria de los la vida' para complicarnos pero con suficienffi*mffii de variabilidad como de tiempos sus en Algunos proveedore* pu-*d*n llegar a $er impredecibles al llegar hasta quizás no tanto' arribo. padicularmente los de exierior- Otros adelante)' que voremos más ideal del logista: los suministros Just in Time (algo adículo y su Fn cuanto a la demanda, las variaciones dependen del tipo de La anteriormente' análisis surge Oe*G-ctasificación que $e ha desarrollado las general y en demanda dependiente no ofrece problemas de *speculaclÓn con demanda Fero anticipaciÓn. cantidades son conocidas con suficiente análi$is' La mayor independiente la situaciÓn de incertidumbre requiere y con rápido demanda de leche en un supermercado, presenta un movimiento de un un grado de predicciÓn muy alto. En el otro extremo, la demanda de aleatoriedad repucsto pára maquinaria de producciÓn, plantea una situación muy marcada. En resumen:
y el La dificultad más importante para planificar y controlar el yflujo lead del inventario de los materiales es la urriab¡lid"d de la dernanda time de los proveedores'
Grstion ce ivialeÍabs c Invenlanc)9
Estas variabilidades, que para un misfiro artrculo pueden inrlus
obvia:
INVEF,ITARIOS
La incertidumbre en la demanda y *n el arribo de los prcveedores $e compensa con el mantenimiento de inventarios. A maycr incertidumbre, mayor niveles de stock para mantener al servicio al cliente. ¿
Fs sr'empre valida esta regla?
MH
DIR LA INCE, RTIDTIMBRT.
fl
problema con la incertidumbre sería menos grave si fuera posible cuantificarla, es decir, de alguna manera expresar con números lo intangible.
Dicho de otra farma, ¿es posible medir el grado de incertidumbre en demanda y en los lead time?
la
La respuesta es: sí. Con ayuda de algunas herramientas matemáticas y utilizando la historia, bajc la premisa que los eventos aleatorios tienden a comportarse en forma similar al menos en un plazo suficientemente cercano en el tiempo. Realizaremos un análisis con la demanda de un artículo pero recordancio que el rnismo puede hacerse para el lead iime de un proveedor. Hablamos dicho anteriormente que lgg-yAiQrc-Egue Puode adopta independiente en los artículas de movimiento rápido, se centran alrededor del promedio. Del mismo modü, intuitivamente podemos inferir que para la nrayoría de estos artículos, algunos valores estarán alejados del promedio (pero serán pocos) y otros estarán muy cerca (la nrayoria).
Fxiste la tendencia, por comodiclad. a tomar ios valores medios de los datos como base del sistema y como pronóstico futuro. Pero el valor medio , carece de aplicación nráctica-qj sgle*considera a¡sla de los valores. Sería equivalente a diseñar la puerta de entrada a la casa según la altura promedio de los individuos que habitan en ella, la mitad de los habitantes se golpearía la cabeza al entrar.
En el siguiente ejemplo pone de manifiesto la ambigüedad de los valores medios tomados aisladamente. en dos afiiculos con modelos de demarlda eliferentes,
-r(J
Gestión dc h4¿.,ler¡ale$ e llr!'*nti¡rirrs
Modelos de ígual dcmanda mcdia { Dr:mands total /
1
Peri*do:
50
Demanda real ádícula L Dernanda real Artículo
2
I
100
3
No
de periodas ) dtr dos srticu¡os.
Total
4
50
5 105
10
Prom.
50
300
3U
20
300
50
En ambos artículos la demanda media es de 50 unidade$, $in ambargo,
para el prirner artÍculo ¿debemos planificar y gestionar con el mismo criterio? $i ñubiésemos basado algunas decisiones en una venta de 50 unidades, Seguramente fueron correcta$. Diferente en el ssgundo, cuya demanda varía deñtro de un ranga de 100 unidade$ {entre 105 y 5}. Aún siendo 50 unidad*s el promedio, este rango expresa lo que llamamos r/ispersron de los yalores respectCI al \/aler med¡o. Algunos artículos como el A, no tiene ninguna O¡sÑÁiOn, ál rango vale 0. ¿Existe entonces alguna forma de interpretar el compCIrtamiento de ese t¡po de demanda?
La frecuencia Tomemos los datos del último ano de algún articulo como el del ejemplo siguiente (período en meses y d€manda en unidades):
1 Perioda Demanda: 11 Promedio
7
g
aAq, JT
a v
ln tv
6 -7
I
7
I
I
I
S
10
1Ü g
11
I
12
5
8.6 unidades
Notamos que la clemanda ha sido varlable, sin embargo, adopta algunos valores con recurrencia en el tiempo. Unos se repiten más que otros' Si estamgs Ordenamgs los valores para contar las veces que aparecen repetidps, cuantificando
la "frecuencia" con que aparecen'
Definamos:
Frecuencia es la cantidad de veces que se repite un dato 0 grupo de datos determinados, dentro del universo de variables objeto de nuestra obseruaciÓn' en nuestrO Caso la varíable "clemanda". Frecuencia absOluta Se denomina al número de veces que se repite un dato en particular'
Frecuencia relativa a la relación entre número de veces que se repite un
datCI
@nocido.{FrecuenciaabsolutalCantidaddedatosiotales). Puede expresarse en porcentaje, En ef ejemplo:
?c
--O
Gestrór¡ r]e
ll¿trriales e ln!rrllirics
FRECUET¡C|AS EN LA DEMANOA DE UN ARTIü.t:l}g
Psdodo: cantidad
3
1
11
rot¡t¿eiatosi
I
I
4
5
6
Intervalo I valor d€ lor dato$
:
I
10
I
11
Total 103
10
10
pro*"ilo,
[g
7
tm 10
11
Frecusncia absoluiar
FrecuenEia Rel¿tiva
;
Porcentaje dc Frecuencia
:
0,08 0,08 0,25 0,33 0,'t7 0,08 r I 9Yo 8% 75% 33o/o 17% 8% = 100 %
Las frecuencias dan pauta$ acerca de qué valore$ tienen mayor ponderacion en el conjunto de datos de esta variable. El ejemplo considera cada valor en forma individual, pero esto no OS práctico si tomamos un gran número de períodos (o que e$ mejor para validar los resultados). Es ncccsario reducir los datos de alguna manera que nos permita hacer el cálculo mas filtrado al tiempo de resaltar la$ características esenciales de [a variable, por ejemplo, agrupar valores dentro de un rango, o intervalo, ( por eiemplo: valüres iguales o mayores a 11, Valores entre 10 y I, etc.) y contar los datos dentro de cada intervalo.
Los resultados en decimales presentados en el ejerrplo muestran que valores se repiten más y cuales rara vez se dan y es lo que se clenomina d istri b u ción de frecuencias. Dado un número de períodos históricos lo suficientemente grande, por ejemplo, la demanda dlaría de los dos últimos años, en la.s .artículos dSL movimientg rápido se cumple que los valores aleatoríos que puede acloptar la variable "demanda", son continuos ( puede adoptar cualquier valor entre dos extremos máximo y mínimo o rango) y estables en el tíempo {mantienen su dispersión). Representamos gráFicamente el resultado del ejempio pautando los valores que aciOpta la demanda en el eje horizontal (abcisas) y en el eje vedical (ordenadas) la frecuencia relativa de aparición de esos valores.
-rL./
Ccst¡ún de M¡jterialcs c lr]vúnlnrros
r r
0,33 tJ
n
a
I
7
g
10
Valores de la demanda en unidadss La figura obtenida se denomina Histopramq de Frec,uencias La figura expresa visualmente clue la maycria de los datos están cerca del valor mecJio (8.6 unidades) y a medida que los valores se alejan del valor medio disminuye la frecuencia. En términos estadísticos significa que al alejarnos del promedio, disminuye la probabilidacj de qus $e produzcan demandas con esos valores.
En una situación ideal donde fuera posible aunrentar la cantidad de períodos (para aumentar los datos) indefinidamente o tomar otra oscala de período **not para el mismo tiempo (dias en vez de meses), podríamos reducir el rango de los intervalos progresivanrente y en el límite, el histograma se transformaría en una curva.
(
0,33
t u e
I
8,6 Valores de la demanda en unidades
Esta clase de curva se denonrina cun¡a de frecuencia' Es de $Uma importancia desde el punto de vista estadístico, porque, con un número de valores lo suficientemen{e grande' en gene ral, todos. los artículos de Cu similar movimiento rápido icas tiene na de Normal fó de la demanda. permiten el conportam'l-Qnlg claridacl interpretar sgn UUe
40
-fC
Gestién de Maleriales e Inventarios
En la siguiente figura se representan tres curva$ de distribución normal diferentes según las características de los valores que las generaron. ¿Qué canclusiones $e puede sacar? Curvas de Distribución Normal Frecuencía R*Jadva
'?
:i.i
ti li rli
.|\ : r\. ,€ .. ..: ¡r-\ ....\ ',0-\
Valor medio
VALORE
S
LA
DEMANDA
En algunos casos los histogramas y las curvas de distribución nos muestran peculiaridades de la demanda de un articulo que conviene analizar. Por ejemplo sitenemos un artículo que tiene una demanda localy una demanda de expoúación de comportamiento distinto, la curva nos muestra la necesidad de scgmentar según este criterio (no sería una curva normal, sino bimodal). El fiistograma puede también mostrar las caracteristicas atípicas de una demanda. Como corolario y muy importante: los eventos que quedan representados por una curva de distribución normal son muy comun€s en logística. Todo lo desarrolfado para la demanda es aplicable a /os Lead Time de proveedores (en -,{-) esfe caso, las variables son "los diferentes tiempos de arríba que ha Íenido un r \-/ proveedor'). Existen también múltiptes ejemplcls de este y otro tipo de curvás (que no desarrollaremos) en el transpCIrte, los depósitos y tá fabricación.
A4 5l
Gestión de Mater¡ales e lnventrarios
CUANTIFTCAR LA DISPg NSION Definida la demanda independiente de un anÍculo como una variable aleatoria, hemos desarrollado, a partir del histograma, una forma de graficar el comportamiento de la misma en una forma por demás ilustrativa. Ahora bien, según la última gráfica, pueden existir varios articulos con el mismo promedio pero una curva diferente. Intuitivamente deberÍamos poder medir al menos dos valores que individualicen las curvas:
Un valor central o valor medio: para el cual podemos tomar por ejemplo promedio.
el d&
Este es el promedio, cuya forma de cálculo es conocida: Vglor Medis da la demande
:
gs la madl¡ arltmátlca de la dsm¡nda ronocida de cada ptdodo
SJ
los ñ dtfo$ dó la demanda
df enlonces,
lt
'
g{rs cotrocéntos son
d 2' d 3'
den anctar¡od¡a
i-
.....d ñ os
G
"
'
.'
fl
S-
dr+dr*d.*.-..d
n
X
dl
l!1
La diferencia entre el promedio y los valore$ de la demanda se denominan desviaciones y como prop¡edad se tiene que la $uma de todas las diferencias entre los valores y el promedio es 0..
Una medida de dispersión que pueda cuantificar las diversa$ forma$ que adoptan las curvas de distribución. Conocer la dispersión en la demanda es saber to atejados gue esfán /os dafos de /os va/ores csnfrale$, lo que se evidencia en la curva de distribuciÓn' Las formas de medir como se dispersan los valores que toma una variable aleatoria alrededor de su valor central pueden ser varias, consideraremos las tres más usadas:
Fl rango, ya definido, es una forma de cuantificar la dispersión, en especial
cuando se dispone de pocos datos. Es la diferencia entre extremos (el valor máximo y el valor minimo).
A.)
AL
r@
Gestión de Materialos e Inventaflos
La varian za y la desviación típica son las medidas más usadas para llt ¡ni"iuÁ"¡u" probabilísticas. La desviacién típica, también llamada desviación estándar, se representa can la tetra gríega sígma {O}. Es la medida de por dispersión que define con exactitud la naturaleza de la funciÓn normal y, El (demanda otras)u tánio, las cáracteristicas de la dispersión de la variable cálculo es algo engorrq$g pero, de todos modos, actualnrente muchas calculadoras ¿á notsiito llamadas científican incluyen el cálculo automático de estos vAlores, y lo que es más interesante: las diversas medidas de valor central y disperiión $e encuentran disponibles entre las funciones definidas de cualquiér pianilla electrÓnica como por ej. Excel, y su aplicación es recomendada para facilitar los cálculos en todos los casos. Desvíación típica'
Es la raíz cuadrada de: la media aritmética de los cuadrados de todas las desviaciones, incluyendo las nulas, medidas respecto al valor medio de los datos. (La varianza e$ este mismo cálsulo antes de reallzar la raí2, usada en menor medida porque los valores elevados al cuadrado tienen menor impacto intuitivo). Fórmula de la DESVIACION TíPICA'
l,
-a2¡
/La,-o
o=J
J.Lu
'-
-\2r D J*td
''
I =.)2 -\t D J*.....ld.'D J
Dündo:
n =b
canlldad depen'odos.
d
= safr los valores de d*manda on cada poiladÓ
( | , n)
6 .
es
el vator
msdia de
la domanda.
El coeficiente de variación que relaciona la desviaciÓn típica con el valor medio, fiof io tanto rñüe la irñportancia ielat¡vá de dispersién con relación al promedió.
El coeficiente de variación C.V, se define como el cociente entre la desviación estándar y el valor medio:
c.v. =
6
D Obsérvese que el coeficiente de variación es adimensionado (independiente de las unídades en que se mide l¿ variable), y puetJe ser una herramienta de
43
fO
Gestión de Materiales e lnvenlarios
comparación entre dos o más articulos que nos brinda una idea significativa del impacto de la dispersión respecto a la demanda promedio.
La desviación media absoluta (MAD) es el promedio de las desviaciones (diferencias entre el promedio y los valores) tomadas en valor absoluto (sin signo). Es muy intuitiva de fácil cálculo por lo cual era muy usada trádicionalmente. Para los cálculos en la gestión de inventarios puode il$árse en lugar de la desviación estándar aprovechando una interesante propiedad:
MAD
x
1.25
= o'
(desviación estándar)
Tanto el valor esperado o medio, como la variabilidad en tomo al mismo son muy útiles para la toma de decisiones en un ámbito de incertidumbre. Supongamos que se tiene la necesldad de decidir una compra entre dos articulos de características similares para la venta al público. Suponemos tarnbién que se tienen las frecuencias relativas (o probabilidades) de cada uno en función de datos históricos o elementos subjetivos. Si se desea cuantificar la probabilidad de menor riesgo, vale multiplicar cada valor por su probabilidad, caicular la varianza y desviación estándar y mmparar su magnitud.
6,
veamos ejemplos de cálculo {expresado en unidades vendidas): tjemplo 1- Demanda de artículos de movirniento rápido Pe¡íodo:
r Afr¡o 2 Año3 Af¡o 4 Año
23456789',t0
1
69 94
97 91
77 68 89 71
78 75 88 81
]{,-_9_ql
Sg
58 79
Cantidad de períodos = 48 75.42 unidades Promedio
t
gB
-
=
"'
11
85 68 93 55
81 7A 54 56
63 69 81 73
unidade
61 65 71 71
64 72 80 87
80 7A 68 ,. 52' 75 ?g 76 81
52 46 Surna de las diferencias con el promedio en valor absoluto: 475 unidades MAD= 475148 = 9.90 12.1 unidades Desviación 12.4 unidades X 1.25 9.90 MAD x 1.25 Coeficiente de variación s/ Promedio = 12.1 175.42 = 0'16 Rango
estándar s=
=
-
.+q
12
60 91
97 70
{
Gestión de Materiales e Inventario{i
NII¿rL DE SERVICIO AL CLIENTE YVARTABITIDAD Disponibilidad - Demanda satisfecha
/ Demanda perrdida
Para todo sistema de gestión, es de vital impartancia tener el feedback del desempeño, compararlo con el nivel de servicio preestablecido y realizar los ajustes at modelo. Esto supone levantar información clave que indique cuál es la posición actual con respecto a las medidas de desempeño estándar del servicio. Estas medidas de desempeño se realizan sobre las operaciones ien el ámbits de fábrica, depósitos o transporte) o sobrs la disponibilidad de inventarios. Consideramos las referidas a inventariCIs y su relacíón con la demanda:
La disponibilidad es la capacidad de tener stock suando un cliente lo
desee. Se logra conforme el nivelde servicio definido en elsistema de gestión.
La disponibilidad está basada al menos en tres medidas de desempeño o indicadores de gestión:
Frecuencia de quiebre de stock.- Es la probabilidad de quedar sin stock {o resgo de faltante) y n0 cumplir con los embarques. La frecuencia de quiebre se obtiene contando las veces que la demanda excede la
1.
disponibilidad. No se considera en esta medición la criticidad de los artículos en defecto^
?.. Índice de cumplimiento o Fill Rate.- fs la magnitud o el grado def faltante al no tener la totalidad del stock requerido por un cliente" Este índice se obtiene dividiendo la cantidad entregada sobre la cantidad pedida en porcentaje y la evaluación se reafiza en un periodo establecido, por adículo, por cliente o segmentación de mercado, etc. Los quiebres de stock y los índices de
cumplimiento son directamente proporcionales
a las cantidades de
órdenes emitidas e inversamente a las cantidades pedidas por orden.
3.
Ordenes Completas u "Orden perfecta"- Es la cantidad de veces que se carga una orden completa en un procedimiento estándar (la orden perfecta incluye tarnbién el plazo estipulado y otros factores de valor agregado logistico).
4. Otros.-
Pueden considerarse otros registros, como cantidad de líneas cumplidas en un mismo pedido, atrasos, problemas de transporte, etc. Vale recordar que una vez funcionando el sistema de registro, pueden luego hacerse las agrupaciones convenientes, por zona, clientes, etc. La intenciÓn en describir estos parámetros se basa en destacar la importancia
de un correcto registro de la demanda. No gs _Le misrno rj"emancla nirp v¡,nra _r@:) \tr'/ Para que éstas mediciones tengan sentido, la demanda debe registrarse I
Gestrón de fd¿leriales e lnventarios
cuando se rec¡be el pedido, y considerar $u cumplimiento total, parcial, o si no es cumplido. La demanda insatisfecha (en retraso) puede cumplirse cuando exista disponibilidad o no, pero aún siendo rechazado el saldo por el cliente, el pedido original es de registro imprescindible para una evaluaciÓn conecta de la situación. No es aplicable este proceso a las Órdenes contra pedido preestablecidas. procedimientos empleados en una empresa, no es posi¡l* registrar los datos de esta forma, la dirección de inventarios deb'e conocer los efectos o consecuencias que tienen las diferentes opciones de
$i por la tecnología o
registro y de ser posible intentar su evaluación.
que pretenden sor cuantificadoras del comportamiento. Pero ¿qué propiedades tienen? ¿Por qué aseguramos que algunas miden la incertidumbre? Entramos ahora en uno de los temas más importante en la gestión dn inventarios; el cálculo del stock de seguridad y la relación con el nivel de servicio al clisnte. Para ello vamos a utilizar las fórmulas anteriores y entender la relación fundamental entre tres conceptos clave:
Tenemos entonces definidas algunas fÓrmulas
- Variabilidad {incertidumbre en la demanda y el proveedor}
ñ
t{f
\A
R
- Desviación f-r
\á
,
estándar (medir esa incsrtidumbre)
- Nivel de servicio al clisnte (la disponibilidad)
rff ülculo del stock de seguridad e n función de la fitcuencia de
los
quiebres de stock.
Como se ha visto, desde el punto de vista de los inventaríos, el nivel de servicio al cliente va a estar en función de la disponíbilidad de stock cuando surge la demanda. Parte del stock debe manfenerse entonces para absorber /as variaciones de /a demanda y también las del proveedar {que puede ser la fábrica), y se identifíca como $!ock de Qequridad { $S}. Una opción de cálculo para los stock de seguridad es definir cuántas veces en el año estamos dispuesto a que alEún pedido no se cumpla (sin importar an cuánto no se cumple). Es decir: [a frecuencia de quiebres de stock. Existen
varios puntos de partida para esto. Nuesiro criterio será el siguiente: si consideramos periodos de demanda determinados {por ejemplo demanda mensual. diaria, etc.), en principio calcularemos un stock de seguridad tal que, al final de cada período, la probabilidad de hacer un quiebre sea una decisiÓn política. Ejemplo: sin baso los cálculos en la demanda mensual, el stock de seguridad será tal que del total de meses en el año solamente esté dispuesto a tener disponibilidad en 10 de ellos y a no tenerla en 2 restantes ( no importa qué mes en particular). Es decir, aprox. ef 80 % de las veuub que flugu dl nrrdl
qo
f
6estíón de Materiales e Inventsríos
de un mes tengCI stock suficiente y el20
a/a
no tengo dieponibilidad suficiente
para cumplir los Pedidos.
Comencemss analizando es stock de seguridad necesario para absorber las variaciones en la demanda. Luego verernos la interacciÓn del proveedor.
Una de las propiedades estadísticas importantes de las variables que se comportan según curvas de distribución normal, es que ss cumple que el ranqo relevante de la dispersión de los datos alrededor del valor mediq es aproximada[Lente 3 veces l? desviación,típipa hacia cada lado delvalor central. Válido entonce$, en el caso de la demanda independiente, para añículos de movimiento rápido y estable.
+
=
112 para el otro 12 x 3 En el ejemplo 1 el resultado será aprox. 76 extremo 76 12 x 3 = 40. Esto representa una dispersiÓn de 40 a 112, que de hecho cubre el rango de 52 a 98 delejemplo.
-
La curva de dietribución normaltiene las siguientes propiedades:
el
68 % de las veces el valor de la demanda estará en el Aproximadamente rango de la media - 1 cr y la media + 1 o,. Aproximadamente
lamedia -
Za
el 95 o/o de las veces el valor de la demanda estará entre
ylamedia +2o.
el
99 % de las veces el valor de la demanda estará entre Aproximadamente la media - 3 oyla media más + 3 cr. Entonces, podemos calcular el stock de seguridad para absorber la variación de la demanda en un período determinada como u.n? prapor,ciÓn de Ia desvíacíón estándar calculada en base a los valores históricos de esos mismos períodos. Si llamamos (t a osa proporción, entonces
-{
:
SS= üx o El stock de seqgfidad aumgntará -A medida que se pretende un nivel de servicio mayor. -Cuando aumenta la dispersión de la demanda, ya que con ésta aumenta la desviación típica.
Hl nivel de servicio al cliente, expresado en porcentaie! surge una vez definidas la proporción a desviaciones estándar para el cálculo del SS.
A'|
-1{
Gesüón de Materiales e Inventarios
Curva de Distribuc¡Ón Normal
Promedio
O='J Nivel de servicio a cliente:
r-50%
{
84,13 %
97J24h
99,87Y0
---+
Tipica ubicación de ta demanda y nivel de servicio según la Desviación
de la demanda que no$ A los efectos de la disponibilidad, losdelvalores valor medio' Los valores inferiores preocupan son lgs que ásün por encima no presentan dificultad para su cumpl¡miento'
para presenta una tabla con los valores de la desvlaciÓn típica -algunos como riesaa de faltante' definido y complemento su posibles servicio de niveles
se
48
-r@
Gestión de Materiale$ e lnventarios
A ldode
c
B
O=O 0,00 0,52
Incumplimiento
%
$ervicio
0,50 0,30
70
50
0,67 0,84
0.25
75
0,20
80
1,04
0,15
1,29
0,10
85 90
1,64
0,{15
s5
1,75
0,04
9S
1,88
0,03
97
3,0s 2,33 2,57 2,88
0,02
g8
0,01
0,005 0,003
99 99,5 99,7
3,09
0,00{
99,9
Tabla 5.4 - Columna
A; Número dn desviaciones
medío.
típícas a partir del valor
Coeficiente 0. Columna
B: Probabilidad de que una demanda determinada
exceda el valor medio más la desviación típica: probabilidad de ruptura o quiebre de stock o riesgo de faltante.
Columna
C:
Porcentaje de protección que da
el nivel
de
Servicio. E je
mplo
Tomando como base los valores del ejemplo 1, establezcamos diferentes opciones de servicio al cliente y calculemos el stock a mantener par cumplir con ase requísito. El mismo contendrá el promedio más el SS. podemos establece r además el nivel de servicio que se tiene según el stock actual. En elejemplo 1 de artículos de movimiento rápído, para niveles de servicío del eovo' 950/o, 99,5 0/o (ver tabra) con una media aritmética de 7B unidades y una desviaciÓn típica de 12 unidádes, se tsndrá una capacidad de satisfacer tas siguienles demandas:
4q
Gesüón de Materiales e lnvenl&nos
a"
% de Nivelde serv¡cio r 76 ++ ( 12 x 1.28 ) ' 91 unidades % " Nivelde seruicio - 70 (12 x 1.64) = S6 ''" % ' Nivelde servicio = 76 + {12 x2.57) =t0¡
g0 95 99.5
Recíprocamente, podemos determinar cuál es nuestro nivel de servicio actual cpnocíendo el stock promedig que Se tiene acfualmenta para un periodo de demanda. Cobertura de stock adual = 80 unidades Media aritmética = 76 Variación de la media = 80 - 76 = 4 unidades
que a Estas 4 unidades, repre$entan una cierta fracciÓn de desviaciÓn típica, su vez, cofresponderán a un valor a determinado.
cS
tr
s' = 41 12 = 0'33 x 12 =4 N" dedesviaciones = Nivelde servicio para 0.33 o es entre 50% y 70 %
(
Cuando se fija un determinado nivel de servicio, aunqus esté basado en de necesidades especificas de los clientes, ha de considefarso que el costo mantener el stock aumenta con el nivel requerido'
En el siguiente grafico, se representa la relaciÓn exponencial entre el stsck necesarió
y
los porcentajes de servicio requeridos'
TRANE.OFF E}¡TRE SERVICIO V CO8ÉRTURA OE SlOCK
lsfac* en valat o ún¡dades)
R
l
c
e.
k
70 N
Eo
lvel de Serv¡c¡o
90
en
Yo
o/a y deseamos llevar el Vemos que, si estamos en Un nivel de servicio de 7Q nivet a un 8oo/o, to podemos hacer con un pequeño incremento en el inventario. pequena r¡re1ora srr En cambiO, sí estamos en un nivelde servicio de 95 ?ó, una el porcentaje implica una gran cantidad de inventario adicional.
qn
GestrÓn de Matenales e Inventanos
Fill rate Los cálculos anteriores determinan un stock de seguridad para que los quiebres de stock no superen determinada cantidad de veces por períodoOtra posibilidad es fijar el número de faltantes admitido en un quiebre de stock. Ñp es lo mismo un quiebre de stock y no entregar una unidad, que un quiebre donde la mitad de las 50 unidades pedidas no se pueden satisfacer.
Se define el Fill Rate como la proporción de entrega real de un artículo respecto a la demanda del miemo por parte del cliente. No se desarrolla la forma de establecer el stock de seguridad para un nivel de servicio al cliente que cumpla con una proporción determinada de faltante cada vez que exista riesgo de quiebre pero existe,abundante literatura que es sugerida-
Enores del prcnóstico y stock de seguridad desanollaremos en este curso, como decíarnos anteriormente, los diferentes sistemas de pronostico. Sin embargo, en muchas ernpresas la necesidad de compra o fabricación de productos no surge dir*ctamente de la demanda, sino de pronósticos a satisfacer que provienen de otros sectores de la empresa, generalmente ventas. Los pronósticos reali¿ados a lo largo del tiempo deben compararse con los resultados reales comCI forma de control de responsabilidades y para las correcciones. Aún así, se puede calcular el stock de seguridad a mantener en función de los errores de pronÓstico.
No
El_.gJrpr en el pronóstico puede definirse como demanda real v la nronosticada.
la difsrencia -entre la
Los pronósticos y sus errores, en una demanda estabte y de movimiento rápido, tienen el comportamiento caracteristico de una curva de distribución normal.
$i el modelo de pronóstico fue correctamente elegido se espera gue la variable ERROR sea una variable aleatoria cún un valor central nulo, y una desviaciÓn estándar que se puede estimar. Calcular la desviación estándar del error permite calcular el stock de seguridad para el artículo cuya demanda se ha pronosticado. Son tres las etapas a seguir en el análisis y uso de los errores de pronéstico:
_¡€
Gesüón de Materiales e Inventafios
o evaluarse en forma absoluta o en alguna base relativa" En la tabla siguiente se realizan algunas de las comparaciones que pueden realizarse comCI medida del error en el pronóstico.
-Medición del error- Los errores pueden medirse
Tabla a de an análisis : diferencia sntre al sronóstica
v
la demanda real rsal de articulo ce un anlcu
1
2
3
4
5
Período
Demanda
Pronóstico
Error
frror Absoluto
1
109
1f0
-10
10
100
2
f10
90
20
20
400
3
90
90
0
0
0
4
130
124
10
10
{00
5
ra
90
-2ü
2B
400
(,
110
120
-10
t0
100
7
120
120
0
0
0
6
Error
I I
90
110
-20
20
400
120
70
50
50
2500
10
s0
130
-40
40
1600
11
80
90
-10
JO
100
12
90
100
-10
10
100
200
$800
Total
1200
1244
-40
Media
100
103,3
-3,3
Desviación estándar
I
:J
o 4
6
Porsentaie de Error Desviación Media Absoluta {MACI} -{promedro de la suma de la$ drrerenc€s en valorabso¡uto}
f_)
É-) Error al cuadrado promedio
- {Varianza)
¿\
2
l
)
|
Coeficiente de variaciÓn en "/a' { o f Demanda media)
€.
2
R
Gestíén de Matedalcs e lnvenlarios
üolumna
4- Sumatoria de los enores del
período. Desventajas
:
al
compensarse los crrores, el porcentaje final es pequeño a pesar de que existen diferencias importantes.
Colurnna 5* MAD, desviación media absoluta: Para evitar la compensación, se consideran Nos valores absolutos de las diferencias. Desventaia : MAD pondera por igual grandes y pequeñas diferencias.
Columna 6- Prornedio del error al cuadrado. Penaliza los grandes errores con mayor pe$o que los pequeños. Se parece a una desviacién estándar de la variable ERROR.
% de error de la demanda med¡a- Para evaluar los enores mnsiderando la magnitud de la demanda, se calculan los porcentajes de las medias de los erores por el valor medio de la demanda, pue$ los promedios anteriores no toman en cuenta el peso de la demanda. Los porcentajes altos $urgen del mayor peso de las diferencias grandes. Las medidas de enores relativos, son índice$ comparativos, Las medidas con el cuadrado de los errore$ identifican los SKUs con problemas.
-Nivel de agregación- Los enores pueden medirse totalizando
pCIr
a
nivel de SKU
o
grupos, localidades, total nacional, etc.
A mayor
agregación cantidad de registros.
o
totalización, menor error en
el pronÓstico y
menor
identificación de los problemas y por lo tanto, adecuada focalización de los esfuerzos correctivcs" Requiere mayor número de regIstros.
A menor agregación, mejor
Feedback- Para eslablecer los pronósticos apropiados, la retroalimentación de datos debe ser constante y de allí surgen los elementos de análisis para determinar los efectos del error en el nivel de servicio,
Una vez calculada
la desvíación estándar, para el
cálculo del stock de
seguridad se procede como en el caso de la demanda independiente.
Período de rcapravisionamiento o Lead Time El período de reáprovisionamiento o Lead Tirne se define corno el intervalo de tiempo que transcurre desde el momento en que se decide que es necesario pedir una reposición hasta que la orden está físicamente disponible en el $tock.
Gestión de Mster¡ales e Inventarios
Este período no debe confundirse con el plazo de entrega del proveedor, gue cubre un período más corto, ya que el período de reaprovisionamiento incluye, además, los procesos administrativos anterior y pouterior a la entrega, y también las actividades físícas de recepción y almacenamiento" Este período se puede fijar mediante:
-
Un acuerdo cón el suministrador sobre el tiempo de entrega, al que se le debe añadir el tiempo adicional que la empresa necesita para trstar y recibir la orden.
-
Un análisis histórico de los períodos de reaprovisionamiento anteriores para obtener el valor más probable. Una vez hecho esto, se puede utilizar como período de reaprovisionamiento simplemente la media calculada. Un valor arbitrario superior a esta media para cubrir la mayoría de las ocasiones en las que el período $ea mayor equivale a un criterio de stock de seguridad por variaciones en el lead-time.
,
El perÍodo determinado por los ciclos de producción específicos de cada articulo en caso de que sean productos fabricados.
Llamaremos
€
P la Lead Tirne periodo de reaprovisionamiento.
Variabiüdad del periodo de rcaprovisionamiento:
SS
porLead Time
No es necesario decir que el stock de seguridad debe tener un componente para cubrir la variabilidad del proveedor. A excepciÓn de una situación especial de entregas, tipo Just in Time o similar, los proveedores tiene un rango de cumplimiántb en sus plazos, Y la variabilidad nc está solamente en el plazo de entrega, también tn los otros componentes del Lead Time (transporte, documentación etc. De[ mismo modo que sucede con [a dispersiÓn de la demanda, aquí también se puede asumir que la variabilidad de los períodos de reaprovisionamlento sigue una función de distribucién normal. Por tanto, se puede calcular el valor medio y la desviación típica de éstas para llegar a períodos de reaprovisionamiento más seguros: El cálculo del período de aprovisionamiento
P ¿et modelo es elsiguiente:
a) Se levantan los datos históricos de los reaprovisionamientc¡s para
detenninar el periodo promedio: P
b)
Hatlar la desviación típica de la muestra: O0
54
anteriores
Se$tión de Materiale$ e lnventariÓ$
de los valore$ Utilizar igual nivel de servicio al cliente que para el cálculo típicas a desviaciones de demanda, por tanto, se utiliza el mismo No de (factor a). queda entonces en El máximo período de reaprovisionamiento a cubrir
P*T*crox &
TC
:
{1) cubrir Eon stock
X ü, " Ia cantídad de tiempa" gue decidimos por|aprobabi|idaddequeelLeadTimesemayorporencimade|os en el Lead
siendo
op
plazos promedio, Es el Siock de $eguridad por la. incertidumbre en la demanda' Time con igual potítica que la aplicada? la ince*idumbre
plazo La cantidad de stock indudablemente es la demanda en ese
de
seguridad. promedio supongamos un periodo de reaprovisionamiento DesviaciÓn típica oo del mismo ' 5 días a = 't 'S4 Nivel del servicio al cliente de 95 ?o, por tanto'
Por tanto,
F=
21 días
P=21 +(5x1.64) +21 +8.2'29días
(6 .po|. es de 100 unidades y 5 días son 0'833 semanas Si la demanda semanal LT ,*rnuna), el stock de seguridad por variación en e días de demanda serÍa:
0.833 x 1.64 = 1,37 SemAnas x 100 un/semana
=
137 unidades
La variabilidad de la demanda durante el período de reaprovisionamiento' SS por incertidumbre en P.
partir de Hasta ahora hemos calculado el ss por variabilidad en la demanda a periodos tiempos de de valores la desviación estándar calculada según los estándar La desviación específicos, es decir, demanda mensual, sernanal, etc' asi calculada refleja el comportamiento para e$os períodos específicos' Pero de una vez calculada podemos plantearnos la siguiente reflexiÓn: si en lugar la bimensUalmente, ¿,es tomar valores mensUales, agrupam6s lo3 valores desviación estándar el doble, es decir proporcional? La respuesta es no. Debemos calcularla nuevamente para períodos diferentes' La reatidacr indica que al doble de período tomado, es men0$ dgl dOblg ta desviación. Inversamente, a mitad de período tomado, la desviacjón.es..algo mayor que la mitad. La fógica detrás de esto parte cle las loyes probabilísticas.
Gastión de Maleriales e lnveñtarlos
medida que "agregamos" tiempo, los valores Se tornan más estables. Y viceversa. Lo mismo que para la cantidad de artículos agregados' A rnayor cantidad de artículos, desviación relativa msnor. Es por eso que ventas acierta los pronósticos que agrupan todos los productos vendidos en conjunto pero yerran en los productos individuales-
A
Existe un atajo para calcular la desviacíÓn que corresponde a otros periodos diferentes a los que se utilizaron originalmente y es multiplicanda la desviación estándar por la raíz cuadrada de los nuevos períodos' $upongamos que hemos calculado la desviaciÓn estándar en base valores mensuáles y deseamos saber cuánto valdría para valores bimensuales' enlonces
seria
${bimensuat)
= 6 lmensual)
X
$i por el contnario, deseamos saber cuánto valdría para valores quíncenales, entonces
sería
s¿quincenal)= olmensual)
.r;u'¡
X
V
de tiempo' Como puede apreciarse, es muy importante respetar las unidades sus fracciones o múltiPlos. el comportamiento de En los modelos de gestión, es muy necesario determinar f'l mismo raramente P' la demanda durante"el periodo de reaprovisionamiento de la desviaciÓn' pnr lo tanto coincide con los períodás tomados para el cálculo hay que aPlicar [a fÓrmula: periodo de reaProvisionamiento
Desviación tíPica en un Periodo x
(promedio)
6¿ r\ñ
Es decir
(2)
$crgsladesviaciÓnde|ademanda.Pesel|eadtimedereaprovisionamiento de variaciones de promedio. Esta formula tiene en cuenta las compensaciones
demandaqu"puuoun,Ju,.,"ene|período'Note.quesi|osperíodosde entonces P = 1' (Ej': P es 1 reaprovisionamiento ydemanda son.equivalentes, ,**un, y D es la demanda semanal)'
de la demanda durante el Entonces, el stock de seguridad por la variación periodo de reaprovisionamiento o Lead Time es:
SS¡,=
&
x
*d'6 ,
(3)
servisíu rjs¡r¡srlw' dónde ü es el coeficíente Para ef % de nlvel de
56
Cestión de Materiales e Inventádos
En elejemPlo: Período de reaprovisionamiento = 21 dias ( 3 semanas) Desviación típica del reaprovisionamiento = 5 dias ( 0.83 semanasi 20 unidades (calculada Suponemos una desviación típica de la demanda para demanda semanal) Demanda semanal= 100 u a= 1.64 Nivelde servicio =95
=
%
El stsck de seguridad en este ejemplo es:
$So
1.64
x
20 lr
SSp
1.64
x
0.83
x
\f x
100
56.8 unidades
= 137 unidades
Totalde $tock de seguridad SS para mantener un servicio al cliente de 95o/o es: 56.8 + 137 = 193.8 unidades
C¡mbinación de r¡ariabilidad - Integración SSp +
SSD
puede suceder que la variabilidad en el Lead Time fuera muy significativa, por ejemplo en las importaciones. En e$e ca$o, mantener stock de seguridad por variación del Lead Time pasa á ser relevante. Plantearnos la siguiente interrogante: ¿será muy probable que se de al mísmo tiempo que cuando el proveedor $e atrasa, la demanda aumente. Muchos dirán que sí teniendo presente las leyes de Murphy, que no san científicas pero sorl comprobables. Pero la realidad indica que no. No es probable que eso ocurra con frecuencia puesto que las dos variables son independientes entre sí. Por ese rnolivo es necesario combinar la variabitidad del lead time con la variabilidad de la demanda en el sistema de cálculo de la desviación estándar para alinearse con la realidad" Repasemos las fórmulas de cálculo por stock de seguridad Para el Lead time
SSp= ü
:
Para la demanda en P
6p x ;
x
ssD= a,
x
,
o.d.\ñ*
Definiremos (sin demostrar en este espacio) la siguiente fórmula combinada: t_
uc =V Pxooz + D2* or2
t4t
-fO
Gestión de Material€.s 6 lnventar¡os
Dande:
oc = desviación estándar de probabilidades
combinadas de la
demanda durante el Período P-
período de reaprovisionamiento prom*dio desviación estándar del período de reaprovisionamiento
P Op
demanda prornedio por unidad de tiempo. desviación estándar de la demanda
D Oo
Fntonces, el stock de seguridad será, según {3}
:
SS = &x 1f -Proo' +Ezx
op?
(5)
El primer término en la raíz es la varlanza de la demanda en el periodo de reaprovisionamiento, y el segundo es la varian¿a del periodo de reaprovisionamiento convertida a unidades por la demanda media, para el cálculo del stock de seguridad en unidades. (La definición de varianza es el cuadrado de la desviación típica). Nótese que si la dernanda es muy variable conviene buscar un lead time chico, y si la demanda es muy grande, un proveedor confiable en los plazos, o un sistema que evita variaciones de P'
comparamos
el
resultado anterior con este nuovo método. Previamente
que: Ilevamos los valores de tiempo a la misma unidad ( semanas), de modo
p: (fP=
+ 5 días t
21 días
3.0 semanas
0.83 ssmanas
El nuevo cálculo con los datos delejemplo es:
t
cfc F V 3 x 202 + 1002 x CI.832 = 90"2unidades queda ahora: El stock de segurid"O , p"* *L mismo nivel de servicio de 95 % SS" = 1.64
x
90.2 =
58
148
unidades
f
Gesiión de Materiales e lnv*nlariüs
Cantidad $en$iblemente menor que el cálculo independiente {193.8 unidades). Lo que está dentro de la raíz es corno la suma según Pitágaras de los lados de un triángulo rectángulo, l0 cual significa que ap€na$ un riesgo es preponde-rante sobre el otro, se puede tomar el cateta mayof en su.stitución de ia ñipotenusa, tal como sugieren los cálculos por separado realizados más arriba. El uso de las opcionss depende del grado de precisión deseado, las facilidades de cálculo y los datos históricos disponibles. NÓtese que ei la variación en el lead time es nula, la fÓrmula (5) queda iguala {3}.
Conclusiones: Etfeedbaek de infarmación para medír eI desempeño de_lg gesrrón-de inuenfartos ctibe cantener: r:egistro de|'pedída, de tra entl"ega, nfuel de cumplímiento {tatsl, parcial) g el quie{re de stack de cada artícu\o demandada' u¡za uariable a una curuo de distribución normal con sus
La demanda de artículos de mouímíento rápido es estadísficannente algatoría y
conünua que responde
propíeda.des. El Srock d.e Seguridad. de un artículo de mouímiento rápído se calcul& enfunciort de su desuiación estánd.ar ta) V camo una praporción (a) de lc misma ; SS = tx, x ct ¿a eleccíón de s, deternzina el niuel de serutcío en porcent.aje y define el nesgo defaltante.
Los niueles de inuentarío aumentan : can Ia dfspersrón g uuríahílidsd de Ia rlenzatzda {parque su desuíacíón estándar cs moyor"), cort eI niuel de sensíeío deseado u sn los arfículos de mouimíento lento. El cosfo de mantener ínuentar¡os aumen ta €xponencialmente can eI níue| de s¿ruicio deseado.
59
Geslión de Materiálss e lnvenlanos
CAPITULO
4
MODELOS DE GESTION Con las definiciones
y la base de cálculo de los elementos
principales
de expuestos hasta ahora, estamos en condiciones de desanollar la teoría inventarios que no5 permita realizar la gestión completa de control' l_a gestión de inventarios debe
responder a las siguientss cuestiones:
para tbastecgr la ¿Cuánto inventario mínimo es necesario tener la demanda y el .áemanda y para cubrir las fluctuasiones de
.
reaprovisionamisnto? El SS.
-
los pedidos? ¿ Cuánto es la cantidad óptima de pedidos? ¿Cuándo es necesario realizar los
f
Modelación tomo todo estudio El estudio de la teoría de inventarios puede ser enüarado' la visión que se de un tema complejo, de diversas manera$ según cuál sea quiera tener. para un cur$o como este es el de É,ntendemos.que la mejor aproximaciÓn denominada modelaciÓn presentar el tema encuadrado dentro de laque este encuadre tiene las podemos decir matemática..n modo dé iustificación siguientes ventajas:
-Essistémico,esdecir,tomae|temaensuconjuntOypermiteanalizar metodología y aplicando las situacione, ,uy Jiu*iás siguiendo una misrna evita facilitar el aprendizaje' mismas regtas de análisis; esto, además de
quelaexposiciénde|temaseconviertaenuncCImp€ndiodecasos modificar y aplicar a particutare, qu*lu*go resultará muy difícil sintetizar, situaciones reales'
-Muestralasinterrelacionesexistentesentrelosdistintoselementos'osto variables y Oet juego que existe enlre las distintas facilita ru fácil la "o*piánsi¿n perrnitiendo iniernalizár la situaciÓn al resultar más parámetros más importantes es abstracciÓn de la misma. una de las consecuencias
y esto permite que actúe que el modeto es incorporado por nuestra mente io*o soPorte Y guía de la intuiciÓn'
gl uSO del La consrrucción det modelo con todos sus elementos teÓricOs y mismo nos permitirá profundizar el estudio y captar lo esencial que resultará sumamente útil a la hora de tomar dectstones'
AN
Gestión
d* Máteriales e Inventarios
sistema real en estudio mediante la Modelo Matemático: es una representación del -pti.rti¿- ¿e expresion*s o gráficos de carácter matsmático' bastara con que estén al sisiema, Esta representacion no tiene porque ser idéntica para el tema que nos interesa' Un relevantes más manifestadas las característicás dernasiado tiempo en resolverse y modelo perfe cto seril-ün- granoe que tardaría terminaría siendo inÚtil y muy caro'
de distribucién nos permitirá anafizar Por ejemplo: Un plano a escala del nuevo centro en instalaciones' ett' una maqueta' el Lay-out del mismo y calcular los gastosdel nusvo centro de DistribuciÓn pero' también a escala, seria mejor representaciÓn y más barato disponer del plano' para otros fines, para cálculos de costo será mejor
Hipótesisysupuestosdetrabajo:sonaquel|osque.nospermitiránde|imitarel que está contemplado y que no cstá sistema en estudio, es decir, dejar bien en claro esto significa que genoralmente incluido en el modelo que estamos realizando' modelo más compleio' eiiminamos ciedas reitricc¡ones que lrarían el condiciones' el reaprovisionamiento Por ejemplo podemo$ suponer que, ?1 Ciertas junto en qu* *i pedido que hayamos hecho ingresa tocio será instantáneo, *;;;it chicos' pedidos de trate se cuando nuestro depósito, esto será'clarament* ci'erto esta situación' la simplificando Lógicamente at hacei estas hipétesis estaremos que la Debemos ser muy cuidadosos para simplificacion no, pJ*itira-lranajar nrejor. que invalide el mode|c que estamos construyendo, simplificaciÓn no sea tan grande la cantidad parámetros : son los datos con que contamos. La capacidad del depÓsito; que nos cobra flete el hora; en una ce paletas que puede mover nuestro autoelevador para que de {isponemos la tecnología el transportiut* poi ,n uluju out*rminado: preparar Pedidos; etc. operar. Nuestras decisiones
variables : Son los comandos sobre los cuales podremos el va[or de las variables' Pcr ejemplo: tomarán forma a partir de que determinemos un determinado trabaio en 3 horas' para hacer cuántos auto elevadores nece$ito pedido' etc' cuántas personas flacen falta para preparar un determinado
y coniugados mediante Todos estos elementos cuidadosamente analizados partiendo del supuesto que todas
herramientas matemáticas constituirán un modelo, entre ellas que puede ser las variables son cuantitativas y que existe una interrelacién el comportamiento del expresada meC¡ante relacionás'o funciones que reflejan sistema.
entre nrodelos Es este el lugar adecuarJo para hacer una brgve di{erenciaciÓn generalizado' resultan
de uso matemáticos y planillas electrÓnicas' Estas últimas son de posibles decisiones las consecl¡encias permiten analizar y construir muy fáciles oe El conccpto adecuado' más para ayudarnos en-nuesirá etecciÓn del curso de acciÓn del representaciÓn una que e$ este del modelo es más comprejo y más rico, desde en le oc.urran' se que operador al sistsma. Las planillas sÓl'o evair.¡arán las alternativas por el imaginadas sido haber o no que pueden cambio el modelo generará soluciones usuariot-li>trr rtus tuüvlwr quv vsJs¡ "vr En una prinrera instancfa repre$entarelllus lt,b r:fisos que nos interese profundtzar tt
estudiando mediante un sinrple gráfico, en aquellos o realizar cálculos concretos utillzarenlos las fÓrmulas correspondientes'
61
Gcstrón de Mateilalcs e lnvenlürios
Los modelos determinados que sirvan de base a los sistemas de información deben ser consistentes con ei plan generalde la empresa y sus objetivos.
El ciclo de gestión y los componentes del inventario. El ciclo de gestión o reaprovisionamiento T, ss el tiempo que transcurre entre dos recepciones consecutivas de articulos íngresados a stock y
comprende el conjunto de procedimientos continuos para mantener el stock de forma que cumpla con la dernanda según la política de inventarios establecida. Cada ciclo, recurrente en el tiempo, queda determinado según los parámetros lead time de cantidad del pedido; establecidos de: momento para y promedio el nivel de stock de seguridad reaprovisionamiento; stock servicio al cliente establecido; y por los valores de demanda en el ciclo.
y
el
Los componentes básicos del inventario de cualquier articulo en depÓsito son los siguientes:
$tock de Ciclo:
Es el stock resultante de aplicar las distintas politicas de pedidos y queda determinado por la frecuencia de pedidos y por la cantidad ordenada. El stock de ciclo mínimo necesario para evitar quiebres será la demanda durante el ciclo de reaprovisionamiento
T, es dscir T x D , en una situaciÓn
simnlificada esta cantidad es la cantidad pedida Q'
Stock de $eguridad:
Es el stock que se mantiene como protecciÓn contra la ingertidumbre en la dernanda y en el suministro' En los modelos $e represente con SS
'
Stock de anticiPación: Es el stock acurnulado con anticipación a una necesidad prevista (p.ej.:
necesidades planificadas
de
lanzamientos,
promociones, estacionalidades, etc.), o también para conseguir ventajas en el mercado (p.ej.: alza de precios, etc.).se realiza esla distinciÓn porque puede algo extraordinario o circunstancial y no corresponde incluirlo "igniti""r en los modelos.
Stock en tránsito:
Gcslión de fulateriales e Inventerios
Es el stock que está en tránsito entre proveedores y clientes en el caso de artículos comprados. E$ también el stock en prgce$o en el caso que sea sum¡nistro por fabricaciÓn. Deben identificarse por separado, ya que su dimensión depende de trade-offs distintos.
:
De ahora en adelante, se deben considerar como parte del stock, y por lo tanto, necesariamente deben incluirse en los cálculos referidos a disponibilidad real , los siguientes elernentos: CONCEpTCI CLAVE
a) Cantidad pedida a proveodores.
-
-Q
Son las compras (u órdenes
de fabricaciónj pedidas, pero que el proveedor aún no ha entregado' Cuando hablamos de stock total, deben incluirse' b) Cantidad en transito. - $on las compras u Órdenes de fabricación que el proveedor ya documentó que están transito. lnclusiÓn en el inventario. 'pedidos pendientes de entrega a clientes. Material $CIbre el que existe c) pedido pero aún no fue entregado al cliente" Debe excluirse cuando consideramos inventario disponible para los cálculos' d) Material facturado en depósito o sn reserva. No incluir en inventario
disponible.
Sistemas de gestión de inventnrio
para lograr un equilibrio entre el costo y el servicio, el inventario se ha d: gestionár adecuadamente a través del contral que converge fundamentalmente hacia tres preguntas clave:
¿Cuánto mantener Por seguridad? ¿Cuánto pedir? ¿Cuándo pedir?.'
El stock de seguridad es calculado de acuerdo a lo de$arrollado en
el
capítulo anterior.
La cantidad a solicitar depende de factores tales como:, lotes econÓmicos de fabricación, de transporte o de compra, otros críterios de acumulaciÓn de lotes, lead time del proveedor, ciclos de producciÓn (en caso de que sean órdenes de fabricación), etc.
El momento del pedido es
de las restricciones anteriores
en concordancia con la demanda pronosticada y del sistema de control empleado en la gestión.
resultado
inventario adquiere mayor eficiencia en la medida de su automatización, por lo que en adelante, los sistemas que se desarrollan tienen en general su base computarizada para un desempeño rápido, exacto y
El control del económico.
oó
-fC
Geshón de Matenales e lnventatlfrs
M*delos de gestión de demanda independiente. Los sistemas de control de inventario aumentan en importancia cuando la demanda es independisnte por considerar los factores de incertidumbre. Cuando la demanda €s dependiente, los sistemas tienen caracteristicas especiales y es más senciflo gestionar los niveles de inventario, especialmente con los sistemas MRP y DRp. La gestión de inventario según demanda dependiente se analiza más adelante.
Loe sistemas de control de inventarios con demanda independiente $on generalmente reactivos, es decir, responden a la demanda a través del stock cuando éste llega a determinados niveles. Las cantidades de las órdenes pueden resultar de cálculos de economía o por formulaciones relativas al período de reaprovisionamiento. Debe entenderse iguahnente, que estos sistemas usualmente no consideran las diferencias entre diferentes productos, áreas de mercado o clientes, ni su contribución al beneficio de la empresa, como tampoco las restricciones de espacio o fuentes de abastecimiento. La clasificación de estos elementos por ABC puede ser conveniente antes de seleccionar el sistema definitivo junto a [a evaluación de recursos necesarios para el mantenimiento de stock.
[n
general estos sistemas funcionan adecuadamente cuando la demanda es estable y consistente en el tiempo y las fuentes de reaprovisionamiento son constantes y confiables. Esto equivale a decir que el pronóstico más adecuado es algún promedio simple, ponderado o suavizado, sin consideraciones de tendencias, estacionalidad o otros ciclos"
Existen'
dos tipos de control de inventario básicos para
demanda
independiente:
a) Modelo de revisión continua con cantidad de orden fija.
,!
de
sa
generan los pedidos cantidades preestablecidos y parámetros la cantidad es en función de automáticamente fija o acotada en cada ciclo de reaprovislonamiento.
Cuando
el
momento
b) Modelo de revisión periódica con cantidades variables.
procedimiento de control se realiza con un ciclo de reaprovisionamiento fijo, definido por los parámetros de anteriores. Entre los escenarios donde es factible que se use este tipo de control está: la
Cuando
el
variación en los ciclos de producción; lead time extensos (exportaciones); etc. y el reaprovisionamiento contra objetivo de nivel de inventarios.
64
Ceshón de Materiáles e lnven:anos
SXSTAMAS DE KE,ITSIÜN CONTII\{UA O RE,ACTIVO$ Punto de pedida (PP) en el ciclo de rtaprnvisionamie nto: ROP por sus siglas en inglés (Repienishm*nt Order Point) Para este sistema es nece$ario en primer lugar dofinir una canldad fiia a pedir en cada reposición, y luego determinar el nivel de existencias que dispara el pedido. Los parámetros que pueden definir esta cantidad fija se verán más adelante.
Llamaremos
Q
a la cantidad fija del pedido.
- ¿Cuándo pedir? -
el inventario cumple la funcién de satisfacer la generalmente desconocida, se puede eslimar por los demanda que, aunque métodos de promedios o pronósticos vistos en el capítulo anterior. También se ha visto cómo llegar al cálculo de cantidades aclicionales a través de las rjesviaciones típicas de la demanda o de los pronÓsticos para protegerse de las variaciones. Fn los sisternas de revisión continua se mantiene fija la cantidad solicitada y por lo tantc, Cebemos definir en qué momentc¡ se debe realizar un pedido paia.mantener la disponibilidad de stock estatuida por la política de inventario. Hemos establecido que
Punto de pedido es el nivet de inventario que indica cuándo se debe lanzar una orden de reaprovisionamiento de forma que ingrese al depÓsito en el momento adecuado para evitar el quiebre de stock-
Para calcularlo clebemos
analizar los parámetros que lo
definen
separadamente: a) Período de reaprovisionamiento o Lead Time
Llamaremos P al período de reaprovisionamiento promedio (recordemos que la variabilidad de P está considerada en el SS) b) Demanda durante el período de aprovisionamiento Llanraremos
D
a la demanda promedio medida en unidarjes por tiempo
La demanda media *n l** calcula nruttiplicando la demanda media por la duración del periodo de aprovisionamiento determinado según el cálculo anterior. Es importante tener en cuenta la unidad de tiempo utilizada.
-1C
Gcstion de Materiales c lnventancs
Dcmanda durante el período de aprovisionamiento:
D.;
(1)
Usando el ejemplo anterior, supongamüs una demanda media semana. Sabemos
que P * 21 días, *
21 17
c
D = 100 u
3 semanas
ñntonces, la demanda media durante el periodo de reaprovisionamiento:
l0üx
3=300unidades
c) - El punto de pedido PP t ROP
Una vez establecido
)
el stock de seguridad SS
para
el
período de por cualquiera de los criLerios vistos, estamos en
reaprovisionamiento P condiciones de determinar el Punto de pedido Punto de pedído
ROP
=
:
A*F+s$
{2)
y es el nivel de inventario al cuál ss necesario lanzar una nueva orden
de
óaprovis@eingresealdepósitoantesdel|egara|qu-iebrede y el período de
stock considerando las variacione$ en la demanda reaprovisionamiento.
Si se cumplen estríctamente la demanda media prevista y el lead time.previsto, justo antes de tlegar la nueva orden tendremos una cantidad en stock que es igual al stock de éeguridad calculado. Esto significa que el stock de seguridad ér por definición, él stock mínimo en las condiciones planificadas, y sÓlo se consume si ocurren imPrevistos. En el ejemplo , el punto de pedido en el caso $$o, Para un nivel de servicio de q60Á'
; xT+$$o -*
100
x3+
56.8
x
3s$.8unidades
de reaprovisionamiento es fazonablemente "lperioOo preponderante es la variaciÓn en la demanda. y constante, el riesgo apticabte cuando
00
Ge$tión de MaterialEs e lnventarios
Por otro lado, considerando SS*, para igual nivcl se servicio de 95 Yo, será;
D 100
x P+$Sc
x 3 +14s= 44Sunidades
punto de pedido e$ entonce$ 448 unidades, considera la variabilidad combinada de la demanda en P junto a la variaciÓn en el lead time'
Fl
67
Gs$trón de Matenaies e Inventarios
*
d)
La gráfica de existencias : Función STOTK - TIEMPO
inventario y la evalución en los sucesivos ciclos de gestión en el tienrpo para un artículo cualquiera. La gráfica, del tipo dientes de sierra (aquí escalonada), se conoüe cümo función stock - tiempo.
$e pueden representar gráficamente los componentes del
Evolución del inventario
:
FUNCION STOCK-TIEMPO
N
{-
¡
Ciclo de Gestión
T
----r
I
Punto de Pedido
e
t
gtock ds s€guridad por
:
I I
sarlaclón de la
o
dem¿nda y el lo&d tims dtl
plovseoof
k
I
{
I
I I I
I
{+--}
I I I
t
P
TIEMPO
Lead Time del Proveedor
= P (periodo
de reaprovisionamiento)
Ciclo reaprovisionamiento o de gestión: T
Pedido = Q Punto de Pedido = PP Stock de Seguridad ' $$
Cantidad del
Vemos en la gráfica como intcractúan los componentes de la gestiÓn de
inventarics. Nótése, además, que elobjetivo de los cálculos antsriore$ e$ ev¡tar el quiebre de stock que eventualmente puede $urgir en algunos de los c¡clo$ de gestión. El significado del nivel de servicio al cliente s* ilustra aquí en forma clara, no cCItr¡o un porcentaje del nivet de inventario disponible, sino como la probabilidad de quiebre durante un ciclo de gestién.
68
Ges¡ón de Matenalss 0 Invsnt¿fros
e) - lnventario medio
La gestión definida por los parámetros anteriores determina nivsl promedio de inventario a lo largo de los ciclos de reaprovisionamiento, La impartancia de conocer la cantidad promedio mantenida en stock radica en que constituye la base de cálculo del costo de inmovilización y la inversión en inventarios de la empresa, indicador de gestión de máxima relevancia.
Stock Pronedio
paa valores de dc*arda y pedidos co*stantes
Onr¿ia= Ql?
A : to . tl *
CaÍtid:rldd lr€rcso
Pedldó
clel podido Qr
PsdidoQrogrssado
'.*r,:i':\i.+r i.!,.,, .:t, . ', ,i"',",,:, "rr,,;. .Iurüt,:+ ¡üü¡; . ';-,ü" $tocfsPoúrsd¿.: a/1.
Nótsse que la entrada de la reposicíón se ha graficado con una línea vertical ascendente que representa la hipótesis de reposición instantánea de la cantidad fija Q. Este es el sfock de cíclo necesario para las actividades normales. Si repre*entamos gráficamente una función stock,tiempo constante, que supone hípotétícamente que no existe incertidumbre en la entrega ni en la demanda, {por lo que el stock de seguridad es nulo), obtenemos una la gráfica dientes de sierra que demuestra la hipótesis anterior. Pero esto es una situación ideal sin incertidumbre. A ella se le debe agregar el inventario mantenído durante el año por la variabilidad.
El inventario medio se define como el 50 % de la cantidad fijo, más el stock de seguridad.
ov
e del pedido
-rC
Gestiúrr rle Mateilales e lnvcnla'¡os
Si existieran valore variables de Q, por ejemplo, Q1, Q2..., Qn durante el año, el cáiculo debe ser el promedio de todos las cantidades QiZ
a
0
1+
2
;
2
+...n .;lúa
n
A esto se agrega el stock de seguridad.
rA CANTTDAD ORDENADA ( A. - ¿Cuánto pedir? -
El tamaño del lote de reaprovisionamiento del modelo simple desarrollado de sistemas de revisión continua, tiende a s€r fijo a consecuencia de algunas particularidades relacionadas con su costo u otras restricciones, como producción o compra mínima, consolidaciones de carga, etc.
Al ser un objetivo principal de la gestión minimizar los costos de mantener stock, se debe realizar un trade-off para analizar el impacto del tamaño de lote debemos con el costo de mantenimiento de inventario. La clave para comprender la relación es considerar la definición dada anteriormente de stock medio como la mitad de la cantidad pedida.
Fntonces, a mayor cantidad solicitada, mayor nivel de inventario medio.
Por otro lado, si es posible disminuir la cantidad pedida por vez, debe recordarse que cada orden arrastra costos de emisiÓn que se repiten. Entonces, a menor cantidad por lote, mayor cantidad de ordenes y mayores costos de emisién en el año.
Antes de analizar los costos asociados a lo$ lotes, debemos definir el costo de adquisición anual :
D
cantidad comprada
x CU , donde D es la demanda anual (la
o fabricada) y CU es el costo unitario de la compra o
fabricación.
i) - Costos.asociado a los lotes. Los costos que intervienen cuando se analizan los lotes son los siguientes:
a)
Coeto de emisión -CE
IU
Grlstión de Mátcil;:le$ e lnventarios
Son los costos en lüs que $c incurre al lanzar una CIrdcn. Articulos comprados:
-
ldentificación del punto
:
de pedido, incluyendo mano de obra y
equipos si no se dispone de sistema automático.
Planificación
de la orden,
selección
seguimiento y control. RecepciÓn, inspecciÓn, almacenaje natificación.
de
y
proveedor, lanzamiento;
costos administrativos de
Artículos fabricados:
-
$etups de máquinas. Lucro cesante por máquina parada si corresponde. PreparaciÓn de herramientas y materialesDesperdicio por defectos en materiales e insumos.
Estos costos aumentan con la cantidad de ordenes. La csntidad de Órdenes anuales queda determinada en funciÓn del lote Q :
Cantidad de órdsnes anuales por emisión de ordenes es entonces costo El anual Costo anual de emisión
=
CE
=
D/Q
:
x
DlQ
b) Costo de almacenaje - CA Son los costos de mantener determinado nivel de stock que desarrollado anteriormente
hemos
:
- Interés del capital inmovilizado - lmpuestos y seguros - lnstalaciones, áreas ocupadas - Deterioro, robo y obsolescencia, etc. dísminuver"¡ con la cantidad-de ordenes al baiar el nivel de inventario. El inventario promedio anual queda también determinado por el lote
fstqs costos r).
Inventario medio en el año
= Ql2
El costo anual por emisión de ordcnes es entonces
tl
:
Geshón de Materi¿le¡
Costo anualde emisión
c)
Costo medio de ruptura de stock.
*
=
lrlyentürlür;
CA
x
Q/2
- Cr.
Son beneficios no obtenidos por la venta no realizada al no tener disponibilidad de stock
CI
por cliente perdido con sus ventas probables futuras.
En los casos donde el costo relevante de ruptura se puede determinar en $, se plantea un trade off para calcular el nivel de servicio más adecuado, pera no es el caso más frecuente. ¿Cuánto vale la buena voluntad clel cliente de volver a comprar?
En general es un intangible difícil de determinar y aunque es importante su incidencia en el desempeño de la gestión, generalmente no es con$iderado sn los costos. Su pcnderación se incluye en el nivel de servicio o el fill rate deseado. Se sustituye una optimización económica por una decisién de polÍtica de stocks. Conclusión:
Si el lote comprado o fabricado es Q , podemos calcular el costo total anual de la gestión :
Cosfotatal anual=
El
DxCU + CEx DlQ + CAx
lotc cconómico { EOQ- E,conomic OrderQuantity- )
WZ
:
equitibrio {trade off) entre los costos por emisiÓn de órdenes y los costos de mantenimiento de inventario determinan una función quo identifica la cantidad a la cuál el costo total anual de emisión y mantenimiento es rnínimo, que ocurre cuando ambos son iguales. La cantidad Q resultante es el lote de mayor econonlÍa EOQ. Se puede prescindir del término CU x D , en la hipÓtesis de que no varíe el valor del CU por aumentar el lote.
fl
El punto en el cuál la $uma de los costos de mantener inventarios ( funciÓn M(x)= CA x Q/2) y los costos de emitir órdenes ( función E(x)= CE x DiQ) que definen la función C(x), e$ mínimo (derivada de la funciÓn C(x) = ¡ ), corresponde número de ordenes que debe emitirse para que el costo total sea mínimo. Et número de órdenes por año es inversamente proporcional al tamaño de la orden. La totaliclad de la demanda anual entre el No de ordenes así determinado es el lote económico. Se representa gráficamente la función resultante en la Figura l.
72
Gestión de MJtenales e lnvenl¡ncs
Se desarrolla el procedimiento completo psra calcular el lote económico {EOa} y se plantea la fórmula matemática que refleja la función C{x}. fn la tabla se vc que cuando se igualan el costo de cmisión y el costo de almacenaje se obtiene el costo total mínimo, correspondiente a un lote de 200 unidades, que debe ser pedido 15 veces al año. $i representamos gráficamcnte los valores de la tabla, obtenemos la Figura ll. Lole €conónico de compra o labrisación
C
osto lotal 6¡n Ino
+
d clrl i ox ¡0
v
s
CoslQ dü mrnlonlm¡anto M{¡} ¿ CA
t Coeto dé emlü¡ón
,,/,
€(x).¡E
LarE ffArEcoNdn4lco IOQ
"
¡rO
{
TAMAÑO DEL LOTE ff ( ON UNIdAdÚ6}
Figura
I
Lots económico dsl ejsmplo
c o
\
5
Costo de mantenimiento
o
x' LOTE OE ?00 unldades { 15 órdenes)
lam¡ño Figura ll
DEL LOTE Q ( *n untdadesl
:
/ó
Costo de emisión
Gestron de Mater¡ales
*
Inventaflos
En las figuras se observa que la curv; de costo total, en los puntos csrcanCIs al costo minimo, tiene forma aplanada. Esto indica que desviaciones del tamaño det lote relativamente importante$ con respecto sl tamaño de lote que proporciona un costo mínimo, tienen un efecto pequeño sobre el costo total. Por ejemplo, un tamaño de lote de 167 unidades, comparado con el óptimo de 200, representa una diferencia del 16.5 % en cantidad, rnientras que su costo sélo representa un incremento de 1.5 % sobre el costo total de gestión (emitir más mantener inventario), sin considerar el co*to de adquisición. Eiemolo: Ocmanda
anual ( D)
Costo unitario {CU) Costo rnedia de emisión {CE} Co$to medio de almace naje {Cl!\')
Tabla.t.8
Pedidos a
nuales
Tam¿*o
Stock
3000
E
¡ t¿
=
$?0 25%
=
- Tabla de
a
=
untdsdes
dal costo do
l¡s unidgdos
cálculo del lóto económico n
E
Coslo
del Lole
Mad¡o
(D/A)
{sr2}
tCExA)
500
do 0misrón
r
u
Valor Modro
Costo
Costo
d¿l rnventarlo
Al&ocsnajo
Total
(CU
¡
C)
{CA
¡
E}
(D+F)
?0
$ 18.000
$ 4.500
$4
z
1 500
750
d0
s?250
$ 2.290
3
r 000
5ü0
60
$9000 s6000
$t500
$r560
750
315
s0
s
500
$11?5
5
600
300
100
$3600
500
?50
120
$ 3 0{i0
$ 900 $ 750
$ 1 .000
6 7
429
214
140
s 2.rr
1
$ 643
5 7S3
I I
375
18&
333
107
180
5 300
$ ¡?3 s 680
10
300
150
200
$2250 52000 s1800
$ 450
$ 650
136
220
$
$ 615
,1
30c0
11
1?
1{
?50 ?.
t4
15
1
.1
520
s 8?ü
t?5
?40
s1500
$ 4ü9 $ 375
115
269
s1385
$ 346
$ 60s
10¡
280
$
,t 28$
$ 3?1
$ 601
5 281
r"sqg... $ 60'l
I
) bgf
100
'300
1 6:16
si.eoo
16
188
94
17
175
s8
340
t67
A1
360
$1000
158
79
150
75
380 400
5 947
:.0 z1
143
71
4?0
$ &57
3 900
'F?90.' ?65
s 250 5 617 I 1¿1 $ ?14
s 625 S 634
Para un análisis de este tipo para cada artículo en inventario a principio de siglo, F. W. Harris (1913), desarrolló una fórmula que simplifica el proceso. La información que se necesita es la misma que la del ejempto, y la fórmula de lste economico EOQ es:
74
Ge$t'on de Materiales e lnventarros
lofe
ecanómfuo gOQ
:
Dónde;
D
CE CU CA
Demanda anual Costo de emisién de un pedido Costo unitario del artÍculo Costo de almacenaje, en % de su valor.
Utilizando los datos del eiemplo anterior:
r 200 unidades
Lote económico EOQ =
Analizando esta formula ss ve que cualquier aumento en la demanda anual y I o en el costo de emisión, aumentará el tamaño de lste recomendado, mientras se mantenga el costo unitario y el de almacenaje. Recíprocamente, cualquier aumento en el costo unitario y / o en el costo de almacenaje reducirá el tamaño del lote recomendado mientras se mantengan la demanda anual y el costo de emisión. Sin embargo un aumento de la demanda anual aumenta el lote en menor grado y por tanto aumenta la frecuencia de emisión de órdenes.
La cantidad de órdenes óptimas anuales es el cociente entre la demanda anual y el lote económico D/EOQ , y puede expre$arse también por la siguiente fórmula desarrollada a partir de EOO :
No
de ordenes ópfimas anuales
DxCUxCA
¡
x
al ser CA y CE dos valores constantes dentro de cierto intervalo.
75
Cte,
Gestron de Materiales c lnventarios
El tiempo ópt¡mo entre órdenes o ciclo de reaprovisionamiento T es el
cociente entre la cantidad del lote v la demanda anual
:
EOQ/D,
T expresado en fracción de año.
Si deseamos conocer el lote económico en valores monetarios, la fórmula es:
?xD($) xCE EOQ{$} =
Donde D($) es la demanda anual en unidades por el costo unitario, o sea
el
Valor del Movimiento Anual de ese artículo.
Críticas v exten$ión del lote econÓmico. El desarrollo del modelo del lote económico es antiguo y se basa en una *erie de hipétesis simptificativas, aunque muchas de ellas de poca relevancia. Las hipótesis son: La demanda es satisfecha, constante y continua. El lead time de aprovisionamiento es constante y conocido. O dicho de otro modo, no existen riesgos, lo que equivale a decir que el dimensionado del lote económico es independiente del dimensionado del stock de seguridad, esto en el caso general es sólo aproximadamente cierto. La reposicién es instantánea: vale $m - Ol2. No considera descuentos por cantidad. No hay límites temporales de planificación' No hay interacciÓn entre artículos' No hay restricciones de caPital. No considera presentación unitaria, palletizaciÓn, ni en eltranspoñe, etc.
Desestimar las economías por volumen y transporte es uno de los problemas habituales al momento de la aplicación. Si el proveedor paga el transporte, no parece necesaria ninguna consideración, pero si el flete va por cuenta del comprador, los costos relativos a cantidad transportada deben incluirse en los cálculos. Los descuentos por cantidad también influyen en las consideraciones de lotes.
lo
Gestrón de Materiales e Inveilt¡no$
Si se aumenta el lote, el pfimer impacto es un incrsmento sn el nivel medio de inventario, Q/2" Al mismCI tiempo, disminuye la cantidad de ordenes anuales, y por lo tanto, los costos de emisión asociados, además de las economías por el volumen si hubiere. Si el lead lime es extenso, el inventario en tránsito puede acarrear una porción de gastos importantes -seguros, avsría$- además de tomarse como parte del inventario promedio. En cualquier caso e$tas circunstancias deben evaluarse junto alanálisis del EOQ.
Tener presente que la palletización, a en general unitarización, es otro elemento obligatorio en el análisis. Muchos artículos tienen cantidades preestablecidas en unidades estándar y las caniidades requeridas en el lote pueden no ser múltiplos estas. fl transparte en contenedores da otro criterio de loteo a veces disímil del EOQ.
a
producción, los factores que interyienen en el madelo son diferentes, pero siempre en relación a ahorros por volumen. Las restricciones al modelo de F.W.Harris referidas a producción se
Cuando las cantidades son solicítadas ven más adelante.
En resumen, el uso de la fórmula es útil en la medida que se po$ean los datos relevantes que usualmente son desconocido$ por falta de registros, como los costos de emisión o los asociados al manlenimiento de inventarios. Esto desalienta $u uso, fomentando el cálculo en base a la experiencia e intuición.
Pero la mayor crítica actual al modelo del lote económico tradicional es su carácter estático, su pretensión de optirnizar "dado qu{i", y los sistemas más modernos de gestión proponen la búsqueda dinámica de cambio de los datos dados "en dirección a". Así por ejemplo un cambio en el sistema de contratación de abastecimientos puede reducir el costo de emisión por compra y cambiar radicalmente la economía de los lotes.
Efectos porcambio de Ia demanda La variación de la demanda en el tiempo puede incidir eventualmente en el resultado del modelo. Se debe hacer un seguimiento continuo de los camblos que $e produzcan en la demanda de un artículo concreto almacenado en una localización específica. Pero estos cambios no tienen necesariamente un efecto significativo en el tarnaño del lote" Así, si en nuestro ejemplo la demanda aumenta de 3000 a 3300, el tamaño del lote pasará de 200 a 209 unid¿des. En estas circunstancias es rnás conveniente mantennr el tamaño de lote inicial y aumentar la frecuencia de los pedidos de 15 por año a ,16.5.
77
Gcstión de MÉter¡slss e Inventailos
sin embargo, otros cambios en la demanda pueden tener un impacio más
significativos. Por ejemplo, en el caso en que, para la misma demanda total. cambie el número de localizaciones en las que $e almacena el artículo. Ejemplo:
supongamo$ que el artículo del ejemplo, con una demanda anual de 3000 unidades, se almacena ahora en dos localizaciones en vez de una, con una demanda de 1500 unidades para cada una de eflas. Utilizando ta fórmula anterior, obtenemos un tamaño de lote para cada localización de:
¡
Lote económico EOQ =
141 unidades
12 x 0.25 El inventario medio de cada localización será ahora de ?0, por lo tanto, en
total será de 140, mientras que con una sola localización es de 100, se produce, por tanto, un aumento de 41 E/o. La frecuencia de los pedidos será de 10.S veces por localización por año, frente a las 15 veces por año originales. Finalmente, el costo totaldef inventario en cada localización será: Costo de emisión Costo de almacenamiento
+ 10.6x20 = $212 + 70.0x17xA.25= $21CI
Costo total
$ 422
Por lo tanto, el costo total para dos localizaciones es de $ 844, frente al costo original de $ 600. Recíprocamente, se aplica un procedimiento análogo cuando se reduce el número de localizaciones. Cuando se introduce una variante en un artículo sin reemplazar totalmente el original (como consecuencia de una decisión de marketing), se produce un impacto similar al analizado anteriormente y puede valorarse utilizando la fórmula del lote económico.
Efecto por cambios en los costos: Ya se ha visto que los cambios en los costos, sin ningún otro cambio más, afectan al tamaño de lote y este efecto se puede calcular aplicando la fórmula $ellsis sseném¡co.
78
Seshón de Materiales e Inventanns
Cuando hay incrementüs regulares de precios, por ejemplo anualmente, es necesario determinar si los otros costos han crecido apfox¡madsmente a la misma tasa y, por lo tanto, se contrarrestan entre sí los efectos de dichos aumentos. $in embargo, hay circunstancias que hacen aconsejable un análisis más detallado. Esto sucede en *l ca$o on que se ofre¿ca un descuento por cantidad.
Por ejemplo, podemos ver que ocurre si el costo unitario del artículo del ejemplo anterior se reduce
a
$
I
y se realizan pedidos de 500 unidades.
obtenemos un tamaño recomendado, para un costo unitario del artículo de $ I de:
Aplicando
la fórmula del lote económico
2x3000x20 Lote económico EOQ =
de
lote
: 231 unidades
(12-3)x0.25
Por lo tanto, el lote económico no coincide con el pedido mínimo para obtener el precio de $ S. Para cleterminar si conviene o no aprovechar el descuento ofrecido se deberán cCImparar estas dos situaciones:
a) Precio $ 12 lote = 200 b) Precio $ I lote= 500 La segunda opción tendrá un costo de inventarias mayor que la primera pero un menor costo de emisíón y
de compra.
L forma de resolver entre estas situaciones es calcular el costo total para cada una:
a) b)
-
costo total = 3000x12 + (3000/200)x20 + 2AAl2 x 12 x 0'25 36'600,+ {3000i500)x20 + 500/2 x I x 0.25 27.682'54 costo total = 3000x
-
I
un 25% de reducción de costo justifica muchos cambias. De todos modos debe tenerse cuidado: quizás el mayor lote no cuente cCIn espacio de almacenaje, no
periodo de vigencia del producto, u obedece a requerimientos artificiales de asegurar una compra que puede lograrse sin
se consuma en el
acumular tanto inventario.
7g
Ge$t¡ón de Malenalos e Inventanos
Sistema de rtnprovisionamiento por minimos y nxiximos (min-max) Es un sistema de reaprovisionamiento por revisión continua donde el punto Ae pedido es un valor mínimo fijo preestablecido y en todo momento el inventario total no puede exceder un nivel máximo también prcestablecido y constante.
La cantidad solicitada puede ser variable pero dentro de ciertas cotas y es el resultado de la sustracción del nivel máximo establecido menCIs la cantidad actual en el momento del pedido, que ha traspasado el nivel mínimo. La norma de reaprovisionamiento es
st
:
lu
Donde: El inventario actual lu, incluye tas ordenes
Qo
pendientes de llegada y
las órdenes de clientes (internos o externos) pendientes de entrega
ó
facturadas en depósito Oo.
lo
= s; S-
Stock disponible + Qo - Oa nivel mínimo de stock nivel máximo de stock
El sistema min-max es usado generalrnente en las siguientes circunstancias:
-Articulos de bajo valor monetario, categoría "C" del stock. -lnsumos que al momento del ingreso de la compra no pueden exceder cierta cota superior ( ej. tanques de connbustibles, etc.) -Para evitar generación automática de ordenes demasiadu pequeñas. *Cuando la demanda del artículo puede caer brusca o anticipadamente -Cuando es necesario entregar lo rnáximo posible antes de reponer.
-lnsumos o repuestos.
El cálculo de los niveles rnínimos y máximos puede ser resultado de análisis variados, dependientes deltipo de articulo, el lead time del proveedor, etc.. Generalmente si el lotc debe mantenerse constante (óptimo, mínimo, etc.), la diferencia min-max coincide con esa cantidad y el nivel mínimo debe prever el tead time del proveedor. si la cantidad solicitada puede ser variable, sólo dgbg
80
_,C
Geslión de Malenales e Inveni¿nos
considerarse el nivel mínimCI en funciÓn del lead time del proveedor diferencia min-rnax se establece por otros parámetro$.
Sistema de re*provisionamiento " dos cajas
"
y
la
(Two Bin)
Es un sistema de tipo visual, muy apropiado para artículos de bajo valor, en insumos de fábrica o depósitos.
" porque el articulo de referencia debe separar$e lotes. Un monto equivalente al punto de pedido es en dos físicamente al menos separado del stock y eventualmente precintado. Cuando el stock restante es entregada, el tote precintado es entcnces usado y significa el disparo de una orden de reposiciÓn inmediata. Se denomina " dos cajas
La cantidad de reserva se define como en el caso anterior' Los inconvenientes de este sistema son:
a) Que no esié claramente delinida la persona encargada de la notificaciÓn o nadie se responsabilice o Conozca el procedimiento' de forma que se cOnSUma la reserva y genere un quiebre o VeA la "Caja" vaCÍa y vuelva a pedir.
b) La cantidad reservada en la "caja" nunca es obieto de análisis
periódico
para actuatizarla por cambios en la demanda, proveedor, etc'
El sistema funciona cuando existe una persona asignada a la tarea notificación, como un supervisor y existe responsabitidad administrativa
de de
control, por ejemplo en la sección de compras. Ke
aprovisionamiento por sistcmas de mvisión visual
El stock es chequeado diariamente, semanalmente o quirás cada quince dias y los artículos son pedidos de acuerdo con el uso común o por criterio histÓrico de quien realiza la revisión. Esta técnica es mejor que el sistema " dos cajas" cuando la responsabilidad de la revisión no puede asignarse a una sola persona. Oonde existe gran cantidad de articulos con poco movirniento y el mantenimiento como $KU o es económico o práctico. Es generalmente una técnica usada en supermercados en los artículos con las características mencionadas. Los inconvenientes:
A)
NO 56 r6áfizán fas revisíones sfstemátfcamente.
ól
Gestión dc Matcriales e Invcntarios
c) Errores en la estiba que llevan a informaciones
equivocadas: No se reconoce r¡isualmente eltctal de existencias.
d)
Falta de análisis y falta de actualización de los objetivos
en los pedidos.
SISTTMAS DU. REVTSIÓN PERIODIC-q. En los sistemas de revisión neriódica los adículos sufren una revisión cada determinado intervalo de tiernpo: diario; semanal; mensual; etc", y sólo es posible hacer pedidos de reposición on esas revisiones. Hn relevante comprender entonces la relación que existe entre el período elegido y el stock de seguridad a mantener.
-ruJ
¿Cómo es la relación entre período y de revisión y SS?
Revisión
pe
riódicn con cantidad Q variable
Fn este sistema, al reali¿ar la revisién en cada intervalo, se solicita
una períado a definído al para adecuado llegar a un inventario cantidad Q (variable) por etc.) zafras, otras causas { máximos, a un inventario abietiva determinado convenientemente de modo que el con$umo Se puede elegir un intervalo sn ese período corresponda aproximadamente a un lote adecuado, por ejemplo el EOQ, o un redondeo del mismo. Otro ejemplo sería una aproximaciÓn en : meses del período
T
T
T
=Q/
Demanda en unidades promedio mensual
Es necesario estudiar el período T para cada familia o tipo de articulo pues no todos los items pueden gestionarse cCIn el mismo si$tema. La cantidad Q a pedir en el momento de la revisiÓn , considerando valores de demanda diaria. es :
0 =;; lP + r) + ss-t Donde:
D = demanda media diaria p : período de reaprovisionamiento promedio ( lead time ) en días T = intervalo de tiempo entre revisiones en dlas SS = stock de seguridad l" = inventario disponible al momento de la revisiÓn
Vemos que la cantidad Q va a depender de la situación de stock actual, que a su vez responderá al desarrolto de la demanda durante en el intervalo entre ,r9vis¡snss,
82
Oesllón de f,,late¡rales á ln','enlarios
La grafica Stock-Tiempo en este s¡stema es
\ilr:l rll
:
|it¡nritirr st(]ck-litn]¡]tt { dirrrtct rlr ri¡¡'¡"¡¡ l'criotll t'iin '- "f v f) r'nriltltlc
stocli
SS seguritlrd)
'I'icnr po
Como ejemplo, supCIngarnos un sistema donde el lead time sea de 30 días y se ha elegido un períCIdo T también de 30 días. $uponemos también que en el momento de la revisión, las cantidades en inventar¡o sean las necesar¡as para 3ü cJías. Esta situación no €s extraordinaria, de hecho corresponde a un funcionamiento nornral si se cumple perfectamente el lead time y el promedio diario de demanda. Si simplificamos definiendo la demanda diaria en 1 unidad, la cantidad pedida sería :
Q= 1x( 30 +30)-30
=
30 unidades{demandade30 días}
El inventario promedio en este sistema, es aproximadamente:
-6xr
lnventariomedia=
G+SS 2
Dejarnos planteado el análrsis de la relacion de ésfa fórmu[a con la del purtto de pedida.
Dependiendo del intervalo de tiempo entre revisiones, el nivel de inventario mantenido en estos sistemas es mavor oue en los sistemas de revisión continua.
Geslró¡, de h¡¿ter¡ales
* lnventar¡os
üs necesario tener en cuenta que en los sistemar de revisión periódica, el período relevante para calcular las veriacione$ en ¡a demanda a efectos de dinrensionar el stock de seguridad no esFsino t? * T ), lo cual puede incrementar el¡ivel de SS, para igual nivel de servicio si T resulta muy largo comparado con P. Estc es:
$Sc: 6c
X
Reaprr:r.is ionamie nto colectivo o agtt gado. Para deterniinado tipo de negocio, es usual reuiizar revisiones periódicas para generar una orden hacia una misma fuente de reaprovisionamiento de varios productos, como por ejempio, un mayorista.
Una orden coleCtiva, agregada o Común, Ocurre cUando ss combinan varios artículos en un mismo reapravisionamiento, ton el fin de obtener algún beneficio en descuentos por volumen, o por transporte consolidado. También ss usual en producción, cuando lotes de fabricación en grupo son los más económicos. Por ejemplo cuando se fabrica un mismo articulo en varios colores o varios a¡1ículos en un mismo color. El agrupamiento por articulo o por color se hará según el setup más relevante en e[ caso. Si es más fácil cambiar de color se agrupa por misrno artículo, y si no inversanrente.
El lote agregado surge de tener en üuenta el costo de emisiÓn para todo el grupo, pero las cantidades a reponer se definen por SKU por ejempla por un sistema Max, Min., u otro criterio de gestiÓn de inventarios. Los beneficios más comune$.
En compras: Economia en transporte Costos menores en emisiÓn de ordenes al año. Descuentos hechos sobre el valor de la orden Efrciencias por menor cantidad de registros En la fabricacién: Menor cantidad de setups Menores tiempos y costo de setups por arliculo Mejor planificación y utilización de recursos Eficiencias ad ministrativas Este enfoque va introduciendo en el tema de buscar ventaias a nivel de grupos 0 a0fegAd0s, en lUgafde hacedo a nive| de sKU, urI ese $enüüo no$ üonüuce a
84
ües{ién de Maletialcs c Inventarios
más desarrollos del enfoque si$tém¡cCI, quo veremos más adelante, al abordar el tema de la planificación en lCIs sistemas conocidos bajo la denominación de "Lean Manufacturing", {producciÓn "magra"), como sgn JIT Ó DBR.
CONCLUSIONES:
='d
Conocidas las caracterísfrcas de Ia demanda ss necesdrio definir un níue| de seruicío, u otrq políücn de protécción contra quiebre de stock, para pode,r dimensionar Jos ilementos de unsfsfemc de gesrfóu de ínuentarios, eufomaüzada o na.
El lote de reposicié¡r se elige adecuadamente según eÍ moclelo EOQ u ofrns consíderacioncs económiees que resueluen eI trade off entre freeutncía de reposícíón g nfuel mcdio de inuentario que ello impone.
Se puerlun deríuar dísr¿¡rtos sfstemcs cle gesüón de inuentsrios; por eiemplo por ranftrlod¡¡a , o período fiio, o combinacfones de antbos. ?ara la mayoría de /os artículos estas reglas serátz autamaüeables en un sisfe¡na d.e gesüón.
entre cc¡.stos de quíebre de sfock y cosfo de msntenimiento de ínuentarioi- se resuelue narmalmente mediante una definición de políüca de írwentarí1s reflejo.da tn un níuel de serufcio es¡:ercdo, número esperado de c¡uie&re.s al año, o filI rat* deseado parcl e I serufcfo aI clisnte.
El trade off
El dímensioncdo del sfoc¡¡ de seguridad y de los /ofes
medírss
de reposícién se
uerim ínfluídas par I* eleccíón del sístema de gesüén de inl'enfcrfos'
En frtrnw creciente eslo"s .sfsternds $e dlseñon en bene"ficios sfsfémicos.
63
fornw íntegrada para obtener
Gestrón de Material¿s € lnvenl,ar¡os
CAPITULO II{VE NTARIOS
E
5
N LOCALIZACIONIE
S
MÚITIPLE
S
Centralizac ión vs. descentralizac ron Pueden existir varias rauones que justifiquen
la
descentralízación o centralización de instalaciones para almacenar inventarios. Dependiendo de las su ubicaciÓn geográficn, algunas empresa características de consideraciones logísticas (que se analizarán en detalle en el marco de la logística integrada) para evaluar los trade off en este tipo de decisión estratégica, pueden ser:
la
y
Transporte / Distancias a los puntos de venta. Canalss de distribucién en los centros urbanos. Consolidaciones Liberar / Utilizar áreas disponibles lmpacto en los inventarios.
Arribar a una decisión de mínirno costo total requiere un estudio profundo de las alternativas, plantear modelos heurísticos y simulaciones. En este capítulo sólo abordaremos lo referido al compoúamiento de los inventarios en el ámbito de las decisiones de descentralizar o centralizar. El objeto del análisis es evaluar el impacto en los niveles ds inventarlo, según la modalidad logistica elegida, en el seruicio a cliente y en el slock de seguridad.
Plantearemo$ un escenario básico: una empresa distribuye una serie de artículos de consumo masivo en una región geográfica extensa. Fodemos asumir en el ejemplo que sea el Uruguay {lamentablemente en este tema quizás no sea uno bueno dada las particularidades de consumo centralizado de nuestro país), presuponiendo un üOnsumo importante en algunos puntos especificos. Las dos alternativas de estudio son:
a) Tener un solo b)
centro de distribución, {en la zona geográflca apropiada) y desde allí abastecer a los clientes finales. Tener varios depósitos convenientemente distribuidos donde mantener inventarios adecuados para cada zona, llegando a ellos con cargas completas y desde allí abastecer a los clientes finales.
¿En cuálde las alternativas se mantendrán menos inventarios? ¿De que variables dependerán esos niveles? ¿Cómo incide mantener el mismo servicio al cliente en un caso u otro?
86
Gestión de Máteriáles e Invsntarios
(Record*mos que limitamos nuestro a*álisis a lc¡s inventarios, las preguntas que debemos hacernos son innumerables si consideramos el resto de los elementos en la cadena logistica).
La intuición puede insinuar que el nivel de inventario total en una cadena de depósitos va ser mayor que el que tendríamos con un solo centro de distribución. ¿Admite discusión esta afirmaciÓn?
Comencemos por plantear, como objetivo, mantener el {nisr¡o nivel de servrbro en todos los punfos, referidos a disponibilidad. En segundo lugar, para simplificar el análisis dol comportarniento de los inventarios, separamos el stack de ciclo del stock de seguridad.
El stock de ciclo Asumamos que la dernanda es estable y razonabtemente predecible' El stock de ciclo en cada centro dependerá del ciclo de reaprovísionamiento T, igual que hasta ahora {el perÍodo de reaprovisionamiento T recordemos que es el tiempo que transcurre entre dos arribos consecutivos y en nuestro caso estará función de la distancia a la fuente de abastecimiento y con ello, la frecuencia en las entregas). El ciclo de reaprovisionamiento depende de la cantidad Q, la demanda D y el período de reaprovisionamiento P para cada localizaciÓn {cd} o punta de venta.
i=1 a n cd(s),siendoel El sfockdecicQtotal será : X T¡ Xñi quiebre. En t¡na situaciÓn simplificada, minimo inventario posibte para evitar el dicho stock sería igual a X Qi i ='t a n cd(s) lotes de compra. Si
el SSi de cada centro (del cual todavía no en general, el inventario medio total será: X Q¡ / 2 +SS i i ' 1
consideramos, además,
hablamos), a n cd(s)
Concluimos:
Ef stock de ciclo total definido anteriormente es camparable al stock de ciclo que se tendría en un solo Centro Principal de distribuciÓn. Dejamos planteada la tesis para que el participante realice las deducciones.
La fuente de abastecimiento puede ser un proveedor independiente, una planta industrial , etc. Si estas instalaciones perteneten a la misma emnrRsn se debe considerar el stock de ciclo en ellas también. calculados en función de una demanda agregada dependiente de los CDs o puntos de venta. En este
B7
TC
Gestióo de Materiales e Invent¡r¡os
caso, si bien son pCIsibles otras alternativas, se discuten dos opciones de ciclo de gestión con sus característ¡cas:
i)
CDs con gestión independientc.
Cada CD o punto de venta tiene su propio sistema de gestión, independiente de la fuente y de otros CDs. La demanda arrastra el producto a través del canal de distribución ( sistema reactivo "PULL"). El reaprovisionamiento se ejecuta cuando en cada CD se llega al punto de pedido o por otro de los sistemas vistos. Discutir los inconvenientes de este método.
ii) El
CDs integrados.
sistema de gestión de inventarios es único y centralizado, utilizando la
información
de cada CD o punto de venta para coordinar los
reaprovisionamientos. La base de gestión se encuentra generalmente en el Centro principal o en la fábrica. Estos sistemas pueden ser:
a) Disponibilidad equilibrada para cada CD en el Cen{ro principal o la fábrica. $e trata de tener el inventario de la fuente separado para cada CDi o punto de venta según el promedio de tiempo común de abastecimionto y para [a demanda total.
b) $istemas
DRP
(Distribution Requirements Planning) son sistemas
tecnológicamente más
completos, que integran cada CD con
$uS
características propias, con diferentes grados de automatización y compleiidad y guiados por la demanda. Se detallarán con mayor amplitud más adelante en este módulo.
El stock de seguridad Si bien el stock de ciclo total en un sistema con varios centros de distribuciÓn es comparable al mantenido en una instalación única centralizada (dejando de lado algunas consideraciones que pueden influir en los niveles relacionadas con los tiempos de entrega y costos de transpode), no parece ser evidente para el stock de seguridad mantenidos para amortiguar la incertidumbre de la demanda.
Previamente tenemos que analizar algunos aspectos en el comportamiento de la demanda. Denrandas dependientes enüt las distintas zonxs geográficas
Las dernandas de las diferentes zonas son dependientes, si existe una
CS{fglACL1ll gnlfg lOdas y cada una de ellas (cs dccin
88
¿¡i
r¡urrrcnts ls tJc¡,¡sr,üs
Geltión de Materiales e lñ1lontarlos
en un centro, también fo hace en otro). Por ejemplo la demanda de helados. Es muy probable que si en determinado momento existe una ola de calor que afecte a todas las zonas por igual, se incremente el consumo de helados en forma proporcionada. La necesidad de tener stock de seguridad suficiente (es decir, para prever esa variabilidad) no depende de que lo tenga en una o varias localizaciones. Sólo hay que poseerlo en todas las zonas al mismo tiempo o en una y suficiente para todas.
Si /a demanda es dependiente entre diferentes zonas, la variaciÓn de
la
demanda es unifarme en e/ tiempo para cada una de e/fas y e/ SS de seguridad necesario para campensar la variacion de la demanda fofa{ es similar para cu alqu ier alternativa de localizacian "
Demandas dependientes entrc las distintas zonas geogr:ificas
Supongamos ahora un diseño logístico con varios centros de distribuciÓn en diferentes zonas con demanda independiente. Esto significa que la demanda tiene un comportamiento aleatorio e independiente, e$ decir, na exisfe carrelación entre las diferentes zonas.
Para asegurar la condición de indep*ndencia, debemos partir de cuatro hipótesis previas, en el marco de un enfoque del tema presentado por Zinn, Levy, Bowersox.
a) No se hacen transferencias entre centros para tomp€nsar variaciones b)
c) d)
y
quiebres. Los lead times son constantes El nivelde servlcio es el mismo en todas las localizaciones. La demanda de cada punto responde a una distribuciÓn normal.
Con estas hipótesis, avalamos la necesidad de diferentes stocks de seguridad para cada zona, dependiente obviamente del comportarniento de la demanda en cada una de ellas.
¿Cómo relativizamos dlchos sfocks
de
eeguridad múltiples can
el qus
tendríamos on un única centro de distribucion?
La respuesfa s{/rge al comprender que podemos compensar
difgrentes momentos de alza o baia de la demanda en díferenfes zonas con un sfock único afirnanda {por la ley de los grandes números) que al ser demandas índependienfes por zana, nCI es probable que coincidan esos plcos en el tiempo.
Pueden darse dos situaciones: a) en todos los centros la demanda varía con dispersión similar y constante respecto a la demanda med¡a (recordar coeficiente ds variación) y está distribuida en foima uniformo en toda el área de
t1:t
Gestión de Materialcs e Invcntor¡os
alcance y b) cada zona mantiene su propia particularidad en la variabilidad, con demanda media muy difsrentes sntre ellas.
a la posibilidad de compensar incertidumbre. Dejamos el análisis al participante para luego discutir en la sesión.
Ambas situaciones t¡ene matices diferentes en cuanto
La siguiente férmula es utilizada comúmente para evaluar las hipótesis.
SSr SSu
SSa es el sfock de seguridad agregado (para un producto dada). Es decir, el que se encantraría en un centro de distribución que centralizara toda el ínventario.
SSt es e/ sfock de seguridad
(para un producta dado) en la [ocalizacion descentralizada. un sisferna estuviéramos en
i
si
Fsta fórmula es conocida como " Regla de la Raíz Cuadrada".
Al centralizar inventarios en una sola localizaciÓn, el stock de
seguridad agregado necesario para mantener el mismo nivel de servicio será igual al anterior dividido por la raíz cuadrada de la cantidad de localizaciones. La validez de esta regla esta condicionada por la homogeneidad en los factores del mercado que afectan a las localizaciones.
Lead times En cualquiera de las alternativas y a los efectos de considerarlos en el stock de seguridad, los lead times deben analizarse individualmente,
En un solo centro de distribución, los lead times que participan son los del reaprovisionamiento hacia el centro y los de entrega hacia los puntos de venta. El reaprovisionamiento hacia un solo centro tiene pocas posibilidades de variabilidad, generalment€ son cargas de volumen con sntregas pactadas, por lo que el stock de seguridad adicional puede ser no significativo. En cambio, la entrega hacia los puntos de venta es muy frecuente y mezclada, con intervención de todos los procesos de pedido-entrega junto lead time del tránsito. En esta circunstancia indica la necesidad de stock de sesuridad adicional en los puntos de venta.
90
Geslián de Matodales e Inventario$
En un escgnario descentralizado, el reaprovisionamiento no parece tener necesariamente que ser variable e inconstante, aunque debe considerarse que ahora el proveedor cubre las distancias hacia las diferentes zonas. La cercanía a los puntos de ventas al descentralizar, disminuye los lead times de entrega. Como conclusión, el stock adicional de prevención no es significativo.
Stock de seguridad en función de la demanda. Hasta ahora no $e han considerado en ningún momento los valores de la demanda promedio (la misma desviación estándar puede corresponder a infinitas series de demanda diferentes). Otra formulación algo más compteja da resultados con mayor aproximacién, incorporando los valores de demanda. La fórmula es
:
n
X
i¡1 $Su =
SS¡
n
E i=1 Donde
i
D¡ es la demanda en la localización i.
Des la demanda agregada de todos los centros"
La regla de la raíz cuadrada amplifica alüo la disminución de inventarios. Si los cálculos deben ser más exactos es de uso recomendado la versíón que incluye le ponderación de la demanda. Conclusiones: Las circunstancias que favorecen la centralízación referidas a los inventarios
:
-Demanda estable y constante en todas las segmentaciones de mercado -Poca variabilidad en la demanda (desviación estándar pequeña respecto
Dl -Lead time cortos desde el centro a los puntos de ventas -Demandas independientes entre las diferentes localizaciones -Necesidad de disminuir inventarios para iiberar capital. -Lead time cortos.
g1
Gesttón de Mstsriales e Invanlarios
-Aumentar servicio a cliente con la misma inversión.
Posponement Ba.io los mismos principios vistos hasta ahora respecto a la variabilidad de la demanda por zonas, la práctica del postponernent (postergar) es muy utilizada en la medida que sea posible en varios ámbitos logísticos. La lógica dstrás del postpanemenf es básicamente lo desarrallado hasta el momento: una forma de reducir inventarios por especulaciones en ta variabilidad de Ia demanda en disfinfas zonas geagráficas es posfergir¡: hasfa el Ú/fimo mqr,nenfg pgsible e/ traslado de los productos a esas zonas, de farma de compensar /as diferentes variabilidades enfre e//as. Fn el contexto de la fabricación, volveremos a tratar esta práctica pero bajo otras consideraciones.
Conclusiones
:
A modo de resumen :
lmpacto en :
Centrali¡ar
Descentralizar
Menor
$focks y sus cosfos
Menor
Lead Time Menor
Probabilidad de Quiebre
Mcnor
Cosfo fransporfe Menor
lnv e rs ió n I n stal ací ones
Mayor
Nivel de Servicio al clíente
Existen otras consideraciones económicas que pueden inclinar la balanza hacia alguna de las alternativas vistas, pero corresponden a aspectos logísticos integrales (costos, transporte, tipos de productos, etc.) o extra logísticos (mercado, reglamentaciones, etc. ).
lcs dcrr¿undcs, mcnos conuíene Ia uuntaia de maniabrür ean No se aprouecha centralizar los inucnfarCIs. menar stocli centralízada U campensar la ¿rar¡cbilidodas entre los Cuónto más c¿¡rrclacio¡radas cstén
Y¿
cestión de Máterlalss e lnventarios
Cuánto maAor sea Ia uariabíIídnd de uns" demanda con respecto a las otrcs, rnenos conuíene centralizar, paltlue /o incicfent¿: c.s lu uaríacíón relatíua. Si s¿"¡lcnls¡rfe hay un noda can gran disperstctn ¡t el resto muy estabte,
eentralízar allí. Centralizar cuundn la demawla en los diferentes nod*s es independiente, can ucriabílidad al¡a g equílíbrada entre ellos. Ios sfocfts dísminuyen porque el sfock de segurídad ccntralizado ss MENOR o la su¡nc de los stosfs de seguridad de cada nodrs. Pero se debtn analrzar los trade-affs colrtspondientes, en espccía| con el lrcnsporfc"
93
Géstrón de Mateíales e Inventarios
CAPITULO
6
LOGÍSTICAINTERNA La Gestión de Materiales y la Logística Interna La logística interna se identifica esencialrnente con el flujo de materiales y la utilización de recursos denfro del ámhito de la manufactura y *n forma estrecha con la logística de abastecimiento de bienes e insumos para la produccién y con la logística de distribución a travós de la gestión de stocks, con frontera en el depósito de productos terminados. Fn un sentido amplio, no sólo se incluyen los bienes producidos sino también los servicios. Pero la logística interna forma parte de una gestión más amplia que abarca varias funciones relacionadas con la manufactura.
Las mismas han registrado desplazamientos de responsabilidad durante los últimos años y fundamentalmente como consecuencia del la necesidad de desarrcllo logístico como ventaja competitiva.
.*
¿oó¡srrcA 'r¡{gout o-
t
cr¡cngfd t y tp r,¡v I s, oütrn¡{t,rtü,}
Manwfactura \
LOO,SrfCi trtr€fx,tA (Pt'nlllcüclótr y Conc(al,
I
cF.srtó,t
I
Desde siempre, la gestión logística interna se ha realizado a través de la Dírecciín de Producción a Dirección de operaciones {incluyendo el caso de servicios) cuya función prlncipal es la el diseño, la planificación y el control de los procesos productivos y calidad, entre otras. En la década de los 70s se consolidó la función de Gestión de Materiales, como independiente de las técnicas de producción y de calidad en sí, integrando las funciones de aprovisionamiento, la planificación delflujo de materiales y la gestión de stocks. En nuestra realidad, difícilmente se vea esta separación y quién está a cargo de una planta industrial tiene bajo $u responsabilidad todo el espectro funcional. Lo que no es inconveniente, "siempre que los lndicadores-dg.qesflón
:,¿+
Gestión de Matcricles e Inventanos
no.estén centrados en-!g nrodu,ctívidad' (como es cornún). fn tal caso, se perderán los objetivos de flexibilidad, fluidez y velocidad de flujo, mínimos inventarios, etc. Nuestra experiencia indica que nü pocas veces "la productividad en /os procesos rndusfriales atenta contra los indicadores /ogisficos" y como contraparte, éstos últimos comienzan a tener mayor irnportancia como ventaja competitiva. No sólo es el costo del producir, la convergencia tecnológica hace cada vez más difícildiferenciarse allí. ¿Puede explicar con ejemplos la veracidad de estos trade off?
Se puede definir entonces que la función de Gestión de Materiales mantiene una visión logística integral porque, además de gobemar el flujo intemo,
la
de
gestión compras y mantiene vínculos muy estrechos con aprovisionamiento, la gestión de stock, los depósitos y la distribución, llegando incluso a esfar incorporada$ en ¿in área de responsabilídad única. La logística interna, o más tradicionalmente PCP (por Planificacién y Control de la Producción) como parte de la Gestión de Materiales, tiene la característica especial de ser el relevante punto de contacto entre la dirección de producción u operaciones y el resto de la logística empresarial.
DIRECCIÓN
nI
LOCISTICA tlE LA EMPRASA
PRONUCCIÓN Y OPERACIONNS
Vamos entonces a definir los objetivos de la gestión de materiales y, dentro de ella, la planificación de la producción como logística intema.
oBJr,Trvos LA GESTrÓNr ne MAIIRTALES FI objetivo de la Gestión de Materiales es integrar el suministro de Nas materias primas y los procesos de fabricación con las necesidades de los clientes, manteniendo el nivel de servicio establecido y con una mínima inversión en inventarios y máxima eficiencia operativa. La actividad central de la gestión de materiafes es realidad el leit motiv de su existencia.
/a ptanificación. Es en lC
Hagamos una digresión respecfo a la planificacíón: en et ámbita de la fabricacion y la gestién de materíales, la actividad de planificar anticipadamenle
95
Ge$tión de Maleriales e Inventarios
los acontecimientos; en base a las pronÓsf¡?os qüe se d¡sppnga; en base a la infarmacion de /as posibles varíabilidades gue puedan surgri (máquinas, transporte, persanaf, etc); en base a la intuiciÓn o "adivinacíÓtt" de lo que pUeda acurrir en cualquier ámbita relacionado; q* {a c{¿vrr del éxffo.
El qestor de materiales vive pendiente de! fut7ro. Vive en el futuro. El pasado y e¡ presénte sólo sirven como feedback de correcciÓn para el devenir. La planificación de todos los eventos posibles y su variabilidad (la demanda, la capacidad de fabrisaciÓn y la rotura de máquinas, guinches y balanzas, la
disponibilidad de materiales, insumos y recurso$ humanos, las posibilidades de almacenamiento, capacidad de empaque y un sinnúmero de etc. es el pilar del
éxito en la logística interna. Pero lo más importante: no es estc prerrogativa de la logística interna, lo es de todo el sistema logístico ¡ntegri¿o, de la Cadána de Abastecimiento. No deberia existir ninguna
diferencia entre la forma de "vivil'' la ptanificacién interna de la que Se opera desde un punto de vista más amplio. PROACTIVIDAD vs. R€ACTIV|DAD' Esto resume los anteriores conceptos. Dejamos al participante contexto logistico.
el
analizar el significado de las palabras y dentro del
partes Desarrollaremos el tema de la gestión de mator¡ales resumiendo en tres los conceptos medulares'
a)
Los niveles de Planificación Oj la planificación en el piso de fábrica: la programación
rÍ
Las altemativas de control del flujo de materiales
y
sus filosofías
subvacentes
a) Niveles de plani{icación, prcgramas y control
Dentro del horizonte de tiempo que
atañe PCP se pueden
resumir los
siguientes niveles de planificaciÓn básicos:
1) Plan agregado {comercial} de fabricación y ventas: es encontrar la relación entre la oferta y la demanda a mediano y largo plazo (12 meses comg mínimo) con la ayuda de las herramientas de pronósticos' Sus objetivos derivan de la política y estrategia de la direcciÓn de la e*preu". Esencialmente se trata de decidir con que reglas se hará un
uso adecuado de la capacidad instalada, donde se realizarán acumulaciones de inventario, que mezcla de productOs se buscará
reallza¡, cuales y hasta que etapa se producirán para $tock y cuales otros exclusivamente contra pedido de cliente. Esta planificación se denomin¿i agregada porque su objetivCI es un plan general de capacidades y ¡JcuÁou (financieros y políticos) y no se realiza producto por producto sino por familias de productos más o menos comune$ con características productivas s¡milares. Este plan puede afectar la dsmanda porque en este
Ge$tión de Matenales e lnvontar¡os
nivel de decisión pueden definirse politicas de promoción, precios etc. que tiendan a equilibrar una capacidad relativamente fija y holgada con un mercado menor o afectar la capacidad instaladaza por una decisión de ampliación al constatar la imposibilidad del plan general.
El propósito de esta planificación desde el punto de vista de
los inventarios, es el balance de la capacidad de producción con la demanda y sus variables en términos gen*rales y para el mix de productos'
2) El programa maestro de producción MPS {Master Praduction Scheduling)
fl programa maestro de producción es el vínculo entre el
plan comercial y lo que la fábrica realmente va a producir. Es a corto o mediano plazo. Los procesos son examinados en detalle. Se considera capacidad real de maquinaria y r*cursos. $e definen con exactitud reglas de deci*ión para el uso apropiado de la capacidad de equipos y materiales a procesar, especialmente aquellos limitantes o escasos. Se establecen las rutas de producción y el flujo de materiales en la planta y los insumos. De este análisis surge el ciclo de ordenación y producción más adecuado utilizado para la gestión de inventarios. El objetivo del plan es la confirmación de fechas de ingreso de los productos terminados, de entrega realistas al cliente, y la previsión de medidas para el máximo aprovechamiento de la capacidad escasa. La planificación maestra de Ia producción entonces, tratará de coordinar los recursos, ampliando la capacidad si lo requiere, o adelantando inventarios en los "valles" de demanda, de forma de equilibrar la irregularidad que presenten en la demanda. Para ello, se da apertura al plan generalmente en tres períodos- tres ciclos de demanda o de prodr.rcción*, donde se "congela el primero" y se realizan los ajustes en los siguientes. Cabe decir que pueden utilizarse los gráficos anteriores para apreciar en detalle la proyección de inventarios {pero recordemos que es a nivel de producto específico).
3) Plan de requerimiento ds materiales, insumos y horas
de producción MRP {Materials Requirement Planning). EL MRP es un sistema de cálculo generalmente computarizado. Una vez establecidas las necesidades de productos finales requeridas para los clientes y para stock, que es el primer input al sistema proveCIlente del MSP, el MRP gsnera los requerimientos para dicho plan. En este momento comien¿a la gestión de inventarios, a[ definirse cantidades a fabricar según stock actual y los parámetros en los niveles a mantener con los sistemas de stock vistos ( nivel de servicio y SS, etc.). Todo consiste en un proceso de calculo que determine para cada nivel de etapa productiva (estructura de fabricación) hasta llegar a los componentes de compra, que cantidades y para que fecha necesitamos cada uno de e$os requerimientos para poder cumplir con las cantidades y plazos establecidos en el MSP , teniendo en
-
cuenta, además,
el posible stock intermedio, de materias primas
g7
e
Gestión de Materiales e lnventanos
insumos que pudiera exi$tir. E,s muy impartante aolarar que los MRP realizan los cá/culos a capacíded infinita, ss decr, generan las ñoras necesarias de nroducción sin considerar /as resfrbcrbnos o Jas evenfua/es limitaciones.
MRP puede planificar necesidades de materiales y cCImponentes de gran complejidad y el resultado del sistema son ligta$ de trabaiq para su ejecución, elaboradas a partir de listas de materiales (Bill of Materials-B0M). Una vez definida la cantidad neta del producto final nscesario y oegún la lista de materiales, los requerimientos de partes y componentes "explotan" en cantidades brutas hacia atrás en los procesos de fabrlcación y a su vez en nuevos requerimientos de partes, componentes e insumos.
Para cadg parte, componente o insumo requerido, el sistema verifica las existencias en mano disponibles en stock, toma o roserva las necesarias y nuevamente la gestión de inventario para cada elemento ipueden ser diferentes sistemas) determina santidades brutas y plazos de fabricación coordinados entre todos los elementos del ensamblaje. Los procedimientos se repiten tantas veces como la complejidad y los niveles del producto lo requieran. En los últimos niveles de componentes, la gestión del MRP emite ya no órdenes de fabricación sino de compra, con los parámetros de gestién de stock y documentación correspondientes. Es común que a este nivel de gestión puedan implementarsó compras JlT. En los sistemas MRP, la lista de nnateriales (Bill of materials) de un producto A sencillo presentaría las siguientes características : LISTA DE MATERIALE$ - (BOM) MRP - Producto A PROpucT0
tr *-
"€i
ti
t
J suMPVNlq.!F!
*r*2l
INSUMOS LT-COñiPRA
rvol
l-* -rIrvel 3
&
|NSUMOS. 3X +2Y 412 LT-FABRICA* Iremant
|
=
.'f
r coMF.o"liENTF
A
INSUMOS. Lf .FABRICA
8¡m¿n¿!
.
2 CofrpoNEI{TE5 B 2
INSUMOS LT.COMPRA
'l ram.ftt
.
tNtiuMoS
LT-COMPRA.
l8+1C
INSUMOS LT-FABR¡CA
¡em¡n¡¡
LT,C0MPnA
2
;
s.mrn¡t
?o
'
3 ssmanáa
? COTNPOHEIITFS INSUMOS tvel 4
o
*
D
I sümánt
4) Plan de recursos de capacidad MRPII (Manufacturing
Resources Planning). Habíamos dicho qus los MRP realizan cálculos que no consideran las restricciones ni la dinárnica de la capacidad disponible. Cuando se desea comprobar el grado de
9B
Gest¡ón de Materiales e lnveütarios
ocupación existente en los centros productivo$, replanif¡cando fechas en caso de estar estos ocupados, se habla de la Planificación de los (también CRp, Capacity MRp Recursos de ProducciÓn que es análogo un MRP a capacidad finita' resources planning). O lo
ll
o
El proceso de cálculo es similar al MRP, con la excepciÓn que cada vez que planifica una orden de fabricación, acumula y comprueba que en los centros de traoajo implicados (según la ruta de materiales BOM) exista la disponibilidad de capacidad para las fechas y cantidades asignadas. En caso de no disponer de capacidad en algún centrCI, en la fecha prevista o antes de ella (sin sobrepasar la fecha actual), efectúa el corrimiento hacia delante, y recalcula en consecuencia todos los procesos posteriores (calculados antericrmente) que dependen de é1, provocando si es necesario el atraso en la entrega al cliente (tiene el detalle de avisar los incumpfimientosi.
5) Programa de producción a corto plaeo: Una vez definidas las prioridades y el plan de capacidad, se genera el programa de producciÓn, se establecen los puestos de trabajo, la secuencia de operaciones en cada procCI$o y las herrarnientas a utilizar. El
horizonte depende de la empresa, puede ser diario, semanal pero no más que un mes. Se nornbran los turnos y puestos de operarios y se ajusta la planificaciÓn de la capacidad con mayor detalle.
6) Laneamiento: ñnvío de las órdenes a fábrica. Se realiza cuando están aseguradas la totalidad de condiciones operativas, recursos y medios para el comien¿o de la fabricaciÓn dispuestos en el programa. La responsabilidad reüae generalmente en el supervisor del proceso, con un horizonte de tiempo limitado aldel programa. 7) Control de la producción. Una vez en marcha, los programas de produccién deben ser objeto de seguimiento para tener el control de avance. Al mismo tiempo, la gestión de control debe incluir los registros para el mantenimiento delfeedback de érdenes pendientes, entregas para realimentar la etapa de programación y el control del desernpeño productivo. Esta última etapa, resultado del correcto registro de los desempeño$, es el disparador de eventuales mejoras en la gestión. En la siguiente página se detalla un esquema con la estructuración precedente.
99
Gestión de Materiale$ e lnventarios
XIVIit,IiS DE PL¡\NIf,'ICACION BN I,A GISTIO Nt| ilIA'TERIALES I
Pfan de Negocio
l-l
platt fíttattcirrul
Y Mediano plazo
-
FIun aproximudo de cupacidad
Plan de necesidades de materiales MRP {Material Requirement Planning}
Plan de reaprovisionamiento
Programación de fábrica Necesidades de capacidad MRP ll {Manufacturing Resources Plan ning}
b) Planificacióny prcgramación de la producción t coÉo plazo El ftujo de materiales en la producción es el objetivo principal de la gestiÓn logística interna. La forma y el tiempo en que los materiales fluyen a través de la planta determinan et éxito de la gestión de proclucciÓn y entre $us resultados está el nivel de inventario resultante y la satisfacción de los objetivos de servicio a cliente.
En resumen, se trata de gobernar el flujo de materiales a través de
los puedan procesos de transformación de manera que realizarse las entrega$ en tiempo y forma cumpliendo con los requisitos de calidad y servicio al cliente especificados al menor costo y con máxima rentabilidad.
En esta ambiciosa pretensión de objetivos, los trade off son múltiples encontrados, en el siguiente cuadro hay alguno de ellos:
100
y
Oe¡tión de Materiales e Invent€rio$
PROOtICTtVtDAo
M(}V|MT€NTOS OPTTMOS
OPTÍM|¿AR RgCURSOS
PROOUCTIVIDAN PF
PROOUCI|VOS
Dg$PtÁzAMt€Nros
(Máquiñ6ú. ÍERHH)
Y
vÉLocloAo
LEAn TlfrfE MlNtfvlo
FLEXIBILItrAD
CUMPLIMIENYO OÉ P€OI9OS F'APIDO
ACOM¡,AÑAR LA VARIABILIDAD
MINIMO INV€NTARIO NE tr|. FRIMA, PROCESO Y
TERMINAD()S
ü
LOG|STICA INTERNA Y LOS TRADE oFF{s} Intente explicar la oposición de las conex¡CInes.
FLUJO DE MATERIALE$; Es el recorrido y la cantidad de material que fluye desde el depósito dc materias primas ha$ta el de productos terminados a través de la manufactura en determinado tiempo.
Él flujo de material€s se efectúa entre lCIs diferentes tipos de stock que conforman el inventario dentro de la planta industrial (materias primas a proce$o$, de éstos a terminados).
La velocidad del flujo y los inventarios en el piso de planta dependerán del tipo
de producción que se trate. Aunque no existe un sistema universal, la clasificación de los tipos de producción se realiza según los factores predominantes.
Las cantidades y los tiempos del flujo dependen del diseño de los productos y de la estructura de producción, así como de la capacidad de producción.
Generalmente, la producción es clasificada dentro de tres tipos: producción continua, producción intermitente o por lotes, y producción de tipo taller. En una empresa pueden coexistir más de un tipo.
El factor predominante sobre el cuál se realiza la apertura es el tiempo de utilización de los medios de producción. Producción continua. - Utilización de equipos especializados y en forma total durante intervalos de tiempo dilatados, productos normalizados (commodities) y
1n1
üó$tlón ds Material{:s e Inventar¡os
en grün volumen. Generalmente $e fabrica para stock a capacidad saturada. Ej.:Refinería de petróleo, molino de harina, fábrica de papel, etc. Tendencia de inventario general: alto.
Producción intermitente por lotes.- Utilización total o parcial de equipos de menor porte durante plazos cortos o medios. Múltiples productos fabricados en lotes en equipos multipropÓsito. Capacidad ociosa en varios equipos. lncidencia de cambios de lotes obliga a acumulación de lotes de producciÓn. Organización física por procesos obliga a lotes de transporte interno importantes, ciclo productivo relativamente más largo. En la medida que los proEramas de producción se adecuan a variaciones de demanda se reducen ios inventarios de producto terminado, a cambio de incrementarse los inventarios de productos en proceso. La variedad aumenta el inventario en MP. Ej. Industria textil, fábrica de muebles estándar, curtiembre, etc. Tendencia de inventaria general: alto.
-
típicamente produce contra pedido, sÓlo se fabrica lo que el cliente ya ordenó. Equipamiento muftipropósito raramente sofisticado, en general subuülizado. Valor agregado por agilidad, flexibilidad, oficio" Multilare"s obligan a esperas y cierto inventario en proceso. El abastecimiento de Mp importante se hace a través de intermediarios para reducir acarreos de inventarios de baja rotaciÓn y alta variedad. Tendencia de inventario general: baio.
produccién tipo taller
A pesar de la variedad de estructuras de producciÓn, los parámetros importantes relacionados
con su incidencia en los
más inventarios están
universalmente determinados.
El nivel de inventarios en proce$o va a depender del tipo de estructura de
producción una vez definiclos los procesos, operaciones etc. desde el punto de vista de la ingeniería.
LOS
TlnMpos EN EL FLttJO
-
tiempo que transcurre durante el ciclo de gestiÓn de la producciÓn es un parámetro de vital importancia ya que intrínsecamente determina el inventario y la eficiencia delsistema.
El
Asimismo, se convierte en uno de los indicadores importantes de interna y en principal objeto de análisis.
la logística
Vamos a introducir dos conceptos clave relacionado cCIn el flujo de materiales y -r\J su transformaciÓn: a) la especulación y b) postponement,
102
Gestión de Msteriales e Inventarios
a) Esneculación en inventarios : el tiempo "P"
Oefiniremos como "P", el tiempo acumulado de entrega de un producto, clesde el momento que se piden las materias primas, durante el proceso, a través de varias etapas de producción hasta convertirse en productos terminados, y su entrega al cliente. ñs decir, si un cliente me pide hoy un producto del cual siquiera tengo rnateria prima, tendrá entonces un tiempo de espera acumufado P (compro, fabrico y entrego) antes de recibir su producto. Esto no es lo que quieren los clientes. Pero aceptemos que trabajaríamos con muy poco inventario. Son órdenes contra pedido y el inventario promedio en el sistema dependerá de el ciclo de producción y entrega (y algo del lead tíme del proveedor si es que pago antes del ingreso real a planta).
"P" total es en definitiva, la suma de muchos plazos de entrega "individuales" dentro delflujo de producción. Una aperlura básica pero suficiente es la siguiente:
Tiempo de reaprovisionamients de materiales para producir: Tiempo que transcune desde que se solícita la materia prima al proveedor y la llegada a la planta. Es el lead time del proveedor de materias primas, insumos o repuestos.
Tiempo de permanencia en planta la materia prima hasta el consumo en producción.
Cicfo de Producción: Tiempo que transcurre desde el lanzamienfo de una orden y la entrega del material terminado. Es el lead time de la producción (inctuye set-up, pérdida de tiempo, etc)..
Entrega: Tiempo que transcurre entre que sale la orden de carga y el arribo al client*. .Se representa un esquema para un tipo de producción continua a modo de ejemplo.
103
Gesüón de Maleriales e lnvenlar¡os
Tlgflpo
dtF¡rmürtct
on
Fl¿nt¡
Stocl dt Procecor
Tiempp 'p* para producción continua
básica
La interpretación es que, en el instante que se carga una unidad al cliente, considerar que "ese mismo" material fue en algún momento solicitado cCImo materia prima a un proveedor, Desde e$ mornsnto comienza CIl " flujo de esa unidad".
Nótese además, que la mayCIr parte del tiempo el material e$tá esperando en alguna parte de la planta, o un depÓsito. Es común que el tiempo de producción sea aún mucho menor que el expuesto en el ejemplo" Este es un aspecto clave para comprender los puntos de mejora logística.
fste esquema puede extenderse, si se le agrega la entrega a algún distribuidor o minorista, o una tercerizaciÓn etc. en el ámbito logístico total, o s¡ la estructura de producciÓn es más compleja. Entontes, la propnrción de tiempo de almacenamiento puede ser aún mayor. El
tiempo
"D"
El tiempo "D" es el que transcurre desde que un cliente ordena productos hasta la fecha en que se entregan.
"D'
es el plazo de entrega al cliente.
"D" depende del tipo de negocio. En una smpresa de fabricaciÓn para stock,
el
tiempo de entrega a cllentes es corto (días, horas). Fn una empresa de montaje o de diseño por encargo, ettiempo "D'n es extenso, eXCede €l "D", COmO eS lO habitual, la diferencia eS "la especulación necesaria" delfabricante de comprar y producir los artículos para tenerlos disponibles en stock, en fecha lo más cercana a la entrega. Es la parte del proceso que debe realizarse contra pronósticos, con los consiguientes riesgos de sobre stock o quiebre.
Si el tiempo "P"
104
Gestión de Moteriales e lnventar¡os
Como cualquier prcducción contra stock, séfo es realizable si las características del producto están definidas antes que el cliente coloque el pedido. Si el cliente no interfiere en nada en ningún aspecto del diseño del producto, pretenderá un tiempo D muy corto. PUeden eXistir al menOS tres "ClaSeS" de tiempos "D": el "D1", eS el plazo de entrega que ofrece el fabricante de acuerdo a su estándar de enlresa; Ol "D2", es el plazo de entrega que dssearía et cliente, (esto bien puede no Ser así, pero generalmente el cliente no e$tá conforme con nuestra promesa de entrega); el ;D3", eS el tiempO qUe, Si la empresa pudiera Ofrecer, [e darfa una ventaja
competitiva sobre el estándar. No importa cuál de las tres se tome en la relación P/D vale el concepto de la diferencia con "P"'
iseeculacloues oF PLANFrcAcloN i a¡ r t t. t...
--'
t/vyF
ffARrOS
t t ¡ ¡ r | | | r. tr t r| | | r. I t. I r, t t t t ', t t t t t+
í :
? I
¿Cuánto y dónde podemos meiorar las tiemrys?
nrlacpx P/D D¡ me daría la ventaja competit¡va, mientras el cliente no redefine su t2, y los competidores no me siguen los pasos. se describen los tiempos que intervienen en el ciclo de producciÓn y la razÓn P1D, ( tomada del $istema de ProducciÓn de Toyota, generador del JIT), como un importante indicador de la logística interna.Según el tipo de estrucura de producción, los tiempos relativos varian
La especularión significa creación de inventarios. Si la relación P/D es mayor que 1, el stock se incrementa basándose en pronósticos, y se planifica de forma de compensar los errores de pronóstíco, tratando de absorber la variabilidad de suministro y las probables modificaciones por imprevistos que afecten la capacidad programada.
105
Gestión de Matenales e Inventar¡os
En esencia, significa que se deben invertir hoy recur$os en la empresa, comprando materiales, proüesándolos lncluso hasta ol nivel de terminados, con el fin de obtener beneficios por la venta son fecha de entrega razonable de estos productos en algún momento futuro.
"p/D" es una relación riesgo I beneficio del tipo financiero. Se debe mejorar la logística interna en el marco de la planificación de la producción para optimizar los recursos invertidos. Algunas formas de reducir la relaciÓn P/D:
1. Reducir "P" en cualquiera de sus formas. A menor "P", menor riesgo y variabilidad en el período. Lo ideal sería "P" menor qug "D", que nog permitirÍa planificar y producir antes del tiempo de entrega requerido. Tener en cuenta que el tiempo P depende del diseño del Producto y del prCIceso así como de las instalaciones productivas, y hasta de la tecnología utilizada.
2. Hacer
que el tiempo "D" de los clientes se aproxime al tiempo "P" $i el
mercado lo permite como con los pedidos por encafgo, de forma que en ese tiernpo adicional lograr incluso realizar la compra de materiales. Es extender
el
plazo
de entrega para el cliente. También se puede vender lo
pronosticado y que está en exceso en inventario (promociones, etc.), pero eso de "empujar la venta" no es el criterio moderno de hacer las cosas, normalmente empujar conduce a una guerra de precios.
3. $implificar linea de producto" Eso tendría menor error en el pronóstico'
En general existe tendencia a abrir el abanico de productos y es bisn visto pará la comercialización. Es necesario realizar un estudio de los productos con poco movimiento e ir suprirniéndolos progresivamente. que, la mayoría de las empresas cornprometen sus recursos sobre la base de pronósticos, pero una relación P/D grande irnplica que pueden no estar correctamente hechos. Se debe fomentar la politica de pronosticar lo mejor posible y aplicar las técnicas aprendidas. No se debe olvidar que el propio hecho de réducir P permite mejorar la catidad de los pn:nósticos. Esto puede ser mucho más relevante que la propia reducciÓn de inventarios en proce$o'
4. Pronosticar con mayor exactitud. Hay que considerar
b\ Postponeqt-ent
El postponement (postergar) es una forma de reducir costos tratando
de que procedirniento eliminar las especulaciones detalladas anteriormente. Este ya hemo$ visto en el caso de las localizaciones múltiples donde postergábamos ia entrega al punto de consumo tanto cCImo sea posible, es aplicable al ámbito de la pioducción bajo los mismos supuestos: eliminar especulaciones por la variabilidad hasta el último momento posible.
106
Gest¡ón de Materiales e Inventados
Es estandarizar los productos o los procesos hasta al punto más csrcano a la diferenciación como sea posible. Significa que la desagregación en productos ternrinados de variedad {como por ejemplo, etiquetado, packing, variantes de medidas, etc) se realiza a partir de un único producto intermedio que está dejando la confección de las variantes para hacer contra pedida en un tiempo D lo más corlo que sea posibfe.
Complejidad
f
variedad
(Postponement)
Complejidad y variedad en " hongo " de los materiales durante el proceso logístico
En síntesis, los tiempos en la producción, exigen el aprovechamiento de los recursos pues, desde el punto de vista de la relación PiD, son parámetros que definen el inventario en la planta industrial.
lgual que la capacidad y el diseño, la eficiencia sn los tiempos recae en la correcta planificación de la producción. C-apacidad de producción
y planificación
La definición de capacidad de producción es relevante para entender en parte las nuevas filosofias respecto a el flujo de inventarios en la manufactura. La capacidad de producción du un sistema, es el número máximo de
unidades de producto {output} que
determinado período.
107
el
sistema puede producir
el
Gestión de Materiales a lnvenlarios
La unidad de medida depende del tipo de producto, y siempre está en función del tiempo, por ejemplo: Toneladas /días Unidades i turno Cubiertos / mediodía
ToneladasxKmlsemana Las toneladas que se pueden producir por día pueden depender de la variante
del producto a fabricar: En esos casos se pueden definir toneladas
equivalentes al producto de mayor volumen. En todo ca$o sn producciones muy diversificadas siempre se puede reducir a horas de ocupación de la capacidad relevante en cada caso.
La planificación de la capacidad - La capacidad es una variable que debe definirse en el ámbíto estratégico" La planificacién de la empresa a largo plazo está estrechamente ligada a su capacidad de producción, y debe cCInocerse en forma realista. lmporta determinar la capacidad con una holgura razonable, de modo que exista la flexibilidad suficiente para adoptar decisiones de correccién rápidamente. En función de la capacidad deseada, se determinan importantes factores como la mano de obra, instalaciones, nivel de inventario y de servicio a cliente. Estos elementos varían según la base tecnológica de los equipos y el Know How empleados. Es entonce$, una variable que determina en gran medida el nivel competitivo de la empresa en el mercado. Es especialmente relevante en diseño de sisternas de servicio. Afecta la forma de corrrpetir por lo cual es una decisión estratégica. Una sobrecapacidad también puede constituir la ruina en algunas industrias,
La capacidad real de un sistema es la base de una correcta planificación de producción y se deben evaluar los elementos que la limitan: Capacidad limitante del proceso: cuello de botella. El cuello de botella es la parte más anEosto que limita el flujo, es la etapa que limita la capacidad del proceso total, es el limitante de todo el sistema. En la planificación a nivel de operaciones, y para la determinación de los plazas de entrega, la forma rápida de definir las fechas es referirlas según el proceso o equipo cuello de botella. No importa si el resto es de mayor rendimiento, siempre el tiempo final dependerá de éste. En al análisis de las técnicas DBR se verá con mayor detalle la relevancia de esta restricción de capacidad.
108
Gestión do Matel.lales e Invenlaflos
CAPITUTO 7 LApLAnITFICACToN y LAS NUavAs nroso'rͿs JUSTO
A TTEMpO ( JrT - JUST rN TrME).
Las empresas de todo el mundo están cambiando continuamer¡te la forma en que manufacturan sus productos, ajustando sus procedimientos para lograr una mejor posicién competitiva, mejorando las eficiencias, y logrando ahorros en los costos de sus productos.
Esto no es novedoso, excepto por la fonna en que lo están haciendo. Esas diferencias respecto a los mecanismos tradicionales (que generalmente pasan solarnente por reducir costosi están sustentadas, entre otros procedimientos, en aspectos logísticos. Dos particularidades se pueden mencionar: En primer lugar el dinamismo en los cambios y el éxito de los mismos. Es vital lograr cambios eficaces con la rapidez adecuada, para poder seguir en competencia.
En segundo lugar, la forma en quo están cambiando las empresas, que es opuesta a la forma tradicional de cambios. Antiguos objetivos de corridas de producción en grandes lotes, ahora pasan a realizarse cada vsz con menor volumen. Altos costo$ en inspectores de calidad cambian a sistemas con mejores resultados y rnuy poca inversión, etc. El cambio nuevamente radica en lo esencial, en ver los resultados globales antes de las optimizaciones locales. Una de estas nuevas filosofías sn la manufactura es la del Just in Time (JlT).
JIT permite que una empresa produzca una variedad de productos, en pequeñas cantidades, con lead time cortos, para satisfacer necesidades específicas del cliente con un inventario mínimo. 10.1.1 ORÍCENES
Y EVOLUCIÓN.
El sistema JIT nace en Japón en la década del S0. En esa ápoca los principales
productos provenían de occidente y superaban en calidad y volumen a lndustria japonesa. Apenas una década después la situación era la opuesta.
la
Si bien existe cierto número de factores que llevaron a los japoneses a lograr las mejoras, se pueden resurnir en tres los aspectos de mayor peso:
a) Falta
de espacio. Se vieron obligados a trabajar en espacios reducidos debido a los costos de construccíón y tierras. At realizar los estudios de
109
1C
Geslrón de Materiales e Inventarios
mejora en lo$ e$pacio$, notaron quc la mayoría de los espacios en la manufactura se ocupaban almacenado materiales en espera de operaciones, incluyendo la materia prima. (Recordar razón P/D).
Materias primas. Comenzaron a trabajar con proveedores que pudieran
entregar las materias primas directamente al piso de planta en momento preciso, eliminando el espacio de depósitos. De aquí
el el
nombre de JlT.
Productos en proce$o. Aplicaron nuevos procedimientos sobre los dos parámetros de producción que defrnen el nivel de inventarios, los lotes de producción o sea los ciclos, y la confiabilidad o $ea los inventarios para cubrir imprevistos, rsduciéndolos hasta niveles cercanos a cero.
Productos terminados. También se eliminaron sstas áreas, puesto que al vender productos a un cliente también JlT, el stock de terminados comenzaría a ser innecesario. Al bajar las cantidades producidas al punto de "lotes = 1 unidad", y al mismo tiempo disminuir el trabajo en proceso, los clientes de stock "justo por si acaso", también bajaron los niveles de stock.
b) Nuevas técnicas de control d¿ calidad. En este contexto de bajos
niveles de stock en todas las áreas y de lotes mínimos de producciÓn, todo defecto que surgiera impactaría en el nivel de *ervicio a cliente por alta exposición a los faltantes. Eso indujo a modificar los procedimientos de control de calidad. Los nuevos procedimiento apuntaban a la
"prevención del defecto" más que a su inspecciÓn posterior. lrónicamente la soluciÓn adoptada por los japoneses provino de occidente a través de las teorías del Dr. W. Edwards Deming de EE.UU. Resumen de los conceptos tradicionales vs. Dr. Demincin calidad:
Enfcrqrre u:ldicional La inspección es la clave de la calidad El controlde la calidad es un costo Comprar siempre al proveedor más barato Fomentar la competencia entre proveedores La "óptima calidad" surge del control por oposición de intereses entre productividad y calidad.
Producir productos con cero defecto. Eliminar la inspección: calidad por filtro. La buena calidad es más rentable que la mala calidad. Comprar a proveedores comprometidos con la calidad.
110
6est¡ón de Materialas e Inventarios
Trabajar con los proveedores para el desarrollo del sistema logístico integrado. La calidad proviene del compromiso de la dirección
c)
El desarrollo del Sistema de Producción de Toyota. Al mismo tiempo que las propuestas del Dr, Deming $e expandían, Toyota estaba desarrollando un sistema de producción bajo la dirección de Mr. Taiichi Ohno, su ingeniero de producción.
Mr. Ohno eliminó todo exceso de stock intermedio en la línea de montaje y permitió a los operarios detener completamente la línea si surgían defectos. Para los centros de producción que no estaban físicamente conectados a la línea de montaje, creó un sistema de encadenamiento "virtual" por rnedio de tarjetas-órdenes denominadas Kanban, cuya$ características se verán mas adelante. lntensificó sus esfuerzos en reducir los setup, etc. Es considerado el padre del JlT, aunque ól mismo lo atribuye al Sr. Toyoda. Es de hacer notar que los cambios introducidos en el sistema de producciÓn por el JIT afectan a todos los aspectos del sistema y no exclusivamente al PCP, y el control de inventarios, pero el impacto en la logística interna es el rnás relevante.
El desarrollo posterior en las décadas siguientes fue en aumento. Honda en 1978 introdujo todos los procedimientos desde JapÓn en sus compañías estadounidense$. Entre las empresas que al comienzo tuvieron los mayores éxitos se encuentra Harley Davidson.
Como resumen se puede decir que: el JIT es un sistema "PULL", donde la demanda "tira" de la producción a medida que se genera. Vemos que qu*da planteada la difersncia con los sistemas tradicionales generalmente impulsados por el MRP a partir del MPS.
JIT propone agrupación de maquinaria por flujo de proceso, para grupos de productos con operaciones compatibtes más que los grupos de máquinas por compatibilidad de operaciones. Son llamadas celdas de orientación por producto. Cuanto menores sean las distancias, msnor tiempo de proceso. La forma de trabajo es directa, recordando que los lotes por producto en JIT se llevan al mínimo posible (lo ideal sería el lote 1 unidad). Cierto número de partes o componentes de diferentes artículos compatibles, tiene una secuencia similar de maquinas, entonces se procesan al mismo tiempo. El output del
proceso es una variedad de productos producidos diariamente, en igual proporción que el comportamiEnto de la demanda.
Dentro de la cetda, la maquinaria debe ser instalada en línea, en círculo o en están
"U". La más ventajosa es la línea en "lJ" pu*sto que las operaciones
414
Gestrórr de Materiáles c Inventarios
cerca de uno o dos puntos fijos, lo que permitiría la operación simultánea de varias máquinas por un operador. Considerar que en una disposiciÓn por centros, un el operador está gran parte del tiempo esperando que la máquina termine su producción. En esta nueva disposiciÓn, los operadores están trabajando productivamente mayor tiempo moviéndose cón el proceso.
Celda de orientación por grupo
,
de línea en "U"
Una vez que la disposición esté presentada, c¡ntas transportadoras o carros con rieles etc. son colocados entre las máquinas para el movimiento interno en la celda. Es objetivo primario desarrollar sistemas de mínimo esfuerzo humano.
El personal. Esta operativa de flujo por proceso induce a tener personal poli funcional, que requiere preparación y entrenamiento. Pero esto hace al personal más valioso para la empresa y para sí mismo' Éxiste motivaciÓn'
La maquinaria. A su vez, la maquinaria pasa a Ser de menor capacidad y tamaño, e incluso más lentas, y con una mayor flexibilidad - setup mínimo y rnóviles-. Este tipo de máquinas e$ generalmente poco costoso y de bajo mantenimiento. $on preferibles las máquinas autbmáticas o semiautornáticas que requieran poca supervisiÓn del operario y con sistemas poka-yoke'
El inventario en proceso disminuye drásticamente en una
distribuciÓn de procesan lo mismo este tipo. En una disposición por centro, todas las maquinas hasta terminar cada partida y generan un gran inventarlo intermedio para luego pasar al siguiente proceso. lndudablemente, en la disposiciÓn en "U" no hay material en espera entre operaciones'
El tiempo en completar las partidas e$ mucho menor, al eliminarse los tiempos de espera, de completar el lote y eliminar las distancias.
.l tla I tL
Gestrón de Material€s 0 lnventanos
La calidad so mejora y ss ahorra aún mas t¡empo y material. Si en el prOCe$O en "U" aparece un defecto, toda la lÍnea se ve obligada
a parar, con los
beneficios que ya $e analizarCIn.
CONE)üÓN KAhIBAhI Comúnmente el pasaje directo entre máquinas es fÍsicamente impCIsible, por
volúmcnes, pesos,
o
variabilidad
de rutas, sl
movimiento
no
puede
automatizarse y las lineas están separadas.
La forma de "conectar" distintas operaciones alejadas respetando los conceptos JIT son las KANBANS, - tarjeta en japonés-, sistema desarrollado por Toyota.
Estas tarjetas son la clave del control del flujo de materiales en los sistemas JlT. Es un mecanismo para gestionar la producciÓn "tirando" ( PULL) los materiales desde el proceso anterior. En un sistema PULL, un prCIceso fabrica más partes solamente cuando el.siguiente proceso lo necesila. El sistema comienza a funcionar en el nivel mas acabado de producción ( productos terminados con PULL de demanda) hacia atrás. fl último proceso solicita por KANBAN ta materia prima inicial, que en JIT es el proveedor, por tanto, KANBAN también es una orden de solicitud de entrega. Están acompañando siempre a los articulos o lotes en todo el recorrido que deban realizar hasta que son consumidos o vendidos, con la descripciÓn del material. {Ventaja por $er de fácil identificación en planta} Las KANBANS aprovechan los ciclos cortos dc producción de JIT para obtener ventajas sobre los otros sistemas de gestión de stock, que "empujan" (PUSH) la producción hacia delante, respetando los programas pero fabricando aunque no se tenga una orden de cliente inmediato.
Las KANBANS son la "cinta transportadora imaginaria" entre
las operaciones, que tiran {PULL} de la producción anterior sólo cuando la necesita. Es una "programación de la producción" autcmática. Los sistemas KANBAN pueden usar tarjetas u otro sistema visual. A veces el propio recipiente cumple el papelde Kanban.
.t{t
Sest¡ón de Matoriales e Inventar¡os
TEORTADE LAS RISTnICCrONES (TOC) La teoria de las restricciones es una concepción de gestión empresarial basada en los principios expuestos originalmente en el libro " La meta " por €liyahu Goldratt en la década de los 80. Goldratt, académico en el estudio de los sistemas fisicos, durante su labor en industrias de EE.UU. desanolló una metodología para la planificación del flujo de materiales en la producción, basados en la correcta identificación y programación óptima de los cuellos de botella limitantes en todos los sistemas de manufactura. El sistema de gestión resultante se denominó Optimized Production Technology {OpT). Estos procedimientos iniciales, computarizados, evolucionaron a un sistema del JlT, con importantes ingredientes de planificación automática "Pull", tipo dando paso al sistema DBR, el sistema de " manufactura sincronizada", en el marco de la teoría de las restricciones (TOC).
de
11.1.1 DBR
-
{Dnrm - Buffer- Rope)
La teoría de las restrlcciones y su derivación en el prpceso del psnsamiento (Thinking Process) como herramienta de mejora continua, e$ de aplicaciÓn extensíva. Esto es que, las restricciones existen tanto en los sistemas físicos, como en los sistemas de gestión, en las relaciones personales y a nivel de pol íticas empresariales.
Desde el punto de vista de la planificación de fábrica y, por tanto, del flujo de materiales en la manufactura, TOC se conjuga en la técnica llamada DBR drum, buffer rope - {tambor'reserya por seguridad'cuerda}'
fn
primer lugar, la mejora continua en el prCIctso fabril según TOC debe necesariamente pasar por las cinco etapas.de focalización. Esto converge en la identificación del cuello de botella en la planta, (equipos, personal, gestiÓn), para luego explotar, subordinar y elevar esta restriccién. En segundo lugar, el objetivo es "plan¡ficar adecuadamente el cuello de botella" (la restricción) de forma que exista un balance en elflujo de materiales y no en las capacidades: Los no'cuelto de botella deben planificarse en dependencia de las restricciones. Evocando la analogía de la cadena, todo tiempo perdido en elcuello de botella, se pierde en todo el sistema.
Por último, el resultado final debe ser una drástica disminución de inventarios en todo el proceso y con ellos los ciclos de producción. ; Qué se loqra al reducir los inventarios en proceso? Disminuir las horas aplicadas a materiale$ que no Eon de venta inmediala
114
1€
Gestión de Maleriales e Inventarios
Detectar los defectos a t¡empo, mientras se ejecuta el proceso, para ideJ'rtificar causas. Poder reaccionar a los cambios en el diseño del producto sin pérdidas. Disminuir los costos de producción por no tener que " apagar incendios" ni comprar equipos (síndrome de fin de mes). Adaptarse a Ia variación de la demanda y mejorar plazo de entrega. Disminuir los ciclos de producción y es stock ds terminados, porque: Los ciclos de producción son proporcionales a los productos en proceso.
Los inventarios de productos ter"minados son proporcionales a los ciclos de producción.
¿.Cg$o
!g
red_ucen los inventarios en
proceso?
-*1*
Utilizando la técnica DBR. sincronizando la producción de todos los procesos en función del cuello de botella, con las siguientes alternativas: Reestructurar el lay-out de modo que las operaciones cuello de botella { en la restricción) sean las primeras en el proceso y diseñar el resto, con capacidad ociosa, en elflujo posterior.
Si no son posibles estos cambios, implementar igualmente un sistema para "marcar el ritmo" al inicio del proceso que paute las órdenes de producción.
DRUM. El tambor es el ritmo. Usualmente es directamente la demanda comercial, y es el que debe seguir un cuello-de-botella, y a parlir de é1, el resto de los centros productivos. Esta cadencia del flujo de producción se inicia con la demanda planificada en el cuello de botella y éste, a su vez, se conecta con la operación inicial (que puede ser la compra) para pautar las operaciones que siguen hasta llegar al cuello de botella . Este es el sistema de información directo desde el cuello de botella hacia el proce$o inicial se denomina ROPE (cuerda). BUFFERS. $egún lo dicho, un cuello de botella no debe detenerse nunca, en especial por problemas en los procesos anteriores. Por lo tanto se deben establecer inventarios de " pulmón" frente al cuello de botella, que debe tener un análisis estricto de cantidades que consideren los setups de los procesos anteriores y la probabilidad de roturas ,etc. La idea es que exista sólo el mínimo necesario para que la restricción no se detenga a causa de procesos anteriores absorbiendo las fluctuaciones. La determinación de estas cantidades y las conexÍones de flujo se realizan con la técnica Kanban.
115
Gestión de Malerlales e lnventar¡os
.EQUILIBRAR EL FLUJO Y NO LA CAPACIDAD -Las operac¡CInes y procesos se ejecutan $olamente cuando los buffers están "vací0s". ,Si un recurso no tiene nada que haccr, que no haga nada. Si lo tiene, hacerlo lo más rápido posible. Sitiene varias tareas, hacer la que llegÓ primero. -Tiempo ganado en un NCB no tiene valor -Tiempo perdido en un CB es pérdida de todo el sistema
Se ilustra en forma esquemática esta concepción y la$ diferencias con otros s¡stemas:
116
Gestrón de Materiales o lnvenlarios
( ;
) 'operac¡'n
A.
orrr""
namiento
á Cantrcl dé Calidad
Si¡tema tradicional , Planificación d¿sds ls dsmanda co lodas las capacidades a partir de Op,
1
Fianificaclün Maestrs - MRF -( "push")
I Proveedor
j
I
l^
,/ \+,
ÁA'
LnO"Ao" E $istema
Jff . Planlficación desds
op. \
FlulaKanban-("Pull")
$istema OBR . Planific¡ción sincroni:ads desde la demands a part¡r de Op. 3, {C. Eotella}
4 4a I IT
\
l-Demanda-l
la demand* a partlr de Op" $
Flula Kanban - { *Pull") e pdrl¡r d6 Op. 3
/\
l\a/",/"\t ^l
/
Gestión de Mater¡alcs e lnventar¡os
En resumen, en el sistema DBR los inventarios se concentran frente a las restricciones con el fin de prevenir al sistema total de las detenciones. No hay razon para mantener inventarios en otro luEar porque atenta contra la meta de la empresa.
Si los no-cuelfo de botella no tienen érdenes por completarse los buffer, entonces quedan detenidos. Este punto es crucial para el desempeño correcto de DBR, y generalmente contrasta con la cultura de producción tradicional. Se compara en la siguiente tabla, extraída del libro "The race" de Goldratt-Cox, las pautas que guían la planificación tradicional y la planificación DSR:
LEAhI PRODUCTION- Manufaca¡a " magru "
y
flexible.
Los diferentes tipos de producción existentes, desde la manufactura artesanal, que produce una sola y única clase de producto en forma semi-manual, hasta la producción en masa con gran volumen del mismo producto, pueden ser objeto de análisis para aplicar, en mayor o menor medida, los conceptos que se han visto. Es probable que no sea posible utilizar todas las herramientas para cualquier tipo de manufactura, sin embargo, la tendencia de los últimos años en los métodos de fabricación hacen posible la incorporación de estas nuevas filosofías, Para comprenderlo, veamos como las dos concepciones de manufactura, JIT y DBR tienen, además del objetivo en los niveles de inventario, algunos elementos en ccmún que se deben destacar:
-
Uso de tecnologia sofisticada, de inversiÓn elevada Personal polifuncional y especializado Producción compleja Variedad de productos Lotes pequeños y customizados Alta rotación de inventarios Ciclos de producción cortos Relación P/D con tendencia a 1.
Todas estas características conforman la tendencia actual en los métodos de producción, que se pueden resumir en la expreuiÓn Lean Production, cuya traducción es " magra", en referencia a las pequeñas cantidades procesadas por vez.
Lean Production es el tipo de manufactura que permite en forma rápida y económica procesar pequeños lotes de artículos customizados. Otros términos utilizados son: manufactura ágil, flexible o custornización de volumen,.
118
